STRATEGII DE

MANAGEMENT N
MEDIUL HAOTICIST AL
AFACERILOR ACTUALE
tiina a cutat ntotdeauna ordinea ntr-un univers haotic, dominat de
fenomene imprevizibile i necontrolabile. Un sistem haotic este caracterizat
prin incontrolabilitatea i dezordinea sa,prin dependena de condiiile iniiale,
care determin mari modificri n starea sistemului,ca urmare a unei mici
schimbri neperiodice anterioare.
Cuvntul haos i se atribuie uneori i sensul de factor aleator.
Teoria haosului a aprut la sfritul anilor `60 i ii datoreaz numele
matematicianului James Yorke de la Universitatea Maryland.
Cuvntul chaos nu apare (deocamdat) n niciun dicionar al limbii
engleze, dar e un concept care va circula n aproximativ 30 de ri din
lumea ntreag. S-ar putea traduce ca haoticism un nou i necesar

instrument de management i marketing ce definete cadrul strategic

necesar supravieuirii unei crize economice. Sistemul Chaotics are ca scop
minimizarea vulnerabilitii i fructificarea oportunitilor pentru realizarea
unui salt gigantic n faa competitorilor, din care cei mai muli continu s se
agae de aceleai tactici: reduceri generale la toate categoriile de personal,
reduceri enorme de pre i diminuarea nemiloas a investiiilor n
marketing, n promovarea mrcilor i n dezvoltarea de produse noi.
STRATEGIA este, dintotdeauna, arta de a ctiga rzboiul. Ea se
aplic ntrepriderii n msura n care aceast lupt este mpotriva
concurenilor sau cnd supravieuirea sa este n pericol.
Strategia de management este definit ca fiind totalitatea eforturilor
managementului focalizate ctre dirijarea reaciei firmei la oportunitile,
schimbrile i dificultile din mediu n funcie de competena de care
dispune i resursele specifice acesteia.
Igor Ansoff este considerat printele managementului strategic,
acesta definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care
ghideaz comportamentul unui agent economic.
Orice strategie presupune ntreprinderea unor aciuni dintre cele mai
diverse. Dintre acestea, putem meniona: aciuni de rspuns la schimbarea
condiiilor domeniului de afaceri,aciuni ofensive pentru asigurarea unei
poziii competitive a firmei pe termen lung, aciuni defensive pentru
contracararea competitorilor autohtoni sau strini.
Prin strategia sa organizaional, o firm precizeaz ce domenii de
afaceri va aborda i cum vor fi distribuite resursele ei ntre aceste domenii.
Apoi, pentru fiecare domeniu de afaceri avut n vedere, firma stabilete
aciunile pe care intenioneaz s le ntreprind pentru a fi competitiv n
domeniu, adic elaborez o strategie concurenial la nivel de afaceri.
Agenii economici rezolv diferit sarcina formulrii strategice. Unii i
elaboreaz planurile strategice fr a se conforma unei proceduri
metodologice. n acest caz, o persoan sau un grup restrns efectueaz
opiunile strategice cheie. Avantajul acestei ci este acela c d
managerului o mai mare flexibilitate n ajustarea la schimbrile mediului.
Unii manageri cred c sunt strategi mai eficieni cnd sunt liberi s
acioneze nengrdii de o procedur de planificare strategic.
Cu toate acestea, tot mai multe firme recunosc utilitatea deosebit a
planificrii logice i cronologice de tip strategic. Exist patru modaliti de
formulare strategic: elaboararea de jos n sus, elaborarea de sus n jos,
elaborare interactiv i negociat, abordarea semiautonom.
Elaborarea de jos n sus. Iniiativele formulrii strategice sunt luat la
nivelul subunitilor i apoi urc prin structur petru aprobare i integrarea

cu strategiile elaborate n alte subuniti. Nivelul strategiei finale

unetestrategiile diferitelor subuniti. La nivelul acestora, strategia este
croit s urmeze circumstanele particulare cu dominanta centrat pe
consolidarea poziiei celei mai favorabile. Mai mult, un numr mare de
manageri din subunitile cunosc bine detaliile strategice i operaionale ale
firmei, de aceea participarea la formularea strategiei este mai curnd larg
dect ngust. Corporate managementul poate fi neoficial implicat n faza
elaborrii strategiei,exercitnd o influien de sus n jos aa cum a fost
strategia asamblat. Acest tip de management ateapt, adeseori, ca toate
subunitile s foloseasc aceeai documentaie standardizat pentru a
susine strategia i a o prezenta spre aprobare. Dezavantajul principal al
formulrii strategiei de jos n sus este acela c, ntruct startegia fiecrei
subuniti este specific, agregarea tuturor acestor strategii ntr-una de tip
corporatist poate s duc la un conglomerat lipsit de unitate i care nu se
potrivete cu resursele i obiectivele firmei ca ntreg.
Procesul formulrii strategiei de jos n sus tinde s fie ntreprins cu o
anumit regularitate. ntre fazele formulrii, managerii subunitilor sunt
concentrai, n principal, asupra sarcinilor de implementare a strategiei.
Elaborarea strategiei de sus n jos. Aceast metod se aplic la
agenii economici n care formularea strategiei este recunoscut ca fiind
domeniul managementului corporatist. Spre deosebire de prima metod,
numai o mic parte din managerii firmei sunt implicai direct n procesul
formulrii strategiei. Strategia este, astfel, o reflectare a
judeciimanageriatului superior despre cum este mai bine s se ating
obiectivele finale, orice conflict care poate aprea n subuniti fiind eliminat
la nivel central. Elaborarea de sus n jos duce la un plan strategic coerent
pentru manageriatul i obiectivele centrale. Strategia central este apoi
divizat n strategii i linii strategice pentru fiecare subunitate. Managerii
subunitilor i ai compartimentelor funcionale implementeaz prile lor
din planul strategic, ridicnd noi ntrebri i cernd aprobarea pentru a
modifica directivele centrale cnd este necesar.
Elaborarea interactiv i elaborat. Managerii diverselor neveluri
ierarhice formuleaz mpreun strategia ntreprinderii i strategia afacerii
cuinfluiene n amonte i n aval. Planul strategic nu este singurul produs al
managerilor. Mai curnd, procesul de formulare strategica este participativ
i negociativreflectnd legtura dintre obiectivele firmei i nivelul
cunotinelor managerilor cu privire la particularitile fiecrei afaceri.
Negocierea i deliberarea n timpul formulrii strategice sunt ndelungate,
dar acestea sunt compensate prin rapiditatea cu care se aprob i se
implementeaz strategia adoptat.

Procesul formulrii strategice implic scurte explozii de activitate n

fiecare subunitate pe msura ce managerii firmei au n vedere negocierea
succesiv a strategiei fiecrei subuniti. Practic, rolul manageriatului
superior nu const n reformularea obiectivelor strategice ale managerilor
subunitilor, ci de a da form modelelor strategice ale afacerilor
individulizate ntr-un protofoliu de strategii centrale care este compatibil cu
resursele obiectivele i direciile firmei, Orice conflicte care apar ntre
strategia firmei i strategia propus de subuniti sunt rezolvate prin
negociere.
Abordarea semiautonom. Aceast modalitate se distinge prin
activiti independente de formulare strategic, att la nivelul firmei, ct i
la nivelul afacerilor. n acest ultim caz, strategia este astfel formulat nct
s corespund condiiilor i obiectivelor particulare ale fiecrei subuniti.
La nivelul firmei, formularea si reevaluarea strategic sunt mai mult sau
mai puin continue, cu accentul pus pe identificarea unor noi direcii,
evaluarea apariiei ameninrilor i a oportunitilor, deciderea noilor afaceri
i prioritile ce se vor ataa afacerilor care vor rmne n portofoliul firmei.
Strategia firmei, o dat formulat, poate sau nu s fie introdus cu curaj i
pe nelesul tuturor ntr-un document numit plan strategic. Versiunile scrise,
chiar daca clarific i rezum elemente de strategie primar, pot s nu
conin, dintr-un motiv sau altul, un calcul complet la fiecare nivel i n
detaliu asupra a ceea ce este o strategie curent. Multe astecte ale
strategiei rmn ascunse n discuii , n gndurile neexprimate ale
strategilor i n consecinele aciunilor i deciziilor manageriale.
Din punct de vedere a unui manager general partea important din
planul strategic nu este ceea ce apare n documentaie sau ce poate fi
vzut de ceilali. Este ceea ce are n minte managerul general-planul su
mental, dialogul continuu cu el nsui, corelarea a ceea ce este pe hrtie cu
ceea ce a fost stabilit i ceea ce a fost deja executat, preciznd ajustrile
ce se impun n lumina noilor evenimente i circumstane.n toate cazurile,
este esenial ca firma actual s asigure o micare inovaional de mas,
benefic i motivant. Schimbrile strategice au mare importan de aceea
este important ca manageriatul firmei s comunice cu celelalte categorii de
salariai.
Dei exist o diversitate de strategii concureniale pe care le poate
promova o firm ntr-un domeniu de afaceri dat, pot fi puse n eviden trei
alternative strategice fundamentale: dominarea globala prin costuri,
diferenierea produsului sau serviciului i concentrarea asupra unui
segment de pia.

Dominarea global prin costuri este o strategie prin care firma i

propune s produc i s desfac produsele sau serviciile sale la costuri
mai mici dect cele ale concurenilor ei de pe ntrega pia. O astfel de
performan se poate realiza prin acordarea unei atenii deosebite
metodelor de producie,cheltuielilor indirecte, clienilor marginali.
Dominarea global prin costuri poate fi realizat i prin valorifiarea unor
avantaje pe care le deine deja firma fa de ceilali competitori. Acest tip de
strategie se aplic atunci cnd: preul este elementul principal al
competiiei, produsele sunt standardizate, exist puine ci de diversificare
a produselor.
Diferenierea produsului sau serviciului const n realizarea unui
astfel de produs sau serviciu care s fie perceput ca unic n domeniul de
afaceri respectiv. Exist multe aspecte prin care se poate diferenia un
produs sau un serviciu:imaginea de marc, calitatea deosebit a produsului
i altele. Adoptarea unei strategii de difereniere nu nseamn c va fi
neglijat problema costurilor, ci c firma va ncerca sa valorifice, n primul
rnd, avantajele ce decurg din difereniere.
Aceste avantaje sunt: 1.Datorit loialitii clienilor fa de marca
respectiv i a disponibilitii lor de a accepta preuri mai mari pentru
produsele cu aceeai marc , firma poate obine profituri mai mari.
2.Aceeai loialitatea clienilor i asigur firmei o poziie forte n faa
competitorilor, iar posibilitatea de a vinde la preuri mai mari i permite o
mai mare flexibilitate n relaiile cu furnizorii.
Stategia diferenierii este oportun atunci cnd se urmrete obinerea unei
superioriti tehnice concretizat n produse de calitate net superioara,
vndute la preuri mai mari sau pentru a se oferi clienilor mrfuri de o
valoare superioar cu acelai pre cu concurenii de pe pia.
Concetrarea asupra unui anumit segment de pia este o strategie
cese bazeaz pe ideea ca organizaia este capabil s deserveasc un
anumit segment al pieei mai bine dect ceilali competitori care au n
vedere ntreaga pia. Odat stabilit segmentul de pia asupra cruia se
vor concentra eforturile organizaiei, aciunile efective constau tot n
realizarea unei poziii dominante prin costuri sczute sau prin diferenierea
produsului. O astfel de strategie este eficient cnd: segmentul de pia
are o cretere potenial mare, segmentul de pia nu este crucial pentru
competitorii importani, vnztorii au o abilitate deosebit n acest segment.
Un rol important n conturarea strategiilor concureniale la nivel de afaceri
l are caracterul ofensiv sau defensiv al acestora. Din acest punct de
vedere pot exista strategii ofensive i strategii defensive.

Folosirea unor strategii ofensive in afacerile actuale permite obinerea

unor avantaje din puntul de vedere al competitivitii. Pentru a avea
succes, o strategie ofensiv trebuie s fie lansat la momentul oportun i
s aib o durat optim.Momentul lansrii unei strategii ofensive i durata
acesteia depine de o serie de factori cum ar fi: caracteristicile
competitorilor, tipul produselor sau serviciilor, caracteristicile strategiei
adoptate.
Orice strategie are trei etape a cror durat depinde de o serie de
particulariti.
Etapa I( lansarea strategiei) are o durat scurt de timp n afacerile
din sfera serviciilor n care echipamentul este mai redus, fiind mult mai
lung n ramurile care necesit capitaluri mari i tehnologie sofisticat i
unde trebuie s treac un numr de ani pentru a lansa noi tehnologii sau
pentru a construi noi linii de producie. Ideal pentru firm este ca durata
acestei etape s fie ct mai scurt.
Etapa aII-a(obinerea rezultatelor) are o durat mai mare n industria
farmaceutic, a construciilor de maini, n care patentele ofer avantaje
evidente i mult mai scurt n acele ramuri n care produsele pot fi uor
imitate de ctre concureni. Firma obine cu att mai multe avantaje, cu ct
aceast etapa este mai lung.
Etapa aIII-a(erodarea strategiei). Durata acestei etape depinde de
intensitatea ofensivei competitorilor i de capacitatea firmei de a schimba
strategia. Situaia firmei este cu att mai favorabil cu ct aceast perioad
este mai redus. Pentru a reduce efectele defavorabile n aceast etapa,
firma trebuie s fie pregtit, din timp, pentru a lansa n orice moment
strategia urmtoare.
n susinerea strategiilor ofensive, un rol esenial l are reclama,
firmele cheltuind importante sume pentru promovarea produselor i
serviciilor lor.
Atacul poziiilor tari, forte ale competitorilor, aceasta este o strategie
foarte important pentru o afacere. Promovarea unei astfel de strategii
presupune ca firma s mearg cot la cot cu firmele rivale, obinnd unele
avantaje strategice: pre pentru pre, model pentru model, tactica
promovrii pentru tactica promovrii. Obiectivul esenial al unei astefel de
strategii este de a ctiga partea de pia prin eliminarea punctelor tari,
favorabile ale concurenei.
Pentru a provoma o astfel de strategie, competitorul, la rndul su, trebui
s aib suficiente resurse i avantaje competitive. n plus, el trebuie s
reduc drastic costurile, s adauge produselor sale noi caracteristici, s

construiasc noi capaciti de producie n arii geografice care aparin pieti

competitorilor.
Strategia de fructificare a punctelor slabe ale competitorilor
presupune orientarea afacerilor firmei spre regiuni geografice n care rivalii
au o pia sczut sau exist un nivel czut al competiiei, spre segmente
de cumprtoricare au fost neglijate de competitori, spre domeniile sau
caracteristicile produselor crora rivalii nu le-au acordat suficient
importan, dei exist disponibilitatea clienilor de a plti un pre
suplimentar pentru astfel de faciliti, sau spre situaiile pentru care
competitorii au oferit condiii calitate /pre mai puin avantajoase. Vizarea
punctelor slabe ale concurenei are mai mari anse de reuit dect atacul
punctelor tari, ndeosebi atnci cnd o astfel de strategie se constituie intr+o
surpriz pentru competitor, care nu mai pate reaciona n timp util.
Iniierea unor ofensive de amploare presupune ntreprinderea unei
ntregi game de aciuni strategice, orientate n mai multe direcii, n scopul
de a nclina balana n favoarea organizaiei, sau pentru a-si proteja poziia
ctigat. n literatura de management este clasic,pentru o astfel de
strategie.
Strategiile defensive de management au drept scop protejarea
avantajelor competitive ale firmei. ntr-o pia competitiv, toate firmele
sunt supuse atacului concurenei din partea competitorilor. Atacul ofensiv
poate veni de la noile firme, dar, n egal msur i de la cele existente
deja, care doresc s-i mbuntesc poziia strategic pe pia.
Scopul strategiilor defensive pot viza, micorarea riscului de a fi
surprini de concuren, slbirea intensitii oricrui atac strategic i
determinarea competitorilor s renune la declanarea unei ofensive
strategice.
Tipuri de strategii defensive
a.

strategia ntoarcerii radicale

obiectiv: ntoarcerea organizatiei la punctul de

profitabilitate, prin reducerea costurilor

mijloace: eliminarea produselor nerentabile, vnzarea sau

concesionarea unor cladiri si utilaje, concedieri etc.

b.
strategia deposedarii partiale cedarea (vnzarea) unei parti din
avutia firmei, ca singura cale viabila de supravietuire (n acest moment);
firma se afla ntr-o situatie mult mai dificila dect cea analizata n
cazul strategiei de ntoarcere la punctul de profitabilitate; de data aceasta
nu mai sunt suficiente masurile amintite de scadere a costurilor;
firma trebuie obligatoriu sa renunte la unele spatii, utilaje,
echipamente, instalatii, drepturi de exclusivitate etc. - prin vnzarea
acestora va trebui sa obtina lichiditatile de care are absoluta nevoie n
acest moment pentru a putea supravietui;
este evident ca firma nu va mai avea puterea de altadata, dar
important este ca a reusit sa supravietuiasca unei situatii extrem de
nefavorabile;
acesta poate fi un nou nceput, dar cu o conditie esentiala: firma
trebuie serios curatata de tot ceea ce nseamna, n ultima instanta, o
proasta administrare: o schema organizatorica umflata si greoaie, cu

lucratori care nu stiu exact ce trebuie sa faca, cu relatii neclare ntre

compartimente si conducatori care nu-si pot motiva si coordona oamenii;
o politica paguboasa de pastrare n fabricatie si/sau vnzare a tot felul de
produse si servicii care abia se "trasc" pe piata; actiuni ineficiente de
marketing (daca existau si acestea...); o politica de a trece de pe o zi pe
alta si nici o idee de strategie;
- dac firma nu se schimba - tot sacrificiul a fost degeaba si sansele de
a avea un viitor sunt din ce n ce mai mici.
c. strategia lichidarii
- ntreaga firma este vnduta sau dizolvata - nu exista o alta solutie;
-firma se afla ntr-o situatie fr ieire
-are numeroase datorii pe care nu le poate achita pentru ca nu poate sau
nu are ce vinde
-nu-si poate continua activitatea pentru ca nu mai are cu ce plati materiile
prime, materialele, combustibilul, energia, oamenii de care este nevoie;
- nici o banca nu o mai crediteaza;
- nimeni nu este interesat de o asociere cu o firma aflata pe marginea
prapastiei;
- firma nu este, totusi, ntr-o situatie de insolvabilitate totala - prin vnzare
s-ar putea acoperi datoriile si ar mai ramne si ceva (putin, este adevarat)
pentru a putea ncepe, eventual, o alta afacere.
-lichidarea se poate face:

Principalele strategii de cretere sunt:concentrarea, integrarea

vertical i diversificarea.

Strategia concentrrii apare atunci cnd firma urmarete extinderea

volumului de activitate n domeniul de afceri curent. Exist trei posibiliti
de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare.
Prima posibilitate este dezvoltarea pieei, aceasta se realizeaz prin
ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone
geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia.
A doua posibilitate este dezvoltarea produsului care const n mbuntiri
calitative aduse produsului sau serviciului de bazsau adugarea unui
produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de
marketing existente.
A treia posibilitate este integrarea orizontal aceasta const n absorbirea
unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei
absorbante.
Strategia concentrrii are avantajul c permite firmei ce o
promoveaz s-i valorifice mai bine atuurile tehnologice i manageriale pe
care le are ntr-un anumit domeniu de afaceri. Principalul neajuns al acestui
tip de strategie const n faptul c, prin orientarea majoritii resurselor ntrun singur domeniu de afaceri, firma poate avea greuti semnificative n
cazul apariiei unor schimbri neateptate.
Strategia integrrii verticale const n extinderea operaiunilor unei
firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii
saub clienii firmei. Prin ptrunderea n domenii de afaceri furnizoare, se
realizeaz o integrare n amonte. Deplasarea afacerilor i n domenii
valorificate de clienii produselor sau serviciilor curente ale organizaiei
constituie integrarea n aval. Principala raiune pentru care o firm este
tentat s promoveze o strategie de integrare vertical este creterea
profitailitii activitii ei de ansamblul. Printr-o strategie de integrare n
amonte, firma poate obine o cretere a calitii a materiilor prime i o
reducere a costurilor acestora. Printr-o aciune de integrare n aval, firma
i poate spori n mod direct profiturile realizate sau poate urmri o cretere
a calitii produsului final oferit consumatorului.
Promovarea unei strategii de integrare vertical presupune, de multe
ori, un angajament financiar substanial din partea firmei, precum i
existena unor competene manageriale n domeniile adiacente. De aceea,
numai puine firme reuesc s urmeze cu succes o astfel de strategie.
Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti n domenii
de afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de afacericurent al
firmei.Atunci cnd diversificarea se realizeaz prin ptrunderea n domenii
de afaceri diferite de cel curent, dar oarecum nrudite avem de a face cu o
diversificare concetric. Lansarea companiei Coca Cola n producia de suc

concentrat de portocale, prin achiziionarea companiei Minute Maid, este

un exemplu de diversificare bazat pe un produs nrudit. Ptrunderea unei
firme productoare de bere n domeniul reelelor snack foods ar putea fi
un exemplu de diversificare bazat pe piee nrudite.
Dac diversificarea se realizeaz prin intrarea n domenii de afaceri
complet diferite i fr nici o legtur domeniul curent al firmei, este vorba
de o diversificare prin conglomerare. O astfel de strategie a avut n vedere
firma Coca Cola n momentul achiziionrii studiourilorde producie
cinematografice Columbia Pictures Industries.
Principala raiune de a fi a strategiilor de diversificare o constituie
necesitatea distribuirii riscurilor,astfel nct o firm s nu fie dependent de
un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci cnd acel domeniu se
bazeaz pe piee saturate sau n declin. Un alt motiv esenial de promovare
a unor strategii de cretere prin diversificare l constituie sperana obinerii
unor profituri mai mari i mai stabile.
Modalitile practice de realizare a strategiilor de cretere sunt:
Creterea intern const n dezvoltarea produselor i a pieelor unor firme
prin eforturi interne. Ea este mai lent i n general, mai puin riscant,
ntruct este modular i poate fi ntrerupt oricnd.
Creterea extern se realizeaz prin achiziii sau fuzionri. Dac o
organizaie cumpr activele unei alte firme, atunci are loc o achiziie. Dac
dou sau mai multe firme i unesc capitalurile pentru a forma o organizaie
nou, atunci vorbim de o fuzionare.
O form mixt de cretere, att intern, ct i extern, o constituie firma
mixt. Aceasta apare atunci cnd dou sau mai multe firme contribuie cu
capital financiar , tehnologie i cunotine manageriale la realizarea unei
noi firme, n care au interese comune.
Strategia stabilitii este promovat de firm atunci cnd aceasta este
satsfcut de sutuaia curent i dorete s pstreze status quo-ul.
Adoptnd o astfel de strategie, firma face puine schimbri n ceea ce
privete produsele i pieele.Strategia stabilitii poate fi aplicat att pe
termen scurt,ct i pe termen lung. Pe termen scurt, strategia este folosit
de toate tipurile de firme,n alternan cu alte strategii. Pe termen
lung,strategia stabilitii este promovat ndeosebi de firme mici ,
proprietate individual i de ctre unele companii mai mari, care opereaz
n domenii de afaceri aflate n stadiul de maturitate.
Strategia de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a
volumului operaiilor unei firme,n scopul redresrii unei tendine negative
sau pentru rezolvarea unei situaii critice n care se afl firma.Exist mai
multe strategii de descretere posibile:

Strategia reducerii pariale a volumului de activitate urmrete creterea

eficienei activitii rmase prin renunarea la realizarea unor produse mai
puin rentabile , concedierea unei pri din personal.
O alta strategie de managemnt a afacerilor actuale mai este i
strategia lichidrii , aceasta presupune vnzarea sau dizolvarea ntregii
firme. Decizia de lichidare poate fi aleas n mod deliberat sau poate fi
impus de mprejurri. Vnzarea unei firme poate surveni atunci cnd
proprietarii ei au o viziune pesimist asupra viitorului firmei sau doresc s
obin rapid contravaloarea activelor firmei. Dac vnzarea este impus,
aceasta se ntmpl de cele mai multe ori datorit situaiei financiare
precare n care a ajuns firma. n aceste condiii firma se soldeaz, de cele
mai multe ori cu pierderi.
Dizolvarea unei firme poate costitui o strategie atunci cnd
proprietarii ei au o viziune pesimist asupra viitorului ei, ndeosebi datorit
faptului c produsele i serviciile pe care le ofer nu mai sunt cerute pe
pia.
Strategia captivitii este adoptat de o firm independent atunci
cnd aceasta renun la dreptul ei de decizie ntr-o serie de domeni, cum
ar fi vnzrile,marketingul, n favoarea unei alte firme, n schimbul garaniei
c aceasta i va cumpra produsele sau serviciile realizate la preuri
avantajoase pentru firma captiv.Strategia captivitii este promovat de
obicei de firme mici i mijocii, care execut produse i servicii pentru firme
mai mari.
Strategiile combinate sunt utilizate de ctre o firm atunci cnd
aceasta folosete n mod simultan strategii diferite.

BIBLIOGRAFIE:
- MANAGEMENTUL FIRMEI
-STRATEGII DE MANGEMENT
-http://www.scritub.com/management/MANAGEMENTSTRATEGII2341222512.php