Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENT
INTERNAIONAL
Suport de curs
Conf.univ.dr. Radu FILIP
Lect.univ.dr. Irina-Eugenia IAMANDI
2012
BUCURETI, 2012
MANAGEMENT INTERNAIONAL
- SUPORT DE CURS -
BUCURETI
2012
1
CUPRINS:
CAPITOLUL I:
MANAGEMENTUL INTERNAIONAL N CONTEXT INTERCULTURAL .......
1.1. Managementul: o definire ..........................................................................................
1.2. Strategia de internaionalizare a firmei n context multicultural ..........................
1.3. Conceptul de cultur n management .......................................................................
3
3
7
10
CAPITOLUL II:
MECANISMELE DE PLANIFICARE, ORGANIZARE I CONTROL
N COMPANIILE MULTINAIONALE ......................................................................
2.1. Procesul planificrii ....................................................................................................
2.2. Strategiile de organizare n managementul internaional ......................................
2.3. Controlul n afacerile internaionale .........................................................................
26
26
34
46
CAPITOLUL III:
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
N COMPANIILE MULTINAIONALE ...................................................................... 54
3.1. Analiza posturilor i planificarea necesarului de personal ..................................... 54
3.2. Procesul de recrutare i selecie ................................................................................. 59
3.3. Pregtirea managerilor internaionali ...................................................................... 62
3.4. Motivarea personalului ............................................................................................... 66
CAPITOLUL IV:
DECIZIA MANAGERIAL N CONTEXT MULTICULTURAL ........................... 81
4.1. Coninutul i etapele procesului decizional .............................................................. 81
4.2. Tipologia deciziilor ..................................................................................................... 86
CAPITOLUL V:
COMUNICAREA I SISTEMUL INFORMAIONAL
N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL ................................................................
5.1. Rolul informaiei n comunicare ...............................................................................
5.2. Dimensiunile comunicrii n management ...............................................................
5.3. Procesul comunicrii internaionale .........................................................................
5.4. Eficiena comunicrii ..................................................................................................
96
96
98
102
109
CAPITOLUL VI:
ETICA N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL ................................................. 113
6.1. Managerul moral n context internaional ............................................................... 113
6.2. Conduita etic a managementului societilor multinaionale ............................... 124
BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................. 136
CAPITOLUL I:
MANAGEMENTUL INTERNAIONAL N CONTEXT
INTERCULTURAL
Dezvoltarea afacerilor n lumea de azi se realizeaz ntr-un mediu - economic, politic,
social - complex, definit pe dou coordonate eseniale: raportul naional-internaional, pe de o
parte, i dimensiunea cultural, pe de alt parte. n ceea ce privete prima coordonat, o
tendin multisecular a dus la lrgirea progresiv a cmpului de aciune a firmei pe seama
procesului de internaionalizare i globalizare a vieii economico-sociale. Pe cealalt direcie,
se impune n prezent, recunoaterea marii diversiti culturale a lumii i a necesitii de a lua
n considerare valorile culturale specifice n strategia managerial i practica de afaceri pe
plan mondial.
Dac n urm cu dou-trei decenii, literatura de management era axat aproape
exclusiv pe prima dimensiune, ncepnd cu anii 80 se remarc un interes deosebit pentru
abordrile interculturale. Managementul firmelor care desfoar activiti pe piaa mondial
este acum un management internaional n context intercultural.
1.1. Managementul: o definire
Sensul noiunii
Noiunea de management s-a consacrat n tiinele social-economice n aceeai
msur n care practica de conducere tiinific a organizaiilor s-a impus n viaa social.
Produs al secolului XX, de provenien american, termenul a fost adoptat ca atare n multe
limbi europene, ceea ce poate nsemna, pe de o parte, recunoaterea faptului c elaborarea
acestui concept s-a realizat esenialmente n colile din SUA, iar pe de alt parte, c este
necesar o interpretare unitar a coninutului su.
n literatura de specialitate anglo-saxon, management desemneaz att o activitate
practic, component a diviziunii sociale a muncii, ct i o disciplin tiinific, parte a sferei
tiinelor sociale.
n primul rnd, managementul este, n esen, activitatea de coordonare a resurselor
unei organizaii (grup de persoane care acioneaz pentru un scop comun) n vederea atingerii
unor obiective prestabilite. De fapt, termenul de management i are originile n latinescul
manus (mn) i este o substantivizare a verbului a mnui (n italian maneggiare,n
englez to manage), adic a manevra cu o anumit ndemnare i, prin extensie, a dirija o
organizaie, a coordona grupuri umane. Echivalentul romnesc cel mai potrivit pentru acest
neles este noiunea de conducere sau sintagma conducere tiinific (aceasta din urm a fost
integrat n deceniile apte i opt n arsenalul limbajului de lemn, ceea ce explic, probabil,
reticena n a o folosi n prezent).
n sensul de mai sus, managementul este o art (engl. art), adic o activitate
practic desfurat de persoane care au o anumit ndemnare, experien ori calificare
pentru a coordona munca altora. De altfel, n literatura anglo-saxon, pentru a desemna
personalul de conducere se folosete tot termenul management sau sintagma management
staff (n romn, cadre de conducere, dup cadres, din francez). Aceasta permite distincia,
n cadrul organizaiei, ntre cei care conduc (managerii) i cei care execut (lucrtorii).
n al doilea rnd, prin management se nelege o disciplin (un domeniu al
cunoaterii) care studiaz practica de conducere i urmrete s descopere reguli i tehnici
pentru creterea eficienei aciunii umane n cadrul organizaiei.
3
Evoluia conceptului
Managementul este o tiin n devenire: prinznd contur la nceputul veacului sau
chiar n urm cu un secol i jumtate, aceast disciplin a parcurs mai multe etape n procesul
formrii sale, precizndu-i i, n acelai timp, dezvoltndu-i obiectul de studiu.
Un prim moment n evoluia conceptului de mangement l constituie apariia a ceea ce
s-ar putea numi managementul industrial (engl. scientific management), odat cu publicarea
n Statele Unite a lucrrii The Principles of Scientific Management, aparinnd lui
Frederick W. Taylor (1911). Abordarea taylorist urmrete n principal sporirea
productivitii muncii prin utilizarea de metode i tehnici tiinifice (de aici denumirea din
limba englez). Ea a fost inspirat din, i se adreseaz mai ales, activitilor productive din
industrie i are n vedere creterea eficienei muncii la nivelul lucrtorilor operativi (de aici
denumirea din limba romn), prin consacrarea unor principii de organizare a muncii
(raionalizare, control etc).
n paralel, n Europa se contureaz o tiin a conducerii/administraiei, care
interpreteaz teoretic o ndelungat practic a sistemelor birocratice i ncearc s stabileasc
principiile generale de conducere a oricrui sistem administrativ. Max Weber a elaborat o
teorie general a birocraiei, definind trsturile eseniale ale unei organizaii ideale:
specializare, ierarhie, reguli i norme, disciplin, promovare pe baz de competen. Spre
deosebire de taylorism, acest management administrativ (engl. administrative management)
are n vedere n principal creterea eficienei utilizrii resurselor umane n cadrul a ceea ce se
numete management staff.
Pe fondul celor dou abordri se contureaz i o concepie funcional de
management, aa numita teorie a managementului operaional (engl. operational
management) sau tiina conducerii operative. Iniiatorul acestei orientri este inginerul
francez Henri Fayol cu lucrarea sa Administration Industrielle et Gnrale (1916).
Clasificnd activitile desfurate ntr-o firm industrial (tehnice sau de producie,
comerciale, financiare, de securitate, contabile i de conducere), Fayol definete funciile
managementului - planificare, organizare, comand, conducere, control - i arat c ele se
regsesc n toate formele de organizaii (de unde, denumirea de management funcional).
Managementul funcional ncearc s rspund la ntrebarea: ce trebuie s fac
managerii? n acest fel, se deschide drumul pentru formarea tiinei conducerii, plecndu-se
de la identificarea principiilor generale de management.
Abordrile tehniciste, industrial i administrativ, interesate de creterea
eficienei activitilor la nivelul lucrtorilor sau cadrelor, lsau pe plan secundar, dac nu
ignorau, personalitatea uman (lucrtorul sau mangerul, ca atare). n consecin, o surs
pentru elaborarea unei concepii mai cuprinztoare de management au constituit-o tiinele
comportamentale (engl. behavioral sciences), care i propun s explice locul i conduita
omului n cadrul organizaiei, att dintr-o perspectiv individual, ct i dintr-una de grup.
Aceast orientare behaviorist a dus la conturarea unei noi componente a tiinei
conducerii: managementul resurselor umane (engl. human resource management).
Pe aceste premise, n perioada postbelic managementul i definete mai exact
obiectul de studiu, metodologia de cercetare, precum i graniele domeniului investigat.
Astfel, managementul situaional (engl. contingency, situational management) face
trecerea de la tratarea problemelor conducerii n termeni absolui la o tratare n termeni
relativi. Aceast orientare postuleaz c, n practic, ceea ce fac managerii depinde, n esen,
de un set dat de circumstane, de situaia de fapt. Nu exist reguli absolute pentru aciunea
mangerial, ci numai rspunsuri raionale i oportune - bazate pe tiina conducerii - la
situaiile concrete; managementul se realizeaz ntr-un mediu n schimbare.
4
managementul fiind implicat prin toate componentele sale n ansamblul activitilor pe care le
desfoar firma, iar rezultatul activitilor oferind informaii pentru perfecionarea
managementului.
n cadrul funciei de planificare, se stabilesc obiectivele firmei, precum i cele mai
avantajoase ci de aciune pentru atingerea acestora. Pe aceast baz se fundamenteaz
decizia economic, plecnd de la principiul evalurii variantelor decizionale n raport cu
cerinele eficienei ridicate.
Organizarea este funcia prin care se grupeaz i se repartizeaz activitile n vederea
valorificrii optime a resurselor, se stabilesc structurile organizatorice i se asigur ncadrarea
lucrtorilor pe compartimente i locuri de munc.
Funcia de coordonare are n vedere stimularea personalului i asigurarea unei
motivaii corespunztoare att la nivelul managerilor, ct i la cel al lucrtorilor, precum i o
definire clar a atribuiilor ce revin fiecrui membru al organizaiei.
Controlul presupune urmrirea gradului n care rezultatele obinute corespund
obiectivelor preconizate, determinarea cauzelor nerealizrii i luarea, dac e cazul, de msuri
corective.
n ceea ce privete funciile firmei, ele sunt expresia procesului de transformare care
are loc n firm, fiind centrate n jurul activitii de baz pe care o desfoar organizaia,
respectiv producia.
Din punctul de vedere al obiectului de activitate, firmele se difereniaz prin
specializare n sectoare ale economiei reale (industrie, agricultur, comer, transporturi etc)
sau ale economiei simbolice (bnci, asigurri, societile valori mobiliare etc), sau se dezvolt
pe baz de integrare orizontal, vertical sau prin conglomerare.
Funcia de marketing asigur legtura dintre firm i mediul ei de afaceri, piaa. n
vederea atingerii obiectivelor stabilite n cadrul unei strategii de marketing, se urmrete
combinarea raional a elementelor din domeniile definitorii acestei activiti - produsele,
distribuia, promovarea i preul, respectiv mixul de marketing.
Funcia financiar asigur realizarea componentei simbolice a activitii firmei,
prin mobilizarea resurselor bneti i alocarea lor judicioas pe activiti i controlul utilizrii
fondurilor.
Funcia resurse umane are n vedere selectarea, formarea i motivarea personalului
firmei n vederea realizrii obiectivelor de afaceri.
Putem, prin urmare, vorbi dup cum rezult i din Figura 1.1 de management al
marketingului (B 1, 2, 3, 4) sau management financiar (C 1, 2, 3, 4), dup cum putem s ne
referim numai la sistemul de organizare a activitii de marketing (B3) sau financiare (C3)
sau de controlul utilizrii resurselor umane (F4) etc.
Sistemul de
valori
Modificri
1
Sistemul
decizional
Sistemul de
planificare
A
Producie
Marketing
Finane
Contabilitate
Cercetare
Dezvoltare
Resurse
umane
Sistemul de
organizare
3
Sistemul de
coordonare
4
Sistemul de
control
social, etnic, religios, profesional. etc.); ea nu este specific individului solitar, dar
nici o persoan nu poate s scape complet de cultura sa.
Are un caracter simbolic: Cultura exist n mintea oamenilor, este reflectarea
spiritual a raporturilor interumane i a relaiilor societate-natur.
Are un caracter structurat: Cultura se prezint ca un univers integrat, care are la baz o
structur specific. A defini o cultur nseamn a descoperi modelul ( engl. pattern)
su structural.
Are un caracter persistent: Cultura se transmite, pe fondul unor acumulri treptate, de
la o generaie la alta.
Are un caracter dinamic: Cultura se schimb n timp, se adapteaz gradual i continuu,
chiar dac individul sau fore sociale ncearc s se opun schimbrii.
Fiina uman (individul) se definete din punct de vedere spiritual prin apartenena la
o anumit cultur, genul proxim al profilului su spiritual; iar diferenele specifice care
in de datele sale naturale, motenite i de elementele culturale asimilate fac din individ o
personalitate unic.
n al doilea rnd, cultura este influenat de aciunea mai multor categorii de factori ,
care delimiteaz diferite sfere ale culturii, aflate n interdependen.
Astfel, cultura naional definit prin raportare la un spaiu naional determinat se
afl n interaciune cu culturile regionale sub- i supranaionale, configurate de factori
geografici, istorici, de fore politice i economice, de limb i de religie.
n Frana, de exemplu, diferena dintre cultura breton, din nord-vest i cea
provensal, din sud, ine n principal de limb i istorie (origine celtic, respectiv latin); pe
de alt parte, se poate vorbi de o cultur flamand incluznd regiuni din Frana i Belgia i
avnd o baz lingvistic comun. Religia joac un rol important n afirmarea unor trsturi
culturale transnaionale i chiar transcontinentale: catolicismul explic similaritile dintre
rile Europei latine i cele ale Americii Latine; islamul, pe cele din Malaysia, Orientul
Mijlociu i Africa de Nord etc.
Cultura industrial (sau de ramur), care evideniaz specificul unei ramuri (industrie,
agricultur, bnci, asigurri) sau al unor subramuri (industrie uoar vs. industrie grea etc.)
este determinat de factori cum sunt: natura procesului decizional (exist industrii adverse la
risc i altele permisive la risc), dinamica tehnologic (industrii de vrf vs. industrii
tradiionale), gradul de intervenionism statal etc.
Cteva exemple pun n lumin importana culturii industriale: cumprarea de ctre
cunoscuta firm japonez din domeniul electronic, Sony, a studiourilor Columbia Pictures n
cadrul valului de achiziii i fuziuni de la nceputul anilor `90 nu s-a dovedit a fi un caz de
succes (succes story) din cauza lipsei de experien a firmei japoneze n domeniul
cinematografiei. Ciba-Geigy, cunoscuta firm elveian n domeniul farmaceutic, a fost
confruntat cu probleme similare cnd a ncercat s intre, cumprnd Air Wick, n domeniul
produselor deodorizante; General Electric (GE) a avut rezultate rezonabile cnd a intrat n
domeniul financiar prin crearea lui GE Capital Finance, dar a ntmpinat mari dificulti cnd
a cumprat banca de investiii Kidder Peabody.
Cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale n cadrul
firmei: producie, marketing, finane, cercetare-dezvoltare. Astfel, de exemplu, n timp ce
omul de marketing este mai preocupat de cerinele consumatorilor, pentru omul de
finane principala problem o constituie recuperarea i randamentul investiiei, iar pentru
specialistul n cercetare progresul tehnologic. Strns legat cu cultura funcional este cultura
profesional, care ine de modul n care persoana este educat, pregtit i motivat pentru
munc. Valorile culturii profesionale se prezint sub form de uzane larg acceptate, norme
deontologice, coduri de conduit etc.
11
sexe (femei vs. brbai), relaiile familiale (fii vs. prini) etc. n acest sens a fost definit
cultura ca un model de comportament mprtit de membrii unei comuniti.
Un loc revine ritualurilor, adic acelor activiti colective care dei nu sunt, din punct
de vedere tehnic, necesare pentru realizarea elului propus, se consider a fi eseniale, din
punctul de vedere social, n cadrul unei culturi . Este vorba, de exemplu, de ceremonialurile
prilejuite de momente cruciale din viaa individului (naterea botezul, cstoria nunta,
moartea nmormntarea) sau a colectivitii (ziua naional, aniversarea firmei, etc.).
Simbolurile, normele de comportament i ritualurile sunt grupate n categoria
practicilor culturale.
Un alt nivel, mai profund, al culturii l reprezint valorile, respectiv cunotinele
dobndite i asumate n cadrul unei comuniti i pe baza crora membrii acesteia
interpreteaz realitatea i i definesc comportamentul social.
Analiza aspectelor evideniate n literatura de management, arat c sfera valorilor
culturale cuprind dou tipuri de elemente, i anume:
Valorile fundamentale (sau convingerile fundamentale), care formeaz nucleul dur
al culturii (adevr vs. neadevr, bine vs. ru, frumos vs. urt) determinnd viziunea
despre lume i via, filosofia acelei societi;
Valorile practice (sau opiunile/ipotezele fundamentale), care reprezint soluii
comune ale membrilor societii respective la problemele existeniale (adaptare
extern i integrare intern) i care determin comportamentul lor social.
Pe baza acestor valori practice se definesc regulile vieii sociale (ce trebuie i ce nu
trebuie s fac membrii acelei comuniti), normele de comportament (cum ar trebui s se
poarte), n raport cu ele se formeaz atitudinile (ce este de aprobat i ce este de dezaprobat).
Valorile se formeaz i se modific sub influena unui complex de factori: istorici,
geografici, etnici, religioi etc.
O influen mai puternic sau mai slab, trectoare sau durabil asupra culturii poate
avea ideologia politic (exemple: nazismul, comunismul), dar i ceea ce se poate numi moda
cultural (de exemplu, abordarea de tip politically correctness) sau vicisitudinile istoriei
(rzboaie, catastrofe naturale etc.).
Culturile comunic ntre ele i, n acest proces, se produc transferuri culturale,
adaptri, noi creaii culturale. Exist o relaie tensionat ntre nevoia de pstrare a
autenticitii culturii proprii i impulsul spre preluarea unor date culturale strine. Formele
extreme ale acestei relaii sunt, pe de o parte, ostilitatea cultural (de exemplu, extremismul
naionalist) i respectiv, servitutea cultural (colonialismul n cultur).
Cultura naional i cultura de ntreprindere
Cultura naional exprim un ansamblu structurat de practici i valori culturale
mprtite de indivizii i grupurile care aparin unui stat naional. Formarea i dezvoltarea
culturii naionale a fost favorizat de limb, de etnicitatea naional definit de factori
istorici, geografici, politici de spiritualitatea i viaa economico-social comun, toate
ducnd la omogenizarea cultural a naiunii respective. Nu este mai puin adevrat faptul c
exist culturi naionale cu un grad mai ridicat de eterogenitate, unde instana de identificare
individual este mai degrab o sub-cultur (etnic, de exemplu) sau exist forme de
identificare transnaional (ex. religioas).
Principalii factori care asigur integritatea culturii naionale sunt: limba (mijlocul de
comunicaie), etnicitatea (contiina apartenenei), religia (spiritualitatea comun) i
instituiile politice i sociale (existena comun).
Limba este mijlocul de comunicare ntre membrii comunitii i, prin aceasta, factorul
de coeziune intern al sistemului. Ea are ns rdcini profunde n contiina de grup 13
Dimensiunile culturale
n anii `80-`90 o seam de cercettori au ncercat s dea mai mult rigoare studiilor
interculturale prin utilizarea unor cercetri de teren. Compararea capt acum o baz
cantitativ prin evaluarea (msurarea) datelor empirice culese, n general, prin sondaje de
opinie sau anchete.
O abordare de referin n domeniu aparine olandezului Geert Hofstede. Analiza sa
se bazeaz, n esen, pe un sondaj de opinie, realizat la sfritul deceniului apte i nceputul
deceniului opt, pe grupuri-int formate din angajaii locali n filialele din 40 de ri ale unei
societi multinaionale (IBM). Din rezultatele rspunsurilor la chestionarul care coninea
ntrebri referitoare la stilul de management i condiiile de munc, Hofstede ajunge la
concluzia c rile se deosebesc n raport cu patru dimensiuni culturale de baz. Pe baza
chestionarului Hofstede a stabilit clasamente (ratinguri) ale rilor n funcie de fiecare din
cele patru dimensiuni (mai nti pentru 40 de ri, ulterior pentru 53 de ri).
a)
Distana fa de putere. Aceast dimensiune indic msura n care o societate accept
distribuia inegal a puterii n instituii i organizaii (gradul de inegalitate social).
rile n care oamenii ascult cu strictee de ordinele superiorilor lor au un indice
ridicat de distan fa de putere; (autorul exemplific cu ri ca Mexic, Coreea de
Sud, India). Dimpotriv, rile care se caracterizeaz printr-un grad mai ridicat de
egalitate social au un indice sczut al distanei fa de putere (SUA, Marea Britanie).
Hofstede ajunge la concluzia c distana fa de putere este corelat cu latitudinea
geografic a rii (cu ct este mai n nord cu att distana este mai mic), cu numrul
de locuitori ( numr mare de locuitori, distan mare) i cu veniturile (rile bogate au
o distan fa de putere mai mic). Cu alte cuvinte, n rile bogate din Nord gradul
de egalitate n societate este mai ridicat dect n rile srace din Sud.
b)
Individualism vs. colectivism. Aceast dimensiune reflect msura n care oamenii
prefer s se preocupe de ei nii i de familiile lor, rmnnd independeni din punct
de vedere emoional de grupuri, organizaii sau alte colectiviti. rile cu indice
ridicat de individualism tind s acorde o importan mare iniiativei individuale, eticii
muncii i exigenelor pieei, n timp ce n rile colectiviste oamenii prefer s
aparin unor grupuri i s se ntrajutoreze.
Hofstede ajunge la concluzia c rile bogate au un grad ridicat de individualism
(exemplu, SUA, Canada, Australia, Suedia), n timp ce rile srace au indici ridicai
pentru colectivism (exemplu, Pakistan, ri din America de Sud).
c)
Masculinitate vs. femininitate. Aceast dimensiune arat nclinaia spre valori
masculine, cum ar fi dominaia, competiia, materialismul sau spre valori
feminine, ca grija fa de alii, cooperarea i asigurarea calitii vieii n cadrul
comunitii.
n rile cu un indice ridicat de masculinitate (de exemplu, Japonia) se pune un
mare pre pe ctiguri, recunoatere social i competiie. rile cu un indice sczut
de masculinitate (de exemplu, Norvegia) tind s dea mai mare importan
cooperrii, climatului prietenesc i siguranei economice.
d)
Evitarea incertitudinii. Aceast dimensiune se refer la msura n care membrii unei
culturi se simt ameninai n condiiile de incertitudine, prefernd predictibilitatea i
stabilitatea. rile n care populaia se teme de incertitudine tind s aib o puternic
nevoie de securitate i o mare ncredere n experi i cunotinele lor (exemplu,
Germania, Japonia, Spania). Culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinilor
sunt mai nclinate spre acceptarea riscurilor care sunt asociate viitorului incert
(exemplu, Danemarca i Marea Britanie).
16
ntr-o societate cu indice redus de evitare a incertitudinii - spune Hofstedeincertitudinea este considerat un aspect normal al vieii, astfel nct nu trebuie s
existe mai multe reguli dect este strict necesar, societatea dovedind toleran fa de
ideile i comportamentele originale sau inovatoare. Dimpotriv, ntr-o societate cu
indice ridicat de evitare a incertitudinii, incertitudinea este perceput ca un pericol
care trebuie combtut, existnd numeroase reguli menite s protejeze comunitatea
mpotriva ameninrilor incertitudinii; ideile i comportamentele neortodoxe sunt
combtute i se manifest rezisten la nou.
Un grup de cercettori din Hong Kong au utilizat (1987) un chestionar propriu ntr-un
sondaj realizat printre studeni din 22 ri. Rezultatele studiului au relevat dimensiuni
culturale similare cu cele numite individualism-colectivism, distan fa de putere i
masculinitate-femininitate, dar nu au confirmat dimensiunea evitarea incertitudinii. n
schimb ei au identificat o nou dimensiune, numit dinamismul confucianist, ntemeiat pe
valori tradiionale ale societii chineze (respectul, economia, loialitatea i angajamentul pe
termen lung). Hofstede a inclus n propriul model (1991) aceast dimensiune sub denumirea
de perspectiva temporal pe termen lung.
Dinamismul confucianist este explicat prin modul de gndire oriental, care are un
caracter sintetic i este subsumat cutrii virtuii, n timp ce gndirea occidental are un
caracter analitic (de tip cartezian) i este subsumat cutrii adevrului.
Culturile occidentale s-ar caracteriza printr-o orientare pe termen scurt; timpul este
subordonat cerinelor de operativitate i profitabilitate. Forma extrem a acestei orientri se
manifest pe piaa de capital; s-a vorbit, de altfel, n contextul apariiei unor crize financiare,
de miopia bursei. Culturile orientale se caracterizeaz prin orientare pe termen lung;
persistena, construcia durabil a afacerii prevaleaz asupra cerinelor de profitabilitate
rapid. Este ilustrativ strategia de marketing a firmelor japoneze, care, n expansiunea
internaional, dau prioritate cotei de pia n raport cu rata profitului.
n Tabelul 1.1 sunt sintetizate trsturile de baz ale culturilor caracterizate prin
orientare pe termen scurt, respectiv pe termen lung.
Tabelul 1.1: Orientare n raport cu timpul
Termen scurt
- Ateptarea unor rezultate rapide
- Spiritul de competiie
- nclinarea spre consum, rata acumulrii
redus
- Atitudinea activ fa de schimbare
- Valoarea suprem: Adevrul
Termen lung
- Perseverena pentru obinerea de rezultate
pe termen lung
- Spiritul de cooperare
- nclinarea spre investiii, rata acumulrii
ridicat
- Atitudinea pasiv fa de schimbare
- Valoarea suprem: Virtutea.
Fons Trompenaars, un alt cercettor olandez, a realizat n anii '80 i '90 studii asupra
diferenelor ntre culturile naionale, lucrarea sa din 1993 fiind bazat pe rspunsurile a peste
10.000 de angajai din 46 de ri. Fa de demersul lui Hofstede, eantionul lui Trompenaars
include zece state ex-comuniste, n principal din Europa de Est.
Autorul utilizeaz, n maniera lui Hofstede, apte dimensiuni culturale, fiecreia
corespunzndu-i o scal a gradului de intensitate (de exemplu, de la universalism, la o
extrem, la particularism la cealalt extrem) i determin poziia rilor luate n analiz pe
acea scal.
a)
Universalism vs. particularism: Este vorba de diferena ntre culturile n care se
consider c ideile i practicile pot fi aplicate n orice condiii fr modificri i cele
17
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Mexic, Olanda, Elveia, dup rezultatele lui Trompenaars). Persoanele aparinnd unei
culturi neutre ncearc s nu-i arate sentimentele, acioneaz cu stoicism i i
menin calmul. Dimpotriv, n culturile afective oamenii zmbesc sau se ncrunt n
timpul discuiilor, vorbesc tare cnd se nfierbnt i sunt plini de efuziune cnd se
ntlnesc.
Una din criticile care s-au adus abordrilor de tipul celor evocate mai sus se refer la
amprenta lor occidental: ele se bazeaz pe metodologii elaborate n Vest i sunt realizate de
cercettori de coal occidental.
Afinitile culturale
Abordarea intercultural nu are n vedere numai reflectarea deosebirilor dintre
culturi, ci i a asemnrilor dintre acestea. Ea permite identificarea unor grupuri de ri care
mprtesc valori comune i descoper zone de afinitate cultural pe harta lumii.
Geert Hofstede utilizeaz modelul su de abordare intercultural pentru a trasa, prin
combinarea a cte dou dimensiuni (constituite n axe de coordonate pentru o reprezentare n
plan) o serie de hri culturale, cu evidenierea unor grupuri de ri (engl. country clusters)
ce au trsturi culturale comune sau apropiate.
Adoptnd perspectiva lui Hofstede, se pot descrie, avnd n vedere toate cele patru
dimensiuni, cteva tipuri de culturi, pe care le vom denumi convenional ca mai jos:
Cultura anglo-saxon, care se caracterizeaz prin indici ridicai la individualism,
evitarea incertitudinii, masculinitate i indice sczut al distanei fa de putere; fac
parte din aceast grup SUA, Marea Britanie, Australia, Noua Zeeland, Canada;
Cultura nordic: individualist, feminist, cu slab evitare a incertitudinii i
distana redus fa de putere (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda);
Cultura latino-american: colectivist, masculinist, cu slab evitare a
incertitudinii i distan mare fa de putere (Columbia, Venezuela, precum i Mexic
i Ecuador).
Dac avem n vedere numai dimensiunile luate cte dou se pot identifica i alte zone
de afinitate cultural, i anume:
Cultura Europei (occidentale) latine (Frana, Belgia, Italia): caracterizat prin distan
(relativ) mare fa de putere i indice (relativ) mare de individualism, precum i, pe de
alte coordonate, prin evitare a incertitudinii (relativ) puternic i indice (relativ) mare
de individualism;
Cultura sud-est asiatic (Singapore, Hong Kong, Malaysia, Filipine): caracterizat
prin indice redus de individualism i evitare a incertitudinii slab.
Fons Trompenaars utilizeaz cinci dimensiuni din modelul su pentru a identifica
grupuri de afinitate cultural propunnd cinci astfel de zone. Principalele caracteristici ale
culturilor respective. n viziunea lui Trompenaars, sunt urmtoarele:
a)
Grupul anglo-saxon (SUA, Marea Britanie): individualism, universalism, relaii
neutre (excepie SUA, cu relaii afective) i specifice, statut n funcie de merit;
b)
Grupul asiatic (Japonia, China, Indonezia, Hong Kong, Singapore): colectivism,
particularism, relaii afective i difuze, statut n funcie de poziie;
c)
Grupul latino-american (Argentina, Mexic, Venezuela): individualism (excepie
Venezuela, colectivism), particularism, relaii neutre i difuze, statut n funcie de
poziie. De notat c Brazilia, inclus n analiz, prezint o serie de caracteristici opuse
celorlalte ri din America Latina studiate;
d)
Grupul latino-european (Frana, Belgia, Italia): colectivism, universalism, relaii
specifice (exepie Italia), relaii afective, statut n funcie de poziie. Spania prezint
caracteristici contrare pentru cele cinci dimensiuni, ceea ce nseamn c, dup acest
criteriu, nu face parte din grupul respectiv;
19
e)
fizic. Ca atare, americanii sunt mai puin preocupai de aprarea spaiului personal, mai
deschii spre comunicare, mai mobili. n relaia dintre japonez i american, primul apare
rezervat i ultimul ndrzne.
Limbajul. Cultura se caracterizeaz printr-un anumit grad de complexitate dup cum
procesul de comunicare a mesajelor i modul de interpretare a acestora implic mai mult sau
mai puin informaie contextual (Vezi Tabelul 1.2).
Tabelul 1.2: Tipurile culturale n funcie de limbaj
Culturi nalt contextuale
- Relaiile ntre persoane sunt durabile,
indivizii implicndu-se emoional n mod
profund
- Comunicarea este frecvent implicit, iar
oamenii nva de timpuriu s interpreteze
mesajele implicite
- Persoanele instituite cu autoritate rspund
personal pentru aciunile subordonailor
- Acordurile tind s fie mai degrab orale
dect scrise
- Accesul n grupurile culturale este dificil
pentru strini
ntr-o cultur cu complexitate ridicat sau nalt contextual (exemplu, China, Japonia,
America Latin, Orientul Mijlociu)este nevoie de mai mult informaie pentru a nelege
relaiile sociale. i cu ct complexitatea cultural este mai mare, cu att este mai greu pentru
cei din afar s interpreteze corect i s neleag faptele i situaiile din cultura respectiv.
Culturile slab contextuale (exemplu, SUA, Germania, Elveia) sunt mai clare i mai
deschise n procesele de comunicaie i interaciune social. Comunicarea este explicit i
direct; iar relaiile interpersonale tind s aib un caracter temporar i, uneori, superficial.
Dimpotriv, n culturile intens contextuale, comunicarea i interaciunea social sunt
implicite i indirecte. O mare cantitate de informaie este transmis prin mijloace nonverbale
sau este interiorizat n oameni; iar, fr familiarizarea cu aceast informaie ascuns,
interpretarea mesajelor va fi incomplet sau incorect. Relaiile interpersonale, odat stabilite,
tind s devin durabile i intense.
22
23
24
Cultura organizaional (numit, adesea, i cultura de corporaie sau cultura corporativ) este ansamblul specific de valori, credine, opiuni, semnificaii, practici, norme i
comportamente mprtite la nivelul unei organizaii i care o caracterizeaz din punct de
vedere cultural. Elementele componente ale culturii organizaionale sunt: comportamentul
firmei, normele interne, valorile dominante, filosofia firmei, regulile interne i climatul
organizaional.
n literatura de specialitate s-au consacrat o serie de tipologii ale culturilor
organizaionale, dintre care merit amintite cel puin urmtoarele patru.
Tipologia culturilor organizaionale dup F. Trompenaars identific patru tipuri diferite de
culturi, lund n considerare criteriul ierarhie vs. egalitate i criteriul persoan vs.
scop: cultura de tip familial (cu accentul pus pe ierarhie i persoan), cultura de tip
piramidal sau Turn Eiffel (cu accentul pus pe ierarhie i scop), cultura de tip proiect sau
Rachet teleghidat (cu accentul pus pe egalitate i scop) i, n sfrit, cultura de tip
afirmare sau Incubator (cu accentul pus pe egalitate i persoan).
C. Handy identific patru tipuri de culturi organizaionale: cultura de putere, cultura de rol,
cultura de sarcin i cultura de persoan. n ceea ce privete tipologia culturilor organizaionale dup A. Carmazzi, se pot evidenia: cultura blamrii, cultura multidirecional,
cultura mulumirii de sine, cultura mrcii congruente i cultura leadership-ului. n sfrit,
R. Cooke identific trei tipuri de clustere culturale (culturile constructive, culturile pasivdefensive i culturile agresiv-defensive), crora le corespund 12 tipuri de culturi, ce pot fi
aplicate att la nivel individual, ct i la nivel organizaional.
Dezvoltarea firmei n context intercultural se bazeaz pe modelele culturale sau
abordrile culturii organizaionale identificate de K. Fatehi: abordarea etnocentric
(mentalitatea rii de origine), abordarea policentric (mentalitatea rii-gazd), abordarea
centrocentric (mentalitatea global clasic) i abordarea geocentric (mentalitatea
supranaional). Pe de alt parte, n funcie de modul de aculturalizare, gradul de integrare
al strinilor, gradul de discriminare i gradul de identificare cu organizaia, se pot
identifica trei etape n dezvoltarea cultural a firmelor internaionale: firma monolitic,
firma pluricultural i firma multicultural. Printre beneficiile pe care multiculturalismul
le aduce firmelor ce i desfoar activitatea la nivel global se pot enumera: reducerea
costurilor, procurarea de resurse, obinerea de avantaje n planul marketingului, stimularea
creativitii, luarea de decizii optime i instaurarea flexibilitii organizatorice.
Firma n context internaional i multicultural poate fi cel mai bine definit de
clasificarea realizat n funcie de stadiile internaionalizrii i abordarea cultural. n acest
sens, se evideniaz: firma naional (internaionalizare iniial; etnocentrism), firma internaional (implantare n strintate; policentrism), firma multinaional (multinaionalizare; centrocentrism), firma global (globalizare; geocentrism).
Influenele culturale n management se manifest cu predilecie la nivelul urmtoarelor
elemente: decizii centralizate vs. decizii descentralizate, siguran vs. risc, motivare
individual vs. motivare de grup, proceduri formale vs. proceduri informale, loialitate
ridicat vs. loialitate sczut, cooperare vs. competiie, orientare pe termen scurt vs.
orientare pe termen lung, stabilitate vs. inovare.
25
CAPITOLUL II:
MECANISMELE DE PLANIFICARE, ORGANIZARE I CONTROL N
COMPANIILE MULTINAIONALE
2.1. Procesul planificrii
Orice aciune se desfoar n vederea atingerii unui anumit scop. Ceea ce deosebete
o lume raional de o lume neraional este capacitatea de a gndi aceste aciuni, cu alte
cuvinte, de a le planifica. Succesul acestor planuri depinde ns n mod hotrtor de
obiectivele pe care le-am stabilit. Dac aceste obiective nu sunt realiste, orice plan de
realizare a lor va fi greit din start. Din acest motiv, procesul de planificare trebuie s nceap
prin stabilirea unor obiective clare, precise i, cel mai important lucru, posibile, pasul urmtor
fiind cel de stabilire a metodelor prin care acestea pot fi atinse.
Pentru managementul oricrei companii, procesul planificrii reprezint elementul
primordial. naintea acestui proces nu exist dect o situaie prezent i un scop care se vrea
atins. Pentru atingerea sa, compania are nevoie de o anumit organizare, de o anume for de
munc care trebuie coordonat ntr-un anume fel i de anumite forme de control. Toate
acestea reprezint funcii ale managerului, dar, pentru a putea fi ndeplinite eficient, n primul
rnd trebuie planificate. Planificarea reprezint prima sarcin a unui manager, i este cea care
l deosebete de un simplu administrator.
Aa cum se poate observa n Figura 2.1, ntr-o companie procesul planificrii este un
proces complex i logic care se desfoar la toate nivelele, ncepnd cu nivelele care
reprezint conducerea superioar a firmei. La aceste nivele se stabilete misiunea firmei.
Pornind de la aceast misiune se vor stabili planurile strategice, cele tactice i cele
operaionale. Pentru ca acest proces s se poat desfura eficient, este esenial pentru
conducerea firmei ca aceast misiune, care reprezint de fapt raiunea de a fi a acelei firme, s
fie foarte bine neleas de ctre toi angajaii acesteia.
Din aceast figur se poate observa de asemenea c ntregul proces al planificrii se
desfoar n cadrul unui context. Fr nelegerea corect a acestui context n care va aciona
firma, managerii si nu vor reui s realizeze o planificare eficient. Pentru a putea
supravieui, orice companie trebuie s caute satisfacerea nevoilor din acest context, iar pentru
a reui acest lucru are nevoie de o serie ntreag de resurse care provin din acelai context. n
acelai timp, acest context nu este constant ci se afl ntr-o dinamic permanent. De altfel
aici apare i diferena ntre planificarea activitii unei companii interne i cea a unei
companii internaionale. Dei procesul planificrii este acelai, n cazul planificrii activitii
internaionale a unei firme apar elemente noi precum: guvernele rilor gazd, ratele de
schimb, competiia cu firmele locale, diferenele legislative i, nu n ultimul rnd, diferenele
culturale.
26
Misiunea firmei
n stabilirea misiunii firmei, managerii trebuie s puncteze foarte clar care este
obiectivul principal al acesteia, care sunt premisele, valorile i direciile de aciune, plecnd
de la contextul n care vor aciona. De exemplu, misiunea firmei Rank Xerox este definit de
un singur cuvnt cheie: calitate. Acest lucru nseamn c obiectivul principal al firmei l
constituie asigurarea calitii la cele mai nalte standarde plecnd de la premisa c acest lucru
reprezint condiia necesar de a deveni numrul unu ntr-un domeniu n care concurena este
foarte ridicat i puternic. Valorile pe care se bazeaz aceast misiune sunt att resursele
materiale, financiare i umane de care dispune compania, sau pe care le poate mobiliza, ct i
capacitatea de organizare. n acest context, direciile de aciune sunt foarte clare, urmrind
asigurarea calitii att pentru produsele ct i pentru serviciile oferite prin alocarea cu
maximum de eficien a resurselor i prin programe de pregtire a personalului foarte bine
puse la punct.
n realizarea misiunii oricrei companii sunt implicate toate departamentele acesteia.
Acest lucru nseamn c toate obiectivele i scopurile acestora trebuie s se armonizeze ntre
ele i s fie subsumate obiectivului principal. Aceste obiective fiind stabilite de ctre fiecare
departament n parte, este imperios necesar ca fiecrui angajat s i fie foarte clar n minte
misiunea companiei, s o neleag i s o accepte. Din acest motiv, toi angajaii ar trebui s
participe efectiv nu doar la realizarea acestei misiuni ci i la elaborarea ei. n caz contrar,
efectele pot fi cele de demotivare a personalului, de utilizare ineficient a resurselor. De
exemplu, revenind la compania Rank Xerox, dac angajaii departamentului de producie al
unei filiale nu ar nelege i accepta calitatea produselor ca obiectiv principal, ar putea decide
s produc echipamente mai slabe calitativ dar mult mai ieftine, considernd c astfel vor fi
mai eficieni i compania va ncasa profituri mai mari. Pe moment, acest lucru este posibil,
ns pe termen lung compania va ncepe s piard din clieni.
27
Pe de alt parte, realizarea misiunii companiei are un rol foarte important. Ea este cea
care ofer imaginea companiei. Din acest motiv, nenelegerea acesteia de ctre angajai poate
avea ca rezultat i pierderea sau formarea unei imagini nedorite despre companie. n plus,
pentru formarea unei imagini corecte, misiunea firmei trebuie comunicat i tuturor
potenialilor parteneri.
Scopurile firmei
Odat cu stabilirea misiunii companiei ncepe procesul de organizare a acesteia i de
stabilire a strategiilor care vor fi urmate. n acest context, compania trebuie s stabileasc o
serie de scopuri care urmeaz a fi atinse la fiecare nivel al companiei.
Prima categorie de scopuri stabilite sunt scopurile strategice. Acestea vor fi stabilite
i urmrite de ctre conducerea superioar a companiei i vizeaz aspectele de ansamblu.
Astfel, n cazul companiei Rank Xerox, pornind de la misiunea acesteia de a asigura cea mai
bun calitate a produselor i serviciilor sale, un scop strategic l poate constitui implantarea n
zone care asigur resurse de calitate la costuri reduse. Un alt scop strategic poate fi cel de
dotare a tuturor filialelor sale cu echipamente de cea mai bun calitate.
Scopurile tactice se stabilesc la nivelul fiecrui departament, avnd ca punct de
plecare scopurile strategice. Un scop tactic poate fi cel de implantare n 4 ri n urmtorii
cinci ani. Acest scop este propus i realizat de ctre departamentul de relaii internaionale al
firmei. n acelai timp, departamentul de marketing poate avea ca scopuri tactice dezvoltarea
unei noi strategii promoionale pentru fiecare din aceste piee i atragerea unor noi segmente
de consumatori.
Dup stabilirea i aducerea la cunotin a scopurilor tactice, fiecare unitate de lucru
i va stabili propriile scopuri operaionale n vederea realizrii obiectivelor tactice. De
exemplu, n cadrul departamentului de relaii internaionale, n vederea implantrii n fiecare
ar au fost stabilite drept scopuri operaionale contactarea partenerilor locali i negocierea
condiiilor de implantare. Pentru a reui atragerea unor noi segmente de consumatori,
echipele din cadrul departamentului de marketing i-au stabilit drept scopuri operaionale
realizarea unor reclame noi, adresate acestui segment specific i implementarea acestora prin
canalele de publicitate cele mai eficiente.
Dup cum se poate observa, o companie trebuie s i stabileasc scopuri multiple i
variate la nivelul fiecrui departament i uniti de lucru. De multe ori, n lipsa unei
coordonri eficiente, aceste scopuri pot fi contradictorii. Departamentul de producie al firmei
Nike a avut, de exemplu, ca scop tactic realizarea unei caliti superioare a pantofilor si
sport. Scopul a fost foarte bun i ar fi putut duce la o sporire a vnzrilor firmei. n acelai
timp ns, scopul departamentului de marketing a fost de pstrare a liniei actuale, neinnd
cont de schimbrile n preferinele cumprtorilor. Acest lucru a permis un avans firmei
Reebok care a creat o serie de pantofi de sport la fel de buni calitativ, dar i n concordan cu
cerinele modei. Dup observarea erorii, departamentul de marketing i-a corectat scopul
tactic, Nike reuind n final s i rectige poziia pe pia. Acesta a fost un caz n care nu a
existat un conflict ntre scopuri ci doar o necorelare. n cazul companiei American Express a
aprut ns n 1994 un conflict ntre scopul acestei companii de a-i promova relaii bune cu
bncile care accept cardurile sale i scopul utilizrii cardurilor sale prin uniti proprii,
oferind dobnzi mai bune dect cele practicate de bnci. n aceste condiii o parte din bnci
au nceput s refuze colaborarea cu American Express.
Pentru a evita astfel de situaii, managerii trebuie s pun n balan scopurile pe care
i le propun i s ncerce o optimizare a acestora, n aa fel nct atingerea lor s reprezinte un
beneficiu pentru companie i s contribuie la realizarea obiectivului principal al acesteia.
Stabilirea scopurilor companiei reprezint elementul de baz n procesul planificrii.
Practic, acestea dau obiectul planificrii. Ele sunt eseniale din patru motive. n primul rnd,
28
aceste scopuri se constituie ntr-un ghid i dau o direcie clar de urmat pentru angajaii
companiei. Cunoaterea scopurilor face mult mai uoar nelegerea direciei n care se
ndreapt compania i importana ajungerii acolo. De exemplu, stabilirea scopului de a
achiziiona 100 de utilaje ultraperformante va face pe toi angajaii s neleag cum vrea
compania s ajung pe primul loc n privina calitii produselor sale.
Cel de-al doilea motiv este dat de strnsa interdependen care exist ntre stabilirea
obiectivelor i realizarea efectiv a planurilor. Scopuri bine stabilite vor avea ca rezultat
planuri eficiente, care, prin realizarea lor, vor contribui la stabilirea unor noi obiective
corecte. Stabilirea scopului de extindere pe noi piee i realizarea eficient a acestuia, de
exemplu, poate duce la un nou obiectiv care s vizeze ctigarea supremaiei pe acele piee.
n al treilea rnd, scopurile ofer o motivare serioas angajailor. Este mult mai uor
s acionezi atunci cnd tii ncotro vrei s te ndrepi. n plus, motivarea este i mai mare
dac atingerea acestor scopuri este nsoit i de o recompens.
Nu n ultimul rnd, stabilirea obiectivelor reprezint o component esenial a
procesului de control i de evaluare. Ceea ce se controleaz este tocmai gradul de realizare al
acestor obiective.
Din momentul stabilirii tuturor obiectivelor, atunci cnd tuturor le este clar unde
trebuie s ajung, poate ncepe procesul de planificare a activitilor care s conduc la
realizarea acestora. Potrivit scopurilor pentru atingerea crora sunt elaborate, putem vorbi de
planuri strategice, planuri tactice i planuri operaionale. Vom vedea n continuare n ce
constau aceste planuri, cum se elaboreaz i cine sunt cei care trebuie s le elaboreze.
Planurile strategice
Planurile strategice reprezint cea mai important categorie de planuri realizate n
cadrul firmei. Aa cum rezult i din Figura 2.1, aceste planuri au la baz misiunea i
scopurile strategice ale companiei, prin ele realizndu-se ntreaga strategie a firmei. Urmrind
aspectele majore ale activitii de baz a companiei, planul strategic trebuie s realizeze
alinierea capacitilor companiei cu situaia prezent i cu cea anticipat a mediului extern n
care acioneaz.
Dac evaluarea i monitorizarea capacitilor interne ale firmei reprezint lucruri
relativ simple, evaluarea mediului extern este mult mai complex. Pn prin anii `70 nu se
vorbea despre planificare strategic ci despre o planificare pe termen lung. Astzi ntlnim n
literatura de specialitate ambii termeni, dar exist ntre ei o deosebire n modul de abordare a
problemei. Planificarea strategic reprezint n fapt o planificare pe termen lung, ea putnd fi
realizat pentru perioade de cca. 15-20 de ani. Pn la marea criz energetic care a izbucnit
n 1970, strategiile se elaborau plecnd de la premisa c mediul extern se afl ntr-o
schimbare continu i c aceast schimbare este linear i ascendent. Astfel, strategiile de
viitor se elaborau prin simpla extrapolare optimist a prezentului n viitor, considerndu-se c
viitorul nu poate fi mai ru dect prezentul. Criza din anii `70 a demonstrat contrariul i a dus
la o schimbare radical a concepiei despre strategie i despre modul de elaborare al acesteia.
Astfel, pentru descoperirea unor alternative strategice valabile i elaborarea unor
strategii eficiente, astzi se folosesc o serie de metode matriceale pentru analiza posibilitilor
interne ale companiei i analiza mediului extern, metode pe care le vom prezenta n
continuare.
Analiza SWOT
Numele acestei metode provine din abrevierea englez a celor patru elemente studiate
n cadrul su: punctele tari ale firmei (engl. Strenghts), punctele slabe ale firmei (engl.
Weaknesses), oportunitile mediului extern (engl. Opportunities) i ameninrile din mediul
extern (engl. Threats). n mod logic, n urma unei astfel de analize, o strategie eficient
29
trebuie s valorifice punctele tari ale firmei, s profite de oportunitile mediului, s evite
punctele slabe i s neutralizeze ameninrile din mediul extern.
Punctele tari ale firmei sunt reprezentate de acele capaciti interne reprezentate de
resursele firmei sau de capacitile sale organizatorice de a realiza o anume strategie. Firma
Rank Xerox, de exemplu, are drept obiectiv strategic producerea de copiatoare. Acest
obiectiv strategic a fost elaborat plecnd de la capacitile i priceperea celor din firm. Dac
i-ar fi propus drept obiectiv strategic producia de automobile, de exemplu, priceperea de
care dau dovad n domeniul copiatoarelor nu ar fi fost de nici un folos, ba chiar ar fi
constituit unul din punctele slabe ale firmei. n analiza punctelor sale forte, orice companie
trebuie s ia n considerare n mod distinct dou categorii de puncte tari.
O prim categorie este reprezentat de punctele tari comune. Acestea reprezint
aptitudini comune mai multor firme concurente din acelai domeniu. Revenind la firma Rank
Xerox, aceleai aptitudini n realizarea de copiatoare exist i la firme precum Minolta, Agfa,
etc. O companie care va folosi n strategiile sale doar punctele tari comune va putea atinge
ns, doar un nivel mediu de performan. Din acest motiv, firmele trebuie s caute i s i
dezvolte n interiorul lor ceea ce se cheam competenele distinctive. Calitatea nalt att a
produselor, ct i a serviciilor oferite sau preul de cost mult mai sczut pot fi competene
distinctive. n industria automobilelor, de exemplu, firmele japoneze au dovedit a avea un
avantaj competitiv fa de firmele americane. Dei folosesc aceeai tehnologie, competena
distinctiv a firmelor japoneze const ntr-o mai bun organizare a produciei.
n practic, dup demonstrarea acestor competene distinctive se constat o tendin
fireasc de imitare a lor i de ctre alte companii, n sperana obinerii unor rezultate similare.
n momentul n care astfel de competene distinctive nu pot fi imitate, compania respectiv
capt o competen distinctiv susinut. Imitarea competenelor distinctive poate fi ns
destul de greu de realizat din mai multe motive. Pentru a vedea dac este posibil imitarea
acestora trebuie analizate condiiile n care au aprut aceste avantaje competitive. Ele pot
aprea fie datorit unor circumstane istorice, aici putnd exemplifica cu avantajele
competitive obinute de firmele americane dup ncheierea celui de-al doilea rzboi mondial,
fie datorit diferenelor culturale, cum este cazul firmelor germane caracterizate printr-o
nalt precizie sau al firmelor japoneze, caracterizate printr-o foarte bun coordonare a
resurselor. n fine, aceste competene distinctive pot fi greu de imitat i datorit faptului c
firmele deintoare pstreaz cu strnicie secretul acestora.
Punctele slabe ale firmei sunt reprezentate de acele capaciti care sunt de natur s
mpiedice sau s ngreuneze realizarea unui anumit obiectiv strategic. Determinarea acestor
puncte slabe reprezint un moment destul de dificil n cadrul acestei analize, datorit
reticenei de care pot dovad managerii n recunoaterea acestora. Din acest motiv se
recomand ca aceast analiz a capacitilor interne s fie realizat de ctre o echip din afara
companiei. Aceste puncte slabe trebuie descoperite i trebuie ncercat nlturarea lor. Firma
Sony, de exemplu, plecnd de la obiectivul su principal de a deveni nu numai productor ci
i utilizator al aparaturii sale video, a constatat c un punct slab al su l constituia lipsa
resurselor interne pentru producia de film i de spectacole de televiziune. Pentru a nltura
acest punct slab a achiziionat firma Columbia Pictures, o firm recunoscut deja pentru
competenele sale distinctive n acest domeniu.
n analiza oportunitilor i a ameninrilor din mediul extern se poate folosi
modelul celor cinci fore al lui Porter. Potrivit acestui model, cele cinci fore externe care se
iau n calcul sunt: nivelul competiiei, puterea ofertei, puterea cererii, ameninarea
substituenilor i ameninarea unor noi competitori. Cnd toi aceti factori au valori mari,
oportunitile de pe acea pia sunt reduse, iar ameninrile sunt mari.
30
Aceast analiz se poate prezenta sub forma unei matrici, aa cum se poate observa n
Figura 2.2. Conform acestei matrici putem folosi patru tipuri de strategii, n funcie de situaia
n care se afl compania.
Figura 2.2: Matricea SWOT
Factori
interni
Puncte tari
(Strengths)
S
Puncte slabe
(Weaknesses)
W
Oportuniti
(Opportunities)
O
Strategia SO
(Maxi-Maxi):
Utilizeaz punctele tari ale
firmei pentru a profita de
oportunitile mediului
Strategia WO
(Mini-Maxi):
Vizeaz eliminarea punctelor
slabe ale firmei pentru a
putea folosi oportunitile
mediului
Ameninri
(Threats)
T
Strategia ST
(Maxi-Mini):
Utilizeaz punctele tari ale
firmei pentru a elimina
ameninrile din mediu
Strategia WT
(Mini-Mini):
Vizeaz eliminarea punctelor
slabe ale firmei i a
ameninrilor mediului prin
lichidri, creri de societi
mixte, restructurri
Factori
externi
Cnd se adreseaz acelorai clieni: Firma Merck produce i vinde o serie ntreag de
produse aceleiai categorii de clieni (spitale, farmacii, doctori).
Principalul avantaj al acestei strategii l constituie reducerea costurilor totale ale
companiei prin realizarea unor economii de scal i prin utilizarea mult mai eficient a
resurselor existente.
Planificarea tactic i operaional
Planurile tactice sunt create i implementate n scopul realizrii planurilor strategice.
Din acest motiv, elaborarea acestora trebuie s plece de la planurile strategice i de la
scopurile tactice stabilite. Fiecare plan strategic este implementat prin intermediul ctorva
planuri tactice. Realizarea i implementarea planurilor tactice se face pe un termen mediu,
cuprins ntre 1-3 ani i revine n sarcina efilor de departamente. Acetia trebuie s specifice
n termeni precii existena i disponibilitatea resurselor necesare i intervalul de timp
necesar. Un plan strategic poate avea ca obiectiv devenirea numrul unu n domeniul su de
activitate. Planul tactic trebuie s specifice clar prin ce metode, ce activiti sunt necesare i
n ct timp pot fi realizate. n plus, trebuie s recunoasc i s identifice resursele umane
necesare. n cazul companiei Coca-Cola, de exemplu, plecnd de la planul su strategic de
lrgire a cotei de pia, unul din planurile tactice a fost reprezentat de construirea a ctorva
uniti de producie noi. Acest plan tactic a trebuit s specifice toate resursele necesare, cte
din acestea sunt disponibile i n ce mod precum i durata de finalizare a acestor noi uniti. O
alternativ la acest plan tactic poate fi un plan de achiziionare a unor uniti deja existente,
plan care i el trebuie s cuprind resursele necesare. n final, managerul general va putea
alege unul din aceste dou planuri, n funcie de costurile implicate i de timpul necesar
fiecruia din acestea.
Dup realizarea planului tactic, succesul acestuia depinde n totalitate de modul su de
implementare. n cursul acestui proces, eful departamentului trebuie s evalueze n
permanen cursul fiecrei aciuni pentru a vedea dac se rezultatul acesteia corespunde
scopului final. De multe ori, teoretic, pe hrtie, pare un plan perfect ns la punerea sa n
practic apar o serie de probleme care nu au fost anticipate. n acelai timp trebuie s se
asigure c toi angajaii implicai n executarea sa au la dispoziie toate resursele i
informaiile de care au nevoie. Pentru a reduce la minim conflictele i aciunile ineficiente,
acelai manager trebuie s asigure un sistem eficient de comunicare att pe vertical ct i pe
orizontal.
Planurile operaionale sunt realizate la nivelul unitilor operative, sunt cele mai
concrete pentru c se refer la realizarea unei singure activiti i au un termen de executare
scurt, de cel mult un an de zile. n multe cazuri acest termen se poate reduce la cteva zile sau
chiar la cteva ore. Elaborarea acestor planuri operaionale trebuie s in seama de planurile
tactice i de scopurile operaionale. Exist dou mari categorii de planuri operaionale:
planurile unice i planurile permanente.
Planurile unice sunt elaborate pentru acele activiti care nu se vor repeta n timp. n
general acestea sunt planurile operaionale din cadrul planului tactic de achiziionare a unor
filiale noi. Cele mai cunoscute forme ale planurilor unice sunt programele i proiectele.
Programele reprezint planuri unice care cuprind un serie ntreag de activiti operative din
aceeai categorie. Un astfel de program a fost realizat de ctre firma Black&Decker n
momentul achiziiei de la firma General Electric a departamentului acesteia de producie a
uneltelor mici. Aceast achiziie a nsemnat convertirea a 150 de produse de la marca General
Electric la marca Black&Decker, ceea ce a implicat o munc uria de refacere a designului
i de reintroducere pe pia sub noul nume. Toat aceast activitate de convertire a fost
realizat prin intermediul unui program. Proiectele sunt asemntoare programelor, dar sunt
de o ntindere i o complexitate mult mai mic. De obicei sunt pri componente ale
33
analiza diferitelor tipuri de structuri organizatorice trebuie s vedem care sunt premisele care
stau la baza alctuirii unei structuri organizatorice.
Punctul de plecare l constituie obiectivul strategic al companiei, iar prima problem
care trebuie rezolvat o reprezint stabilirea numrului de posturi i departamente necesare
pentru realizarea acestuia precum i stabilirea mrimii acestora. Din acest moment ncepe
practic activitatea de organizare. Pentru a asigura eficiena activitii, managerul trebuie s ia
decizii n ce privete numrul i categoriile posturilor care vor fi incluse n cadrul fiecrui
departament i s realizeze legturile funcionale ntre aceste departamente.
Orice companie folosete aceste premise n realizarea structurii sale organizatorice.
Aa cum spuneam ns, structura organizatoric trebuie s urmreasc strategia firmei. Orice
schimbare n strategie implic schimbri n structura organizatoric. Din acest motiv
organizarea trebuie privit mereu n dinamic i conceput ct mai flexibil, pentru a se putea
evita situaia desfurrii unei activiti noi fr un suport organizatoric.
Departamentalizarea
Principiul de baz folosit n realizarea structurilor organizatorice, de orice tip ar fi
acestea, l constituie gruparea activitilor care au caracteristici i funcii similare, pe
departamente, pornind de la cel mai jos nivel spre cele superioare. Aceast grupare se poate
face n funcie de ase criterii: aptitudini similare, procese de producie similare, timpi de
producie, produse, clieni i locuri de producie sau de comercializare.
n momentul n care o firm ia decizia de a-i internaionaliza activitatea, n funcie de
strategia de internaionalizare stabilit, structura sa organizatoric va cunoate modificri. Cu
ct gradul de internaionalizare va fi mai mare, cu att vor fi mai profunde modificrile
produse n organizare. Activitatea desfurat dincolo de graniele naionale implic luarea n
considerare a unor noi elemente. n ncercarea de a profita la maxim de avantajele pieelor
externe, firma va trebui s realizeze coordonarea activitii tuturor unitilor sale, att a celor
din ara mam ct i a celor din rile gazd. Acestea pot mbrca diverse forme, de la simple
birouri comerciale pn la societi mixte, avnd propria structur organizatoric, structur
care trebuie s rspund att cerinelor locale ct i integrrii n strategia global a firmei
mam. n acelai timp, structura organizatoric stabilete nu numai distribuia puterii i a
autoritii n cadrul firmei, dar arat i importana acordat diferitelor aspecte ale activitii. O
structur n care apare un serviciu de export subordonat departamentului de marketing
demonstreaz un interes redus pentru activitatea internaional, n timp ce o structur global
orientat pe clieni demonstreaz interesul firmei n satisfacerea nevoilor acestora.
Trecerea de la un tip de structur organizatoric la alta are loc odat cu evoluia
gradului de internaionalizare al firmei. La rndul ei, aceast evoluie urmrete ndeaproape
ciclul de via al produselor. n faza de lansare a acestuia, producia este destinat n primul
rnd pieei interne. n acest moment ns, pe piaa extern nu exist concuren, iar produsul
poate fi impus fr modificri. Pentru a profita de aceast oportunitate i pentru a testa piaa,
firma poate contracta exporturile prin intermediul unui agent, aceast modalitate lsnd
neschimbat structura organizatoric, contractarea fcndu-se de ctre directorul de vnzri.
Odat cu sporirea profiturilor obinute din export, organizarea acestei activiti crescnd n
importan se impune a fi realizat prin intermediul unui departament nou, departamentul de
export.
n principiu, tipologia structurilor organizatorice n managementul internaional este
urmtoarea: structuri organizatorice internaionale, structuri organizatorice globale i structuri
organizatorice complexe.
35
Avantaje: n condiiile n care activitatea internaional a firmei este redus, dar aduce
profituri bune, firma este interesat n a elimina comisioanele acordate unor ageni sau firme
specializate de comer exterior. Pe de alt parte, existena unui departament specializat n
cadrul firmei asigur o corelare i un control mai bun asupra ntregii activiti.
Dezavantaje: Principalul dezavantaj l constituie subordonarea fa de departamentul
de marketing. Aceasta implic pe de o parte, lipsa unei relaii directe cu departamentele de
producie, financiar i cel de cercetare-dezvoltare, iar pe de alt parte subordonarea fa de un
sector axat n principal pe piaa intern.
Lund n considerare aceste avantaje i dezavantaje, structurile organizatorice cu un
departament de export servesc cel mai bine firmele care au o linie mic de produse, care nu
necesit mari modificri, de obicei se afl n faza de lansare, iar veniturile din aceast
activitate sunt mult mai mici dect cele din activitatea intern.
Structura organizatoric cu un departament de relaii internaionale
Dac activitatea de export a fost ncununat de succes, interesul firmei n dezvoltarea
activitii internaionale va crete. n acelai timp, produsul aflndu-se acum n faza de
cretere va ncepe s se confrunte cu o concuren. Pentru a combate cu succes aceast
concuren firma va trebui s se implice mai mult la faa locului prin crearea unor birouri
comerciale, filiale, sucursale sau societi mixte. n acest moment departamentul de export
existent devine ineficient datorit lipsei legturii sale directe cu celelalte departamente
funcionale i apare necesitatea crerii unui nou departament, cel de relaii internaionale, care
36
nivel global. Aceast globalizare are loc n cea de-a treia etap din ciclul de via al
produselor, n faza de maturitate a acestora.
Coordonarea activitii la nivel global implic sarcini i responsabiliti sporite pentru
managerii diferitelor departamente din cadrul firmei. n acelai timp, globalizarea impune i
modificarea fluxurilor de comunicare din cadrul firmei.
Toate aceste schimbri necesit n mod clar o nou structur organizatoric, o
structur global. n realizarea acesteia orice companie internaional urmrete trei
elemente: ce gam de produse are, n cte regiuni geografice acioneaz i de cte
departamente funcionale are nevoie pentru realizarea activitilor sale. n funcie de acestea
se decide asupra unuia din cele trei tipuri majore de structuri globale: pe produs, geografic
sau funcional.
Structura organizatoric global pe produs
n cadrul companiilor care folosesc acest tip de structur funcioneaz departamente
distincte pentru fiecare produs, aa cum se poate observa n Figura 2.5. Fiecare din aceste
departamente reprezint o unitate de producie semiautonom, cu propriile departamente
funcionale, managerul avnd responsabilitatea produciei la scar global. Autonomia se
refer la relaia de independen fa de celelalte departamente de producie. Ele trebuie ns
s funcioneze innd cont de strategia general a corporaiei. Conducerea superioar le
sprijin i le controleaz activitatea, lund decizii de dezvoltare sau de reducere a activitii
unui departament n funcie de rezultatele acestuia. Directorul departamentului are ntreaga
responsabilitate i autoritate n dezvoltarea i promovarea liniei sale de produs.
Figura 2.5: Structura organizatoric global pe produs
39
Exist trei tipuri de structuri mixte: cele n care se consider diviziile funcionale i
cele de produs; cele n care se realizeaz un mix ntre dimensiunea geografic i liniile de
produs (vezi Figura 2.8); cele constituite pe dimensiunea funcional i geografic.
Raiunea major pentru care se recurge la formulele mixte este ncercarea de a
optimiza integrarea i interaciunea componentelor funcional, regional i de produs ale
structurii organizatorice. Este vorba, n general, de a valorifica, ntr-o strategie unitar,
experiena privind piaa, cu experiena n domeniul tehnologic i funcional.
Figura 2.8: Structura organizatoric global mixt
Dup cum se poate observa, directorul filialei din America de Nord i este subordonat
directorului departamentului care se ocup cu ntreaga activitate a companiei n zona
Americii de Nord i, n acelai timp, directorului departamentului care se ocup de ntreaga
producie internaional de produse electronice a companiei. De aici decurge un dezavantaj
major al acestor structuri organizatorice, i anume acela al dublrii liniei de comand.
Structurile organizatorice matriceale
Chiar de la apariia lor, aceste structuri matriceale au fost supuse unor multiple critici,
att de teoreticieni ct i de manageri. Principiul de baz al unei astfel de structuri l
reprezint suprapunerea peste linia ierarhic vertical a unor autoriti i responsabiliti
orizontale. Acest lucru nseamn dispariia principiului unitii de comand, prin care fiecare
subordonat are un singur superior. n cadrul structurii matriceale exist dou sau chiar trei
canale de comand, ceea ce poate crea confuzii n rndul directorilor de filiale care trebuie s
se subordoneze ctre mai multe departamente centrale.
Pentru ca o asemenea structur s poat funciona cu succes, n primul rnd trebuie s
i se neleag foarte bine mecanismul, s fie gndit foarte bine i s se bazeze pe o foarte
bun colaborare ntre departamente. Din experiena de pn acum s-a constatat c pentru a
putea funciona n condiii optime, aplicarea ei trebuie s fie nsoit de schimbarea ntregii
culturi organizaionale, lucru dificil de realizat, care necesit timp, dar nu imposibil.
42
Pierderile posibile din aceast perioad de acomodare cu noua filozofie de conducere pot fi
recuperate foarte repede prin eficiena dat de noua structur (vezi Figura 2.9).
Structura matriceal prezint similariti cu structura global mixt, dar are o serie de
caracteristici care o particularizeaz n raport cu aceasta din urm: ea presupune integrarea
ntr-o abordare strategic i organizatoric unitar a tuturor dimensiunilor axelor matriceale
structurii internaionale; niciuna dintre aceste dimensiuni nu este prioritar i dominant
apriori, firma adaptndu-i strategia n funcie de specificul i evoluia mediului global de
afaceri; controlul strategic al ntregii structuri prin care se asigur integrarea organizaional
i unitatea de comand la nivel de firm capt un rol esenial.
Principalele axe matriceale pe care este definit o astfel de structur sunt: zona
geografic, linia de produs, funcia firmei, segmentul de clieni.
Figura 2.9: Structura organizatoric matriceal
Controlul indirect, cel de-al doilea tip de control, se realizeaz prin intermediul
rapoartelor scrise ale filialelor ctre companiile mam. Aceste rapoarte trebuie s cuprind o
prezentare foarte detaliat a performanelor acestora pentru o perioad determinat de timp.
Pentru orice companie performana se traduce prin mrimea profitului realizat. Din acest
motiv, componenta principal a rapoartelor trimise ctre compania mam o reprezint situaia
financiar a filialei respective, mai exact, bugetul filialei, balana de pli, balana de profituri
i pierderi.
Spre deosebire de filialele unei companii naionale, filiala din strintate a unei
companii multinaionale trebuie s trimit ctre firma mam trei seturi de astfel de rapoarte.
Un prim set trebuie s fie realizat conform standardelor naionale din ara gazd, pentru a
putea fi posibil comparaia cu firme similare din ara gazd.
Un al doilea set trebuie realizat conform standardelor din ara mam pentru a se putea
realiza o comparaie ntre performanele relative ale filialelor din diferitele ri ale companiei.
Pentru a se putea realiza o situaie financiar de ansamblu a companiei, este necesar
un al treilea set de rapoarte n care toate datele financiare trebuie exprimate n moneda rii
mam. Aceast evaluare este necesar i n cazul societilor mixte, n care fiecare companie
acionar trebuie s i nregistreze cota de profit sau de pierderi.
n condiiile costurilor foarte mari implicate de controalele directe, controlul indirect
capt o importan deosebit n cazul companiilor multinaionale. Acesta se realizeaz de
obicei lunar, controalele directe realizndu-se anual sau, cel mult de dou ori pe an.
Obiectul controlului
ntreaga gam de performane supuse controlului poate fi grupat n trei categorii
mari: performane financiare, performane de calitate i performanele personalului.
Performanele financiare sunt msurate, aa cum am vzut n paragrafele anterioare,
prin intermediul profitului obinut. Spre deosebire de companiile naionale, al cror profit
depinde exclusiv de activitatea desfurat i de condiiile locale existente, companiile
multinaionale pot profita de diferenele de mediu n care acioneaz filialele lor. Din acest
motiv, companiile multinaionale dispun de o gam mult mai larg de msuri care pot fi luate
n scopul creterii profiturilor acestora.
Dac, de exemplu, o companie multinaional are o filial n ara A i o filial n ara
B, n ara A taxele fiind mult mai mici, compania mam poate profita de aceast situaie
pentru maximizarea profiturilor sale, n condiia n care cele dou filiale se afl ntr-o relaie
de afaceri una cu cealalt, prin practicarea de ctre filiala din ara A a unor preuri mult mai
mari ctre filiala din ara B. n fapt, acest lucru reprezint un transfer al fondurilor din ara B,
unde ar fi fost impozitate mai mult ctre ara A, cu o fiscalitate mai sczut. O alt situaie n
care firmele practic acest transfer de fonduri este cea a transferului dintr-o ar cu o moned
slab ntr-o ar cu o moned puternic.
Un alt element luat n calculul performanelor financiare l reprezint inflaia dintr-o
anumit ar. ntr-o ar n care valoarea monedei fluctueaz foarte mult este greu s iei n
calcul profitul filialei respective pentru a vedea eficiena managementului acelei filiale.
Acesta este unul din motivele pentru care companiile multinaionale evit s investeasc
direct n astfel de ri.
Dup cum se poate observa, toate aceste variabile prezentate mai sus in de mediul
extern n care acioneaz firma i nu pot fi influenate de ctre aceasta. Prin controlul
exercitat asupra filialelor sale, compania constat situaia de fapt i ncearc s profite ct mai
mult de situaia existent.
Performanele de calitate reprezint, n condiiile acerbei concurene de pe piaa
mondial, unul din atu-urile principale ale oricrei companii. Acest lucru este demonstrat cel
mai evident de companiile japoneze. Muli cercettori ai fenomenului japonez s-au ntrebat ce
49
st la baza succesului firmelor japoneze n faa unor firme concurente cu tradiii vechi n
domeniu, de multe ori mai bine echipate cu tehnologie nalt i cu o situaie financiar mai
bun. n urma studiilor realizate s-a ajuns la concluzia c un punct forte l reprezint atenia
continu pe care firmele japoneze o acord calitii, calitate corelat n permanen cu o
reducere a costurilor.
Japonezii sunt cei care au introdus controlul calitii prin aa-numitele cercuri de
control al calitii. Ulterior au nceput i alte companii multinaionale s foloseasc aceast
metod. Aceste cercuri ale calitii reprezint de fapt ntlniri periodice ale unui grup de
muncitori, n cadrul crora acetia discut problemele de calitate i caut soluii de rezolvare
ale acestora.
O alt caracteristic a companiilor japoneze n ceea ce privete controlul calitii o
reprezint i modalitatea de colectare a informaiilor legate de calitate. Aceste informaii sunt
strnse n permanen de ctre departamentul de calitate, sunt analizate zilnic i se ncearc
realizarea unui trend. n plus, departamentul de calitate mparte problemele aprute n
probleme de rutin i probleme urgente. Cel mai important lucru ns, este faptul c aceste
informaii i aceste trenduri sunt imediat aduse la cunotina muncitorilor, cel mai adesea prin
afiarea lor n atelierele de producie. Acesta este momentul care declaneaz ntrunirea
cercului de calitate.
Spre deosebire de companiile japoneze, att companiile americane ct i cele
europene culeg informaiile legate de calitate la fel de riguros ca i cele japoneze, ns, aceste
informaii se opresc cel mult la nivelul directorilor de departamente, care vor lua o decizie n
funcie de experiena pe care o au. Dintr-o dat este ngrdit la un singur om plaja soluiilor
posibile pentru ridicarea calitii. Acesta este un exemplu din care se poate vedea diferena
ntre culturile colectiviste i cele individualiste.
Performanele resurselor umane influeneaz performanele financiare i cele de
calitate ale unei companii, dat fiind faptul c acestea dou din urm sunt realizate de ctre
personalul unei companii. Din acest motiv, poate c naintea performanelor amintite, trebuie
realizat o evaluare a personalului. Cu ct aceast evaluare este mai corect i mai eficient,
cu att va scdea necesitatea controalelor privind celelalte aspecte. Fiecare angajat are de
ndeplinit ndatoririle care i revin conform fiei postului. Periodic, compania verific dac
acestea au fost ndeplinite i, mai ales, modul n care au fost ndeplinite. n cazul companiilor
multinaionale, evaluarea activitii personalului devine o problem destul de dificil. Dei
obiectivele de ndeplinit sunt aceleai, eficiena realizrii acestora este msurat diferit de la o
ar la alta. Acest lucru pornete de la diferitele accepiuni ale muncii. n Japonia, de
exemplu, este apreciat activitatea unei zile de munc indiferent de cte obiective au fost
realizate efectiv n acea zi de ctre un angajat, n timp ce n SUA este apreciat strict
realizarea obiectivelor.
O a doua diferen n ceea ce privete controlul personalului const n modul diferit de
apreciere a rezultatului obinut. Un rezultat care poate fi excelent pentru o firm din aragazd poate nu avea aceeai valoare n viziunea companiei din ara-mam. n momentul n
care controlul activitii personalului unei filiale este realizat de ctre manageri expatriai
apar probleme de evaluare corect. De obicei, angajaii provenind din ara-gazd capt
calificative inferioare fa de angajaii expatriai.
O problem de evaluare apare i datorit diferenelor de mentalitate existente ntre
culturile individualiste i cele colectiviste. n culturile colectiviste, controlul urmrete i
apreciaz activitatea ntregului grup, n timp ce n cadrul celor individualiste este urmrit
activitatea individului, acesta fiind singurul responsabil. Conflictul poate aprea n momentul
n care un manager expatriat, provenind dintr-o cultur individualist, apreciaz n mod
pozitiv activitatea unui singur membru al unui grup provenind dintr-o cultur colectivist.
50
51
Planificarea reprezint una dintre cele patru funcii de baz ale managementului
internaional, alturi de organizarea, coordonarea (politica de resurse umane) i controlul
activitilor corporative.
Activitatea de planificare ncepe cu stabilirea misiunii firmei, la care contribuie o clar
definire a obiectivelor, premiselor, valorilor i direciilor de aciune ale companiei.
Planificarea include stabilirea scopurilor (unde se dorete s se ajung nivelul de
performan vizat) i a planurilor aferente (cum se va atinge scopul vizat msurile
efectiv ntreprinse) n vederea atingerii scopurilor propuse. Orice plan, pentru a fi corect
definit, include: msurile necesare, intervalul de timp vizat (durata), resursele necesare
(materiale, financiare i umane) i responsabilul cu ndeplinirea respectivului plan.
Astfel, planificarea n cadrul unei companii se poate realiza la trei nivele distincte:
planificarea strategic la nivelul conducerii centrale, planificarea tactic la nivelul
departamentelor i planificarea operaional la nivelul birourilor (unitilor operative).
n ceea ce privete planificarea strategic, aceasta include stabilirea unui scop strategic,
ce vizeaz ntreaga activitate a companiei, i a unui plan strategic, ce cuprinde analiza
SWOT, matricea BCG, strategia de firm i strategia de produs. Analiza SWOT are rolul
de a pune n balan punctele tari i punctele slabe ale companiei versus oportunitile i
ameninrile din mediul de afaceri, implicit ale zonei/rii n care se vizeaz
internaionalizarea, n vederea identificrii celei mai potrivite strategii: maxi-maxi, maximini, mini-maxi sau mini-mini. Matricea BCG poziioneaz companiile n funcie de rata
de cretere i cota de pia, ncadrndu-le corespunztor n patru categorii diferite: cini,
vaci de muls, semne de ntrebare (dileme) sau stele. Strategia de firm poate
mbrca dou forme: strategia produsului unic sau strategia diversificrii (pe orizontal sau
pe vertical n amonte sau n aval). Strategia de produs dup M. Porter clasific firmele
n funcie de tipul produselor oferite, fiind disponibile n acest sens trei tipuri de strategii,
fiecare cu recomandrile de rigoare: strategia de difereniere (pentru produsele scumpe,
competitive prin calitate), strategia de reducere a costurilor (pentru produsele ieftine,
competitive prin pre) i strategia de concentrare (pentru produsele specifice, competitive
prin caracteristicile specifice anumitor nie de pia). Pe de alt parte, strategia de produs
dup R. Miles i C. Snow evideniaz patru tipuri de companii n funcie de faza din ciclul
de via al produselor oferite, ceea ce a dus la identificarea a patru strategii distincte:
strategia prospectiv (adecvat n faza de lansare), strategia protectiv (adecvat n faza de
cretere), strategia analitic (adecvat n faza de maturitate) i strategia reactiv (adecvat
n faza de declin).
Planificarea tactic vizeaz stabilirea unui scop tactic la nivel de departament i
alctuirea unui plan tactic pentru punerea n practic a respectivului scop. Planul tactic
este definit de msura (aciunile ce vor fi efectiv ntreprinse), durata de timp (de regul,
mai mare de un an), resursele necesare (financiare, materiale i umane) i responsabilul cu
ndeplinirea acestuia.
n mod analog, planificarea operaional la nivel de birou sau unitate operativ se
definete prin stabilirea unui scop operaional i a unui plan operaional. n definirea
corect a planului operaional sunt necesare urmtoarele elemente: msura, durata,
resursele, responsabilul i identificarea tipului de plan (unic sau permanent).
n sfrit, planul de afaceri reflect oportunitatea unui proiect, punnd n balan costurile
(studiile de pia) i veniturile poteniale (proieciile financiare).
52
Organizarea reprezint una dintre cele patru funcii de baz ale managementului
internaional, alturi de planificarea, coordonarea (politica de resurse umane) i controlul
activitilor corporative. Funcia de organizare se bazeaz pe structura organizatoric
(SO) modelul formal conceput pentru a asigura diviziunea muncii i repartizarea
sarcinilor, definirea ntinderii puterii de control i a autoritii manageriale, coordonarea
activitilor. Astfel, caracteristicile principale ale SO sunt: departamentalizarea
activitilor, delegarea autoritii i realizarea legturilor de comunicare.
Structurile organizatorice pot fi centralizate sau descentralizate, iar factorii care
influeneaz centralizarea / descentralizarea autoritii sunt: politica firmei, abordarea
cultural, costul deciziilor, mrimea i strategia firmei, experiena i cultura corporaiei,
disponibilitatea managerilor i tehnicile de control.
Factorii determinani ai structurilor organizatorice sunt factorii de mediu i factorii
corporaionali, iar evoluia structurilor organizatorice este influenat de gradul de
internaionalizare al operaiunilor de afaceri.
Tipologia structurilor organizatorice n managementul internaional evideniaz trei
tipuri de structuri: structurile internaionale, structurile globale i structurile complexe. n
categoria structurilor internaionale sunt incluse: SO cu departament de export, SO cu
filialele subordonate conducerii centrale i SO cu un departament de relaii internaionale.
Categoria structurilor globale include: SO global pe produs, SO global geografic, SO
global funcional i SO global mixt. Referitor la structurile complexe, aici se
evideniaz: SO matriceal, unitile strategice de afaceri i SO de tip reea.
n ceea ce privete legtura dintre structurile organizatorice i dimensiunile culturale, G.
Hofstede a identificat patru tipuri de modele de organizare: modelul piramidal (latin),
modelul firmei de pia (anglo-nordic), modelul mainii performante (germanic), modelul
familial (asiatic). n aceeai ordine de idei, valorile corporaionale determin patru tipuri
de companii: firma instituie (cultura de rol), firma inovativ (cultura de realizare), firma
monolit (cultura de dominaie), firma paternalist (cultura suport).
Controlul reprezint una dintre cele patru funcii de baz ale managementului
internaional, alturi de planificarea, organizarea i coordonarea activitilor corporative.
Cele patru etape fundamentale ale procesului de control vizeaz: stabilirea standardelor;
msurarea performanelor; compararea performanelor cu standardele; evaluarea
performanelor i luarea unei decizii. n funcie de aceast ultim etap i, implicit, de
rezultatul controlului se poate decide pentru una dintre urmtoarele alternative: meninerea
planului iniial dac rezultatele obinute sunt n conformitate cu standardele stabilite
iniial; corectarea erorilor/deviaiilor dac exist diferene relativ reduse ntre rezultatele
obinute i standardele stabilite iniial; schimbarea standardelor dac diferenele dintre
rezultate i standarde sunt semnificative i nici nu se ntrevede o posibilitate de corectate a
acestora.
n ceea ce privete tipologia controlului, aceasta se poate realiza cel puin dup
urmtoarele dou criterii: dup modalitatea de realizare a controlului control direct i
control indirect; dup momentul realizrii controlului control preventiv, control curent i
control de verificare.
Categoriile de performane supuse controlului n cadrul companiilor (obiectul controlului)
sunt: performanele financiare, performanele de calitate i performanele personalului.
n sfrit, referitor la eficiena activitii de control, cele mai importante criterii de
eficien sunt: corectitudinea informaiilor; oportunitatea; economicitatea; flexibilitatea;
stabilirea unor standarde rezonabile; stabilirea unui sistem de control bazat pe excepii;
definirea unor criterii multiple de control; aciunea corectiv.
53
CAPITOLUL III:
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N COMPANIILE
MULTINAIONALE
Ctigarea unei poziii de vrf pe o pia reprezint un obiectiv strategic pentru
majoritatea companiilor care penetreaz pe acea pia. Una din condiiile eseniale n
atingerea acestui obiectiv o reprezint politica de personal, iar primul pas n cadrul acestei
politici l constituie recrutarea i selectarea managerilor. Calitatea acestora este un factor
important care poate duce la succesul sau la eecul operaiunii pe o pia strin.
3.1. Analiza posturilor i planificarea necesarului de personal
O companie internaional are posibilitatea de a selecta dintr-o gam larg de
solicitani. Primul pas al acestui proces l constituie recrutarea acestora, mrimea efortului i
varietatea metodelor folosite pentru recrutare fiind determinate de procesul de planificare a
necesarului de personal i de cerinele postului.
Pe de alt parte, recrutarea trebuie s aib n vedere atragerea doar a candidailor
calificai pentru fiecare post. Acest lucru implic o foarte clar i complet definire a
postului, realizat anterior prin ceea ce se numete analiza posturilor.
Modificarea necesarului de posturi apare n momentul unor schimbri n planurile i
strategia firmei. Deschiderea unei noi filiale implic n mod automat crearea unor posturi
pentru acea filial. n funcie de tipul de structur organizatoric adoptat de ctre companie se
stabilesc departamentele i posturile necesare pentru ca aceste departamente s devin
operative. Acelai lucru se ntmpl n momentul achiziiei unei alte companii sau al crerii
unei societi mixte. n aceast situaie, compania trebuie s analizeze organizarea existent i
s propun modificrile necesare pentru realizarea viziunii strategice a companiei. Acest
lucru presupune, de obicei, desfiinarea unor posturi i crearea altora noi. Decizia de
modificare trebuie luat ns dup o analiz atent a situaiei locale. Trebuie luate n calcul nu
doar raiunile economice, ci i diferenele culturale. De exemplu, pentru filialele din ri n
care gradul de acceptare al ierarhiilor este mic vor trebui create mai multe posturi pe acelai
nivel ierarhic, n condiiile n care numrul acestora este mult mai redus dect la filialele din
ri n care gradul de acceptare al ierarhiilor este mare.
Planificarea necesarului de posturi reprezint una din sarcinile departamentului de
resurse umane. Din acest motiv, este imperios necesar o colaborare strns ntre
departamentul de resurse umane i departamentul de planificare i strategie ale companiei.
n cazul companiilor multinaionale, planificarea necesarului de posturi revine n
sarcina departamentului de resurse umane al companiei mam, care trebuie s integreze
activitatea filialei sau societii mixte n strategia de ansamblu a firmei.
Pasul urmtor, realizat de aceast dat la nivelul departamentelor de resurse umane
ale filialelor, l constituie analiza fiecrui post n parte. Aceast analiz reprezint o cerin
esenial pentru asigurarea unei recrutri i selectri eficiente. ntotdeauna, nainte de a
ncepe s caui ceva, trebuie s tii foarte bine ce caui.
Analiza postului const n identificarea rolului acestuia n cadrul mecanismului
organizaiei i a principalelor atribuii ale sale. Cu alte cuvinte, ce trebuie fcut n cadrul
acelui post i cum trebuie fcut. Plecnd de la acest lucru se stabilesc i calitile, aptitudinile
i competenele pe care trebuie s le posede viitorul ocupant al postului.
54
Dac rolul unui post i atribuiile sale sunt destul de uor de stabilit, problema apare
n momentul stabilirii calitilor necesare ocuprii postului. Pentru c n acest moment apar
diferenele culturale, lipsa de experien. Din acest motiv, analiza postului trebuie s fie
realizat de ctre departamentul local. Aceleai atribuii ale unui post pot necesita caliti
diferite n funcie de particularitile culturale. Pentru un post de manager de departament, de
exemplu, al unei companii americane, la filiala din SUA se vor cuta aptitudini de ncurajare
a iniiativei personale, n timp ce pentru filiala din America Latin a aceleiai companii
americane vor trebui cutate aptitudini de leader de echip.
O alt problem care poate aprea n momentul analizei postului este distorsionarea
artificial a postului. De multe ori exist tendina n analiza sarcinilor pe care trebuie s le
ndeplineasc acel post, ca acestea s fie analizate separat, fr s fie corelate ntre ele. n
acest fel, se pierde din vedere foarte uor dinamica acelui post, imaginea sa de ansamblu. n
acelai timp este ns foarte important ca aceast analiz s poat detecta i aspectele mai
puin vizibile, consecinele secundare pe care le poate avea postul analizat asupra activitii
companiei. n plus, analiza postului nu trebuie s se limiteze doar la cerinele actuale ale
postului ci, innd cont de dinamica crescnd a activitilor firmei, trebuie s se axeze i pe
cerinele viitoare ale acelui post. Rezultatele analizei vor fi folosite pentru proiectarea sau
reproiectarea postului i pentru legarea sa n relaie cu celelalte posturi din cadrul firmei.
Exist o serie de tehnici de analiz care pot realiza acest lucru.
Tehnici i metode de analiz a postului
n ultimele dou decenii s-a constatat o mbogire i diversificare a acestor tehnici,
evideniindu-se ns dou abordri distincte. Pe de o parte, se realizeaz o analiz a postului
orientat pe sarcinile acestuia, deci pe munca n sine, iar pe de alt parte, se realizeaz o
analiz psihologic a postului orientat spre calitile umane necesare pentru ndeplinirea
sarcinilor acelui post. Practic, analiza orientat pe sarcini are drept rezultat descrierea
postului, n timp ce analiza orientat pe persoan are ca rezultat specificarea persoanei.
Toate metodele de analiz a postului constau, de fapt, n obinerea informaiilor legate
de acel post dintr-o gam variat de surse. Pentru a se obine ns un rezultat eficient, trebuie
utilizate toate sursele. n acelai timp, nici o surs nu trebuie utilizat independent de
celelalte. n caz contrar, analiza va fi efectuat superficial, coninnd date insuficiente despre
post, majoritatea acestora fiind obinute printr-o simpl observare. Abordarea analizei poate
porni de la o perspectiv foarte mecanicist (deci obiectiv), pn la una foarte subiectiv.
Scopul ei principal ns, trebuie s fie strngerea unor date de baz referitoare la postul
analizat prin identificarea sarcinilor componente i obinerea unor date specifice referitoare la
ocupantul postului i la rolul acestuia. n acest context, analiza trebuie s determine gradul de
dificultate al ndeplinirii fiecrei sarcini componente, importana fiecrei sarcini, precum i
timpul optim necesar rezolvrii acestora. Analistul postului poate obine aceste informaii
prin observare, prin discuii cu ocupantul postului sau cu efii si ierarhici ai acestuia.
Observarea. Metoda const n ntocmirea de ctre analist a unei liste cuprinznd toate
aspectele importante sau critice observate n timpul exercitrii sarcinilor postului de ctre
ocupantul acestuia. Aceast observare poate fi realizat continuu sau periodic. Principala
problem a acestei metode o constituie limitarea observrii la anumite categorii de posturi.
Cu ct sarcinile unui post sunt mai complexe i mai cerebrale, cu att acestea sunt mai dificil
de observat
Autodescrierea. Potrivit acestei metode, angajatul furnizeaz informaiile privind
sarcinile care i revin. Pentru a fi eficient, metoda presupune un grad foarte mare de
implicare din partea salariailor. Aproape ntotdeauna apare o tendin de exagerare a
coninutului sarcinilor i a timpului necesar pentru rezolvarea acestora. Din acest motiv
55
56
Descrierea persoanei
n urma analizei postului, se impune trasarea profilului persoanei ideale pentru a
ocupa acest post. Acest profil va trebui s cuprind toate cunotinele, aptitudinile, atributele
i abilitile de care trebuie s dea dovad ocupantul ideal.
n cele mai multe cazuri, n realizarea profilului se pleac de la analiza i descrierea
postului. n practica firmelor exist ns i o alt abordare: mai nti este creat profilul unei
persoane ideale, dup care se creeaz postul. Aceast abordare, din ce n ce mai folosit, se
datoreaz rapidelor schimbri care se produc la ora actual n mediul de aciune al
companiilor.
Schimbrile care au loc n strategiile firmelor impun schimbri i n ceea ce privete
calitile persoanelor cerute pentru anumite posturi. De exemplu, schimbrile care s-au
produs n anii '80-'90 n strategiile companiilor europene prin trecerea de la strategiile de
reducere a costurilor la strategii de cretere a calitii au dus i la schimbarea cerinelor pentru
ocupanii posturilor de manageri. R.Evenden constata c n aceast perioad calitile cerute
pentru un manager s-au deplasat dinspre aptitudinile tehnice nspre dorina de a experimenta,
capacitatea de a-i recunoate greelile, de a fi deschis, de a ncuraja ideile novatoare. Cu ct
modificrile strategiilor sunt mai mari, cu att va crete i numrul nivelelor ierarhice afectate
de aceste schimbri.
Pe de alt parte, un alt element care st la baza alctuirii acestor profile l constituie
politica promovat de firm i cultura organizaional a acesteia. Din acest motiv, orice
achiziie sau fuziune de firme are drept rezultat i o modificare a acestor profile.
De multe ori, aceast dinamic a schimbrilor descurajeaz firmele n a mai continua
realizarea acestor profile. Ele stau ns la baza unei selecii eficiente i, de asemenea, la baza
realizrii unor programe de pregtire care s aib drept rezultat oameni pregtii conform
viziunii companiei.
De obicei, realizarea profilelor ideale apare n sarcina departamentului de resurse
umane. Aceast practic s-a dovedit ns n multe cazuri ineficient. Aceste profile pot fi
realizate cel mai bine de ctre cei care lucreaz pe un asemenea post sau de ctre superiorii
lor imediai pe scara ierarhic. Aici poate aprea ns problema subiectivismului acestora i
tendinei de a-i realiza propriul profil n locul profilului ideal (foarte puini sunt cei care pot
s i recunoasc deschis lipsurile). Din acest motiv se recomand realizarea acestor profile
de ctre oameni care cunosc efectiv n ce const postul respectiv, dar care nu sunt implicai n
activitatea firmei. Pentru a fi ns eficieni. acetia trebuie fie s provin din acelai mediu
cultural cu cel n care acioneaz firma, fie s l cunoasc foarte bine.
Planificarea resurselor umane
Procesul de planificare a resurselor umane reprezint o activitate complex de analiz
a necesarului de resurse umane i de identificare a surselor de resurse umane. Odat stabilit
necesarul de posturi i coninutul fiecrui post, firma trebuie s se asigure c va gsi i
oamenii potrivii acestor posturi. Rezultatul acestei activiti l reprezint elaborarea unui
program pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai disponibili la momentul
potrivit i la locul potrivit.
Dup cum se poate constata din Figura 3.1, complexitatea relaiilor existente ntre
planificarea resurselor umane i planificarea organizaional demonstreaz rolul i necesitatea
unei planificri eficiente a resurselor umane.
Avnd n vedere complexitatea raporturilor existente ntre planificarea resurselor
umane i planificarea organizaional, putem afirma c orice plan de resurse umane, pentru a
fi eficient, trebuie s derive din celelalte planuri pe termen lung ale organizaiei, acestea
constituind baza desfurrii tuturor activitilor.
57
58
fie de ctre compania care l va angaja, fie de ctre cel n cauz. Nivelul acestor procente sau
taxe percepute de ctre ageniile particulare, este fixat de obicei prin lege.
Recomandrile angajailor. Multe companii i implic proprii angajai n procesul
de recrutare. Aceast metod poate fi informal sau se poate realiza pe baza unui plan, a unui
ghid care trebuie urmat. Pentru fiecare nou angajat n firm, cel care l-a recomandat poate
primi o bonificaie sau o prim. Principalul dezavantaj al acestei metode l constituie faptul c
tendina angajailor, normal de altfel, este de a-i recomanda doar rudele sau prietenii
apropiai.
Un aspect important al recrutrii l constituie ns echipa de recrutare. Acetia
reprezint primul contact al candidatului cu firma. n firmele mari i mijlocii exist un birou
de angajri n cadrul departamentului de resurse umane, birou care are un personal specializat
n recrutri i interviuri realizate att la sediul firmei ct i n afara acestuia. Dac acest
personal va trata solicitanii n mod indiferent sau chiar grosolan, impresia acestora despre
firm i relaiile din cadrul ei va fi foarte negativ, n acest fel putndu-se pierde solicitani de
valoare. Aptitudinile de comunicare i de relaii interumane sunt cruciale pentru aceti
angajai.
O dat ncheiat recrutarea, ncepe procesul de selecie. Un proces de selecie
obiectiv ar trebui s aib ca rezultat alegerea celui mai bun candidat, iar pentru ca aceast
selecie s fie ct mai obiectiv, foarte importante sunt criteriile de selectare.
n trecut, avndu-se n vedere faptul c selectarea managerilor se fcea numai din
rndul celor din ara mam, iar companiile aveau o politic exclusiv etnocentric, criteriile de
selecie erau aceleai ca i pentru un manager intern. Cu siguran, toate calitile unui bun
manager pe plan local trebuie s se regseasc n managerul internaional. Specificul
internaional cere ns i alte atribute suplimentare, eseniale n succesul unei misiuni n
strintate. Lipsa acestor atribute a dus la un mare numr de eecuri.
Pentru a analiza cauza acestor eecuri, R. Tung a pornit de la mecanismul selectrii i
pregtirii viitorilor manageri, n studiul su analiznd 80 de companii multinaionale
americane. n prima etap a grupat variabilele care pot asigura succesul unui manager
internaional n patru mari categorii: competena tehnic, aptitudinile relaionale, variabilele
de mediu i situaia familial, identificnd 18 criterii de selecie. n acelai timp, Tung a
realizat o clasificare a posturilor n alte patru categorii: manager general, ef de departament,
specialist tehnic i personal operativ. Umtorul pas l-a constituit intervievarea
vicepreedinilor cu problemele internaionale. Acetia au fost rugai s indice care din cele
18 criterii au fost folosite i foarte importante, folosite, dar mai puin importante sau
nefolosite, pentru fiecare din cele patru categorii de posturi. Cteva criterii, precum
maturitatea i stabilitatea emoional i cunotinele tehnice au fost folosite i considerate
foarte importante pentru toate cele patru categorii de posturi. Totui, n mod evident, a reieit
c pentru fiecare categorie un anumit criteriu are o importan mai mare sau mai mic. De
exemplu, aptitudinile de comunicare au o importan mai mic pentru posturile tehnice dect
pentru managerul general. Cu toate diferenele evidente existente ntre operaiunile interne i
cele internaionale, un mare numr al celor intervievai au rspuns totui c au folosit aceleai
criterii de selecie pentru managerii generali, efii de departamente i lucrtorii operativi ca i
cele folosite pentru aceste posturi n ar.
O a doua cercetare important n domeniu a fost realizat tot n Statele Unite de ctre
M. Mendenhall i G. Oddou n urma studiilor efectuate la o serie de companii multinaionale,
acetia au ajuns la concluzia c n domeniul selectrii managerilor internaionali apar dou
probleme interdependente. Mai exact, prima problem o constituie nelegerea eronat a
variabilelor de care depinde aciunea unui manager internaional, fapt care duce la a doua
problem, respectiv la folosirea unor metode inadecvate de selecie i de pregtire. n
ncercarea de a rezolva aceste probleme, cei doi cercettori iau n considerare patru
60
dimensiuni cheie n procesul de adaptare al expatriailor: orientarea spre sine, orientarea spre
ceilali, percepia i duritatea contactului cu o cultur diferit.
Orientarea spre sine se refer la capacitatea i la activitile menite s duc la o
ntrire a ncrederii n sine ntr-un mediu cultural diferit. Aceast dimensiune are la rndul
trei subfactori: (1) substituia metodelor de remprosptare a forelor, (2) reducerea stresului
i (3) competena tehnic. Substituia metodelor implic nlocuirea activitilor culturale, de
recreere, de acas, cu cele din noul mediu. Reducerea stresului se refer la nevoia de a se
angaja temporar n activiti diverse (hobbiuri, de exemplu) care s i permit o adaptare
gradat n timp ce ultimul subfactor se refer la ncrederea pe care o are managerul n
propriile cunotine tehnice.
Orientarea spre ceilali implic capacitatea i activitile care s ntreasc abilitatea
managerului de a interaciona efectiv i eficient cu cei din ara gazd. n cadrul acestei
dimensiuni apar doi subfactori: dezvoltarea relaiilor i dorina de comunicare
Dimensiunea perceptual se refer la capacitatea managerului de a nelege de ce
localnicii acioneaz n felul n care o fac. Aceast abilitate este foarte important deoarece
are ca rezultat o reducere a stresului provocat de nesigurana relaiilor interpersonale prin
posibilitatea prevederii aciunii viitoare a managerului localnic.
Duritatea contactului cu o cultur diferit. Aceast dimensiune arat faptul c gradul
de adaptare al managerilor depinde de ara n care i vor desfura misiunea. Cu ct
diferenele culturale sunt mai mari, cu att va fi mai dificil adaptarea.
Cea de-a treia cercetare care trebuie amintit aici este cea realizat n 1990 de un alt
cercettor american, S. Ronen, care ncorporeaz dimensiunile identificate de ctre cele dou
cercetri anterioare. Ronen ia n considerare cinci categorii ale atributelor de succes ale unui
manager internaional. n Tabelul 3.1 se pot observa aceste cinci categorii mpreun cu
aspectele lor specifice.
Tabelul 3.1: Clasificarea atributelor de succes ale unui manager internaional
Factorii care in de Aptitudinile tehnice
Cunoaterea operaiunilor companiei mam i cele ale filialei
natura postului
Aptitudinile manageriale
Competena administrativ
Tolerana
Factorii relaionali
Flexibilitatea
Capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori
Empatia cultural
Aptitudinile de relaii interpersonale
ncrederea n misiune
Factorii
Misiunea face parte din carier
motivaionali
Interesul ntr-o experien internaional
Interesul n specificul culturii rii-gazd
Dorina de a cunoate noi aspecte de comportament i atitudine
Dorina soiei de a locui n strintate
Situaia familial
Capacitatea de adaptare a soiei
Stabilitatea mariajului
Cunoaterea limbii rii gazd
Aptitudinile
Comunicarea nonverbal.
lingvistice
61
Exist multe opinii care privesc o gam larg de atribute considerate necesare unui
manager internaional. n funcie de experiena internaional a companiei, aceasta poate
stabili de la un numr de 5-6 criterii de selecie pn la cteva zeci.
3.3. Pregtirea managerilor internaionali
Cu toat atenia i timpul acordat unei selecii ct mai eficiente a managerilor
internaionali, realitatea a demonstrat c ntre 30 i 50% dintre acetia nu au rspuns
ateptrilor. n afara costurilor implicate de nlocuirea acestora, compania poate pierde mult
mai mult: contracte, desfiinarea societii mixte, rcirea relaiilor cu guvernul rii gazd.
Principala cauz a acestor eecuri o constituie neadaptarea angajatului sau a familiei
sale la noul mediu de via i de munc. Acest lucru se datoreaz modului superficial n care
sunt privite multiplele relaii care apar ntre ara gazd i ara mam, relaii care ar trebui s se
bucure de o atenie deosebit, att n procesul de selecie, ct mai ales n cel de pregtire al
managerilor.
n ultimii ani au fost realizate modele teoretice care ncearc s explice factorii care
influeneaz gradul de adaptare la mediul extern. Un astfel de model a fost realizat n 1991 de
ctre un grup de trei cercettori n domeniul resurselor umane. Acest model surprinde dou
etape n procesul de adaptare: o prim etap de adaptare naintea plecrii i o a doua etap, de
adaptare la faa locului, n ara gazd.
n cadrul primei etape sunt relevate dou categorii de factori: cei care in de individ i
cei care in de organizaie. Factorii care in de organizaie sunt mecanismele i criteriile de
selectare, a cror importan am subliniat-o mai sus. Dar, aa cum artam, o selecie bun nu
este suficient pentru a asigura succesul, datorit factorilor individuali care intervin. Un prim
factor individual important l constituie pregtirea care are loc naintea plecrii. Aceasta are
rolul de a reduce ocul cultural pe care l pot avea managerul i familia acestuia n momentul
n care ajung n ara gazd. Cu ct diferenele culturale dintre ara mam i ara gazd sunt
mai mari, cu att durata i importana unui asemenea program este mai mare. n general,
aceste programe mbrac forma unor seminarii sau workshopuri interculturale, n cadrul
crora se prezint informaii de interes practic despre ara respectiv: sistemul de asigurri,
sistemul de nvmnt, sistemele de transport, pot i telecomunicaii, reelele de magazine
etc. De asemenea, aceste programe pot include i cursuri de nvare a limbii rii respective.
Cel de-al doilea factor individual l reprezint experiena anterioar. Dac managerul
respectiv a mai avut contacte cu ara respectiv sau a cu un mediu cultural asemntor,
adaptarea sa se va produce ntr-un timp mult mai scurt.
n ara gazd, intervin o serie de noi factori n procesul adaptrii. Unul din aceti
factori l reprezint situaiile critice care pot aprea i care trebuie tratate ntr-o manier
pozitiv, contactul cu cetenii rii gazd precum i perceperea i evaluarea corect a
valorilor i normelor culturale din ara gazd. Un al doilea factor l reprezint postul,
respectiv poziia sa clar n cadrul echipei de management, autoritatea pe care o deine n
luarea deciziilor precum i conflictele care pot aprea. Al treilea factor l constituie cultura
organizaiei locale i ct de uoar este adaptarea la aceasta. A patra categorie de factori se
refer la factorii din afara organizaiei, mai exact la ct de mari sunt diferenele culturale i
care este gradul de adaptabilitate la acestea al managerului i al familiei sale. Cel de-al
cincilea i ultimul factor identificat n cadrul acestui model l reprezint factorul de
socializare i se refer la abilitatea managerului de a stabili o tactic eficient de socializare i
de a nelege exact ce se ntmpl i care este rolul fiecruia n organizaie.
Din acest model se poate observa necesitatea a cel puin dou etape ale procesului de
pregtire al viitorului manager internaional: o prim etap de pregtire naintea plecrii, n
62
care trebuie inclus att managerul ct i soia acestuia i o a doua etap de pregtire la faa
locului, n ara gazd. Cea de-a treia etap, care nu reiese din modelul prezentat, dar creia
practica i-a dovedit importana o constituie pregtirea pentru rentoarcerea n ara mam.
Acest moment al rentoarcerii, datorit schimbrilor care au avut loc ntre timp, poate fi la fel
de ocant pentru expatriat ca i momentul contactului cu noua cultur. n plus, imaginea sa
n cadrul companiei este acum diferit.
Tipurile de programe de pregtire
Pentru ca un program de pregtire s fie eficient, primul pas n realizarea lui trebuie s
l reprezinte determinarea clar a atributelor care i lipsesc viitorului manager i care trebuie
dobndite de ctre acesta n cadrul programului de pregtire. Acest lucru se poate realiza nc
din faza de selecie, prin testele i interviurile la care este supus candidatul, sau se poate
realiza ulterior selectrii acestuia. n studiul realizat asupra mai multor companii din S.U.A.,
Europa i Japonia, Rosalie Tung a descoperit c se folosesc ase categorii mari de programe
de pregtire:
1.
Prezentri ale mediului, folosite doar pentru a da informaii generale despre
geografie, climat, condiii de cazare, colarizare;
2.
Programe de orientare cultural, realizate n scopul familiarizrii cu instituiile
culturale i cu sistemul de valori al rii gazd;
3.
Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situaii n care s-ar
putea afla intrnd n contact cu o alt cultur;
4.
Programe de nvare a limbii;
5.
Programe destinate dezvoltrii flexibilitii n atitudini;
6.
Programe de experimentare practic, realizate prin trimiterea managerilor n ara
gazd pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo.
Este recunoscut faptul c limba englez a devenit o limb de lucru n afaceri pe plan
mondial. Acest fapt are avantajele sale pentru nativii de limb englez, dar, n acelai timp
are i mari dezavantaje, datorit faptului c aceti nativi au considerat c nu mai au nevoie de
cunoaterea unor limbi strine pentru c se pot descurca oriunde cu limba englez.
Necunoaterea limbii rii gazd are dou mari dezavantaje pentru managerul expatriat:
dificultatea comunicrii i posibilitatea pierderii unor informaii importante privind
reglementrile rii gazd, economia i piaa acesteia, informaii de ultim or care apar n
limba rii gazd. Pe de alt parte, cunoaterea limbii uureaz foarte mult integrarea n viaa
social a managerului i a familiei acestuia.
n ceea ce privete modalitatea de pregtire, majoritatea companiilor prefer cursurile
de limbi strine organizate de instituii specializate i mai puin o pregtire n cadrul firmei,
care ar fi foarte costisitoare. Cunoaterea limbii rii gazd nu este ns suficient pentru o
integrare efectiv i mai ales eficient. O mare importan o are orientarea cultural i
asimilarea caracteristicilor culturale ale rii gazd. Sunt nenumrate cazurile de eec, mai
ales acolo unde diferenele culturale sunt foarte mari. Aceste programe de pregtire cultural
cunosc ns o mare varietate de forme, de la o prezentare general a elementelor care definesc
o anumit cultur pn la o prezentare de amnunt i simularea unor situaii concrete.
Cercetrile efectuate pn n prezent sugereaz realizarea unor programe care s mbine
partea documentar cu metodele active.
Exist n prezent o serie de programe de pregtire standard. Acest tip de programe nu
pune accent pe nsuirea unor aspecte concrete privind anumite particulariti culturale, ci
sunt programe care urmresc doar dezvoltarea abilitilor cerute unui manager internaional.
Mai exact, programele standard ofer o metodologie de adaptare, prin prezentarea diverselor
stiluri manageriale, prezentarea comparat a unor aspecte culturale i prin prezentarea unor
63
modaliti de nvare a unei limbi strine. n general, acest tip de programe este oferit sub
forma unor module de ctre o serie de cursuri postuniversitare, de tip MBA, de exemplu.
Cele mai frecvente programe utilizate de companiile multinaionale sunt aa-numitele
programe la comand. Acestea sunt realizate astfel nct s corespund specificului unei
anumite ri sau regiuni. Materialele necesare unui astfel de program sunt obinute att de la
expatriaii ntori de acolo, ct i de la managerii locali i sunt oferite spre studiu viitorilor
expatriai. Adiional acestor informaii, programul de pregtire poate cuprinde i o etap de
familiarizare sistematic cu ara gazd prin organizarea unor ntlniri cu oficialiti
guvernamentale, discuii cu managerii locali i cu personalul din ara gazd. De asemenea,
programul include cursuri de nvare a limbii i cursuri de adaptare a stilului managerial i
de dezvoltare a aptitudinilor necesare n cadrul acelui mediu cultural specific.
Cel mai complex i eficient program de pregtire din cadrul acestei categorii l
constituie aa-numitul asimilator cultural. Aceast metod i prezint viitorului manager o
situaie (un incident) cu mai multe variante de interpretare, din care trebuie s aleag. Dac
interpretarea a fost corect se trece la episodul urmtor. n caz contrar i se cere s reciteasc
episodul. Realizarea unui asemenea program nu este ns deloc uoar. Una din principalele
probleme este de a decide ce anume este important dintr-o anumit cultur i trebuie inclus.
Pentru a putea fi interpretat ca un incident critic, o situaie trebuie s ndeplineasc cel puin
una din urmtoarele condiii:
Situaia s presupun interaciunea ntre un strin i un localnic.
Situaia s poat da natere la mai multe interpretri din partea strinului.
Situaia s poat fi interpretat corect pe baza cunotinelor despre cultur deja
dobndite.
Situaia s fie relevant pentru cerinele misiunii respective.
Aceste incidente simulate sunt create fie cu ajutorul expatriailor ntori din ara
gazd, fie cu ajutorul unor localnici ai rii gazd. Situaiile respective pot aprea ca fiind
plcute, neplcute sau de neneles pentru viitorii expatriai.
Pentru a fi siguri de eficiena unui astfel de program, acesta trebuie s fie validat
nainte de utilizarea sa. Acest lucru se face prin apelarea la un grup eantion din ara gazd
cruia i sunt puse la dispoziie scenariile programului, membrii grupului fiind rugai s
aleag alternativa cea mai potrivit. Dac un procent mare al acestui eantion stabilete c
numai una din alternativele propuse este potrivit, scenariul poate fi folosit. Dac mai multe
alternative au un suport puternic, scenariul fie este revizuit pn cnd se ajunge la o soluie
unic, fie este abandonat. n paralel cu acest lucru, grupul este invitat s i exprime opinia i
n privina importanei i impactului fiecrui episod propus n scenariu, urmnd a se renuna
la acele episoade considerate mai puin importante din punct de vedere al impactului. Toate
episoadele considerate importante i avnd o soluie unic sunt integrate n program ntr-o
succesiune care grupeaz aspectele culturale similare, ncepnd de la scenariile simple i
ajungnd pn la cele mai complexe.
Marele dezavantaj al unui astfel de asimilator l reprezint costul su foarte ridicat, n
realizarea sa fiind implicat un numr foarte mare de persoane i necesitnd un numr mare de
ore pentru realizarea sa. Acest cost este ns amortizat destul de repede, datorit faptului c
programul nu trebuie modificat de la un an la altul. n general, acest tip de program este
realizat de firme specializate (de cele mai multe ori, organizaii non-guvernamentale), care le
ofer companiilor multinaionale interesate. Utilizarea sa este recomandat n cazul
expatrierii pe perioade mai lungi de timp (de regul, peste 1 an) i pentru cazurile n care
diferenele culturale ntre ara mam i ara gazd sunt foarte mari.
Cerinele pentru diferitele posturi nefiind aceleai, trebuie s difere i programele de
pregtire. Problema care se pune este ns ct de mult trebuie accentuate aceste programe. R.
Tung pleac de la ideea c exist doi factori fundamentali, gradul de interaciune cu o alt
64
cultur i similaritatea ntre cultura rii mam i cea a rii gazd, de care depind coninutul
i rigurozitatea unui program de pregtire. n aceste condiii, folosind o diagram, situaia s-ar
prezenta astfel:
Figura 3.2: Diagrama cerinelor de pregtire pentru expatriai
Gradul de interaciune
(Rigoarea programului)
trebuie s l motiveze devine mult mai complicat dect prea la nceput, el trebuind s
intuiasc aceast ierarhie.
Analiznd mai profund acest lan al nevoii se constat c el face parte dintr-un ciclu.
Mai exact, o nevoie satisfcut d natere unei alte nevoi care va relua lanul. Aceast nou
nevoie poate porni din satisfacerea primei nevoi sau poate fi total independent de aceasta,
putnd face parte dintr-o list de nevoi. De exemplu, odat satisfcut nevoia de a avea o
main, apare o nevoie nou, de a-i asigura ntreinerea i benzina necesar. Problema este c,
n acelai timp, poate aprea i nevoia unei case.
Durata de satisfacie dup ndeplinirea unei nevoi poate fi mai mare sau mai mic, n
funcie de intensitatea cu care a fost resimit acea nevoie. Cert este ns c este limitat n
timp. Din acest motiv i factorii motivatori sunt limitai n timp. Mai exact, vor aciona pn
la atingerea satisfaciei, dup care motivatorul va trebui s i reia munca.
Pe de alt parte, se mai poate constata faptul c nu doar nevoia induce un anumit
comportament, dar, la rndul su, un anumit comportament d natere unor anumite nevoi. n
fapt, sunt destul de puine nevoile care se nasc n fiina uman. Marea majoritate a nevoilor
sunt induse de mediul n care aceasta triete. La natere, toi oamenii resimt aceeai prim
nevoie, de a mnca. Dup acest moment, cultura n care triesc i va pune puternic amprenta
asupra nevoilor personale.
Influena culturii n motivare
n orice organizaie, oamenii muncesc pentru a-i satisface dou mari categorii de
nevoi: fie cea de confort, fie cea de socializare, fie ambele. Eforturile depuse de angajai se
datoreaz unei anumite motivri. Pentru a nelege ce anume l motiveaz pe un om trebuie s
lum n discuie dou concepte majore: munca i persoana. Studiile au demonstrat c aceste
dou concepte sunt vzute foarte diferit n cadrul diverselor culturi.
Atitudinea fa de munc
Acest concept a fost i este privit ncepnd de la a fi total nedemn i umilitor, la o
extrem, pn la a fi ceva onorabil i demn de recunoatere, la cealalt extrem. A fost privit
ca o obligaie, o datorie, un ru necesar. Majoritatea culturilor privesc munca n aceast
ultim opiune, de ru necesar. Cel mai elocvent exemplu l constituie poate, cultura
occidental, n care munca este o activitate nu ntotdeauna plcut, dar care aduce avere i
dezvoltare. Doi cercettori americani, Copeland i Griggs definesc astfel atitudinea fa de
munc a occidentalilor: Poate c din cauza eticii noastre puritane n ceea ce privete munca
i a credinei eseniale n relaia cauz-efect suntem att de mndri de munca noastr...
Munca ne d o identitate; deseori ne definim pe noi i pe alii prin ceea ce facem.
Japonezii au i ei o accepiune la fel de pozitiv pe care o dau muncii, ns, spre
deosebire de occidentali, motivarea lor nu este dat de ctigurile materiale, acestea fiind
doar o consecin a muncii, ci de apartenena la un grup. n ambele cazuri ns, munca le d
o identitate. Diferena de concepie se poate observa uor din modul lor de prezentare: un
occidental se va prezenta ntotdeauna prin meseria sa, prin ceea ce face, spunnd sunt
doctor sau sunt inginer, n timp ce un japonez se va prezenta prin compania din care face
parte, spunnd sunt Tanaka de la Toyota.
n alte culturi, munca are o accepiune negativ. n America de Sud, de exemplu,
munca are grade de acceptare. Un absolvent de universitate nu va accepta niciodat s fac o
munc considerat sub pregtirea lui, chiar dac aceasta i-ar aduce poate mai muli bani. n
acelai timp i-ar aduce i dispreul colegilor si. Acelai lucru a fost constatat i n cteva din
rile Orientului Mijlociu.
n urma studiilor realizate privind importana muncii n cadrul diferitelor culturi,
Bhagat a constatat c Japonia se afl pe primul loc, urmat la o oarecare distan de Israel i
67
de fosta Iugoslavie, Statele Unite i Belgia cu un nivel mediu, un nivel destul de sczut
pentru Germania i Olanda i, pe ultimul loc, cu cel mai sczut nivel, Marea Britanie. Pare
ciudat poziia Germaniei n acest clasament, tiut fiind faptul c germanii sunt un popor
muncitor, dar acest lucru demonstreaz tocmai faptul c motivul pentru care germanii
lucreaz bine nu l reprezint importana pe care o acord muncii, ci spiritul de ordine i de
disciplin n care ei au fost educai.
n Japonia, munca reprezint un stil de via, este mai presus dect orice. n ultimii ani
ns, supramunca pe care o desfoar japonezii a nceput s fie recunoscut ca o problem
naional datorit numrului de victime pe care a nceput s l fac. Un studiu mai recent
realizat de ctre Cabinetul primului ministru japonez a constatat c 63% din cei intervievai
acuz o oboseal cronic i o stare de stress continuu. Spre deosebire de 1979, cnd 48%
spuneau c sunt perfect sntoi, n 1992 au rmas doar 26% n aceast categorie. n Japonia
a fost chiar nfiinat i un Consiliu Naional de Aprare pentru victimele Karoshi, karoshi
fiind numele dat de japonezi acestei boli cauzate de supramunc.
n concluzie, munca, considerat mai mult sau mai puin important, este privit ca o
necesitate n toate culturile, iar motivele principale ar fi dou: nevoia de confort fizic i
nevoia de confort social. Pentru a tri o via confortabil i demn, majoritatea oamenilor
trebuie s munceasc. Dac acesta este scopul pentru care muncesc, atunci motivarea se
realizeaz prin salarii, prime, cadouri, faciliti oferite de firm, care s le asigure confortul
necesar.
Exist ns i oameni care i-au asigurat acest confort pentru cteva generaii i cu
toate acestea continu s munceasc. Pentru acetia munca nseamn o provocare, face parte
din viaa lor. Pe de alt parte, munca ofer oportunitatea socializrii, a interaciunii cu ali
oameni. Acetia deja nu mai pot fi motivai cu bani sau alte faciliti. Motivarea lor const n
oferirea unei munci ct mai interesante, mai variate i mai solicitante sau n recompense
sociale, prin recunoaterea public a valorii muncii acestora sau acceptarea n diverse cluburi.
Pentru a demonstra acest lucru, Sparrow i Hiltrop au realizat un studiu cuprinznd
Japonia, SUA i o serie de ri dezvoltate din Europa, pornind de la o ntrebare simpl: Dac
mine ai ctiga o sum foarte mare de bani, ai continua s muncii?. Indiferent de cultura
din care proveneau, marea majoritate a intervievailor a rspuns c vor continua s
munceasc. n Japonia, procentul acestui rspuns a fost de peste 90%, n SUA de 88%, 86%
n Olanda, 84% n Belgia, scznd la 70% n Germania i la 68% n Marea Britanie. Din
pcate; studiul limitndu-se doar la aceast ntrebare, nu clarific ct anume din aceast
atitudine se datoreaz concepiei despre munca n sine i ct anume importanei contactelor
sociale generate de munc.
Motivarea individului n cadrul diferitelor tipuri de culturi
Occidentalii spun c fiecare individ reprezint o configuraie unic de abiliti,
motivaii i valori. Aceste atribute reprezint baza pentru comportamentul acestuia. i
orientalii sunt de acord cu aceast definiie a individului. Diferena apare n momentul n care
aceast configuraie unic acioneaz. n culturile individualiste acioneaz pentru sine, n
timp ce n cele colectiviste acioneaz n numele unui grup.
Fiecare individ are ns trei faete: un eu fizic, un eu interior i un eu public. Prin eu-l
fizic, fiecare se vede diferit i separat din punct de vedere fizic fa de ceilali. Mai exact, eu-l
fizic este cel care este perceput de toi cei din jurul individului. Eu-l interior este format din
gndurile, visele, sentimentele i speranele fiecruia. Acesta este un eu privat, care nu poate
fi cunoscut n mod direct de ctre ceilali. Eu-l public este determinat de interaciunea cu cei
din jur i reprezint modul n care individul vrea s apar n ochii societii. Din acest punct
de vedere el poate apare ca o persoan independent sau ca o persoan dependent de
68
societatea n mijlocul creia triete. Toate aceste faete sunt ns determinate de mediul
cultural cruia i aparine individul.
n scopul motivrii individului, ceea ce se analizeaz reprezint eu-l public al
acestuia. n culturile individualiste acest eu public va fi unul de independent. Acest lucru
presupune c individul are o serie de atribute personale fixe i concrete pe care i le va
exercita indiferent de mediul n care acioneaz. n acest context, pentru el mediul este doar
instrumentul prin care urmrete s i ating scopurile personale, relaiile cu cei din jur
avnd loc doar n msura n care l pot ajuta pentru aceasta.
n contrast cu acetia, indivizii aparinnd unor culturi colectiviste sunt foarte
influenai de mediul din care fac parte, acest lucru avnd ca efect eu-ri interioare foarte
asemntoare. n acelai timp, aceste eu-ri nu se pot manifesta dect n strns legtur unul
cu cellalt. Visele i speranele fiecruia sunt legate de cei din jur. n aceste condiii, o
aciune motivatoare aplicat unui individ poate reui doar dac comportamentul indus nu
implic o ieire din cadrul colectivitii. n acelai timp, motivarea se poate realiza mult mai
uor ntr-o cultur colectivist datorit faptului c se poate folosi o singur aciune
motivatoare pentru un ntreg grup.
Pe de alt parte, exist o serie de factori motivatori specifici culturilor colectiviste
cum ar fi: afilierea, evitarea blamrii, nevoia de a-i urma superiorii, nevoia de imitare,
nevoia de a-i ajuta pe cei din jur, nevoia de a fi ajutat.
Teorii motivaionale
Exist dou categorii de teorii motivaionale: A. teoriile de coninut, care analizeaz
factorii motivatori i B. teoriile de proces, care analizeaz mecanismele motivrii. Cele mai
cunoscute teorii de coninut, pe care le vom analiza n continuare, sunt: piramida nevoilor a
lui Maslow, teoria celor doi factori a lui Herzberg i teoria celor trei factori a lui McClelland.
Dintre teoriile de proces, cele mai cunoscute sunt teoria ateptrii a lui Vroom, teoria echitii
a lui Adam i teoria stimulrii pozitive a lui Skinner.
A. Teoriile de coninut
Piramida nevoilor a lui A. Maslow
Aceast teorie iniiat de Abraham Maslow pleac de la premisa existenei a cinci
mari categorii de nevoi pe care Maslow le pune ntr-o anumit ierarhie, n funcie de
importana acordat acestora. n fundamentarea piramidei sale, Maslow folosete dou
principii: principiul lipsei i principiul progresiei. Conform primului principiu, o nevoie este
motivatoare att timp ct nu este satisfcut. Conform celui de-al doilea principiu,
satisfacerea unui nivel al nevoilor conduce progresiv spre ncercarea de satisfacere a
urmtorului nivel. Cele cinci categorii de nevoi luate n considerare n ordinea lor ierarhic,
aa cum se poate vedea i n Figura 3.3 sunt: nevoile fiziologice, nevoile de securitate,
nevoile de socializare, nevoile de recunoatere i, pe ultimul nivel, nevoile de
autoperfecionare.
69
Logica lui Maslow spune c prima categorie de nevoi care trebuie s fie satisfcut
este cea a nevoilor primare, fiziologice, cele de mncare, ap, adpost, odihn. Odat
satisfcute aceste nevoi, apare necesitatea de a fi sigur c aceast satisfacere va fi
permanent, deci nevoia de securitate. n momentul n care aceast siguran este realizat,
omul simte nevoia s fac parte dintr-o societate. Fiind acceptat n aceast societate,
70
urmtoarea nevoie este de a-i fi recunoscute valoarea i capacitile sale. Odat recunoscute,
omul va face tot posibilul pentru a se autoperfeciona.
Dac principiile folosite sunt corecte, ceea ce a fost pus sub semnul ntrebrii l
constituie, pe de o parte cele cinci categorii de nevoi, iar pe de alt parte, valabilitatea
universal a acestora.
Studiile care au fost realizate ulterior att de Maslow ct i de cercettori reputai n
domeniu precum: E. Lawler, Lloyd Suttle, Gert Hofstede au demonstrat c ierarhia lui
Maslow a fost creat i este valabil pentru clasa de mijloc american a anilor `50. n urma
studiilor sale, Hofstede a constatat, de exemplu, c n culturile cu un grad mare de evitare a
riscului, nevoia de securitate se afl mai presus de nevoia de socializare i chiar dect nevoia
de autoperfecionare. n plus, nevoi precum cea de armonie sau de suport familial,
caracteristice culturilor colectiviste, nu se regsesc n piramida lui Maslow.
ntr-un studiu comparativ realizat asupra culturilor chinez i american, Nevis a
constatat c n societatea chinez sunt luate n considerare doar patru categorii de nevoi:
nevoile de socializare, nevoile fiziologice, nevoile de securitate i nevoile de
autoperfecionare. Dup cum se poate observa, spre deosebire de piramida lui Maslow, n
piramida chinez nevoile de socializare au luat locul nevoilor fiziologice, ca nevoi de baz.
Respectnd teoria lui Maslow, satisfacerea nevoilor fiziologice naintea celor sociale nu ar
motiva deloc angajaii chinezi. Pe de alt parte, se poate constata dispariia nevoii de
recunoatere a meritelor proprii. n acelai timp, nevoia de autoperfecionare este vzut nu
prin prisma individual, ci prin prisma societii din care face parte individul. n cultura
chinez, autoperfecionarea devine mai mult dect o nevoie personal, devine o cerin a
societii.
Chiar i n cadrul aceleiai culturi, teoria lui Maslow are dificulti n a fi aplicat
datorit diferenelor existente ntre angajai. De aceea, Hofstede propune o abordare a acestei
teorii prin prisma poziiilor deinute n firm de ctre angajai. Astfel, angajaii de pe nivelele
inferioare pot fi motivai prin recompense materiale n timp ce angajaii din poziiile
superioare vor fi motivai de putere, de starea de competiie sau de cooperare.
O alt constatare n urma studiilor realizate a fost aceea c aceast ierarhie a nevoilor
este diferit i n funcie de gradul de dezvoltare al rii. Conform acestor studii, nevoia de
recunoatere reprezint un puternic factor motivator n rile dezvoltate, n timp ce n rile n
curs de dezvoltare, factorul motivator l reprezint nevoia de securitate.
Teoria celor doi factori a lui F. Herzberg
n 1959, Frederick Herzberg susine ideea c motivarea pentru a lucra a unui angajat
este neleas corect dac se pleac de la nelegerea atitudinii acestuia fa de munca sa.
Pentru a putea studia aceast atitudine, Herzberg i propune s caute rspunsul la trei
ntrebri:
1)
Cum se poate determina atitudinea unui individ fa de munca sa?
2)
Ce factori cauzeaz o anume atitudine?
3)
Care sunt consecinele unei anume atitudini?
Rspunsul la aceste ntrebri nu este studiat separat ci, ntr-o relaie de cauzalitate sub
forma unui complex denumit de Herzberg F-A-E (factori-atitudini-efecte). Spre deosebire de
cercetrile anterioare, care se axau pe studiul activitilor unui grup, premisa acestor studii a
fost axarea lor pe studiul individului. O alt caracteristic a fost accentul pus pe elementele
calitative, neglijndu-se aspectele cantitative.
Principala diferen dintre analiza lui Maslow i cea a lui Herzberg const din optica
pe care o are acesta din urm n privina conceptului de satisfacie. Spre deosebire de
Maslow, Herzberg nu consider insatisfacia ca opusul satisfaciei, ci le vede ca dou entiti
diferite. n concepia sa, opusul satisfaciei nu este insatisfacia, ci lipsa satisfaciei. Mai
71
O serie de critici care au fost aduse teoriei lui Herzberg se refer la faptul c s-a
constatat n urma studiilor realizate c n funcie de cultura i de gradul de dezvoltare al unei
ri, unii factori, considerai de igien, devin factori motivatori. De exemplu, n culturile
colectiviste, condiiile de lucru, relaiile interpersonale, devin factori motivatori. Din acest
motiv, ca i n cazul piramidei lui Maslow, teoria lui Herzberg trebuie privit doar ca un
model teoretic care trebuie adaptat particularitilor fiecrei culturi n care se ncearc
aplicarea sa.
Definit ca o stare emoional pozitiv, satisfacia apare atunci cnd performana
obinut corespunde propriului set de valori. Acest set de valori este dobndit ns, n mediul
de aciune al individului. n momentul schimbrii acestui mediu pot apare discrepane ntre
setul su individual de valori i valorile noului mediu. n aceste condiii, agenii acestui
mediu, cei care conform teoriei lui Herzberg reprezint doar factori de igien, capt un rol
deosebit n aciunea de motivare, fie prin modificarea setului de valori ale angajatului, fie,
dac acest lucru este foarte dificil, prin nelegerea setului de valori ale acestuia i acionarea
n concordan cu acestea. Nenelegerea acestui aspect a dus la nenumrate eecuri n cadrul
politicii de resurse umane ale companiilor multinaionale.
Teoria celor trei factori a lui D. McClelland
Aceast teorie, fundamentat de ctre D. McClelland la nceputul anilor `60 identific
trei factori de baz n motivare: nevoia de realizare, nevoia de putere i nevoia de afiliere.
McClelland consider nevoia de realizare ca fiind cel mai puternic factor motivator, oamenii
cu un grad ridicat al acestei nevoi avnd o dorin uria de succes i, n acelai timp o team
mare de eec. Aceast nevoie apare mai ales n cazul micilor ntreprinztori, care se afl la
nceputul unei afaceri. n acest moment, motivaia lor este de a avea succes, nevoia de putere
fiind resimit ntr-o mai mic msur, iar cea de afiliere aproape de loc.
ncercnd s evite aplicarea nevoii de realizare doar la nivelul individului, McClelland
a ajuns la concluzia c, la nivel naional, cu ct nevoia de realizri este mai mare, cu att rata
de dezvoltare economic este mai mare. n urma studiilor realizate n mai multe ri s-a ajuns
ns la concluzia c aceast corelaie nu este universal valabil. Nu este suficient doar
dorina de a avea realizri. Orict de puternic ar fi motivarea, n lipsa mijloacelor necesare
pentru satisfacerea ei, acest lucru devine imposibil.
O problem ntmpinat de acest studiu a fost aceea a conceptului de realizare n
cadrul diferitelor culturi. McClelland a folosit acest concept i a ncercat s l aplice n
accepiunea sa occidental, aceea de realizri n termeni financiari. Acesta a fost motivul
pentru care programul su de motivare a cunoscut eecuri n Japonia, China sau fosta
Cehoslovacie. i n aceste ri se constat un ritm de dezvoltare economic ridicat, n timp ce
aceast nevoie individual pentru realizri materiale este redus, mai puternic fiind nevoia
de afiliere.
n concluzie, analiznd toate aceste teorii de coninut se poate constata c, indiferent
de cum am grupa nevoile, acestea exist i trebuie satisfcute. Deasemenea se poate constata
c principiul progresivitii n satisfacerea nevoilor este universal valabil. Ceea ce nu trebuie
uitat ns, este faptul c fiecare cultur acord un grad diferit de importan acestor categorii
de nevoi. Din acest motiv, pentru a fi eficient, orice program de motivare trebuie s fie
adaptat culturii care l import.
B. Teoriile de proces
Dac teoriile de coninut au ncercat s analizeze diferitele categorii de nevoi ca
factori motivatori, teoriile de proces ncearc s demonstreze realizarea efectiv a motivrii.
73
efortul persoanei
efortul acelei alte persoane
a unei inechiti. De exemplu, n culturile colectiviste acest grad de acceptare este mai ridicat
datorit normelor de grup i a conformitii cu acestea.
Concluzia care se poate trage n privina teoriei echitii este aceea c, indiferent de
cultur, mai devreme sau mai trziu sentimentul inechitii va demotiva orice individ s mai
presteze aceleai activiti cu aceeai eficien.
Recompensarea angajailor companiilor multinaionale
Dei recompensarea nu este privit de ctre toate teoriile motivaionale ca fiind un
factor motivaional, lipsa unor politici de recompensare duce la demotivarea angajailor, cu
efecte negative pentru firm, efecte care se traduc ntr-un grad ridicat de absenteism, un flux
ridicat de personal i o productivitate sczut.
Realizarea unei politici de recompensare reprezint pentru orice companie o problem
complex i delicat. n primul rnd, pentru a putea avea un rol motivaional, recompensarea
trebuie s se fac ct mai echitabil. n cazul companiilor ai cror angajai sunt ceteni ai unei
singure ri, problema echitii se rezolv printr-un sistem corect de evaluare a
performanelor. n companiile multinaionale, problema devine ns mult mai complex
datorit apariiei expatriailor. n plus fa de managerii locali, aceti expatriai trebuie
recompensai pentru faptul c lucreaz ntr-un mediu strin. n aceste condiii, pentru acelai
nivel de performan, un expatriat va primi mai mult dect un localnic, fapt care va duce la
demotivarea acestuia din urm. n al doilea rnd, politica de recompensare trebuie s fac
parte din strategia de afaceri a firmei, iar tendina general este de a reduce aceste costuri. De
altfel, costul redus al forei de munc este unul din motivele pentru care firmele
multinaionale i deschid filiale ntr-o serie de ri, n special n curs de dezvoltare. n al
treilea rnd, firma poate practica att politici de recompensare pozitive, ct i politici de
recompensare negative pentru rezultate slabe, manifestate prin reduceri de salariu, eliminarea
unor prime etc. Gradul n care aplic o politic sau alta depinde foarte mult, din punct de
vedere motivaional, de cultura rii creia i aparin angajaii.
n ncercarea de a asigura un sistem ct mai echitabil, companiile multinaionale
folosesc patru moduri de recompensare:
a)
Recompensarea la nivelul rii mam. Acest sistem folosete ca baz salariul pentru
un post similar la sediul companiei mam, asigurnd expatriailor acelai nivel de
salarizare. n acest fel, n momentul repatrierii, acetia nu vor mai resimi o diferen.
Pe de alt parte ns, aceast abordare presupune acordarea aceluiai salariu i celor
din ara gazd, n caz contrar aprnd o stare de insatisfacie i de demotivare din
partea acestora. Dac vor fi acordate aceleai salarii, pe de o parte, compania
multinaional nu va putea profita n aceeai msur de costul redus al forei de munc
localnice, dar pe de alt parte, va putea atrage cei mai buni specialiti. n general,
acest sistem este folosit doar pentru plata managerilor expatriai, n condiiile n care
salariile din ara gazd sunt mai mici dect cele din ara mam.
b)
Recompensarea la nivelul rii gazd. Pentru a asigura echitatea salariilor pentru toi
angajaii filialei, compania poate hotr aplicarea salarizrii la nivelul rii gazd. De
obicei, acest sistem se aplic n situaiile n care salariile din ara gazd sunt mai mari
dect cele din ara mam, astfel putnd fi atrai foarte muli expatriai.
c)
Recompensarea la nivelul rii de origine. Acest sistem asigur angajailor salarii la
nivelul celor existente n ara de cetenie a fiecruia, ncercnd astfel s rezolve
problema angajailor provenii din ri tere, la aceste salarii adugndu-se
compensaiile pentru expatriai. Sistemul este ns recomandabil doar n cazul n care
nivelele salariilor din rile tere sunt sensibil egale, sau numrul acestor ri este
redus. n caz contrar, vor aprea diferene semnificative ntre salariile oferite pentru
posturi cu aceleai responsabiliti, fapt care va duce la demotivarea acestor angajai.
75
d)
Sistemul de recompensare global. n condiiile unei firme globale, cum este cazul, de
exemplu, al firmei ABB, a crei conducere la nivel central este asigurat de trei
manageri din trei ri diferite, i avnd angajai de toate categoriile din peste 50 de
ri, acest sistem pare a fi singurul care poate asigura echitatea. Sistemul presupune
stabilirea unor salarii identice pentru aceleai posturi, indiferent de ar. Pentru a se
reui acest lucru, cerina de baz este realizarea la nivel central a unei clasificri a
posturilor, lucru deosebit de dificil, avnd n vedere caracteristicile diferite ale
aceluiai post n ri diferite.
Pachetele de recompensare sunt compuse ntotdeauna din salariul de baz, la care se
adaug o serie de sporuri i de beneficii. De obicei, mrimea salariului de baz este aceeai i
este pltit pentru performanele cerute de postul respectiv. Ceea ce difer semnificativ sunt
sporurile i beneficiile, care sunt acordate conform politicilor stabilite de fiecare firm.
O problem n stabilirea salariului de baz apare ns n cazul expatriailor sau al
angajailor din ri tere, deoarece dac vor fi pltii sub nivelul din ara lor de origine, acetia
nu vor putea fi atrai s lucreze. n aceste condiii, o soluie gsit de ctre companiile
multinaionale o reprezint plata salariului conform nivelului din ara gazd, diferena pn la
nivelul salariului din ara mam fiind vrsat n aceast ar. Astfel, se creeaz senzaia de
echitate fa de ceilali angajai locali ai firmei. O alt soluie, practicat ns ntr-o mai mic
msur datorit anulrii avantajului costului redus al forei de munc, o reprezint stabilirea
unui nivel egal de salarizare pentru toi managerii companiei, indiferent de filiala unde
activeaz i de ara de origine i declararea statutului de manager internaional pentru acetia.
Acest lucru implic ns obligaia acestora de a accepta n orice moment transferul ntr-o alt
ar, n funcie de interesele companiei.
Un studiu realizat de ctre firma de consultan american Organizational Resource
Consulting n rndul a 45 de companii multinaionale arat c nivelul difereniat de salarizare
reprezint cea mai mare problem actual a companiilor multinaionale americane. Originea
problemei o constituie faptul c pachetele de recompensare bazate pe salariile din SUA sunt
considerate costisitoare. Pentru a face fa acestei situaii, multe firme ncearc s dezvolte
scheme speciale de plat a managerilor internaionali, scheme care ncearc s combine ct
mai avantajos modalitile de recompensare amintite mai sus.
Compania Hewlett-Packard transfer anual n strintate 600 de angajai. Dei
majoritatea sunt trimii pe perioade scurte, de maximum un an sau doi, un procent important
(25%) sunt expatriai pe o perioad nedeterminat. Cei care sunt expatriai pe o perioad
scurt vor fi pltii la nivelul salariilor din SUA, n timp ce expatriaii pe perioade
nedeterminate vor fi pltii la nivelul rilor gazd. Pentru angajaii care provin din ri tere
cu salarii mai ridicate dect cele ale rilor gazd, Hewlett-Packard acord temporar sume
care s faciliteze adaptarea la noul sistem.
Primele reprezint o a doua component a pachetului de recompensare i reprezint,
pe de o parte, sume de bani acordate n momentul realizrii unor performane deosebite, iar
pe de alt parte, sume de bani acordate suplimentar n fiecare lun sub forma unor sporuri.
n privina acordrii acestor sporuri, companiile multinaionale pot opta pentru una
din urmtoarele variante:
aplicarea unui sistem unic de acordare a sporurilor, att n ara mam, ct i n rile
gazd;
modificarea sistemului de acordare a sporurilor, potrivit legislaiei i normelor din
ara gazd;
conceperea unui sistem de acordare a sporurilor potrivit legislaiei din ara gazd.
Spre deosebire de angajaii locali, expatriaii beneficiaz de o serie de sporuri
suplimentare, datorate unor factori care intervin, i pe care i vom analiza n continuare.
76
n rile latine se prefer utilizarea unor politici de salarizare bazate pe echitate, n timp ce
rile anglo-saxone prefer politicile bazate pe egalitate. n SUA, politicile de recompensare
pun accentul tot pe echitate, instrumentul principal pentru asigurarea acesteia fiind utilizarea
plilor variabile n funcie de performane. Din punct de vedere motivaional, aceasta s-a
dovedit pn n prezent a fi cea mai eficient metod, fiind preluat n consecin de un
numr mare de companii, n pofida rezistenelor naionale.
Astfel, introducerea plilor variabile n structura pachetelor de recompensare a
devenit o practic comun pentru majoritatea companiilor spaniole, suedeze, britanice,
germane sau franceze. Aceasta nseamn c politica de salarizare ncepe s fie determinat
din ce n ce mai mult de ctre politica organizaiei i mai puin de ctre influenele regionale
sau naionale.
Ca rezultat al orientrii ctre plile variabile, un numr crescnd de organizaii au
introdus scheme de plat bazate pe performan, ncercnd astfel reflectarea contribuiei
efective a fiecruia i nu a statutului n cadrul organizaiei. Recompensarea n funcie de
statut are marele dezavantaj de a stopa motivarea n momentul atingerii statutului maxim.
Exist n prezent o varietate de scheme de plat bazate pe performan, scheme din care
organizaiile pot alege una sau le pot combina. Cele mai utilizate scheme sunt urmtoarele:
salariul de merit;
primele individuale;
primele de echip;
scheme de remunerare pentru performanele ntregii organizaii;
scheme de opiuni privind acordarea unui numr de aciuni ale firmei.
Salariul de merit reprezint acea parte a salariului de baz determinat prin referire la
performanele individuale. n Europa a nceput s devin una din modalitile cele mai
folosite de remunerare a managerilor. Un sondaj realizat n 1990 de ctre Hay Management
Consultants n rndul companiilor multinaionale britanice arta c 60% din acestea aplic n
exclusivitate sistemul salariilor de merit pentru manageri, iar 18% includ salariul de merit ca
o component a salariului de baz. Critica principal adus ns acestui sistem este dat de
faptul obinerea salariului de merit pe o perioad determinat are de multe ori ca efect
demotivarea managerului pn la momentul apropierii noului termen de acordare a salariului
de merit.
Pentru a elimina acest risc, o serie de companii au preferat introducerea primelor
individuale sau de echip, acordate n momentul realizrii unor performane deosebite. n
ncercarea de a asigura o motivare ct mai eficient, exist i n cadrul acestui sistem dou
categorii de prime:
prime stimulative, acordate pentru realizarea performant a sarcinilor actuale;
prime pe termen lung, asemntoare salariilor de merit, pentru contribuia adus la
creterea performanelor firmei.
Un exemplu de astfel de prime sunt primele acordate pentru realizri mai bune dect
media din domeniul respectiv. Problema care apare n aceste situaii o reprezint criteriile de
comparaie fa de alte rezultate.
Primele de echip sunt acordate pe acelai principiu ca i primele individuale, n acest
caz fiind ns apreciate performanele unei echipe de lucru. Iniial, acest tip de prime era
acordat doar echipelor manageriale, n ultimii ani nregistrndu-se ns o extindere a acestora
i ctre echipele din sectorul de cercetare-dezvoltare, sectorul de marketing, tehnologie
informaional. n Europa, rile care utilizeaz cel mai frecvent acest sistem sunt Frana, n
special n sectoarele industriei extractive i chimice i Marea Britanie, n sectoarele: bancar,
transporturi i telecomunicaii.
O schem de remuneraie bazat pe performanele ntregii organizaii furnizeaz
recompense suplimentare tuturor, sau anumitor angajai, pe baza realizrii unora sau mai
78
79
Coordonarea sau politica de resurse umane reprezint una dintre cele patru funcii de
baz ale managementului internaional, alturi de planificarea, organizarea i controlul
activitilor corporative.
Politica de resurse umane cuprinde urmtoarele activiti principale: stabilirea necesarului de resurse umane; recrutarea resurselor umane; selectarea resurselor umane; pregtirea
resurselor umane; i motivarea resurselor umane. n contextul internaionalizrii firmei,
aceste activiti trebuie analizate innd cont de componenta de interculturalitate.
n ceea ce privete recrutarea resurselor umane n context internaional, principalele
metode i tehnici de recrutare sunt: afiarea posturilor n cadrul companiei, anunul n
pres, recrutarea din campusurile universitare, recrutarea prin ageniile de plasare a forei
de munc (Head Hunters), recomandrile angajailor.
Metodele de selectare a personalului din companiile internaionale sunt, n principiu,
metoda testelor de specialitate i psihologice i metoda interviului, iar cele mai importante
criterii de selectare pentru managerii internaionali vizeaz cinci categorii de factori:
factori care in de natura postului, factori relaionali, factori motivaionali, factori referitori
la situaia familial i factori referitori la aptitudinile lingvistice. n alt ordine de idei, cele
mai importante criterii de selectare pentru managerii internaionali sunt: aptitudinile
tehnice i manageriale, motivaia i dorina, aptitudinile sociale, aptitudinile pentru limbile
strine, aptitudinile diplomatice, maturitatea i stabilitatea emoional, adaptabilitatea
familiei i vrsta i sexul. Opiunile n selectarea managerilor internaionali sunt:
alegerea managerului din ara-mam, alegerea managerului din ara-gazd, alegerea
managerului dintr-o ar ter.
Pregtirea resurselor umane n context internaional are trei componente de baz:
pregtirea naintea plecrii, pregtirea la faa locului i pregtirea pentru ntoarcerea n
ara-mam. Tipurile de programe de pregtire pentru managerii expatriai sunt:
prezentrile mediului, programele de orientare cultural, programele de asimilare a
culturii, programele de nvare a limbii, programele de dezvoltare a flexibilitii n
atitudini i programele de experimentare practic. Metodele de pregtire pentru
managerii expatriai sunt: pregtirea informaional, pregtirea cultural, pregtirea
afectiv, experienele practice i nvarea limbii rii-gazd.
Dintre activitile specifice politicii de resurse umane, motivarea este cea mai puternic
influenat de diferenele culturale, att n ceea ce privete atitudinea fa de munc, ct i
atitudinea fa de persoan. Exist dou tipuri de teorii motivaionale: teoriile
motivaionale de coninut (Piramida nevoilor a lui A. Maslow, Teoria celor doi factori a
lui F. Herzberg i Teoria celor trei factori a lui D. McClelland) i teoriile motivaionale
de proces (Teoria ateptrii a lui V. Vroom i Teoria echitii a lui J. Stacy Adams).
n sfrit, n ceea ce privete recompensarea angajailor n companiile multinaionale, s-au
consacrat patru modaliti de recompensare: recompensarea la nivelul rii-mam,
recompensarea la nivelul rii-gazd, recompensarea la nivelul rii de origine a angajailor
i recompensarea bazat pe un sistem de recompensare global.
80
CAPITOLUL IV:
DECIZIA MANAGERIAL N CONTEXT MULTICULTURAL
Contient sau nu, planificat sau neplanificat, n fiecare zi ne aflm n situaia de a lua
decizii. Toate gndurile i ideile noastre se materializeaz n fapte n urma unor decizii.
Mediul n care trim ofer ntotdeauna mai multe alternative de realizare a ceea ce ne-am
propus. Decizia nu reprezint nimic altceva dect alegerea unei alternative din acest set.
ntotdeauna, n momentul lurii deciziei, aceast alegere reprezint n opiunea noastr
alternativa optim. Cu ct acest mediu este mai complex i mai dinamic, cu att alegerea
alternativei optime este mai dificil. n acelai timp, cu ct este mai important o decizie, cu
att este mai dificil luarea acesteia. Este binecunoscut povestea mgarului lui Buridan,
care, avnd dou grmezi de paie, a murit neputndu-se decide din care s mnnce.
n cadrul oricrei companii, orice activitate, fie c este legat de planificare, de
organizare, de control sau de gestiune a resurselor umane se desfoar n urma lurii unor
decizii. ntreaga activitate desfurat de managementul unei firme reprezint, n esen, o
nlnuire de decizii de conducere interdependente. Din acest motiv putem spune c decizia
reprezint mult mai mult dect o funcie a managementului, ea reprezint nsi esena
procesului de conducere.
4.1. Coninutul i etapele procesului decizional
Luarea deciziei reprezint doar una din etapele unui proces decizional. n fapt, acest
proces ncepe prin recunoaterea apariiei unei stri decizionale. Odat recunoscut problema
care necesit o decizie, pasul urmtor const n identificarea tuturor alternativelor fezabile
pentru rezolvarea acesteia. n acest moment se poate lua decizia prin alegerea uneia dintre
alternative. Aceast alegere se face prin luarea n considerare a unuia sau mai multor criterii
de evaluare. Potrivit fiecrui criteriu de decizie, variantele pot i trebuie s fie ierarhizate n
funcie de consecinele care le caracterizeaz. Acestea difer ns n funcie de mediul
ambiant, care ofer complexul de factori i de situaii care fac ca unei variante date s i
corespund o anumit consecin din mai multe posibile. De asemenea, criteriile decizionale
pot prezenta mai multe niveluri, care pot constitui tot attea obiective. Ultima faz a
procesului decizional const n implementarea acestei decizii n practic.
Avnd n vedere aspectele prezentate mai sus, putem constata c elementele
componente ale oricrui proces decizional sunt urmtoarele:
decidentul;
mulimea alternativelor decizionale;
mulimea criteriilor de decizie;
mulimea criteriilor de evaluare;
mediul ambiant;
mulimea consecinelor;
obiectivele.
Decidentul este reprezentat de individul sau de mulimea de indivizi care urmeaz s
identifice varianta cea mai avantajoas din mulimea variantelor posibile. Calitatea deciziei
depinde, n mod hotrtor, de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului. Cu ct
situaia decizional este mai complex, cu att cunotinele necesare sunt mai mari. n plus,
dinamica mediului de aciune oblig la o continu perfecionare a acestora. n acelai timp,
complexitatea problemelor i capacitatea uman limitat impun participarea unui numr mai
mare de persoane la elaborarea i fundamentarea deciziilor.
81
Capacitatea de a lua decizii este unul din elementele care fac diferena dintre un lider
i un manager. Un lider nu este ntotdeauna i un decident. Principala lui capacitate este aceea
de a face oamenii s l asculte i s l urmeze. Sunt destul de multe situaiile n care
decidentul se afl undeva n umbr, liderul fiind instrumentul prin care deciziile sale vor fi
executate. Aceasta este metoda de conducere pe care o aplic un manager inteligent, cruia i
lipsete ns aceast aptitudine de lider.
Mulimea alternativelor decizionale poate fi finit sau infinit, decidentul folosind
pentru alegerea alternativei optime o serie de metode corespunztoare proprietilor
modelului matematic caracteristic situaiei decizionale date. Dac notm cu V = {v1, v2,...,
vn}, mulimea variantelor decizionale, fundamentarea deciziei va consta din determinarea
variantei optime, ca element de preferin n mulimea variantelor V, potrivit unei relaii de
ordine a decidentului, n funcie de rezultatele poteniale care s-ar putea obine.
Mulimea criteriilor de decizie este reprezentat de punctele de vedere ale
decidentului, cu ajutorul crora, acesta izoleaz aspectele necesare rezolvrii situaiei
decizionale create, din contextul realitii economice. Astfel, la nivelul companiei se pot
folosi criterii de decizie precum: profitul, termenul de recuperare al investiiilor, eficiena
personalului etc.
Criteriile de evaluare sunt stabilite de decident n funcie de obiectivul care urmeaz
a fi atins, de nivelul la care se ia aceast decizie i de criteriul decizional stabilit. Dac, de
exemplu, obiectivul este unul strategic, s zicem creterea profiturilor filialei, criteriul de
evaluare folosit va fi mrimea profitului, plecnd de la criteriul de decizie, reprezentat de
profit. La nivel tactic, aceast cretere de profit se va realiza prin sporirea eficienei
personalului. Criteriul de evaluare folosit aici, va fi gradul de eficien al personalului. Din
cele prezentate rezult un alt element important la nivelul criteriilor de evaluare, cel al
posibilitii detalierii i sintetizrii acestor criterii. Putem avea criterii independente unul de
cellalt, ca de exemplu nivelul de specializare al produciei i gradul de eficien al
personalului administrativ, sau criterii interdependente, precum gradul de dotare tehnic i
nivelul de pregtire al angajailor.
Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiiilor interne i externe care
influeneaz i sunt influenate de decizia de conducere. n acest mediu se pot manifesta,
pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective. Cu ct
dinamica acestui mediu este mai mare, cu att dinamica proceselor decizionale va fi mai
mare.
Mulimea consecinelor, ca element al procesului decizional, este reprezentat de
ansamblul rezultatelor poteniale care s-ar putea obine potrivit fiecrui criteriu de decizie i
fiecrei stri a condiiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea
consecinelor reprezint o activitate previzional, bazat de obicei pe extrapolare,
corectitudinea rezultatelor acesteia depinznd de condiiile de certitudine, risc sau
incertitudine n care se produce situaia decizional.
Obiectivele proceselor decizionale, din punctul de vedere al criteriilor decizionale nu
reprezint altceva dect nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Dac, de exemplu,
acel criteriu a fost gradul de dotare tehnic, obiectivul l poate constitui o nnoire a
echipamentelor n proporie de 80%.
O decizie eficient reprezint alegerea celei mai bune alternative din setul de
alternative posibile. Pentru a putea reui acest lucru, primul pas l constituie recunoaterea
corect a problemei. Aceasta poate fi, pe de o parte, o problem legat de puncte slabe ale
firmei sau de ameninri care vin din mediul extern, caz n care se necesit o decizie de
minimizare a acestora, sau poate fi, pe de alt parte o problem legat de puncte tari ale
firmei sau de oportuniti de care aceasta poate profita, fapt care necesit decizii de
82
valorificare optim a acestora. De exemplu, compania a obinut profituri mult mai mari dect
cele planificate, lucru pozitiv pentru activitatea acesteia. Problema care necesit o decizie o
poate reprezenta utilizarea acestor profituri suplimentare. Decidentul trebuie s afle n primul
rnd care este cauza i sursa obinerii acelui profit suplimentar i care este influena pe care o
are asupra altor factori. Acest lucru necesit o analiz foarte atent i aprofundat bazat pe
informaii ct mai corecte i ct mai complete. n condiiile unei firme multinaionale, aceste
informaii vin dintr-un mediu multicultural. Acest lucru nseamn c, orict de corecte i de
complete ar fi aceste informaii ele pot fi interpretate greit de ctre firma mam. Din acest
motiv, aceast firm mam trebuie s stabileasc un sistem informaional unitar foarte bine
pus la punct.
Identificarea alternativelor reprezint pasul urmtor n cadrul procesului decizional.
n aceast faz putem apela la o serie de alternative standard sau la alternative noi, creative.
De obicei se apeleaz la alternativele standard atunci cnd compania nu se afl pentru prima
dat n respectiva situaie decizional i cnd aceast decizie nu are o importan foarte mare.
Cu ct importana deciziei este mai mare, cu att mai mare trebuie s fie numrul
alternativelor, precum i timpul i atenia acordat descoperirii acestora. Odat cu
identificarea tuturor acestor alternative I, ndeosebi a celor noi, managerii trebuie s
recunoasc faptul c multe din acestea sunt limitate de diverse constrngeri, fie de natur
tehnic, fie de natur legal, moral sau etic. n aceast faz este foarte important
identificarea tuturor alternativelor, chiar i a celor care la o prim vedere ar prea imposibile.
Deasemenea trebuie avut n vedere i faptul c aceste alternative pot avea la rndul lor mai
multe variante. De exemplu, n situaia de mai sus, n care problema era folosirea acelui profit
suplimentar putem avea mai multe alternative: profitul ar putea fi dat acionarilor prin
creterea dividendelor acestora, ar putea fi reinvestit n operaiunile curente sau ar putea fi
folosit pentru extinderea pe noi piee. Dac ne uitm la cea de-a doua alternativ, constatm
c avem din nou mai multe variante: reinvestim n sectorul producie, reinvestim n sectorul
cercetare-dezvoltare sau n sectorul administrativ. La fel, n cazul celei de-a treia variante
avem de ales ntre o multitudine de piee posibile.
Odat stabilit mulimea alternativelor posibile, cel de-al treilea pas n cadrul
procesului decizional l reprezint evaluarea alternativelor, pentru a putea fi luat decizia
implementrii uneia dintre acestea. n aceast faz trebuie urmrite trei aspecte legate de
fiecare alternativ: dac este fezabil, care este gradul de satisfacere al problemei de
soluionat i care sunt consecinele aplicrii alternativei supuse analizei.
Un aspect important al acestei analize l constituie ordinea n care sunt analizate
fiecare din aceste aspecte. Putem avea o alternativ care d un grad maxim de satisfacere a
problemei i ale crei consecine sunt foarte favorabile activitii viitoare a firmei, dar care
poate fi imposibil de aplicat. De exemplu, n cazul unei companii multinaionale care
urmrete ptrunderea pe o nou pia, alternativa cea mai satisfctoare, datorit
potenialului mare i al cererii mari existente pe acea pia ar fi achiziionarea sau construirea
unei filiale n acea ar. Reglementrile legale din acea ar, care permit doar realizarea de
societi mixte, fac aceast alternativ imposibil de realizat, deci nefezabil. Din acest motiv,
n primul rnd se verific posibilitatea realizrii unei alternative, urmat de analiza gradului
de rezolvare a problemei n prezent i, n final, de consecinele pe care le are pentru viitor.
Selectarea alternativelor. n urma evalurii alternativelor posibile, chiar dac multe
dintre acestea au fost eliminate, mai pot rmne cel puin dou care pot fi luate n calcul.
Acesta este momentul lurii deciziei, mai exact, a stabilirii care din aceste alternative are
rezultatele cele mai bune pentru firm. Toate aceste alternative sunt fezabile, rezolv
problema i au consecine favorabile, ntr-o msur mai mare sau mai mic. Trebuie
determinat alternativa care rezolv cel mai bine problema aprut i care are consecinele
cele mai favorabile.
83
posibiliti de aciune, n funcie de cauza constatat. Dac aceast cauz este reprezentat de
o serie de consecine neprevzute care au aprut n momentul implementrii, poate opta
pentru alegerea uneia din urmtoarele alternative din ierarhia realizat n faza de selecie. O
alt constatare pe care o poate face o reprezint faptul c alternativa aleas rmne n
continuare cea mai bun ns trebuie ales un alt moment de implementare sau trebuie
implementat folosind alte ci. Dac ns cauza o constituie o definire incorect a problemei,
atunci el va trebui s reia de la nceput ntregul proces decizional.
Eecul n evaluarea consecinelor unor decizii poate avea efecte foarte grave asupra
activitii unei companii. Pentagonul a cheltuit 1,8 miliarde de dolari i 8 ani de cercetri
pentru a realiza un sistem de aprare antiaerian, denumit Sergeant York. Dei testele
preliminare au artat problemele majore ale sistemului, proiectul nu a fost oprit dect dup
efectuarea testelor finale care au demonstrat ineficiena acestuia. Un alt caz este cel al
companiei Coca-Cola care a decis la un moment dat schimbarea formulei buturii rcoritoare
care a fcut-o celebr. Rspunsul imediat al consumatorilor a fost unul de respingere. n
aceast faz, firma Coca-Cola, spre deosebire de Pentagon, a decis revenirea la vechea
formul sub denumirea de Coca-Cola Classic.
Concluzia care se poate desprinde este aceea c aceast evaluare nu trebuie fcut
doar la final, cnd consecinele pot fi ireparabile, ci ct mai des posibil pe parcursul
diverselor etape ale implementrii. La fel ca n medicin, cu ct boala este depistat mai
repede, cu att mai uor poate fi vindecat.
Abordri manageriale ale procesului decizional
n literatura de specialitate exist dou mari abordri ale procesului decizional: o
abordare clasic i o abordare administrativ. Ideea de baz n cadrul ambelor abordri o
reprezint faptul c managerii trebuie s gndeasc i s acioneze ct se poate de raional.
Modelul clasic reprezint o abordare prin care managerilor li se spune cum trebuie s
ia deciziile. Acest model pleac de la premisa c toi managerii acioneaz logic i raional,
deciziile fiind luate n interesul companiei. Pentru a reui acest lucru managerii trebuie s
obin informaii complete i perfecte, s elimine incertitudinile i s evalueze totul n mod
logic i raional.
Plecnd de la aceast abordare clasic a fost realizat mecanismul raional de luare a
deciziei prezentat mai sus. Problemele care au aprut n implementarea acestuia n practic au
dus la apariia unei abordri mult mai realiste, abordarea administrativ.
Modelul administrativ a fost propus pentru prima dat de ctre Herbert A. Simon n
1945. De altfel, pentru acest model a fost ncununat i cu un premiu Nobel pentru economie.
El a fost cel care a recunoscut c nu toate deciziile se pot baza pe raionalitate i logic. n
modelul su, Simon descrie condiiile reale n care se iau deciziile. Mai exact, n momentul
apariiei unei situaii decizionale, managerii folosesc informaii incomplete i imperfecte,
raionalitatea acestora este limitat i apare o tendin de suficien n luarea deciziilor. Cu
alte cuvinte, raionalitatea procesului este mpiedicat, pe de o parte, de condiiile mediului
extern, care nu ofer ntotdeauna toate informaiile necesare, sau dac le ofer acestea sunt
incomplete sau incorecte, i, pe de alt parte, de limitrile individului.
Raionalitatea limitat este dat de limitarea decidenilor la propriile lor valori,
reflexe, obiceiuri i atitudini. Acesta este unul din motivele succesului productorilor
japonezi de automobile n SUA. Foarte mult vreme, companii puternice precum Ford,
Chrysler sau General Motors au urmrit doar concurena dintre ele, neglijnd apariia noilor
competitori. Informaiile ar fi fost uor de obinut i acest pericol pentru productorii
americani ar fi putut fi prevzut din timp. Concluzia n aceast privin este aceea c orict ar
fi de mare dorina de a aciona logic i raional, aceast raionalitate este limitat la nivelul
individului sau al grupului decizional.
85
86
Decizii programate
- bine structurate
- dese, de rutin
- puine i disponibile
- minore
- nivele joase
- scurt
- proceduri, reguli,
matematice
Decizii neprogramate
- slab structurate
- imprevizibile
- numeroase i dificil de obinut
- majore
- nivele superioare
- relativ mare
formule experien,
gndire
i
creativitate.
Deciziile neprogramate sunt cele mai importante tocmai datorit faptului c sunt
unice i irepetabile i afecteaz viitorul organizaiei ntr-o manier de multe ori decisiv. Din
acest motiv ele cad n sarcina managerilor de pe nivelele superioare. Acetia au o bun
nelegere a deciziilor anterioare i a consecinelor acestora dar au n acelai timp i o
responsabilitate mult mai mare.
Una din cele mai mari probleme care apar n cazul deciziilor neprogramate o
constituie nivelul de informare al managerilor. De multe ori, n lipsa informaiilor complete
despre toate alternativele posibile precum i al consecinelor acestora, deciziile neprogramate
au un grad ridicat de incertitudine.
Aceast problem a informaiilor necesare ne conduce spre un al doilea criteriu de
clasificare a deciziilor, cel de cunoatere a mediului decizional. Potrivit acestui criteriu
avem trei categorii de decizii: decizii luate n condiii de certitudine, decizii luate n condiii
de risc i decizii luate n condiii de incertitudine.
Deciziile luate n condiii de certitudine se caracterizeaz prin faptul c decidentul
cunoate toate alternativele posibile i toate consecinele asociate acestora. n aceste condiii,
variabilele sunt controlabile de ctre decident, existnd posibilitatea previzionrii acestora.
Dac compania TAROM, de exemplu, se hotrte s achiziioneze trei aeronave de pasageri,
de mare capacitate, nu are dect trei opiuni: Boeing, McDonell Douglas sau Airbus. Deci
cunoate toate alternativele. Fiecare din aceste companii i prezint n ofert caracteristicile
aeronavelor, preul i termenele de livrare. Se cunosc deci i toate consecinele i decizia se
poate lua relativ uor.
Datorit dinamicii extraordinare pe care o cunoate astzi mediul decizional,
asemenea situaii sunt ns destul de rare. Chiar i n exemplul de mai sus putem vorbi despre
o certitudine relativ pentru c, n realitate, cunoatem aceste alternative i consecinele lor
doar pe termen scurt. Putem s lum decizia de a achiziiona aeronavele de la firma Boeing
pentru c sunt mai ieftine. Dezavantajul lor, fa de Airbus, de exemplu, ar putea fi un
consum mai mare de combustibil. Preul actual al combustibilului este ns convenabil i
acest dezavantaj apare ca fiind minor, mult mai important fiind preul aparatului. n aceste
condiii putem spune c am luat decizia corect. Dac ns peste o jumtate de an are loc o
criz petrolier i preurile combustibilului urc foarte mult, aceeai decizie nu mai este cea
mai eficient.
Deciziile n condiii de risc sunt mult mai des ntlnite. Acestea sunt caracterizate prin
faptul c decidentul cunoate toate alternativele decizionale ns consecinelor acestora le
sunt asociate estimri probabilistice. Mai exact, o alternativ poate avea cel puin dou
consecine, decidentul trebuind s calculeze, pe baza experienelor precedente probabilitile
de producere a fiecreia din acestea. S presupunem, de exemplu, c o firm se afl n situaia
87
de a lansa pe pia un nou produs, aceast lansare fiind vital pentru viitorul companiei. Fr
aceast lansare, firma s-ar putea nchide n ase luni de zile. O lansare reuit ar salva
compania. n acelai timp, n caz de eec al acestei lansri, costurile implicate ar grbi
sfritul companiei la numai trei luni. Estimrile fcute avnd la baz experienele precedente
arat c probabilitatea de succes a lansrii este de 25%, n timp ce probabilitatea de eec este
de 75%. n cazul celeilalte alternative, de a nu efectua aceast lansare, nu mai exist risc ci
rmne doar certitudinea falimentului companiei cu o probabilitate de 99,99%. Este situaia
n care se spune de obicei c numai o minune mai poate salva compania, acestei minuni
fiindu-i alocat o probabilitate de 0,01%. n acest moment, decizia care va fi luat este uor
de prevzut. Cea mai mare probabilitate de a salva compania este dat de prima alternativ.
n situaiile vitale, decizia este destul de uor de luat. Dac, ns, compania nu s-ar fi
aflat n pragul falimentului i aceast nou lansare ar fi avut ca efecte fie creterea
considerabil a profiturilor, cu o probabilitate de 25%, fie reducerea acestora sub nivelul
celor existente la ora actual, cu o probabilitate de 75%, decizia ar fi fost mult mai greu de
luat. n aceste condiii, ceea ce influeneaz foarte mult decizia este acea caracteristic
cultural studiat de ctre Gert Hofstede i numit gradul de acceptare a riscului. Conform
studiului realizat de ctre acesta, dac compania noastr s-ar fi aflat n ri precum Grecia,
Portugalia sau cele din America Latin, ri cu un indice mare de evitare a riscului, decizia ar
fi fost de continuare a activitii pe aceeai linie, fr acea nou lansare. Dac acest lucru s-ar
fi petrecut n SUA, Marea Britanie, Suedia sau Singapore, decizia ar fi fost cu siguran, de
lansare a noului produs.
Deciziile n condiii de incertitudine sunt cele mai frecvente n condiiile
dinamismului i complexitii mediului actual n care companiile i desfoar activitatea. n
condiii de incertitudine, decidentul nu cunoate toate alternativele, nu poate stabili
probabilitile asociate alternativelor pe care le cunoate i nu poate ti consecinele pe care le
pot avea fiecare din aceste alternative cunoscute. ntr-o asemenea situaie decizional s-a
aflat, de exemplu, firma Nike, cunoscuta firm productoare de echipament sportiv, n ceea
ce privete producerea de nclminte sportiv. Concurat n permanen de firma Adidas
avea de ales ntre a pstra actuala linie de producie, fapt care ar fi evitat incertitudinea i ar fi
redus riscurile, sau n a nlocui ntregul design al pantofilor si, fcndu-i n acest fel unici pe
pia. Dac ar fi ales prima alternativ, ar fi produs n condiii sigure ns ar fi avut mai puine
avantaje competitive fa de Adidas. Firma Nike a preferat cea de-a doua alternativ, dei
aceasta presupunea o stare de incertitudine, nimeni netiind cum va reaciona piaa la aceast
schimbare.
Pentru a putea lua decizii eficiente n astfel de situaii, decidenii au nevoie de ct mai
multe informaii relevante posibil i de o abordare logic i raional a problemei. Experiena
n a rezolva probleme n situaii incerte, dublat de intuiie, sunt cele mai importante atribute
pe care trebuie s le posede un manager care trebuie s ia decizii n condiii de incertitudine.
Un alt criteriu de clasificare al deciziilor l reprezint orizontul de timp pentru care se
adopt acestea. Potrivit acestui criteriu avem trei tipuri de decizii: decizii strategice, decizii
tactice i decizii operaionale.
Deciziile strategice vizeaz orizonturi mari de timp (de regul ntre 5-15 ani), se
refer la problemele majore ale activitii firmei, pornind de la misiunea acesteia i
influeneaz ntreaga sfer a activitilor companiei. Datorit importanei lor, aceste decizii
strategice vor fi luate ntotdeauna la nivelul conducerii superioare n scopul realizrii
planurilor strategice. Astfel de decizii sunt cele care hotrsc, de exemplu, schimbarea
obiectului de activitate al companiei, achiziionarea unei noi filiale, fuziunea cu o alt firm,
etc.
Deciziile tactice sunt luate la nivelul departamentelor firmei, vizeaz o perioad de 13 ani, scopul acestora fiind realizarea planurilor tactice. O decizie tactic, de exemplu, poate
88
inutile care se traduc n pierderea unui timp preios caracteristicile, experiena i cunotinele
membrilor unui asemenea grup trebuie s fie compatibile cu problema care trebuie s fie
rezolvat.
Cel de-al treilea factor important l constituie statutul fiecruia din membrii grupului.
Dac din acest grup face parte o singur persoan cu autoritate ierarhic asupra celorlali,
exist riscul ca acesta s aib o influen mare asupra deciziei grupului. De aceea se
recomand ca, pe ct posibil, aceste grupuri s fie formate din persoane aflate pe aceeai
treapt ierarhic.
Datorit complexitii procesului decizional de grup, n decursul anilor au fost
elaborate o serie de metode de luare a deciziei n grup, cele mai cunoscute fiind: metoda
grupului interactiv, metoda grupului Delphi i metoda grupului nominal.
Metoda grupului interactiv. Cunoscut i sub numele de brainstorming, aceasta
este poate cea mai folosit metod. Unui grup deja existent, sau unui grup format special
pentru acest scop i se traseaz sarcina lurii acestei decizii. Grupurile deja existente pot fi
departamentele funcionale, atelierele de producie. Grupurile nou formate pot fi comitete ad
hoc sau echipe speciale formate din specialitii diverselor departamente implicate n
problem, care dup luarea acestei decizii se vor ntoarce la locurile lor. n timpul alocat
lurii deciziei, membrii echipei i expun ideile unii altora, le argumenteaz, pot forma chiar
unele coaliii interne. n final grupul delibereaz i va trebui s ia o decizie de comun acord.
Avantajul acestei metode este dat de faptul c, prin interaciunea dintre acetia, o idee a unuia
dintre ei poate da natere instantaneu idei noi celorlai membri, argumentarea fiecrei idei
ducnd i la o nelegere foarte bun a acestora ntr-un timp real. Marele dezavantaj l poate
constitui prezena unui lider de opinie care poate influena aceast decizie de grup, ea
devenind n final o decizie individual care a consumat ns mult mai mult timp.
Metoda grupului Delphi. Aceast metod, dezvoltat de ctre Rand Corporation,
const n luarea deciziei pe baza opiniilor individuale ale unor experi. n momentul n care
un manager a luat hotrrea folosirii acestei metode, primul pas l constituie obinerea
acordului de cooperare din partea unui panel de specialiti. Acest lucru nseamn c aceti
specialiti vor fi alei din afara companiei pentru a se asigura obiectivitatea opiniilor acestora.
Aceti experi sunt de obicei cercettori tiinifici, universitari sau persoane cu experien
aparinnd altor companii. Dup realizarea acestui panel, urmtorul pas const n obinerea
unei prime estimri din partea fiecruia asupra timpului necesar pentru luarea unei decizii n
problema care le-a fost prezentat. Aceste estimri sunt colectate de ctre manager, care face
o medie a acestora. n faza urmtoare experilor li se cer alternativele pe care le propun.
Coordonatorul grupului face o nou medie a acestora. Dac una din alternative este
preponderent, aceasta va fi aleas ca fiind decizia grupului. Dac exist ns i alternative
noi, mai puin obinuite, acestea sunt trimise i celorlali experi i li se cere o nou prere.
Procesul decizional se ncheie n momentul n care majoritatea experilor propun aceeai
alternativ.
Datorit costurilor, a timpului i al logisticii pe care le necesit, aceast metod nu
poate fi folosit cu succes dect n cazul unor decizii de importan major precum au fost
cele de planificare a dezvoltrilor tehnologice la firma Boeing, de gsire a potenialului de
pia pentru noile produse ale lui General Motors i de previzionare a condiiilor economice
viitoare de ctre guvernul SUA.
Metoda grupului nominal. Aceast metod combin caracteristicile celor dou
metode prezentate anterior. Membrii grupului pot fi experi adui din afara companiei, ca n
cazul metodei Delphi sau pot face parte din companie. Acetia sunt adunai mpreun n
aceeai ncpere ca i n cazul metodei interactive. Deosebirea fa de aceasta const n faptul
c experii nu au voie s discute ntre ei. Metoda presupune obinerea a ct mai multe idei de
la fiecare din acetia. Ei sunt rugai s scrie pe cte o foaie de hrtie cte soluii vd pentru
90
aceea problem. n faza urmtoare, coordonatorul grupului colecteaz toate aceste idei i
ncepe s le expun pe rnd pe tabl n faa experilor, discuiile fiind limitate la simple
explicaii. Dup nscrierea pe tabl a tuturor alternativelor au loc discuii ample, n urma
crora, pe rnd, fiecare alternativ este supus la vot i ierarhizat. Varianta care ocup
primul loc va reprezenta decizia grupului.
Decizia de grup are o serie ntreag de avantaje i dezavantaje care trebuie luate n
calcul pentru obinerea unei decizii eficiente. Aceste avantaje i dezavantaje au fost
sintetizate n Tabelul 4.2.
Tabelul 4.2: Avantajele i dezavantajele deciziei de grup
Avantaje
- Sunt disponibile mai multe informaii i
cunotine.
- Pot fi generate mai multe alternative.
- Gradul de acceptare al deciziei finale este
mai mare.
- Se realizeaz o mai bun comunicare a
deciziei.
- ansa de obinere a deciziei optime este
mai mare dect n cazul deciziei individuale.
Dezavantaje
- Durata mare a procesului decizional.
- Obinerea unei decizii de compromis.
- O persoan poate domina ntregul grup.
- Poate aprea gndirea colectiv.
Sursa: Ricky W. Griffin, Management, 5th Ed., Houghton Mifflin Company, 1996, p.248.
Un ultim criteriu de clasificare al deciziilor este cel al nivelului decizional. Din acest
punct de vedere deciziile pot fi centralizate sau descentralizate. Gradul de centralizare sau de
descentralizare al acestora este influenat de o serie ntreag de factori precum mrimea
companiei, a capitalului investit, a gradului de tehnologizare etc., sintetizai n Tabelul 4.3.
Tabelul 4.3: Factorii care influeneaz centralizarea sau descentralizarea deciziei
ncurajeaz centralizarea
- companie mare
- sum mare de capital investit
- importan relativ mare a operaiunii sau a
filialei pentru compania mam
- competitivitate mare
- grad ridicat de tehnologizare
- grad ridicat de importan acordat numelui
de marc, patentelor etc.
- nivel redus de diversificare, cu linii de
produse omogene
- distan geografic mic ntre filiale i
compania mam
- interdependen mare ntre filiale
- numr mic de manageri competeni n ara
gazd
experien
bogat
n
afacerile
internaionale
ncurajeaz descentralizarea
- companie mic
- investiie mic de capital
- importan relativ mic a operaiunii sau a
filialei pentru compania mam
- competitivitate redus
- grad sczut de tehnologizare
- importan redus acordat numelui de
marc, patentelor, etc.
- nivel mare de diversificare, cu linii de
produse heterogene
- distan geografic mare ntre filiale i
compania mam
- interdependen redus ntre filiale
- numr mare de manageri competeni n
ara gazd
experien
redus
n
afacerile
internaionale.
Sursa: Richard M. Hodgetts, Fred Luthans, International Management, 3rd Ed., McGraw-Hill,1997, p.302.
93
94
95
CAPITOLUL V:
COMUNICAREA I SISTEMUL INFORMAIONAL N
MANAGEMENTUL INTERNAIONAL
n fiecare zi suntem judecai de ctre cei din jurul nostru prin prisma a ceea ce le
comunicm i a modului n care o facem. La rndul nostru i noi i judecm pe ceilali n
acelai mod. Comunicarea este nu numai inevitabil n momentul n care se ntlnesc doi
oameni, dar uneori poate fi chiar vital. Problema comunicrii este c nu ntotdeauna reuete
s transmit mesajul dorit. Aceasta deoarece cel care primete mesajul l interpreteaz prin
prisma propriei percepii, care difer de cea a emitorului. Aptitudinile de comunicare sunt
aptitudini care trebuie nvate i perfecionate n permanen.
Comunicarea managerial, fa de alte tipuri de comunicare prezint o serie de
particulariti ce rezid din scopul, obiectivele i rolurile acestei comunicri. Acest tip de
comunicare are loc n cadrul unei structuri organizate i n contextul unei culturi
organizaionale. Managerul trebuie s adopte anumite strategii de comunicare care s sprijine
implementarea strategiei organizaiei. Prin implementarea acestei strategii compania
dobndete o identitate proprie. Acesta ar fi primul rol al comunicrii. n acelai timp
compania dobndete i o imagine creat de efectul actelor sale asupra celor din jur.
Identitatea companiei mpreun cu imaginea sa reprezint personalitatea companiei. Cel de-al
doilea rol al comunicrii este de a realiza o imagine pozitiv a acestei companii. Pentru a
putea realiza acest rol, avnd n vedere c aceleai elemente sunt percepute diferit n medii
diferite, comunicarea trebuie s in cont de imaginea creat n diversele medii i care este
impactul acestei imagini asupra succesului companiei.
Importana informaiei este unanim recunoscut. Pentru a se obine ns informaia,
aceasta trebuie comunicat. Prima informaie pentru membrii unei organizaii o reprezint
misiunea i obiectivele acesteia. Aceasta este informaia de baz care trebuie s le fie
comunicat de ctre conducerea organizaiei. De nelegerea corect a acestora depinde
ntreaga activitate viitoare a organizaiei. n continuare, pentru a putea lucra mpreun, toi
membrii organizaiei trebuie s comunice ntre ei pentru a putea primi i transmite informaii.
n acest fel se creeaz fluxuri de comunicare. Devine astfel evident c, odat cu creterea
complexitii firmei, crete i nevoia unui sistem de comunicare ct mai eficient. Iar n cazul
deciziei de internaionalizare a activitii, comunicarea eficient devine crucial. O activitate
internaional implic comunicarea dincolo de graniele naionale cu una sau mai multe
culturi diferite. Pentru a comunica folosim limbaje, semne i simboluri care sunt determinate
de ctre fiecare cultur. Acelai cuvnt poate avea mai multe nelesuri, acelai gest poate
avea mai multe semnificaii. Pentru a nu deveni bariere n calea comunicrii, aceste diferene
culturale trebuie s fie foarte bine cunoscute i nelese.
5.1. Rolul informaiei n comunicare
Pentru ca un manager s poat fi eficient, acesta trebuie s dispun de un flux
informaional continuu i curat pe toate nivelele companiei. Fluxurile informaionale sunt
stabilite prin filozofia de comunicaii a companiei i se afl n strns legtur cu sistemul
organizatoric al acesteia. Acesta trebuie s prevad canalele de comunicare cele mai eficiente.
Pentru a reui ns acest lucru, o atenie deosebit trebuie acordat informaiilor care vor
circula prin aceste fluxuri. Informaiile, ntr-o prim faz sunt informaii absolute. Din
momentul n care ncep s circule devin informaii distribuite. Problema const n detectarea,
96
selectarea i distribuirea acestor informaii absolute. Prima ntrebare care apare este deci de
unde se culeg aceste informaii. Nu exist dect dou alternative de rspuns: din exteriorul
sau din interiorul firmei. Pentru a reui detectarea i selectarea informaiilor necesare trebuie
s aflm rspunsul la dou ntrebri: ce anume se cunoate n cadrul organizaiei i cine
cunoate din cadrul organizaiei. Pentru a afla ns rspunsul trebuie s plecm de la filozofia
de comunicaii a companiei. Informaia distribuit devine informaie absolut pentru ultimul
nivel la care se oprete distribuia. Dac fluxul de comunicaii are loc de sus n jos,
informaiile absolute sunt deinute de ctre conducerea companiei. Destul de frecvent se
ntlnete situaia n care subordonaii se plng c eful lor are informaiile necesare dar nu le
d, n timp ce managerii spun c nu au aceste informaii. Deci nivelele inferioare reclam o
distribuire inadecvat a informaiilor n timp ce nivelele superioare reclam lipsa
informaiilor absolute. Una din cauze ar putea fi lipsa acestor informaii absolute la nivelele
superioare n timp ce o alt cauz ar putea fi nedistribuirea corespunztoare a acestora ctre
nivelele inferioare. De aceea aceast analiz trebuie s plece de la cel mai superior nivel.
Dac acolo se constat lipsa informaiilor absolute nseamn c ne aflm n faa unei
probleme absolute, aceste informaii trebuind s fie obinute din afara companiei. Obinerea
lor din mediul extern implic o serie de alte consideraii care trebuie avute n vedere.
n studiile realizate n 1965 asupra mediului n care acioneaz firmele, doi
cercettori, Emery i Trist au dezvoltat patru tipuri de mediu. n prima categorie de mediu se
consider c att scopurile ctre care tinde organizaia, ct i pericolele pe care trebuie s le
evite sunt relativ constante i distribuite aleator n mediu. Acest tip de mediu a fost denumit
mediu linitit-aleator. Firmele care acioneaz n acest tip de mediu nu pot aciona altfel dect
lund n considerare evenimentele care apar n ordinea apariiei acestora, unul dup altul. n
cazul n care scopurile i pericolele nu mai sunt aleatoare ci se vd grupate, acest mediu a fost
denumit mediu linitit-grupat. n acest cadru, devine vital pentru companie s detecteze
semnalele care indic poteniale condiii de ctig sau de pierdere. Activitatea ntr-un
asemenea mediu implic o abordare pe termen lung din partea companiei, n caz contrar,
concentrarea doar pe scopuri de scurt durat putnd avea ca efect ndreptarea companiei spre
o zon de factori nocivi.
n momentul n care apar i concureni n mediul extern, acesta devine un mediu
disturbat reactiv. De aceast dat mediul este disturbat de prezena competitorilor. Apare deci
n plus nevoia de a ti ce fac acetia i de a reaciona. Aceast reacie trebuie s aib ca efect
minimizarea impactului cu acetia.
Cel de-al patrulea tip de mediu este i cel mai complex. Este aa-numitul mediu
turbulent. Acest mediu este un mediu foarte dinamic, n cadrul cruia compania trebuie s
recunoasc i s evite factorii negativi, s i maximizeze obiectivele i s concureze activ.
Spre deosebire de primele trei tipuri de mediu, n care activitatea poate continua fr
schimbri lund doar n considerare factorii din mediu, acest ultim mediu impune schimbarea
strategiilor de baz ale companiei pentru a putea supravieui.
n interaciunea ei cu mediul, compania trece de la un tip de mediu la altul. Acest
lucru implic schimbarea strategiilor de aciune i, implicit a nevoilor informaionale.
Informaiile influeneaz i chiar dicteaz deci modul de aciune. Informaia apare
ns ca urmare a interaciunii individului cu percepiile sale asupra mediului. Aceasta
nseamn c fiecare poate percepe o informaie ca fiind mai important sau mai puin
important, influennd deci ntr-o msur mai mare sau mai mic activitatea companiei. Nu
putem spune c exist un spaiu informaional obiectiv ci, c dintr-o multitudine de informaii
subiective una apare mai important. Nedetectarea corect a informaiilor necesare duce ns
ntotdeauna la eecul companiei.
Odat rezolvat problema informaiilor absolute, urmtorul pas l constituie realizarea
sistemului de distribuire a acestora.
97
98
int, neinnd cont de mediul prin care zboar sgeata i de faptul c intele sunt mobile,
deseori pot rata. La baza acestei abordri stau dou premise total eronate.
Prima din aceste premise consider receptorul ca fiind un simplu procesor pasiv de
informaii. Acesta ns, dup primirea mesajului l decodeaz, mai exact l reconstruiete cu
propriul sistem i va aciona n funcie de propria interpretare. Aceast decodare l transform
pe receptor ntr-un procesor activ.
A doua premis fals de la care se pleac este aceea c ntotdeauna mesajul rezid din
cuvinte. Mai exact, se consider c acestea nu pot avea dect un singur neles. Este foarte
adevrat c ntotdeauna cuvintele exprim ceva. ns ele exprim acest ceva ntr-un anumit
context, context n care sunt implicai oameni. n momentul n care nu se ine seama de
schimbarea acestui context atunci apar nenelegerile.
Dac se ine seama de context, comunicarea ntr-un singur sens are ns i avantajele
ei, avantaje care nu sunt de neglijat. n primul rnd, acest tip de comunicare ncurajeaz
managerii s i expun ideile ntr-un mod clar, ordonat i s emit directive foarte specifice.
Pentru c, de fapt, comunicrile lor nu se pot numi altfel dect directive. Aceast aptitudine
de a se exprima ct mai clar este una din aptitudinile de baz ale unui manager. Foarte multe
companii se plng de faptul c muli din proaspeii absolveni de facultate nu pot s fac o
prezentare, s scrie un memoriu sau s realizeze o agend de ntlniri.
n al doilea rnd, abordarea sgeat implic o puternic legtur ntre comunicare i
aciune. Acest tip de manageri nu ncurajeaz discuiile lungi, presrate cu discutarea
problemelor personale sau a altor probleme care nu au legtur cu subiectul comunicrii. n
condiiile n care receptorii utilizeaz pentru decodare acelai sistem folosit de emitor,
atunci acest mod de comunicare poate duce la o eficien maxim.
Cea de-a doua abordare a comunicrii o reprezint aa-numita comunicare n circuit.
Aceast abordare presupune ca ntotdeauna comunicarea s primeasc un rspuns din partea
celor crora le este adresat. Eficiena comunicrii n viziunea acestei categorii de manageri
este dat de urmtoarele elemente: ascultarea tuturor angajailor, n ideea de a-i mulumi,
cunoaterea angajailor, n ideea de a adapta mesajele pentru fiecare n parte, a fi mereu
deschis i nelegtor. Aceast viziune pleac i ea de la cteva premise: satisfacia angajailor
este scopul comunicrii, mesajele sunt interpretate n contextul relaiilor interpersonale, iar
deschiderea este util n orice situaie. Ideea principal este c satisfacia angajailor are
ntotdeauna ca rezultat o cretere a productivitii acestora, iar scopul urmrit prin
comunicare este de a se asigura c mesajul a fost neles corect. Cercetrile realizate ns n
acest sens au demonstrat c nu ntotdeauna aceast abordare este viabil. Un rol foarte
important l joac aici i cultura fiecrei ri. Acest mod de comunicare, la o privire mai
atent, este tot o comunicare ntr-un singur sens, deoarece n final va fi executat decizia
managerului, dup ce acesta s-a convins c a fost bine neleas. Aceasta este de fapt
comunicarea prin convingere.
Principala problem a acestei abordri o constituie durata sa ndelungat, care poate
duce la o lips de eficien n activitate. Avantajul ei este dat de faptul c munca va fi
realizat ntr-adevr fr sentimentul constrngerii, ceea ce are ca efect o mai bun calitate a
acesteia. ns acest lucru se va ntmpla ns doar dac comunicarea i-a atins acest scop.
Acesta este impedimentul de care se plng toi managerii care folosesc aceast abordare n
comunicare: nu ntotdeauna reuesc s conving. Aceasta denot slaba cunoatere a
contextului n care triesc cei pe care vor s i conving. ncercarea de a cunoate oamenii
fr a le cunoate mediul nu are ntotdeauna mari anse de succes.
Cel de-al treilea model l reprezint comunicarea interactiv. Aceast abordare
presupune interaciunea efectiv ntre emitor i receptor, acetia jucnd pe rnd ambele
roluri. Practic, spre deosebire de primele dou modele n care avea loc transmiterea ideilor
ntr-un singur sens, diferind doar metoda de transmisie, aici are loc un schimb de idei ntre cei
100
care comunic. n viziunea acestor manageri, eficiena comunicrii este dat de obinerea
unei soluii optime n urma schimbului de idei care are loc. Pentru ca acest tip de comunicare
s aib un rezultat, condiia principal este ca cei care comunic s fie compatibili. Fiecare
din ei are universul propriu de cunotine, de obiceiuri, de experien, univers care intr n
interaciune cu al celuilalt. Cu ct acestea sunt mai apropiate, cu att comunicarea este mai
eficient. Cel mai bine ilustreaz acest lucru o diagram realizat de Wilbur Schramm n
1954, diagram care se poate observa n Figura 5.2.
Figura 5.2: Modelul Schramm
Persoana A
Cunotine
Sursa
Codare
Persoana B
Semnal
Cunotine
Decodare
Destinaia
Sursa: Wilbur Schramm, The Process and Effects of Mass Communication, Urbana, University of Illinois Press,
1955, pp.4-8.
101
102
103
Scris
Scrisori
Rapoarte
Ziare
Aviziere
Telexuri
Faxuri
Pot electronic
Nonverbal
Atingeri
Mimic
Apropiere fizic
Att comunicarea oral ct i cea scris au avantajele i dezavantajele lor. Cel mai
adesea ele sunt utilizate mpreun n aa fel nct avantajele uneia din ele s vin n
completarea celeilalte forme. De exemplu, o comunicare oral va fi mult mai eficient dac
se sunt folosite suporturi scrise, plane, grafice sau casete video. Evidena a artat c atunci
cnd un mesaj este repetat prin mai multe canale de comunicare, el va fi neles mult mai bine
i mai profund.
Comunicarea oral
Aceasta este prima form de comunicare uman. Dei cea mai veche, rmne i astzi
cea mai eficient form de comunicare datorit principalului su avantaj, acela al contactului
direct i al rspunsului imediat. Oamenii pot pune ntrebri i se pot clarifica pe loc. Pe de
alt parte intervine i efectul psihologic pozitiv al contactului direct dintre ef i subordonai.
Unul din dezavantaje l constituie ns, n cazul comunicrii prin telefon sau cu ajutorul
radioului, lipsa contactului vizual. Un alt dezavantaj poate fi faptul c dac nu au fost bine
pregtite i nu au fost luai n considerare participanii, aceste comunicri orale pot deveni
plictisitoare i nu au ca rezultat dect o pierdere de timp. n concluzie, comunicarea oral se
recomand a fi realizat n momentul n care este necesar un impact puternic asupra
receptorilor i un rspuns rapid din partea acestora.
Comunicarea scris
Romanii aveau un dicton: Verba volant, scripta manent. Principalul avantaj al
acestei forme de comunicare era acela c poate fi arhivat, recitit, se pot face referiri, poate
fi folosit n aprare. Astzi ns, acest avantaj a fost depit, comunicrile orale fiind i ele
nregistrate i arhivate. n plus, comunicarea scris mai are dezavantajul de a produce uneori
muni de hrtie. Pe de alt parte, lipsa mesajelor nonverbale duce la scderea expresivitii
mesajului. i nu n ultimul rnd, comunicarea scris nu capt un rspuns imediat i nu poi fi
sigur dac receptorii au neles mesajul. Comunicarea scris se recomand atunci cnd nu
exist posibilitatea comunicrii orale, cnd emitentul nu are aptitudinile necesare unei
comunicri orale sau cnd cultura recipienilor accept mai bine o comunicare scris dect
una oral.
Comunicarea nonverbal
Acest tip de comunicare vine s ntreasc sau, dimpotriv, s contrazic comunicarea
verbal prin gesturi, expresia feei sau prin apropierea fizic. Contradicia dintre comunicarea
verbal i cea nonverbal duce ntotdeauna la scderea credibilitii. Se tie c de multe ori
gesturile spun mai mult dect cuvintele. Din acest motiv comunicarea nonverbal are o
importan deosebit. Au fost realizate foarte multe studii n acest domeniu i au fost realizate
multe sisteme de clasificare ale limbajelor nonverbale. n esen ns, oricare ar fi denumirile
104
acestor sisteme, ele se refer la trei categorii: limbajul corpului, limbajul mediului i limbajul
vocii.
n urma studiilor realizate, doi cercettori, Ekman i Friesen, au clasificat limbajul
corpului n cinci categorii: gesturi emblematice, gesturi ilustrative, gesturi emoionale, gesturi
regulatoare i gesturi de adaptare.
n cadrul unei culturi, anumite idei pot fi exprimate prin gesturi general acceptate ca
avnd o anume semnificaie. Acestea sunt gesturile emblematice. Acelai gest ns, poate
avea o anume semnificaie n cadrul unei culturi i o semnificaie chiar opus n cadrul alteia.
Din acest motiv, pentru a evita nenelegerile este necesar o studiere atent a gesturilor
emblematice ale culturii n care se va realiza comunicarea.
Gesturile ilustrative sunt gesturile care vin s ntreasc mesajul verbal i sunt
realizate simultan cu acesta. Din nou ns, se cere studiat cu atenie cultura n care va avea
loc comunicarea. Un asemenea gest ilustrativ poate fi n acelai timp un gest emblematic
jignitor pentru receptori.
Gesturile emoionale nsoesc mesajul verbal, artnd starea de spirit a celui care
realizeaz comunicarea. Aceste gesturi sunt mult mai greu de controlat, ele reflectnd starea
emoional. Din acest motiv ele sunt urmrite cu mare atenie de ctre receptori n ncercarea
de a fi speculat o anumit stare de spirit. n acelai timp, au o mare importan n
comunicare. De exemplu, comunicarea unei veti proaste cu o min optimist atenueaz din
efectul acesteia. Aceasta presupune ns un control foarte bun al strilor emoionale.
Gesturile regulatoare sunt cele realizate prin micrile capului, ale ochilor sau
minilor n anumite momente ale comunicrii i au rolul de a sublinia aceste momente. Ele
sunt realizate fie de ctre cel care comunic, fie de ctre receptori.
Gesturile de adaptare sunt gesturi incontiente care permit adaptarea la o anumit
situaie de moment. Ele apar n momentul unor stri de nervozitate care, din anumite motive,
nu pot fi exprimate verbal. Aceste gesturi sunt cele cunoscute sub numele de ticuri nervoase.
Limbajul mediului este cea de-a doua categorie de limbaj nonverbal. Acest limbaj se
exprim prin dou componente: spaiul de comunicare, mai exact distana de comunicare i
mbrcmintea. n ceea ce privete distana de comunicare, studiile au artat c exist patru
tipuri de distane. Astfel exist o distan intim, o distan personal, o distan social i o
distan public. Tipul comunicrii acceptat pentru o anumit distan difer ns de la o
cultur la alta. De exemplu, americanii accept distana intim doar pentru comunicarea cu
cei foarte apropiai, n timp ce japonezii prefer aceast distan intim i n cazul unor
negocieri. Necunoaterea acestor aspecte poate duce la situaii foarte jenante. Ca exemplu ar
putea fi dat cazul unui manager japonez care, ntr-o discuie cu partenerul su american
ncerca s se apropie de acesta la distana intim n timp ce americanul fugea mereu
ncercnd s pstreze distana social. n afara situaiei de disconfort simit de partenerul
american, aceast situaie poate avea un efect mult mai grav rezultat din pierderea ncrederii
fa de acesta a partenerului japonez. Din acest motiv trebuie luate n calcul toate efectele pe
care le poate avea nerespectarea acestor distane. n cazul nostru, senzaia de disconfort este
mult mai puin important i mai suportabil dect pierderea ncrederii.
Selectarea modalitilor i canalelor de comunicare
Am vzut c exist o mare varietate de modaliti de comunicare, fiecare cu
avantajele i dezavantajele sale. Nu se poate spune niciodat c o modalitate de comunicare
este bun i alta este slab. Fiecare modalitate este mai potrivit pentru atingerea unui anumit
scop. Pe de alt parte, nici o modalitate de comunicare nu este perfect. ntotdeauna mesajul
care este transmis nu va atinge ntreaga audien creia i se adreseaz, n schimb va ajunge i
la segmente care nu fceau parte din auditoriul planificat. Acest fenomen se petrece indiferent
de ct de bine a fost planificat acea comunicare datorit faptului c percepia aceluiai mesaj
105
difer de la un individ la altul. Ideea este de a reui minimizarea acestui fenomen. De aceea,
selectarea unei modaliti i a unui canal de comunicare implic o analiz complex a o serie
de factori care trebuie luai n considerare, att factori cantitativi ct i factori calitativi.
Analiza cantitativ, odat cu evoluia sistemelor de evaluare pe calculator, devine
acum mai uor de realizat. Ea urmrete factori precum:
Auditoriul int, n termeni de rspndire geografic, poziia n companie, vrst, sex,
educaie, obiceiuri;
Numrul total al celor care recepteaz comunicarea prin modalitatea respectiv;
Segmentarea audienei pe categorii;
Estimarea audienei interesate n comunicare;
Costul comunicrii.
Analiza calitativ este cea care d mult btaie de cap managerilor. Ea urmrete n
principal intensitatea impactului pe care l are mesajul asupra receptorilor. Aceast analiz se
poate face alctuind diverse diagrame i lund n considerare gradul de selectivitate, gradul
de nelegere, gradul de credibilitate, gradul de interaciune precum i gradul de aciune al
mesajului.
Aceste diagrame dau o imagine asupra gradului de impact pe care l are fiecare
modalitate de comunicare. Lund n considerare cei cinci factori enumerai mai sus, se pot
realiza 10 de astfel de diagrame. Dac, de exemplu, un manager are de realizat o comunicare
care necesit un grad de interaciune mai ridicat i care se adreseaz unui anumit grup de
persoane, deci o selectivitate ridicat, va avea de ales ntre organizarea unei conferine, a unei
ntlniri sau a publicrii n presa de specialitate. Dac, n plus este interesat i de un grad
ridicat de nelegere a comunicrii mai poate realiza o diagram bazat pe relaia ntre gradul
de selectivitate i gradul de nelegere, n urma cruia ar rezulta ca optime organizarea unei
conferine sau a unei ntlniri. Ultima diagram pe care o mai are de realizat este cea bazat
pe relaia dintre gradul de interaciune i gradul de nelegere. n aceast situaie, comunicarea
cu cel mai mare grad de interaciune dar i cu cel mai mare grad de nelegere rmne
organizarea unei ntlniri.
n comunicarea internaional, pe lng toate aceste elemente, n procesul de selectare
a modalitii de comunicare mai apare un alt element foarte important, care, neluat n calcul,
duce la eecul comunicrii. Este vorba despre influena pe care o are cultura asupra modului
de comunicare.
Exist ri cu o puternic cultur oral i exist ri cu o puternic cultur n scris.
Influena acestor culturi n stilul de comunicare este decisiv. Cultura oral a unei ri se
poate observa prin faptul c exist o tradiie n a comunica istoria sa, a difuza tirile curente i
chiar n a ncheia afaceri verbal, chiar n condiiile existenei ndelungate a sistemului scris.
Dac ne gndim i la cercetarea realizat de ctre Geert Hofstede i la cele patru dimensiuni
culturale ale acestuia vom constata c toate rile caracterizate de un puternic colectivism
(una din cele patru dimensiuni) au o cultur oral, n timp ce rile caracterizate prin
individualism au o cultur scris.
ntr-o ar cu o cultur oral, ntotdeauna cnd va fi posibil vor fi preferate metodele
de comunicare oral, iar importana va fi pe contactele personale i pe recomandrile verbale.
Acesta este un aspect pe care un manager sau un om de afaceri care vrea s nceap o afacere
i vine dintr-o ar cu o cultur n scris trebuie s l ia n considerare. n caz contrar va putea
constata c rapoartele sale scrise i formale valoreaz mult mai puin dect raportul verbal i
informal al colegului su. n plus, acesta va cpta un rspuns imediat, n timp ce rapoartele
sale au mari anse s nu fie citite dect foarte trziu.
n situaia invers, cnd un manager dintr-o ar cu o cultur oral va avea de realizat
o comunicare n scris, tendina acestuia va fi de a o face n logica unei comunicri orale. Mai
exact, aceast comunicare va fi plin de repetri ale ideilor pentru a-i reaminti mereu
106
receptorului care este subiectul. Emitentul nu ine cont de faptul c acum receptorul se poate
ntoarce oricnd i reciti documentul n cazul n care a uitat ceva. De multe ori aceste
comunicri scrise pot deveni enervante pentru o persoan obinuit cu un stil scris riguros i
concis.
Un alt element care trebuie luat n considerare n alegerea metodei de comunicare l
reprezint complexitatea contextului cultural. n rile care au un context cultural complex, n
decodarea mesajului receptorul va acorda o atenie mult mai mare interpretrii acestuia n
funcie de situaie, de maniera de comunicare. Comunicarea realizat n cadrul unor astfel de
culturi este o comunicare implicit. Cuvintele au nelesuri ascunse i nu trebuie tratate dup
aparena lor. Dac analizm aceste culturi vom constata c, n acelai timp sunt culturi
colectiviste. Mai mult, datorit complexitii lor, mesajele sunt transmise verbal. n condiiile
n care este foarte important nelegerea corect a unui astfel de mesaj, lipsa unui feedback
imediat, caracteristic comunicrii scrise, duce la eecul comunicrii. n acelai timp,
complexitatea acestor mesaje este dat nu numai de cuvintele folosite ci i de modul n care
sunt rostite. Deci, este acordat o importan deosebit limbajului nonverbal.
n contrast cu persoanele aparinnd acestor culturi, cele care provin din culturi cu un
context mai simplu sunt mult mai directe. Mesajele acestora sunt foarte clare i explicite, iar
o comunicare este bun n momentul n care nu necesit interpretri. Acest scop este servit
cel mai bine de comunicarea scris. n fapt, o pagin scris poate sintetiza cteva ore de
comunicare verbal. Ceea ce apare ns foarte interesant este c tocmai aceste culturi mai
directe pun un accent deosebit pe comunicarea verbal, fr a avea ns un limbaj nonverbal
prea complicat.
Contrastul dintre cele dou tipuri de culturi este foarte mare, iar n momentul n care
apare necesitatea unei comunicri ntre acestea, diferena stilurilor de comunicare duce
adeseori la nenelegeri.
Riscul i nesigurana au grade diferite de acceptare n cadrul diverselor culturi.
Nesigurana i ambiguitatea creeaz stress i anxietate n cadrul acelor culturi care sunt mai
puin tolerante fa de risc. Pentru a evita acest lucru, n cadrul acestor culturi, activitatea
membrilor lor este supus unor reguli foarte stricte; aceasta datorit faptului c libertatea este
considerat cauza principal care genereaz nesiguran. Din acest motiv, comunicarea este
foarte formal, foarte rigid i supus acelorai reguli stricte. n acelai timp se d o atenie
deosebit comunicrii nonverbale.
Modul n care este perceput puterea este un alt element care influeneaz
comunicarea. n orice cultur exist o anumit distan fa de putere, distan mai mare sau
mai mic. Superiorii vor ncerca ntotdeauna s menin i s creasc distana fa de
subordonai, n timp ce acetia din urm vor ncerca ntotdeauna s o reduc. Caracteristicile
culturale sunt cele care determin succesul unora sau a celorlali. n mod cert ns, indiferent
de ct de mare este distana fa de putere, aceasta impune o barier n calea comunicrii. n
rile cu o distan mare fa de putere, subordonaii arat mult respect i sunt foarte politicoi
fa de superiori, iar comunicarea este foarte formal.
Fluxurile de comunicare
n cadrul oricrei organizaii comunicaiile se realizeaz pe anumite fluxuri, fie de sus
n jos, fie de jos n sus, fie orizontal sau n diagonal. n acelai timp, comunicrile realizate
pot fi formale sau informale, fiecare flux fiind mai mult sau mai puin recomandat pentru un
anumit tip de comunicare.
Comunicarea formal se realizeaz prin canalele ierarhice stabilite n structura
organizatoric. Aceasta este comunicarea oficial i autoritar. Din acest motiv, n
majoritatea cazurilor comunicarea formal este o comunicare scris, sub forma statutelor,
regulamentelor, a scrisorilor, memoriilor i a anunurilor oficiale.
107
Sub presiunea timpului, ar putea fi omise o serie de informaii necesare. Pentru a se evita
aceast suprancrcare cu informaii soluia este realizarea unei foarte bune organizri a
activitii, organizare care s asigure obinerea i distribuirea informaiilor strict necesare
unui anumit departament sau pentru o anumit activitate.
n realizarea mesajului o alt barier o constituie o exprimare srac a coninutului
acestuia. Lipsa claritii i preciziei are consecine grave asupra nelegerii mesajului. Aceast
barier apare ndeosebi n cazul comunicrilor scrise.
Odat realizat, mesajul este trimis ctre receptor folosind un anumit canal de
transmitere. Alegerea unui canal inadecvat reprezint o barier important n calea unei
comunicri eficiente. n acelai timp, mesajul este transmis folosind un anumit flux. Cu ct
acesta este mai lung, cu att crete riscul distorsionrii mesajului, acesta ajungnd uneori cu
un nou neles la destinatarul final. Din acest motiv comunicarea trebuie s fie ct mai direct
i mai personal.
Pe lng aceast categorie de bariere, n comunicarea internaional apar o serie de
bariere specifice. Acestea pot fi grupate n trei mari categorii: bariere de limb, bariere de
cultur i bariere de percepie.
Limba folosit n comunicare reprezint o barier esenial n momentul n care nu
este cunoscut dect de emitentul mesajului. ncepnd de dup cel de-al doilea rzboi
mondial, odat cu dobndirea de ctre americani a supremaiei n domeniul economic, limba
englez a nceput s fie utilizat ca limb de afaceri. Acest lucru a avut un efect pozitiv
asupra comunicrii internaionale. Cu toate acestea, o problem care apare este c gradul de
acceptare a limbii engleze ca limb universal de afaceri este diferit pentru fiecare ar n
parte. O alt problem o constituie traducerea mesajului din limba matern n limba de
comunicare. n procesul traducerii se pot realiza schimbri totale de sens. Pe de alt parte
fiecare limb are subtilitile ei, unele dintre acestea fiind chiar intraductibile. Din acest
motiv comunicarea trebuie realizat folosind un limbaj ct mai simplu i clar.
Cultura naional devine o barier n momentul necunoaterii ei de ctre cei din afar.
n procesul comunicrii, aceasta se manifest n stilul de a comunica. Aa cum aminteam ntrun capitol anterior exist ri care practic o comunicare explicit i altele care practic o
comunicare implicit. Necunoaterea acestui fapt duce la nelegerea eronat sau chiar la o
nenelegere total a sensului mesajului. Fiecare cultur folosete anumite simboluri i are
anumite modaliti de a transmite un anumit mesaj. Transmiterea unei veti proaste, de
exemplu, se face de ctre americani prin prezentarea acesteia sub o masc pozitiv, n timp ce
n Marea Britanie vestea proast ncepe prin prezentarea condiiilor n care a trebuit s fie
dat.
Un studiu realizat de Sims i Guice a comparat 214 de cereri de ofert realizate de
manageri aparinnd unor culturi variate, cereri scrise n limba englez. n urma analizei a
rezultat c toi cei care nu erau nativi englezi au folosit formule exagerate de politee, au
furnizat multe informaii profesionale i personale care nu erau necesare i au fcut cereri
neadecvate ctre partener. Aceasta este de fapt tendina fireasc a unei comunicri n
momentul n care nu se cunoate nimic despre cultura creia i este adresat mesajul.
Percepia reprezint procesul de interpretare a mesajului de ctre recipient. Fiecare
individ are o anumit percepie asupra mediului din jurul su, mediu n care i parvin
mesajele. n urma studiilor realizate asupra percepiei s-a constatat existena a patru factori
care distorsioneaz percepia.
Stereotipurile reprezint primul factor disturbant n percepie. Acestea identific un
individ, folosind un raionament simplificat, ca fcnd parte dintr-un anumit grup sau dintr-o
anumit categorie. Aceste grupuri sau categorii sunt formate pe baza unei informaii care
poate fi vrsta, sexul, rasa, etc. Problema apare datorit faptului c acestor categorii le sunt
asociate o serie de atribute generale care pot duce la o percepie greit despre un individ
110
111
Procesul de comunicare managerial este un proces decizional i unul dintre principalele instrumente manageriale, viznd drept obiective proprii dobndirea unei identiti
corporative specifice i realizarea unei imagini corporative pozitive.
innd cont de mediile n care companiile i desfoar activitatea pe plan internaional,
i, mai ales, activitatea de comunicare organizaional, acestea pot fi clasificate n funcie
de scopurile companiilor i de pericolele ntlnite n mediul extern n: medii linititaleatoare, medii linitit-grupate, medii disturbat-reactive i medii turbulente, fiecare tip de
mediu influennd strategia de comunicare organizaional.
n ceea ce privete modelele comunicrii, patru dintre acestea s-au consacrat drept piloni
de baz n literatura de specialitate: Modelul Shannon-Weaver, cunoscut i sub denumirea
de Abordarea sgeat sau Modelul clasic al comunicrii; Modelul comunicrii n circuit;
Modelul Schramm sau Comunicarea interactiv; Modelul Campbell-Level sau Modelul
comportamental.
Principalele elemente ale comunicrii sunt: mesajul, canalul de comunicare, modalitatea
de comunicare i fluxul de comunicare, iar modalitile de comunicare sunt: comunicarea
oral, comunicarea scris i comunicarea non-verbal.
Cercetrile desfurate n ultima perioad au evideniat importana comunicrii nonverbale pentru afirmarea sau infirmarea sensului mesajului i au evideniat n cadrul
acesteia trei tipuri de limbaje: limbajul corpului, limbajul mediului i limbajul vocii sau
para-limbajul. n plus, o alt clasificare a comunicrii identific dou forme principale
ale acesteia: comunicarea formal i comunicarea informal, care adesea se completeaz i
desvresc sensul mesajului transmis n cadrul unei organizaii.
Analiza de impact a comunicrii, cunoscut i sub denumirea de analiza calitativ a
comunicrii, evideniaz faptul c, pentru a fi cu adevrat eficient, comunicarea trebuie s
in cont de: gradul de selectivitate, gradul de nelegere, gradul de credibilitate, gradul de
interaciune i gradul de aciune.
n cadrul unei companii, informaia poate circula: de sus n jos, de jos n sus sau lateral (pe
orizontal), acestea fiind cele trei fluxuri de comunicare, utilizate alternativ sau simultan
n funcie de cultura firmei i de cea a mediului n care aceasta acioneaz i de obiectul i
importana comunicrii.
Eficiena comunicrii este influenat de apariia unei serii de bariere n comunicare,
dintre care merit amintite cel puinurmtoarele: lipsa unei strategii de comunicare, luarea
n considerare a unor premise false, abundena informaiilor, lipsa claritii i a preciziei
mesajului, alegerea unui canal de comunicare inadecvat, riscul distorsionrii mesajului etc.
n ceea ce privete barierele specifice n comunicarea internaional, acestea pot fi:
bariere de limb, bariere de cultur i bariere de percepie. Cele mai importante bariere de
percepie sunt: stereotipul, efectul de halo, percepia selectiv i proiecia. Pentru a avea
garania unei comunicri ct mai eficiente, att n termeni de mesaj, ct i de timp,
barierele trebuie cunoscute i evitate, cu att mai mult cu ct ele difer de la o cultur la
alta i de la un context cultural la altul.
112
CAPITOLUL VI:
ETICA N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL
6.1. Managerul moral n context internaional
Etica managementului este o form a eticii aplicate, disciplin care studiaz din
punctul de vedere al criteriilor de bine / ru, corect / incorect, just / nedrept situaii concrete
din practica social i profesional (deontologic). Etica n management reprezint un
ansamblu coerent de norme i principii crora trebuie s li se subordoneze aciunile i
deciziile cadrelor de conducere din organizaiile private sau publice, norme care pot sau nu s
fie sancionate din punct de vedere juridic i care sunt impuse prin fora contiinei colective,
a opiniei publice. Dimensiunea etic n organizaiile care au calitatea de ageni economici
constituie obiectul eticii managementului afacerilor.
Etica managementului, ca disciplin de studiu, se caracterizeaz prin specificul
multidisciplinar al abordrii, n sensul c, n analiza din punct de vedere moral a activitii
cadrelor de conducere, se au n vedere aspecte ce in de domenii variate, cum ar fi etica,
dreptul, antropologia cultural sau tiina conducerii. Totodat, abordarea etic are un
caracter intercultural, ceea ce nseamn c judecata moral trebuie s in seama att de
criteriile etice universal valabile, ct i de specificul valorilor culturale dintr-o comunitate sau
alta. O alt caracteristic a eticii managementului este faptul c aceasta se prezint att ca
abordare discursiv (studiu despre comportamentul moral), ct i ca practic normativ
(reguli de comportament moral)1.
Etica n management vizeaz relaiile i problemele de ordin moral care apar n
cadrul organizaiilor de afaceri ntre managerii de la diferite nivele i cu diverse poziii
(cadrele de conducere), pe de o parte, i toate categoriile de interesai (stakeholders), pe de
alt parte (acionarii/proprietarii afacerii, consiliul director, angajaii cu diferite abiliti i
experiene, consumatorii sau clienii, furnizorii, creditorii, distribuitorii, comunitile locale i
cetenii lor, mediul de afaceri, organizaiile guvernamentale i non-guvernamentale, opinia
public etc.), iar beneficul unora poate reprezenta negarea unei obligaii fa de un alt grup.
Problematica central n etica managementului este reprezentat de conflictul
continuu dintre performanele economice ale firmei msurate prin venituri, costuri, profituri
(datorate acionarilor) i performanele sociale ale firmei mult mai greu de evaluat
(reprezentate de obligaiile fa de angajai, clieni, furnizori, creditori, distribuitori, membri
ai societii, n general). Astfel, soluionarea dilemelor etice n management nu reprezint
doar o delimitare ntre bine i ru, corect i incorect, ci vizeaz un raionament mult mai
complex pentru obinerea unui echilibru optim ntre performanele economice i cele sociale
ale firmei, cu luarea n considerare a tuturor variantelor i consecinelor ce pot aprea n urma
unei decizii manageriale, att pe termen scurt, ct i pe termen mediu i lung2.
Problemele etice n management sunt deosebit de complexe datorit consecinelor extinse pe
care le pot avea, alternativelor multiple, rezultatelor mixte, evenimentelor neprevzute i
implicaiilor personale3.
Etica n management se bazeaz, n principal, pe relaia de ncredere ntre cele dou
pri care interacioneaz; ncrederea nseamn, de fapt, micorarea riscului asumat i
protejarea drepturilor i intereselor celor afectai. Literatura de specialitate a determinat faptul
c ncrederea se afl ntr-o relaie direct cu unele tehnici moderne de management, printre
1
Ioan Popa, Radu Filip, Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 250-251.
Gabriela igu, Etica afacerilor n turism, Editura Uranus, Bucureti, 2003, pag. 8, preluat din LaRue Tone Hosmer, The
Ethics of Management, IRWIN, Homewood, Illinois, 1987, pag. 3.
3
LaRue Tone Hosmer, pag. 14.
2
113
Philip Holden, Ethics for Managers, Editorial Gower, 2000, pag. 125.
Radu Emilian, Managementul serviciilor: motivaii, principii, metode, organizare, Editura Expert, 2000 (Capitolul 10,
Etic i Management, autor: Gabriela igu, pag. 253).
6
Gh. Gh. Ionescu (B), Emil Cazan, Adina Letiia Negrua, Management organizaional, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2001, pag. 339.
7
Robert E. Frederick (coordonator), La tica en los negocios Aplicacin a problemas especficos en las organizaciones de
negocios, Oxford University Press, Mxico, 2001, pag. 178-179 (Archie B. Carroll, Capitolul 12: La tica en la
administracin, pag. 167-180).
5
114
8
9
115
Concurena pentru resurse deficitare sau pentru ctigarea de noi piee (n condiiile
existenei resurselor economice limitate sau ale declinului unei industrii, fixarea
preurilor ntre competitori sau nclcarea prevederilor de monopol sunt practici destul
de frecvente; pe de alt parte, dac nu exist concuren, tentaia managerilor de a lua
decizii neetice este i mai mare, deoarece ansa unor ctiguri mari nu este
contracarat de echilibrele de pe pia);
Contradiciile interculturale (se manifest, cu precdere, n cadrul societilor transnaionale: managerii expatriai ntmpin dificulti de ordin cultural n momentul n
care i desfoar activitatea ntr-o ar cu o cultur diferit de cea a rii de origine);
Personalitatea indivizilor (unele studii au evideniat faptul c indivizii orientai spre
valori economice sunt mai expui la comportamente neetice dect cei slab orientai n
acest sens, iar cei cu o mare nevoie de putere personal machiavelicii sunt mai
dispui la decizii neetice; n plus, fiecare manager abordeaz ntr-o manier proprie
problemele de ordin moral, ceea ce face ca deciziile acestora s difere substanial n
situaiile sensibile din punct de vedere etic);
Cultura organizaiei i a ramurii industriale din care face parte aceasta (dac cultura
firmei nu se bazeaz pe nite valori etice puternice i pe nite modele exemplare de
comportament etic sau dac acestea nu sunt implementate printr-un cod de etic cu un
real impact decizional, organizaia poate cdea prad culturii de tipul succes cu orice
pre, ceea ce nseamn c va fi dispus la orice fel de compromisuri de ordin moral
pentru atingerea obiectivelor de ordin economic; din practica internaional se poate
deduce c disponibilitate mare spre nclcarea normelor exist n industriile
alimentar, forestier, extractiv, de prelucrare a ieiului i de automobile)10.
De aceea, n lucrrile de specialitate se acord o atenie din ce n ce mai mare
problemelor etice pe care le ridic managerii n exercitarea funciilor lor (se pune un
accent deosebit pe conflictul de interese care se manifest la nivel personal: pe de o parte,
managerii caut s-i ndeplineasc propriile obiective, iar pe de alt parte, ei trebuie s
urmreasc interesele firmei i pe cele ale proprietarilor ei, n numele crora ei acioneaz).
Problemele etice apar frecvent n management; ele depesc problemele comune
cum ar fi corupia, furtul sau crdia, atingnd arii precum achiziiile corporative, politicile
de marketing sau investiiile de capital. Situaiile complexe care oblig managerii s ia o
decizie pentru a asigura comportamentul etic, att n interiorul organizaiei, ct i n relaiile
acesteia cu mediul extern, i pun deseori n dilem (preponderena obiectivelor de ordin
economic versus preponderena obiectivelor de ordin moral).
Problemele etice sunt cu adevrat dileme manageriale atunci cnd ele se refer la
conflictul dintre performanele economice ale organizaiei (msurate prin venituri, costuri i
profituri) i cele sociale (referitoare la obligaiile fa de persoanele din interiorul i din
exteriorul organizaiei). n astfel de situaii, pe lng valorile morale de care trebuie s in
cont (adaptate mediului cultural cruia i aparin sau n numele cruia acioneaz), managerii
vor avea n vedere i o anumit ordine a prioritilor celor interesai sau afectai de respectiva
afacere. Cel mai adesea sunt dezbtute dilemele etice care apar n unele domenii ale
marketing-ului (publicitate), n activitatea de contractare-aprovizionare (care se refer, mai
ales, la favorurile acceptate din partea furnizorilor), n domeniul produciei (ambalajul inutil,
demodarea planificat, preul difereniat) sau n domeniul resurselor umane.
Drepturile salariailor, practicile de corupie, protecia mediului nconjurtor sunt
doar cteva aspecte ce preocup managerii care urmresc s ocupe o bun poziie pe pia i
s obin profituri pe termen lung, respectnd, n acelai timp, regulile comunitii n care i
desfoar afacerile.
10
Clasificarea cauzelor de comportament neetic a fost adaptat (i completat) din G. igu, pag. 61-62.
116
117
12
G. igu, pag. 44-45, preluat din Gary Jhons, Comportament organizaional: nelegerea i conducerea oamenilor n
procesul muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 408.
13
Alexandru Puiu, Management n Afacerile Economice Internaionale, Ediia a II-a, Editura Independena Economic,
Bucureti, 1997, pag. 78.
118
14
119
121
123
Richard T. DeGeorge, Business Ethics, Third Edition, Macmillan Publishing Company, New York, USA, 1990, pag. 158180.
124
Dan Crciun, Business and Morality: A Short Introduction to Business Ethics, Editura ASE, Bucureti, 2003, pag. 30.
Robert E. Frederick, p. 313, 316 (Ronald Duska, Capitolul 21: Derechos de los trabajadores, pag. 310-324).
128
daune; din punct de vedere moral, intervenia, prin for, n viaa unei persoane nu
este justificat dect pentru prevenirea rului. La locul de munc, pentru ndeplinirea
sarcinilor de serviciu, managerul poate interveni prin exercitarea puterii sale de lider,
dar numai prin asumarea acestui principiu de ctre toi cei implicai. n prezent, multe
firme au ncercat s demonstreze c aparentele violri ale libertii individuale ale
angajailor lor au fost sau sunt necesare pentru a preveni rul ce poate fi produs
firmei, incluznd n aceast categorie orice aciune a angajailor ce poate afecta
profitul unei firme.
Dreptul la un salariu corect: Regulile pieei ntr-o economie liber ideal consider
c fora de munc este un produs care se vinde i se cumpr ca oricare altul, iar
valoarea ei se stabilete pe pia prin raportul dintre cerere i ofert; adepii acestei
viziuni consider c, prin urmare, dac ofertanii forei de munc nu doresc s
munceasc pentru un salariu stabilit conform regulilor concureniale, ei sunt liberi s
nu o fac (acest lucru nu se ntmpl n viaa de zi cu zi, cnd o parte nsemnat a
forei de munc nu i permite luxul s refuze un salariu, sub pretextul c nu este la
nlimea calificrii sale sau nu recompenseaz pe deplin efortul investit). Aplicarea
strict a regulilor pieei nu face dect s confirme acuzaiile aduse de Marx la adresa
capitalismului (exploatarea proletariatului de ctre deintorii de capital) i s violeze
cea de-a doua formulare a imperativului categoric al lui Kant (Acioneaz astfel nct
niciodat s nu te foloseti de o alt fiin uman numai ca de un mijloc pentru
atingerea unui scop!). De aceea, pentru a aciona moral, managerii trebuie s
plteasc angajailor salarii care s reflecte munca acestora i s le rsplteasc
adecvat eforturile. n managementul internaional, cnd o companie multinaional i
internaionalizeaz o parte din activitatea sa ntr-o ar cu un nivel de dezvoltare
inferior dect cel al rii de origine, una dintre cele mai frecvente probleme de ordin
etic vizeaz discrepanele dintre salariile expatriailor i cele ale angajailor locali.
Astfel, celor care susin principiul plat egal pentru munc egal, li se opun
argumentele celor care consider c salariile oferite angajailor trebuie s in cont i
de nivelul de dezvoltare al respectivei ri, precum i de nivelul de pregtire al forei
de munc (se consider c expatriaii, provenind dintr-o ar mai avansat din punct
de vedere tiinific i tehnologic, beneficiaz de un nivel de pregtire superior, de
unde ar rezulta c exist anumite diferene ntre calitatea muncii prestat de angajaii
locali i de cei expatriai). Pe de alt parte, exist i un argument de ordin strict
economic care ofer o posibil explicaie pentru aceste discrepane salariale: pentru a
fi stimulate s investeasc n ri mai puin dezvoltate, marile corporaii ale lumii
trebuie s beneficieze de anumite faciliti (comparativ cu ara de origine), iar preul
mai sczut al forei de munc reprezint tocmai una dintre aceste faciliti. n
ansamblu, salariile pltite de marile multinaionale ale lumii angajailor locali, chiar
dac nu sunt la nivelul celor pltite expatriailor, oricum sunt mult peste media celor
din ara gazd.
Dreptul la intimitate: Dat fiind faptul c relaia manager-angajat nu este o simpl
relaie de pia, ci una pe termen lung, trebuie garantat o anumit libertate a vieii
parti-culare, a obiceiurilor, credinelor i valorilor personale ale angajailor. nclcarea
dreptului la intimitate este posibil n momentul n care o aciune din viaa privat a
unui angajat duneaz altor indivizi / angajai20.
Alte drepturi ale angajailor21, la fel de importante ca i cele prezentate mai sus, sunt:
20
129
Dreptul angajailor de a avea un loc de munc: Acest drept este mai bine reprezentat
ntr-un stat socialist, dect ntr-unul capitalist.
Dreptul angajailor la un mediu de lucru sigur i salutar: Exist polemici cu privire
la acest drept ntre cei care susin c este de datoria angajatorului s asigure un mediu
de lucru sigur i cei care afirm c aceast responsabilitate revine integral angajatului,
care este liber s aleag dac va munci sau nu n respectivele condiii; o analiz etic a
acestui aspect evideniaz faptul c, datorit asimetriilor de pe piaa muncii,
angajatorul este cel care are obligaia de a oferi un loc de munc sigur i salutar.
Dreptul angajailor la sigurana postului i stabilirea unei proceduri legale de
angajare, sancionare, retrogradare, promovare i concediere: Dreptul la un loc de
munc sigur se refer la faptul c o persoan, o dat angajat, are dreptul s i
pstreze locul de munc atta timp ct nu exist motive serioase pentru a fi
concediat.
Dreptul angajailor la indemnizaii pentru daunele suferite n timpul lucrului: Partea
prejudiciat din punct de vedere economic are dreptul la o indemnizaie, pornind de la
principiul dreptii compensatorii.
Dreptul angajailor de a participa sau de a avea un cuvnt de spus n problemele
care i afecteaz n mod direct: Pe msur ce se modific concepia cu privire la
relaiile dintre proprietari, manageri i angajai i dobndete o importan tot mai
mare modelul participanilor la ntreprindere, se consider c angajatul este un actor
tot mai important pentru cultura corporaional.
Dreptul angajailor la un tratament egal i corect, fr discriminare n funcie de
ras sau sex: Este vorba despre un drept general al omului, derivat din principiul
justiiei, care poate fi aplicat, n mod special, angajailor.
Dreptul angajailor de a primi pensie: Companiile au obligaia de a pune la dispoziia
angajailor lor un fond de pensii, pe care nu trebuie s l rite n proiecte de afaceri
speculative.
Dreptul angajailor de a se organiza n sindicate, de a negocia contracte colective de
munc i de a face grev: Acest drept este unul esenial pentru demnitatea uman,
stabilit prin lege.
Dreptul angajailor de a nu fi supui niciunui fel de hruire: Drepturile omului nu
trebuie s fie violate sub niciun pretext, cu att mai puin la locul de munc.
n general, conducerea resurselor umane constituie cel mai important element al
conducerii strategice a unei firme, deoarece posibilitatea companiei de a reaciona rapid la
schimbarea condiiilor economico-sociale depinde, ntr-un grad ridicat, de adaptabilitatea
factorului uman. n managementul resurselor umane exist numeroase probleme de ordin etic
a cror rezolvare afecteaz modul general de aciune al firmei. Deseori, managerii sunt
nevoii s ia decizii n vederea soluionrii unor conflicte ce pot aprea ntre etica individului
i cerinele impuse de organizaia n care i desfoar activitatea, fiind nevoie de un
compromis la nivelul conducerii organizaiei pentru a putea soluiona unele dintre conflicte.
Pe de alt parte, cei mai buni angajai din rile dezvoltate nu mai sunt atrai doar de salariile
substaniale i stimulentele materiale consistente oferite de marile corporaii ale lumii, ci
caut i obinerea anumitor satisfacii personale, posibilitatea de promovare i perfecionare,
i pun un mare pre pe caracterul etic al angajatorilor lor22.
Activitile privind conducerea resurselor umane (cum ar fi: recrutarea i selectarea,
evaluarea formal, analiza posturilor, remunerarea, promovarea, concedierea, aplicarea
msurilor disciplinare sanciuni i retrogradri etc.) sunt cele care se confrunt cel mai
adesea cu dileme de ordin etic. Managerii de resurse umane au responsabilitatea lurii unor
22
130
decizii echitabile (drepte, neprtinitoare, corecte), care s favorizeze instaurarea unui climat
etic, n care problema central este, fr ndoial, asigurarea unor anse egale pentru toi
angajaii. Stimularea aciunilor etice se va realiza prin prevenirea discriminrilor n cadrul
managementului resurselor umane (discriminrile pot fi de natur sexual, motivate de vrst
sau de vechimea n cadrul firmei, referitoare la persoanele cu handicapuri, pe baz de
etnie/religie, altele).
n Romnia, dei multe din aceste posibile discriminri sunt combtute de lege,
problema rmne, totui, una departe de a fi rezolvat, din mai multe motive: n primul rnd,
unele legi nu aduc precizri destul de clare asupra acestor discriminri; n al doilea rnd,
eforturile manageriale de a crea un cadru etic n interiorul firmei sunt foarte reduse, ca i
implicarea acestora n problemele resurselor umane23.
Pentru a ncuraja etica n domeniul gestiunii resurselor umane, managerii pot susine
unele aciuni sau atitudini (exemplul personal este foarte important), dintre care se remarc:
Recrutarea de personal cu experien n posturi sensibil legate de etic;
Angajarea unor oameni ale cror ambiii personale sunt temperate de alte obiective;
Sporirea ncrederii n sine i a loialitii depline n companie;
ncurajarea comunicrii ntre personal i manageri;
Structurarea sarcinilor de serviciu astfel nct angajaii s fie motivai i s se simt
apreciai i respectai ca persoane;
Crearea mecanismelor interne mpotriva comportamentului ilegal i lipsit de etic,
comportament care este la fel de duntor ca i productivitatea redus sau furtul;
Stabilirea unor criterii de recompensare / sancionare n funcie de performane sau
eecuri24.
Aa dup cum managerii au anumite responsabiliti i obligaii fa de angajai, tot
aa i angajaii, la rndul lor, au anumite responsabiliti fa de manageri (angajatori) i
fa de proprietarii companiei n care i desfoar activitatea. Angajaii unei companii sunt
datori din punct de vedere moral s acorde acesteia loialitate, confidenialitate i obedien;
loialitatea angajailor fa de angajatorul lor trebuie dezvoltat, ncurajat i, n ultim
instan, ctigat.
Angajaii sunt obligai din punct de vedere moral s respecte legea moral i sunt
obligai din punct de vedere legal s respecte legea civil la locul de munc; ei sunt obligai
s nu mint, s nu fure, s nu mprtie informaii false, s nu i agreseze sexual sau n alt fel
pe ceilali angajai; sunt obligai moral s i trateze cu respect pe colegii lor (de la nivelele
superioare sau inferioare); sunt obligai s respecte condiiile contractelor pe baza crora au
fost angajai; au obligaia de a aciona n conformitate cu cerinele prestabilite; sunt obligai
s in cont de interesele firmei pentru care lucreaz25.
Una dintre cele mai grave nclcri ale obligaiilor morale ale angajailor vizeaz
delictul de iniiat (insider trading); acesta se refer la utilizarea frauduloas a informaiilor
confideniale de care dispune angajatul unei firme n exercitarea funciei sale, i care sunt
supuse regulilor secretului profesional, n scopul obinerii de avantaje materiale pentru el
nsui sau pentru apropiaii si.
Una dintre modalitile prin care companiile i pot proteja informaiile eseniale este
aceea de a impune angajailor lor care lucreaz n departamentele de cercetare-dezvoltare s
pstreze confideniale acele informaii relevante pentru firm, pe care ei le dobndesc n
calitatea lor de lucrtori ai respectivei companii (inclusiv informaiile despre produsele pe
care ei nii le dezvolt), pentru o anumit perioad de timp, chiar dac vor prsi ntre timp
compania. Aceste condiii pe care compania le impune pot fi specificate ntr-un contract, care
23
131
132
mentului (caveat emptor) se refer la furnizarea tuturor informaiilor necesare consumatorilor i la responsabilizarea integral a acestora n ceea ce privete alegerea unui produs.
Dintr-o perspectiv cinic asupra economiei de pia se poate afirma c, din moment ce un
consumator nu este obligat s cumpere un produs i este liber s l accepte sau nu,
responsabilitatea pentru determinarea siguranei i ncrederii n produs revine mai degrab
acestuia, dect productorului. n realitate, acest principiu nu se poate aplica deoarece exist
numeroi cumprtori care consum produse nocive, fie din lips de informaii, fie din
motive financiare (veniturile modeste de care dispun i determin s prefere produsele mai
ieftine, contrafcute, chiar dac nu sunt la fel de sigure pentru sntatea i sigurana lor).
Doctrina avertismentului prezint numeroase hibe din punct de vedere moral; corect
ar fi ca responsabilitatea pentru determinarea ncrederii i siguranei unui produs s fie egal
mprit ntre productor i consumator, chiar dac acest lucru este deosebit de dificil de
realizat ntr-o societate super-tehnologizat precum cea actual. Aa dup cum prevede i
legea, companiile trebuie s i asume o responsabilitate mai mare pentru sigurana i
ncrederea n produsele livrate, inclusiv pentru defectele neintenionate i ascunse ale
acestora30.
n 1962, John F. Kennedy a propus cele patru drepturi ale consumatorului: dreptul
la siguran (securitate n utilizare i protejarea inclusiv mpotriva acelor defecte care nu pot
fi observate), dreptul la informaie (inclusiv cunotine i dezvluiri relevante), dreptul la
alegere (din diversitatea pe care o ofer concurena) i dreptul la despgubire (sau de a fi
audiat i a primi o compensaie)31.
n prezent, consumatorii din rile puternic dezvoltate ale lumii i concentreaz
atenia nu doar asupra calitii produselor achiziionate, ci iau n considerare i
comportamentul firmei productoare; astfel, o firm care dorete s-i atrag clieni
(consumatori) din ce n ce mai pretenioi trebuie s acorde o importan sporit eticii n
afaceri32.
Responsabilitile managerilor fa de comunitate:
Obligaiile managerilor fa de comunitatea local reprezint o perspectiv relativ
nou a responsabilitii sociale a acestora, conform creia orice afacere trebuie s activeze
att n interesul proprietarilor, ct i n interesul comunitii n care urmeaz s se desfoare.
Relaia dintre afaceri i comunitate implic respectarea a cel puin trei principii etice:
1.
Obligaia de a evita rul: Nicio parte nu trebuie s o vtmeze pe cealalt fr un
motiv ntemeiat;
2.
Obligaia de a compensa daunele produse: Daunele sau costurile suportate pe nedrept
de oricare dintre pri trebuie compensate n mod corespunztor;
3.
Obligaia de a preveni rul: Obligaia ambelor pri de a mpiedica vtmarea.
Astfel, exist dou tipuri de conflicte morale ntre afaceri i comunitate: nchiderea
ntreprinderilor i poluarea mediului nconjurtor:
nchiderea ntreprinderilor: n general, din punct de vedere legal, un proprietar are
dreptul de a nchide o ntreprindere sau de a o transfera n alt parte (dreptul de
proprietate, de utilizare, de dispoziie i de uzufruct), urmrind maximizarea
propriilor profituri, dac acest lucru nu implic fora sau frauda. Totui, din punct de
vedere moral, orice afacere are anumite responsabiliti fa de comunitatea local,
dat fiind faptul c nchiderea unei ntreprinderi poate duce la pierderea multor locuri
30
133
33
134
Etica n afacerile internaionale este partea eticii n afaceri care are ca obiect de
activitate problemele de ordin moral ce apar la nivel internaional i reglementeaz, n
special, conduita companiilor multinaionale. Dou curente principale sunt asociate eticii
n afacerile internaionale: imperialismul etic i relativismul etic. Punctul de vedere corect
i obiectiv care trebuie s ghideze relaiile de afaceri la nivel internaional se afl undeva
ntre aceste dou extreme. Motivele pentru care companiile dau dovad de etic n afaceri
sunt: motivul pragmatic sau raional, motivul deontologic i motivul presiunii sociale.
Problema etic fundamental n afacerile internaionale este alegerea uneia dintre
urmtoarele dou politici alternative: fie pstrarea strict a codului etic al companiei
oriunde ar aciona la nivel global, fie flexibilitatea codurilor etice i adaptarea lor la
practicile economico-sociale locale, fiecare dintre ele avnd avantaje i dezavantaje
specifice. Thomas Donaldson (1986) a ncercat s ofere o soluie la aceast dilem de
ordin moral, prin fundamentarea Algoritmului lui Thomas Donaldson.
Principalele categorii de probleme specifice eticii n afacerile internaionale sunt: Mita
i corupia; Angajarea i exploatarea forei de munc din rile mai puin dezvoltate;
Drepturile omului; Practicile de marketing i protecia consumatorilor; Efectele asupra
mediului natural; Impactul companiilor multinaionale asupra rilor gazd; Impactul
cultural al operaiilor transnaionale; Relaiile companiilor multinaionale cu guvernele
rilor gazd; Relaiile companiilor multinaionale cu guvernele rilor de origine.
Una dintre criticile de ordin moral care se aduc companiilor multinaionale este c
acestea exploateaz economic, social i cultural rile mai puin dezvoltate n care i
desfoar activitile de afaceri. Se consider c obligaiile etice minimale ale companiilor multinaionale vizeaz respectarea celor zece drepturi fundamentale ale omului.
Diferenele culturale i pun semnificativ amprenta i asupra definirii problemelor de
ordin etic, dat fiind faptul c, n Occident (ex.: SUA), abordarea moralitii este una
legalist, explicit, universalist i individualist, n timp ce, n Orient (ex.: Japonia),
abordarea etic este predominant consensual, implicit, particularist i colectivist.
Etica n managementul internaional vizeaz relaiile i problemele de ordin moral ce
apar n cadrul companiilor internaionale ntre managerii de la diferite nivele ierarhice i
toate categoriile de stakeholderi i ridic probleme suplimentare pentru cadrele de
conducere ale marilor companii ale lumii, care trebuie s ofere soluii de ordin moral la
dilemele generate de multiculturalism i globalizare.
Problema central a eticii n managementul internaional este reprezentat de
conflictul continuu dintre performanele economice ale firmei i performanele sale sociale
i necesitatea obinerii unui echilibru optim ntre acestea, att pe termen scurt, ct i lung.
Obligaiile etice ale managerilor se manifest fa de acionari, angajai, clieni i
comunitate n ansamblul su, iar cele mai frecvente probleme morale n management
sunt: Mita i corupia; Constrngerea; nelciunea; Influenarea; Furtul; Discriminrile;
Poluarea mediului nconjurtor; Practicile neloiale de marketing. n funcie de etica n
afaceri, managerii se pot mpri n dou categorii: Rechinii i Delfinii.
Exist trei modele de moralitate n management, respectiv: managementul moral,
managementul imoral i managementul amoral.
n sfrit, n ceea ce privete analiza moralitii corporaionale, se ine cont de trei
aspecte principale: Tipurile de responsabilitate moral n cadrul companiei; Structura
companiei din punct de vedere moral; i Problema investiiilor etice n cadrul companiei.
135
BIBLIOGRAFIE:
Suport de curs preluat i adaptat din:
136