Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cresterea Contributiei Managementului Resurselor Umane La Imbunatatirea Activitatii Societatii S C BRICOSTORE ROMANIA S A
Cresterea Contributiei Managementului Resurselor Umane La Imbunatatirea Activitatii Societatii S C BRICOSTORE ROMANIA S A
Profesor coordonator:
Masterand:
Bucureti, 2012
CUPRINS
CUPRINS.................................................................................................................................................2
Capitolul I Prezentarea general a managementului resurselor umane...............................................3
1.1 Consideraii generale privind Managementul Resurselor Umane...............................................3
1.2. Integrarea managementului resurselor umane n politica general a firmei...............................4
1.3. Principalele caracteristici organizationale si evaluarea eficientei managementului resurselor
umane...................................................................................................................................................5
1.4. Aspecte teoretice privind cresterea contributiei managementului resurselor umane la
mbunatatirea activitatii unei societati comerciale..............................................................................7
Capitolul II Analiza activitatii societatii S.C Bricostore Romania S.A...............................................19
Analiznd organigrama S.C. Bricostore Romania S.A din punct de vedere al structurii
organizatorice i a relaiilor funcionale se pot concluziona urmtoarele: - structura organizatoric
corespunde necesitilor actuale privind conducerea i controlul activitilor de servicii comerciale
i economice......................................................................................................................................24
Prevzut.............................................................................................................................................28
Selecia resurselor umane..............................................................................................................58
Stefan Stanciu, Managementul resurselor umane, ediia a patra, Ed. Comunicare, Bucureti, 2001, pag.35
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, ediia a patra, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pag.15
3
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, ediia a patra, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pag.20
2
nscrie i managementul resurselor umane, domeniu care, de-a lungul timpului, a cunoscut schimbri
semnificative.
Prin urmare, desprinzndu-se de managementul general, managementul resurselor umane sa difereniat i s-a automatizat, restrngndu-i problematica sau obiectul de studiu, i, n consecin
s-a specializat, avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului general.
n literatura de specialitate exist, dup cum se poate constata, un numr relativ mare de
definiii ale managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate.
Sintetizand putem spune ca "managementul resurselor umane este un proces care const
n exercitarea a patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane"4.
Scopul MRU este s maximizeze productivitatea unei organizaii prin optimizarea
eficienei angajailor i simultan mbuntirea calitii muncii i a vieii profesionale a angajailor
tratndu-i pe acetia ca resurse valoroase. n consecin, MRU presupune eforturi pentru a promova
dezvoltarea personal, satisfacia angajailor i conformarea cu legislaia muncii.
1.2. Integrarea managementului resurselor umane n politica general a firmei
Managementul resurselor umane vizeaz asigurarea tuturor posturilor din structura unei
organizaii cu oameni potrivii. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului
selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea i perfecionarea, precum i
activiti cu caracter social.
Departamentul de resurse umane reprezinta structura organizatiei abilitata sa puna in
valoare toate celelatle resurse de care dispune organizatia, in vedera atingerii obiectivelor strategice
si imediate.
Departamentul de resurse umane are o importan mare ntr-o ntreprindere. Prin
natura activitilor existente n acest departament el este legat de toate celelalte compartimente ale
societatii.
n mod tradiional, departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind funcional.
Rolul lui a fost de a susine i oferi informaii conducerii i nu de a lua decizii. Activitatea
desfurat de acest departament poate fi considerat ca o activitate de deservire, deoarece ea nici nu
fabric, nici nu comercializeaz, ci doar i deservete pe cei ce execut aceste activiti, n
conformitate cu necesitile respective.
Astzi, concepia conform creia activitatea de resurse umane este de consultan, a nceput
s se schimbe, deoarece specialitii din acest domeniu au i responsabilitatea de a impune
respectarea legislaiei muncii. n tot mai multe ntreprinderi departamentul de resurse umane capt
autoritate, urmnd ca deciziile din acest domeniu s corespund prevederilor legale.
4
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S. Management de la teorie la practica, Ed.Universitatii, 2004,
Verboncu, I., Nicolescu, O. Management, editia a III-a, revizuita, Ed.Economica, Bucuresti, 1999, pag.562
Verboncu, I., Nicolescu, O. Management, editia a III-a, revizuita, Ed.Economica, Bucuresti, 1999, pag.563
7
Verboncu, I., Nicolescu, O. Management, editia a III-a, revizuita, Ed.Economica, Bucuresti, 1999, pag.563
6
A. Deaconu, G. Podgoreanu, L. Rasca, Factorul uman si performantele organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2004, p.
234
Stefan Stanciu, Managementul resurselor umane, ediia a patra, Ed. Comunicare, Bucureti, 2001, pag.46
pentru zone ca recrutare si selectie, compensatii si beneficii, training sau relatiile dintre angajati
Monitorizarea costurilor in HRin timp ce marea majoritate a membrilor Top Managementului
cunoaste care este costul cu salariile angajatilor ei nu inteleg ca schimbarile in practicile de HR se
pot constitui in cresteri semnificative a costurilor. Exemple ar putea fi costul unei noi angajari,
costurile cu training-ul, costul absenteismului, sau costul fluctuatiei de personal.
Reputatia HR aceasta abordare pleaca de la premisa ca eficienta functiuniii de HR ar
trebui judecata de cei pe care ii serveste, asa numitii clienti interni. Cei care contesta aceasta
abordare sustin ca evaluarea eficientei este o judecata de valoare si ca cineva trebuie sa determine,
subiectiv, care este nivelul obiectiv de performanta pentru care functiunea de HR este considerata
eficienta respectiv ineficienta.
Analiza competitivao parte din organizatii au dezvoltat indicatori cheie de performanta
care masoara rezultatele asteptate de la functiunea de HR in comparatie cu organizatii care sunt
recunoscute ca avand cele mai bune practici.
3. Abordarile de viitor chiar daca inca in faza de dezvoltare in majoritatea organizatiilor,
din ce in ce mai multe organizatii imbratiseaza aceste abordari
Indexul de eficienta in HR o parte dintre organizatii au incercat sa dezvolte un index consolidat
in privinta eficientei functiunii de HR, un exemplu fiind General Electric (1950). Indexul relatiilor
angajatilor (Employee Relations Index) s-a bazat pe opt indicatori selectati in urma unui studiu al
comportamentului angajatilor. Aceasta abordare este atragatoare din perspectiva faptului ca este usor
de inteles si aplicat. Poate fi util sa compari organizatiile intre ele si poate fi folositor sa stabilesti
obiective si sa controlezi activitatea functiunii de HR pe aceasta baza.
Masurarea valorii Capitalului Uman conceptual aceasta abordare plaseaza o valoare
monetara in dreptul capabilitatilor si calitatilor angajatilor. Imbunatatirile sau schimbarile acestora
sunt monitorizate si convertite in valoare monetara folosind principii contabile. Practic angajatii sunt
priviti ca un bun al organizatiei iar programele de HR ca investitii. Datorita importantei capitalului
de cunoastere si a celui intelectual ca si avantaj competitiv, aceasta abordare devine un aspect de
evaluare si masurare din ce in ce mai important.
Randamentul Investitiei (ROI) probabil cea mai convingatoare abordare pentru evaluarea
programelor de HR, este sa compari costurile programului cu beneficiile monetare nete care au
derivat din implementarea lui. De cele mai multe ori aflarea costurilor nu reprezinta o problema,
dificultatea aparand la calcularea beneficiilor monetare. Comparativ cu alte abordari, procesul ROI
pare a fi cea mai promitatoare metoda de evaluare pentru organizatiile din zilele noastre.
HR ca Centru de Profit este cea mai noua abordare in evaluarea functiunii de HR.
Aceasta abordare necesita o schimbare de mentalitate fata de abordarea traditionala unde functiunea
de HR este un centru unde se acumuleaza costuri catre o abordare unde functiunea de HR este o
investitie care poate aduce impact in profitul organizatiei si in anumite cazuri chiar poate fi chiar
privita ca un centru de profit. Premisa ca o astfel de abordare sa functioneze este ca functiunea de
HR sa factureze clientul intern care beneficiaza de serviciile acesteia, managerii de
departamentelor interne avand optiunea sa apeleze la servicii externe.
1.6. Analiza i gestiunea resurselor umane
Munca reprezint ca factor de producie, o activitate specific uman desfurat n scopul
obinerii de bunuri economice. Funcionarea oricrei activiti economico-sociale este de neconceput
fr prezena i intervenia omului, care nu este numai purttorul unor nevoi de consum, ci i posesor
al unor abiliti ce-i permit s acioneze n scopul satisfacerii acestor nevoi.
Principala bogie a societatii o constituie resursa uman, ca unic factor capabil de a
valorifica creator toate celelalte resurse i a organizatiei nsi.
Aspectele analizei potenialului uman vizeaz: numrul i numrul mediu de salariai,
structura (pe vrste, competen, dinamism, capacitate de adaptare), climat social i motivare,
competen i adaptabilitate, mobilitate, utilizerea timpului de munc, eficiena utilizrii resursei
umane.
Performanele organizaiei, capacitatea acesteia de a se adapta rigorilor pieei concureniale,
de a satisface n totalitate cerinele acesteia i , n acelai timp de a-i maximiza profitul sunt
dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale i financiare, precum i eficacitatea
folosirii lor.
De aceea, asigurarea la timp a organizatiei cu fora de munc necesar sub aspect
cantitativ, calitativ i structural, precum i folosirea raional a acesteia, influeneaz n mod
hotrtor ndeplinirea sarcinilor de plan n cele mai bune condiii, ct i rezultatele economicofinanciare obinute de catre aceasta..
Obiectivele principale ale analizei asigurrii i folosirii forei de munc ntr-o organizatie:
analiza gradului de aprovizionare cu personal din punct de vedere cantitativ, structural i
calitativ;
analiza gradului de stabilitate a personalului;
analiza utilizrii timpului de munc;
analiza conflictualitii n relaiile de munc;
analiza eficienii utilizrii personalului;
analiza costurilor cu recrutarea, selectia si integrarea personalului
analiza costurilor evaluarii performantelor
IW > I N
n condiiile n care aceast corelaie este respectat, managerii pot avea certitudinea c
numrul de salariali contribuie la creterea ofertei firmei concomitent cu cretere productivitii
muncii.
Pentru ca entitatea economic, s poat determina n ce msur dispune de fora de munc
necesar realizrii obiectivelor sale este necesar o analiz concomitent i cumulativ a
urmatoarelor aspecte:
-
structural;
Numrul total de salariai (N) care include totalitatea personalului existent n cadrul
organizaiei, indiferent de tipul contractului incheiat (pe perioada nedeterminat sau determinat).
Ofer informaii referitoare la ntregul disponibil de personal ce poate participa la activitatea
ntreprinderii, neinnd cont dac au fost prezeni la lucru sau au absentat n perioada de calcul. Din
aceste motive se apreciaz c fiind un indicator de stoc al resurselor umane;
b)
reprezint disponibilul mediu de personal existent pentru o perioad determinat (lun, trimestru,
an).
c)
Numrul temporar de salariai (Nt) cuprinde titularii unui contract de munc ncheiat
pe o perioad nedeterminat.
e)
N = N 1- N
pl
N % =
N
100 100
N pl
n care:
N - modificarea absolut a numrului mediu de personal;
N % - modificarea procentual a numrului mediu de personal;
N 1 numrul mediu efectiv al personalului;
N pl numrul mediu planificat al personalului.
n funcie de modificrile intervenite n mrimea fiecrei categorii de personal se fac
aprecieri asupra modului de asigurare a ntreprinderii cu for de munc, stabilindu-se cauzele care
au determinat depirea sau nerealizarea personalului planificat.
Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere structural
Pentru o investigare mai complex a gradului de asigurare cu personal, se impune utilizarea
unor criterii de structur, astfel :
-
activitile de baz ale organizatiei (personal direct productiv, personal tehnic-operativ, ingineri,
personal financiar-contabil etc.), astfel nct managerii s poat aciona n consecin n cazul
implementrii unor decizii strategice.
-
Km =
(n
i =1
K i )
n
i =1
gradul de intensitate al grevei (GRin), exprimat prin raportul dintre numrul zilelor
Productivitatea medie a muncii (Wm) poate fi definit ca fiind producia obinut (exprimat
n cifr de afaceri, valoare adugat, producie fabricat) n medie prin utilizarea unui singur salariat.
Pe baza productivitii medii a muncii se ppot calcula o serie de indicatori valorici, astfel:
Producia medie anual (Qm):
Qm
pe salariat:
Wma =
zilnic
Wmz =
Qm
Tz
orar
Wmh =
Qm
Th
Qml
pe salariat:
zilnic
Wmz =
Qml
Tz
orar
Wmh =
Qml
Th
unde Qml = ( qi pi )
i =1
pe un salariat:
zilnic:
orar:
Wma =
CAm
N
Wmz =
Wmh =
unde: CAm =
( qv
i =1
CAm
Tz
CAm
Th
pi ) ;
Pr Q CA Pr
=
= Wma Pr
N N Q CA
b)
Pr CA Pr
=
N
N CA
10
http://www.wall-street.ro
Directorul economic;
Directorul Marketing;
Directorul Audit
Director Cumparari;
Directorul Sistem Informatic
O prezentare ct mai obiectiv i mai complet a situaiei reale a firmei va furniza toate
informaiile necesare pentru evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i disfuncionaliti
(sau puncte slabe) ntlnite la nivelul societii.
Modalitatea cea mai bun de evideniere a situaiei economico-financiare o constituie
sistemul de indicatori, ce cuprinde indicatorii cantitativi (de volum) de eforturi i de efecte, precum
i indicatorii calitativi (de eficien).
Activitatea economico-financiar din cadrul societii comerciale Bricostore Romania este
exercitat de directorul financiar i direcia financiar-contabil.
n ceea ce priveste S.C Bricostore Romania S.A., dinamica situatiei economico-financiare
inregistrata in perioada T(t-2, t-1, t) este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa
cum se arata in tabelul nr.1.1. din anexa nr.2
Obiectivele analizei financiare sunt complexe i se individualizeaz n funcie de subiect i
scopul urmrit. In funcie de situaia dat vor adopta msurile corespunztoare referitoare la politica
de investiii, dividende i nu n ultim instan la modul de administrare a firmei. Pe baza acestor
date, se formuleaz concluzii referitoare la poziia particular a firmei n raport de situaia general
a ramuri din care face parte i a concurenei.
Prin efectuarea acestei analize, conducerea ntreprinderii poate determina tendinele de
evoluie i poate lua msuri n timp util.
Pentru intervalul analizat (3ani), situatia economico-financiara a S.C. Bricostore Romania
S.A este favorabila, daca avem in vedere faptul ca in fiecare an a inregistrat profit.
Informatiile utilizate in anexa nr.2 sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu, aspecte
pozitive ce au marcat, in dinamica, activitatile firmei.
Diagnosticarea economico-financiara a societatii comerciale a conturat mai multe
simptome negative si pozitive:
a) simptome negative
calitatea deficitara a unor produse reprezentative pentru societate
dotarea tehnica insuficienta din punct de vedere al performantelor
pierderea unor clienti traditionali pe plan intern si extern
b) simptome pozitive
obtinerea de profit in intervalul analizat
imbunatatirea nivelului unor indicatori de eficienta
existenta posibilitatiilor de aprovizionare cu materii si materiale de calitate din tara
Pentru anul urmator intervalului analizat, firma si-a propus ca obiective fundamentale:
a) cresterea profitului cu min.20% fata de realizarile anului precedent
b) patrunderea pe piata est europeana, ceea ce va reprezenta 30% din vanzari si peste 40%
din profit
c) obtinerea de avantaje copetitive pe piata romaneasca prin imbunatatirea calitatii
produselor, conform standardelor europene
Rezult c, n ultimi trei ani firma a inregistrat profit intr-un ritm crescator. Concluzia, este
aceea c, firma este rentabil, cu o marj brut acceptabil.
2.3. Activitatea manageriala a societatii S.C. Bricostore Romania S.A
Subsitemul metodologico-managerial
sistemele de management sunt utilizate partial, in formule metodologice simplificate:
1. managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de obiective:
- o mai buna politica de promovare a imaginii societatii si a diverselor produse vandute de
aceasta
- mentinerea pe piata, facand fata concurentei ca si pana in acest moment
2. managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea si urmarirea
bugetului de venituri si cheltuieli
3. managementul participativ, exercitat la nivelul Consiliului de administratie.
metode si tehnici de management utilizate cu precadere:
1. diagnosticarea, regasita sub forma unor analize periodice comandate de managerii de
nivel superior, ce insoteste bilanul contabil.
2. sedinta, metoda larg raspandita la Bricostore Romania, nu numai la nivelul celor doua
organisme participative de management, ci si la alte esaloane organizatorice, sub forma sedintelor
ad-hoc ori periodice
3. delegarea, utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati
4. metode de control asupra derularii activitatilor conduse
5. analiza valorii pentru reducera costurilor si imbunatatirea calitatii produselor
Aprecierea potenialului managerial s-a fcut din urmtoarele perspective:
- din punct de vedere al vrstei echipa de conducere este dinamic i cointeresat n
introducerea progresului tehnic i tehnologic;
- din punct de vedere al studiilor de baz, acestea sunt specifice activitii societii i
funciei ocupate de fiecare;
- din punct de vedere al sntii nu se ridic probleme care s afecteze realizarea
activitilor manageriale impuse de funcia deinut;
- din punct de vedere al vechimii n societate, echipa de conducere(in mare parte) este de la
nfiinarea societii.
Subsistemul organizatoric
Se regaseste sub forma organizarii procesuale si a organziarii structurale.
In ceea ce priveste organziarea procesuala semnalam existenta celor 5 functiuni de baza
ale intreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, cimerciala, personal si financiar contabila-si a
majoritatii activitatilor ce le compun.
Organizarea structurala este evidentata in documntele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv regulamentul intern de organizare, organigrama si fisele de post.
Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri cat si pentru executatnti, dupa modelul
clasic al fiselor de post..
Firma are 19 compartimente, din care:
7 compartimente functionale (departamentul financiar-contabil, departamentul resurse
umane, departamentul achizitii, departamentul informatic, departamentul administrativ,
departamentul audit, departamentul logistica)
12 comaprtimente operationale (departamentele: lemn, unelte, gradina, decoratiuni,
materiale de constructii, sanitare, feronerie, vopsele, electrice, SAV, manipulare marfa, receptie
marfa
Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhicfunctional.(anexa nr.3)
Analiznd organigrama S.C. Bricostore Romania S.A din punct de vedere al structurii
organizatorice i a relaiilor funcionale se pot concluziona urmtoarele: - structura organizatoric
corespunde necesitilor actuale privind conducerea i controlul activitilor de servicii comerciale i
economice.
Subsistemul decizional
Decizia este condiia succesului economic, comercial i managerial al firmei, i n acela
timp, produsul managerial cel mai important al celor care conduc. Acesta este motivul pentru care
este necesar s se asigure deciziilor parametri calitativi de nalt nivel, mai ales printr-o implicare
corespunztoare a managerilor.
Calitatea deciziilor adoptate este influenat, deci de nivelul calitativ al conducerii. Se poate
spune c societatea S.C. Bricostore Romania S.A. dispune de o echip managerial competent,
capabil s observe, s sintetizeze i s stabileasc strategii. Se remarc n cadrul acestei echipe
foarte buna cooperare, ca de altfel i dorina de afirmare i impunere pe piaa intern i extern.
Managerul tehnic acoper sfera deciziilor cu specific tehnic, de proiectare i producie,
managerul comercial sfera celor cu specific de aprovizionare i desfacere, iar managerul economic
sfera celor cu specific financiar-contabil i de gestionare a patrimoniului.
Subsistemul informational
poate fi
observata prin analizarea unor indicatori de eficienta economica. Pentru a putea sublinia
contributia managementului resurselor umane la imbunatatirea activitatii companiei S.C. Bricostore
Romania S.A voi analiza eficienta resurselor umane cu ajutorul indicatorilor economici.
Astfel ca in cadrul acestui capitol voi realiza o analiz economic a resurselor umane din
cadrul societatii S.C. Bricostore Romania S.A.
Analiza eficienei utilizrii resurselor umane va fi realizata pe doua planuri: din punct de
vedere canitativ, se face referire la modul de folosire a timpului de munc, la dinamica personalului
pe total i anumite categorii, la productivitatea muncii, si din punct de vedere calitativ cand eficient
include procesele de recrutare, selecia, pregtirea, repartizarea, organizare i folosirea resurselor
umane.
I.Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere cantitativ, structural i
calitativ.
Analiza gradului de asigurare cu personalul din punct de vedere cantitativ
Analiza cantitativ a personalului se realizeaz prin utilizarea urmtoarelor informaii:
a) Numrul total de salariai (N) care include totalitatea personalului existent n cadrul
organizaiei, indiferent de tipul contractului incheiat (pe perioada nedeterminat sau determinat).
Acest indicator ofer informaii referitoare la ntregul disponibil de personal ce poate participa la
activitatea ntreprinderii, neinnd cont dac au fost prezeni la lucru sau au absentat n perioada de
calcul. Din aceste motive se apreciaz c fiind un indicator de stoc al resurselor umane;
Mediu
de
salariai total
2006
2007
2008
DN2006=982-949 = 33
Prevzut
Realizat
949
1357
1810
982
1352
1854
DN2007=1352-1357=-5 DN2008=1854-1810=44
Categoria
de personal
crt
Realizri
perioada
Prevzut
precedent 2006
N
Realizat
Nr.
Nr.
847
849
r.
1
Muncitori
din care:
A
6
26
direct
4%
5
748
5
100
2%
749 2 %
5
100
productivi
B
67
indirect
productivi
Personal tesa
5
9
administraie
Total
personal
afaceri mil. lei
424
3%
9
82
Cifra de
77
22
1357
00%
8
1 453 900
%
3
5%
7
4 conducere
5%
6
Personal de
8%
%
6
77
%
3
426
2%
1
00%
123
425 587
%
3
2%
135
2
1
00%
112
403 634
N
r.
Categoria de
cr
personal
Realizri
perioada
Prevzut
Realizat
precedent 2007
t.
Nr.
Nr.
117
121
r.
Muncitori din
care:
1
49
A.
direct
productivi
B.
7
49
productivi
Personal tesa
00
26
7%
90
540
2%
1
352
1
00%
403
106
7
0
X
634
5
8%
150
8
%
95
%
2
542
9%
181
1
12
4%
%
6
7
5
141
de
de
i
5%
103
administraie
Total personal
Cifra
4 conducere
5%
indirect
Personal
2%
1
00%
187
545 621
%
2
9%
185
4
1
00%
193
484 200
Indicat
Prevzut
or
2006
Reali
zat
Cifra
de afaceri
80
1547
125
2007
453 900
123
425
587
2008
112
403 634
187
621
81
545
193
484 200
Sub 5 ani
4,2%
Sub 25 ani
5%
5-10 ani
10%
25-30 ani
45
10-15 ani
10,2%
31-40 ani
15-20 ani
13,1%
41-50 ani
20-25 ani
21,4%
peste 50 ani
%
30
%
10
%
10
%
Catego
2006
Nr.pe
rii de personal
rsoane
ondere
Femei
r.pers
302
680
ondere
1
104
4
0%
6
3%
7
50
8
50
982
r.pers
3
7%
6
9%
Total
5
02
2008
N
ondere
3
1%
Barbati
2007
N
6
0%
00 %
352
00 %
854
00 %
Se observ o pondere uor superioar a personalului masculin att n 2006 69%, 2007-63
% ct i n 2008 60%. Comparativ cu 2006 ponderea personalului feminin in 2008 a crescut de la
31 % la 40%. In cadrul societatii S.C Bricostore Romania nu se fac discriminari de nici un fel, cu
atat mai putin de sex. Iar crestera semnificativa a persoanelor de sex feminin in intervalul analizat
demonstreaza acest fapt.
Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere calitativ
Nivelul de calificare a personalului reprezint o problem deosebit de important n
dimensionarea produciei i evoluia productivitii muncii.
Structura personalului pe forme de pregtire:
N
r.
Forma
de
2006
N
pregtire
r.
2007
N
ondere
r.
2008
N
ondere
r.
ondere
rt
1
.
2
.
Studii
superioare
22
Studii medii
tesa
3
.
Muncitori-
studii generale
Total
3
3%
Studii medii
4
Muncitori
00
00%
352
5
8%
1
50
1
00%
067
9%
5%
42
49
2%
8%
82
26
3
67
8
%
1
854
1
00%
ul plecarilor
Coeficient
ul miscarii
Ani
6
200
7
200
8
2006
Coef iesirilor
2006
Coef intrarilor
2007
Coef iesirilor
2008
2008
Plecari
Numarul
totale =
in cursul
perioadei
mediu de personal
Intrari +iesiri
Numarul mediu de personal
Ieiri
personal
200
201
270
320
502
550
200
*100 = 0,2036 *100 = 20 ,36 %
982
201
*100 = 0,2046 *100 = 20 ,46 %
982
Intrri personal
200
Coef intrarilor
270
* 100 = 0,1997 * 100 =19 ,97 %
1352
320
* 100 = 0,2366 * 100 = 23,66%
1352
502
*100 = 0,2707 *100 = 27 ,07 %
1854
450
* 100 = 0,0242 *100 = 24 ,27 %
1854
n anul 2007 a avut loc o uoar scdere a intrrilor de personal n comparaie cu anul 2006,
pentru ca n anul 2008 intrrile de personal s creasc cu 7,1 %, fata de 2007. n anul 2007 a avut loc
o crestere a ieirilor de salariai fa de 2006, situaie care s-a meninut n anul 2008. In 2008 fata de
anii precedenti analizati se inregistreaza o crestere de personal mare deoarece s-au deschis 5
magazine noi, iar nevoia de personal a fost evidenta.
Te
*100
T max
Ti
Timp
Ore
max. disponibil
2006
2007
2008
mp efectiv
total
1 964
000
2 704
000
4 004
640
Gmf 2006 =
1739122
*100 = 88,5%
1964000
Gmf 2007 =
2636400
*100 = 97,5%
2704000
Gmf 2008 =
3737664
* 100 = 93,33%
4004640
Or
e
200
200
739 122
2
200
636 400
3
737 664
Q
N
Q2006
52793500
=
= 53761 ,2 RON
982
N 2006
Q2007 94076650
=
= 69583,32 RON
1352
N 2007
2007 Wma =
2008 Wma =
Q2008 155503850
=
= 83874,78 RON, se arat eficiena cu
1854
N 2008
care organizaia a utilizat mna de lucru n perioada anilor 2006-2008 pentru creterea nivelului
vanzarilor. Astfel ca rezulta o crestere mai mare in ultimul an cand numarul angajatilor practic s-a
dublat fata de anul 2006, de asemenea productivitatea aproape s-a dublat.
Productivitatea medie zilnic a muncii pe un salariat ( W z) se determin raportnd
vanzarea realizata n perioada respectiv la cheltuielile de munc care acum sunt exprimate prin
consumul zilnic de timp om-zile astfel: W mz = Q/T
Pentru anul 2006 W mz =
Q2006 52793500
=
= 233 ,74 RON
Tz 2006
230
Q
2007
=
2007 W mz = T
z 2007
2008 W mz =
94076650
= 278 ,33 RON
250
Q2008 155503850
=
= 332,83 RON
Tz 2008
252
Q
Th
Q2006 52793500
=
= 30,36 RON
Th 2006
7,7
Q2007
94076650
=
= 35 ,68 RON
Th 2007
7,8
2007 W mh =
2008 W mh =
Q2008 155503850
=
= 41,6 RON
Th 2008
8
CA
N
CA2006 81453900
=
= 82946 ,94 RON
982
N 2006
2007 W ma =
CA 2007
112403634
=
1352
N 2007
2008 W ma =
CA2008 193484200
=
= 104360,40 RON
1854
N 2008
= 83138 ,78
RON
CA2006 81453900
=
= 354147,39 RON
Tz 2006
230
CA
2007
=
2007 W mz= T
z 2007
2008 W mz=
112403634
250
CA2008 193484200
=
= 767794,44 RON
Tz 2008
252
mh
CA
Th
CA2006 81453900
=
= 10772,32 RON
Th 2006
7,7
2007 W mh =
CA2007 112403634
=
= 10658,81 RON
Th 2007
7,8
2008 W mh =
CA2008 193484200
=
= 95974,90 RONgata
Th 2008
8
2008
fat
de
anul
2007
se
intampl
la
fel
IWa>IWz>Iwh
fiecare,
adic
pe
salariat.
Cresterea nivelului productivittii medii orare pe salariat cu 6,32 RON pe salariat in anul
2007 fata de anul 2006 a influentat pozitiv modificarea nivelului productivittii medii a muncii
anuale, conducand la cresterea acestuia cu 10374 RON pe salariat.
Dup cum rezult din calculele de mai sus, depsirea nivelului productivittii medii a
muncii pe un salariat in anul 2007 fata de anul 2006 este rezultatul cresterii nivelului productivittii
medii orare a muncii pe salariat. In acelasi timp se constat c unitatea a utilizat complet timpul de
munc ridicand nivelul productivittii pe salariat cu 10374 RON. Utilizarea complet a timpului de
munc reprezint o rezerv deosebit de important pentru orice agent economic, in vederea sporirii
volumului productiei, vanzrilor si profitului, fr a creste capacittile de productie si a angaja noi
salariati.
Ne intoarcem din nou la ultimul tabel si analizm modificarea productivittii medii a
muncii anuale pe salariat in anul 2008 ft de anul 2007 si folosim expresia :
Wma = Wma 2008 Wma 2007 = 83874,78 69583,32 = 14291,46 RON pe salariat.
De aici putem concluziona ca trendul productivittii medii a muncii anuale in anul 2008
fat de anul 2007 a fost unul cresctor, iar nivelul acesteia s-a majorat in anul 2008 cu 14291,46 de
RON pe salariat.
Totusi, pentru a putea lua anumite decizii pentru mentinerea sau sporirea acestui spor al
productivittii medii a muncii anuale pe salariat in viitor, societatea trebuie sa cunoasc cauzele care
au determinat majorarea acesteia, iar in acest sens se va realiza analiza factorial a factorilor care
influenteaz modificarea ridicarea sau scderea nivelului productivittii medii a muncii anuale pe
un salariat.
Astfel, incepem prin a arta dependenta modificrii productivittii medii a muncii anuale pe
salariat in anul 2008 fat de anul 2007 de modificarea factorului numrul de zile lucrtoare pe un
salariat prin relatia de mai jos:
Wm a (Tz ) = (Tz 2008 Tz 2007) Wmz2007 = (252 250) 278,33 = 556,66 RON pe salariat.
Cresterea cu doua zile a numrului de zile lucrtoare pe un salariat a influentat direct si in
sens pozitiv modificarea productivittii medii a muncii anuale pe un salariat, conducand la majorarea
nivelului acesteia in anul 2008 fata de anul 2007 cu 556,66 mii de lei pe salariat.
Influenta modificrii productivittii medii zilnice a muncii pe un salariat asupra modificrii
nivelului productivittii medii a muncii anuale pe un salariat ia urmtoarea forma:
per
persoana.
Majorarea productivittii medii orare a muncii pe salariat in anul 2008 fata de anul 2007 cu
54,5 a influentat direct si favorabil modificarea productivittii medii a muncii anuale, conducand la
majorarea acesteia cu 13734 RON pe salariat.
Factorii indirecti, componentele productivittii medii zilnice pe salariat, modificrile si
influenta lor asupra modificrii productivittii medii a muncii anuale pe salariat trebuiesc de
asemenea studiate pentru a se putea distinge mai bine care au fost cauzele schimbrii de trend a
nivelului productivittii medii a muncii pe salariat in anul 2008 fata de anul 2007.
Astfel, primul factor cu influent indirect asupra modificrii productivittii medii a muncii
anuale este durata zilei de lucru pe salariat, influent observabila in expresia urmatoare:
Wma ( Th ) = Tz 2008 (Th 2008 Th 2007 )Wh 2007 = 252 (8 7,8) 35,68 = 1798,27
de RON per
salariat.
Majorarea duratei zilei de lucru cu 0,2 ore pe salariat a condus la sporirea modificrii
nivelului productivittii medii a muncii anuale pe salariat in anul 2008 fat de anul 2007 cu 1798,27
de RON per salariat.
Al doilea factor cu influent indirect asupra modificrii nivelului productivittii medii a
muncii anuale in anul 2008 fat de anul 2007 este modificarea productivittii medii orare pe
salariat care se evidentiaz astfel:
Wma (Wmh ) = Tz 2008 Th 2008 (Wmh 2008 Wmh 2007 ) = 252 8 ( 41,6 35,68) = 11934,72 de
RON/salariat.
Creterea nivelului productivitii medii orare pe salariat a influena indirect i n sens
pozitiv modificarea nivelului productivitii medii a muncii anuale, conducnd la majorarea acestuia
cu 11934,72 RON/salariat.
Dup efectuarea calculelor de mai sus, se observ c productivitatea medie a muncii
anuale pe salariat a fost influenat pozitiv de modificrile tuturor factorilor, att a celor cu
influen direct, ct i a celor cu influen indirect, timpul necesar desfurrii activitii de
vanzare s-a utilizat integral, ideea scderii numrului de zile lucrtoare pe salariat concomitent cu o
majorare a zilei de lucru a condus la un spor de productivitate
Modificarea numrului de salariai are o influen direct asupra modificrii produciei
marf n anul 2007 fa de anul 2006, iar determinarea se evideniaz n urmtorul fel:
Q(N ) = ( N 2007 N 2006 ) Wma 2006 = (1352 982 ) 53761,2 = + 1989164,4 RON
Q( Th ) = N 2007 Tz 2007 ( Th 2007 Th 2006 )Wmh 2006 = 1352 250 (7,8 7,7) 30,36 = 1026168mii lei
/salariat.
Majorarea zilei de lucru pe un salariat in anul 2007 fat de anul 2006 a influent in sens
pozitiv modificarea productiei cu aproximativ 1026168 RON.
Modificarea nivelului productivitii medii orare a muncii influeneaz modificarea
produciei din anul 2007 fa de producia din anul 2006, iar aceast dependen a produciei de
productivitatea medie orar se regsete n formula de mai jos:
Q (Wmh ) = N 2007 Tz
2006
Th 2007 (Wmh 2007 Wmh 2006 ) = 1352 250 7,8(35 ,68 30 ,36 ) =
Productivitatea medie a muncii orar in anul 2007 fat de anul 2006 a crescut, iar acest fapt
a influentat favorabil modificarea productiei destinat livrrii, ducand la cresterea acesteia cu
aproape 14025648 RON.
Vom analiza in continuare modificrile petrecute in anul 2008 fat de anul 2007 in ceea ce
priveste valoarea productiei marf.
Modificarea absolut a vanzarii de marf survenit in anul 2008 fat de anul 2007 se
calculeaz prin diferent dintre vanzarea de marfa inregistrat in anul 2008 si vanzarea de marf
realizat in anul 2007 astfel: Q = Q2008 Q2007 = 155503850 94076680 = 61427170
RON .
Aceast crestere a vanzarii are ca si cauze schimbrile de nivel a urmtorilor determinanti: numrul
mediu de salariati, numrul mediu de zile lucrtoare pe un salariat, durata zilei de lucru si
productivitatea medie orar pe salariat.
Influenta modificrii numrului mediu de salariati se evidentiaz prin urmtoarea
formul:
( )
Q N = ( N 2008 N 2007 ) Tz 2007 Th 2007 Wmh 2007 = (1854 1352 ) 250 7,8 35,68 =
= 34927152
RON
produselor. n analiza economic aprecierea de ansamblu a eficienei nzestrrii tehnice se face prin
corelaia dintre dinamica gradului de nzestrare tehnic a personalului (ca raport ntre totalul
mijloacelor fixe i numrul mediu de salariai) i indicele productivitii muncii (exprimat prin cifra
de afaceri medii anual pe un salariat). Utilizarea eficient a mjloacelor fixe impune, ca o cerin
obligatorie, devansarea indicelui nzestrrii tehnice de ctre indicele productivitii muncii.
Productivitatea marginal a muncii
Productivitatea marginal a muncii (Wmg) realizat de societatea S.C. Bricostore Romania
S.A poate fi analizat avndu-se n vedere raportul dintre sporul de producie (Q) i cantitatea
suplimentar de munc(T) depus de personalul ncadrat n cadrul organizatiei.
Productivitatea marginal a muncii cuantific sporul de producie/vanzare obinut cu
ajutorul unei cantiti suplimentare din factorul munc, cu condiia meninerii constante a capitalului
organizatiei.
De asemenea, productivitatea marginal reflect creterea ciferei de afaceri obinut prin
folosirea unei uniti suplimentare de resurse umane. Se utilizeaz raportul dintre variaia cifrei de
afaceri i variaia cantitii de munc.
Productivitatea marginal nregistrat de societate se refer doar la consecinele
suplimentrii cu o unitate a resurselor umane utilizate i nu modul de utilizare a resurselor umane n
ansamblu. Punctul de echilibru se atinge n momentul n care productivitatea medie este egal cu cea
marginal, de la acest punct orice suplimentare cu resurse umane avnd un efect negativ asupra
productivitii medii a muncii.
In cazul societtii S.C. Bricostore Romania S.A, productivitatea marginal a muncii
trebuie de asemenea si ea analizat pentru a se putea hotri pe viitor ce cheltuial de timp si in ce
msura va fi folosit pentru sporirea nivelului productiei.
Astfel, incepem cu studiul acestei productivitti in intevalul anilor 2006-2007 si folosim
formula care urmeaz:
Q Q2007 Q2006
94076650 52793500
=
=
T
T2007 T 2006
2636400 1739122
41283180
897278
= 46 ,01 RON/or.
crestera de 500 muncitori, mai mare decat cea hotrat in anul 2007 in raport cu anul 2006, de numai
370 muncitori. Desi diferenta dintre 2008 si 2007 e destul de buna, nu este insa suficienta tinand
cont de numarul de salaiati dintre cei doi ani.
Modificarea productivitii muncii are un complex de efecte, care se evalueaz cu ajutorul
unei metodologii stabilite n funcie i de modul de calcul i exprimare a acesteia.
Astfel, n cazul determinrii pe baza indicatorilor valorici, efectele modificrii
productivittii medii a mucii se reflect in principal asupra cifrei de afaceri, potrivit relaiei:
CA 0
CA2006
81453900
= 21639855 ,85 RON
= 2636400 (35,68 30,36)
Q2006
52793500
CA2007
112403634
= 3737664 ( 41,6 35,68)
= 27241339,72 RON
Q2007
94076680
n ambele cazuri, att pentru modificarea din anul 2007 fa de anul 2006, ct i pentru cea
din anul 2008 fa de anul 2007 a nivelului cifrei de afaceri, influena modificrii productivitii
medii orare a muncii a fost una pozitiv, majorarea nivelului acesteia conducnd la sporirea cifrei de
afaceri, vnzrile crescnd i ele.
- valorii produciei obinute: T1 x (Wmh 1- Wmh 0)
Pentru anul 2007 fat de anul 2006, modificrile exemplificate in relatia de mai sus se
aplic in felul urmator:
T2007(Wmh2006-Wmh2006) = 2636400(35,68-30,36) = 14 025 648RON
In anul 2008 fat de anul 2007, relatia va arta in felul urmtor:
T2008(Wmh2008-Wmh2007) = 3737664(41,6-35,68) = 22 126 970 RON
Schimbarea trendului productivitii medii orare a muncii a condus i n aceste cazuri, att
n a anul 2007, ct i n anul 2008 la ridicarea nivelului indicatorului pe care l influeneaz.
- ratei cheltuielilor salariale la 1000 lei producie fabricat:
Sa0
Sa 0
precedent; Wma1 si Wma0 sunt productivittile medii ale muncii anuale aferente anului curent, resectiv
anului precedent. Relatia de mai sus mai poate fi scris si in felul urmtor:
Sa0
Sa0
1000
1000
Wma1
Wma 0
Pentru anul 2007 fat de anul 2006, modificrile exemplificate in relatia de mai sus se
aplic in felul urmtor:
Sa2006
Sa2006
5323133
5323133
1000
1000 =
1000
1000 = 32514,35 RON
Wma 2007
Wma 2006
69583,3
53761,1
In anul 2008 fat de anul 2007, relatia arat in felul urmtor:
Sa2007
Sa2007
10315022
10315022
1000
1000 =
1000
X 1000 = 14741,3 RON
Wma 2008
Wma 2007
83874,78
69583,3
Cheltuielile cu salariile s-au redus i ele datorit majorrii productivitii muncii , att
n anul 2007 fa de anul 2006, ct i n perioada 2007/2008.
-
Aplicm formula de mai sus pentru modificrile survenite in anul 2007 fat de anul 2006 a
productivittii medii a muncii asupra valorii adugate astfel:
T2007(Wmh2007-Wmh2006) Vam2006=2636400(35,68-30,36) 2007101= 2815089213 RON
Pentru modificrile intervenite asupra productivitii medii a muncii in anul 2008 fat de
anul 2007 asupra valorii adugate, formula va arta in felul urmtor:
T2008(Wmh2008-Wmh2007) Va2007= 3737664(41,6-35,68) 10315022= 22824019140 RON
Dup cum reiese din formulele de calcul de mai sus, societatea a nregistrat o cretere a
valorii adugate n ambele perioade analizate, eficiena utilizrii complete a timpului lucrativ
reflectndu-se n ridicarea trendului acesteia. sumei totale a cheltuielilor la 1000 lei venituri:T1 x
(Wma 1 Wma 0)xRCT 0 x 1/1000,unde RCT0 reprezint rata cheltuielilor la 1000lei venituri pentru
anul precedent.
Influenta modificrii productivittii medii a muncii asupra cheltuielilor la 1000 lei venituri
in anul 2007 fata de anul 2006 se arat prin calcularea relatiei de mai jos:
T2007(Wma2007-Wma2006) RCT2006 1/1000=2636400(69583,3-53761,1) 0,9052665
0,001 = 414711,69 RON
Influenta modificrii productivittii medii a muncii asupra cheltuielor la 1000 lei venituri in
anul 2008 fat de anul 2007 este observat dup rezolvarea expresiei :
T1 (Wma 1 Wma 0 ) Pr0 0 , unde Pr 0 reprezint profitul brut la 1 leu cifra de afaceri in
anul precedent, iar o semnific gradul de valorificare al productiei in anul precedent.
Pentru modificrile aprute in anul 2007 fat de anul 2006 asupra profitului brut aferent
cifrei de afaceri datorit modificrilor productivittii medii a muncii anuale relatia de mai sus o
aplicm in felul urmtor:
T2007 (Wma 2007 Wma 2006 ) Pr2006 2006 =2 636 400 (69583,3-53761,1)
21340538
81453900
81453900
=1685563428 RON
52793500
Pentru modificrile aprute in anul 2008 fat de anul 2007 asupra profitului brut aferent
cifrei de afaceri datorit schimbrilor de trend a nivelului productivittii medii a muncii expresia de
mai sus arat in felul urmtor:
24475428
112403634
112403634
=4413236210 RON
24475428
21340538
81453900 = 3647024,7 = 3,78709
963015
In anul 2008 fat de anul 2007 modificrile productivittii medii a muncii regsite in
eficienta activelor de exploatare se exemplific folosind datele din tabel prin urmtoarea relatie:
T2008 (Wmh 2008 Wmh 2007 )Pr 2007
=
Ae2008
10315022
112403634 = 2,38585
F0
F0
1000 1000 , unde F0 sunt cheltuielile fixe aferente anului precedent
T1 Wh1
T1 Wh0
Modificarea productivittii medii a muncii in anul 2007 fat de anul 2006 asupra
nivelului cheltuielilor fixe se poate observa dupa calcularea expresiei matematice urmtoare:
F2006
F0
18385760
18385760
1000 1000 =
1000
= 1177 ,51
T2007 Wh2007
T2007 Wh2006
1407656 ,25
1291247 ,1
Modificarea productivittii medii a muncii in anul 2008 fat de anul 2007 indus nivelului
cheltuielilor fixe o studiem cu ajutorul formulei de calcul urmtoare:
F2007
F2007
1000 1000 =
T2008 Wh2008
T2008 Wh2008
42956956
42956956
1000
1000 = 2976,852
1350349 ,056
1234800
Creterea productivitii medii a muncii orare pe salariat n anul 2007 i 2008 au condus la
o eficien a cheltuielilor fixe.
-
T1 (Wm h1 Wm h0 )
C A0
Pr0
Q0
,unde Kp1 reprezint capitalul propriu aferent exercitiului financiar
K p1
curent.
Modificarea productivittii medii a muncii in anul 2007 fat de anul 2006 cu influenta
asupra ratei rentabilittii capitalului propriu se regseste in cadrul relatiei urmtoare de calcul:
CA2006
Pr 2006
Q2006
Kp2007
100
1470481
1279350 100 =
4435988
64350 1,809 1.149396 0,104073
=
100 = 0,0031 100 = 3,1938
435988
Modificarea productivittii medii a muncii in anul 2008 fat de anul 2007 cu influenta
asupra ratei rentabilittii capitalului propriu se observa cel mai corect dac rezolvm urmtoarea
formul:
T2008 (Wmh 2008 Wmh 2007 )
CA2007
Pr 2007
Q2007
=
Kp 2008
1614895 153038
T1 (Wmh1 Wmh 0 )
CA0
Pr 0
Q0
, unde K per reprezint capitalul permanent detinut de societatea
Kper
S.C Bricostore Romania S.A.
Capitalul permanent = Capital propriu + Capital social + Rezerve + Rezultatul exercitiului
+ Repartizarea profitului + Datorii pe termen lung datorate de intreprindere (Imprumuturi pe termen
lung) + Prime de capital Rezultatul raportat
Firma nu are obligatii de plat pe termen lung in anul 2007 astfel incat capitalul propriu
este egal cu capitalul permanent.
Pentru a arta influenta modificrii productivittii medii a muncii in anul 2007 fat de anul
2006 asupra ratei rentabilittii capitalului permanent se calculeaza relatia:
CA2006
Pr 2006
Q2006
K per 2007
100 =
CA2006
Pr 2006
Q2006
Kp2007
100
=3,1938
Pentru a arta influenta modificrii productivittii medii a muncii in anul 2008 fat de anul
2007 asupra ratei rentabilittii capitalului permanent se foloseste urmtoarea relatie de calcul:
T2008 (Wmh 2008 Wmh 2007 )
Kper2008
CA2007
Pr 2007
Q2007
100
CA2007
Pr 2007
Q2007
Kp2008
100
= 4,6466 ( deoarece si in cazul anului 2008 nu exist imprumuturi pe termen lung, astfel
capitalul propriu este egal cu capitalul permanent).
De asemenea se observ, ca i n cazul analizei ratei rentabilitii capitalului propriu c
ridicarea nivelului productivitii muncii orare pe salariat a condus n anul 2007 fa de anul 2006 i
n anul 2008 fa de anul 2007 la o cretere a nivelurilor ratelor rentabilitii capitalului permanent,
ceea ce denot un aport eficient al capitalului permanent la buna ndeplinire de ctre organizaie a
planului de producie
Prin intermediul acestor indicatori se pot stabili i efectele propagate asupra altor indicatori
economico-financiari.
Costul necesar unui proces de recrutare si selecie
In cadrul companiei S.C Bricostore Romania S.A recrutarea si selectia personalului este
realizata de catre departamentul de resurse umane, respectiv de catre specialistii de recrutare. Pe
parcursul perioadei analizate (2006, 2007, 2008) cheltuielile cu recruarea au fost:
In anul 2006 au fost angajate 250 de peroane, in 2007 370, iar un 2008 au fost 500 de
persoane angajate. In analiza ce urmeaza vom incerca sa analizam costul procesului de recrutare.
Posturile pentru care s-a facut recrutarea au fost de diferite grade de dificultate, de la
lucratori comerciali, personal adminsitrativ la manageri de departament, manageri de magazin.
Astfel ca, in cele ce urmeaza voi incerca sa aflu costul de recrutare si selectie in cei trei ani anlizati,
un cost mediu necesar procesului de recrutare. De asemenea voi incerca evidentierea eficientei
recrutarii ca o analiza comparativa in cei trei ani. Astfel ca, posturile pentru care s-a realizat
recrutarea si selectia sunt posturi diverse pentru care s-au alocat diverse costuri, un timp de analiza si
de interviu diferit, insa analiza se bazeaza pe un post mediu, un timp mediu de analiza.
Pentru a determina costurile legate de procesul de recrutare, selectie si integrare a
personalului, vom aduna costurile pentru fiecare etapa din cadrul procesului. Aceste etape corespund
unui nivel de calitate excelent in ce priveste candidatii selectati. Oricare dintre aceste etape pot fi
reduse din punct de vedere al perioadei alocate, dar cu efecte asupra calitatii procesului.
1. Timpul alocat analizei postului si elaborarii fisei de post timpul mediu de lucru este
de aproximativ 12 ore pentru analiza postului si intocmirea fisei de post.
Costurile legate de analiza si elaborarea fisei de post 2006 = numarul de ore de lucru x
salariul orar la personalului angazat = 12 x (salariul mediu al unui manager/176 ore) = 12 x250 x
(3500/176) = 3000 x 19,88 = 59 659
Costurile legate de analiza si elaborarea fisei de post 2007 = 12 x (salariul mediu al unui
manager/176 ore) = 12 x 370 x (3000/176) =4440x17,04 = 75 681
Costurile legate de analiza si elaborarea fisei de post 2008 = 12 x (salariul mediu al
unui manager/176 ore) =12x500x(3000/176) = 17.045 x 6000 = 102 270
(pentru calcularea salariului orar s-a luat in calcul un numar de 22 de zile lucratoare pe luna
si 8 ore de lucru pe zi, ceea ce inseamna un total de 176 ore lucratoare lunar).
Mentionez ca aceasta etapa este esentiala pentru a obtine un nivel ridicat de calitate a
procesului deoarece fisa de post este cea care arata specificatiile necesare pentru angajarea
candidatului potrivit (educatie, abilitati, atitudini, experienta).
2.Anuntarea posturilor vacante in exteriorul organizatiei se alege metoda anunturile in
ziar, se opetaza pentru un numar mediu de 3 anunturi / angajat,
Cost anunturi posturi 2006 = 250 (nr angajati 2006) x 100 (pret 1 anunt la ziar) x 3(nr
anunturi pentru un post) = 75 000
Cost anunturi posturi 2007 = 370 x 120 x 3= 118 800
Cost anunturi posturi 2008 = 500 x 140 x 3= 210 000
3. Selectia aplicatiilor primite - luam un numar mediu de aplicatii primite de aproximativ
50/post si consideram un timp de 5 minute pentru analiza fiecarei aplicatii, rezulta ca specialistul
resurse umane va analiza un numar mediu de 4 aplicatii pe ora. In acest caz, costurile legate de
selectarea aplicatiilor vor fi date de urmatoarea ecuatie:
Costurile legate de selectarea aplicatiilor primite = (Numarul total aplicatii/Numarul
aplicatii analizate pe ora) x Salariul orar al specialistului de resurse umane = (50aplicatii/12) x ..../
ora
Costurile legate de selectarea aplicatiilor primite 2006=(50x250)/12 x 11/ora = 250/11 =11
458
Costurile legate de selectarea aplicatiilor primite 2007=(50x370)/12 x 11/ora = /11=16 958
creterea cifrei de afaceri a societatii S.C. Bricostore Romania S.A n ansamblu indic
se constat c jumtate din persoane are vrsta cuprins ntre 30-40 ani ceea ce poate
mediu de personal;
n anii 2006 i 2007 productivitatea muncii a influenat pozitiv valoarea vanzarilor, iar in
anul 2007 a avut, de asemena o influen pozitiv, insa crestera a fost mult mai mare.
Sursa principal de cretere a productivitii muncii o constituie factorul uman spre care
trebuie s-i ndrepte atenia fiecare manager.
Un rol hotrtor n obinerea de rezultate l constituie calitatea forei de munc, nivelul de
cunotine i de pregtire a acesteia, eficacitatea cu care reuete s-i valorifice pregtirea
profesional.
Dezideratul major al managerului este de a asigura utilizarea timpului de lucru programat
raional i complet de ctre toate categoriile de personal.
Acest obiectiv se poate realiza numai n condiiile cnd managerul este capabil s ia msuri
hotrte i susinute de un nalt profesionalism, pentru mbuntirea organizrii muncii.
n aceste condiii, eficacitatea i rodnicia muncii se reflect n cantitatea de produse, servicii
sau lucrri realizate de fiecare angajat ntr-o unitate de timp (or, zi, sptmn sau lun).
Aadar, productivitatea muncii reprezint un indicator de eficien determinat de
eficacitatea muncii corecte, a personalului angajat, creator de noi valori de ntrebuinare.
Deci sursa principal de cretere a productivitii muncii o constituie factorul uman i
asupra utilizrii i organizrii activitii acestuia este necesar s se ndrepte atenia managerilor. Mai
mult fiecare persoan trebuie ncadrat la locul unde poate oferi cele mai bune rezultate, aceasta
conducnd la avantaje pentru manager i la satisfacie respectiv mpliniri profesionale pentru
executant.
n analiza eficienei resurselor umane, nu ne referim la productivitatea muncii n general, ci
este necesar s folosim doi indicatori derivai: productivitatea medie a muncii i productivitatea
marginal a muncii
Nivelul productivitii medii a muncii anuale (pe un salariat) la S.C Bricostore Romania
S.A a nregistrat depiri n toate cazurile la calcularea pe baza productiei marf, cifrei de afaceri.
Ritmul nivelului productivittii muncii medii anuale, determinat pe baza cifrei de afaceri,
devanseaza ritmul productivittii muncii medii anuale determinat pe baza productiei destinat
livrrii, tocmai ca urmare a asigurrii desfacerii productiei executate si reducerii productiei stocate.
Reiese astfel faptul c timpul lucrativ la nivelul organizaiei a fost complet utilizat,
aceast eficien conducnd la o cretere a produciei marf destinat livrrii i ulterior la o cretere
a cifrei de afaceri i a profitului.
n anul 2007 nivelul productivitii medii anuale a muncii s-a majorat fa de nivelul
nregistrat n 2006, majorare care a influenat favorabil modificarea n sens pozitiv a nivelului
profitului pe salariat, astfel ca acest trend cresctor trebuie meninut, ceea ce dealtfel s-a i ntmplat
n anul 2008, productivitatea medie a muncii anuale continund s cresc n beneficiul eficienei pe
salariat.
la mobilizarea personalului pentru aplicarea celor mai raionale msuri care s asigure
n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din rndul
propriilor angajai, din exteriorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti;
strategiile acestuia, fr a neglija i alte aspecte, ca, de exemplu: situaia sau concurena pe piaa
muncii, reputaia slab a societii, posibilitile de plat;
satisfctoare, care sunt n cutarea unui loc de munc i care sunt interesai n ocuparea rapid a
posturilor vacante, sau ncearc s atrag pe acei candidai competitivi care au un real interes pentru
posturile libere, care au n vedere o carier pe termen lung.
mbuntirea imaginii de ansamblu a societii n aa fel, nct chiar candidaii respini s-i
dezvolte imagini sau atitudini pozitive fa de S.C.Bricostore Romania S.A.;
realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici
cheltuieli posibile avnd permanent n vederea particularizrii posturilor care urmeaz s fie
ocupate;
Pentru ocuparea posturilor vacante principala surs la care se apeleaz este nsi
S.C.Bricostore Romania S.A., ceea ce nseamn c posturile libere sunt oferite prioritar propriilor
angajai care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativ.
Prin urmare, n acest caz, se realizeaz o recrutare intern care, de fapt, nu este o angajare,
ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de candidai respectiv a acelorai
etape ca i pentru candidaii externi.
Selecia resurselor umane
Selecia personalului este acea activitate care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a
celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Pentru mbuntirea seleciei personalului pot fi folosite urmtoarele metode:
verificarea referinelor;
examen medical;
interviu final;
decizia de angajare;
instalarea n post.
evaluarea comportamentului;
evaluarea performanelor.
a performanelor poate
pregtirea personalului, poate furniza date i informaii privind punctele slabe sau potenialul
angajailor care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii profesionale; permite, de
asemenea, stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor posturi, precum i a
nivelului minim de performan.
O alta propunere interesanta si demna de luat in seama este apelarea la benchmarking.
Benchmarking reprezinta o estimare a performantei unei companii fata de o alta companie
din acelasi domeniu. Raspunde la intrebarea ce punct de referinta folosim atunci cand evaluam
performantele unei organizatii?
Benchmarking-ul este un proces de schimbare organizationala directionat catre o continua
imbunatatire, respectiv catre corectarea lipsurilor. Vizeaza modul de implemetarae a celor mai bune
practici pentru obtinerea performantei.
Benchmarking-ul este eficient din punct de vedere al costului i al timpului. Pentru c
procesul implic mai mult imitare i adaptare dect pur invenie, timpul i banii sunt salvai.
Partenerii unui benchmarking promoveaz un model eficient, care reduce unele eforturi referitoare
la planificare, testare i creare de prototipuri.
Pentru funcionare, firmele trebuie s inoveze i s imite deopotriv (fapt ce este dificil n
misiunile de afaceri). Benchmarking-ul sporete inovaia cernd celor care practic aceast metod
s scaneze constant mediul extern i s foloseasc informaia astfel obinut n mbuntirea
procesului.
Astfel ca potenialele pierderi pot fi localizate i adaptate din timp. Firmele care practic
benchmarking-ul adapteaz procesul astfel nct s se potriveasc cel mai bine cu nevoile culturii
proprii.
O abordare complexa a motivarii umane
Suntem in prezent beneficiarii foarte numeroaselor teorii despre motivare. Orice curs de
management, de la cele de initierie, pana la cele avansate, ne invata ca indivizii sunt motivati de
factori intrinseci si extrinseci. Astfel, managerii dispun de un adevarat instrumentar motivational.
S.C Bricostore Romania practica diverese metode de motivare, unele eficiete, altele mai putin
eficiente. In continuare voi formula cateva propuneri necesare imbunatatirii acestei proceduri:
O noua metoda de motivare, pe care as vrea sa o propun societatii S.C Bricostore Romania
este Motivatia Non-Financiara. Aceasta se bazeaza pe reglarea tuturor factorilor personali, de
munca si de corporatie care influenteaza energia, tenacitatea si entuziasmul salariatilor si ii
determina sa munceasca la parametrii cat mai inalti. In continuare am prezentat o serie de metode si
tehnici de motivare non-financiara:
se recomanda crearea de scurte programe de relaxare si energizare la locul de munca,
menite sa elimine stresul si sa creeze noi asociatii mentale intre locul de munca si starea de spirit a
salariatului
sarbatorirea si recompensarea succeselor pentru a dezvolta ambitia si setea de succes
a echipei, orice reusita trebuie sarbatorita.
profesionale
oferirea de diplome, trasee, pacjete, medalii sau obiecte personalizate pentru
recompensarea salariatilor cu rezultate bune
descrieri ale reusitelor angajatilor si anunturi de promovari publicate in avizierul
companiei
felicitari personale
trimiterea, prin toate mijloacele de comunicare interna de care dispuneti, semne
vizibile ale increderii managerului, adresate tuturor membrilor echipei pe care o conduce.
CONCLUZII
Problema nelegerii i cunoaterii capitalului uman, a cilor i proceselor de formare a
salariailor n vederea perfecionrii randamentului dezvoltat de acetia ocup astzi un loc tot mai
important n ansamblul practicilor de analiz economic i management.
Dificultatea aplicrii analizei economice este dat de faptul c implic un exerciiu
complex i greu de stpnit, necesit o atenie deosebit, neluarea n seam a unor factori considerai
greit mai puin importani putnd conduce la indeplinirea unei pierderi imense, datorit hotrrilor
i propunerilor manageriale eronate, decizii care se adopt dup consultarea departamentului de
management cu analitii economici, cei nsrcinai n studierea cauzelor modificrii anumitori
indicatori, la rndul lor, folosindu-se i ei de documentele i chiar sfaturile venite din partea
departamentului de contabilitate.
Analiza economic este instrumentul unic de diagnoz, reglare i optimizare a activitilor
din sfera produciei i a serviciilor.
Studiul de fa trateaz pe plan primordial i ct mai actualizat importana asigurrii i
meninerii cu personal de ctre o organizaie, ct i paii necesari de urmat n efectuarea unei analize
ct mai detaliate i corecte a resurselor umane, una dintre cele mai importante investiii ale unei
societi, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp.
Unele din motivele care m-au determinat n alegerea aceste tematici a fost considerentul c
este necesar o mai bun cunoatere a unui anumit subsistem al organizaiei i anume, departamentul
de resurse umane, a argumentelor referitoare la creterea eficienei folosirii acestei resurse vitale, a
rolului i particularitilor acestuia.
Lucrarea Cresterea contributiei managementului resurselor umane la mbunatatirea a
activitatii S.C BRICOSTORE ROMANIA S.A cuprinde 4 capitole pe parcursul carora am incercat
prezentarea principalilor indicatori necesari masurarii cresterii eficientei companiei studiate.
Astfel ca in primul capitol sunt prezentate cateva considerente generale referitoare la managementul
resurselor umane, la integrarea lui in cadrul companiei,precum si cateva abordari ale eficientei
resurselor umane.
Capitolul doi prezinta analiza societatii S.C. Bricostore Romania S.A., a departamentului de
resurse umane, a analizei financiare si manageriale a acesteia.
BIBLIOGRAFIE