2

Strategia - concepte i elaborare

Obiective
planificarea organizaional +planificarea strategic, cu rol de
a arta calea spre + managementul strategic.
Etape n definire i coninut
Planificarea organizaional accentua nevoia de un plan
comprehensiv care s acopere toate aspectele afacerii (de
orice natur ar fi aceasta), n special aspectele financiare.
Planificarea strategic punea mult importan pe evoluia
strategiei pe termen lung.
Managementul strategic pune cea mai mare greutate pe
rspunsul rapid al organizaiei la schimbrile mediului.
Cele cinci sarcini ale managementului strategic
1. Prima sarcin a MS
Prima sarcin a managementului strategic se refer la
dobndirea unei gndiri strategice cu privire la structura
viitoare a organizaiei i la formarea unei viziuni asupra
viitorului firmei n 5 10 ani.
Cele dou obiective majore se traduc n: stabilirea unui sens
pentru activitile organizaiei, oferirea unei direcii de
aciune pe termen lung, conferirea unei puternice identiti
organizaiei.
n acest context, viziunea reprezint o ambiie, o barier pe
care trebuie s o depeasc orice
organizaie
care vrea s aib succes.
Viziunea: definiie i caracteristici
O declaraie de intenie clar conturat cu privire la o stare
viitoare, dorit, a afacerii.
Atributele unei viziuni sunt:
idealismul (urmrete excelena);
unicitatea (dorina de a fi altfel dect concurenii);
imaginaia (o imagine vie despre viitor);
orientri viitoare.
O viziune nu se schimb de la un an la altul, ci trece dincolo de

durata de via a produselor, serviciilor i chiar a personalului

ntreprinderii.
Viziunea: definiie i caracteristici
Lipton arat c viziunea unei organizaii eficiente trebuie s
comunice 3 lucruri [Mark Lipton (1996), 'Demystifying the
development of an organizational vision', Sloan Management
Review, Summer 1996, pp. 83-92]:
misiunea sau scopul organizaiei;
strategia de atingere a misiunii;
elementele culturii organizaionale care sunt necesare atingerii
misiunii i sprijinirii strategiei.
O viziune este ceva creat. Unele viziuni sunt create intenionat, n
timp ce altele emerg dintr-un proces de nvare mai puin
contient.
Unele viziuni apar deodat, iar altele sunt construite pas cu pas, n
timp, printr-un proces incremental.
Misiunea reflect viziunea managementului asupra a ceea ce
organizaia vrea s fac i s devin, ofer o perspectiv clar
asupra a ceea ce ncearc s realizeze pentru beneficiarii si i
indic intenia organizaiei de a avea o anumit poziie n
domeniul de aciune.
Declaraia de misiune, ca scurt descriere a ceea ce o organizaie
nelege prin scopul i valorile sale fundamentale, trebuie s fie
realist, s reflecte consensul a ceea ce managerii i personalul
consider c
trebuie s existe.
Repere n elaborarea strategiei
Care este tipul de activitate pe care organizaia o deruleaz
n prezent?
Care este tipul de activitate pe care dorete s o deruleze n
viitor?
Ce vor dori beneficiarii n viitor?
Care sunt ateptrile stakeholderilor?
Care vor fi concurenii, furnizorii i partenerii organizaiei?

 Cum va influena tehnologia domeniul n care activeaz

organizaia?
Care sunt scenariile posibile cu privire la mediu?
1. A doua sarcin a MS
Stabilirea obiectivelor vizeaz, n principal, dou mari categorii de
aspecte: financiare (rezultatele legate de mbuntirea
performanei financiare a organizaiei) i strategice
(rezultatele care vizeaz o competitivitate sporit i o
puternic poziie pe termen lung pe piaa vizat).
Exemple de obiective financiare pot fi: atragerea de venituri,
reducerea costurilor cu x%.
Exemplele de obiective strategice se pot referi la: creterea
numrului potenialilor beneficiari (n special ca urmare a
mbuntirii imaginii), depirea concurenilor prin calitate,
obinerea unor costuri mai mici dect concurenii, atingerea
poziiei de lider n introducerea de noi produse,
atingerea
unei superioriti tehnologice.
2. A treia sarcin a MS
Modelarea strategiei vizeaz CUM:
s se realizeze obiectivele strategice i financiare;
s se depeasc rivalii i s se dobndeasc un avantaj
concurenial;
s rspund organizaia schimbrilor din domeniul de
activitate i ale condiiilor concureniale;
s se apere mpotriva ameninrilor din mediu;
s dezvolte activitatea.
3. A patra sarcin a MS
Implementarea strategiei reprezint o activitate intern de
organizare, stabilirea bugetelor, motivare, construirea
culturii, supervizare i conducere pentru a face strategia s
acioneze conform planificrii.
Implementarea strategiei implic obinerea concordanei ntre

strategie i: aptitudinile organizaionale, structur, sistemele

interne de sprijin, cultura organizaiei.
A cincea sarcin a MS
Evaluarea i corectarea strategiei, ca sarcin final a
managementului strategic, subliniaz ideea c strategia odat
elaborat i implementat nu este venic.
Aceast sarcin contribuie esenial la atingerea rolului
managementului strategic i anume acela de a obine o
organizaie flexibil, uor de adaptat la schimbare.
Model simplu de formulare a strategiei
1. stabilirea (provizorie) a obiectivelor;
2. previzionarea mediului extern;
3. aprecierea situaiei organizaiei;
4. formularea variantelor strategice;
5. evaluarea variantelor;
6. stabilirea celei mai potrivite strategii (incluznd revizuirea
obiectivelor);
7. elaborarea planurilor necesare implementrii strategiei alese.
Trei ntrebri strategice
Unde se afl organizaia n prezent?
Unde vrea organizaia s ajung?
Cum va ajunge organizaia acolo unde i-a propus?
Concluzie
strategia reprezint acea abordare a activitilor i afacerii care
permit atingerea performanei.
Abordarea specific se refer de fapt la:
modul cum trebuie condus activitatea,
ntrirea poziiei concureniale a organizaiei,
satisfacerea clienilor,
atingerea obiectivelor financiare.