UNITATEA 3

MOTIVAIA

CUPRINS
Obiective.

Cunotine preliminarii...

Resurse necesare i recomandri de studiu

Durata medie de parcurgere a unitii de studiu.

3. Motivaia.........................................................................................................

3.1 Locul i rolul motivaiei n dinamica resurselor umane ..............................

3. 2 Factori motivatori....................................................

3.3. Teorii psiho-organizaionale privind motivarea .

3.4. Motivarea angajailor factor condiionant al performanei

22

organizaionale ..................................................................................................
Rezumat..

34

Cuvinte cheie..

34

Teste de autoevaluare.

34

Concluzii.

35

Obiective
La sfritul acestei prelegeri, studentul va putea :
-

s defineasc motivaia;

s enumere factorii motivatori;

s enumere i s descrie teoriile psiho-organizaionale privind motivarea;

s defineasc performana. .

Cunotine preliminarii
Cunotinele n domeniul psihologiei generale, sociologiei, psihologiei
sociale.
.

Resurse necesare i recomandri de studiu.

Resurse bibliografice obligatorii:

Craiovan, M. P. Psihologia muncii i a resurselor umane, Ed.

Renaissance, Bucureti, 2008;

Cristea, D. Tratat de psihologie social, Ed. Pro Transilvania,

Bucureti, 2001;

Holban, I. Probleme de psihologia muncii, Ed. tiinific, Bucureti,

1970.

Durata medie de parcurgere a unitii de studiu

Este de patru ore.

Exist dou activiti fundamentale care formeaz un suport al existenei

organizaiilor: comunicarea i motivarea. Fr acestea organizaia s-ar autodistruge.
3.1.Locul i rolul motivaiei n dinamica resurselor umane
Prin motivaie nelegem suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul spre un scop care, o dat atins, conduce spre satisfacerea unei anumite
necesiti.
Precizri:

Condiiile interne care au un rol principal n motivare nu pot fi observate i nu pot fi

izolate cnd se analizeaz un comportament. Se poate spune c se analizeaz
rezultatul motivrii i nu motivarea n sine. De exemplu, nu surprindem trebuina de
securitate, ci nevoia fiecrui om de a fi acceptat.

Rezultatul motivrii este ntotdeauna aciunea. Oamenii rspund la nevoile lor

interne prin activiti care vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred
generatoare de satisfacii. De aici vine ideea c n spatele oricrei aciuni umane
exist o motivaie.

Motivaia este un factor important n determinarea comportamentului, dar nu este

singurul. Mai exist i influene de natura biologic (instinctual), de natur social,
cultural, organizaional. ntr-un comportament nu exist doar motivaie, ci i alte
determinri. Pentru a se identifica substratul psihologic al unui comportament, n
plan teoretic, se pun ntrebri de genul: Cum poi s-i determini pe oameni s fac
ceea ce doreti? De ce A muncete mai mult ca B n aceleai condiii de via i
munc? Astfel de ntrebri apar frecvent, iar unii specialiti se orienteaz direct spre
aciunile motivaiei ca fiind singurul izvor al tuturor conduitelor umane.
Ali specialiti, mai ales cei contemporani, arat faptul c motivaia nu este

autonom, ci ea interrelaioneaz cu multe alte variabile: personalitatea, experiena,

influenele grupului, comportamentele parentale sau condiiile sociale. Acest ultim punct
de vedere este cel mai realist. Argument:
3

Exemplu: Un angajat vrea s promoveze i va ncerca s obin performane n

domeniu. Alt angajat dorete i el s promoveze, dar pentru aceasta ncearc s-i
perie eful. Un alt angajat dorete promovarea, dar pentru a reui va fi mai reinut n
aciuni, pentru a nu se discredita.
Din acest exemplu, rezulta c o aciune, un obiectiv se poate duce la ndeplinire
prin mai multe modaliti. nseamn c aceeai motivaie merge n interrelaionare cu
alte variabile.
Motivaia nu are o aciune pur, ci utilizeaz alte componente pentru a reui s-i
duc la capt menirea. Ea nu se poate despri de afectivitate, nu este o energie
inepuizabil. Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau din voin, din interese,
aptitudini sau atitudini. Nu exist motivaie pur, ci motivaie i nc ceva!
Fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul motivaiei. Acesta este
factorul psihologic care determin activarea performanei i a eficienei. Motivarea n
resurse umane nseamn a motiva oamenii n activitatea lor. Nu nseamn n primul
rnd a-i rsplti bnete, ci a mbunti reprezentrile mentale/sociale cu privire la
munc, la organizaia n care ea se desfoar i la produsele obinute prin respectiva
activitate.
Serge Moscovici afirma c a motiva nseamn a reconstrui unele reprezentri
sociale legate de un tip de activitate, o profesie, o tradiie profesional, o firm, un
produs sau denumirea acelui produs.
Exemple: mineritul n Romnia anilor 80 fa de anul 2000; Coca-Cola la
Moscova n anii 70 fa de anul 2000.
Acionarea asupra reprezentrilor i memoriei sociale duce la recompense mai mari
dect cele prin bani sau alte servicii. Reprezentrile sociale sunt construcii colective i
nu individuale. Oamenii triesc ntr-o lume n care construiesc un imaginar individual i
unul colectiv, al grupului. Aceast construcie ine cont de enculturaie, istorie, condiii
reale de via. A restructura condiia unei reprezentri sociale presupune timp i
strategie.

Exemplu: n anii 70, industria de automobile din America era ntr-un impas; s-a
apelat la investitori japonezi, dar muncitorii americani din fabricile respective nu voiau
s lucreze pentru fotii lor dumani att de aprigi din al doilea rzboi mondial.
Analizndu-se fenomenul motivaiei, s-au descoperit dou surse de alimentare:
una subiectiv i una obiectiv.
Sursa subiectiv folosete ca element motivator efectul recompenselor nepecuniare. Se evideniaz ase nevoi psihologice care l determin pe om s munceasc:
1. Nevoia de a nva prin munc; se manifest nc din copilria mic, cnd copilul
cucerete lumea prin joc. Jocul este o munc cu un scop bine definit. De exemplu,
nvarea mersului are ca scop ctigarea independenei. Jocul de tip Lego este,
pentru copil, o munc de construcie care ulterior i va folosi n experiene de via.
2. Nevoia de a lua decizii i a avea iniiativ. Aceast nevoie i face apariia o dat cu
prima criz de identitate, n jurul vrstei de 2-4 ani (se mai numete i etapa
negativismului), cnd copilului trebuie s-i fie recunoscut personalitatea. Aceast
nevoie se accentueaz o dat cu depirea pubertii.
3. Nevoia de contact i recunoatere social. Omul este predispus s se integreze n
activiti profesionale pentru a ctiga acest prestigiu (recunoaterea social).
4. Nevoia siguranei viitorului. Aceast nevoie putem spune c ndeamn omul s
desfoare o activitate constant. Exist tendina de a face tot posibilul pentru a evita
teama de necunoscut. Sigurana viitorului aduce un echilibru puternic; pierderea ei
duce la anxietate i frustrare.
5. Nevoia de dezvoltare realizat prin implicarea n diferite activiti.
6. Nevoia de ntrajutorare a semenilor; o prim expresie fundamental este relaia
prini copii. Exist oameni care merg la munc pentru a-i ntrajutora semenii, n
special familia. Fr aceast nevoie evoluia speciei ar fi afectat.
Sursa obiectiv utilizeaz ca element motivator efectul inegalitii n
recompensarea muncii. S-a constatat c repartiia inegal a veniturilor are un efect de
motivare. Diferenierea recompenselor bneti se realizeaz n funcie de eficacitate,
calificare i reuit. Aceast inegalitate a recompenselor trebuie realizat n spiritul
echitii. Pe lng recompensele bneti, se utilizeaz i recompensele tip confort
5

3.2.Factorii motivatori
S-a constatat c omul poate fi motivat doar dac i se cunoate varietatea
necesitilor personale i i se acord posibilitatea satisfacerii lor. n planul resurselor
umane, acest lucru trebuie corelat cu ndeplinirea obiectivelor organizaiei. S-a ajuns la o
serie de factori motivatori pe care psihologul i poate utiliza fr nici o restricie de ordin
economic, financiar sau legislativ:

Aprecierea necondiionat a reuitei. Se constat c aprecierea reuitei favorizeaz

apariia unui lan de satisfaceri viitoare. Aceast apreciere necondiionat trebuie s
vin de la o persoan important din jurul fiecruia: efi direci, oameni cu statut
social recunoscut, dar i membri ai familiei.

Stabilirea de obiective care s incite concurena (loial) n condiii identice i cu

mijloace identice pentru toi membrii.

ncurajarea iniiativei i a noului. De acest factor se sperie managerii, deoarece

consider c se pun pe ei nii in pericol.

Mrirea libertii n luarea deciziilor, asigurarea cadrului n care individul s poat

lua propriile decizii; ignorarea acestui element are efect negativ asupra identitii de
sine a omului.

Mrirea autonomiei funcionale a fiecrui membru din organizaie, astfel nct acesta
s nu se simt dependent de ceilali i s-i fie recunoscut propria activitate.

Stabilirea unui climat creativ n echip sub preceptul nimic nu este imposibil.
Omul nu se mai simte ncarcerat, i poate pune la lucru propriile capaciti creative.

Informarea permanent asupra situaiei financiare i aportul fiecruia la aceasta stare.

Sub pretextul confidenialitii, oamenii din organizaie nu cunosc adevrata situaie
financiar. Necunoaterea perspectivelor de viitor ale organizaiei constituie un
factor demotivator.

Achiziionarea permanent de talente i inteligene noi. Organizaia trebuie s fie

elastic, s aduc talente i inteligene noi pentru a crete gradul de competiie din
organizaie.

Un studiu efectuat n perioada 1999-2000 asupra unui numr de organizaii din

Bucureti i Iai a evideniat c trei factori sunt nesatisfctor cunoscui i exploatai n
dinamica resurselor umane din Romnia:
1. Reuita: s-a constatat c reuita n activitatea profesional este recompensat i
utilizat pentru creterea motivaiei n 9% din cazuri. Aprecierea reuitei individuale sau
grupale este cel mai eficient factor motivator. Aprecierea reuitei trebuie s se bazeze pe
justee, respectul fa de toi membrii organizaiei, pe criteriile i valorile democraiei.
Cnd nu se ntmpl aceasta, oamenii nu se vor implica n realizarea reuitei. n genere,
managerii care au fost chestionai de ce nu apreciaz just reuita au rspuns: Nu
consider c este o reuit; aa trebuie s-i fac treaba orice angajat.
2. Comunicarea la locul de munc: existena unei comunicri ample, deschise
permite destinderea atmosferei de munc. Acest gen de comunicare este ntreinut de
urmtoarele elemente:

atitudinea conductorilor;

exemplul pe care acetia l dau;

respectul existent ntre niveluri ierarhice diferite;

arta de a comunica a specialitilor.

Din acest studiu s-au desprins urmtoarele: comunicarea pe vertical este

inexistent; comunicarea pe orizontal este ceva mai bun, dar i aceasta este haotic,
necoordonat, exprimnd nevoia oamenilor de a-i face mai blnd mediul ostil de
munc. Mai concret, nici una dintre organizaii nu a avut un specialist care s poat face
o diagram a dinamicii comunicrii.
3. Achiziia de inteligen i talent: acest element, pe lng faptul c are un rol
motivator, este i un capital de dezvoltare al oricrei organizaii. S-a constatat c
inteligena i talentul nici mcar nu sunt diagnosticate ca elemente de luat n calcul la
angajare. S-a constatat chiar o lips de cultur organizaional, managerii nelegnd prin
talent aptitudini artistice iar inteligena fiind confundat cu experiena.

3.3.Teorii psiho-organizaionale privind motivarea

Provenind din punct de vedere etimologic din latinescul movere, care
nseamn micare sau a pune n micare, motivaia este considerat un concept i un
factor deosebit de important al succesului organizaiilor.
Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, autorii lucrrii Management, prezint dou
abordri ale motivrii: motivarea n sens restrns i motivarea n sens larg.
n viziunea acestor autori, motivarea n sens restrns const n corelarea
necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea
obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n
cadrul organizaiei.
Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se
determin stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de
funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor
acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.
n context organizaional, motivaia reprezint un factor condiionant al
performanelor fiecrui component al organizaiei, resortul care l mpinge s acioneze
ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia, care i anim i i determin
comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii i determin
subordonaii s realizeze performane ct mai bune, dndu-le temeiuri s acioneze n
acest sens.
Motivaia n munc implic un comportament al angajailor caracterizat prin
intensitate, orientare i persisten n ndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu
depinde numai de individ sau de contextul n care lucreaz, ci reprezint o interaciune
ntre personalitatea individului i mediul de lucru.
Motivaia poate fi definit ca procesul care activeaz, orienteaz i menine
comportamentul angajailor spre atingerea unui scop, n funcie de anumite nevoi
i aspiraii.

Este vorba de o for care i determin, canalizeaz i susine aciunile unui individ.
Dar pentru a pune salariaii n micare n cadrul unei organizaii, orice responsabil
trebuie, mai nti, s neleag ce i anim. Oamenii pot s reacioneze la stimuli
interni (satisfacia i recunoaterea pe care le-o provoac munca desfurat) sau la
stimuli externi (salariul i alte recompense). Atunci cnd un manager tie s motiveze
oamenii, nseamn c el tie s le ndeplineasc cerinele i s le orienteze eforturile i
conduita spre realizarea unor obiective alese.
Abordrile n nelegerea i explicarea motivaiei sunt diferite pentru c muli
teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat
motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile
socio-economice i politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate
fi considerat cea mai corect i cuprinztoare. Fiecare i aduce contribuia la
nelegerea comportamentului uman i are limitele ei.
Datorit diversitii lor, specialitii au clasificat teoriile motivaionale n funcie de
mai multe criterii. Una dintre cele mai moderne i utile clasificri n nelegerea
comportamentului organizaional este prezentat n tabelul de mai jos:

Nr.
crt.
1

Teorii

Promotori

Principii fundamentale

Teorii axate pe coninut

(vizeaz factorii care
incit sau iniiaz
comportamentul motivat)
Teoria
nevoilor

ierarhizrii
Abraham H.

Oamenii caut permanent s

Maslow

i satisfac anumite nevoi,

care se manifest dup o
anumit ordine a importanei

lor.
Teoria celor dou tipuri
de factori

Frederick

Salariaii sunt influenai de

Herzberg

dou categorii de factori, unii

determinnd insatisfacie
(factori de igien), iar alii
satisfacie (factori de
motivaie).

Clayton

Angajaii acioneaz sub

Alderfer

impulsul cerinelor legate de

respect, al cerinelor legate de
apartenen i al cerinelor de
cretere.
Indivizii sunt motivai prin

David C.

mplinire, afiliere i putere.

McClelland

Trebuie modificate

Richard

caracteristicile unui loc de

Mackman, Greg

munc pentru a-l face mai

Oldham

stimulator i mai plin de

semnificaie.

Teorii axate pe proces

(vizeaz factorii care
direcioneaz
comportamentul)

Teoria
scontat

rezultatului

Victor Vroom,

Salariaii sunt motivai prin

Lyman Porter,

recompensa pe care ateapt s

Edward Lawler

o obin oferind un randament

mai bun; accentul este pus pe

10

reaciile sau rezultatele

J. Stacey

scontate.

Adams

Angajaii se compar cu alii

n ceea ce privete eforturile

Teoria echitii

lor i ceea ce obin, pentru a se

asigura c sunt tratai de o
manier just i echitabil.

Teorii axate pe ntrire

(vizeaz factorii care
determin repetarea unui
comportament)
B. F. Skinner
Teoria ntririi
(reinforcement)

ntrirea (pozitiv sau

negativ) condiioneaz
comportamentul.

Schema 4 Clasificarea teoriilor motivaionale

Teoria ierarhizrii nevoilor

Ierarhizarea nevoilor, teorie lansat de A. Maslow n cursul anului 1954, a oferit
elemente interesante i operabile n domeniul motivrii salariailor. Pentru acest
autor, nevoile unui individ sunt ierarhizate ntr-o piramid, astfel:
a) nevoi fiziologice (foame, odihn, sete, cldur, adpost etc.);
n cadrul unei organizaii, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existena unui
salariu, a condiiilor bune de munc, a unei cantine n incint, a aerului
condiionat etc.
b) nevoi de siguran (securitate personal, absena temerilor);
11

Aceast categorie de nevoi implic la nivelul managementului, o atenie

deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru creterea salariilor n
funcie de inflaie, pentru sigurana existenei unei pensii .a.
c) nevoi sociale (apartenena la grup);
La locul de munc, aceste nevoi de afiliere, de prietenie de apartenen se
transform n dorina de a stabili relaii cu ceilali angajai, de a crea legturi
puternice cu echipa de munc, de a avea un manager competent ce
supravegheaz activitatea etc.
d) nevoi de stim (recunoatere social);
Aceste nevoi vizeaz dorina fiecrui individ de a fi respectat de ceilali, de a i se
recunoate prestigiul i realizrile.
e) nevoi de mplinire personal (valorificarea potenialului propriu);
Aceast ultim categorie cuprinde nevoile de perfecionare a talentelor de creaie
i achiziii profesionale deosebite, manifestate n cadrul organizaiei prin realizri
excepionale n munc, creativitate, perfeciune.
Cele dou principii care stau la baza teoriei lui A. Maslow sunt:
-

principiul regresiei, n conformitate cu care o necesitate satisfcut reprezint o

nevoie care nu mai motiveaz;

principiul progresiei, n conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se

activeaz dect o dat ce nevoile de nivel inferior au fost satisfcute, cel puin
parial.
Cercetrile au artat c pe msur ce individul promoveaz n ierarhie, necesitile de
ordin superior au tendina s devin din ce n ce mai importante. Nevoile difer i n
funcie de stadiul carierei, de mrimea organizaiei, de situarea geografic.
Piramida lui A. Maslow este aplicabil tuturor aspectelor vieii; ea este relevant
ndeosebi la locul de muc, deoarece oamenii au nevoie, pe lng bani i alte
recompense, de respect, de interaciuni, de recunoatere. Cu ct individul este mai
ambiios i mai mulumit, cu att mai mare va fi contribuia pe care i-o va aduce la
dezvoltarea organizaiei.
12

Dincolo de limitele ei, utilitatea acestei teorii pentru activitatea organizaiei nu poate
fi pus la ndoial. Astfel, construirea mediului i desfurarea proceselor
organizaionale ar trebui s rspund nevoilor reale i exprimate ale membrilor
organizaiei, pornind chiar de la cele fiziologice, trecnd prin asigurarea securitii
fizice i psihice, pn la facilitarea integrrii lor n grupuri sociale adecvate, oferindule respect, recunoatere, i, mai ales, posibiliti de autorealizare.

Teoria celor doi factori

Teoria celor doi factori a fost definitivat de ctre F. Herzberg i expus pe larg n
lucrarea The Motivation of Work. Analiznd nivelul de efort depus de diferite
persoane n procesul muncii, autorul a ajuns la urmtoarele concluzii:
o n general, oamenii depun n procesul muncii, cam 75% din capacitatea lor total
de efort;
o exist factori, numii de F. Herzberg igienici sau de ntreinere, care
contribuie la meninerea acestui nivel mediu de efort, a cror prezen (sau
absen) produce mai ales insatisfacie;
o exist, n general, ali factori numii de ctre F. Herzberg motivatori, care
determin depirea acestui nivel de efort, a cror prezen (sau absen) produce
mai ales satisfacie.
Prin urmare, F. Herzberg a constatat c exist dou categorii de factori (de unde
i denumirea teoriei), care produc insatisfacie i respectiv, satisfacie.
Factorii extrinseci (de insatisfacie sau de igien), cum sunt: salariul, politicile
practicate n organizaie, condiiile de munc, autonomia i controlul, securitatea
postului, relaiile interpersonale, provin din contextul organizaional i reprezint, n
concepia autorului, condiii indispensabile ale motivrii i implicrii personalului.
Dac ntreprinderea nu rspunde unor astfel de cerine, apare insatisfacia, iar dac
rspunsul este pozitiv, efectul nu genereaz neaprat motivaie.
Factorii intrinseci (de satisfacie) sunt legai de experiena individual i de
relaia cu mediul muncii: recunoaterea de ctre ceilali, responsabilitatea pentru
13

munca proprie i munca altora, avansarea, mplinirea personal. Motivaia individual

este legat strict de ndeplinirea acestor factori.
Ce nseamn aceast teorie pentru managementul resurselor umane? Pentru a
obine de la angajai un efort constant i de bun calitate, precum i performane
deosebite, trebuie, n primul rnd, nlturai factorii care produc insatisfacie, prin
crearea unui mediu organizaional propice, care s includ i relaii corespunztoare
cu colegii, managerii i celelalte persoane implicate. Numai dup aceea, managerul
poate spera la o cretere a efortului depus (deci, i a performanelor), intervenind cu
factori motivatori - cei care inspir dorina de autorealizare i totodat cei pe care
managerii ar trebui s-i asigure pentru a dispune de un personal mulumit. Capacitatea
de autorealizare este direct afectat de caracterul plcut al activitii i
responsabilitilor deinute. Cu ct responsabilitatea este mai mare, cu att crete i
satisfacia oferit de avansarea n ierarhie. Motivatorii au la baz dezvoltarea
personal i mplinirea de sine. Motivaia angajailor poate fi ntrit mrind gradul
de responsabilitate al acestora i mbogindu-le activitatea.
Cunoscute i sub numele de teorii substanialiste, teoria lui A. Maslow i cea a
lui F. Herzberg au avut consecine practice deosebite. Ele au permis structurarea
politicilor de retribuire i au oferit o baz unei noi abordri, cum ar fi managementul
participativ. Aceleai teorii au meritul de a fi identificat terenul pe care se dezvolt
comportamentele personalului.

Teoria ERG
Clayton Alderfer a propus (1972) o teorie similar cu cea a lui A. Maslow, dar
care mparte nevoile n trei categorii: de existen, de relaii i de dezvoltare, de unde
provine i denumirea teoriei: teoria existenei, nrudirii i creterii (eng. Existence
needs, Relatedness needs and Growth needs - ERG). C. Alderfer a simplificat ierarhia
nevoilor i a aplicat-o la procesul de munc.
-

Nevoi existeniale sau materiale sunt satisfcute prin hran, aer, condiii de
munc, plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Acest tip de nevoi trebuie
satisfcut nainte de a se trece la nevoile relaionale.
14

Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, prietenii, colegii, efii,

subordonaii. Satisfacerea acestor nevoi depinde de raportul cu ceilali: fie de tip
ostil, fie de tip amical.

Nevoile de mplinire se exprim prin ncercarea individului de a gsi oportuniti

n vederea dezvoltrii propriei persoane printr-un aport creativ sau productiv n
munc. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a
capacitilor i talentelor personale.

Teoria ERG promoveaz principiul satisfacerii progresive, similar ierarhiei lui A.

Maslow, ce presupune c satisfacerea unui anumit nivel al nevoilor permite
ndreptarea ateniei individului spre nevoile aflate pe nivelul imediat urmtor. Teoria
ERG difer de teoria lui A. Maslow prin prisma a trei elemente principale: a) un
individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multe nevoi (salariu,
locuin, afilierea la un grup etc.); b) teoria ERG este mai flexibil deoarece accept
faptul c anumite nevoi individuale pot fi ierarhizate n mod diferit; c) teoria ERG se
bazeaz pe principiul regresiei datorat frustrrii (dac satisfacerea unei nevoi de
nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi
de nivel inferior).
n context organizaional, teoria ERG ofer o sugestie important managerilor. Astfel,
dac nevoia de promovare a unui angajat nu poate fi satisfcut din raiuni obiective,
managerul trebuie s orienteze interesul salariatului ctre satisfacerea altor nevoi
(nevoi de existen sau de relaionare).

Teoria nevoilor dobndite

Conform autorului acestei teorii, David McClelland (1965), nevoile sunt caracteristici
relativ stabile ale personalitii pe care individul le dobndete, prin nvare, foarte
devreme n contact cu mediul socio-cultural. Studiile lui vizeaz mai ales
consecinele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de
vedere, sunt nevoile de mplinire, de afiliere i de putere.

15

Nevoia de mplinire/realizare exprimat prin dorina de a realiza ceva sau de a

atinge un obiectiv complex, de a depi un standard de excelen. Oamenii care au o
puternic nevoie de mplinire:

prefer situaiile n care i pot asuma responsabiliti personale n privina

sarcinilor sau obiectivelor ce trebuie atinse;

i stabilesc obiective de dificultate medie, care le permit s i asume riscuri

calculate;

prefer sarcinile care furnizeaz un feedback imediat asupra rezultatelor.

Indivizii cu nevoie de realizare gsesc, n membrii organizaiei din care fac parte,
parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre succese, tind
spre situaii noi, care implic riscul i inovarea, caut s-i amelioreze performanele
i s le depeasc pe ale altora. Sunt mai puin indicai pentru funcii de conducere,
pentru c nu sunt dispui s delege i nu au un feedback imediat asupra rezultatelor.
Nevoia de afiliere semnific dorina de a ntreine relaii personale amicale,
clduroase cu ceilali. Oamenii cu nevoie de afiliere au dorina:

de a fi respectai;

de a fi acceptai de un grup social;

de a fi plcui de cei din jur.

Persoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i

satisfacii pe baza lor; ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact
frecvent cu colegii. Sunt comunicativi, se integreaz repede n grupuri, prefer s
evite conflictele, competiia. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte
personale, cum ar fi cele din activitatea social sau nvmnt.
Nevoia de putere reflect dorina de a ine totul sub control, de a fi responsabil,
de a supraveghea comportamentul celorlali. Sursele de putere sunt:

capacitatea de a recompensa;

capacitatea de a constrnge;

puterea legitim asociat statutului social sau profesional;

competena profesional;
16

puterea de tip sindical (bazat pe conformitatea cu cerinele maselor).

Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organizaie poziia
cea mai nalt i mai autoritar. Unii indivizi manifest o mare nevoie de putere
personal, vor s-i domine pe ceilali pentru a-i demonstra capacitatea de exercitare a
puterii i ateap ca ceilali s le fie loiali ntr-o msur mai mare dect sunt
organizaiei, pe cnd alii au nevoie de putere social, se concentreaz asupra muncii
n colectiv i asupra scopurilor organizaiei, fiind gata s i sacrifice propriile
interese pentru cele ale organizaiei.
D. McClelland a analizat, de asemenea, influena celor trei nevoi asupra eficienei
manageriale. Profilul unui manager de succes trebuie s includ, n opinia autorului:
un nivel mediu al nevoii de putere social, un nivel moderat al nevoii de realizare i
un nivel minim al nevoii de afiliere.

Teoria performanelor ateptate

Teoria performanelor ateptate, elaborat de Victor Vroom n 1964, combin, n
explicarea motivaiei, factorii individuali cu factorii organizaionali. Autorul susine c
angajatul este motivat n urma unor calcule pe care le face asupra probabilitii de a
obine ceea ce dorete. Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de
un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) i factori
organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performane etc.).
Motivaia salariailor depinde de urmtoarele trei elemente:
ateptarea exprim credina angajatului c un anumit nivel de efort va conduce
la un anumit nivel de randament; n majoritatea cazurilor, el vede o legtur ntre
eforturile depuse i randamentul obinut. Dar dac angajatul are echipamente
nvechite, materii prime de proast calitate, utilaje lips, informaii, competene
i susinere insuficiente, va ajunge destul de repede s cread c, n pofida tuturor
eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui nu va fi satisfctor, iar angajatul
va fi demotivat.

17

 instrumentalitatea exprim credina angajatului n privina probabilitii de a

obine recompense proporionale cu contribuia lui n munc. Instrumentalitatea
este mic atunci cnd i se cere unui salariat s aib un randament mai bun pentru
salvarea organizaiei, chiar dac salariile s-au redus. Instrumentalitatea va fi nul
atunci cnd angajatul nu vede nici o legtur ntre randament i remunerare, ca n
cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi mare, atunci cnd angajatul crede c
va obine recompense, cum ar fi dovezi de recunotin, prime, posibiliti de
avansare.
valena exprim valoarea pe care individul o atribuie rezultatelor muncii lui /
preferina pentru un anumit rezultat. Valena este negativ cnd individul
consider rezultatele neplcute (oboseal, conflicte, suprancrcare), nul atunci
cnd recompensele l las indiferent i pozitiv atunci cnd consecinele sunt de
dorit (salariu mare, susinere social, autonomie).
Conform teoriei, motivaia este produsul celor trei elemente:

Motivaia = Ateptare x Instrumentalitate x Valen

Motivaia va fi mai mare atunci cnd ateptarea, instrumentalitatea i valena vor

fi toate mari. Aceast relaie pune n eviden directa proporionalitate necesar i
suficient pentru a atinge motivaia optim. Dac unul dintre cei trei factori nu exist, nu
exist nici motivaie.
Cea mai important contribuie a teoriei ateptrii poate fi considerat faptul c ea
explic n ce mod scopurile individuale influeneaz eforturile i c selectarea
comportamentelor individuale depinde de modul n care individul este condus spre
atingerea obiectivului final.
Bazndu-se n esen tot pe teoria ateptrii, Lyman Porter i Edward Lawler au
dezvoltat un model mai complet n domeniul motivrii i l-au aplicat n special n cazul
managerilor. Conform acestui model, efortul (puterea motivaiei i energia folosit)
depinde de valoarea unei recompense plus energia utilizat de o persoan pentru
ndeplinirea unui scop cerut, innd cont de probabilitatea primirii unei recompense.
18

Efortul depus i probabilitatea de a fi recompensat sunt influenate, la rndul lor, de

nivelul performanei la un moment dat. Aceasta nseamn c, dac o persoan poate s
presteze o munc sau dac a i prestat-o, ea poate aprecia mai bine efortul care se cere i,
n plus, probabilitatea de a fi recompensat. Performana la locul de munc este
determinat n principal de efortul depus de individul respectiv. Performana n sine
poate fi vzut i ca o posibilitate de a primi recompense intrinseci (ca mplinirea
profesional sau reactualizarea cunotinelor), ori recompense extrinseci (referitoare la
condiiile de munc i statutul social). Acestea, pstrate ntr-un echilibru ce conduce la
un nivel echitabil de recompensare, conduc la obinerea satisfaciei, n fapt, un obiectiv
final de maxim importan pentru fiecare gen de munc.
Modelul motivaional al lui L. Poster i E. Lawler este mai complex dect alte
teorii motivaionale i propune cercettorilor o abordare sistemic asupra motivrii.
Pentru managerul practician, aceasta nseamn c motivarea nu este o simpl relaie de
tipul cauz-efect. Aceasta nseamn, de asemenea, ca managerii s cldeasc structuri de
recompensare a muncii i printr-o planificare atent, o definire clar a sarcinilor i
responsabilitilor i o bun organizare s poat edifica o structur sistemic
triangular, performan recompens satisfacie, ce trebuie ulterior integrat ntr-un
sistem complex i cuprinztor de management.

Teoria echitii
Teoria echitii, datorat lui Stacy Adams (1965), se focalizeaz asupra
sentimentelor indivizilor n ceea ce privete corectitudinea cu care sunt tratai n
comparaie cu tratamentul aplicat altora (colegii de munc, alte persoane din cadrul
organizaiei sau chiar persoane din alte organizaii).
Echitatea exist ori de cte ori raportul dintre rezultate (recompense) i efortul
unui angajat coincide cu raportul recompense-efort al celorlali angajai. Inechitatea
apare ori de cte ori raportul efort-rezultate este fie mai mic, fie mai mare n comparaie
cu al celorlali. Percepia inechitii genereaz tensiune la nivelul individului sau printre
indivizi i poate afecta comportamentul angajailor. Aceast tensiune i motiveaz pe

19

angajai s elimine sau s reduc inechitatea. Cu ct inechitatea perceput este mai mare,
tensiunea va fi mai puternic, iar motivaia mai concentrat spre reducerea ei.
Pentru a reduce inechitatea, individul poate recurge la una dintre urmtoarele
soluii:

modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor proprii (individul se

convinge c are o contribuie mai mare sau mai mic n sensul stabilirii
echilibrului);

modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor altora (subiectul

consider mai mic sau mai mare importana muncii persoanei cu care se
compar);

schimbarea grupului de comparaie (angajatul care simte o inechitate fa de

un coleg poate s se compare cu ali colegi, care sunt tratai ntr-un mod
asemntor lui);

modificarea contribuiei (individul i poate micora sau mri contribuia n

funcie de sensul inechitii);

modificarea ctigurilor (angajatul care se consider mai puin remunerat

poate cere o mrire de salariu sau poate sustrage materiale de la serviciu);

abandonarea situaiei (cel tratat inechitabil i poate da demisia sau cere

transferul la un alt serviciu, unde poate spera s aib o situaie mai bun).

Teoria echitii ofer managerilor cteva sugestii care pot facilita procesul de
conducere. Astfel, managerii trebuie s evite sau cel puin s minimizeze efectele
negative ale inechitii percepute de ctre angajai (ei trebuie s explice subordonailor
care este semnificaia recompenselor acordate, care sunt criteriile de evaluare a
performanelor etc.).

20

Teoria ntririi (reinforcement)

Teoria are la baz procesele de nvare i de condiionare descrise de B. F.
Skinner. Autorul a reuit s identifice o serie de legturi ntre modalitile de adoptare a
unui anumit comportament, n funcie de consecinele care pot aprea. Comportamentele
cu consecine pozitive au tendina de a se repeta, iar cele cu urmri neplcute au tendina
de a nu mai aprea / de a fi evitate.
La nivel organizaional, managerii pot consolida comportamentele dorite i
sanciona pe cele nedorite. Exist patru metode pentru aplicarea acestei teorii:
-

ntrirea pozitiv este urmarea pozitiv a unui comportament dorit i are drept
scop mrirea frecvenei acestuia. Pentru ca ntrirea s aib efect maxim, ea
trebuie s se atribuie numai dac s-a manifestat comportamentul dorit i n
strns legtur cu acesta. ntririle pozitive nu se limiteaz la avantaje materiale
(mriri de salariu, prime, participarea la beneficii .a.), ci pot fi i un cuvnt de
ncurajare, o not de apreciere, o scrisoare din partea directorului general etc.);

ntrirea negativ const n faptul c un comportament dorit atrage evitarea unei

consecine neplcute. Managerii care-i ceart pe angajaii care ntrzie sau au
randament nesatisfctor aplic acest tip de ntrire (salariaii i vor da seama
destul de curnd c trebuie s fie punctuali sau performani, pentru a evita
consecina neplcut);

Extincia este o form de sanciune care const n retragerea unei consecine

plcute, ca urmare a comportamentelor nedorite (ignorarea individului care face
pe mscriciul la edine spre amuzamentul manifest al colegilor; atunci cnd
nimeni nu va mai lua n seam glumele, comportamentul nedorit va disprea).
Aplicarea extinciei are loc n trei etape: 1) identificarea comportamentului de
eliminat sau redus; 2) identificarea ntritorului care ncurajeaz meninerea
comportamentului; 3) eliminarea ntritorului.

Pedeapsa presupune o consecin neplcut, ca urmare a unui comportament

nedorit. Aceasta d rezultate rapide, fapt pentru care muli manageri au tendina
s-o aplice frecvent, ceea ce poate conduce la efecte secundare mult mai grave
dect comportamentul care s-a dorit a fi nlturat (absenteism, demisii, sabotaje,
21

apatie, ostilitate, fric etc.). De aceea, pedeapsa trebuie aplicat numai n

situaiile n care este strict necesar. Pentru a fi eficace, pedeapsa trebuie s fie:

impersonal, aplicndu-se comportamentului i fr s ating demnitatea

persoanei;

imediat, adic s fie aplicat ct mai aproape posibil de manifestarea

comportamentului nedorit;

puternic, adic suficient de sever pentru a fi perceput ca atare, dar

proporional cu fapta;

constant, adic uniform n timp i de la o persoan la alta;

asociat clar cu un comportament nedorit.

n plus, pedepsele ar trebui acordate progresiv, inndu-se cont de frecvena i de

gravitatea abaterilor.

3.4 Motivarea

angajailor

factor

condiionant

al

performanei

organizaionale
nc din anii 40 s-a demonstrat c oamenii sunt motivai de diverse trebuine, n
viaa personal ct i la locul de munc. Recunoaterea i satisfacerea acestor fore
motivatoare permite obinerea celor mai bune rezultate de la indivizi. ntr-o lume a
afacerilor tot mai competitiv, un personal motivat este vital pentru o organizaie
performant. De aceea, tiina de a-i motiva pe cei din jur a devenit esenial pentru
orice manager.
Conform studiilor de specialitate, organizaiile cele mai performante asociaz
competitivitatea lor cu motivaia lucrtorilor; de asemenea, o ntreprindere este
competitiv dac majoritatea personalului su este atras de obiectivele propuse. Nici un
mod de administrare i gestionare nu poate singur s rezolve toate problemele ntr-o
organizaie; din aceast cauz, conductorii au un rol hotrtor n ntreprindere, ei
trebuie s dezvolte la maximum factorii de motivaie ai salariailor.
Motivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie
managerial dect pe aplicarea unor tehnici date. Pentru fiecare lucrtor, cadrul
motivaional creat de conducerea unitii trebuie s permit ca salariatul respectiv s se
22

simt important, s simt c exist, s aib imaginea de ctigtor, de nvingtor, de

reuit (Enregle J., Du conflict a la motivation, la gestion sociale, p. 86, 1985).
Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s
i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri eseniale: s se alture organizaiei i s
rmn n ea; s ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai; s adopte un
comportament creativ, spontan i inovativ.
Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de
un avantaj organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. Dac angajaii de
pe toate nivelurile sunt motivai s rmn n cadrul organizaiei, s obin rezultate
satisfctoare i s ncerce s-i optimizeze randamentul, organizaia respectiv este
eficient ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub standard i n
care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de
performane.
n teoria organizaiilor, iar mai apoi n gestiunea resurselor umane, motivaia a
fost pus n relaie cu eficacitatea operaional n munca indivizilor, fiind adesea legat
de o logic instrumental. n prezent, se constat o schimbare de perspective: reuita
profesional se datoreaz motivaiei i nu doar aptitudinilor probate de individ.
ntr-o organizaie, managerii au rolul de a operaionaliza teoriile motivaionale,
prin strategii de motivare adecvate, prin organizarea optim a locului de munc, prin
programe de management .a. Prin urmare, ei trebuie s cunoasc ce determin
comportamentul oamenilor, elurile i personalitatea lor. Foarte important este ca
managerul s fie n permanen preocupat de modul n care i poate motiva (influena)
oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un bun manager poate lua
msuri care vor avea efect asupra cantitii i calitii performanelor angajailor (de
exemplu, un manager poate fi preocupat s gseasc strategii prin care s-i determine
angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s genereze o cretere a calitii muncii
lor, sau s i conving s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp
gndindu-se la munca i la carierele lor).

23

Managerii sunt responsabili de performana subordonailor, iar mbuntirea

performanei trebuie considerat principalul element n cadrul problematicii motivrii
angajailor, avnd n vedere faptul c performanele unui salariat motivat conform
studiilor de specialitate sunt cu pn la 60 % mai mari.
Performana poate fi definit ca msura n care un membru al unei organizaii
contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei.
Conform studiilor de specialitate, factorii care contribuie la performana
individual n cadrul organizaiilor sunt urmtorii:
Factori interni:

- Cantitatea de efort

Factori externi:

- Aptitudini

- Persistena efortului

- Condiiile locului de munc

- Abiliti
- nelegerea sarcinii

- Direcia efortului

- Tipul de suport i de
coordonare

Motivaie

Performan

Satisfacie

Schema 5: Factorii care contribuie la performana individual

24

Din punct de vedere teoretic, motivarea i performana sunt dou concepte

distincte. Procesul de motivare are drept scop, n context organizaional, stimularea
angajailor n obinerea de performane. Managerii sunt primii interesai ca angajaii lor
s ating obiective profesionale ct mai importante. Aceasta se rezum n rezultate
concrete, calitate i costuri sczute. ndeplinirea cu succes a acestor obiective generale
este rezultatul aciunii unei serii de factori ntre care se pot enumera: efortul depus,
timpul i angajarea efectiv a oamenilor. Exist, de asemenea, factori ce vizeaz
abilitile intrinseci ale angajailor, aptitudinile lor, la fel cum trebuie inut cont de tipul
de suport i de coordonare pe care l ofer managerul, de condiiile de munc .a. Pentru
manager este important s observe c unii dintre aceti factori ce rezult n procesul de
ndeplinire a scopului sunt factori interni, care in de caracteristicile i temperamentul
angajailor; similar, ali factori pot fi de provenien extern. ntruct att factorii interni
ct i cei externi interacioneaz n ndeplinirea scopului pentru manager, este important
s nu se trag imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea.
De exemplu, un manager poate observa o scdere a nivelului performanei i, n
consecin, s reacioneze printr-o cretere procentual a recompensei financiare pe
unitatea de produs. n fapt, reacia managerial este o ncercare de a crete motivarea
angajatului i de a-i arta c poate s-l sprijne n mbuntirea performanelor. n mod
obinuit ns, scderea performanei poate fi generat de faptul c angajatul respectiv nu
este ntr-o stare bun, are probleme acas, crede c managerul nu are ncredere n el i se
simte mai supravegheat ca de obicei.
Exist i factori care interacioneaz cu motivarea, care ar trebui s conduc la
ndeplinirea unor obiective de performan. Abilitatea angajatului, activitile exterioare
muncii, resursele disponibile, condiiile de munc, stilul managerial reprezint factori
importani ce trebuie luai n consideraie atunci cnd se ncearc identificarea i
diagnosticarea unei probleme de motivare.
Conform specialitilor n domeniul psihologiei organizaionale, exist patru
modaliti prin care un manager poate influena performanele salariailor:
1.

mbuntirea

sistemului

tehnic din

organizaie

duce

la

modificarea corespunztoare a limitelor inferioar i superioar ale performanei.

25

mbuntirile sistemului tehnic reprezint investiii pentru organizaie. O greeal

frecvent n acest caz este lipsa de interes pentru recuperarea investiiei prin
performane mai nalte.
2.

Dezvoltarea capacitilor salariailor duce la creterea limitei

superioare a performanei. Aceste capaciti pot fi mbuntite prin:
- pregtirea i perfecionarea profesional a acestora;
- organizarea de sesiuni de instruire;
- creterea capacitii de a lucra n echip;
- evaluarea periodic a performanelor i corectarea disfuncionalitilor
semnalate.

3.

Creterea nivelului de toleran al performanei se face prin

revizuirea periodic a acestuia, astfel nct s corespund noilor realiti tehnice,
economice i sociale, precum i noilor obiective ale organizaiei.

4. Influena pozitiv asupra motivaiei, care se realizeaz acionnd asupra:

- condiiilor de lucru;
- satisfaciilor oferite de post;
- perspectivelor de promovare;
- sistemului de evaluare a performanei;
- competiiei individuale i de grup.
Deoarece motivaia este un factor cu manifestare, nu se poate msura direct.
n schimb, observnd comportamentul celorlali, se poate deduce dac acetia sunt
sau nu motivai. De exemplu, putem concluziona c un inginer care lucreaz pn
seara trziu aproape n fiecare zi i uneori i n weekend, citete cele mai noi
publicaii de specialitate, este motivat. n consecin, un alt inginer care pleac primul
de la birou, lucreaz foarte puine ore suplimentare sau nu lucreaz deloc, acord
puin timp lecturilor de specialitate, nu este o persoan motivat. Oricum, succesul
celor doi ingineri nu depinde numai de motivaia fiecruia, reflectat n efortul depus,
26

ci i de aptitudinile, respectiv capacitatea lor de a face fa sarcinilor de serviciu. Mai

mult, chiar i condiiile de lucru pot afecta performana. ntreruperile frecvente,
sarcinile suplimentare sau spaiul de lucru ngust pot influena n mod negativ
performanele indivizilor. Pe de alt parte, un loc de munc plcut, ajutorul competent
al asistenilor i un echipament performant pot avea un efect pozitiv asupra
rezultatelor muncii. n concluzie, performanele membrilor organizaiei depind n
primul rnd de aptitudinile personale i pregtirea profesional, de motivaia
fiecruia, precum i de condiiile de lucru.
Comportamentul n sine este foarte important la fel ca i motivele care l
determin. n majoritatea cazurilor, gradul de motivare a angajailor poate fi evaluat
prin prisma modului lor de comportare cuvinte, gesturi, mimic i atitudine. Modul
n care angajaii unei organizaii i ndeplinesc sarcinile, atitudinea lor fa de munc
n general ofer cele mai clare date asupra gradului lor de motivare. n mod ideal,
salariatul i postul / organizaia sunt reciproc adecvai, astfel nct individul i
satisface propriile nevoi motivaionale atunci cnd ndeplinete atribuiile postului
(clieu nregistrat n limbajul curent sub forma: interesele firmei i ale angajatului
trebuie s fie aceleai). Iat cteva caracteristici ale unor angajai motivai (situaia
dezirabil) prezentate n literatura de specialitate:

eficien i bun dispoziie n munc;

contribuie benevol cu idei i eforturi sporite;

reacioneaz pozitiv la noi cerine i sarcini;

muncesc pentru a se realiza, nu fiindc trebuie;

par fericii la locul de munc, se simt utili i capabili;

rspund totdeauna sincer la ntrebri;

opiniile sunt exprimate liber, ideile subordonailor sunt preluate i utilizate de

ctre conducere;

succesul este recunoscut i ncurajat;

absenteismul este redus.

De asemenea, un spaiu de lucru ngrijit indic adesea o atitudine ngrijit fa

de munc; un birou ordonat arat un angajat motivat, care dorete s i poat gsi
27

uor cele necesare lucrului, iar atenia fa de aspectul personal sugereaz o persoan
dedicat muncii sale.
Fiecare individ are o configuraie proprie a nevoilor, care se poate schimba n
cursul vieii. Managerul trebuie s fie capabil s identifice nevoile nesatisfcute ale
angajailor. O poate face prin observaie sau cu ajutorul instrumentelor de tipul
chestionarelor. Managerii pot observa, spre exemplu, cu regularitate, felul n care
angajaii i folosesc momentele libere la serviciu, se pot informa asupra activitilor pe
care le prefer n afara locului de munc, pot s ncerce s determine tipul de activitate
care le place cel mai mult, pot avea discuii cu ei pe tema muncii, pentru a le analiza
apoi reaciile. Cu ct va fi mai mare acordul ntre nevoile individului i natura muncii, cu
att posibilitile de motivare vor fi mai mari. nelegerea a ceea ce i motiveaz pe
angajai st la baza unui contract psihologic ntre manager i angajai. n afar de
identificarea regulat a nevoilor, managerii trebuie s asigure condiii favorabile care s
permit angajailor s i satisfac nevoile dominante.
Este unanim acceptat faptul c toate activitile noastre sunt motivate, ns nu n
toate aceste activiti motivele au aceeai pondere. n unele activiti motivul face parte
din nsi structura lor, le direcioneaz i le susine din interior, n altele motivul se
contureaz n afara structurii lor propriu-zise, direcionndu-le i susinndu-le din
exterior. Primele sunt denumite activiti intrinsec motivate, iar cele din urm activiti
extrinsec motivate. Din punct de vedere al eficienei nivelul de performan i
consumul de efort i timp activitatea intrinsec motivat este superioar celei extrinsec
motivat.
Angajaii nu sunt motivai de aceleai tipuri de recompense (unii prefer o munc
interesant, alii doresc o promovare sau pur i simplu s ctige bani). Dat fiind faptul
c fiecare persoan este o unic i complex combinaie de nevoi, experiene i reacii
trebuie determinai factorii care l motiveaz pe fiecare salariat n parte, n funcie de
tipul de motivaie extrinsec sau intrinsec.
Motivaia intrinsec izvorte din natura activitii nsi, privit ca scop,
valoare i cadru de realizare personal.

28

Motivaia extrinsec ia forma unei tensiuni subiective generat de factori din

afara activitii i se manifest prin triri emoionale negative (aversiune fa de
sanciuni, critici sau penalizri, team de eec, de pierderea prestigiului) sau pozitive
(dobndirea de beneficii sau utiliti premii, promovri, influen, prestigiu).
Motivaia intrinsec este mai rezistent n timp i la factori cu aciune contrar,
i creeaz propria baz generativ, are o puternic for de declanare i meninere a
activitii, duce la performane mai mari.
Motivaia extrinsec acioneaz pe termen scurt i solicit o permanent
mprosptare pentru a compensa efectele de autoerodare.
n concluzie, mangerii pot obine succese n activitatea lor dac reuesc s
neleag bine rolul pe care l joac motivaia n activitatea subordonailor. Majoritatea
managerilor de succes caut s neleag comportamentul membrilor organizaiei; ei sunt
preocupai s identifice modul n care ar putea influena comportamentul lor pentru a
stimula obinerea performanei i realizarea obiectivelor organizaiei.
Un principiu esenial ce determin performanele membrilor organizaiei const
n nivelurile de abilitate i motivare ale acestora. Acest principiu poate fi exprimat prin
formula urmtoare:

Performane = f (abilitate x motivare)

n conformitate cu acest principiu, nici o sarcin nu poate fi ndeplinit cu succes

dac persoana care trebuie s fac acest lucru nu dispune de abilitatea necesar.
Abilitatea reflect talentul unei persoane ce trebuie s ndeplineasc sarcinile aferente
obiectivului vizat. Talentul vizeaz competenele intelectuale i cele fizice pe care le
posed o persoan.
innd cont de nivelul de inteligen, calificare sau dexteritate al unei persoane,
se poate aprecia c uneori acesta nu este suficient pentru a atinge un nivel nalt al

29

performanelor. Persoana trebuie, de asemenea, s doreasc s realizeze acel nivel de

performane. Aceasta ine de motivaia sa.
Pentru a nelege mai bine modul n care se poate realiza o motivare eficient a
unei persoane este necesar s se cunoasc procesul motivaional.
El se compune dintr-o succesiune de etape, prezentate n figura de mai jos:
1. Identificarea nevoilor
angajailor

2. Cutarea de
ci/soluii pentru
satisfacerea lor

6. O nou evaluare a
nevoilor angajailor

5. Recompensarea
angajailor

3. Selectarea
obiectivelor ce vor
orienta (motiva)
comportamentul

4. Performanele angajailor

Schema 6: Etapele procesului motivaional

Managerii sunt tot mai preocupai de motivare n munca lor, cu att mai mult cu
ct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca autoritatea
i controlul extern s mai aib efectul din trecut.
La baza reaciilor motivaionale ale oricrui individ se afl nevoile lui specifice.
Definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, gama nevoilor
fiinelor umane este foarte larg. Una dintre cele mai uzuale clasificri a nevoilor
permite delimitarea urmtoarelor categorii:

nevoi economice, care se satisfac prin furnizarea de elemente economicomateriale i n care pot fi cuprinse nevoile de hran, mbrcminte, adpost etc.;

nevoi cognitive, care se reflect n dorina oamenilor de a ti, de a cunoate, de a

fi stimulai senzorial, de a realiza obiectivele propuse, de a controla realitatea
30

nconjurtoare, inclusiv prin dezvoltarea capacitii operaionale, a ansamblului

de cunotine i abiliti;

nevoi afective, ce se manifest prin dorina de ataament fa de persoanele cu

care interacioneaz n mediul n care i desfoar activitatea (colegi, prieteni
.a.), dorina de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania
lor.
Orice persoan manifest aceste nevoi cu intensiti diferite. De cele mai multe

ori, cele mai pronunate sunt nevoile economice, ns i celelalte tipuri de nevoi se
manifest la un nivel apreciabil.
n funcie de necesitile specifice i de contextul n care acioneaz, fiecare
persoan manifest un set de aspiraii i ateptri de natur motivaional. Aspiraiile
reprezint performane viitoare pe care individul i-a propus s le ating, iar ateptrile
reprezint aspiraii considerate realizabile n condiiile date.
Realizarea unei motivri eficiente, factor condiionant al performanei
organizaionale, impune cunoaterea de ctre manageri a sistemului de nevoi, aspiraii i
ateptri ale angajailor. Acestea se reflect n mod direct n atitudinile, eforturile,
deciziile, aciunile i comportamentul angajailor. De regul, aspiraiile i ateptrile
indivizilor nu se reflect integral n comportamentele acestora, aciunile indivizilor fiind
limitate sau favorizate att de factori personali, ct i de factori contextuali.
Rezultatul aciunilor angajailor se concretizeaz n performane. Acestea pot fi
performane personale, dac se refer la rezultatele obinute n mod direct de salariat
prin eforturi i cunotine proprii, sau performane organizaionale dac sunt obinute
prin contribuia direct i indirect a angajailor, n vederea realizrii obiectivelor firmei.
n funcie de performanele individuale i organizaionale obinute, managerii
acord stimulente sub form de recompense i avertismente sub form de sanciuni.
Sistemul de recompense al unei organizaii reprezint un mecanism oficial pentru
definirea, evaluarea i recompensarea performanei angajailor. Stimulentele acordate
trebuie s fie corelate att cu performanele obinute, ct i cu atitudinile, eforturile,
deciziile, aciunile i comportamentele indivizilor i trebuie s aib n vedere
satisfacerea necesitilor economice, cognitive i relaionale ale angajailor.
31

Pentru a fi eficient, un sistem de recompensare trebuie s ndeplineasc patru

condiii:
a) sistemul de recompensare trebuie s dea posibilitatea oamenilor s i satisfac
nevoile de baz (n termenii folosii de A. Maslow, primele dou niveluri);
b) sistemul de recompensare trebuie s ofere angajailor recompense comparabile
cu cele oferite de alte organizaii;
c) recompensarea trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei;
d) sistemul de recompensare trebuie s in cont de faptul c diferii oameni au
nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare a acestor nevoi.
Aplicate corect, recompensele i sanciunile au un efect motivaional, stimulnd
angajaii s munceasc mai mult i mai bine i de asemenea, un impact pozitiv asupra
moralului i satisfaciei salariailor. S-a constatat totodat c motivarea puternic i
constant a angajailor este urmat de accelerarea dezvoltrii profesionale a acestora.

Recompense i
sanciuni

Formale
Informale

Materiale
- salariul
- prim
- participare la
profit
- penalizare la
salariu
- amend
- locuin de
serviciu

Sociale
- titlu onorific
- medalie
- mustrare
scris

Materiale

Sociale

- cadouri
- mas festiv
- baci

- laud
- mulumire
- critic
- blam
- dispre 32

Schema 7: Sistemul de recompense si sanciuni ntr-o organizaie

Abordarea unui management bazat pe motivaia oamenilor este specific firmelor

cu tradiie n gestionarea performant a resurselor umane. Managerii eficieni au nlocuit
de mult timp practica egalitarismului salarial cu strategii sofisticate de stimulare a
performanelor angajailor. Din experiena anilor, ei au nvat c nu se pot atinge
obiectivele propuse dect dac nevoile acestora sunt analizate i tratate corespunztor.
Pentru ca stimulentul acordat s aib impactul dorit, managerul trebuie s cunoasc
ct mai bine cine este beneficiarul, cum este el, i s tie cum anume s-i activeze
comportamentul. Elementele unui pachet (mai mult sau mai puin standardizat) de
stimulare-motivare, incluznd beneficii materiale i non-materiale, vizeaz diferite
paliere de trebuine care au, n funcie de un anumit context specific (vrst, sex,
influene educative i culturale, dinamica mediului socio-economic etc.) grade diferite
de activare. Astfel, pentru a fi n acord cu dinamica motivaional a unei persoane sau a
unui grup, facilitile sau beneficiile oferite trebuie s inteasc progresiv categoriile de
trebuine ce se cer a fi satisfcute cu prioritate.
Fr ndoial ns, ne putem da seama de faptul c atunci cnd managerii
ncearc s formuleze un pachet eficace de stimulare-motivare pentru angajai nu trebuie
s se raporteze doar la posibilitile firmei i la ceea ce cred ei c este optim pentru
personalul acesteia, ci este indicat s aib n vedere faptul c obinerea performanelor
reprezint o consecin direct a procesului de armonizare a pachetelor de stimularemotivare oferite cu dinamica motivaional a personalului.

33

Rezumat
Prin motivaie se nelege suma energiilor interne i externe care iniiaz i
dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, conduce spre satisfacerea unei
anumite necesiti. Motivarea n resurse umane nseamn a motiva oamenii n activitatea
lor. Analizndu-se fenomenul motivaiei, s-au descoperit dou surse de alimentare: una
subiectiv i una obiectiv.

Cuvinte cheie
o motivaie
o satisfacie
o performan

Teste de autoevaluare

1. Definii motivaia.
2. Descriei sursele de alimentare ale fenomenului motivaiei..
3. Enumerai factorii motivatori.
4. Enumerai i descriei teoriile psiho-organizaionale privind motivarea.

34

Concluzii

n context organizaional, motivaia reprezint un factor condiionant al

performanelor fiecrui component al organizaiei, resortul care l mpinge s acioneze
ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia, care i anim i i determin
comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii i determin
subordonaii s realizeze performane ct mai bune.
Motivaia n munc implic un comportament al angajailor caracterizat prin
intensitate, orientare i persisten n ndeplinirea sarcinilor.
Procesul de motivare are drept scop, n context organizaional, stimularea
angajailor n obinerea de performane.

35