Sunteți pe pagina 1din 137

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

MANAGEMENT
INTERNAIONAL
Suport de curs
Conf.univ.dr. Radu FILIP
Lect.univ.dr. Irina-Eugenia IAMANDI

2012

BUCURETI, 2012

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI


FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

MANAGEMENT INTERNAIONAL
- SUPORT DE CURS -

Conf.univ.dr. Radu FILIP


Lect.univ.dr. Irina-Eugenia IAMANDI

BUCURETI
2012
1

CUPRINS:
CAPITOLUL I:
MANAGEMENTUL INTERNAIONAL N CONTEXT INTERCULTURAL .......
1.1. Managementul: o definire ..........................................................................................
1.2. Strategia de internaionalizare a firmei n context multicultural ..........................
1.3. Conceptul de cultur n management .......................................................................

3
3
7
10

CAPITOLUL II:
MECANISMELE DE PLANIFICARE, ORGANIZARE I CONTROL
N COMPANIILE MULTINAIONALE ......................................................................
2.1. Procesul planificrii ....................................................................................................
2.2. Strategiile de organizare n managementul internaional ......................................
2.3. Controlul n afacerile internaionale .........................................................................

26
26
34
46

CAPITOLUL III:
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
N COMPANIILE MULTINAIONALE ...................................................................... 54
3.1. Analiza posturilor i planificarea necesarului de personal ..................................... 54
3.2. Procesul de recrutare i selecie ................................................................................. 59
3.3. Pregtirea managerilor internaionali ...................................................................... 62
3.4. Motivarea personalului ............................................................................................... 66
CAPITOLUL IV:
DECIZIA MANAGERIAL N CONTEXT MULTICULTURAL ........................... 81
4.1. Coninutul i etapele procesului decizional .............................................................. 81
4.2. Tipologia deciziilor ..................................................................................................... 86
CAPITOLUL V:
COMUNICAREA I SISTEMUL INFORMAIONAL
N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL ................................................................
5.1. Rolul informaiei n comunicare ...............................................................................
5.2. Dimensiunile comunicrii n management ...............................................................
5.3. Procesul comunicrii internaionale .........................................................................
5.4. Eficiena comunicrii ..................................................................................................

96
96
98
102
109

CAPITOLUL VI:
ETICA N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL ................................................. 113
6.1. Managerul moral n context internaional ............................................................... 113
6.2. Conduita etic a managementului societilor multinaionale ............................... 124
BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................. 136

CAPITOLUL I:
MANAGEMENTUL INTERNAIONAL N CONTEXT
INTERCULTURAL
Dezvoltarea afacerilor n lumea de azi se realizeaz ntr-un mediu - economic, politic,
social - complex, definit pe dou coordonate eseniale: raportul naional-internaional, pe de o
parte, i dimensiunea cultural, pe de alt parte. n ceea ce privete prima coordonat, o
tendin multisecular a dus la lrgirea progresiv a cmpului de aciune a firmei pe seama
procesului de internaionalizare i globalizare a vieii economico-sociale. Pe cealalt direcie,
se impune n prezent, recunoaterea marii diversiti culturale a lumii i a necesitii de a lua
n considerare valorile culturale specifice n strategia managerial i practica de afaceri pe
plan mondial.
Dac n urm cu dou-trei decenii, literatura de management era axat aproape
exclusiv pe prima dimensiune, ncepnd cu anii 80 se remarc un interes deosebit pentru
abordrile interculturale. Managementul firmelor care desfoar activiti pe piaa mondial
este acum un management internaional n context intercultural.
1.1. Managementul: o definire
Sensul noiunii
Noiunea de management s-a consacrat n tiinele social-economice n aceeai
msur n care practica de conducere tiinific a organizaiilor s-a impus n viaa social.
Produs al secolului XX, de provenien american, termenul a fost adoptat ca atare n multe
limbi europene, ceea ce poate nsemna, pe de o parte, recunoaterea faptului c elaborarea
acestui concept s-a realizat esenialmente n colile din SUA, iar pe de alt parte, c este
necesar o interpretare unitar a coninutului su.
n literatura de specialitate anglo-saxon, management desemneaz att o activitate
practic, component a diviziunii sociale a muncii, ct i o disciplin tiinific, parte a sferei
tiinelor sociale.
n primul rnd, managementul este, n esen, activitatea de coordonare a resurselor
unei organizaii (grup de persoane care acioneaz pentru un scop comun) n vederea atingerii
unor obiective prestabilite. De fapt, termenul de management i are originile n latinescul
manus (mn) i este o substantivizare a verbului a mnui (n italian maneggiare,n
englez to manage), adic a manevra cu o anumit ndemnare i, prin extensie, a dirija o
organizaie, a coordona grupuri umane. Echivalentul romnesc cel mai potrivit pentru acest
neles este noiunea de conducere sau sintagma conducere tiinific (aceasta din urm a fost
integrat n deceniile apte i opt n arsenalul limbajului de lemn, ceea ce explic, probabil,
reticena n a o folosi n prezent).
n sensul de mai sus, managementul este o art (engl. art), adic o activitate
practic desfurat de persoane care au o anumit ndemnare, experien ori calificare
pentru a coordona munca altora. De altfel, n literatura anglo-saxon, pentru a desemna
personalul de conducere se folosete tot termenul management sau sintagma management
staff (n romn, cadre de conducere, dup cadres, din francez). Aceasta permite distincia,
n cadrul organizaiei, ntre cei care conduc (managerii) i cei care execut (lucrtorii).
n al doilea rnd, prin management se nelege o disciplin (un domeniu al
cunoaterii) care studiaz practica de conducere i urmrete s descopere reguli i tehnici
pentru creterea eficienei aciunii umane n cadrul organizaiei.
3

Evoluia conceptului
Managementul este o tiin n devenire: prinznd contur la nceputul veacului sau
chiar n urm cu un secol i jumtate, aceast disciplin a parcurs mai multe etape n procesul
formrii sale, precizndu-i i, n acelai timp, dezvoltndu-i obiectul de studiu.
Un prim moment n evoluia conceptului de mangement l constituie apariia a ceea ce
s-ar putea numi managementul industrial (engl. scientific management), odat cu publicarea
n Statele Unite a lucrrii The Principles of Scientific Management, aparinnd lui
Frederick W. Taylor (1911). Abordarea taylorist urmrete n principal sporirea
productivitii muncii prin utilizarea de metode i tehnici tiinifice (de aici denumirea din
limba englez). Ea a fost inspirat din, i se adreseaz mai ales, activitilor productive din
industrie i are n vedere creterea eficienei muncii la nivelul lucrtorilor operativi (de aici
denumirea din limba romn), prin consacrarea unor principii de organizare a muncii
(raionalizare, control etc).
n paralel, n Europa se contureaz o tiin a conducerii/administraiei, care
interpreteaz teoretic o ndelungat practic a sistemelor birocratice i ncearc s stabileasc
principiile generale de conducere a oricrui sistem administrativ. Max Weber a elaborat o
teorie general a birocraiei, definind trsturile eseniale ale unei organizaii ideale:
specializare, ierarhie, reguli i norme, disciplin, promovare pe baz de competen. Spre
deosebire de taylorism, acest management administrativ (engl. administrative management)
are n vedere n principal creterea eficienei utilizrii resurselor umane n cadrul a ceea ce se
numete management staff.
Pe fondul celor dou abordri se contureaz i o concepie funcional de
management, aa numita teorie a managementului operaional (engl. operational
management) sau tiina conducerii operative. Iniiatorul acestei orientri este inginerul
francez Henri Fayol cu lucrarea sa Administration Industrielle et Gnrale (1916).
Clasificnd activitile desfurate ntr-o firm industrial (tehnice sau de producie,
comerciale, financiare, de securitate, contabile i de conducere), Fayol definete funciile
managementului - planificare, organizare, comand, conducere, control - i arat c ele se
regsesc n toate formele de organizaii (de unde, denumirea de management funcional).
Managementul funcional ncearc s rspund la ntrebarea: ce trebuie s fac
managerii? n acest fel, se deschide drumul pentru formarea tiinei conducerii, plecndu-se
de la identificarea principiilor generale de management.
Abordrile tehniciste, industrial i administrativ, interesate de creterea
eficienei activitilor la nivelul lucrtorilor sau cadrelor, lsau pe plan secundar, dac nu
ignorau, personalitatea uman (lucrtorul sau mangerul, ca atare). n consecin, o surs
pentru elaborarea unei concepii mai cuprinztoare de management au constituit-o tiinele
comportamentale (engl. behavioral sciences), care i propun s explice locul i conduita
omului n cadrul organizaiei, att dintr-o perspectiv individual, ct i dintr-una de grup.
Aceast orientare behaviorist a dus la conturarea unei noi componente a tiinei
conducerii: managementul resurselor umane (engl. human resource management).
Pe aceste premise, n perioada postbelic managementul i definete mai exact
obiectul de studiu, metodologia de cercetare, precum i graniele domeniului investigat.
Astfel, managementul situaional (engl. contingency, situational management) face
trecerea de la tratarea problemelor conducerii n termeni absolui la o tratare n termeni
relativi. Aceast orientare postuleaz c, n practic, ceea ce fac managerii depinde, n esen,
de un set dat de circumstane, de situaia de fapt. Nu exist reguli absolute pentru aciunea
mangerial, ci numai rspunsuri raionale i oportune - bazate pe tiina conducerii - la
situaiile concrete; managementul se realizeaz ntr-un mediu n schimbare.
4

Abordarea sistemic, n vog n anii '60 i '70, se reflect i n domeniul


managementului, ca expresie a cerinei de depire, n egal msur, a pcatului analitic,
care ignor ansamblul i se concentreaz asupra elementelor, ca i abordarea holistic,
centrat pe ntreg i ignornd prile sale componente. Organizaiile sunt sisteme formate din
elemente n interdependen, astfel nct alctuiesc entiti complexe. Ca atare,
managementul a putut fi definit ca operarea unui sistem n vederea ducerii la bun sfrit a
activitilor sale, n condiiile n care aceste sisteme - nu persoanele - sunt adevraii
manageri.
Prin noile orientri se pun n eviden, pe de o parte, caracterul de proces al
managementului, iar pe de alt parte, structura ce-i este subiacent.
O orientare relativ recent o constituie dezvoltarea managementului comparat (engl.
comparative management); iniiate ncepnd cu anii '60, abordrile comparative ntre 19651972 un prim avnt, urmat n anii `80 de un nou boom al comparatismului. Dac
managementul situaional arat importana relativizrii tiinei i practicii conducerii n raport
cu circumstanele aciunii manageriale, managementul comparat vrea s releve importana
lurii n considerare a specificului mediului n care se dezvolt organizaia. Mai precis, el se
refer la practica de management, aa cum aceasta s-a afirmat istoric n diferite ri, n funcie
de specificul naional sau cultural al acestora; aa se poate vorbi, de exemplu, de
managementul american versus managementul japonez.
De dat recent este i abordarea n termenii managementului intercultural (engl.
cross-cultural management). La fel ca n managementul comparat se pleac de la
recunoaterea caracterului contextual al aciunii de management, al specificului mediului n
care funcioneaz organizaia. Dar, dac n cazul anterior diferitele sisteme naionale sunt
privite n mod izolat, fr comunicare, n cazul managementului intercultural se au n vedere
caracteristicile conducerii atunci cnd se produce contactul, comunicarea dintre mai multe
culturi. n studiile comparatiste, cultura este considerat un parametru, n timp ce n cele
interculturale ea reprezint o variabil explicativ.
Managementul afacerilor
Domeniul originar de aplicare a conducerii tiinifice i cel care, n continuare, i
solicit cu precdere aportul este cel economic; managementul afacerilor (engl. business
management) este o disciplin de prim interes n zilele noastre. O dovad n acest sens o
constituie proliferarea, att n Vest, ct i, mai nou, n Est, a colilor i formaiunilor de
administrare a afacerilor (ex. MBA=Masters of Business Administration).
Managementul afacerilor se particularizeaz, n contextul general al tiinei
conducerii, prin cteva trsturi: se raporteaz la un anumit tip de organizaie - ntreprinderea
economic (firma); urmrete realizarea obiectivelor firmei, n esen, subsumate scopului
maximizrii profitului; are n vedere modul specific de comunicare n afaceri, bazat pe legile
pieei; ine seama de natura complex a mediului n care se dezvolt ntreprinderea.
n practic, sistemul managerial al ntreprinderii este construit pe mai multe niveluri.
Mai nti, sistemul de valori al firmei, adic universul axiologic propriu comunitii umane
care formeaz firma respectiv. Este ceea ce n literatur se denumete cu expresia cultura
firmei (engl. corporate culture).
Apoi, este vorba de sistemul decizional, care asigur comunicarea dinspre manageri
nspre lucrtori a hotrrilor luate n vederea implementrii obiectivelor urmrite de firm:
decizii strategice, tactice i operative.
n sfrit, sistemele care rezult din delimitarea funciilor managementului
planificare, organizare, coordonare i control, pe de o parte, i a funciilor ntreprinderii
producie, marketing, finane, contabilitate, cercetare-dezvoltare, resurse umane etc., pe de
alt parte. ntre funciile managementului i funciile firmei exist o strns interdependen,
5

managementul fiind implicat prin toate componentele sale n ansamblul activitilor pe care le
desfoar firma, iar rezultatul activitilor oferind informaii pentru perfecionarea
managementului.
n cadrul funciei de planificare, se stabilesc obiectivele firmei, precum i cele mai
avantajoase ci de aciune pentru atingerea acestora. Pe aceast baz se fundamenteaz
decizia economic, plecnd de la principiul evalurii variantelor decizionale n raport cu
cerinele eficienei ridicate.
Organizarea este funcia prin care se grupeaz i se repartizeaz activitile n vederea
valorificrii optime a resurselor, se stabilesc structurile organizatorice i se asigur ncadrarea
lucrtorilor pe compartimente i locuri de munc.
Funcia de coordonare are n vedere stimularea personalului i asigurarea unei
motivaii corespunztoare att la nivelul managerilor, ct i la cel al lucrtorilor, precum i o
definire clar a atribuiilor ce revin fiecrui membru al organizaiei.
Controlul presupune urmrirea gradului n care rezultatele obinute corespund
obiectivelor preconizate, determinarea cauzelor nerealizrii i luarea, dac e cazul, de msuri
corective.
n ceea ce privete funciile firmei, ele sunt expresia procesului de transformare care
are loc n firm, fiind centrate n jurul activitii de baz pe care o desfoar organizaia,
respectiv producia.
Din punctul de vedere al obiectului de activitate, firmele se difereniaz prin
specializare n sectoare ale economiei reale (industrie, agricultur, comer, transporturi etc)
sau ale economiei simbolice (bnci, asigurri, societile valori mobiliare etc), sau se dezvolt
pe baz de integrare orizontal, vertical sau prin conglomerare.
Funcia de marketing asigur legtura dintre firm i mediul ei de afaceri, piaa. n
vederea atingerii obiectivelor stabilite n cadrul unei strategii de marketing, se urmrete
combinarea raional a elementelor din domeniile definitorii acestei activiti - produsele,
distribuia, promovarea i preul, respectiv mixul de marketing.
Funcia financiar asigur realizarea componentei simbolice a activitii firmei,
prin mobilizarea resurselor bneti i alocarea lor judicioas pe activiti i controlul utilizrii
fondurilor.
Funcia resurse umane are n vedere selectarea, formarea i motivarea personalului
firmei n vederea realizrii obiectivelor de afaceri.
Putem, prin urmare, vorbi dup cum rezult i din Figura 1.1 de management al
marketingului (B 1, 2, 3, 4) sau management financiar (C 1, 2, 3, 4), dup cum putem s ne
referim numai la sistemul de organizare a activitii de marketing (B3) sau financiare (C3)
sau de controlul utilizrii resurselor umane (F4) etc.

Figura 1.1: Sistemul managerial al firmei


Modificri

Sistemul de
valori

Modificri
1

Sistemul
decizional

Sistemul de
planificare
A

Producie

Marketing

Finane

Contabilitate

Cercetare
Dezvoltare
Resurse
umane

Sistemul de
organizare

3
Sistemul de
coordonare

4
Sistemul de
control

1.2. Strategia de internaionalizare a firmei n context multicultural


Strategia de internaionalizare adoptat de ctre o firm reprezint rezultatul voinei de
angajare ntr-o economie global sau, altfel spus, este expresia politicii sale de dezvoltare.
Deoarece nu exist o strategie de internaionalizare optim aplicabil n toate cazurile,
ntreprinderea are la dispoziie mai multe opiuni.
Configuraia internaional a ntreprinderii va evolua, de asemenea, n timp, n funcie
de modificrile ce intervin n viaa economic - oferind condiii favorabile sau, dimpotriv,
riscante - i de variaiile n viaa intern a ntreprinderii.
Gradul de incertitudine crescnd, ce caracterizeaz cadrul internaional impune
managerului o analiz riguroas a deciziei de internaionalizare.
Prezentarea strategiilor de internaionalizare presupune luarea n calcul a urmtoarelor
aspecte: elaborarea etapelor unei analize strategice, analiza alternativelor n materie de
internaionalizare i adoptarea deciziilor i verificarea acestora, probleme de care ne vom
ocupa n continuare.
Etapele unei analize strategice
Elaborarea unei strategii relev misiuni fundamentale atribuite managementului
internaional. In acest sens trebuie s se in seama de evoluia mediului economic mondial i
de elementele proprii ale ntreprinderii punctele sale tari dar i cele slabe pentru a-i
determina obiectivele. Aceste obiective vor fi stabilite cu scopul de a valoriza mai bine
7

oportunitile care se ofer la scar internaional, ncercnd s previn i s depeasc n


cele mai bune condiii obstacolele care apar.
Prima etap a acestui proces de orientare strategic implic analiza datelor interne i
externe. Datele interne privesc resursele disponibile i avantajele n materie de produse, pia,
tehnologie, know-how, resurse, definind profilul competenei ntreprinderii, iar cele externe
se refer la procurarea de informaii, analiza nevoilor i a cererii solvabile, analiza
concurenei, determinarea dificultilor de acces pe pia, evaluarea riscului de ar, pentru a
evidenia gradul ce atractivitate i tipologia pieelor externe. Pe parcursul acestei faze
managementul va ncerca s evidenieze elementele eseniale ale lanului de relaii cauzefect n spaiul multinaional. Dat fiind contextul, cel mai adesea imprevizibil, obiectivele
cercetrii nu vor putea fi precizate dect ntr-o manier aproximativ, astfel c accentul va
trebui pus pe coerena logic a demersului.
Observarea mediului
Analiza mediului internaional este dificil din prisma distanelor geografice sau
culturale a multor ri i a calitii, deseori improprii, a informaiilor disponibile.
Dificultile n captarea informaiilor provin, n primul rnd din faptul c elementele
mediului internaional sunt numeroase i foarte variate, ca de exemplu: concurena altor
firme, naionale sau internaionale, circuitele de distribuie i legturile lor cu productorii,
legislaia, regulile i practicile specifice, politica economic financiar sau social local,
influena factorilor psihologici, sociologici sau religioi.
n al doilea rnd, trebuie recunoscut ca aceste date nu sunt stabile, fiind ntr-o evoluie
continu ce nu exclude apariia de modificri radicale sau brutale.
n al treilea rnd, calitatea informaiei este legat de prezena personal pe teren, chiar
dac numrul instituiilor publice, cabinete de consultan, organizaii profesionale sau bnci
care ofer informaii internaionale este impresionant, ca i calitatea indicatorilor statistici.
Este cunoscut faptul ca informaiile oficiale sau publicate pot fi deformate n momentul
apariiei sau n cursul circulaiei, multe lucruri importante petrecndu-se n circuitele
neoficiale, iar etica afacerilor, care face obiectul ateniei generale, se pierde n corupie fr
a clarifica situaia. De aceea, munca de teren permite ncheierea demersului i obinerea
informaiilor n detaliu la nivelul cerut.
Fiecare firm se caracterizeaz prin anumite competene, cunotine i un grad de
angajare pe piaa internaional ntr-un domeniu de activitate specific, crendu-i o imagine
proprie, ncadrndu-se ntr-o reea subtil de relaii i conexiuni.
Diagnosticul ntreprinderii
Calitatea evalurii fcute de o ntreprindere cu vocaie internaional depinde, pe de o
parte, de metodele utilizate si, pe de alta parte, de consistena indicatorilor folosii.
Evaluarea resurselor interne ale unei firme se poate face utiliznd una sau o
combinaie a urmtoarelor metode:
Diagnosticul este realizat de o echip din afara firmei, un cabinet de consultan, sau
de specialiti ai firmei nsei. Obiectivitatea observatorilor este pus n balan cu
competena specific a actorilor.
Diagnosticul poate fi realizat permanent (analiznd evoluia n timp a unei game de
indicatori) sau ocazional (n cazul lurii unei decizii importante).
Diagnosticul se poate limita la analiza elementelor cantitative sau poate integra i date
calitative, nu mai puin importante, dar subiective.
Diagnosticul poate analiza situaia prezent sau poate s pun accentul pe aspectul
prospectiv: prezentul este msurabil, n timp ce viitorul este aleatoriu i dependent de
temperamentul mai mult sau mai puin optimist al responsabilului studiului. Totui a
8

dirija nseamn a conduce. Domeniile avute n vedere se schimb chiar i n cazul


ntreprinderilor renumite ca Daimler-Benz, care nu a prevzut schimbarea brusc n
cererea pentru modelele mari, conformiste n locul mainilor Mercedes sport. Cazul
Daimler-Benz arat faptul c adaptarea trecut la vectorii tehnologie-produs-pia
poate s conduc la performane reduse, chiar la pierderi. Se impune nnoirea
permanent a resurselor, ceea ce nseamn c diagnosticul punctelor tari i slabe ale
ntreprinderii trebuie s fie reanalizat n mod similar, asigurnd flexibilitatea
ntreprinderii. Evaluarea intern va trebui fcut n funcie de costul de adaptare
caracteristic ntreprinderii.
Diagnosticul stabilit suport, n exterior, efectele prismei deformante pe care o
formeaz constrngerile pieelor externe. O tehnologie sofisticat i fragil nu este
avantajoas ntr-un mediu economic mai puin evoluat; o ncadrare metodic i
riguroas poate veni n contradicie cu elementele culturale baroce. Punctele tari i
cele forte ale ntreprinderii sunt, astfel, modificate, accentuate ntr-un sens favorabil
sau nefavorabil n contact cu datele externe.
Resursele ntreprinderii sunt gestionate de servicii speciale: producie, comercial,
financiar, cercetare-dezvoltare, administrative, punndu-se accentul pe natura punctelor sale
tari sau slabe i lundu-se n considerare structurile, stocurile i fluxurile ntreprinderii.
n analiza f1uxurilor se vor examina: fluxul de aprovizionare (condiiile de acces la
materiile prime i bunurile intermediare), condiiile de creditare i finanare, potenialul
logistic, circuitele de comunicare i informare din interiorul ntreprinderii, fluxul de ieire
(capacitatea de a asigura ritmic o anumit mas de bunuri i servicii); fluxul de angajare de
for de munc calificat.
n ceea ce privete structurile ntreprinderii proporiile i relaiile ntre diversele
elemente ale unui ansamblu acestea au n vedere relaiile financiare, stilul, metodele i
mijloacele structurilor organizaionale, relaiile ntreprinderii cu sindicatele, administraiile,
organele de stat, structurile productive sau comerciale (dependena de o anumit calitate
cerut de clientel, structura costurilor de distribuie etc.).
Analiza, lund n consideraie stocurile, reflect experiena, avantajul dobndit de
ntreprindere cu ocazia aciunii pe anumite piee sau zone geografice sau pentru anumite
tipuri de clientel. Avem n vedere: resursele umane (expansiunea unei ntreprinderi este
legat de capacitile, anvergura de extindere i de suportul personalului); avantajul
tehnologic, apreciat ca aptitudinea de a concepe i realiza n timp util produse industriale,
comercializabile i rentabile i arta de a gsi soluii originale pentru a rspunde nevoilor
specifice ale clientelei; capacitatea de a moderniza tehnologia de producie, n scopul de a
ndeplini normele de calitate i de pre cerute; know-how-ul comercial (arta de a negocia i de
a ncheia contracte), atenia i arta de a ntrevedea noi anse.
Decizia de internaionalizare
Luarea deciziei este, n mod evident, etapa cea mai delicat a procesului de
internaionalizare; este, de asemenea, o oper individual n cele mai multe din cazuri, dup o
perioada de pregtire colectiv a aciunii. Decizia angajeaz responsabilitatea individual a
managerului dar prezint un risc pentru ntreaga firm. Cei care iau decizia au ncercat s
gseasc instrumentele cele mai eficiente pentru luarea deciziei. Este evident, ns, c o
alegere eronat este posibil sau probabil. Se pune, astfel problema evoluiei configuraiilor
internaionale.
Instrumentele de luare a deciziei
n materie de internaionalizare se folosesc cel mai adesea, grilele de evaluare i
matricile de analiz concurenial.
9

Grilele de evaluare dau un aspect sintetic problemei i faciliteaz procesul de gndire,


permind stabilirea deciziei pe o baz obiectiv. Pe baza acestei grile, anumite ri luate n
analiz pot fi eliminate nc de la nceput. Clasamentul rilor rmase n analiz este
determinat n funcie de anumite criterii de evaluare determinante pentru cel ce ia decizia.
Arbitrajul ntre maximizarea ctigurilor i minimizarea riscurilor se va desfura dup
viziunea strategic global a ntreprinderii.
Metoda matriceal se inspir din lucrrile originale ale lui Boston Consulting Group,
mbuntite ulterior de alte birouri de consultan i management americane, ca McKinsey i
Arthur D. Little, de grupuri de cercetare universitare sau industriale (modelele General
Electric, Shell, Ford).
Matricea BCG pune n relaie dou variabile: creterea pieei i partea pieei care
permite lansarea unei tipologii de activiti a firmei, denumite sugestiv: pietre de moar,
dileme, vedete, vaci cu lapte. Lund n consideraie f1uxurile nete de lichiditi
caracteristice fiecrui stadiu de evoluie a produsului, BCG sugereaz un demers strategic
bazat pe echilibrul ntre activitile care sunt surse de lichiditi i cele care utilizeaz mai
multe lichiditi dect produc.
Matricea McKinsey se bazeaz pe un clasament ordonat al activitilor unei
ntreprinderi n funcie de atractivitatea pieei. Buna cunoatere a activitilor pentru care
firma are o for relativ i a gradului de atractivitate al pieelor asigur rentabilitatea
structural a firmei. De aici se deduce poziionarea favorabil a ntreprinderii pe pieele
internaionale.
Modelul A.D.Little este asemntor: combin poziia concurenial a ntreprinderii cu
gradul de maturitate a sectorului industrial. Normele de conduit strategic se deduc innd
seama de asumarea profitului din diferitele grade de maturitate industrial pe care le prezint
diferitele ri ale lumii.
1.3. Conceptul de cultur n management
Exist, dup unii autori, peste 300 de definiii ale termenului de cultur. Aproape 200
se pot ntlni n crile de antropologie. Iar n literatura de management i marketing numrul
acestor definiii a crescut semnificativ n anii `90.
n mod obinuit, noiunea de cultur este definit prin raportare la cea de civilizaie.
Astfel, dac prin civilizaie se nelege societatea n general, cu ansamblul su de fenomene
specifice, (civilizaie vs. cultur), cultura constituie totalitatea manifestrilor spirituale
(intelectuale) din cadrul societii.
Geert Hofstede, promotor al abordrii interculturale n management, distinge ntre un
sens restrns al noiunii de cultur (rafinament al minii) i un sens larg, corespunznd
conceptului din antropologia cultural (tipare de gndire, simire i aciune).
Dincolo de deosebiri, abordrile din lucrrile de management converg nspre cteva
elemente de baz.
n primul rnd, cultura este un fenomen intelectual colectiv, n sensul c reflect n
plan spiritual modul specific de existen al unui grup uman, al unei comuniti sau unei
naiuni. Ea este constituit dintr-un ansamblu de valori, comportamente i simboluri - care
disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup.
Cultura prezint urmtoarele caracteristici principale:
Are un caracter dobndit: Cultura nu se motenete i nu ine de datele biologice ale
persoanei; ea se dobndete prin nvare i experien i caracterizeaz omul ca fiin
social.
Are un caracter colectiv: Cultura este mprtit de membrii unui comuniti (grup
10

social, etnic, religios, profesional. etc.); ea nu este specific individului solitar, dar
nici o persoan nu poate s scape complet de cultura sa.
Are un caracter simbolic: Cultura exist n mintea oamenilor, este reflectarea
spiritual a raporturilor interumane i a relaiilor societate-natur.
Are un caracter structurat: Cultura se prezint ca un univers integrat, care are la baz o
structur specific. A defini o cultur nseamn a descoperi modelul ( engl. pattern)
su structural.
Are un caracter persistent: Cultura se transmite, pe fondul unor acumulri treptate, de
la o generaie la alta.
Are un caracter dinamic: Cultura se schimb n timp, se adapteaz gradual i continuu,
chiar dac individul sau fore sociale ncearc s se opun schimbrii.
Fiina uman (individul) se definete din punct de vedere spiritual prin apartenena la
o anumit cultur, genul proxim al profilului su spiritual; iar diferenele specifice care
in de datele sale naturale, motenite i de elementele culturale asimilate fac din individ o
personalitate unic.
n al doilea rnd, cultura este influenat de aciunea mai multor categorii de factori ,
care delimiteaz diferite sfere ale culturii, aflate n interdependen.
Astfel, cultura naional definit prin raportare la un spaiu naional determinat se
afl n interaciune cu culturile regionale sub- i supranaionale, configurate de factori
geografici, istorici, de fore politice i economice, de limb i de religie.
n Frana, de exemplu, diferena dintre cultura breton, din nord-vest i cea
provensal, din sud, ine n principal de limb i istorie (origine celtic, respectiv latin); pe
de alt parte, se poate vorbi de o cultur flamand incluznd regiuni din Frana i Belgia i
avnd o baz lingvistic comun. Religia joac un rol important n afirmarea unor trsturi
culturale transnaionale i chiar transcontinentale: catolicismul explic similaritile dintre
rile Europei latine i cele ale Americii Latine; islamul, pe cele din Malaysia, Orientul
Mijlociu i Africa de Nord etc.
Cultura industrial (sau de ramur), care evideniaz specificul unei ramuri (industrie,
agricultur, bnci, asigurri) sau al unor subramuri (industrie uoar vs. industrie grea etc.)
este determinat de factori cum sunt: natura procesului decizional (exist industrii adverse la
risc i altele permisive la risc), dinamica tehnologic (industrii de vrf vs. industrii
tradiionale), gradul de intervenionism statal etc.
Cteva exemple pun n lumin importana culturii industriale: cumprarea de ctre
cunoscuta firm japonez din domeniul electronic, Sony, a studiourilor Columbia Pictures n
cadrul valului de achiziii i fuziuni de la nceputul anilor `90 nu s-a dovedit a fi un caz de
succes (succes story) din cauza lipsei de experien a firmei japoneze n domeniul
cinematografiei. Ciba-Geigy, cunoscuta firm elveian n domeniul farmaceutic, a fost
confruntat cu probleme similare cnd a ncercat s intre, cumprnd Air Wick, n domeniul
produselor deodorizante; General Electric (GE) a avut rezultate rezonabile cnd a intrat n
domeniul financiar prin crearea lui GE Capital Finance, dar a ntmpinat mari dificulti cnd
a cumprat banca de investiii Kidder Peabody.
Cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale n cadrul
firmei: producie, marketing, finane, cercetare-dezvoltare. Astfel, de exemplu, n timp ce
omul de marketing este mai preocupat de cerinele consumatorilor, pentru omul de
finane principala problem o constituie recuperarea i randamentul investiiei, iar pentru
specialistul n cercetare progresul tehnologic. Strns legat cu cultura funcional este cultura
profesional, care ine de modul n care persoana este educat, pregtit i motivat pentru
munc. Valorile culturii profesionale se prezint sub form de uzane larg acceptate, norme
deontologice, coduri de conduit etc.
11

A devenit o regul practica firmelor (n spe cele mari, de renume) de a angaja cu


prioritate (sau exclusiv) n funcii de creaie sau manageriale absolveni ai unor universiti
prestigioase, cum sunt Harvard i Stanford n SUA, Cambridge i Oxford n Marea Britanie
etc. n Frana Ecole Nationale dAdministration (ENA) este principalul furnizor de cadre
pentru funciunea public, iar enarcii (absolvenii ENA) formeaz o categorie social
aparte, cu o cultur proprie.
n alt plan, cultura funcional i cea profesional se combin n producerea unei alte
categorii sociale: experii. Devenii inconturnabili n ultimul timp, fie c este vorba de
expertiz contabil, programe de marketing, gestionarea raporturilor tensionate (engl.
troubleshooters) sau evaluarea situaiilor de criz, experii de marc sunt n egal msur
profesioniti ai unui domeniu i persoane cu imagine public, staruri. A crede c te poi
afirma numai prin propria valoare este o iluzie. Mediile de informare n mas sunt cele care
ne consacr, spune un astfel de expert [Le Nouvel Economiste, 20.11.1998].
n sfrit, cultura de ntreprindere sau cultura corporaional este determinat de
valorile promovate de fondatorii firmei i, apoi, de conducerea acesteia, de aa-numita
motenire administrativ (structur organizatoric, proceduri etc.), ca i de domeniul de
activitate i natura produsului i stadiul de dezvoltare al firmei.
Iat dou exemple privind modul n care cultura de ntreprindere influeneaz
performanele firmei. General Motors (GM), este una din cele mai mari firme din lume
(608.000 angajai, 166 miliarde de dolari, cifra de afaceri- The Economist, 10.10.1998), dar,
n acelai timp, una din companiile cu rezultatele economice cele mai slabe dintre marile
corporaii (n ultimul deceniu aciunile GM ai fost cu 70% mai puin performante dect media
pieei). Printre cauze: neadaptarea culturii de ntreprindere la noile realiti, caracterul
deficitar al managementului resurselor umane (considerat de unii de tip feudal).
Microsoft este una din cele mai de succes firme din lume (cifra de afaceri 11 miliarde
de dolari, capitalizare bursier 346 miliarde de dolari- L'Expansion, 7.01.1999) .
Microsoftitii, cum sunt numii angaii firmei, beneficiaz de un mediu cultural modern,
flexibil i motivant: circa 5000 de angajai au devenit milionari (n dolari) datorit opiunilor
pe aciuni Microsoft, care le-au fost atribuite la un pre mediu de 24$ (la sfritul lui 1998
aciunea cota 140 $).
Cultura fiecrei persoane este reflectarea n contiina individual a datelor culturale
din mediul n care aceasta triete i muncete. Altfel spus, n cultura personal se vor regsi
trsturi ale culturii naionale, dar i elemente din cultura regional (exemplu, apartenena la
o comunitate etnic dintr-o ar - cultur subnaional, sau la o religie transfrontalier- cultur
supranaional), din cultura firmei (valori i practici culturale asumate de angajai), din
cultura de ramur, cea funcional sau profesional.
Cultura personal prezint o anumit variabilitate n raport cu mediul culturalcomplex, pluridimensional- din care face parte individul, dar; n esen, ea exprim datele de
baz ale acestui mediu, chiar dac identificarea cultural se poate raporta prioritar la unele
din componentele culturale ale acestuia (naionale, religioase etc.).
n al treilea rnd, cultura trebuie privit ca un tot integrat, ca un sistem, construit pe
mai multe niveluri.
La un prim nivel se situeaz simbolurile, adic acele expresii, imagini, obiecte
(artefacte), care poart o semnificaie specific pentru cei ce aparin unei anumite culturi. n
cazul culturii naionale, intr aici, de exemplu, proverbele i zictorile autohtone, stema i
imnul naional, marile opere intelectuale i marile personaliti naionale etc. Un alt palier l
reprezint normele de comportament, cum sunt, de exemplu, formulele de adresare/salut,
modalitile de realizare a relaiilor interpersonale, obiceiurile tradiionale, portul, dar i
regulile ce trebuie respectate n relaiile dintre generaii (tineri vs. btrni), relaiile dintre
12

sexe (femei vs. brbai), relaiile familiale (fii vs. prini) etc. n acest sens a fost definit
cultura ca un model de comportament mprtit de membrii unei comuniti.
Un loc revine ritualurilor, adic acelor activiti colective care dei nu sunt, din punct
de vedere tehnic, necesare pentru realizarea elului propus, se consider a fi eseniale, din
punctul de vedere social, n cadrul unei culturi . Este vorba, de exemplu, de ceremonialurile
prilejuite de momente cruciale din viaa individului (naterea botezul, cstoria nunta,
moartea nmormntarea) sau a colectivitii (ziua naional, aniversarea firmei, etc.).
Simbolurile, normele de comportament i ritualurile sunt grupate n categoria
practicilor culturale.
Un alt nivel, mai profund, al culturii l reprezint valorile, respectiv cunotinele
dobndite i asumate n cadrul unei comuniti i pe baza crora membrii acesteia
interpreteaz realitatea i i definesc comportamentul social.
Analiza aspectelor evideniate n literatura de management, arat c sfera valorilor
culturale cuprind dou tipuri de elemente, i anume:
Valorile fundamentale (sau convingerile fundamentale), care formeaz nucleul dur
al culturii (adevr vs. neadevr, bine vs. ru, frumos vs. urt) determinnd viziunea
despre lume i via, filosofia acelei societi;
Valorile practice (sau opiunile/ipotezele fundamentale), care reprezint soluii
comune ale membrilor societii respective la problemele existeniale (adaptare
extern i integrare intern) i care determin comportamentul lor social.
Pe baza acestor valori practice se definesc regulile vieii sociale (ce trebuie i ce nu
trebuie s fac membrii acelei comuniti), normele de comportament (cum ar trebui s se
poarte), n raport cu ele se formeaz atitudinile (ce este de aprobat i ce este de dezaprobat).
Valorile se formeaz i se modific sub influena unui complex de factori: istorici,
geografici, etnici, religioi etc.
O influen mai puternic sau mai slab, trectoare sau durabil asupra culturii poate
avea ideologia politic (exemple: nazismul, comunismul), dar i ceea ce se poate numi moda
cultural (de exemplu, abordarea de tip politically correctness) sau vicisitudinile istoriei
(rzboaie, catastrofe naturale etc.).
Culturile comunic ntre ele i, n acest proces, se produc transferuri culturale,
adaptri, noi creaii culturale. Exist o relaie tensionat ntre nevoia de pstrare a
autenticitii culturii proprii i impulsul spre preluarea unor date culturale strine. Formele
extreme ale acestei relaii sunt, pe de o parte, ostilitatea cultural (de exemplu, extremismul
naionalist) i respectiv, servitutea cultural (colonialismul n cultur).
Cultura naional i cultura de ntreprindere
Cultura naional exprim un ansamblu structurat de practici i valori culturale
mprtite de indivizii i grupurile care aparin unui stat naional. Formarea i dezvoltarea
culturii naionale a fost favorizat de limb, de etnicitatea naional definit de factori
istorici, geografici, politici de spiritualitatea i viaa economico-social comun, toate
ducnd la omogenizarea cultural a naiunii respective. Nu este mai puin adevrat faptul c
exist culturi naionale cu un grad mai ridicat de eterogenitate, unde instana de identificare
individual este mai degrab o sub-cultur (etnic, de exemplu) sau exist forme de
identificare transnaional (ex. religioas).
Principalii factori care asigur integritatea culturii naionale sunt: limba (mijlocul de
comunicaie), etnicitatea (contiina apartenenei), religia (spiritualitatea comun) i
instituiile politice i sociale (existena comun).
Limba este mijlocul de comunicare ntre membrii comunitii i, prin aceasta, factorul
de coeziune intern al sistemului. Ea are ns rdcini profunde n contiina de grup 13

respectiv contiina naional i n spiritualitatea specific acelei culturi reflectnd cultura


n integritatea sa (Cf. Nichita Stnescu: Limba romn e patria mea).
Etnicitatea reprezint faptul i contiina apartenenei la o anumit comunitate etnic
i, prin aceasta, factorul de asigurare a solidaritii membrilor acelei comuniti. n istoria
modern i contemporan etnicitatea s-a manifestat ndeosebi prin dezvoltarea vieii i
contiinei naionale i afirmarea statelor-naiune.
Religia, respectiv spiritualitatea comun, este, alturi de etnicitate, sursa regulilor
fundamentale de existen n comunitate i reprezint temeiul concepiei despre lume i via
n societatea respectiv (Weltanschauung). Ca viziune despre transcendent mprtit de
membrii unei comuniti, ea d o dimensiune n acelai timp transpaial i transtemporal
culturii (i implicit, existenei) acelei comuniti.
Instituiile politice pot duce la ntrirea coeziunii naionale, dup cum o arat, de
exemplu, afirmarea n secolele XIX-XX a statului naiune.
Viaa economic, relaiile de afaceri, schimburile comerciale din cadrul unui spaiu
naional reprezint baza material a definirii contiinei de grup i a identitii naionale.
Atracia pe care o exercit regiunile bogate ale lumii pentru masele de emigrani arat c
adagiul latin Patria ubi bene nu trebuie abordat doar dintr-o perspectiv etic.
Limba, naionalitatea, religia, instituiile i pun amprenta asupra practicilor i
valorilor culturii naionale. Totodat, coninutul culturii poate fi influenat i de factori cum
sunt: situarea geografic (Nord vs.Sud), spaiul fizic al unei naiuni (mentalitate de insul
de exemplu, Japonia vs. spirit de frontier de exemplu SUA), ideologia dominant
(capitalism vs. comunism), clima (ri reci vs. ri calde) etc.
O cultur se poate caracteriza printr-un grad mai nalt sau mai redus de omogenitate,
respectiv eterogenitate. O ar cu o mare diversitate n componentele culturii- limba, caracter
etnic, religie- este considerat ca avnd o cultur eterogen; n fapt o astfel de ar cuprinde
un anumit numr de subculturi. Exemple sunt: Canada, Statele Unite, India. Pe de alt parte,
o ar cu diversitate redus n ceea ce privete limba, etnicitatea i religia este o ar omogen
din punct de vedere cultural. Exemple sunt: Japonia i Arabia Saudit.
Cultura naional este factorul major de identificare individual (persoane fizice) i de
grup (firme) n condiiile formrii i consolidrii statelor-naiune (sec. XIX-XX). Totodat,
mai ales din a doua jumtate a secolului actual, un plan de identificare individual tot mai
important devine cultura de ntreprindere, numit i cultur corporaional sau
organizaional (engl. corporate culture, fr. culture d' entreprise).
Cultura de ntreprindere reprezint ansamblul de practici i valori care caracterizeaz
din punct de vedere cultural o anumit firm. Prin urmare, cultura de ntreprindere const
ntr-un set de reguli, norme i valori, care au drept finalitate: s defineasc profilul cultural
specific al firmei; s asigure consistena intern a acesteia, prin programarea cultural a
relaiilor interpersonale ale membrilor organizaiei; s asigure meninerea compatibilitii
externe prin reglementarea comunicrii cu mediul de existen al firmei.
Cultura organizaional este format din elemente cum sunt cele de mai jos:
un anumit tip de comportament, format prin limbajul comun, argoul firmei,
ritualurile specifice;
un ansamblu de norme , cum ar fi volumul de munc i gradul de cooperare ntre
management i lucrtori;
un set de valori dominante, ca de exemplu, calitatea nalt a produselor i serviciilor,
meninerea unui absenteism redus i asigurarea eficienei ridicate;
o filosofie a firmei privind modul n care trebuie s fie tratai angajaii i clienii;
reguli care stabilesc ce trebuie i ce nu trebuie s fac angajaii n domenii ca
productivitatea, relaiile cu clienii, cooperarea intergrupuri;
14

un climat organizaional, adic atmosfera general n firm, reflectat de modul n


care angajaii interacioneaz, se comport cu clienii, simt c sunt tratai de ctre
conducere.
O importan special se acord n literatur studierii culturii corporaionale a
societilor multinaionale. Exist trei aspecte ale funcionrii firmei care au o semnificaie
deosebit n determinarea culturii organizaionale a unei multinaionale: a) relaia general
dintre angajai i companie; b) sistemul ierarhic de autoritate care definete rolul managerilor
i al subordonailor; c) concepia general a angajailor privind rolul i scopurile firmei i
locul pe care ei l au n cadrul acesteia.
Studiind culturile organizaionale n raport cu aspectele de mai sus, F. Trompenaars
identific patru tipuri diferite de culturi organizaionale, i anume:
a)
Cultura de tip familial, caracterizat prin accent pus pe ierarhie(managementul i
asum un rol paternalist fa de angajai) i orientare ctre persoan (respect, grij,
ndrumri fa de indivizii care alctuiesc firma);
b)
Cultura de tip piramidal (sau Turnul Eiffel, cum o denumete cercettorul olandez),
caracterizat prin accent pe ierarhie i orientare ctre scop (relaii impersonale,
statutul individului depinde de slujb i sarcinile sunt ndeplinite ct mai eficient i
dup carte);
c)
Cultura de proiect (sau rachet teleghidat), orientat spre scop (colective care
lucreaz la un proiect comun) i cu accentul pus pe egalitatea membrilor colectivului:
(membrii echipei se trateaz ca egali pentru c fiecare are nevoie de contribuia
celorlali). Acest tip de cultur de firm s-a dezvoltat n organizaiile din domeniul
tehnologiile de vrf (de exemplu, NASA), unde au fost nfinate grupurile de lucru pe
proiecte (de aici denumirea metaforic);
d)
Cultura de afirmare ( sau de incubator) caracterizat prin accent pus pe egalitate n
relaiile dintre participani i orientare spre persoane (stimularea creativitii). Aceast
cultur este bazat pe ideea c rolul organizaiei este de a servi ca incubator pentru
exprimarea i mplinirea profesional a membrilor si i se ntlnete frecvent n cazul
firmelor mici (de exemplu, cele din Silicon Valley, California).
Globalizarea vieii de afaceri n anii `80 i `90 i creterea importanei n economia
mondial a societilor multinaionale a fcut pe unii cercettori s afirme c asistm la
reducerea impactului, (dac nu chiar ncetarea rolului), culturii naionale datorit afirmrii
culturii corporaionale. S-a spus, astfel, c dac o multinaional american i stabilete
filial operaional n Frana, nu dup mult timp angajaii francezi vor ncepe s gndeasc a
l'americaine. Ali autori arat c ns n zilele noastre constatm persistena rolului culturilor
naionale n condiiile existenei unei puternice culturi corporaionale.
Verificrile empirice din ultimii ani arat c ipoteza convergenei culturale totale,
pn la impunerea pe plan mondial a unui singur model cultural (reprezentat de persoanestandard care poart jeans Levi, bluze Lacoste, pantofi Adidas, ceasuri Swatch, urmresc
CNN la un televizor Samsung, beau bere Heineken, mnnc la McDonald's i se distreaz
ntr-un bar karaoke) nu se verific. Dimpotriv, s-ar prea c tocmai tendina contrar de
ntrire a importanei culturii naionale este confirmat de studiile empirice. O cercettoare
gsete, de exemplu, c atunci cnd lucreaz pentru o companie multinaional, se pare c
nemii devin mai nemi, americanii mai americani, suedezii mai sudezi i aa mai departe.
ntre cultura naional i cultura de ntreprindere exist ns diferite forme de
ntreptrundere i interdependen care dau natere unor modele culturale complexe. De
exemplu, n unele cazuri societile multinaionale pot s-i impun cultura de ntreprindere
n detrimentul culturilor naionale din unele ri gazd; la alt pol, se poate produce o
fuziune ntre cultura corporaional i cea naional, ceea ce duce la crearea corporaieinaiune.
15

Dimensiunile culturale
n anii `80-`90 o seam de cercettori au ncercat s dea mai mult rigoare studiilor
interculturale prin utilizarea unor cercetri de teren. Compararea capt acum o baz
cantitativ prin evaluarea (msurarea) datelor empirice culese, n general, prin sondaje de
opinie sau anchete.
O abordare de referin n domeniu aparine olandezului Geert Hofstede. Analiza sa
se bazeaz, n esen, pe un sondaj de opinie, realizat la sfritul deceniului apte i nceputul
deceniului opt, pe grupuri-int formate din angajaii locali n filialele din 40 de ri ale unei
societi multinaionale (IBM). Din rezultatele rspunsurilor la chestionarul care coninea
ntrebri referitoare la stilul de management i condiiile de munc, Hofstede ajunge la
concluzia c rile se deosebesc n raport cu patru dimensiuni culturale de baz. Pe baza
chestionarului Hofstede a stabilit clasamente (ratinguri) ale rilor n funcie de fiecare din
cele patru dimensiuni (mai nti pentru 40 de ri, ulterior pentru 53 de ri).
a)
Distana fa de putere. Aceast dimensiune indic msura n care o societate accept
distribuia inegal a puterii n instituii i organizaii (gradul de inegalitate social).
rile n care oamenii ascult cu strictee de ordinele superiorilor lor au un indice
ridicat de distan fa de putere; (autorul exemplific cu ri ca Mexic, Coreea de
Sud, India). Dimpotriv, rile care se caracterizeaz printr-un grad mai ridicat de
egalitate social au un indice sczut al distanei fa de putere (SUA, Marea Britanie).
Hofstede ajunge la concluzia c distana fa de putere este corelat cu latitudinea
geografic a rii (cu ct este mai n nord cu att distana este mai mic), cu numrul
de locuitori ( numr mare de locuitori, distan mare) i cu veniturile (rile bogate au
o distan fa de putere mai mic). Cu alte cuvinte, n rile bogate din Nord gradul
de egalitate n societate este mai ridicat dect n rile srace din Sud.
b)
Individualism vs. colectivism. Aceast dimensiune reflect msura n care oamenii
prefer s se preocupe de ei nii i de familiile lor, rmnnd independeni din punct
de vedere emoional de grupuri, organizaii sau alte colectiviti. rile cu indice
ridicat de individualism tind s acorde o importan mare iniiativei individuale, eticii
muncii i exigenelor pieei, n timp ce n rile colectiviste oamenii prefer s
aparin unor grupuri i s se ntrajutoreze.
Hofstede ajunge la concluzia c rile bogate au un grad ridicat de individualism
(exemplu, SUA, Canada, Australia, Suedia), n timp ce rile srace au indici ridicai
pentru colectivism (exemplu, Pakistan, ri din America de Sud).
c)
Masculinitate vs. femininitate. Aceast dimensiune arat nclinaia spre valori
masculine, cum ar fi dominaia, competiia, materialismul sau spre valori
feminine, ca grija fa de alii, cooperarea i asigurarea calitii vieii n cadrul
comunitii.
n rile cu un indice ridicat de masculinitate (de exemplu, Japonia) se pune un
mare pre pe ctiguri, recunoatere social i competiie. rile cu un indice sczut
de masculinitate (de exemplu, Norvegia) tind s dea mai mare importan
cooperrii, climatului prietenesc i siguranei economice.
d)
Evitarea incertitudinii. Aceast dimensiune se refer la msura n care membrii unei
culturi se simt ameninai n condiiile de incertitudine, prefernd predictibilitatea i
stabilitatea. rile n care populaia se teme de incertitudine tind s aib o puternic
nevoie de securitate i o mare ncredere n experi i cunotinele lor (exemplu,
Germania, Japonia, Spania). Culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinilor
sunt mai nclinate spre acceptarea riscurilor care sunt asociate viitorului incert
(exemplu, Danemarca i Marea Britanie).
16

ntr-o societate cu indice redus de evitare a incertitudinii - spune Hofstedeincertitudinea este considerat un aspect normal al vieii, astfel nct nu trebuie s
existe mai multe reguli dect este strict necesar, societatea dovedind toleran fa de
ideile i comportamentele originale sau inovatoare. Dimpotriv, ntr-o societate cu
indice ridicat de evitare a incertitudinii, incertitudinea este perceput ca un pericol
care trebuie combtut, existnd numeroase reguli menite s protejeze comunitatea
mpotriva ameninrilor incertitudinii; ideile i comportamentele neortodoxe sunt
combtute i se manifest rezisten la nou.
Un grup de cercettori din Hong Kong au utilizat (1987) un chestionar propriu ntr-un
sondaj realizat printre studeni din 22 ri. Rezultatele studiului au relevat dimensiuni
culturale similare cu cele numite individualism-colectivism, distan fa de putere i
masculinitate-femininitate, dar nu au confirmat dimensiunea evitarea incertitudinii. n
schimb ei au identificat o nou dimensiune, numit dinamismul confucianist, ntemeiat pe
valori tradiionale ale societii chineze (respectul, economia, loialitatea i angajamentul pe
termen lung). Hofstede a inclus n propriul model (1991) aceast dimensiune sub denumirea
de perspectiva temporal pe termen lung.
Dinamismul confucianist este explicat prin modul de gndire oriental, care are un
caracter sintetic i este subsumat cutrii virtuii, n timp ce gndirea occidental are un
caracter analitic (de tip cartezian) i este subsumat cutrii adevrului.
Culturile occidentale s-ar caracteriza printr-o orientare pe termen scurt; timpul este
subordonat cerinelor de operativitate i profitabilitate. Forma extrem a acestei orientri se
manifest pe piaa de capital; s-a vorbit, de altfel, n contextul apariiei unor crize financiare,
de miopia bursei. Culturile orientale se caracterizeaz prin orientare pe termen lung;
persistena, construcia durabil a afacerii prevaleaz asupra cerinelor de profitabilitate
rapid. Este ilustrativ strategia de marketing a firmelor japoneze, care, n expansiunea
internaional, dau prioritate cotei de pia n raport cu rata profitului.
n Tabelul 1.1 sunt sintetizate trsturile de baz ale culturilor caracterizate prin
orientare pe termen scurt, respectiv pe termen lung.
Tabelul 1.1: Orientare n raport cu timpul
Termen scurt
- Ateptarea unor rezultate rapide
- Spiritul de competiie
- nclinarea spre consum, rata acumulrii
redus
- Atitudinea activ fa de schimbare
- Valoarea suprem: Adevrul

Termen lung
- Perseverena pentru obinerea de rezultate
pe termen lung
- Spiritul de cooperare
- nclinarea spre investiii, rata acumulrii
ridicat
- Atitudinea pasiv fa de schimbare
- Valoarea suprem: Virtutea.

Fons Trompenaars, un alt cercettor olandez, a realizat n anii '80 i '90 studii asupra
diferenelor ntre culturile naionale, lucrarea sa din 1993 fiind bazat pe rspunsurile a peste
10.000 de angajai din 46 de ri. Fa de demersul lui Hofstede, eantionul lui Trompenaars
include zece state ex-comuniste, n principal din Europa de Est.
Autorul utilizeaz, n maniera lui Hofstede, apte dimensiuni culturale, fiecreia
corespunzndu-i o scal a gradului de intensitate (de exemplu, de la universalism, la o
extrem, la particularism la cealalt extrem) i determin poziia rilor luate n analiz pe
acea scal.
a)
Universalism vs. particularism: Este vorba de diferena ntre culturile n care se
consider c ideile i practicile pot fi aplicate n orice condiii fr modificri i cele
17

b)

c)

d)

e)

f)

g)

n care se consider c circumstanele dicteaz modul n care ideile i practicile


trebuie s fie aplicate.
n culturile cu grad nalt de universalism (de exemplu, dup rezultatele analizei,
SUA, Australia, Germania, Suedia, Marea Britanie) accentul se pune pe regulile
formale, care trebuie s fie strict respectate , n timp ce n culturile particulariste
(Venezuela, ex- URSS, Indonezia, China) se d mai mare importan relaiilor
interumane dect regulilor formale.
Individualism vs. colectivism: Aceast dimensiune, elaborat i utilizat de Hofstede,
este analizat, dintr-o perspectiv proprie de Trompenaars, acesta confirmnd
rezultatele la care a ajuns predecesorul su. n culturile individualiste (SUA, exCehoslovacia, Argentina, Mexic) oamenii se privesc pe ei nii ca fiind persoane
independente, n timp ce n cele colectiviste (Singapore, Thailanda, Japonia,
Indonezia, Frana) oamenii se definesc ca membri ai unui grup.
Egalitate vs. ierarhie:Rrespectiv segregarea ntre culturile n care indivizii sunt tratai
n mod egal, astfel nct ei s poat fi evaluai n funcie de merit i culturile n care
nivele ierarhice superioare au deplin autoritate de decizie, putnd stabili poziia
social-profesional a indivizilor n funcie de alte criterii dect meritul (vrsta,
afilierea politic, apartenena la un clan etc.). O cultur de merit (engl. achievement)
este aceea n care oamenilor li se acord un statut dup ct de bine i realizeaz
sarcinile (funciile); o cultur de poziie (engl. ascription) este aceea n care statutul
este n funcie de cine sau ce este persoana respectiv. n primul caz (exemplu,
Austria, SUA, Elveia, Marea Britanie) dobndesc un statut nalt cei care au
performane ridicate, n al doilea caz (exemplu, Venezuela, Indonezia, China) statutul
depinde de vrst, sex sau relaiile personale de care se bucur individul respectiv.
Secvenial vs. sincronic, n raport cu timpul: n culturile secveniale oamenii
ncearc s fac o singur activitate, ntr-o perioad dat, sunt punctuali i urmresc
cu strictee planurile de lucru (exemplu, SUA). n culturile sincronice oamenii tind
s fac mai multe lucruri ,ntr-o perioad dat de timp, datele ntlnirilor pot fi
schimbate n ultimul moment i planurile sunt n general subordonate relaiei
interumane (exemplu, Mexic).
Orientare spre interior vs. orientare spre exterior: n culturile orientate spre
exterior managerii consider c ei controleaz mediul nconjurtor, n timp ce n
culturile orientate spre interior acetia consider c mediul este factorul dominant.
De exemplu, n SUA, managerii cred c ei sunt stpnii propriului destin i aceasta
explic atitudinea lor dominant n raport cu mediul; n schimb, multe culturi asiatice
consider c lucrurile evolueaz n mod natural i c omul trebuie s mearg cu
valul, s fie flexibil i n armonie cu natura.
Specific vs. difuz. Analiz specific vs. analiza unor totaliti integrate, distinge dup
cum o cultur se caracterizeaz mai degrab printr-o abordare analitic specific,
(fenomenele sunt studiate pe pri i elemente componente) sau una integrist,
difuz (identificarea structurilor, relaiilor i contextelor mai largi). ntr-o cultur
specific indivizii au un spaiu public larg, deschis altora, i un spaiu privat
restrns, n care au acces numai cei apropiai. O cultur difuz este cea n care
spaiul public i cel privat sunt similare ca mrime, iar accesul n spaiul public este
pzit cu strictee, pentru c el deschide drumul spre spaiul privat. Autorul gsete c
Austria, Mare Britanie i Elveia sunt culturi specifice, pe cnd Venezuela, China i
Spania sunt culturi difuze.
Neutru vs. afectiv: O cultur neutr este cea n care oamenii i stpnesc
sentimentele (exemplu, Japonia, Marea Britanie), n timp ce o cultur afectiv se
caracterizeaz prin faptul c emoiile sunt exprimate firesc i deschis (exemplu,
18

Mexic, Olanda, Elveia, dup rezultatele lui Trompenaars). Persoanele aparinnd unei
culturi neutre ncearc s nu-i arate sentimentele, acioneaz cu stoicism i i
menin calmul. Dimpotriv, n culturile afective oamenii zmbesc sau se ncrunt n
timpul discuiilor, vorbesc tare cnd se nfierbnt i sunt plini de efuziune cnd se
ntlnesc.
Una din criticile care s-au adus abordrilor de tipul celor evocate mai sus se refer la
amprenta lor occidental: ele se bazeaz pe metodologii elaborate n Vest i sunt realizate de
cercettori de coal occidental.
Afinitile culturale
Abordarea intercultural nu are n vedere numai reflectarea deosebirilor dintre
culturi, ci i a asemnrilor dintre acestea. Ea permite identificarea unor grupuri de ri care
mprtesc valori comune i descoper zone de afinitate cultural pe harta lumii.
Geert Hofstede utilizeaz modelul su de abordare intercultural pentru a trasa, prin
combinarea a cte dou dimensiuni (constituite n axe de coordonate pentru o reprezentare n
plan) o serie de hri culturale, cu evidenierea unor grupuri de ri (engl. country clusters)
ce au trsturi culturale comune sau apropiate.
Adoptnd perspectiva lui Hofstede, se pot descrie, avnd n vedere toate cele patru
dimensiuni, cteva tipuri de culturi, pe care le vom denumi convenional ca mai jos:
Cultura anglo-saxon, care se caracterizeaz prin indici ridicai la individualism,
evitarea incertitudinii, masculinitate i indice sczut al distanei fa de putere; fac
parte din aceast grup SUA, Marea Britanie, Australia, Noua Zeeland, Canada;
Cultura nordic: individualist, feminist, cu slab evitare a incertitudinii i
distana redus fa de putere (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda);
Cultura latino-american: colectivist, masculinist, cu slab evitare a
incertitudinii i distan mare fa de putere (Columbia, Venezuela, precum i Mexic
i Ecuador).
Dac avem n vedere numai dimensiunile luate cte dou se pot identifica i alte zone
de afinitate cultural, i anume:
Cultura Europei (occidentale) latine (Frana, Belgia, Italia): caracterizat prin distan
(relativ) mare fa de putere i indice (relativ) mare de individualism, precum i, pe de
alte coordonate, prin evitare a incertitudinii (relativ) puternic i indice (relativ) mare
de individualism;
Cultura sud-est asiatic (Singapore, Hong Kong, Malaysia, Filipine): caracterizat
prin indice redus de individualism i evitare a incertitudinii slab.
Fons Trompenaars utilizeaz cinci dimensiuni din modelul su pentru a identifica
grupuri de afinitate cultural propunnd cinci astfel de zone. Principalele caracteristici ale
culturilor respective. n viziunea lui Trompenaars, sunt urmtoarele:
a)
Grupul anglo-saxon (SUA, Marea Britanie): individualism, universalism, relaii
neutre (excepie SUA, cu relaii afective) i specifice, statut n funcie de merit;
b)
Grupul asiatic (Japonia, China, Indonezia, Hong Kong, Singapore): colectivism,
particularism, relaii afective i difuze, statut n funcie de poziie;
c)
Grupul latino-american (Argentina, Mexic, Venezuela): individualism (excepie
Venezuela, colectivism), particularism, relaii neutre i difuze, statut n funcie de
poziie. De notat c Brazilia, inclus n analiz, prezint o serie de caracteristici opuse
celorlalte ri din America Latina studiate;
d)
Grupul latino-european (Frana, Belgia, Italia): colectivism, universalism, relaii
specifice (exepie Italia), relaii afective, statut n funcie de poziie. Spania prezint
caracteristici contrare pentru cele cinci dimensiuni, ceea ce nseamn c, dup acest
criteriu, nu face parte din grupul respectiv;
19

e)

Grupul germanic (Austria, Germania, Elveia, Cehoslovacia): colectivism (excepie


Austria), universalism, relaii specifice (exepie Germania), relaii afective (excepie
Austria), statut n funcie de merit (excepie Elveia).
Diferitele zone de afiniti culturale sau tipuri de culturi nu trebuie considerate n
condiii de izolare. Culturile se afl n interdependen i comunic ntre ele.
Valorile culturale i practica de management
Identificarea valorilor culturale i analiza diferenelor i afinitilor culturale n
studiile de specialitate urmresc, n ultim instan, evidenierea relevanei acestora pentru
practica de management i negociere internaional.
O prim modalitate de identificare a valorilor culturale a fost determinarea n lucrri
aprute de la nceputul anilor '60 pn n prezent dimensiunilor culturale i analiza
comparativ a diferitelor ri n raport cu acestea.
O alt modalitate de identificare i comparare a valorilor culturale este prin
evidenierea a ceea ce unii autori numesc opiunile (ipotezele) fundamentale (engl. basic
assumptions) ale unei comuniti, cele care asigur integritatea intern a acesteia, adaptarea la
mediul extern, precum i raporturile spaio-temporale. Ca atare, valorile culturale ar putea fi
mprite n valori integrative, adaptative i relaionale.
Valorile integrative sunt cele care asigur integritatea intern a unei comuniti i se
refer la atitudinea fa de autoritate (ierarhie vs. egalitate) atitudinea fa de persoan
(individualism vs. colectivism), atitudinea fa de teri (competiie vs. cooperare), precum i
la natura relaiilor interumane (universalism vs. particularism), natura uman (fundamental
bun vs. fundamental rea) etc.
Valorile adaptative se refer la raporturile cu natura (control vs. armonie), modul de
aciune (asumarea vs. evitarea incertitudinii), natura realitii (material vs. imaginar),
natura adevrului (raional vs. afectiv), statutul n societate (merit vs. poziie) etc.
Valorile relaionale se refer la modul n care se definete o comunitate n raport cu
timpul (monocronic vs. policronic), schimbarea (pro-activ vs. pasiv), spaiul (public vs.
privat), modul de comunicare i natura limbajului (explicit vs. implicit) etc.
Valorile integrative i adaptative au fost studiate, dup cum am artat, de ctre
cercettorii care au analizat diferenele n raport cu dimensiunile culturale (Hofstede,
Trompenaars).
n cele ce urmeaz vom trece n revist o serie de valori care au relevan pentru
afacerile internaionale, ntr-o abordare ce pune n eviden reperele timpul, spaiul, omul,
aciunea n raport cu care se definesc valorile respective.
Timpul. Timpul are un rol determinant n cultura unei comuniti i implicit n
practica de afaceri. Pe de o parte, timpul reprezint, alturi de spaiu, o coordonat a
desfurrii afacerilor internaionale, putnd exista diferite perspective culturale asupra
dimensiunii temporale a evenimentelor. Pe de alt parte, timpul reprezint o resurs
economic specific, de a crei judicioas utilizare depinde succesul n afaceri.
n ceea ce privete concepia despre timp, n literatur se distinge ntre culturile de tip
monocronic i culturile de tip policronic.
n culturile monocronice (secveniale, la Trompenaars) timpul este perceput ntr-un
mod linear (timpul absolut), ca un drum ce se ntinde din trecut, prin prezent, spre viitor i
care este segmentat (etape) i ordonat (calendar). Exemple de culturi monocronice ofer rile
din Europa nordic i America de Nord.
Aceast concepie se transpune n planul relaiilor de afaceri printr-o serie de elemente
caracteristice:
planificare riguroas a activitilor; lipsa de plan, aciunile ntmpltoare etc. sunt
tratate cu circumspecie sau dezaprobare;
20

operativitate n realizarea sarcinilor/activitilor; trgnarea, amnrile repetate


sunt percepute negativ;
punctualitate n relaiile de afaceri; ntrzierile, nerespectarea termenelor sunt
interpretate ca lips de interes pentru afaceri;
perseveren i consecven n realizarea scopului; ntr-o anumit perioad de timp se
angajeaz o singur aciune i aceasta trebuie terminat nainte de angajarea unei noi
aciuni.
Culturile policronice (sincronice) au o perspectiv diferit asupra timpului (timpul
relativ), raportndu-se la curgerea acestuia n raport cu desfurarea evenimentelor, a faptelor
de via. Exemple ofer America Latin i Orientul Mijlociu.
n aceste condiii, dou sau mai multe activiti pot fi desfurate n paralel, n mod
concurent sau intermitent. Derularea evenimentelor sau activitilor este determinat mai
degrab de urgenele momentului i de exigenele relaiilor interpersonale, dect de un plan
de derulare prestabilit.
n culturile policronice capt mai mare importan: meninerea i dezvoltarea
relaiilor interpersonale; corespondena cu climatul cultural general, cu mediul etc.;
satisfacerea intereselor tuturor prilor implicate; respectarea imaginii partenerului,
asigurarea unor relaii cordiale.
n ceea ce privete valoarea economic a timpului, acesta este perceput ca o resur
rar, n culturile monocronice i, respectiv, ca o resurs abundent n cele policronice.
Culturile occidentale (America, Europa de Vest) consider timpul ca o resurs rar
i limitat, care trebuie utilizat n mod eficient. Adagiul time is money exprim aceast
concepie: fiecare persoan dispune de un stoc limitat de timp viaa fizic a individului
i acesta trebuie s fie folosit n mod raional (deci programare, operativitate, punctualitate
etc.).
Culturile orientale (Orientul Mijlociu, Asia) consider timpul ca o resurs
abundent i fr sfrit caracterul nelimitat al vieii comunitii. De aici, o abordare mai
flexibil a angajamentelor cu caracter temporal (referitoare la punctualitate, succesiunea
programat a operaiunilor, respectarea scadenelor etc.).
Spaiul. Culturile difer i n funcie de modul cum privesc realitatea n jur, spaiul
fizic de existen, distana.
n literatur se vorbete despre deosebiri ntre culturi induse de spaiul fizic de
existen al acestora: mentalitatea de insul vs. spiritul de frontier. Culturile de insul
(Japonia, Marea Britanie) se caracterizeaz prin introvertire i autoreferenialitate, ceea ce se
transpune ntr-un anumit conservatorism, o oarecare rezisten la schimbare. Culturile de
frontier (SUA, Rusia) sunt mai degrab extravertite i dinamice; ele se caracterizeaz prin
tendine expansioniste n zonele limitrofe, dar i prin capacitate mai mare de inovare.
Totodat, n diferite culturi distana are o semnificaie diferit, ceea ce are implicaii
n procesul de comunicare. Exist chiar o disciplin proxemica (engl. proxemics) care
studiaz modul n care oamenii utilizeaz spaiul fizic pentru a transmite mesaje.
De exemplu, n Statele Unite exist patru tipuri de distane ntre persoanele care
comunic fa n fa: intim, atunci cnd se transmit informaii confideniale; personal,
n raporturile cu membrii familiei i prietenii apropiai; social, utilizat n relaiile de
afaceri; public, atunci cnd se prezint o expunere unui grup. O problem major de
comunicare intercultural ntre nord americani i sud americani, de exemplu, provine din
percepia diferit a distanei, ceea ce face ca primii s apar n ochii ultimilor ca fiind prea
rezervai, iar ultimii s fie considerai de primii drept prea ndrznei.
Pe de alt parte, n Japonia spaiul are o valoare deosebit innd seama de faptul c
populaia este obligat s triasc ntr-un cadru fizic strict limitat, insular. Ca atare, spaiul
personal este pzit cu strnicie. n SUA, ns, nu exist o restricie similar privind spaiul
21

fizic. Ca atare, americanii sunt mai puin preocupai de aprarea spaiului personal, mai
deschii spre comunicare, mai mobili. n relaia dintre japonez i american, primul apare
rezervat i ultimul ndrzne.
Limbajul. Cultura se caracterizeaz printr-un anumit grad de complexitate dup cum
procesul de comunicare a mesajelor i modul de interpretare a acestora implic mai mult sau
mai puin informaie contextual (Vezi Tabelul 1.2).
Tabelul 1.2: Tipurile culturale n funcie de limbaj
Culturi nalt contextuale
- Relaiile ntre persoane sunt durabile,
indivizii implicndu-se emoional n mod
profund
- Comunicarea este frecvent implicit, iar
oamenii nva de timpuriu s interpreteze
mesajele implicite
- Persoanele instituite cu autoritate rspund
personal pentru aciunile subordonailor
- Acordurile tind s fie mai degrab orale
dect scrise
- Accesul n grupurile culturale este dificil
pentru strini

Culturi slab contextuale


- Relaiile personale sunt relativ puin
durabile, indivizii neimplicndu-se profund
din punct de vedere emoional
- Mesajele sunt explicite, iar oamenii nva
de timpuriu s spun ceea ce cred
- Autoritatea are un caracter difuz n cadrul
sistemului birocratic i rspunderea
personal este greu de evideniat
- Acordurile sunt mai degrab scrise dect
orale
- Accesul unui strin ntr-un grup cultural
este ncurajat.

ntr-o cultur cu complexitate ridicat sau nalt contextual (exemplu, China, Japonia,
America Latin, Orientul Mijlociu)este nevoie de mai mult informaie pentru a nelege
relaiile sociale. i cu ct complexitatea cultural este mai mare, cu att este mai greu pentru
cei din afar s interpreteze corect i s neleag faptele i situaiile din cultura respectiv.
Culturile slab contextuale (exemplu, SUA, Germania, Elveia) sunt mai clare i mai
deschise n procesele de comunicaie i interaciune social. Comunicarea este explicit i
direct; iar relaiile interpersonale tind s aib un caracter temporar i, uneori, superficial.
Dimpotriv, n culturile intens contextuale, comunicarea i interaciunea social sunt
implicite i indirecte. O mare cantitate de informaie este transmis prin mijloace nonverbale
sau este interiorizat n oameni; iar, fr familiarizarea cu aceast informaie ascuns,
interpretarea mesajelor va fi incomplet sau incorect. Relaiile interpersonale, odat stabilite,
tind s devin durabile i intense.

22

Internaionalizarea afacerilor (cunoscut i sub denumirea de internaionalizarea


firmelor) se refer la procesul de extindere a activitilor productive, comerciale i
financiare ale companiilor peste graniele rilor de origine, n vederea exploatrii unor
avantaje competitive. Astfel, internaionalizarea afacerilor este o consecin fireasc a
globalizrii vieii economice.
n ceea ce privete natura procesului internaionalizrii firmei, primul element care trebuie
stabilit sunt dimensiunile internaionalizrii, respectiv: metoda de operare pe pieele
strine, obiectul vnzrilor, pieele int i capacitatea organizaional de care beneficiaz
compania care dorete s se internaionalizeze.
Mecanismele internaionalizrii firmei sunt identificate n literatura de specialitate
conform unei serii de teorii sau modele stadiale, dintre care merit menionate cel puin
urmtoarele trei: teoria ciclului de via al produsului (exportul din ara de origine, n faza
de lansare i cretere; debutul produciei n ara importatoare, n faza de cretere i
maturitate; exportul din ara importatoare, n faza de maturitate; importul n ara de origine,
n faza de declin), modelul explicativ n 3 stadii al dezvoltrii firmei pe plan internaional
(internaionalizarea iniial; implantarea n ara gazd; multinaionalizarea i globalizarea)
i modelul explicativ n 7 stadii al dezvoltrii firmei pe plan internaional (rspunsul la
comanda extern; exportul activ; exportul direct; sucursala i filiala de comercializare;
asamblarea n strintate; producia n strintate; integrarea filialelor strine).
Motivaiile internaionalizrii firmei se mpart n dou categorii: motivaii reactive
(presiunea concurenei; scderea vnzrilor pe piaa intern; excesul de capacitate;
supraproducia; i apropierea fa de clieni) i motivaii proactive (accesul la resurse;
reducerea costurilor; avansul tehnologic; implicarea managerial; i dezvoltarea reelei de
informaii i telecomunicaii).
n vederea formulrii unei strategii optime de internaionalizare a firmei, trebuie
parcurse succesiv o serie de etape: determinarea principalelor faze ale strategiei de
internaionalizare; analiza strategic a orientrii internaionale, respectiv studierea
mediului internaional, analiza diagnostic a potenialului firmei, identificarea factorilor de
internaionalizare i determinarea obiectivelor internaionale ale firmei; analiza alternativelor strategice de internaionalizare a firmei, ce vizeaz segmentarea pieelor i selectarea partenerilor, stabilirea metodelor de operare (operaiunile comerciale internaionale,
alianele strategice i cooperrile internaionale i investiiile directe i implantrile n
strintate) i identificarea modalitilor de adaptare pe piaa internaional (standardizarea, adaptarea selectiv i diferenierea); luarea deciziei de internaionalizare a firmei,
pe baza grilelor de evaluare a potenialelor ri sau pe baza metodelor matriceale (matricea
BCG, matricea McKinsey, matricea A.D. Little sau matricea Ball-Lorange).
Tipologia strategiilor de internaionalizare a firmei evideniaz, n principal, dou mari
clasificri: 1. strategiile n funcie de raiunile internaionalizrii strategiile de
marketing internaional (de smntnire a pieei; de ptrundere pe pia; de dumping; de
explorare) i strategiile multifuncionale (aplicate n faza de internaionalizare iniial; n
faza de implantare n strintate; n faza de multinaionalizare) i 2. strategiile n funcie
de tipul firmei care se internaionalizeaz strategiile firmelor mici i mijlocii (a niei;
a concentrrii; a diferenierii; mixt) i strategiile societilor multinaionale (a filialeisurs; a filialei cu autonomie funcional; de integrare complex; tehnico-financiar;
global).

23

Cultura, n general, este modul specific de existen spiritual i de comportament social


al unui grup, comuniti sau societi. Caracteristicile principale ale culturii sunt:
caracterul dobndit, colectiv, simbolic, structurat, persistent i dinamic. Cultura se
manifest la nivelul a ase sfere diferite: cultura naional, cultura industrial, cultura
funcional, cultura profesional, cultura organizaional i cultura personal.
Cultura este un sistem integrat, care cuprinde att practicile culturale (simbolurile,
normele de comportament i ritualurile), ct i valorile (valorile fundamentale
convingerile fundamentale i valorile practice opiunile sau ipotezele fundamentale).
Dintre componentele principale ale culturii merit amintite cel puin urmtoarele: limba,
etnicitatea, religia, instituiile politice i sociale, viaa economic, ali factori (situarea
geografic, spaiul fizic, ideologia dominant, clima etc.).
Pe plan internaional, se manifest afiniti i diferene culturale, care i pun pregnant
amprenta asupra conduitei companiilor multinaionale. Cele mai accentuate diferene
culturale pe plan internaional se manifest ntre Occident (SUA) i Orient (Japonia).
Astfel, pentru o succint exemplificare, n Occident accentul se pune pe individ, succesul
i profitul sunt cei mai importani indicatori ai oricrei organizaii de afaceri, societatea
este una sistemic i extravertit, concurena i afirmarea omului de succes sunt deosebit
de importante, ierarhia este una convenional, iar adevrul este cea mai important
valoare. La polul opus, n Orient, accentul se pune pe grup i comunitate, datoria i munca
ghideaz activitile oricrei organizaii, societatea este una holistic i introvertit,
armonia de grup i acceptarea celui mai bun sunt criteriile care conteaz cu adevrat,
ierarhia este una natural, iar virtutea este cea mai important valoare.
n ceea ce privete dimensiunile culturale, cercettorul olandez Geert Hofstede a
identificat cinci criterii n funcie de care rile se aseamn sau se deosebesc, cu
importan i aplicabilitate deosebit n domeniul managementului internaional: distana
fa de putere, individualism vs. colectivism, masculinitate vs. feminitate, gradul de evitare
a incertitudinii i orientarea pe termen lung vs. orientarea pe termen scurt. Ulterior, pe baza
acestor dimensiuni culturale, G. Hofstede a identificat principalele zone de afinitate
cultural de pe glob (clustere culturale): cultura anglo-saxon, cultura nordic, cultura
latino-american, cultura latino-european, cultura sud-est asiatic.
Pe de alt parte, un alt cercettor olandez, Fons Trompenaars, a identificat apte
dimensiuni culturale: universalism vs. particularism, individualism vs. colectivism,
egalitate vs. ierarhie, secvenial vs. sincronic, orientare spre exterior vs. orientare spre
interior, specific vs. difuz i neutru vs. afectiv. Zonele de afinitate cultural identificate de
acesta sunt urmtoarele: grupul anglo-saxon, grupul asiatic, grupul latino-american, grupul
latino-european i grupul germanic.
Valorile culturale (integrative, adaptative i relaionale) influeneaz practica de
management mai ales pe urmtoarele coordonate: percepia timpului (culturi monocronice
vs. culturi policronice) i a spaiului (culturi de insul vs. culturi de frontier), limbajul
(culturi slab contextuale vs. culturi nalt contextuale), formalismul (culturi formale vs.
culturi informale), atitudinea fa de individ (culturi individualiste vs. culturi colectiviste)
i aciune (culturi active vs. culturi pasive).
Modelul european de management se caracterizeaz prin: orientarea ctre persoan,
negocierea intern, managementul diversitii culturale, armonizarea extremelor,
orientarea prioritar spre produs i gradul mai redus de formalism.

24

Cultura organizaional (numit, adesea, i cultura de corporaie sau cultura corporativ) este ansamblul specific de valori, credine, opiuni, semnificaii, practici, norme i
comportamente mprtite la nivelul unei organizaii i care o caracterizeaz din punct de
vedere cultural. Elementele componente ale culturii organizaionale sunt: comportamentul
firmei, normele interne, valorile dominante, filosofia firmei, regulile interne i climatul
organizaional.
n literatura de specialitate s-au consacrat o serie de tipologii ale culturilor
organizaionale, dintre care merit amintite cel puin urmtoarele patru.
Tipologia culturilor organizaionale dup F. Trompenaars identific patru tipuri diferite de
culturi, lund n considerare criteriul ierarhie vs. egalitate i criteriul persoan vs.
scop: cultura de tip familial (cu accentul pus pe ierarhie i persoan), cultura de tip
piramidal sau Turn Eiffel (cu accentul pus pe ierarhie i scop), cultura de tip proiect sau
Rachet teleghidat (cu accentul pus pe egalitate i scop) i, n sfrit, cultura de tip
afirmare sau Incubator (cu accentul pus pe egalitate i persoan).
C. Handy identific patru tipuri de culturi organizaionale: cultura de putere, cultura de rol,
cultura de sarcin i cultura de persoan. n ceea ce privete tipologia culturilor organizaionale dup A. Carmazzi, se pot evidenia: cultura blamrii, cultura multidirecional,
cultura mulumirii de sine, cultura mrcii congruente i cultura leadership-ului. n sfrit,
R. Cooke identific trei tipuri de clustere culturale (culturile constructive, culturile pasivdefensive i culturile agresiv-defensive), crora le corespund 12 tipuri de culturi, ce pot fi
aplicate att la nivel individual, ct i la nivel organizaional.
Dezvoltarea firmei n context intercultural se bazeaz pe modelele culturale sau
abordrile culturii organizaionale identificate de K. Fatehi: abordarea etnocentric
(mentalitatea rii de origine), abordarea policentric (mentalitatea rii-gazd), abordarea
centrocentric (mentalitatea global clasic) i abordarea geocentric (mentalitatea
supranaional). Pe de alt parte, n funcie de modul de aculturalizare, gradul de integrare
al strinilor, gradul de discriminare i gradul de identificare cu organizaia, se pot
identifica trei etape n dezvoltarea cultural a firmelor internaionale: firma monolitic,
firma pluricultural i firma multicultural. Printre beneficiile pe care multiculturalismul
le aduce firmelor ce i desfoar activitatea la nivel global se pot enumera: reducerea
costurilor, procurarea de resurse, obinerea de avantaje n planul marketingului, stimularea
creativitii, luarea de decizii optime i instaurarea flexibilitii organizatorice.
Firma n context internaional i multicultural poate fi cel mai bine definit de
clasificarea realizat n funcie de stadiile internaionalizrii i abordarea cultural. n acest
sens, se evideniaz: firma naional (internaionalizare iniial; etnocentrism), firma internaional (implantare n strintate; policentrism), firma multinaional (multinaionalizare; centrocentrism), firma global (globalizare; geocentrism).
Influenele culturale n management se manifest cu predilecie la nivelul urmtoarelor
elemente: decizii centralizate vs. decizii descentralizate, siguran vs. risc, motivare
individual vs. motivare de grup, proceduri formale vs. proceduri informale, loialitate
ridicat vs. loialitate sczut, cooperare vs. competiie, orientare pe termen scurt vs.
orientare pe termen lung, stabilitate vs. inovare.

25

CAPITOLUL II:
MECANISMELE DE PLANIFICARE, ORGANIZARE I CONTROL N
COMPANIILE MULTINAIONALE
2.1. Procesul planificrii
Orice aciune se desfoar n vederea atingerii unui anumit scop. Ceea ce deosebete
o lume raional de o lume neraional este capacitatea de a gndi aceste aciuni, cu alte
cuvinte, de a le planifica. Succesul acestor planuri depinde ns n mod hotrtor de
obiectivele pe care le-am stabilit. Dac aceste obiective nu sunt realiste, orice plan de
realizare a lor va fi greit din start. Din acest motiv, procesul de planificare trebuie s nceap
prin stabilirea unor obiective clare, precise i, cel mai important lucru, posibile, pasul urmtor
fiind cel de stabilire a metodelor prin care acestea pot fi atinse.
Pentru managementul oricrei companii, procesul planificrii reprezint elementul
primordial. naintea acestui proces nu exist dect o situaie prezent i un scop care se vrea
atins. Pentru atingerea sa, compania are nevoie de o anumit organizare, de o anume for de
munc care trebuie coordonat ntr-un anume fel i de anumite forme de control. Toate
acestea reprezint funcii ale managerului, dar, pentru a putea fi ndeplinite eficient, n primul
rnd trebuie planificate. Planificarea reprezint prima sarcin a unui manager, i este cea care
l deosebete de un simplu administrator.
Aa cum se poate observa n Figura 2.1, ntr-o companie procesul planificrii este un
proces complex i logic care se desfoar la toate nivelele, ncepnd cu nivelele care
reprezint conducerea superioar a firmei. La aceste nivele se stabilete misiunea firmei.
Pornind de la aceast misiune se vor stabili planurile strategice, cele tactice i cele
operaionale. Pentru ca acest proces s se poat desfura eficient, este esenial pentru
conducerea firmei ca aceast misiune, care reprezint de fapt raiunea de a fi a acelei firme, s
fie foarte bine neleas de ctre toi angajaii acesteia.
Din aceast figur se poate observa de asemenea c ntregul proces al planificrii se
desfoar n cadrul unui context. Fr nelegerea corect a acestui context n care va aciona
firma, managerii si nu vor reui s realizeze o planificare eficient. Pentru a putea
supravieui, orice companie trebuie s caute satisfacerea nevoilor din acest context, iar pentru
a reui acest lucru are nevoie de o serie ntreag de resurse care provin din acelai context. n
acelai timp, acest context nu este constant ci se afl ntr-o dinamic permanent. De altfel
aici apare i diferena ntre planificarea activitii unei companii interne i cea a unei
companii internaionale. Dei procesul planificrii este acelai, n cazul planificrii activitii
internaionale a unei firme apar elemente noi precum: guvernele rilor gazd, ratele de
schimb, competiia cu firmele locale, diferenele legislative i, nu n ultimul rnd, diferenele
culturale.

26

Figura 2.1: Procesul de planificare

Misiunea firmei
n stabilirea misiunii firmei, managerii trebuie s puncteze foarte clar care este
obiectivul principal al acesteia, care sunt premisele, valorile i direciile de aciune, plecnd
de la contextul n care vor aciona. De exemplu, misiunea firmei Rank Xerox este definit de
un singur cuvnt cheie: calitate. Acest lucru nseamn c obiectivul principal al firmei l
constituie asigurarea calitii la cele mai nalte standarde plecnd de la premisa c acest lucru
reprezint condiia necesar de a deveni numrul unu ntr-un domeniu n care concurena este
foarte ridicat i puternic. Valorile pe care se bazeaz aceast misiune sunt att resursele
materiale, financiare i umane de care dispune compania, sau pe care le poate mobiliza, ct i
capacitatea de organizare. n acest context, direciile de aciune sunt foarte clare, urmrind
asigurarea calitii att pentru produsele ct i pentru serviciile oferite prin alocarea cu
maximum de eficien a resurselor i prin programe de pregtire a personalului foarte bine
puse la punct.
n realizarea misiunii oricrei companii sunt implicate toate departamentele acesteia.
Acest lucru nseamn c toate obiectivele i scopurile acestora trebuie s se armonizeze ntre
ele i s fie subsumate obiectivului principal. Aceste obiective fiind stabilite de ctre fiecare
departament n parte, este imperios necesar ca fiecrui angajat s i fie foarte clar n minte
misiunea companiei, s o neleag i s o accepte. Din acest motiv, toi angajaii ar trebui s
participe efectiv nu doar la realizarea acestei misiuni ci i la elaborarea ei. n caz contrar,
efectele pot fi cele de demotivare a personalului, de utilizare ineficient a resurselor. De
exemplu, revenind la compania Rank Xerox, dac angajaii departamentului de producie al
unei filiale nu ar nelege i accepta calitatea produselor ca obiectiv principal, ar putea decide
s produc echipamente mai slabe calitativ dar mult mai ieftine, considernd c astfel vor fi
mai eficieni i compania va ncasa profituri mai mari. Pe moment, acest lucru este posibil,
ns pe termen lung compania va ncepe s piard din clieni.
27

Pe de alt parte, realizarea misiunii companiei are un rol foarte important. Ea este cea
care ofer imaginea companiei. Din acest motiv, nenelegerea acesteia de ctre angajai poate
avea ca rezultat i pierderea sau formarea unei imagini nedorite despre companie. n plus,
pentru formarea unei imagini corecte, misiunea firmei trebuie comunicat i tuturor
potenialilor parteneri.
Scopurile firmei
Odat cu stabilirea misiunii companiei ncepe procesul de organizare a acesteia i de
stabilire a strategiilor care vor fi urmate. n acest context, compania trebuie s stabileasc o
serie de scopuri care urmeaz a fi atinse la fiecare nivel al companiei.
Prima categorie de scopuri stabilite sunt scopurile strategice. Acestea vor fi stabilite
i urmrite de ctre conducerea superioar a companiei i vizeaz aspectele de ansamblu.
Astfel, n cazul companiei Rank Xerox, pornind de la misiunea acesteia de a asigura cea mai
bun calitate a produselor i serviciilor sale, un scop strategic l poate constitui implantarea n
zone care asigur resurse de calitate la costuri reduse. Un alt scop strategic poate fi cel de
dotare a tuturor filialelor sale cu echipamente de cea mai bun calitate.
Scopurile tactice se stabilesc la nivelul fiecrui departament, avnd ca punct de
plecare scopurile strategice. Un scop tactic poate fi cel de implantare n 4 ri n urmtorii
cinci ani. Acest scop este propus i realizat de ctre departamentul de relaii internaionale al
firmei. n acelai timp, departamentul de marketing poate avea ca scopuri tactice dezvoltarea
unei noi strategii promoionale pentru fiecare din aceste piee i atragerea unor noi segmente
de consumatori.
Dup stabilirea i aducerea la cunotin a scopurilor tactice, fiecare unitate de lucru
i va stabili propriile scopuri operaionale n vederea realizrii obiectivelor tactice. De
exemplu, n cadrul departamentului de relaii internaionale, n vederea implantrii n fiecare
ar au fost stabilite drept scopuri operaionale contactarea partenerilor locali i negocierea
condiiilor de implantare. Pentru a reui atragerea unor noi segmente de consumatori,
echipele din cadrul departamentului de marketing i-au stabilit drept scopuri operaionale
realizarea unor reclame noi, adresate acestui segment specific i implementarea acestora prin
canalele de publicitate cele mai eficiente.
Dup cum se poate observa, o companie trebuie s i stabileasc scopuri multiple i
variate la nivelul fiecrui departament i uniti de lucru. De multe ori, n lipsa unei
coordonri eficiente, aceste scopuri pot fi contradictorii. Departamentul de producie al firmei
Nike a avut, de exemplu, ca scop tactic realizarea unei caliti superioare a pantofilor si
sport. Scopul a fost foarte bun i ar fi putut duce la o sporire a vnzrilor firmei. n acelai
timp ns, scopul departamentului de marketing a fost de pstrare a liniei actuale, neinnd
cont de schimbrile n preferinele cumprtorilor. Acest lucru a permis un avans firmei
Reebok care a creat o serie de pantofi de sport la fel de buni calitativ, dar i n concordan cu
cerinele modei. Dup observarea erorii, departamentul de marketing i-a corectat scopul
tactic, Nike reuind n final s i rectige poziia pe pia. Acesta a fost un caz n care nu a
existat un conflict ntre scopuri ci doar o necorelare. n cazul companiei American Express a
aprut ns n 1994 un conflict ntre scopul acestei companii de a-i promova relaii bune cu
bncile care accept cardurile sale i scopul utilizrii cardurilor sale prin uniti proprii,
oferind dobnzi mai bune dect cele practicate de bnci. n aceste condiii o parte din bnci
au nceput s refuze colaborarea cu American Express.
Pentru a evita astfel de situaii, managerii trebuie s pun n balan scopurile pe care
i le propun i s ncerce o optimizare a acestora, n aa fel nct atingerea lor s reprezinte un
beneficiu pentru companie i s contribuie la realizarea obiectivului principal al acesteia.
Stabilirea scopurilor companiei reprezint elementul de baz n procesul planificrii.
Practic, acestea dau obiectul planificrii. Ele sunt eseniale din patru motive. n primul rnd,
28

aceste scopuri se constituie ntr-un ghid i dau o direcie clar de urmat pentru angajaii
companiei. Cunoaterea scopurilor face mult mai uoar nelegerea direciei n care se
ndreapt compania i importana ajungerii acolo. De exemplu, stabilirea scopului de a
achiziiona 100 de utilaje ultraperformante va face pe toi angajaii s neleag cum vrea
compania s ajung pe primul loc n privina calitii produselor sale.
Cel de-al doilea motiv este dat de strnsa interdependen care exist ntre stabilirea
obiectivelor i realizarea efectiv a planurilor. Scopuri bine stabilite vor avea ca rezultat
planuri eficiente, care, prin realizarea lor, vor contribui la stabilirea unor noi obiective
corecte. Stabilirea scopului de extindere pe noi piee i realizarea eficient a acestuia, de
exemplu, poate duce la un nou obiectiv care s vizeze ctigarea supremaiei pe acele piee.
n al treilea rnd, scopurile ofer o motivare serioas angajailor. Este mult mai uor
s acionezi atunci cnd tii ncotro vrei s te ndrepi. n plus, motivarea este i mai mare
dac atingerea acestor scopuri este nsoit i de o recompens.
Nu n ultimul rnd, stabilirea obiectivelor reprezint o component esenial a
procesului de control i de evaluare. Ceea ce se controleaz este tocmai gradul de realizare al
acestor obiective.
Din momentul stabilirii tuturor obiectivelor, atunci cnd tuturor le este clar unde
trebuie s ajung, poate ncepe procesul de planificare a activitilor care s conduc la
realizarea acestora. Potrivit scopurilor pentru atingerea crora sunt elaborate, putem vorbi de
planuri strategice, planuri tactice i planuri operaionale. Vom vedea n continuare n ce
constau aceste planuri, cum se elaboreaz i cine sunt cei care trebuie s le elaboreze.
Planurile strategice
Planurile strategice reprezint cea mai important categorie de planuri realizate n
cadrul firmei. Aa cum rezult i din Figura 2.1, aceste planuri au la baz misiunea i
scopurile strategice ale companiei, prin ele realizndu-se ntreaga strategie a firmei. Urmrind
aspectele majore ale activitii de baz a companiei, planul strategic trebuie s realizeze
alinierea capacitilor companiei cu situaia prezent i cu cea anticipat a mediului extern n
care acioneaz.
Dac evaluarea i monitorizarea capacitilor interne ale firmei reprezint lucruri
relativ simple, evaluarea mediului extern este mult mai complex. Pn prin anii `70 nu se
vorbea despre planificare strategic ci despre o planificare pe termen lung. Astzi ntlnim n
literatura de specialitate ambii termeni, dar exist ntre ei o deosebire n modul de abordare a
problemei. Planificarea strategic reprezint n fapt o planificare pe termen lung, ea putnd fi
realizat pentru perioade de cca. 15-20 de ani. Pn la marea criz energetic care a izbucnit
n 1970, strategiile se elaborau plecnd de la premisa c mediul extern se afl ntr-o
schimbare continu i c aceast schimbare este linear i ascendent. Astfel, strategiile de
viitor se elaborau prin simpla extrapolare optimist a prezentului n viitor, considerndu-se c
viitorul nu poate fi mai ru dect prezentul. Criza din anii `70 a demonstrat contrariul i a dus
la o schimbare radical a concepiei despre strategie i despre modul de elaborare al acesteia.
Astfel, pentru descoperirea unor alternative strategice valabile i elaborarea unor
strategii eficiente, astzi se folosesc o serie de metode matriceale pentru analiza posibilitilor
interne ale companiei i analiza mediului extern, metode pe care le vom prezenta n
continuare.
Analiza SWOT
Numele acestei metode provine din abrevierea englez a celor patru elemente studiate
n cadrul su: punctele tari ale firmei (engl. Strenghts), punctele slabe ale firmei (engl.
Weaknesses), oportunitile mediului extern (engl. Opportunities) i ameninrile din mediul
extern (engl. Threats). n mod logic, n urma unei astfel de analize, o strategie eficient
29

trebuie s valorifice punctele tari ale firmei, s profite de oportunitile mediului, s evite
punctele slabe i s neutralizeze ameninrile din mediul extern.
Punctele tari ale firmei sunt reprezentate de acele capaciti interne reprezentate de
resursele firmei sau de capacitile sale organizatorice de a realiza o anume strategie. Firma
Rank Xerox, de exemplu, are drept obiectiv strategic producerea de copiatoare. Acest
obiectiv strategic a fost elaborat plecnd de la capacitile i priceperea celor din firm. Dac
i-ar fi propus drept obiectiv strategic producia de automobile, de exemplu, priceperea de
care dau dovad n domeniul copiatoarelor nu ar fi fost de nici un folos, ba chiar ar fi
constituit unul din punctele slabe ale firmei. n analiza punctelor sale forte, orice companie
trebuie s ia n considerare n mod distinct dou categorii de puncte tari.
O prim categorie este reprezentat de punctele tari comune. Acestea reprezint
aptitudini comune mai multor firme concurente din acelai domeniu. Revenind la firma Rank
Xerox, aceleai aptitudini n realizarea de copiatoare exist i la firme precum Minolta, Agfa,
etc. O companie care va folosi n strategiile sale doar punctele tari comune va putea atinge
ns, doar un nivel mediu de performan. Din acest motiv, firmele trebuie s caute i s i
dezvolte n interiorul lor ceea ce se cheam competenele distinctive. Calitatea nalt att a
produselor, ct i a serviciilor oferite sau preul de cost mult mai sczut pot fi competene
distinctive. n industria automobilelor, de exemplu, firmele japoneze au dovedit a avea un
avantaj competitiv fa de firmele americane. Dei folosesc aceeai tehnologie, competena
distinctiv a firmelor japoneze const ntr-o mai bun organizare a produciei.
n practic, dup demonstrarea acestor competene distinctive se constat o tendin
fireasc de imitare a lor i de ctre alte companii, n sperana obinerii unor rezultate similare.
n momentul n care astfel de competene distinctive nu pot fi imitate, compania respectiv
capt o competen distinctiv susinut. Imitarea competenelor distinctive poate fi ns
destul de greu de realizat din mai multe motive. Pentru a vedea dac este posibil imitarea
acestora trebuie analizate condiiile n care au aprut aceste avantaje competitive. Ele pot
aprea fie datorit unor circumstane istorice, aici putnd exemplifica cu avantajele
competitive obinute de firmele americane dup ncheierea celui de-al doilea rzboi mondial,
fie datorit diferenelor culturale, cum este cazul firmelor germane caracterizate printr-o
nalt precizie sau al firmelor japoneze, caracterizate printr-o foarte bun coordonare a
resurselor. n fine, aceste competene distinctive pot fi greu de imitat i datorit faptului c
firmele deintoare pstreaz cu strnicie secretul acestora.
Punctele slabe ale firmei sunt reprezentate de acele capaciti care sunt de natur s
mpiedice sau s ngreuneze realizarea unui anumit obiectiv strategic. Determinarea acestor
puncte slabe reprezint un moment destul de dificil n cadrul acestei analize, datorit
reticenei de care pot dovad managerii n recunoaterea acestora. Din acest motiv se
recomand ca aceast analiz a capacitilor interne s fie realizat de ctre o echip din afara
companiei. Aceste puncte slabe trebuie descoperite i trebuie ncercat nlturarea lor. Firma
Sony, de exemplu, plecnd de la obiectivul su principal de a deveni nu numai productor ci
i utilizator al aparaturii sale video, a constatat c un punct slab al su l constituia lipsa
resurselor interne pentru producia de film i de spectacole de televiziune. Pentru a nltura
acest punct slab a achiziionat firma Columbia Pictures, o firm recunoscut deja pentru
competenele sale distinctive n acest domeniu.
n analiza oportunitilor i a ameninrilor din mediul extern se poate folosi
modelul celor cinci fore al lui Porter. Potrivit acestui model, cele cinci fore externe care se
iau n calcul sunt: nivelul competiiei, puterea ofertei, puterea cererii, ameninarea
substituenilor i ameninarea unor noi competitori. Cnd toi aceti factori au valori mari,
oportunitile de pe acea pia sunt reduse, iar ameninrile sunt mari.

30

Aceast analiz se poate prezenta sub forma unei matrici, aa cum se poate observa n
Figura 2.2. Conform acestei matrici putem folosi patru tipuri de strategii, n funcie de situaia
n care se afl compania.
Figura 2.2: Matricea SWOT
Factori
interni

Puncte tari
(Strengths)
S

Puncte slabe
(Weaknesses)
W

Oportuniti
(Opportunities)
O

Strategia SO
(Maxi-Maxi):
Utilizeaz punctele tari ale
firmei pentru a profita de
oportunitile mediului

Strategia WO
(Mini-Maxi):
Vizeaz eliminarea punctelor
slabe ale firmei pentru a
putea folosi oportunitile
mediului

Ameninri
(Threats)
T

Strategia ST
(Maxi-Mini):
Utilizeaz punctele tari ale
firmei pentru a elimina
ameninrile din mediu

Strategia WT
(Mini-Mini):
Vizeaz eliminarea punctelor
slabe ale firmei i a
ameninrilor mediului prin
lichidri, creri de societi
mixte, restructurri

Factori
externi

Aceast matrice, aa cum se prezint acum, analizeaz situaia companiei la un


moment dat. Pentru a se face o analiz eficient, avnd n vedere dinamica accentuat a
mediului extern, este necesar realizarea unei serii de astfel de matrici pentru mai multe
perioade de timp, n funcie de previzionarea care poate fi realizat.
Matricea BCG
Realizat n anii `70 de ctre Boston Consulting Group, matricea BCG este cea de-a
doua metod folosit pentru elaborarea unei strategii eficiente. Dup cum se va putea
observa, aceast metod nu o nlocuiete pe prima ci privete situaia firmei dintr-un alt
unghi. Mai exact, matricea analizeaz firma prin prisma ratei sale de cretere comparat cu
poziia deinut pe pia.
Dac compania se afl situat n primul cadran, ntre stele, atunci strategia actual
trebuie meninut, firma avnd o rat de cretere ridicat i o cot de pia ridicat. Dac se
afl n cadranul semne de ntrebare, acest lucru impune o strategie bazat pe o activitate
promoional puternic i pe un influx de capital investit pe acea pia. Firmele situate n
cadranul vaci de muls au o poziie puternic pe pia, ns o rat de cretere redus.
Strategia pentru aceste firme este cea de investire imediat a profiturilor obinute pentru
sporirea ratei de cretere. Pentru firmele situate n cadranul cini se recomand schimbarea
total a obiectivelor strategice deoarece nu au nici pia i nici rat de cretere.
Dup stabilirea exact a poziiei companiei n cadrul mediului extern, faza urmtoare
o constituie formularea i implementarea strategiilor. Acest lucru se poate face la nivel de
produs i la nivel de firm.
31

Formularea i implementarea strategiei la nivel de produs


n decursul timpului au fost dezvoltate o serie ntreag de clasificri ale strategiilor ce
pot fi realizate la nivel de produs. Michael Porter, creatorul primei clasificri din cele pe care
le vom prezenta, consider c o companie poate alege ntre o strategie bazat pe diferenierea
produselor, o strategie bazat pe reducerea costurilor i o strategie bazat pe concentrarea
produciei fie pe un grup de piee, fie pe un grup de consumatori.
Ali doi cercettori, Raymond Miles i Charles Snow au realizat o clasificare care,
analizat atent, se poate constata c urmrete ciclul de via al produsului. Potrivit acestei
clasificri, strategia prospectiv se bazeaz pe inovaie, cutare de de noi piee i
oportuniti, ncurajeaz riscul. Aceast strategie este optim n faza de creare i de lansare a
unui produs nou. Cnd acesta se afl n faza de cretere, avnd o pia deja format, strategia
prospectiv se va transforma ntr-o strategie protectiv prin care se ncearc meninerea
acestei piee. n faza de maturitate, n momentul n care cererea ncepe s scad, firma va
trebui s treac la o strategie analitic prin care va ncerca pe lng pstrarea actualelor piee,
fie inovarea produsului, fie gsirea unor piee. Ultima strategie, cea reactiv ar corespunde
fazei de declin, atunci cnd compania mai are nc produsul pe pia dar se afl aproape de
momentul n care va renuna la el. n aceast situaie, pn n momentul scoaterii de pe pia,
firma va adopta o strategie de rspuns la manifestrile pieei.
Formularea i implementarea strategiilor la nivel de firm
La nivel de firm exist dou mari categorii de strategii: strategia unui singur produs
i strategia diversificrii.
Firmele care practic strategia unui singur produs i axeaz toate resursele i
eforturile pe acest produs pe care l poate desface pe o singur pia sau se poate extinde pe
mai multe piee. Avantajul acestei strategii l constituie faptul c centrarea tuturor eforturilor
pe acest produs l poate face foarte competitiv. Datorit ns faptului c nsi existena firmei
depinde de evoluia acestui unic produs, aceast strategie este foarte riscant, iar n condiiile
mediului actual att de dinamic i de schimbtor, foarte puine companii prefer s i asume
acest risc. Totui, aceast strategie este recomandat firmelor mici, n faza de nceput sau
celor care au o competen distinctiv susinut i o cerere constant. Dup obinerea unui
succes cu acest produs i obinerea unor fonduri i resurse suplimentare se recomand totui,
o diversificare imediat a activitii.
Strategia diversificrii poate cunoate i ea mai multe forme. Mai exact, putem realiza
o strategie de diversificare pe orizontal sau pe vertical.
O strategie de diversificare pe vertical presupune o lrgire a activitii, fie n aval, fie
n amonte. Aceast diversificare pe vertical pleac de la ideea asigurrii resurselor de materii
prime, n cazul diversificrii n amonte sau a asigurrii desfacerii, n cazul diversificrii n
aval. Un exemplu al unei astfel de diversificri l constituie achiziionarea de ctre firma
suedez Electrolux a companiei Granges, productoare de aluminiu, materie prim de baz n
producia de electrocasnice. O diversificare n aval a fost prezentat mai sus, n cazul
achiziionrii firmei Columbia Pictures de ctre firma Sony.
Strategia de diversificare pe orizontal este recomandat n urmtoarele situaii.
Cnd se poate folosi aceeai tehnologie: cazul firmei Phillips, care produce de la
televizoare la friteuze i filtre de cafea;
Cnd se poate folosi aceeai reea de distribuie: firma Procter&Gamble are produse
de cosmetic i articole de bcnie;
Cnd are un nume de marc; n acest caz strategia de diversificare trebuie aplicat cu
mare atenie, innd cont de posibilitile firmei. O greeal ar putea distruge acest
nume de marc,
32

Cnd se adreseaz acelorai clieni: Firma Merck produce i vinde o serie ntreag de
produse aceleiai categorii de clieni (spitale, farmacii, doctori).
Principalul avantaj al acestei strategii l constituie reducerea costurilor totale ale
companiei prin realizarea unor economii de scal i prin utilizarea mult mai eficient a
resurselor existente.
Planificarea tactic i operaional
Planurile tactice sunt create i implementate n scopul realizrii planurilor strategice.
Din acest motiv, elaborarea acestora trebuie s plece de la planurile strategice i de la
scopurile tactice stabilite. Fiecare plan strategic este implementat prin intermediul ctorva
planuri tactice. Realizarea i implementarea planurilor tactice se face pe un termen mediu,
cuprins ntre 1-3 ani i revine n sarcina efilor de departamente. Acetia trebuie s specifice
n termeni precii existena i disponibilitatea resurselor necesare i intervalul de timp
necesar. Un plan strategic poate avea ca obiectiv devenirea numrul unu n domeniul su de
activitate. Planul tactic trebuie s specifice clar prin ce metode, ce activiti sunt necesare i
n ct timp pot fi realizate. n plus, trebuie s recunoasc i s identifice resursele umane
necesare. n cazul companiei Coca-Cola, de exemplu, plecnd de la planul su strategic de
lrgire a cotei de pia, unul din planurile tactice a fost reprezentat de construirea a ctorva
uniti de producie noi. Acest plan tactic a trebuit s specifice toate resursele necesare, cte
din acestea sunt disponibile i n ce mod precum i durata de finalizare a acestor noi uniti. O
alternativ la acest plan tactic poate fi un plan de achiziionare a unor uniti deja existente,
plan care i el trebuie s cuprind resursele necesare. n final, managerul general va putea
alege unul din aceste dou planuri, n funcie de costurile implicate i de timpul necesar
fiecruia din acestea.
Dup realizarea planului tactic, succesul acestuia depinde n totalitate de modul su de
implementare. n cursul acestui proces, eful departamentului trebuie s evalueze n
permanen cursul fiecrei aciuni pentru a vedea dac se rezultatul acesteia corespunde
scopului final. De multe ori, teoretic, pe hrtie, pare un plan perfect ns la punerea sa n
practic apar o serie de probleme care nu au fost anticipate. n acelai timp trebuie s se
asigure c toi angajaii implicai n executarea sa au la dispoziie toate resursele i
informaiile de care au nevoie. Pentru a reduce la minim conflictele i aciunile ineficiente,
acelai manager trebuie s asigure un sistem eficient de comunicare att pe vertical ct i pe
orizontal.
Planurile operaionale sunt realizate la nivelul unitilor operative, sunt cele mai
concrete pentru c se refer la realizarea unei singure activiti i au un termen de executare
scurt, de cel mult un an de zile. n multe cazuri acest termen se poate reduce la cteva zile sau
chiar la cteva ore. Elaborarea acestor planuri operaionale trebuie s in seama de planurile
tactice i de scopurile operaionale. Exist dou mari categorii de planuri operaionale:
planurile unice i planurile permanente.
Planurile unice sunt elaborate pentru acele activiti care nu se vor repeta n timp. n
general acestea sunt planurile operaionale din cadrul planului tactic de achiziionare a unor
filiale noi. Cele mai cunoscute forme ale planurilor unice sunt programele i proiectele.
Programele reprezint planuri unice care cuprind un serie ntreag de activiti operative din
aceeai categorie. Un astfel de program a fost realizat de ctre firma Black&Decker n
momentul achiziiei de la firma General Electric a departamentului acesteia de producie a
uneltelor mici. Aceast achiziie a nsemnat convertirea a 150 de produse de la marca General
Electric la marca Black&Decker, ceea ce a implicat o munc uria de refacere a designului
i de reintroducere pe pia sub noul nume. Toat aceast activitate de convertire a fost
realizat prin intermediul unui program. Proiectele sunt asemntoare programelor, dar sunt
de o ntindere i o complexitate mult mai mic. De obicei sunt pri componente ale
33

programelor, dar pot fi realizate i proiecte distincte. n cadrul programului de convertire


realizat de Black&Decker, convertirea fiecruia din cele 150 de produse a fost realizat prin
cte un proiect. Toat aceast activitate a durat trei ani de zile, de unde se poate desprinde
concluzia c nu ntotdeauna planurile operaionale se traduc prin planuri de scurt durat.
Planurile permanente sunt elaborate pentru acele activiti care cunosc o
repetabilitate n timp, n general pentru operaiile de rutin. Realizarea unor planuri de
desfurare pentru aceste activiti duce la sporirea eficienei datorit dispariiei necesitii
unui ntreg proces decizional la fiecare nou apariie a aceleiai situaii. Avem trei tipuri de
planuri permanente reprezentate de politicile companiei, procedurile standard de operare i
regulile i regulamentele firmei.
Politicile reprezint atitudini specifice ale companiei fa de o anumit problem. De
exemplu, una din politicile companiei McDonald's este aceea de a nu acorda franiza lor
posesorilor unor restaurante care servesc i alte tipuri de fast food.
Procedurile standard de operare sunt stabilite pentru operaiunile de rutin
desfurate n diversele departamente. De fiecare cnd apare necesitatea unor astfel de
activiti, acestea se vor desfura dup un tipar prestabilit. n cadrul fiecrui departament
exist cte un manual care descrie toate aceste operaiuni standard. Datorit strategiei sale de
a produce acelai tip de mncare n toate restaurantele pe care le deine pe glob, compania
McDonald's are un manual care descrie n amnunt procedeul de pregtire al celebrilor Big
Mac. n general, procedurile standard de operare sunt stabilite i folosite ndeosebi n
departamentele de producie i financiar-contabil.
Regulile i regulamentele reprezint cele mai stricte planuri permanente. Aproape
ntotdeauna aceste reguli i regulamente au provenit n urma constatrii repetabilitii unei
anumite probleme n cadrul unui departament. Dac rezolvarea acesteia a fost eficient,
atunci aceast modalitate se va transforma n regul. Spre deosebire de procedurile standard
de operare, care spuneam c se aplic n special n interaciunea dintre om i main, regulile
i regulamentele se aplic n relaiile umane. O regul destul de dur poate fi penalizarea cu
5% din salariu pentru trei zile consecutive de ntrzieri la serviciu. Se poate constata la o
analiz a acestor reguli i regulamente c acestea, de obicei, sunt restrictive n ceea ce
privete anumite aciuni. Dar, n acelai timp se poate observa c instituirea acestor reguli i
regulamente are un rol pozitiv n ntrirea disciplinei angajailor.
n final, se poate constata c toate aceste trei tipuri de planuri permanente reprezint
mai mult dect o simpl planificare, ele substituindu-se practic deciziilor.
2.2. Strategiile de organizare n managementul internaional
Atingerea scopurilor propuse i realizarea planurilor strategice elaborate de ctre orice
organizaie presupun desfurarea unor activiti multiple, variate n timp i spaiu,
interdependente i complementare. n funcie de varietatea i complexitatea acestora, ele
necesit un anumit grad de coordonare i de integrare. Acest lucru presupune realizarea unor
structuri care s delimiteze clar natura i extinderea relaiilor formale dintre componentele
firmei, mai exact, o structur care s lege diferitele sarcini, posturi i departamente ale
companiei. Structurile organizatorice vin s rspund, pe de o parte cerinelor interne i ale
mediului extern n care acioneaz compania, iar pe de alt parte, nevoii de a stabili gradele
de putere i de autoritate ale fiecrui membru. n acelai timp, structura organizatoric
stabilete liniile de comunicaie din cadrul firmei.
Varietatea activitilor companiilor, precum i complexitatea mediului n care
acioneaz au condus la apariia unor structuri organizatorice variate. nainte ns de a trece la
34

analiza diferitelor tipuri de structuri organizatorice trebuie s vedem care sunt premisele care
stau la baza alctuirii unei structuri organizatorice.
Punctul de plecare l constituie obiectivul strategic al companiei, iar prima problem
care trebuie rezolvat o reprezint stabilirea numrului de posturi i departamente necesare
pentru realizarea acestuia precum i stabilirea mrimii acestora. Din acest moment ncepe
practic activitatea de organizare. Pentru a asigura eficiena activitii, managerul trebuie s ia
decizii n ce privete numrul i categoriile posturilor care vor fi incluse n cadrul fiecrui
departament i s realizeze legturile funcionale ntre aceste departamente.
Orice companie folosete aceste premise n realizarea structurii sale organizatorice.
Aa cum spuneam ns, structura organizatoric trebuie s urmreasc strategia firmei. Orice
schimbare n strategie implic schimbri n structura organizatoric. Din acest motiv
organizarea trebuie privit mereu n dinamic i conceput ct mai flexibil, pentru a se putea
evita situaia desfurrii unei activiti noi fr un suport organizatoric.
Departamentalizarea
Principiul de baz folosit n realizarea structurilor organizatorice, de orice tip ar fi
acestea, l constituie gruparea activitilor care au caracteristici i funcii similare, pe
departamente, pornind de la cel mai jos nivel spre cele superioare. Aceast grupare se poate
face n funcie de ase criterii: aptitudini similare, procese de producie similare, timpi de
producie, produse, clieni i locuri de producie sau de comercializare.
n momentul n care o firm ia decizia de a-i internaionaliza activitatea, n funcie de
strategia de internaionalizare stabilit, structura sa organizatoric va cunoate modificri. Cu
ct gradul de internaionalizare va fi mai mare, cu att vor fi mai profunde modificrile
produse n organizare. Activitatea desfurat dincolo de graniele naionale implic luarea n
considerare a unor noi elemente. n ncercarea de a profita la maxim de avantajele pieelor
externe, firma va trebui s realizeze coordonarea activitii tuturor unitilor sale, att a celor
din ara mam ct i a celor din rile gazd. Acestea pot mbrca diverse forme, de la simple
birouri comerciale pn la societi mixte, avnd propria structur organizatoric, structur
care trebuie s rspund att cerinelor locale ct i integrrii n strategia global a firmei
mam. n acelai timp, structura organizatoric stabilete nu numai distribuia puterii i a
autoritii n cadrul firmei, dar arat i importana acordat diferitelor aspecte ale activitii. O
structur n care apare un serviciu de export subordonat departamentului de marketing
demonstreaz un interes redus pentru activitatea internaional, n timp ce o structur global
orientat pe clieni demonstreaz interesul firmei n satisfacerea nevoilor acestora.
Trecerea de la un tip de structur organizatoric la alta are loc odat cu evoluia
gradului de internaionalizare al firmei. La rndul ei, aceast evoluie urmrete ndeaproape
ciclul de via al produselor. n faza de lansare a acestuia, producia este destinat n primul
rnd pieei interne. n acest moment ns, pe piaa extern nu exist concuren, iar produsul
poate fi impus fr modificri. Pentru a profita de aceast oportunitate i pentru a testa piaa,
firma poate contracta exporturile prin intermediul unui agent, aceast modalitate lsnd
neschimbat structura organizatoric, contractarea fcndu-se de ctre directorul de vnzri.
Odat cu sporirea profiturilor obinute din export, organizarea acestei activiti crescnd n
importan se impune a fi realizat prin intermediul unui departament nou, departamentul de
export.
n principiu, tipologia structurilor organizatorice n managementul internaional este
urmtoarea: structuri organizatorice internaionale, structuri organizatorice globale i structuri
organizatorice complexe.

35

Structura organizatoric cu un departament de export


Aceasta este prima form de organizare care reflect o activitate internaional.
Departamentul de export este format din specialiti n tranzaciile internaionale i, aa cum
se poate observa din Figura 2.3, poate raporta directorului general (varianta a) sau poate fi
subordonat serviciului de marketing (varianta b). Rolul su principal este de a derula
exporturile firmei, prin ndeplinirea acestui rol el realiznd n fapt dou funcii: una de
cercetare a pieei externe i obinere de informaii care s contribuie la strategia viitoare a
firmei i o a doua funcie, operativ, de selectare a clienilor i realizare de profit.
Figura 2.3: Structura organizatoric cu un departament de export

Avantaje: n condiiile n care activitatea internaional a firmei este redus, dar aduce
profituri bune, firma este interesat n a elimina comisioanele acordate unor ageni sau firme
specializate de comer exterior. Pe de alt parte, existena unui departament specializat n
cadrul firmei asigur o corelare i un control mai bun asupra ntregii activiti.
Dezavantaje: Principalul dezavantaj l constituie subordonarea fa de departamentul
de marketing. Aceasta implic pe de o parte, lipsa unei relaii directe cu departamentele de
producie, financiar i cel de cercetare-dezvoltare, iar pe de alt parte subordonarea fa de un
sector axat n principal pe piaa intern.
Lund n considerare aceste avantaje i dezavantaje, structurile organizatorice cu un
departament de export servesc cel mai bine firmele care au o linie mic de produse, care nu
necesit mari modificri, de obicei se afl n faza de lansare, iar veniturile din aceast
activitate sunt mult mai mici dect cele din activitatea intern.
Structura organizatoric cu un departament de relaii internaionale
Dac activitatea de export a fost ncununat de succes, interesul firmei n dezvoltarea
activitii internaionale va crete. n acelai timp, produsul aflndu-se acum n faza de
cretere va ncepe s se confrunte cu o concuren. Pentru a combate cu succes aceast
concuren firma va trebui s se implice mai mult la faa locului prin crearea unor birouri
comerciale, filiale, sucursale sau societi mixte. n acest moment departamentul de export
existent devine ineficient datorit lipsei legturii sale directe cu celelalte departamente
funcionale i apare necesitatea crerii unui nou departament, cel de relaii internaionale, care
36

va trebui s coordoneze activitatea unitilor externe. Aceast nou structur organizatoric se


poate observa n Figura 2.4.
Figura 2.4: Structura organizatoric cu un departament de relaii internaionale

Datorit creterii complexitii i importanei operaiunilor externe, departamentul de


relaii internaionale se afl acum pe acelai nivel cu departamentele operative pentru fiecare
produs, gradul de interaciune i de influen fiind mrit. Rolul su este de a centraliza toate
operaiunile internaionale, directorul su raportnd rezultatele acestora directorului general al
companiei. Acest rol are ca efect reducerea autonomiei sucursalelor din strintate, deciziile
aparinndu-i directorului acestui departament. Crearea departamentului de relaii internaionale separ n aceast structur, activitatea intern de cea internaional, coordonarea de
ansamblu fiind realizat de ctre directorul general.
Avantaje: Gruparea tuturor operaiunilor internaionale ntr-un singur departament
permite companiei realizarea unui concept unic i cuprinztor al activitii sale internaionale,
lucru esenial n ncercarea de globalizare a activitii sale. Se poate spune c acesta este
primul pas n aceast direcie. Un alt avantaj prin crearea acestui departament l constituie
formarea unui cadru de manageri internaionali experimentai.
Dezavantaje: Separarea activitii internaionale de activitatea intern poate duce la
formarea a dou tabere cu interese divergente. n condiiile n care n acest stadiu, accentul
este pus pe activitatea intern, iniiativele departamentului de relaii internaionale au puine
anse de a avea prioritate. n cadrul acestei structuri, un grad de internaionalizare ridicat face
foarte dificil coordonarea i alocarea resurselor la nivel global.
n concluzie, acest tip de structur este recomandat a fi utilizat n fazele de nceput ale
internaionalizrii activitii firmei, n condiiile n care volumul exporturilor este destul de
redus, aria geografic limitat i exist puini specialiti n relaii internaionale.
Cucerirea de noi piee i sporirea profiturilor provenite din activitatea internaional a
companiei au ca rezultat creterea importanei acordate acestei activiti. Conducerea
superioar a companiei ncepe s nu mai diferenieze producia intern de cea pentru export i
s considere piaa intern doar ca una din pieele pe care acioneaz. Compania intr acum
ntr-o nou faz a procesului de internaionalizare, faza n care activitatea sa este vzut la
37

nivel global. Aceast globalizare are loc n cea de-a treia etap din ciclul de via al
produselor, n faza de maturitate a acestora.
Coordonarea activitii la nivel global implic sarcini i responsabiliti sporite pentru
managerii diferitelor departamente din cadrul firmei. n acelai timp, globalizarea impune i
modificarea fluxurilor de comunicare din cadrul firmei.
Toate aceste schimbri necesit n mod clar o nou structur organizatoric, o
structur global. n realizarea acesteia orice companie internaional urmrete trei
elemente: ce gam de produse are, n cte regiuni geografice acioneaz i de cte
departamente funcionale are nevoie pentru realizarea activitilor sale. n funcie de acestea
se decide asupra unuia din cele trei tipuri majore de structuri globale: pe produs, geografic
sau funcional.
Structura organizatoric global pe produs
n cadrul companiilor care folosesc acest tip de structur funcioneaz departamente
distincte pentru fiecare produs, aa cum se poate observa n Figura 2.5. Fiecare din aceste
departamente reprezint o unitate de producie semiautonom, cu propriile departamente
funcionale, managerul avnd responsabilitatea produciei la scar global. Autonomia se
refer la relaia de independen fa de celelalte departamente de producie. Ele trebuie ns
s funcioneze innd cont de strategia general a corporaiei. Conducerea superioar le
sprijin i le controleaz activitatea, lund decizii de dezvoltare sau de reducere a activitii
unui departament n funcie de rezultatele acestuia. Directorul departamentului are ntreaga
responsabilitate i autoritate n dezvoltarea i promovarea liniei sale de produs.
Figura 2.5: Structura organizatoric global pe produs

Avantaje: Principalul avantaj al acestei structuri l constituie transmiterea rapid a


fluxurilor de tehnologie i a know-how-ului de la firma-mam ctre sucursalele sale din
strintate. Independena departamentelor permite adugarea n orice moment a unei noi linii
de produs fr a disturba restul activitilor. De asemenea, structura permite un rspuns
imediat la presiunile concurenei n ce privete un anumit produs. Nu n ultimul rnd, acest
tip de structur promoveaz planificarea produciei pe plan global.
38

Dezavantaje: Aa cum se poate observa i n organigram, un dezavantaj major l


reprezint dublarea departamentelor funcionale, ceea ce duce la o schem de personal
ncrcat i la costuri sporite. n acelai timp, exist posibilitatea ca un acelai client s fie
vizitat de mai muli reprezentani ai aceleiai companii pentru diversele produse n care
acesta este interesat. O alt problem a acestui tip de structur o reprezint managerii acestor
departamente, care, de multe ori sunt tentai s ia n considerare mai mult piaa intern, unde
au experien, dect pieele internaionale. n acelai timp, pentru a aduce ct mai mult profit
sunt tentai s ndrepte producia spre pieele cu un ctig imediat, neglijndu-le pe cele care
ofer un potenial pe termen lung.
n concluzie, acest tip de structur se recomand a fi utilizat de ctre companiile care
au o gam larg de produse, se adreseaz unor clieni variai, iar strategia lor este de
diversificare continu a produselor. n acelai timp, se recomand a fi folosit pe pieele unde
nu exist cunotinele tehnice necesare, pentru a se putea profita de avantajul circulaiei
rapide a acestora. Analiznd toi aceti factori se poate constata c structura global pe produs
este cea mai potrivit pentru firmele care utilizeaz tehnologie avansat.
Structura organizatoric global geografic
Acest tip de structur grupeaz activitile internaionale ale companiei pe
departamente regionale. Directorii acestor departamente rspund de ntreaga activitate
desfurat de companie n acea zon. Aa cum se poate observa n Figura 2.6, activitile
firmei sunt organizate pe cteva zone geografice mari, ai cror directori au n subordine
directorii departamentelor din fiecare ar a acelei zone n care acioneaz compania.
Activitatea fiecrui departament regional trebuind s se nscrie n strategia general a
companiei, directorii de zon sunt subordonai directorului general al companiei, care, prin
departamentele funcionale situate la cartierul general, realizeaz planificarea de ansamblu i
controlul activitii fiecrui departament regional.
Principala caracteristic care deosebete acest tip de structur de cel al structurii cu un
departament de operaiuni internaionale (n fond, tot o structur geografic) o reprezint
faptul c piaa intern reprezint doar una din multiplele piee ale companiei, aflat la
egalitate ca importan, sau chiar mai puin important dect altele.
O companie opteaz pentru o astfel de structur n momentul n care produsele lor se
afl n faza de maturitate, atunci cnd nu mai dein o superioritate absolut, concurena este
puternic, iar cerinele pe zone sunt foarte diversificate.

39

Figura 2.6: Structura organizatoric global geografic

Avantaje: n condiiile n care obiectivul principal l constituie satisfacerea cerinelor


unei anumite piee, puterea de decizie a directorilor locali reprezint unul din marile avantaje
ale acestui tip de structur, ea avnd ca efect o mult mai rapid adaptare a produselor, a
preurilor i a canalelor de distribuie. Un alt avantaj l constituie cunoaterea n amnunt a
condiiilor locale, fapt care d posibilitatea realizrii unor economii de scar regionale. n
momentul n care apar probleme ntr-o anumit ar directorul de zon poate gsi i
implementa soluii mult mai rapid prin realizarea unui transfer de tehnologie sau de resurse.
n acelai timp, dac la nivelul cartierului general se ia decizia ptrunderii pe o nou pia,
directorul de zon este cel mai n msur s decid care din filialele existente este cea mai n
msur s realizeze penetrarea pe acea pia.
Dezavantaje: n condiiile n care compania are o gam larg de produse, fiecare
departament regional fiind rspunztor de realizarea acestora, acest lucru are ca efect o
dublare a resurselor necesare, a activitilor de producie ceea ce duce la o scdere a eficienei
i la o cretere a costurilor. Al doilea dezavantaj major l constituie lipsa de interes a
departamentelor regionale n promovarea unor produse noi, realizate la cartierul general sau
n cadrul unuia din departamentele regionale. Interesul fiecrui departament regional este de a
aduce ct mai mult profit imediat companiei, neglijndu-se aspectele de perspectiv.
Avnd n vedere toate aceste aspecte, pentru a se putea profita de avantajele sale,
structura global regional se recomand a fi utilizat de ctre companiile care au o linie mic
de produse, n momentul n care acestea se afl n faza de maturitate. n principal, acestea
sunt companii care aparin industriei farmaceutice, de cosmetice, alimentare.
Structura organizatoric global funcional
n cadrul acestui tip de structur directorii fiecrui departament funcional de la
nivelul cartierului general rspund de activitatea internaional a departamentului i sunt
subordonai directorului general, aa cum se poate observa n Figura 2.7. Departamentul de
producie, de exemplu, rspunde de realizarea ntregii producii internaionale, avnd n
structur direcii de producie pentru piaa intern i pentru pieele strine.
40

Figura 2.7: Structura organizatoric global funcional

Avantaje: Principalul avantaj al acestei structuri l constituie faptul c activitatea la


nivel global a firmei poate fi condus i controlat cu un numr redus de manageri. n acelai
timp, controlul se exercit n mod direct i centralizat. Prin folosirea structurii funcionale
dispare dezavantajul tuturor celorlalte tipuri de structuri globale, cel al dublrii funciilor,
acest fapt ducnd la creterea eficienei activitii.
Dezavantaje: Avnd n vedere c, n cadrul structurii globale funcionale fiecare
departament funcioneaz independent, coordonarea activitii acestora devine un lucru foarte
dificil. ntr-o astfel de structur responsabilitatea n ceea ce privete profiturile i revine
aproape n ntregime doar directorului general, acesta fiind cel care ia deciziile operative n
funcie de rapoartele primite de la departamentele funcionale. Pe de alt parte, exist
posibilitatea apariiei unor conflicte destul de dese ntre departamente, n special ntre cel de
producie i cel de marketing, conflicte care trebuie rezolvate tot de ctre directorul general.
n prezent, structura funcional global este cel mai puin utilizat. Aceast structur
este potrivit unei firme care are o linie foarte mic de produse standardizate, care nu necesit
modificri i a cror cerere este constant. n principal acestea sunt firmele din industria
extractiv i din cea energetic.
Structurile organizatorice globale mixte
Fiecare dintre structurile globale analizate pn acum are la baz o dimensiune
dominant: produsul, aria geografic sau funciile necesare firmei. Fiecare din aceste structuri
are avantajele i dezavantajele sale. ns, dup cum se poate observa, dezavantajele unei
structuri se transform n avantajele alteia. n realizarea unei structuri organizatorice ct mai
eficiente orice companie trebuie s ia n calcul toate aceste avantaje i dezavantaje. Uneori,
companiile constat c nici una din cele trei tipuri de structuri nu le satisface cerinele de
eficien i, n aceste condiii ncearc combinarea avantajelor fiecrui tip de structur prin
realizarea unor structuri mixte care s mbine, de exemplu, cerinele de produs cu cele
regionale.
41

Exist trei tipuri de structuri mixte: cele n care se consider diviziile funcionale i
cele de produs; cele n care se realizeaz un mix ntre dimensiunea geografic i liniile de
produs (vezi Figura 2.8); cele constituite pe dimensiunea funcional i geografic.
Raiunea major pentru care se recurge la formulele mixte este ncercarea de a
optimiza integrarea i interaciunea componentelor funcional, regional i de produs ale
structurii organizatorice. Este vorba, n general, de a valorifica, ntr-o strategie unitar,
experiena privind piaa, cu experiena n domeniul tehnologic i funcional.
Figura 2.8: Structura organizatoric global mixt

Dup cum se poate observa, directorul filialei din America de Nord i este subordonat
directorului departamentului care se ocup cu ntreaga activitate a companiei n zona
Americii de Nord i, n acelai timp, directorului departamentului care se ocup de ntreaga
producie internaional de produse electronice a companiei. De aici decurge un dezavantaj
major al acestor structuri organizatorice, i anume acela al dublrii liniei de comand.
Structurile organizatorice matriceale
Chiar de la apariia lor, aceste structuri matriceale au fost supuse unor multiple critici,
att de teoreticieni ct i de manageri. Principiul de baz al unei astfel de structuri l
reprezint suprapunerea peste linia ierarhic vertical a unor autoriti i responsabiliti
orizontale. Acest lucru nseamn dispariia principiului unitii de comand, prin care fiecare
subordonat are un singur superior. n cadrul structurii matriceale exist dou sau chiar trei
canale de comand, ceea ce poate crea confuzii n rndul directorilor de filiale care trebuie s
se subordoneze ctre mai multe departamente centrale.
Pentru ca o asemenea structur s poat funciona cu succes, n primul rnd trebuie s
i se neleag foarte bine mecanismul, s fie gndit foarte bine i s se bazeze pe o foarte
bun colaborare ntre departamente. Din experiena de pn acum s-a constatat c pentru a
putea funciona n condiii optime, aplicarea ei trebuie s fie nsoit de schimbarea ntregii
culturi organizaionale, lucru dificil de realizat, care necesit timp, dar nu imposibil.

42

Pierderile posibile din aceast perioad de acomodare cu noua filozofie de conducere pot fi
recuperate foarte repede prin eficiena dat de noua structur (vezi Figura 2.9).
Structura matriceal prezint similariti cu structura global mixt, dar are o serie de
caracteristici care o particularizeaz n raport cu aceasta din urm: ea presupune integrarea
ntr-o abordare strategic i organizatoric unitar a tuturor dimensiunilor axelor matriceale
structurii internaionale; niciuna dintre aceste dimensiuni nu este prioritar i dominant
apriori, firma adaptndu-i strategia n funcie de specificul i evoluia mediului global de
afaceri; controlul strategic al ntregii structuri prin care se asigur integrarea organizaional
i unitatea de comand la nivel de firm capt un rol esenial.
Principalele axe matriceale pe care este definit o astfel de structur sunt: zona
geografic, linia de produs, funcia firmei, segmentul de clieni.
Figura 2.9: Structura organizatoric matriceal

Avantaje: Principalul avantaj l constituie flexibilitatea acestui tip de structur i


posibilitatea modelrii structurii astfel nct s se obin maximum de eficien. n al doilea
rnd, permite o mult mai bun utilizare a resurselor, prin partajarea acestora n funcie de
nevoile de moment pentru un anumit produs sau o anumit ar. Informaiile circul mult mai
rapid, folosindu-se att fluxurile verticale ct i cele orizontale de comunicare. Legturile
directe i simultane care exist acum ntre departamente aflate pe diferite nivele accelereaz
procesul de luare a deciziilor i asigur o flexibilitate foarte mare activitii de coordonare.
Dezavantaje: Existena a mai multor linii de comand are drept efect diluarea
responsabilitii. Deseori se poate ajunge n situaia n care cnd oricine este responsabil, nu
este responsabil nimeni, iar vina este pasat de la unul la altul. Un alt dezavantaj major l
constituie tensiunile i conflictele care pot aprea din dorina unui director de departament de
a avea mai mult autoritate, avnd n vedere c trebuie s mpart acum acelai set de resurse
cu alte departamente.
Dei informaiile circul mult mai repede, procesul decizional ia timp datorit
ntlnirilor care trebuie organizate ntre directorii departamentelor, pentru a lua deciziile n
comun.
43

Decizia de a implementa o astfel de structur trebuie s fie foarte bine gndit,


mecanismul acesteia fiind foarte delicat. n luarea unei asemenea decizii, o companie trebuie
s fie sigur c ndeplinete o serie de condiii obligatorii: are o strategie care presupune
diversificarea att a produselor ct i a zonelor geografice, este nevoit s rspund simultan
att cerinelor pe produs, ct i celor ale diverselor zone geografice, iar situaia resurselor de
care dispune impune partajarea acestora ntre mai multe departamente.
Structurile organizatorice nontradiionale
Structurile organizatorice bazate pe unitile strategice de afaceri
n ncercarea de a-i organiza ct mai eficient activitatea, marile companii au introdus
destul de recent un nou concept de organizare, concept care are la baz unitatea strategic de
afaceri. Acest concept const n separarea afacerilor firmei n uniti distincte care au drept
sarcin producerea, dezvoltarea i comercializarea unuia din produsele companiei. Acest mod
de organizare a activitii asigur c fiecare produs sau linie de produse ale companiei va fi
tratat cu aceeai importan.
Pentru a putea fi tratat ca o unitate distinct n cadrul firmei, aceasta trebuie s
ndeplineasc o serie de criterii: (1) s aib un obiectiv propriu, diferit de al altor uniti din
firm, (2) s se confrunte cu un grup distinct de competitori, (3) s aib o planificare proprie,
diferit de cea a altor uniti, (4) s dispun de resurse proprii.
Managerul unei asemenea uniti este nsrcinat cu ntreaga activitate a acesteia,
pornind de la planificare, organizare, politica de resurse umane i terminnd cu producia i
comercializarea i rspunde n faa managerului general al companiei.
Crearea unei astfel de structuri a pornit de la faptul c, n majoritatea marilor
companii, o serie de produse ale acestora rmneau n umbr, ajungnd n final un balast de
care compania trebuia s scape. n urma analizelor realizate n cadrul firmelor s-a constatat c
principala cauz pentru care acestea deveneau o problem nu era faptul c nu mai aveau pia
ci faptul c au fost desconsiderate n favoarea altor produse considerate mai importante. n
acest fel, firmele mici care aveau ca obiect de activitate doar acel produs reueau s
depeasc marile companii. Din aceast analiz a pornit ideea privirii acestor afaceri n mod
distinct, ca i cum ar fi realizate de mici companii.
Principalul avantaj al acestei forme de organizare l constituie o mult mai bun
concentrare a activitii, n paralel cu o puternic descentralizare a deciziei ctre managerii
fiecrei uniti. Un alt avantaj important l constituie tratarea cu aceeai importan a fiecrui
produs sau linii de produse. Nu n ultimul rnd, sarcinile managerului acestei uniti fac s
dezvolte n acesta spiritul de ntreprinztor, el avnd acum de condus o ntreag afacere.
Dezavantajul unitilor separate poate fi constituit de dublarea funciilor manageriale.
Avnd ns n vedere concentrarea pe un anumit produs, acest dezavantaj se poate transforma
n final ntr-un avantaj datorit specializrii acelui personal.
n consecin, acest tip de structur este recomandat companiilor mari, cu o gam
foarte larg de produse diversificate.
Structurile organizatorice de tip reea
O alt modalitate nontradiional de organizare o reprezint cea de tip reea. Aceasta
const de fapt dintr-un grup de companii, deseori integrate pe vertical, care coopereaz ntre
ele pentru atingerea unui anumit obiectiv, fixat de comun acord. Cel mai des, aceast form
de organizare este ntlnit n Japonia, prin acele keiretsu. De fapt, japonezii sunt primii care
au utilizat acest sistem de organizare. n urma nfrngerii suferite n cel de-al doilea rzboi
mondial, japonezilor li s-a interzis de ctre Statele Unite existena companiilor mari, fiind
44

obligai s le desfiineze. Japonezii au fost nevoii s frmieze aceste companii uriae n


companii mult mai mici. Soluia gsit pentru continuarea unei activiti competitive a fost
cooperarea ntre aceste mici companii fr a exista ns relaii de autoritate ntre ele. Interesul
care le unete este faptul c fiecare din aceste mici companii deine un anumit numr de
aciuni ale celorlalte. Un exemplu de astfel de concern l constituie grupul Mitsubishi (vezi
Figura 2.10), format din 28 de companii membre. Acestea sunt unite nu prin relaii de
subordonare, ci prin deineri de aciuni ale celorlali membri, prin relaii tradiionale de
colaborare i prin legturi sociale. Din acest grup de 28 de companii, 3 sunt companii de
baz: Mitsubishi Heavy Industry, principala companie de producie, Mitsubishi Bank,
compania care finaneaz operaiunile grupului i Mitsubishi Corporation, compania prin care
se realizeaz comercializarea produselor grupului. Puterea acestor grupuri se poate observa
din faptul c dei reprezint o parte infim din totalul companiilor japoneze, peste jumtate
din valoarea aciunilor cotate la Tokyo Stock Exchange le aparine.
Figura 2.10: Structura organizatoric de tip reea (exemplul Mitsubishi)

Succesul acestor grupuri a fcut ca el s se rspndeasc i n afara Japoniei. n


procesul su de reorganizare a activitii, firma Ford a creat un asemenea grup care include pe
partea de cercetare-dezvoltare participarea n cadrul a opt consorii care realizeaz cercetri n
domeniile tehnicii, a materialelor i a bateriilor electrice pentru automobile, pe partea de
producie deinerea de aciuni la Cummings (productori de motoare), Excel Industries
(geamuri) i Decoma International (pri componente, roi), firme folosite ca principali
furnizori.
Avantajul principal al acestei structuri l constituie posibilitatea realizrii unor
obiective complexe, imposibil de realizat doar prin forele proprii. Acest structur se
recomand pentru firmele cu obiective mari i care nu au toate resursele necesare. Mai mult
dect o structur, aceasta este o form de cooperare indispensabil n condiiile actuale.
Dup cum am vzut, exist o multitudine de forme n care poate fi organizat
activitatea unei companii. Departamentalizarea nu reprezint un scop n sine ci doar o metod
45

de organizare a activitilor n vederea atingerii obiectivelor propuse ntr-un mod ct mai


eficient. Fiecare tip de structur organizatoric are avantajele i dezavantajele sale. Nu se
poate spune c exist un tip de structur care s poat fi considerat optim pentru orice
companie n orice situaie. Companiile trebuie s cunoasc foarte bine caracteristicile fiecrui
tip de structur i, n funcie de condiiile interne i de cele ale mediului extern s ncerce s
profite de avantajele fiecreia i s evite sau s minimizeze dezavantajele acestora. Din acest
motiv, n practic nu este folosit un singur tip de structur, ci o combinaie a acestora. Cu ct
o firm are o activitate mai complex, cu att structura sa organizatoric va fi mai complex.
O companie poate folosi, de exemplu, o structur global pe produs pentru un produs al su
deja standardizat i impus astfel pe diferitele piee i o structur geografic pentru restul
produselor sale care necesit o diversificare. Obiectivul departamentalizrii nu este de a
construi o structur organizatoric rigid, n care nivelele trebuiesc construite pe baze
identice, ci o structur flexibil, care s in cont de toate aspectele care pot interveni n
activitatea firmei i s poat fi modelat n permanen n funcie de evoluia acestora.
2.3. Controlul n afacerile internaionale
Activitatea oricrei companii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta i
le-a planificat. Planificarea acestor obiective se bazeaz, aa dup cum am vzut n capitolele
anterioare pe analiza posibilitilor interne ale firmei i a oportunitilor i ameninrilor
mediului n care aceasta va aciona. Toi aceti factori se afl ns ntr-o dinamic
permanent, fapt care implic nu doar analiza curent ci i luarea n considerare a posibilelor
evoluii ulterioare. Din acest motiv se realizeaz mai multe variante de planuri.
Funcia de control implic n primul rnd asigurarea c aceste planuri sunt
implementate corect. n al doilea rnd, controlul verific dac rezultatele obinute n urma
implementrii corespund standardelor stabilite. n plus, n urma exercitrii controlului se pot
anticipa o serie de probleme care pot aprea i care nu au fost luate n calcul n planificarea
iniial. Dup cum se poate observa, cele dou funcii, de planificare i de control sunt
interdependente. O planificare bun trebuie s asigure un sistem de control care s
monitorizeze implementarea planurilor i care s poat furniza n orice moment informaii
despre stadiul de realizare a acestora. n funcie de aceste informaii se poate lua decizia
continurii conform planurilor iniiale sau se poate lua decizia modificrii acestora.
Datorit complexitii activitilor sale, controlul ntr-o companie multinaional
devine una din cele mai importante funcii. Orice companie multinaional urmrete
realizarea unei activiti integrate i coordonate. Un alt rol al controlului l constituie
depistarea i rezolvarea problemelor care pot aprea n calea realizrii acestui obiectiv. Astfel
de probleme pot fi faptul c obiectivele operaiunilor externe sunt n conflict cu obiectivele
firmei, sau c obiectivele societii mixte difer de obiectivele societii mam. Pot apare
probleme datorate faptului c experiena i competena n domeniul planificrii sunt diferite
la filialele sau sucursalele companiei. O alt categorie de probleme urmrite sunt cele ale
conflictelor ce pot aprea datorit diferenelor culturale.
Etapele procesului de control
Stabilirea standardelor constituie primul pas n realizarea procesului de control.
Pentru a putea evalua rezultatul unei activiti avem nevoie de un standard n funcie de care
acest rezultat obinut este considerat bun sau ru. Aceste standarde deriv din obiectivele
stabilite n plan. Dac, de exemplu, obiectivul l constituie creterea vnzrilor la filiala X,
aceasta avnd n prezent vnzri de 300.000 de dolari pe lun, n urma analizelor care se fac
46

se stabilete un standard de 400.000 de dolari pe lun. Spre deosebire de obiective,


standardele trebuie s fie ntotdeauna exprimate n termeni msurabili.
Pentru a putea stabili ns anumite standarde, n primul rnd trebuie s fie foarte bine
conturate i grupate activitile ce urmeaz a fi controlate. n acest moment, n funcie de
tipul activitii se va stabili unitatea de msur pentru standardul respectiv. De exemplu,
activitatea departamentului de producie va putea fi controlat prin msurarea cantitii de
produse realizat ntr-un anumit interval de timp sau a cantitii de rebuturi. Activitatea unui
departament administrativ poate fi msurat prin numrul de lucrri realizate ntr-un anumit
interval de timp sau prin timpul mediu necesar efecturii unei lucrri. Activitatea unui
manager este apreciat de obicei n funcie de gradul de satisfacie al angajailor sau de gradul
de absenteeism. n acest ultim caz, standardul se va stabili sub forma unor procente.
O alt problem n aceast prim etap o constituie stabilirea unei ierarhii de
importane n ceea ce privete activitile ce vor fi supuse controlului. Ar fi total ineficient s
se stabileasc standarde pentru fiecare activitate desfurat n firm. Activitile considerate
de baz sunt cele care necesit o monitorizare permanent i stabilirea unor standarde foarte
clare i precise folosindu-se indicatori de performan relevani pentru acea activitate.
Activitile considerate secundare trebuie controlate doar periodic. De obicei, acestea sunt
controlate n momentul n care, n urma controlului activitii de baz se constat c aceasta a
fost influenat negativ de una din aceste activiti secundare. n funcie de obiectivele pe
care le are de atins, managerului i revine responsabilitatea de a stabili aceast ierarhie de
importan a activitilor firmei.
Cea de-a doua etap n realizarea controlului o reprezint msurarea performanelor
realizate efectiv. n aceast etap, ntr-o prim faz se stabilesc tehnicile care vor fi folosite,
n funcie de obiectivul controlat. Un aspect foarte important n acest moment l constituie
faptul c aceste msurri, cantitative sau calitative, trebuie s fie relevante. Revenind la
exemplul de mai sus, n care vnzrile trebuiau s creasc de la 300.000 dolari pe lun la
standardul de 400.000 dolari pe lun, dac controlul se va face trimestrial i se vor msura
vnzrile trimestriale, acestea sunt irelevante fa de standard.
Multe activiti sunt greu de evaluat n termeni cuantificabili. De exemplu, este greu
de transformat n cifre activitatea departamentului de resurse umane. Se poate aprecia pe
moment numrul de interviuri realizate i numrul de noi angajai sau concediai, dar este
dificil s controlezi n acel moment eficiena acestei activiti.
n condiiile n care indicatorii de performan pentru o serie de activiti nu pot fi
exprimai n termeni msurabili, pentru a se putea realiza un control al acelor activiti,
trebuie s intervin indicatorii subiectivi. Dei au limitele lor, dac activitile respective sunt
considerate ca fiind foarte importante este mult mai indicat apelarea la aceti indicatori dect
ignorarea controlului acestora.
Compararea performanelor cu standardele reprezint etapa n care are loc practic
evaluarea rezultatelor obinute. n urma acestei evaluri se poate constata c realizrile sunt
mai aproape sau mai departe de standardele stabilite. Aspectul cel mai important al acestei
etape a controlului l constituie stabilirea clar a gradului de toleran admis fa de
standarde. Stabilirea acestui grad de toleran este din nou una din responsabilitile
managerului.
n faza de evaluare, un alt aspect care se urmrete este unghiul din care se face
aceast evaluare. Performanele pot fi evaluate n funcie de evenimentele petrecute i putem
vorbi de un control de rspuns sau pot fi evaluate n funcie de evenimentele care se
anticipeaz c se vor petrece, caz n care putem vorbi de un control preventiv. Dac primul
tip de control rezolv problemele, cel de-al doilea le previne. Avnd n vedere mediul foarte
dinamic n care acioneaz companiile, acestea trebuie s utilizeze ambele tipuri de control.
Preponderena o dein controalele de rspuns, ns cu ct controalele preventive vor fi mai
47

eficiente, cu att va scdea numrul controalelor de rspuns. Condiia necesar pentru ca un


control preventiv s fie eficient o reprezint un foarte bun sistem informaional i de
comunicare n cadrul firmei.
n urma comparrii rezultatelor cu standardele, cea de-a patra etap a controlului o
reprezint corectarea deviaiilor. n aceast faz managerul trebuie s ia decizia de a aciona.
Dac rezultatul coincide cu standardul atunci nseamn c decizia va fi de continuare
conform planului iniial. Dac diferena ntre rezultate i standarde este ns mare, managerul
are de optat ntre dou decizii: fie luarea unor msuri pentru apropierea rezultatelor de
standarde, fie modificarea standardelor. Pentru a putea lua decizia corect managerul va
trebuie s analizeze standardele stabilite. Dac acestea au fost depite cu uurin sau, dac
dimpotriv, realizarea lor s-a dovedit imposibil la toate filialele sau de ctre toi angajaii,
atunci este clar c acestea vor trebui modificate. Dac ns, lucrnd n aceleai condiii, unii
le-au putut atinge i alii nu, atunci va trebui acionat pe linia atingerii acelor standarde prin
msuri de corecie, utiliznd fie diferite tehnici bugetare, fie metode de cointeresare a
personalului, n funcie de cauza nerealizrii standardelor.
Un aspect foarte important al activitii de control l reprezint dimensiunea uman a
acesteia. n cadrul oricrei companii, controlul nu se realizeaz automat ci este determinat de
ctre oamenii care se afl n conducerea acelei companii pe baza informaiilor obinute de la
angajai. Din acest motiv, n afara unui sistem foarte bun de comunicaii, eficiena activitii
de control const n primul rnd n nelegerea sensului i necesitii acesteia de ctre toi
membrii organizaiei.
Tipurile de control
Controlul direct presupune contacte personale, fa n fa, ntre conducerea
companiei i conducerile filialelor sau sucursalelor acesteia. Acestea se pot realiza fie la
sediul companiei mam, fie prin vizite efectuate la sediul fiecrei filiale.
Multe companii multinaionale mari realizeaz lunar astfel de ntlniri. International
Telephone and Telegraph Corporation convoac n fiecare lun la sediul su central din New
York pe toi managerii filialelor sale. Fiecare din acetia trebuie s prezinte un raport privind
toate performanele realizate i problemele aprute. n ceea ce privete problemele aprute,
raportul trebuie s conin o descriere detaliat a modului n care au aprut, a cauzelor
acestora precum i soluiile propuse pentru rezolvarea acestora. Aceast modalitate de control
direct are avantajul provocrii unor discuii ntre managerii diferitelor filiale i oferirii unor
soluii noi bazate pe experienele acestora. n acelai timp, se poate evita apariia acestor
probleme la alte filiale.
Conducerea filialei mam poate organiza i vizite periodice la filialele sale, n special
pentru acel gen de probleme, cum ar fi cele legate de concuren, care necesit o decizie la
faa locului.
Principalul dezavantaj al acestor dou modaliti de control direct l constituie
costurile foarte mari necesitate de aceste ntlniri.
O alt modalitate de control direct, mult mai puin costisitoare, poate fi considerat
politica de personal a companiei mam. De multe ori numirea unor manageri din ara mam
are tocmai acest scop, de a exercita un control direct asupra acestor filiale. Aceti manageri
tiu care este politica firmei mam i practic stilul de management al acesteia. Convingerea
firmei mam este c astfel devierile fa de planurile sale vor fi mai mici.
Un control direct poate fi realizat i prin intermediul structurii organizatorice. De
exemplu, prin realizarea unor departamente regionale n cadrul unor structuri pe produs, se
ncearc scurtarea distanei dintre sediul central i filiale, acest lucru facilitnd controlul
asupra operaiunilor externe.
48

Controlul indirect, cel de-al doilea tip de control, se realizeaz prin intermediul
rapoartelor scrise ale filialelor ctre companiile mam. Aceste rapoarte trebuie s cuprind o
prezentare foarte detaliat a performanelor acestora pentru o perioad determinat de timp.
Pentru orice companie performana se traduce prin mrimea profitului realizat. Din acest
motiv, componenta principal a rapoartelor trimise ctre compania mam o reprezint situaia
financiar a filialei respective, mai exact, bugetul filialei, balana de pli, balana de profituri
i pierderi.
Spre deosebire de filialele unei companii naionale, filiala din strintate a unei
companii multinaionale trebuie s trimit ctre firma mam trei seturi de astfel de rapoarte.
Un prim set trebuie s fie realizat conform standardelor naionale din ara gazd, pentru a
putea fi posibil comparaia cu firme similare din ara gazd.
Un al doilea set trebuie realizat conform standardelor din ara mam pentru a se putea
realiza o comparaie ntre performanele relative ale filialelor din diferitele ri ale companiei.
Pentru a se putea realiza o situaie financiar de ansamblu a companiei, este necesar
un al treilea set de rapoarte n care toate datele financiare trebuie exprimate n moneda rii
mam. Aceast evaluare este necesar i n cazul societilor mixte, n care fiecare companie
acionar trebuie s i nregistreze cota de profit sau de pierderi.
n condiiile costurilor foarte mari implicate de controalele directe, controlul indirect
capt o importan deosebit n cazul companiilor multinaionale. Acesta se realizeaz de
obicei lunar, controalele directe realizndu-se anual sau, cel mult de dou ori pe an.
Obiectul controlului
ntreaga gam de performane supuse controlului poate fi grupat n trei categorii
mari: performane financiare, performane de calitate i performanele personalului.
Performanele financiare sunt msurate, aa cum am vzut n paragrafele anterioare,
prin intermediul profitului obinut. Spre deosebire de companiile naionale, al cror profit
depinde exclusiv de activitatea desfurat i de condiiile locale existente, companiile
multinaionale pot profita de diferenele de mediu n care acioneaz filialele lor. Din acest
motiv, companiile multinaionale dispun de o gam mult mai larg de msuri care pot fi luate
n scopul creterii profiturilor acestora.
Dac, de exemplu, o companie multinaional are o filial n ara A i o filial n ara
B, n ara A taxele fiind mult mai mici, compania mam poate profita de aceast situaie
pentru maximizarea profiturilor sale, n condiia n care cele dou filiale se afl ntr-o relaie
de afaceri una cu cealalt, prin practicarea de ctre filiala din ara A a unor preuri mult mai
mari ctre filiala din ara B. n fapt, acest lucru reprezint un transfer al fondurilor din ara B,
unde ar fi fost impozitate mai mult ctre ara A, cu o fiscalitate mai sczut. O alt situaie n
care firmele practic acest transfer de fonduri este cea a transferului dintr-o ar cu o moned
slab ntr-o ar cu o moned puternic.
Un alt element luat n calculul performanelor financiare l reprezint inflaia dintr-o
anumit ar. ntr-o ar n care valoarea monedei fluctueaz foarte mult este greu s iei n
calcul profitul filialei respective pentru a vedea eficiena managementului acelei filiale.
Acesta este unul din motivele pentru care companiile multinaionale evit s investeasc
direct n astfel de ri.
Dup cum se poate observa, toate aceste variabile prezentate mai sus in de mediul
extern n care acioneaz firma i nu pot fi influenate de ctre aceasta. Prin controlul
exercitat asupra filialelor sale, compania constat situaia de fapt i ncearc s profite ct mai
mult de situaia existent.
Performanele de calitate reprezint, n condiiile acerbei concurene de pe piaa
mondial, unul din atu-urile principale ale oricrei companii. Acest lucru este demonstrat cel
mai evident de companiile japoneze. Muli cercettori ai fenomenului japonez s-au ntrebat ce
49

st la baza succesului firmelor japoneze n faa unor firme concurente cu tradiii vechi n
domeniu, de multe ori mai bine echipate cu tehnologie nalt i cu o situaie financiar mai
bun. n urma studiilor realizate s-a ajuns la concluzia c un punct forte l reprezint atenia
continu pe care firmele japoneze o acord calitii, calitate corelat n permanen cu o
reducere a costurilor.
Japonezii sunt cei care au introdus controlul calitii prin aa-numitele cercuri de
control al calitii. Ulterior au nceput i alte companii multinaionale s foloseasc aceast
metod. Aceste cercuri ale calitii reprezint de fapt ntlniri periodice ale unui grup de
muncitori, n cadrul crora acetia discut problemele de calitate i caut soluii de rezolvare
ale acestora.
O alt caracteristic a companiilor japoneze n ceea ce privete controlul calitii o
reprezint i modalitatea de colectare a informaiilor legate de calitate. Aceste informaii sunt
strnse n permanen de ctre departamentul de calitate, sunt analizate zilnic i se ncearc
realizarea unui trend. n plus, departamentul de calitate mparte problemele aprute n
probleme de rutin i probleme urgente. Cel mai important lucru ns, este faptul c aceste
informaii i aceste trenduri sunt imediat aduse la cunotina muncitorilor, cel mai adesea prin
afiarea lor n atelierele de producie. Acesta este momentul care declaneaz ntrunirea
cercului de calitate.
Spre deosebire de companiile japoneze, att companiile americane ct i cele
europene culeg informaiile legate de calitate la fel de riguros ca i cele japoneze, ns, aceste
informaii se opresc cel mult la nivelul directorilor de departamente, care vor lua o decizie n
funcie de experiena pe care o au. Dintr-o dat este ngrdit la un singur om plaja soluiilor
posibile pentru ridicarea calitii. Acesta este un exemplu din care se poate vedea diferena
ntre culturile colectiviste i cele individualiste.
Performanele resurselor umane influeneaz performanele financiare i cele de
calitate ale unei companii, dat fiind faptul c acestea dou din urm sunt realizate de ctre
personalul unei companii. Din acest motiv, poate c naintea performanelor amintite, trebuie
realizat o evaluare a personalului. Cu ct aceast evaluare este mai corect i mai eficient,
cu att va scdea necesitatea controalelor privind celelalte aspecte. Fiecare angajat are de
ndeplinit ndatoririle care i revin conform fiei postului. Periodic, compania verific dac
acestea au fost ndeplinite i, mai ales, modul n care au fost ndeplinite. n cazul companiilor
multinaionale, evaluarea activitii personalului devine o problem destul de dificil. Dei
obiectivele de ndeplinit sunt aceleai, eficiena realizrii acestora este msurat diferit de la o
ar la alta. Acest lucru pornete de la diferitele accepiuni ale muncii. n Japonia, de
exemplu, este apreciat activitatea unei zile de munc indiferent de cte obiective au fost
realizate efectiv n acea zi de ctre un angajat, n timp ce n SUA este apreciat strict
realizarea obiectivelor.
O a doua diferen n ceea ce privete controlul personalului const n modul diferit de
apreciere a rezultatului obinut. Un rezultat care poate fi excelent pentru o firm din aragazd poate nu avea aceeai valoare n viziunea companiei din ara-mam. n momentul n
care controlul activitii personalului unei filiale este realizat de ctre manageri expatriai
apar probleme de evaluare corect. De obicei, angajaii provenind din ara-gazd capt
calificative inferioare fa de angajaii expatriai.
O problem de evaluare apare i datorit diferenelor de mentalitate existente ntre
culturile individualiste i cele colectiviste. n culturile colectiviste, controlul urmrete i
apreciaz activitatea ntregului grup, n timp ce n cadrul celor individualiste este urmrit
activitatea individului, acesta fiind singurul responsabil. Conflictul poate aprea n momentul
n care un manager expatriat, provenind dintr-o cultur individualist, apreciaz n mod
pozitiv activitatea unui singur membru al unui grup provenind dintr-o cultur colectivist.
50

Cu toate aceste diferene, procesul de evaluare a performanelor angajailor se


desfoar similar aproape n orice ar. n afara evalurii periodice a activitii, o evaluare
obligatorie are loc n momentul angajrii sau al promovrii pe un alt post. Aceast evaluare se
realizeaz, de obicei, pe baza scrisorilor de recomandare i a CV-urilor, n cazul noilor
angajai, sau a rapoartelor efilor, n cazul celor ce urmeaz a fi promovai. Companiile
multinaionale au creat, ns, o serie de centre de evaluare, unde sunt adui candidaii selectai
pentru angajare i angajaii propui pentru promovare. Indiferent din ce ar provin,
programul acestor centre de evaluare este identic, constnd dintr-o serie de simulri care
urmresc evaluarea capacitilor profesionale i manageriale. Aceste centre au nceput s ia
amploare att ca numr, ct i ca dimensiuni, n urma constatrii eficienei acestora fa de
criteriile mult mai subiective ale unor referine sau interviuri.

51

Planificarea reprezint una dintre cele patru funcii de baz ale managementului
internaional, alturi de organizarea, coordonarea (politica de resurse umane) i controlul
activitilor corporative.
Activitatea de planificare ncepe cu stabilirea misiunii firmei, la care contribuie o clar
definire a obiectivelor, premiselor, valorilor i direciilor de aciune ale companiei.
Planificarea include stabilirea scopurilor (unde se dorete s se ajung nivelul de
performan vizat) i a planurilor aferente (cum se va atinge scopul vizat msurile
efectiv ntreprinse) n vederea atingerii scopurilor propuse. Orice plan, pentru a fi corect
definit, include: msurile necesare, intervalul de timp vizat (durata), resursele necesare
(materiale, financiare i umane) i responsabilul cu ndeplinirea respectivului plan.
Astfel, planificarea n cadrul unei companii se poate realiza la trei nivele distincte:
planificarea strategic la nivelul conducerii centrale, planificarea tactic la nivelul
departamentelor i planificarea operaional la nivelul birourilor (unitilor operative).
n ceea ce privete planificarea strategic, aceasta include stabilirea unui scop strategic,
ce vizeaz ntreaga activitate a companiei, i a unui plan strategic, ce cuprinde analiza
SWOT, matricea BCG, strategia de firm i strategia de produs. Analiza SWOT are rolul
de a pune n balan punctele tari i punctele slabe ale companiei versus oportunitile i
ameninrile din mediul de afaceri, implicit ale zonei/rii n care se vizeaz
internaionalizarea, n vederea identificrii celei mai potrivite strategii: maxi-maxi, maximini, mini-maxi sau mini-mini. Matricea BCG poziioneaz companiile n funcie de rata
de cretere i cota de pia, ncadrndu-le corespunztor n patru categorii diferite: cini,
vaci de muls, semne de ntrebare (dileme) sau stele. Strategia de firm poate
mbrca dou forme: strategia produsului unic sau strategia diversificrii (pe orizontal sau
pe vertical n amonte sau n aval). Strategia de produs dup M. Porter clasific firmele
n funcie de tipul produselor oferite, fiind disponibile n acest sens trei tipuri de strategii,
fiecare cu recomandrile de rigoare: strategia de difereniere (pentru produsele scumpe,
competitive prin calitate), strategia de reducere a costurilor (pentru produsele ieftine,
competitive prin pre) i strategia de concentrare (pentru produsele specifice, competitive
prin caracteristicile specifice anumitor nie de pia). Pe de alt parte, strategia de produs
dup R. Miles i C. Snow evideniaz patru tipuri de companii n funcie de faza din ciclul
de via al produselor oferite, ceea ce a dus la identificarea a patru strategii distincte:
strategia prospectiv (adecvat n faza de lansare), strategia protectiv (adecvat n faza de
cretere), strategia analitic (adecvat n faza de maturitate) i strategia reactiv (adecvat
n faza de declin).
Planificarea tactic vizeaz stabilirea unui scop tactic la nivel de departament i
alctuirea unui plan tactic pentru punerea n practic a respectivului scop. Planul tactic
este definit de msura (aciunile ce vor fi efectiv ntreprinse), durata de timp (de regul,
mai mare de un an), resursele necesare (financiare, materiale i umane) i responsabilul cu
ndeplinirea acestuia.
n mod analog, planificarea operaional la nivel de birou sau unitate operativ se
definete prin stabilirea unui scop operaional i a unui plan operaional. n definirea
corect a planului operaional sunt necesare urmtoarele elemente: msura, durata,
resursele, responsabilul i identificarea tipului de plan (unic sau permanent).
n sfrit, planul de afaceri reflect oportunitatea unui proiect, punnd n balan costurile
(studiile de pia) i veniturile poteniale (proieciile financiare).

52

Organizarea reprezint una dintre cele patru funcii de baz ale managementului
internaional, alturi de planificarea, coordonarea (politica de resurse umane) i controlul
activitilor corporative. Funcia de organizare se bazeaz pe structura organizatoric
(SO) modelul formal conceput pentru a asigura diviziunea muncii i repartizarea
sarcinilor, definirea ntinderii puterii de control i a autoritii manageriale, coordonarea
activitilor. Astfel, caracteristicile principale ale SO sunt: departamentalizarea
activitilor, delegarea autoritii i realizarea legturilor de comunicare.
Structurile organizatorice pot fi centralizate sau descentralizate, iar factorii care
influeneaz centralizarea / descentralizarea autoritii sunt: politica firmei, abordarea
cultural, costul deciziilor, mrimea i strategia firmei, experiena i cultura corporaiei,
disponibilitatea managerilor i tehnicile de control.
Factorii determinani ai structurilor organizatorice sunt factorii de mediu i factorii
corporaionali, iar evoluia structurilor organizatorice este influenat de gradul de
internaionalizare al operaiunilor de afaceri.
Tipologia structurilor organizatorice n managementul internaional evideniaz trei
tipuri de structuri: structurile internaionale, structurile globale i structurile complexe. n
categoria structurilor internaionale sunt incluse: SO cu departament de export, SO cu
filialele subordonate conducerii centrale i SO cu un departament de relaii internaionale.
Categoria structurilor globale include: SO global pe produs, SO global geografic, SO
global funcional i SO global mixt. Referitor la structurile complexe, aici se
evideniaz: SO matriceal, unitile strategice de afaceri i SO de tip reea.
n ceea ce privete legtura dintre structurile organizatorice i dimensiunile culturale, G.
Hofstede a identificat patru tipuri de modele de organizare: modelul piramidal (latin),
modelul firmei de pia (anglo-nordic), modelul mainii performante (germanic), modelul
familial (asiatic). n aceeai ordine de idei, valorile corporaionale determin patru tipuri
de companii: firma instituie (cultura de rol), firma inovativ (cultura de realizare), firma
monolit (cultura de dominaie), firma paternalist (cultura suport).
Controlul reprezint una dintre cele patru funcii de baz ale managementului
internaional, alturi de planificarea, organizarea i coordonarea activitilor corporative.
Cele patru etape fundamentale ale procesului de control vizeaz: stabilirea standardelor;
msurarea performanelor; compararea performanelor cu standardele; evaluarea
performanelor i luarea unei decizii. n funcie de aceast ultim etap i, implicit, de
rezultatul controlului se poate decide pentru una dintre urmtoarele alternative: meninerea
planului iniial dac rezultatele obinute sunt n conformitate cu standardele stabilite
iniial; corectarea erorilor/deviaiilor dac exist diferene relativ reduse ntre rezultatele
obinute i standardele stabilite iniial; schimbarea standardelor dac diferenele dintre
rezultate i standarde sunt semnificative i nici nu se ntrevede o posibilitate de corectate a
acestora.
n ceea ce privete tipologia controlului, aceasta se poate realiza cel puin dup
urmtoarele dou criterii: dup modalitatea de realizare a controlului control direct i
control indirect; dup momentul realizrii controlului control preventiv, control curent i
control de verificare.
Categoriile de performane supuse controlului n cadrul companiilor (obiectul controlului)
sunt: performanele financiare, performanele de calitate i performanele personalului.
n sfrit, referitor la eficiena activitii de control, cele mai importante criterii de
eficien sunt: corectitudinea informaiilor; oportunitatea; economicitatea; flexibilitatea;
stabilirea unor standarde rezonabile; stabilirea unui sistem de control bazat pe excepii;
definirea unor criterii multiple de control; aciunea corectiv.
53

CAPITOLUL III:
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N COMPANIILE
MULTINAIONALE
Ctigarea unei poziii de vrf pe o pia reprezint un obiectiv strategic pentru
majoritatea companiilor care penetreaz pe acea pia. Una din condiiile eseniale n
atingerea acestui obiectiv o reprezint politica de personal, iar primul pas n cadrul acestei
politici l constituie recrutarea i selectarea managerilor. Calitatea acestora este un factor
important care poate duce la succesul sau la eecul operaiunii pe o pia strin.
3.1. Analiza posturilor i planificarea necesarului de personal
O companie internaional are posibilitatea de a selecta dintr-o gam larg de
solicitani. Primul pas al acestui proces l constituie recrutarea acestora, mrimea efortului i
varietatea metodelor folosite pentru recrutare fiind determinate de procesul de planificare a
necesarului de personal i de cerinele postului.
Pe de alt parte, recrutarea trebuie s aib n vedere atragerea doar a candidailor
calificai pentru fiecare post. Acest lucru implic o foarte clar i complet definire a
postului, realizat anterior prin ceea ce se numete analiza posturilor.
Modificarea necesarului de posturi apare n momentul unor schimbri n planurile i
strategia firmei. Deschiderea unei noi filiale implic n mod automat crearea unor posturi
pentru acea filial. n funcie de tipul de structur organizatoric adoptat de ctre companie se
stabilesc departamentele i posturile necesare pentru ca aceste departamente s devin
operative. Acelai lucru se ntmpl n momentul achiziiei unei alte companii sau al crerii
unei societi mixte. n aceast situaie, compania trebuie s analizeze organizarea existent i
s propun modificrile necesare pentru realizarea viziunii strategice a companiei. Acest
lucru presupune, de obicei, desfiinarea unor posturi i crearea altora noi. Decizia de
modificare trebuie luat ns dup o analiz atent a situaiei locale. Trebuie luate n calcul nu
doar raiunile economice, ci i diferenele culturale. De exemplu, pentru filialele din ri n
care gradul de acceptare al ierarhiilor este mic vor trebui create mai multe posturi pe acelai
nivel ierarhic, n condiiile n care numrul acestora este mult mai redus dect la filialele din
ri n care gradul de acceptare al ierarhiilor este mare.
Planificarea necesarului de posturi reprezint una din sarcinile departamentului de
resurse umane. Din acest motiv, este imperios necesar o colaborare strns ntre
departamentul de resurse umane i departamentul de planificare i strategie ale companiei.
n cazul companiilor multinaionale, planificarea necesarului de posturi revine n
sarcina departamentului de resurse umane al companiei mam, care trebuie s integreze
activitatea filialei sau societii mixte n strategia de ansamblu a firmei.
Pasul urmtor, realizat de aceast dat la nivelul departamentelor de resurse umane
ale filialelor, l constituie analiza fiecrui post n parte. Aceast analiz reprezint o cerin
esenial pentru asigurarea unei recrutri i selectri eficiente. ntotdeauna, nainte de a
ncepe s caui ceva, trebuie s tii foarte bine ce caui.
Analiza postului const n identificarea rolului acestuia n cadrul mecanismului
organizaiei i a principalelor atribuii ale sale. Cu alte cuvinte, ce trebuie fcut n cadrul
acelui post i cum trebuie fcut. Plecnd de la acest lucru se stabilesc i calitile, aptitudinile
i competenele pe care trebuie s le posede viitorul ocupant al postului.

54

Dac rolul unui post i atribuiile sale sunt destul de uor de stabilit, problema apare
n momentul stabilirii calitilor necesare ocuprii postului. Pentru c n acest moment apar
diferenele culturale, lipsa de experien. Din acest motiv, analiza postului trebuie s fie
realizat de ctre departamentul local. Aceleai atribuii ale unui post pot necesita caliti
diferite n funcie de particularitile culturale. Pentru un post de manager de departament, de
exemplu, al unei companii americane, la filiala din SUA se vor cuta aptitudini de ncurajare
a iniiativei personale, n timp ce pentru filiala din America Latin a aceleiai companii
americane vor trebui cutate aptitudini de leader de echip.
O alt problem care poate aprea n momentul analizei postului este distorsionarea
artificial a postului. De multe ori exist tendina n analiza sarcinilor pe care trebuie s le
ndeplineasc acel post, ca acestea s fie analizate separat, fr s fie corelate ntre ele. n
acest fel, se pierde din vedere foarte uor dinamica acelui post, imaginea sa de ansamblu. n
acelai timp este ns foarte important ca aceast analiz s poat detecta i aspectele mai
puin vizibile, consecinele secundare pe care le poate avea postul analizat asupra activitii
companiei. n plus, analiza postului nu trebuie s se limiteze doar la cerinele actuale ale
postului ci, innd cont de dinamica crescnd a activitilor firmei, trebuie s se axeze i pe
cerinele viitoare ale acelui post. Rezultatele analizei vor fi folosite pentru proiectarea sau
reproiectarea postului i pentru legarea sa n relaie cu celelalte posturi din cadrul firmei.
Exist o serie de tehnici de analiz care pot realiza acest lucru.
Tehnici i metode de analiz a postului
n ultimele dou decenii s-a constatat o mbogire i diversificare a acestor tehnici,
evideniindu-se ns dou abordri distincte. Pe de o parte, se realizeaz o analiz a postului
orientat pe sarcinile acestuia, deci pe munca n sine, iar pe de alt parte, se realizeaz o
analiz psihologic a postului orientat spre calitile umane necesare pentru ndeplinirea
sarcinilor acelui post. Practic, analiza orientat pe sarcini are drept rezultat descrierea
postului, n timp ce analiza orientat pe persoan are ca rezultat specificarea persoanei.
Toate metodele de analiz a postului constau, de fapt, n obinerea informaiilor legate
de acel post dintr-o gam variat de surse. Pentru a se obine ns un rezultat eficient, trebuie
utilizate toate sursele. n acelai timp, nici o surs nu trebuie utilizat independent de
celelalte. n caz contrar, analiza va fi efectuat superficial, coninnd date insuficiente despre
post, majoritatea acestora fiind obinute printr-o simpl observare. Abordarea analizei poate
porni de la o perspectiv foarte mecanicist (deci obiectiv), pn la una foarte subiectiv.
Scopul ei principal ns, trebuie s fie strngerea unor date de baz referitoare la postul
analizat prin identificarea sarcinilor componente i obinerea unor date specifice referitoare la
ocupantul postului i la rolul acestuia. n acest context, analiza trebuie s determine gradul de
dificultate al ndeplinirii fiecrei sarcini componente, importana fiecrei sarcini, precum i
timpul optim necesar rezolvrii acestora. Analistul postului poate obine aceste informaii
prin observare, prin discuii cu ocupantul postului sau cu efii si ierarhici ai acestuia.
Observarea. Metoda const n ntocmirea de ctre analist a unei liste cuprinznd toate
aspectele importante sau critice observate n timpul exercitrii sarcinilor postului de ctre
ocupantul acestuia. Aceast observare poate fi realizat continuu sau periodic. Principala
problem a acestei metode o constituie limitarea observrii la anumite categorii de posturi.
Cu ct sarcinile unui post sunt mai complexe i mai cerebrale, cu att acestea sunt mai dificil
de observat
Autodescrierea. Potrivit acestei metode, angajatul furnizeaz informaiile privind
sarcinile care i revin. Pentru a fi eficient, metoda presupune un grad foarte mare de
implicare din partea salariailor. Aproape ntotdeauna apare o tendin de exagerare a
coninutului sarcinilor i a timpului necesar pentru rezolvarea acestora. Din acest motiv
55

trebuie nsoit ntotdeauna de celelalte metode de analiz. n urma corelrii tuturor


informaiilor se poate aprecia astfel i gradul de realism al angajatului respectiv.
Interviul structurat. Aceast metod presupune intervievarea angajailor de ctre
analistul posturilor pe baza unei liste de ntrebri clare legate de locul n cadrul organizaiei,
obiectivul principal al postului, ndatoririle i responsabilitile postului, contactele cu
ceilali, mediul de lucru. Este o metod care asigur obinerea informaiilor concrete
necesare. n plus, poate asigura ntr-o msur mai mare obiectivitatea rspunsurilor, acestea
fiind oarecum ngrdite. Multe din ntrebrile interviului au rspunsuri multiple, din care
angajatul trebuie s l aleag pe cel corespunztor postului su.
Tehnica incidentelor critice. Analiza postului urmrete determinarea unor asemenea
incidente i efectul pe care l au asupra comportamentului angajailor. Ulterior, dup
identificarea acestor incidente, este o tehnic deosebit de util n procesul de selecie,
urmrindu-se reacia candidailor n faa unui astfel de incident. Este o metod deosebit de
important ndeosebi pentru companiile multinaionale. Pentru acelai post, cu aceleai
cerine, datorit diferenelor culturale, pot aprea incidente diferite. Aceste incidente sunt
incluse, de asemenea, n cadrul asimilatoarelor culturale folosite n cadrul programului de
pregtire.
Analiza sarcinilor. n cadrul acestei metode, sarcinile fiecrui post sunt analizate
separat i ierarhizate. Ele sunt definite n termenii rezultatului final care va fi obinut. Astfel,
sunt stabilite standarde de performan i condiiile de realizare ale acestor standarde.
Analiza capacitilor necesare. Aceast metod urmrete o analiz a postului privit
ca proces i mai puin o analiz din perspectiva coninutului acestuia. Aceste aptitudini
necesare au fost categorizate de ctre psihologi astfel:
aptitudini fizice;
aptitudini de memorare a faptelor i a informaiilor;
aptitudini de planificare i prioritizare;
aptitudini de interpretare.
n ultima vreme au fost create o serie de programe de calculator care, n urma
introducerii tuturor informaiilor obinute, realizeaz analiza postului, oferind n final o
descriere corect a postului, aptitudinile necesare persoanei care va ocupa postul i care, n
plus, pot indica i cea mai potrivit tehnic de selectare, plecnd de la aceste aptitudini
necesare.
Un ultim aspect legat de analiza posturilor l constituie dinamica acesteia. Rezultatele
unei astfel de analize nu pot fi extrapolate prea mult din urmtoarele motive:
Timpul determin schimbri; activitatea unei companii fiind dinamic, schimbri
necesare n ceea ce privesc sarcinile din interiorul postului pot surveni destul de des;
Oamenii determin schimbri; sarcini ale aceluiai post pot fi realizate diferit; din
acest motiv sarcinile acestuia pot fi realizate cu o mare flexibilitate, sau, dimpotriv,
cu o mare rigiditate;
Mediul determin schimbri; n cazul unor medii culturale diferite, sarcinile aceluiai
post pot diferi considerabil.
Dac planificarea necesarului de posturi necesit o foarte bun colaborare a
departamentului de resurse umane cu departamentele de planificare i strategie, analiza
posturilor necesit o foarte bun colaborare cu managerii departamentelor operative. Din
acest motiv, sistemul de comunicare ntre toate aceste departamente are un rol vital pentru
eficiena analizei i, n consecin trebuie s fie foarte bine gndit.

56

Descrierea persoanei
n urma analizei postului, se impune trasarea profilului persoanei ideale pentru a
ocupa acest post. Acest profil va trebui s cuprind toate cunotinele, aptitudinile, atributele
i abilitile de care trebuie s dea dovad ocupantul ideal.
n cele mai multe cazuri, n realizarea profilului se pleac de la analiza i descrierea
postului. n practica firmelor exist ns i o alt abordare: mai nti este creat profilul unei
persoane ideale, dup care se creeaz postul. Aceast abordare, din ce n ce mai folosit, se
datoreaz rapidelor schimbri care se produc la ora actual n mediul de aciune al
companiilor.
Schimbrile care au loc n strategiile firmelor impun schimbri i n ceea ce privete
calitile persoanelor cerute pentru anumite posturi. De exemplu, schimbrile care s-au
produs n anii '80-'90 n strategiile companiilor europene prin trecerea de la strategiile de
reducere a costurilor la strategii de cretere a calitii au dus i la schimbarea cerinelor pentru
ocupanii posturilor de manageri. R.Evenden constata c n aceast perioad calitile cerute
pentru un manager s-au deplasat dinspre aptitudinile tehnice nspre dorina de a experimenta,
capacitatea de a-i recunoate greelile, de a fi deschis, de a ncuraja ideile novatoare. Cu ct
modificrile strategiilor sunt mai mari, cu att va crete i numrul nivelelor ierarhice afectate
de aceste schimbri.
Pe de alt parte, un alt element care st la baza alctuirii acestor profile l constituie
politica promovat de firm i cultura organizaional a acesteia. Din acest motiv, orice
achiziie sau fuziune de firme are drept rezultat i o modificare a acestor profile.
De multe ori, aceast dinamic a schimbrilor descurajeaz firmele n a mai continua
realizarea acestor profile. Ele stau ns la baza unei selecii eficiente i, de asemenea, la baza
realizrii unor programe de pregtire care s aib drept rezultat oameni pregtii conform
viziunii companiei.
De obicei, realizarea profilelor ideale apare n sarcina departamentului de resurse
umane. Aceast practic s-a dovedit ns n multe cazuri ineficient. Aceste profile pot fi
realizate cel mai bine de ctre cei care lucreaz pe un asemenea post sau de ctre superiorii
lor imediai pe scara ierarhic. Aici poate aprea ns problema subiectivismului acestora i
tendinei de a-i realiza propriul profil n locul profilului ideal (foarte puini sunt cei care pot
s i recunoasc deschis lipsurile). Din acest motiv se recomand realizarea acestor profile
de ctre oameni care cunosc efectiv n ce const postul respectiv, dar care nu sunt implicai n
activitatea firmei. Pentru a fi ns eficieni. acetia trebuie fie s provin din acelai mediu
cultural cu cel n care acioneaz firma, fie s l cunoasc foarte bine.
Planificarea resurselor umane
Procesul de planificare a resurselor umane reprezint o activitate complex de analiz
a necesarului de resurse umane i de identificare a surselor de resurse umane. Odat stabilit
necesarul de posturi i coninutul fiecrui post, firma trebuie s se asigure c va gsi i
oamenii potrivii acestor posturi. Rezultatul acestei activiti l reprezint elaborarea unui
program pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai disponibili la momentul
potrivit i la locul potrivit.
Dup cum se poate constata din Figura 3.1, complexitatea relaiilor existente ntre
planificarea resurselor umane i planificarea organizaional demonstreaz rolul i necesitatea
unei planificri eficiente a resurselor umane.
Avnd n vedere complexitatea raporturilor existente ntre planificarea resurselor
umane i planificarea organizaional, putem afirma c orice plan de resurse umane, pentru a
fi eficient, trebuie s derive din celelalte planuri pe termen lung ale organizaiei, acestea
constituind baza desfurrii tuturor activitilor.
57

Adesea ns, planificarea resurselor umane este izolat de planificarea


organizaional. O eroare comun a responsabililor cu planificarea resurselor umane o
constituie concentrarea acestora pe necesitile de personal pe termen scurt, planurile pe
termen lung fiind ignorate. O abordare neintegrat a politicii de personal conduce, aproape
ntotdeauna, la surprize care i oblig pe cei din departamentul de resurse umane s se
confrunte cu dificulti pe termen scurt sau cu apariia unor situaii de personal nedorite.
Pentru evitarea apariiei unor astfel de probleme, numeroi specialiti n domeniu
sugereaz managerilor de personal urmtoarele:
s se asigure c toate programele de personal, care reprezint concretizarea
previziunilor de resurse umane, satisfac necesitile organizaiei;
s observe dac realizarea planului de resurse umane este n concordan cu strategia
firmei;
s identifice implicaiile planului de afaceri al firmei asupra resurselor umane, ceea ce
presupune familiarizarea managerilor de resurse umane cu planificarea strategic a
companiei;
s transforme obiectivele afacerii n obiective de personal, asigurnd astfel un
fundament pentru planificarea strategic n domeniul resurselor umane;
s dispun n permanen de informaii legate de performanele personalului.
Prin urmare, procesul de planificare a resurselor umane este un proces continuu,
dinamic, care trebuie evaluat permanent pe msur ce condiiile interne sau externe se
modific.
Figura 3.1: Raportul dintre planificarea resurselor umane i planificarea
organizaional

58

3.2. Procesul de recrutare i selecie


Metodele de recrutare folosite sunt multiple i pot fi mprite n dou categorii,
formale i informale, n funcie de canalele folosite pentru distribuirea informaiilor despre
postul respectiv. De exemplu, afiarea posturilor vacante, publicarea acestora n pres,
recrutarea din campusurile universitare reprezint metode formale, n timp ce persoanele
recomandate de ctre angajai sunt recrutate informal. Alegerea celei mai bune metode de
recrutare depinde ns de circumstanele de moment, de cerinele postului, i nu n ultimul
rnd, de experiena companiei i a celor care realizeaz recrutarea.
Metodele i tehnicile de recrutare i selectare
Afiarea posturilor. Prin aceast metod, recrutarea se adreseaz celor din interiorul
firmei, fie prin afiarea posturilor vacante n locuri centrale, fie prin publicarea acestora n
publicaiile interne pentru angajai. n mod normal un asemenea anun cuprinde tipul
postului, salariul i calificrile necesare. Din experiena acumulat pn n prezent s-a
constatat c, pentru a fi eficient aceast metod, aceste anunuri ar trebui s includ:
afiarea promovrilor i a transferurilor;
anunul s aib o dat limit de nscrieri, dincolo de care ncepe selecia din exterior;
condiiile de eligibilitate;
standardele specifice;
cerina ca solicitanii s prezinte calificrile lor i motivele pentru care solicit un
transfer sau o promovare.
Ca eficien, un asemenea anun trebuie deci s cuprind toate elementele care s duc
la evitarea nscrierii pentru selecie a unor candidai necalificai pentru posturile respective.
Anunul n pres. Aceasta este una din cele mai utilizate metode n prezent. Studiile
realizate n ceea ce privete eficiena ei demonstreaz ns c este una din cel mai puin
recomandabile metode. Un motiv ar fi acela c ntr-un anun n pres nu poi include toate
informaiile despre acel post. Pe de alt parte, citind acest anun n pres, orict de detaliat ar
fi acesta, potenialii candidai sunt atrai de ctre imaginea firmei. Cu ct aceasta este mai
cunoscut, cu att va avea mai multe anse de a recruta candidai de valoare. n concluzie,
aceast metod nu poate fi recomandat dect firmelor cu o puternic imagine pe pia.
Recrutarea din campusurile universitare. Aceasta reprezint o treia metod de
recrutare, folosit att de companiile publice ct i de cele private. Aceast activitate este
coordonat de obicei de ctre universiti. Companiile interesate trimit recrutori pentru un
prim interviu cu studenii interesai. n urma acestui interviu, studenii selectai sunt invitai
pentru a lua un prim contact cu firma. Ei pot fi deja angajai de ctre aceste firme, n urma
unor programe comune realizate mpreun cu universitile din care fac parte aceti studeni.
Aceste programe permit studenilor fie s lucreze cu o jumtate de norm, fie s lucreze cu
norm ntreag o anumit perioad a anului. Aceste programe reuesc, pe de o parte s
realizeze o completare a pregtirii teoretice cu o pregtire practic realizat chiar la viitorul
loc de munc, iar pe de alt parte permit firmelor s-i pregteasc viitorii specialiti chiar de
pe bncile universitilor.
O a patra metod de recrutare o constituie recrutarea prin intermediul ageniilor de
plasare a forei de munc. Aceste agenii sunt fie ageniile de stat, unde conform tuturor
legislaiilor omerii trebuie s fie nregistrai nainte de a putea primi ajutorul de omaj, fie
agenii particulare. Acestea din urm se gsesc de obicei n marile orae, uneori fiind
denumite i vntori de manageri (engl. head hunters). Denumirea se datoreaz faptului c
aceste agenii s-au concentrat doar pe recrutarea de candidai pentru posturi de manageri,
venitul lor constnd, de obicei, dintr-un procent din salariul viitorului manager, procent pltit
59

fie de ctre compania care l va angaja, fie de ctre cel n cauz. Nivelul acestor procente sau
taxe percepute de ctre ageniile particulare, este fixat de obicei prin lege.
Recomandrile angajailor. Multe companii i implic proprii angajai n procesul
de recrutare. Aceast metod poate fi informal sau se poate realiza pe baza unui plan, a unui
ghid care trebuie urmat. Pentru fiecare nou angajat n firm, cel care l-a recomandat poate
primi o bonificaie sau o prim. Principalul dezavantaj al acestei metode l constituie faptul c
tendina angajailor, normal de altfel, este de a-i recomanda doar rudele sau prietenii
apropiai.
Un aspect important al recrutrii l constituie ns echipa de recrutare. Acetia
reprezint primul contact al candidatului cu firma. n firmele mari i mijlocii exist un birou
de angajri n cadrul departamentului de resurse umane, birou care are un personal specializat
n recrutri i interviuri realizate att la sediul firmei ct i n afara acestuia. Dac acest
personal va trata solicitanii n mod indiferent sau chiar grosolan, impresia acestora despre
firm i relaiile din cadrul ei va fi foarte negativ, n acest fel putndu-se pierde solicitani de
valoare. Aptitudinile de comunicare i de relaii interumane sunt cruciale pentru aceti
angajai.
O dat ncheiat recrutarea, ncepe procesul de selecie. Un proces de selecie
obiectiv ar trebui s aib ca rezultat alegerea celui mai bun candidat, iar pentru ca aceast
selecie s fie ct mai obiectiv, foarte importante sunt criteriile de selectare.
n trecut, avndu-se n vedere faptul c selectarea managerilor se fcea numai din
rndul celor din ara mam, iar companiile aveau o politic exclusiv etnocentric, criteriile de
selecie erau aceleai ca i pentru un manager intern. Cu siguran, toate calitile unui bun
manager pe plan local trebuie s se regseasc n managerul internaional. Specificul
internaional cere ns i alte atribute suplimentare, eseniale n succesul unei misiuni n
strintate. Lipsa acestor atribute a dus la un mare numr de eecuri.
Pentru a analiza cauza acestor eecuri, R. Tung a pornit de la mecanismul selectrii i
pregtirii viitorilor manageri, n studiul su analiznd 80 de companii multinaionale
americane. n prima etap a grupat variabilele care pot asigura succesul unui manager
internaional n patru mari categorii: competena tehnic, aptitudinile relaionale, variabilele
de mediu i situaia familial, identificnd 18 criterii de selecie. n acelai timp, Tung a
realizat o clasificare a posturilor n alte patru categorii: manager general, ef de departament,
specialist tehnic i personal operativ. Umtorul pas l-a constituit intervievarea
vicepreedinilor cu problemele internaionale. Acetia au fost rugai s indice care din cele
18 criterii au fost folosite i foarte importante, folosite, dar mai puin importante sau
nefolosite, pentru fiecare din cele patru categorii de posturi. Cteva criterii, precum
maturitatea i stabilitatea emoional i cunotinele tehnice au fost folosite i considerate
foarte importante pentru toate cele patru categorii de posturi. Totui, n mod evident, a reieit
c pentru fiecare categorie un anumit criteriu are o importan mai mare sau mai mic. De
exemplu, aptitudinile de comunicare au o importan mai mic pentru posturile tehnice dect
pentru managerul general. Cu toate diferenele evidente existente ntre operaiunile interne i
cele internaionale, un mare numr al celor intervievai au rspuns totui c au folosit aceleai
criterii de selecie pentru managerii generali, efii de departamente i lucrtorii operativi ca i
cele folosite pentru aceste posturi n ar.
O a doua cercetare important n domeniu a fost realizat tot n Statele Unite de ctre
M. Mendenhall i G. Oddou n urma studiilor efectuate la o serie de companii multinaionale,
acetia au ajuns la concluzia c n domeniul selectrii managerilor internaionali apar dou
probleme interdependente. Mai exact, prima problem o constituie nelegerea eronat a
variabilelor de care depinde aciunea unui manager internaional, fapt care duce la a doua
problem, respectiv la folosirea unor metode inadecvate de selecie i de pregtire. n
ncercarea de a rezolva aceste probleme, cei doi cercettori iau n considerare patru
60

dimensiuni cheie n procesul de adaptare al expatriailor: orientarea spre sine, orientarea spre
ceilali, percepia i duritatea contactului cu o cultur diferit.
Orientarea spre sine se refer la capacitatea i la activitile menite s duc la o
ntrire a ncrederii n sine ntr-un mediu cultural diferit. Aceast dimensiune are la rndul
trei subfactori: (1) substituia metodelor de remprosptare a forelor, (2) reducerea stresului
i (3) competena tehnic. Substituia metodelor implic nlocuirea activitilor culturale, de
recreere, de acas, cu cele din noul mediu. Reducerea stresului se refer la nevoia de a se
angaja temporar n activiti diverse (hobbiuri, de exemplu) care s i permit o adaptare
gradat n timp ce ultimul subfactor se refer la ncrederea pe care o are managerul n
propriile cunotine tehnice.
Orientarea spre ceilali implic capacitatea i activitile care s ntreasc abilitatea
managerului de a interaciona efectiv i eficient cu cei din ara gazd. n cadrul acestei
dimensiuni apar doi subfactori: dezvoltarea relaiilor i dorina de comunicare
Dimensiunea perceptual se refer la capacitatea managerului de a nelege de ce
localnicii acioneaz n felul n care o fac. Aceast abilitate este foarte important deoarece
are ca rezultat o reducere a stresului provocat de nesigurana relaiilor interpersonale prin
posibilitatea prevederii aciunii viitoare a managerului localnic.
Duritatea contactului cu o cultur diferit. Aceast dimensiune arat faptul c gradul
de adaptare al managerilor depinde de ara n care i vor desfura misiunea. Cu ct
diferenele culturale sunt mai mari, cu att va fi mai dificil adaptarea.
Cea de-a treia cercetare care trebuie amintit aici este cea realizat n 1990 de un alt
cercettor american, S. Ronen, care ncorporeaz dimensiunile identificate de ctre cele dou
cercetri anterioare. Ronen ia n considerare cinci categorii ale atributelor de succes ale unui
manager internaional. n Tabelul 3.1 se pot observa aceste cinci categorii mpreun cu
aspectele lor specifice.
Tabelul 3.1: Clasificarea atributelor de succes ale unui manager internaional
Factorii care in de Aptitudinile tehnice
Cunoaterea operaiunilor companiei mam i cele ale filialei
natura postului
Aptitudinile manageriale
Competena administrativ
Tolerana
Factorii relaionali
Flexibilitatea
Capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori
Empatia cultural
Aptitudinile de relaii interpersonale
ncrederea n misiune
Factorii
Misiunea face parte din carier
motivaionali
Interesul ntr-o experien internaional
Interesul n specificul culturii rii-gazd
Dorina de a cunoate noi aspecte de comportament i atitudine
Dorina soiei de a locui n strintate
Situaia familial
Capacitatea de adaptare a soiei
Stabilitatea mariajului
Cunoaterea limbii rii gazd
Aptitudinile
Comunicarea nonverbal.
lingvistice

61

Exist multe opinii care privesc o gam larg de atribute considerate necesare unui
manager internaional. n funcie de experiena internaional a companiei, aceasta poate
stabili de la un numr de 5-6 criterii de selecie pn la cteva zeci.
3.3. Pregtirea managerilor internaionali
Cu toat atenia i timpul acordat unei selecii ct mai eficiente a managerilor
internaionali, realitatea a demonstrat c ntre 30 i 50% dintre acetia nu au rspuns
ateptrilor. n afara costurilor implicate de nlocuirea acestora, compania poate pierde mult
mai mult: contracte, desfiinarea societii mixte, rcirea relaiilor cu guvernul rii gazd.
Principala cauz a acestor eecuri o constituie neadaptarea angajatului sau a familiei
sale la noul mediu de via i de munc. Acest lucru se datoreaz modului superficial n care
sunt privite multiplele relaii care apar ntre ara gazd i ara mam, relaii care ar trebui s se
bucure de o atenie deosebit, att n procesul de selecie, ct mai ales n cel de pregtire al
managerilor.
n ultimii ani au fost realizate modele teoretice care ncearc s explice factorii care
influeneaz gradul de adaptare la mediul extern. Un astfel de model a fost realizat n 1991 de
ctre un grup de trei cercettori n domeniul resurselor umane. Acest model surprinde dou
etape n procesul de adaptare: o prim etap de adaptare naintea plecrii i o a doua etap, de
adaptare la faa locului, n ara gazd.
n cadrul primei etape sunt relevate dou categorii de factori: cei care in de individ i
cei care in de organizaie. Factorii care in de organizaie sunt mecanismele i criteriile de
selectare, a cror importan am subliniat-o mai sus. Dar, aa cum artam, o selecie bun nu
este suficient pentru a asigura succesul, datorit factorilor individuali care intervin. Un prim
factor individual important l constituie pregtirea care are loc naintea plecrii. Aceasta are
rolul de a reduce ocul cultural pe care l pot avea managerul i familia acestuia n momentul
n care ajung n ara gazd. Cu ct diferenele culturale dintre ara mam i ara gazd sunt
mai mari, cu att durata i importana unui asemenea program este mai mare. n general,
aceste programe mbrac forma unor seminarii sau workshopuri interculturale, n cadrul
crora se prezint informaii de interes practic despre ara respectiv: sistemul de asigurri,
sistemul de nvmnt, sistemele de transport, pot i telecomunicaii, reelele de magazine
etc. De asemenea, aceste programe pot include i cursuri de nvare a limbii rii respective.
Cel de-al doilea factor individual l reprezint experiena anterioar. Dac managerul
respectiv a mai avut contacte cu ara respectiv sau a cu un mediu cultural asemntor,
adaptarea sa se va produce ntr-un timp mult mai scurt.
n ara gazd, intervin o serie de noi factori n procesul adaptrii. Unul din aceti
factori l reprezint situaiile critice care pot aprea i care trebuie tratate ntr-o manier
pozitiv, contactul cu cetenii rii gazd precum i perceperea i evaluarea corect a
valorilor i normelor culturale din ara gazd. Un al doilea factor l reprezint postul,
respectiv poziia sa clar n cadrul echipei de management, autoritatea pe care o deine n
luarea deciziilor precum i conflictele care pot aprea. Al treilea factor l constituie cultura
organizaiei locale i ct de uoar este adaptarea la aceasta. A patra categorie de factori se
refer la factorii din afara organizaiei, mai exact la ct de mari sunt diferenele culturale i
care este gradul de adaptabilitate la acestea al managerului i al familiei sale. Cel de-al
cincilea i ultimul factor identificat n cadrul acestui model l reprezint factorul de
socializare i se refer la abilitatea managerului de a stabili o tactic eficient de socializare i
de a nelege exact ce se ntmpl i care este rolul fiecruia n organizaie.
Din acest model se poate observa necesitatea a cel puin dou etape ale procesului de
pregtire al viitorului manager internaional: o prim etap de pregtire naintea plecrii, n
62

care trebuie inclus att managerul ct i soia acestuia i o a doua etap de pregtire la faa
locului, n ara gazd. Cea de-a treia etap, care nu reiese din modelul prezentat, dar creia
practica i-a dovedit importana o constituie pregtirea pentru rentoarcerea n ara mam.
Acest moment al rentoarcerii, datorit schimbrilor care au avut loc ntre timp, poate fi la fel
de ocant pentru expatriat ca i momentul contactului cu noua cultur. n plus, imaginea sa
n cadrul companiei este acum diferit.
Tipurile de programe de pregtire
Pentru ca un program de pregtire s fie eficient, primul pas n realizarea lui trebuie s
l reprezinte determinarea clar a atributelor care i lipsesc viitorului manager i care trebuie
dobndite de ctre acesta n cadrul programului de pregtire. Acest lucru se poate realiza nc
din faza de selecie, prin testele i interviurile la care este supus candidatul, sau se poate
realiza ulterior selectrii acestuia. n studiul realizat asupra mai multor companii din S.U.A.,
Europa i Japonia, Rosalie Tung a descoperit c se folosesc ase categorii mari de programe
de pregtire:
1.
Prezentri ale mediului, folosite doar pentru a da informaii generale despre
geografie, climat, condiii de cazare, colarizare;
2.
Programe de orientare cultural, realizate n scopul familiarizrii cu instituiile
culturale i cu sistemul de valori al rii gazd;
3.
Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situaii n care s-ar
putea afla intrnd n contact cu o alt cultur;
4.
Programe de nvare a limbii;
5.
Programe destinate dezvoltrii flexibilitii n atitudini;
6.
Programe de experimentare practic, realizate prin trimiterea managerilor n ara
gazd pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo.
Este recunoscut faptul c limba englez a devenit o limb de lucru n afaceri pe plan
mondial. Acest fapt are avantajele sale pentru nativii de limb englez, dar, n acelai timp
are i mari dezavantaje, datorit faptului c aceti nativi au considerat c nu mai au nevoie de
cunoaterea unor limbi strine pentru c se pot descurca oriunde cu limba englez.
Necunoaterea limbii rii gazd are dou mari dezavantaje pentru managerul expatriat:
dificultatea comunicrii i posibilitatea pierderii unor informaii importante privind
reglementrile rii gazd, economia i piaa acesteia, informaii de ultim or care apar n
limba rii gazd. Pe de alt parte, cunoaterea limbii uureaz foarte mult integrarea n viaa
social a managerului i a familiei acestuia.
n ceea ce privete modalitatea de pregtire, majoritatea companiilor prefer cursurile
de limbi strine organizate de instituii specializate i mai puin o pregtire n cadrul firmei,
care ar fi foarte costisitoare. Cunoaterea limbii rii gazd nu este ns suficient pentru o
integrare efectiv i mai ales eficient. O mare importan o are orientarea cultural i
asimilarea caracteristicilor culturale ale rii gazd. Sunt nenumrate cazurile de eec, mai
ales acolo unde diferenele culturale sunt foarte mari. Aceste programe de pregtire cultural
cunosc ns o mare varietate de forme, de la o prezentare general a elementelor care definesc
o anumit cultur pn la o prezentare de amnunt i simularea unor situaii concrete.
Cercetrile efectuate pn n prezent sugereaz realizarea unor programe care s mbine
partea documentar cu metodele active.
Exist n prezent o serie de programe de pregtire standard. Acest tip de programe nu
pune accent pe nsuirea unor aspecte concrete privind anumite particulariti culturale, ci
sunt programe care urmresc doar dezvoltarea abilitilor cerute unui manager internaional.
Mai exact, programele standard ofer o metodologie de adaptare, prin prezentarea diverselor
stiluri manageriale, prezentarea comparat a unor aspecte culturale i prin prezentarea unor
63

modaliti de nvare a unei limbi strine. n general, acest tip de programe este oferit sub
forma unor module de ctre o serie de cursuri postuniversitare, de tip MBA, de exemplu.
Cele mai frecvente programe utilizate de companiile multinaionale sunt aa-numitele
programe la comand. Acestea sunt realizate astfel nct s corespund specificului unei
anumite ri sau regiuni. Materialele necesare unui astfel de program sunt obinute att de la
expatriaii ntori de acolo, ct i de la managerii locali i sunt oferite spre studiu viitorilor
expatriai. Adiional acestor informaii, programul de pregtire poate cuprinde i o etap de
familiarizare sistematic cu ara gazd prin organizarea unor ntlniri cu oficialiti
guvernamentale, discuii cu managerii locali i cu personalul din ara gazd. De asemenea,
programul include cursuri de nvare a limbii i cursuri de adaptare a stilului managerial i
de dezvoltare a aptitudinilor necesare n cadrul acelui mediu cultural specific.
Cel mai complex i eficient program de pregtire din cadrul acestei categorii l
constituie aa-numitul asimilator cultural. Aceast metod i prezint viitorului manager o
situaie (un incident) cu mai multe variante de interpretare, din care trebuie s aleag. Dac
interpretarea a fost corect se trece la episodul urmtor. n caz contrar i se cere s reciteasc
episodul. Realizarea unui asemenea program nu este ns deloc uoar. Una din principalele
probleme este de a decide ce anume este important dintr-o anumit cultur i trebuie inclus.
Pentru a putea fi interpretat ca un incident critic, o situaie trebuie s ndeplineasc cel puin
una din urmtoarele condiii:
Situaia s presupun interaciunea ntre un strin i un localnic.
Situaia s poat da natere la mai multe interpretri din partea strinului.
Situaia s poat fi interpretat corect pe baza cunotinelor despre cultur deja
dobndite.
Situaia s fie relevant pentru cerinele misiunii respective.
Aceste incidente simulate sunt create fie cu ajutorul expatriailor ntori din ara
gazd, fie cu ajutorul unor localnici ai rii gazd. Situaiile respective pot aprea ca fiind
plcute, neplcute sau de neneles pentru viitorii expatriai.
Pentru a fi siguri de eficiena unui astfel de program, acesta trebuie s fie validat
nainte de utilizarea sa. Acest lucru se face prin apelarea la un grup eantion din ara gazd
cruia i sunt puse la dispoziie scenariile programului, membrii grupului fiind rugai s
aleag alternativa cea mai potrivit. Dac un procent mare al acestui eantion stabilete c
numai una din alternativele propuse este potrivit, scenariul poate fi folosit. Dac mai multe
alternative au un suport puternic, scenariul fie este revizuit pn cnd se ajunge la o soluie
unic, fie este abandonat. n paralel cu acest lucru, grupul este invitat s i exprime opinia i
n privina importanei i impactului fiecrui episod propus n scenariu, urmnd a se renuna
la acele episoade considerate mai puin importante din punct de vedere al impactului. Toate
episoadele considerate importante i avnd o soluie unic sunt integrate n program ntr-o
succesiune care grupeaz aspectele culturale similare, ncepnd de la scenariile simple i
ajungnd pn la cele mai complexe.
Marele dezavantaj al unui astfel de asimilator l reprezint costul su foarte ridicat, n
realizarea sa fiind implicat un numr foarte mare de persoane i necesitnd un numr mare de
ore pentru realizarea sa. Acest cost este ns amortizat destul de repede, datorit faptului c
programul nu trebuie modificat de la un an la altul. n general, acest tip de program este
realizat de firme specializate (de cele mai multe ori, organizaii non-guvernamentale), care le
ofer companiilor multinaionale interesate. Utilizarea sa este recomandat n cazul
expatrierii pe perioade mai lungi de timp (de regul, peste 1 an) i pentru cazurile n care
diferenele culturale ntre ara mam i ara gazd sunt foarte mari.
Cerinele pentru diferitele posturi nefiind aceleai, trebuie s difere i programele de
pregtire. Problema care se pune este ns ct de mult trebuie accentuate aceste programe. R.
Tung pleac de la ideea c exist doi factori fundamentali, gradul de interaciune cu o alt
64

cultur i similaritatea ntre cultura rii mam i cea a rii gazd, de care depind coninutul
i rigurozitatea unui program de pregtire. n aceste condiii, folosind o diagram, situaia s-ar
prezenta astfel:
Figura 3.2: Diagrama cerinelor de pregtire pentru expatriai
Gradul de interaciune
(Rigoarea programului)

Coninut sczut i rigoare


ridicat
Coninut i rigoare sczute

Coninut i rigoare ridicate

Coninut ridicat i rigoare


sczut
Diferenele culturale (Coninutul programului)

Acest model contribuie la realizarea programelor de pregtire doar n ceea ce privete


coninutul acestora, mai exact n ce situaii trebuie accentuat pregtirea cultural i n ce
situaii trebuie accentuat pregtirea de specialitate; el nu poate fi ns folosit pentru alegerea
celor mai potrivite metode de pregtire i nici nu specific ce nseamn rigoare ridicat sau
sczut.
Un model ulterior realizat de ctre Mendenhall i Oddou vine s completeze modelul
lui Tung. Plecnd de la aceeai idee, acetia propun i o clasificare a metodelor de pregtire
pe trei nivele, fiecare nivel corespunznd unui grad mic, mediu sau mare de rigurozitate.
Primul grup de metode numit pregtire informaional, corespunde nivelului cel mai sczut
de rigoare, este recomandat n situaia n care interaciunea nu va fi deosebit de mare i
cuprinde metodele de informare cultural prin intermediul lecturilor, a materialelor video,
audio i a filmelor. Potrivit acestui model un asemenea program de pregtire ar trebui dura
cel mult o sptmn.
Cel de-al doilea grup de metode, numit pregtire afectiv, corespunde nivelului
mediu de rigurozitate i cuprinde metode de pregtire ce utilizeaz studii de caz sau diverse
incidente critice. Acest grup este recomandat dac perioada de interaciune nu depete 12
luni, durata de pregtire fiind de cel mult patru sptmni.
n cazul n care managerul va intra pentru o perioad mai ndelungat n contact cu o
cultur foarte diferit de cea proprie, atunci se recomand folosirea celui de-al treilea grup de
metode, numit pregtire n profunzime. Acesta folosete experimente practice, simulri,
realizate n centre speciale de pregtire. Acestea sunt metodele cu cel mai ridicat grad de
rigurozitate.
Dac diferenele culturale sunt mari, n lipsa unei pregtiri culturale adecvate,
managerul va fi nclinat spre respectarea normelor propriei culturi, executnd deciziile
primite de la centru potrivit acestor norme.
n cadrul programelor de pregtire pentru managerii din rile gazd sau din ri tere,
un element foarte important l reprezint prezentarea strategiei de ansamblu a companiei,
pentru ca acetia s i neleag foarte bine locul i rolul pe care l au n cadrul acesteia. n
acest fel vor fi evitate situaiile n care o decizie primit de la centru i care pare total
nerezonabil economic pentru filial s nu fie executat corespunztor dei ea ar aduce
ctiguri mari pe ansamblul companiei.
Un alt capitol n cadrul pregtiri este axat pe dobndirea cunotinelor tehnice care
lipsesc n ara gazd, i se realizeaz de obicei la sediul filialei. Exist ns destul de multe
situaii n care pregtirea are loc la sediul firmei mam. Un caz deosebit l reprezint firma
MacDonalds, care a creat n acest scop o universitate n adevratul sens al cuvntului, n care
se nva n apte limbi i are un numr semnificativ de studeni sosii din toate rile n care
aceast firm are restaurante. Ceea ce se nva aici sunt, pe de o parte, cerinele de calitate
ale firmei, dar n acelai timp li se dezvolt i aptitudinile manageriale.
65

Dezvoltarea aptitudinilor manageriale reprezint de fapt cel de-al doilea obiectiv al


pregtirii managerilor din rile gazd.
Un lucru care trebuie ns evitat l reprezint ncercarea de a exporta programele de
pregtire din ara mam fr a ine cont c acestea trebuie n primul rnd adaptate specificului
cultural al rii gazd. Cei din conducerile companiilor multinaionale, care recunosc
importana pregtirii dar iau asemenea decizii sunt primii care ar trebui s urmeze aceste
programe de pregtire.
3.4. Motivarea personalului
Pentru a-i atinge scopurile propuse, orice companie trebuie s i planifice i s i
organizeze foarte bine activitatea, activitate pe care o desfoar prin intermediul unor
angajai selectai i pregtii cu foarte mare grij. Orict de bine ar fi ns, organizat
activitatea i orict de buni ar fi angajaii acesteia, rezultatul poate fi negativ n lipsa unei
motivri adecvate a acestora.
Spre deosebire de maini, oamenii nu lucreaz n mod automat, iar pentru a lucra
eficient au nevoie de o anumit motivaie. Kamal Fatehi definete motivarea ca fiind
procesul prin care comportamentul uman este mobilizat pentru atingerea anumitor scopuri,
care, la rndul lor, vor satisface anumite nevoi individuale sau organizaionale. Dup cum
se poate observa, ceea ce motiveaz o persoan este o anumit nevoie care trebuie satisfcut.
Toate teoriile motivaionale pleac de la premisa c n orice moment al vieii, omul se
afl ntr-o stare de insatisfacie, stare care n mediul organizaional se manifest prin
absenteism, o calitate slab a muncii, accidente. Toate aceste consecine au un efect negativ
asupra atingerii scopurilor propuse. Avnd n vedere acest lucru, compania, fie prin
managerii si, fie prin departamentul de resurse umane trebuie s urmreasc n permanen
starea de spirit a angajailor i s gseasc cile potrivite de satisfacere a nevoilor acestora.
nsi necesitatea motivrii pleac de la o insatisfacie: cea a managerilor fa de rezultatele
obinute de angajai.
Satisfacerea nevoilor baz a motivrii
Satisfacerea nevoilor presupune un ntreg lan care pornete odat cu apariia acestora.
Nevoia trezete o dorin ce d natere unor tensiuni. Aceste tensiuni impun aciunea prin
care nevoia va fi satisfcut. Sarcina managerilor este de a sesiza aceste tensiuni i a
direciona aciunea angajailor. Un asemenea angajat care, s presupunem, are nevoie de o
main, o poate obine ca bonus din partea firmei pentru realizrile sale, o poate fura sau o
poate ctiga la jocuri de noroc. Deci, i poate satisface aceast nevoie acionnd n trei
moduri. Dac o va fura ar putea fi prins i condamnat i atunci compania va rmne fr acest
angajat. Dac nu va fi prins, el va fi ncurajat de acest succes, iar aciunile sale viitoare ar
putea fi orientate spre aceast nou modalitate de a-i satisface nevoile, compania trecnd pe
un plan secundar. Dac va ncerca s o ctige, atunci timpul i preocuprile sale vor fi
orientate spre diversele jocuri care i-ar putea oferi acest main, munca la companie trecnd
din nou pe un loc secundar. n concluzie, managerul, promindu-i acea main ca bonus
pentru realizrile sale, i va satisface nevoia, direcionndu-i n acelai timp aciunea ctre
realizarea obiectivelor companiei.
Problematica nevoilor umane este ns mult mai complex. Un om nu are doar o
singur nevoie. n acelai timp, el poate resimi nevoi fiziologice, precum foamea sau
confortul personal, dar i o serie de nevoi psihologice, de relaxare, de exemplu. De cele mai
multe ori i este dificil lui nsui s-i fac o ierarhizare a acestor nevoi, pe care s o satisfac
prima i care din ele i va produce cea mai mare satisfacie. Din acest motiv sarcina celui care
66

trebuie s l motiveze devine mult mai complicat dect prea la nceput, el trebuind s
intuiasc aceast ierarhie.
Analiznd mai profund acest lan al nevoii se constat c el face parte dintr-un ciclu.
Mai exact, o nevoie satisfcut d natere unei alte nevoi care va relua lanul. Aceast nou
nevoie poate porni din satisfacerea primei nevoi sau poate fi total independent de aceasta,
putnd face parte dintr-o list de nevoi. De exemplu, odat satisfcut nevoia de a avea o
main, apare o nevoie nou, de a-i asigura ntreinerea i benzina necesar. Problema este c,
n acelai timp, poate aprea i nevoia unei case.
Durata de satisfacie dup ndeplinirea unei nevoi poate fi mai mare sau mai mic, n
funcie de intensitatea cu care a fost resimit acea nevoie. Cert este ns c este limitat n
timp. Din acest motiv i factorii motivatori sunt limitai n timp. Mai exact, vor aciona pn
la atingerea satisfaciei, dup care motivatorul va trebui s i reia munca.
Pe de alt parte, se mai poate constata faptul c nu doar nevoia induce un anumit
comportament, dar, la rndul su, un anumit comportament d natere unor anumite nevoi. n
fapt, sunt destul de puine nevoile care se nasc n fiina uman. Marea majoritate a nevoilor
sunt induse de mediul n care aceasta triete. La natere, toi oamenii resimt aceeai prim
nevoie, de a mnca. Dup acest moment, cultura n care triesc i va pune puternic amprenta
asupra nevoilor personale.
Influena culturii n motivare
n orice organizaie, oamenii muncesc pentru a-i satisface dou mari categorii de
nevoi: fie cea de confort, fie cea de socializare, fie ambele. Eforturile depuse de angajai se
datoreaz unei anumite motivri. Pentru a nelege ce anume l motiveaz pe un om trebuie s
lum n discuie dou concepte majore: munca i persoana. Studiile au demonstrat c aceste
dou concepte sunt vzute foarte diferit n cadrul diverselor culturi.
Atitudinea fa de munc
Acest concept a fost i este privit ncepnd de la a fi total nedemn i umilitor, la o
extrem, pn la a fi ceva onorabil i demn de recunoatere, la cealalt extrem. A fost privit
ca o obligaie, o datorie, un ru necesar. Majoritatea culturilor privesc munca n aceast
ultim opiune, de ru necesar. Cel mai elocvent exemplu l constituie poate, cultura
occidental, n care munca este o activitate nu ntotdeauna plcut, dar care aduce avere i
dezvoltare. Doi cercettori americani, Copeland i Griggs definesc astfel atitudinea fa de
munc a occidentalilor: Poate c din cauza eticii noastre puritane n ceea ce privete munca
i a credinei eseniale n relaia cauz-efect suntem att de mndri de munca noastr...
Munca ne d o identitate; deseori ne definim pe noi i pe alii prin ceea ce facem.
Japonezii au i ei o accepiune la fel de pozitiv pe care o dau muncii, ns, spre
deosebire de occidentali, motivarea lor nu este dat de ctigurile materiale, acestea fiind
doar o consecin a muncii, ci de apartenena la un grup. n ambele cazuri ns, munca le d
o identitate. Diferena de concepie se poate observa uor din modul lor de prezentare: un
occidental se va prezenta ntotdeauna prin meseria sa, prin ceea ce face, spunnd sunt
doctor sau sunt inginer, n timp ce un japonez se va prezenta prin compania din care face
parte, spunnd sunt Tanaka de la Toyota.
n alte culturi, munca are o accepiune negativ. n America de Sud, de exemplu,
munca are grade de acceptare. Un absolvent de universitate nu va accepta niciodat s fac o
munc considerat sub pregtirea lui, chiar dac aceasta i-ar aduce poate mai muli bani. n
acelai timp i-ar aduce i dispreul colegilor si. Acelai lucru a fost constatat i n cteva din
rile Orientului Mijlociu.
n urma studiilor realizate privind importana muncii n cadrul diferitelor culturi,
Bhagat a constatat c Japonia se afl pe primul loc, urmat la o oarecare distan de Israel i
67

de fosta Iugoslavie, Statele Unite i Belgia cu un nivel mediu, un nivel destul de sczut
pentru Germania i Olanda i, pe ultimul loc, cu cel mai sczut nivel, Marea Britanie. Pare
ciudat poziia Germaniei n acest clasament, tiut fiind faptul c germanii sunt un popor
muncitor, dar acest lucru demonstreaz tocmai faptul c motivul pentru care germanii
lucreaz bine nu l reprezint importana pe care o acord muncii, ci spiritul de ordine i de
disciplin n care ei au fost educai.
n Japonia, munca reprezint un stil de via, este mai presus dect orice. n ultimii ani
ns, supramunca pe care o desfoar japonezii a nceput s fie recunoscut ca o problem
naional datorit numrului de victime pe care a nceput s l fac. Un studiu mai recent
realizat de ctre Cabinetul primului ministru japonez a constatat c 63% din cei intervievai
acuz o oboseal cronic i o stare de stress continuu. Spre deosebire de 1979, cnd 48%
spuneau c sunt perfect sntoi, n 1992 au rmas doar 26% n aceast categorie. n Japonia
a fost chiar nfiinat i un Consiliu Naional de Aprare pentru victimele Karoshi, karoshi
fiind numele dat de japonezi acestei boli cauzate de supramunc.
n concluzie, munca, considerat mai mult sau mai puin important, este privit ca o
necesitate n toate culturile, iar motivele principale ar fi dou: nevoia de confort fizic i
nevoia de confort social. Pentru a tri o via confortabil i demn, majoritatea oamenilor
trebuie s munceasc. Dac acesta este scopul pentru care muncesc, atunci motivarea se
realizeaz prin salarii, prime, cadouri, faciliti oferite de firm, care s le asigure confortul
necesar.
Exist ns i oameni care i-au asigurat acest confort pentru cteva generaii i cu
toate acestea continu s munceasc. Pentru acetia munca nseamn o provocare, face parte
din viaa lor. Pe de alt parte, munca ofer oportunitatea socializrii, a interaciunii cu ali
oameni. Acetia deja nu mai pot fi motivai cu bani sau alte faciliti. Motivarea lor const n
oferirea unei munci ct mai interesante, mai variate i mai solicitante sau n recompense
sociale, prin recunoaterea public a valorii muncii acestora sau acceptarea n diverse cluburi.
Pentru a demonstra acest lucru, Sparrow i Hiltrop au realizat un studiu cuprinznd
Japonia, SUA i o serie de ri dezvoltate din Europa, pornind de la o ntrebare simpl: Dac
mine ai ctiga o sum foarte mare de bani, ai continua s muncii?. Indiferent de cultura
din care proveneau, marea majoritate a intervievailor a rspuns c vor continua s
munceasc. n Japonia, procentul acestui rspuns a fost de peste 90%, n SUA de 88%, 86%
n Olanda, 84% n Belgia, scznd la 70% n Germania i la 68% n Marea Britanie. Din
pcate; studiul limitndu-se doar la aceast ntrebare, nu clarific ct anume din aceast
atitudine se datoreaz concepiei despre munca n sine i ct anume importanei contactelor
sociale generate de munc.
Motivarea individului n cadrul diferitelor tipuri de culturi
Occidentalii spun c fiecare individ reprezint o configuraie unic de abiliti,
motivaii i valori. Aceste atribute reprezint baza pentru comportamentul acestuia. i
orientalii sunt de acord cu aceast definiie a individului. Diferena apare n momentul n care
aceast configuraie unic acioneaz. n culturile individualiste acioneaz pentru sine, n
timp ce n cele colectiviste acioneaz n numele unui grup.
Fiecare individ are ns trei faete: un eu fizic, un eu interior i un eu public. Prin eu-l
fizic, fiecare se vede diferit i separat din punct de vedere fizic fa de ceilali. Mai exact, eu-l
fizic este cel care este perceput de toi cei din jurul individului. Eu-l interior este format din
gndurile, visele, sentimentele i speranele fiecruia. Acesta este un eu privat, care nu poate
fi cunoscut n mod direct de ctre ceilali. Eu-l public este determinat de interaciunea cu cei
din jur i reprezint modul n care individul vrea s apar n ochii societii. Din acest punct
de vedere el poate apare ca o persoan independent sau ca o persoan dependent de
68

societatea n mijlocul creia triete. Toate aceste faete sunt ns determinate de mediul
cultural cruia i aparine individul.
n scopul motivrii individului, ceea ce se analizeaz reprezint eu-l public al
acestuia. n culturile individualiste acest eu public va fi unul de independent. Acest lucru
presupune c individul are o serie de atribute personale fixe i concrete pe care i le va
exercita indiferent de mediul n care acioneaz. n acest context, pentru el mediul este doar
instrumentul prin care urmrete s i ating scopurile personale, relaiile cu cei din jur
avnd loc doar n msura n care l pot ajuta pentru aceasta.
n contrast cu acetia, indivizii aparinnd unor culturi colectiviste sunt foarte
influenai de mediul din care fac parte, acest lucru avnd ca efect eu-ri interioare foarte
asemntoare. n acelai timp, aceste eu-ri nu se pot manifesta dect n strns legtur unul
cu cellalt. Visele i speranele fiecruia sunt legate de cei din jur. n aceste condiii, o
aciune motivatoare aplicat unui individ poate reui doar dac comportamentul indus nu
implic o ieire din cadrul colectivitii. n acelai timp, motivarea se poate realiza mult mai
uor ntr-o cultur colectivist datorit faptului c se poate folosi o singur aciune
motivatoare pentru un ntreg grup.
Pe de alt parte, exist o serie de factori motivatori specifici culturilor colectiviste
cum ar fi: afilierea, evitarea blamrii, nevoia de a-i urma superiorii, nevoia de imitare,
nevoia de a-i ajuta pe cei din jur, nevoia de a fi ajutat.
Teorii motivaionale
Exist dou categorii de teorii motivaionale: A. teoriile de coninut, care analizeaz
factorii motivatori i B. teoriile de proces, care analizeaz mecanismele motivrii. Cele mai
cunoscute teorii de coninut, pe care le vom analiza n continuare, sunt: piramida nevoilor a
lui Maslow, teoria celor doi factori a lui Herzberg i teoria celor trei factori a lui McClelland.
Dintre teoriile de proces, cele mai cunoscute sunt teoria ateptrii a lui Vroom, teoria echitii
a lui Adam i teoria stimulrii pozitive a lui Skinner.
A. Teoriile de coninut
Piramida nevoilor a lui A. Maslow
Aceast teorie iniiat de Abraham Maslow pleac de la premisa existenei a cinci
mari categorii de nevoi pe care Maslow le pune ntr-o anumit ierarhie, n funcie de
importana acordat acestora. n fundamentarea piramidei sale, Maslow folosete dou
principii: principiul lipsei i principiul progresiei. Conform primului principiu, o nevoie este
motivatoare att timp ct nu este satisfcut. Conform celui de-al doilea principiu,
satisfacerea unui nivel al nevoilor conduce progresiv spre ncercarea de satisfacere a
urmtorului nivel. Cele cinci categorii de nevoi luate n considerare n ordinea lor ierarhic,
aa cum se poate vedea i n Figura 3.3 sunt: nevoile fiziologice, nevoile de securitate,
nevoile de socializare, nevoile de recunoatere i, pe ultimul nivel, nevoile de
autoperfecionare.

69

Figura 3.3: Piramida nevoilor

Logica lui Maslow spune c prima categorie de nevoi care trebuie s fie satisfcut
este cea a nevoilor primare, fiziologice, cele de mncare, ap, adpost, odihn. Odat
satisfcute aceste nevoi, apare necesitatea de a fi sigur c aceast satisfacere va fi
permanent, deci nevoia de securitate. n momentul n care aceast siguran este realizat,
omul simte nevoia s fac parte dintr-o societate. Fiind acceptat n aceast societate,
70

urmtoarea nevoie este de a-i fi recunoscute valoarea i capacitile sale. Odat recunoscute,
omul va face tot posibilul pentru a se autoperfeciona.
Dac principiile folosite sunt corecte, ceea ce a fost pus sub semnul ntrebrii l
constituie, pe de o parte cele cinci categorii de nevoi, iar pe de alt parte, valabilitatea
universal a acestora.
Studiile care au fost realizate ulterior att de Maslow ct i de cercettori reputai n
domeniu precum: E. Lawler, Lloyd Suttle, Gert Hofstede au demonstrat c ierarhia lui
Maslow a fost creat i este valabil pentru clasa de mijloc american a anilor `50. n urma
studiilor sale, Hofstede a constatat, de exemplu, c n culturile cu un grad mare de evitare a
riscului, nevoia de securitate se afl mai presus de nevoia de socializare i chiar dect nevoia
de autoperfecionare. n plus, nevoi precum cea de armonie sau de suport familial,
caracteristice culturilor colectiviste, nu se regsesc n piramida lui Maslow.
ntr-un studiu comparativ realizat asupra culturilor chinez i american, Nevis a
constatat c n societatea chinez sunt luate n considerare doar patru categorii de nevoi:
nevoile de socializare, nevoile fiziologice, nevoile de securitate i nevoile de
autoperfecionare. Dup cum se poate observa, spre deosebire de piramida lui Maslow, n
piramida chinez nevoile de socializare au luat locul nevoilor fiziologice, ca nevoi de baz.
Respectnd teoria lui Maslow, satisfacerea nevoilor fiziologice naintea celor sociale nu ar
motiva deloc angajaii chinezi. Pe de alt parte, se poate constata dispariia nevoii de
recunoatere a meritelor proprii. n acelai timp, nevoia de autoperfecionare este vzut nu
prin prisma individual, ci prin prisma societii din care face parte individul. n cultura
chinez, autoperfecionarea devine mai mult dect o nevoie personal, devine o cerin a
societii.
Chiar i n cadrul aceleiai culturi, teoria lui Maslow are dificulti n a fi aplicat
datorit diferenelor existente ntre angajai. De aceea, Hofstede propune o abordare a acestei
teorii prin prisma poziiilor deinute n firm de ctre angajai. Astfel, angajaii de pe nivelele
inferioare pot fi motivai prin recompense materiale n timp ce angajaii din poziiile
superioare vor fi motivai de putere, de starea de competiie sau de cooperare.
O alt constatare n urma studiilor realizate a fost aceea c aceast ierarhie a nevoilor
este diferit i n funcie de gradul de dezvoltare al rii. Conform acestor studii, nevoia de
recunoatere reprezint un puternic factor motivator n rile dezvoltate, n timp ce n rile n
curs de dezvoltare, factorul motivator l reprezint nevoia de securitate.
Teoria celor doi factori a lui F. Herzberg
n 1959, Frederick Herzberg susine ideea c motivarea pentru a lucra a unui angajat
este neleas corect dac se pleac de la nelegerea atitudinii acestuia fa de munca sa.
Pentru a putea studia aceast atitudine, Herzberg i propune s caute rspunsul la trei
ntrebri:
1)
Cum se poate determina atitudinea unui individ fa de munca sa?
2)
Ce factori cauzeaz o anume atitudine?
3)
Care sunt consecinele unei anume atitudini?
Rspunsul la aceste ntrebri nu este studiat separat ci, ntr-o relaie de cauzalitate sub
forma unui complex denumit de Herzberg F-A-E (factori-atitudini-efecte). Spre deosebire de
cercetrile anterioare, care se axau pe studiul activitilor unui grup, premisa acestor studii a
fost axarea lor pe studiul individului. O alt caracteristic a fost accentul pus pe elementele
calitative, neglijndu-se aspectele cantitative.
Principala diferen dintre analiza lui Maslow i cea a lui Herzberg const din optica
pe care o are acesta din urm n privina conceptului de satisfacie. Spre deosebire de
Maslow, Herzberg nu consider insatisfacia ca opusul satisfaciei, ci le vede ca dou entiti
diferite. n concepia sa, opusul satisfaciei nu este insatisfacia, ci lipsa satisfaciei. Mai
71

exact, el pleac de la celebra ntrebare hamletian: a fi sau a nu fi? Urmrind consecinele


inexistenei satisfaciei, pe de o parte, i ale inexistenei insatisfaciei, pe de alt parte,
Herzberg ajunge la cele dou mari grupe de factori prezentate n continuare.
O prim grup este constituit din ceea ce Herzberg numete factori de igien. Aceti
factori sunt legai de contextul muncii i includ: salariul, relaiile interpersonale, condiiile de
munc, politicile companiei i supravegherea tehnic. Herzberg consider c acetia nu sunt
factori motivatori, ns absena lor este demotivant. Comparnd aceti factori cu cei din
teoria lui Maslow se poate observa c ei corespund primelor trei niveluri din piramida lui
Maslow. Pe de alt parte, toi factorii de igien se afl situai n partea a doua a ierarhiei
realizate de Herzberg. Ceea ce poate prea multora ocant este prezena salariului ca factor de
igien. Muli patroni l consider i l folosesc ca pe un factor motivator. Ceea ce motiveaz,
de fapt, un angajat reprezint corelarea mrimii acestuia cu efortul depus pentru obinerea sa.
Aceast corelare se traduce de fapt n acel factor motivator care se cheam recunoaterea
meritelor. Pentru a demonstra acest lucru, putem da exemplul unui angajat care este pltit cu
un salariu mult mai mare dect efortul pe care l depune, n ideea c acest lucru l va motiva
s desfoare o activitate de calitate. Rezultatul ns, de cele mai multe ori, este contrar.
Senzaia angajatului va fi aceea c merit aceti bani. n acest fel i va fi satisfcut nevoia de
recunoatere i va dispare motivarea de a realiza ceva mai bun.
Cea de-a doua grup de factori sunt factorii motivatori, factori legai de coninutul
muncii, i care includ: munca n sine, realizrile, recunoaterea, responsabilitile i
avansarea. Se poate constata la fel de uor c acetia corespund ultimelor dou niveluri din
piramida lui Maslow. Deasemenea, acetia sunt factorii care apar pe primele locuri n ierarhia
realizat de Herzberg. El consider motivatori aceti factori datorit faptului c satisfac
nevoia de autoperfecionare a individului, ultima nevoie de pe scala lui Maslow.
Plecnd ns, de la concluzia lui Herzberg cum c factorii motivatori sunt legai de
coninutul muncii, a fost generat ideea mbogirii postului (job enrichment). Aceast
mbogire s-ar traduce prin completarea coninutului unui post cu o serie de elemente
motivaionale cum ar fi: sentimentul realizrii personale, provocarea, sentimentul
responsabilitii i sentimentul recunoaterii. Pentru a descoperi care sunt aceste componente
motivaionale, au fost realizate o serie de studii asupra diverselor posturi i s-a constat c
urmtoarele caracteristici ar avea cel mai important rol motivaional:
1.
Aptitudinile variate. Cu ct un post solicit mai multe aptitudini unui angajat, cu att
acest post devine mai interesant i mai provocator. n plus, caracteristicile unui
asemenea post fac mai dificil apariia rutinei.
2.
Claritatea sarcinii. Gradul de motivare al unui angajat este mult mai mare n
momentul n care acesta tie foarte clar ce are de fcut de la nceput i pn la sfrit.
Un rol foarte mare aici l are comunicarea, care devine n acest context, un important
agent motivator.
3.
Importana sarcinii. Cu ct sarcinile acelui post au un impact mai mare asupra ntregii
activiti a companiei, cu att crete gradul de responsabilitate, ceea ce duce la o
motivare mai puternic. Bineneles c ntr-o companie nu toate posturile sunt de
importan vital. Ele pot fi ns prezentate celor care le vor ocupa ntr-o lumin care
s le fac foarte importante n ochii acestora.
4.
Gradul de autonomie. ntotdeauna oamenii au fost dornici de libertate. Cu ct un post
le va da aceast senzaie de libertatate i independen, cu att va crete gradul lor de
motivare n realizarea sarcinilor acelui post. Astfel le va fi satisfcut sentimentul
realizrilor proprii.
5.
Gradul de recunoatere. Acest lucru implic numrul de informaii clare i directe
primite despre performanele realizate n postul respectiv.
72

O serie de critici care au fost aduse teoriei lui Herzberg se refer la faptul c s-a
constatat n urma studiilor realizate c n funcie de cultura i de gradul de dezvoltare al unei
ri, unii factori, considerai de igien, devin factori motivatori. De exemplu, n culturile
colectiviste, condiiile de lucru, relaiile interpersonale, devin factori motivatori. Din acest
motiv, ca i n cazul piramidei lui Maslow, teoria lui Herzberg trebuie privit doar ca un
model teoretic care trebuie adaptat particularitilor fiecrei culturi n care se ncearc
aplicarea sa.
Definit ca o stare emoional pozitiv, satisfacia apare atunci cnd performana
obinut corespunde propriului set de valori. Acest set de valori este dobndit ns, n mediul
de aciune al individului. n momentul schimbrii acestui mediu pot apare discrepane ntre
setul su individual de valori i valorile noului mediu. n aceste condiii, agenii acestui
mediu, cei care conform teoriei lui Herzberg reprezint doar factori de igien, capt un rol
deosebit n aciunea de motivare, fie prin modificarea setului de valori ale angajatului, fie,
dac acest lucru este foarte dificil, prin nelegerea setului de valori ale acestuia i acionarea
n concordan cu acestea. Nenelegerea acestui aspect a dus la nenumrate eecuri n cadrul
politicii de resurse umane ale companiilor multinaionale.
Teoria celor trei factori a lui D. McClelland
Aceast teorie, fundamentat de ctre D. McClelland la nceputul anilor `60 identific
trei factori de baz n motivare: nevoia de realizare, nevoia de putere i nevoia de afiliere.
McClelland consider nevoia de realizare ca fiind cel mai puternic factor motivator, oamenii
cu un grad ridicat al acestei nevoi avnd o dorin uria de succes i, n acelai timp o team
mare de eec. Aceast nevoie apare mai ales n cazul micilor ntreprinztori, care se afl la
nceputul unei afaceri. n acest moment, motivaia lor este de a avea succes, nevoia de putere
fiind resimit ntr-o mai mic msur, iar cea de afiliere aproape de loc.
ncercnd s evite aplicarea nevoii de realizare doar la nivelul individului, McClelland
a ajuns la concluzia c, la nivel naional, cu ct nevoia de realizri este mai mare, cu att rata
de dezvoltare economic este mai mare. n urma studiilor realizate n mai multe ri s-a ajuns
ns la concluzia c aceast corelaie nu este universal valabil. Nu este suficient doar
dorina de a avea realizri. Orict de puternic ar fi motivarea, n lipsa mijloacelor necesare
pentru satisfacerea ei, acest lucru devine imposibil.
O problem ntmpinat de acest studiu a fost aceea a conceptului de realizare n
cadrul diferitelor culturi. McClelland a folosit acest concept i a ncercat s l aplice n
accepiunea sa occidental, aceea de realizri n termeni financiari. Acesta a fost motivul
pentru care programul su de motivare a cunoscut eecuri n Japonia, China sau fosta
Cehoslovacie. i n aceste ri se constat un ritm de dezvoltare economic ridicat, n timp ce
aceast nevoie individual pentru realizri materiale este redus, mai puternic fiind nevoia
de afiliere.
n concluzie, analiznd toate aceste teorii de coninut se poate constata c, indiferent
de cum am grupa nevoile, acestea exist i trebuie satisfcute. Deasemenea se poate constata
c principiul progresivitii n satisfacerea nevoilor este universal valabil. Ceea ce nu trebuie
uitat ns, este faptul c fiecare cultur acord un grad diferit de importan acestor categorii
de nevoi. Din acest motiv, pentru a fi eficient, orice program de motivare trebuie s fie
adaptat culturii care l import.
B. Teoriile de proces
Dac teoriile de coninut au ncercat s analizeze diferitele categorii de nevoi ca
factori motivatori, teoriile de proces ncearc s demonstreze realizarea efectiv a motivrii.

73

Teoria ateptrii a lui V. Vroom


Autorul acestei teorii, Victor Vroom, pleac de la premisa c motivaia este dat de
opiunea deliberat i contient a individului de a efectua o anumit activitate care va fi
recompensat ntr-un anume fel. n aceste condiii, motivarea apare ca o relaie matematic;
mai exact, apare ca un produs de trei variabile:
M= A x E x V
unde:
M - motivarea;
A - ateptrile n ce privete recompensa;
E - efortul depus;
V - valoarea recompensei.
Privit n acest mod matematic, teoria poate da natere unor semne de ntrebare. n
orice produs, dac oricare din factori este zero, rezultatul, n cazul nostru motivarea, este
zero. n aceast situaie, putem fi de acord c dac ateptrile n ceea ce privete recompensa
lipsesc, va lipsi i motivarea. Aceeai lips a motivrii apare i dac recompensa lipsete.
ntrebarea apare n momentul n care exist o recompens, exist o ateptare pentru ea ns
efortul depus este zero. n acest caz apare o motivare, motivarea de a nu face nimic tiind c
oricum se va primi o recompens. Practic, de aici apare o alt problem de care s-au lovit
muli manageri: dac n momentul n care un angajat a greit l vor motiva pe viitor
pedepsindu-l sau recompensndu-l prin iertare.
n acest moment intervin diferenele culturale i putem spune c aceast teorie este
valabil doar n acele culturi n care importana muncii este pe primul plan.
Avnd n vedere aceste componente ale relaiei, foarte logice, dealtfel, o motivare
eficient apare n momentul n care valoarea recompensei este egal cu ateptrile pentru
aceasta. n cazul n care este mai mic, motivarea va scdea n intensitate, iar dac este mai
mare poate aprea motivarea de a lucra mai puin. Aceast recompens mai mare dect
ateptrile se poate ns practica cu succes pentru motivarea individului, doar pe o perioad
foarte scurt.
Pe de alt parte, aceast teorie bazat pe ateptrile individului nu poate fi aplicat n
culturile bazate pe credina n destin. n momentul n care un individ are credina c, orice ar
face, destinul este cel care hotrte, ateptrile sale vor fi nule. Cu toate acestea, el va munci,
motivarea sa venind din inducerea ideii c destinul su este s munceasc.
Teoria echitii a lui J. Stacy Adams
Potrivit acestei teorii aparinnd lui J. Stacy Adams, un factor important n motivare l
constituie modul n care individul percepe valoarea recompensei ca fiind corect. Aceast
percepere are loc prin comparaia subiectiv pe care o face un individ ntre recompensa
primit pentru activitatea sa i recompensa primit pentru aceeai activitate depus de un ter.
Matematic, aceast relaie de egalitate ar arta n felul urmtor:
recompensa unei persoane recompensa unei alte persoane

efortul persoanei
efortul acelei alte persoane

Potrivit acestei relaii, att timp ct se menine relaia de egalitate individul va fi


motivat s munceasc. Problema care poate apare n cazul inegalitii se datoreaz de multe
ori supraestimrii propriului efort depus, comparat cu recompensa celuilalt.
Cultura influeneaz hotrtor acest mod subiectiv n care privim, pe de o parte
propriul efort depus, iar pe de alt parte, valoarea recompensei. Tot cultura este cea care
determin cadrul de referin n care are loc aceast comparaie precum i gradul de acceptare
74

a unei inechiti. De exemplu, n culturile colectiviste acest grad de acceptare este mai ridicat
datorit normelor de grup i a conformitii cu acestea.
Concluzia care se poate trage n privina teoriei echitii este aceea c, indiferent de
cultur, mai devreme sau mai trziu sentimentul inechitii va demotiva orice individ s mai
presteze aceleai activiti cu aceeai eficien.
Recompensarea angajailor companiilor multinaionale
Dei recompensarea nu este privit de ctre toate teoriile motivaionale ca fiind un
factor motivaional, lipsa unor politici de recompensare duce la demotivarea angajailor, cu
efecte negative pentru firm, efecte care se traduc ntr-un grad ridicat de absenteism, un flux
ridicat de personal i o productivitate sczut.
Realizarea unei politici de recompensare reprezint pentru orice companie o problem
complex i delicat. n primul rnd, pentru a putea avea un rol motivaional, recompensarea
trebuie s se fac ct mai echitabil. n cazul companiilor ai cror angajai sunt ceteni ai unei
singure ri, problema echitii se rezolv printr-un sistem corect de evaluare a
performanelor. n companiile multinaionale, problema devine ns mult mai complex
datorit apariiei expatriailor. n plus fa de managerii locali, aceti expatriai trebuie
recompensai pentru faptul c lucreaz ntr-un mediu strin. n aceste condiii, pentru acelai
nivel de performan, un expatriat va primi mai mult dect un localnic, fapt care va duce la
demotivarea acestuia din urm. n al doilea rnd, politica de recompensare trebuie s fac
parte din strategia de afaceri a firmei, iar tendina general este de a reduce aceste costuri. De
altfel, costul redus al forei de munc este unul din motivele pentru care firmele
multinaionale i deschid filiale ntr-o serie de ri, n special n curs de dezvoltare. n al
treilea rnd, firma poate practica att politici de recompensare pozitive, ct i politici de
recompensare negative pentru rezultate slabe, manifestate prin reduceri de salariu, eliminarea
unor prime etc. Gradul n care aplic o politic sau alta depinde foarte mult, din punct de
vedere motivaional, de cultura rii creia i aparin angajaii.
n ncercarea de a asigura un sistem ct mai echitabil, companiile multinaionale
folosesc patru moduri de recompensare:
a)
Recompensarea la nivelul rii mam. Acest sistem folosete ca baz salariul pentru
un post similar la sediul companiei mam, asigurnd expatriailor acelai nivel de
salarizare. n acest fel, n momentul repatrierii, acetia nu vor mai resimi o diferen.
Pe de alt parte ns, aceast abordare presupune acordarea aceluiai salariu i celor
din ara gazd, n caz contrar aprnd o stare de insatisfacie i de demotivare din
partea acestora. Dac vor fi acordate aceleai salarii, pe de o parte, compania
multinaional nu va putea profita n aceeai msur de costul redus al forei de munc
localnice, dar pe de alt parte, va putea atrage cei mai buni specialiti. n general,
acest sistem este folosit doar pentru plata managerilor expatriai, n condiiile n care
salariile din ara gazd sunt mai mici dect cele din ara mam.
b)
Recompensarea la nivelul rii gazd. Pentru a asigura echitatea salariilor pentru toi
angajaii filialei, compania poate hotr aplicarea salarizrii la nivelul rii gazd. De
obicei, acest sistem se aplic n situaiile n care salariile din ara gazd sunt mai mari
dect cele din ara mam, astfel putnd fi atrai foarte muli expatriai.
c)
Recompensarea la nivelul rii de origine. Acest sistem asigur angajailor salarii la
nivelul celor existente n ara de cetenie a fiecruia, ncercnd astfel s rezolve
problema angajailor provenii din ri tere, la aceste salarii adugndu-se
compensaiile pentru expatriai. Sistemul este ns recomandabil doar n cazul n care
nivelele salariilor din rile tere sunt sensibil egale, sau numrul acestor ri este
redus. n caz contrar, vor aprea diferene semnificative ntre salariile oferite pentru
posturi cu aceleai responsabiliti, fapt care va duce la demotivarea acestor angajai.
75

d)

Sistemul de recompensare global. n condiiile unei firme globale, cum este cazul, de
exemplu, al firmei ABB, a crei conducere la nivel central este asigurat de trei
manageri din trei ri diferite, i avnd angajai de toate categoriile din peste 50 de
ri, acest sistem pare a fi singurul care poate asigura echitatea. Sistemul presupune
stabilirea unor salarii identice pentru aceleai posturi, indiferent de ar. Pentru a se
reui acest lucru, cerina de baz este realizarea la nivel central a unei clasificri a
posturilor, lucru deosebit de dificil, avnd n vedere caracteristicile diferite ale
aceluiai post n ri diferite.
Pachetele de recompensare sunt compuse ntotdeauna din salariul de baz, la care se
adaug o serie de sporuri i de beneficii. De obicei, mrimea salariului de baz este aceeai i
este pltit pentru performanele cerute de postul respectiv. Ceea ce difer semnificativ sunt
sporurile i beneficiile, care sunt acordate conform politicilor stabilite de fiecare firm.
O problem n stabilirea salariului de baz apare ns n cazul expatriailor sau al
angajailor din ri tere, deoarece dac vor fi pltii sub nivelul din ara lor de origine, acetia
nu vor putea fi atrai s lucreze. n aceste condiii, o soluie gsit de ctre companiile
multinaionale o reprezint plata salariului conform nivelului din ara gazd, diferena pn la
nivelul salariului din ara mam fiind vrsat n aceast ar. Astfel, se creeaz senzaia de
echitate fa de ceilali angajai locali ai firmei. O alt soluie, practicat ns ntr-o mai mic
msur datorit anulrii avantajului costului redus al forei de munc, o reprezint stabilirea
unui nivel egal de salarizare pentru toi managerii companiei, indiferent de filiala unde
activeaz i de ara de origine i declararea statutului de manager internaional pentru acetia.
Acest lucru implic ns obligaia acestora de a accepta n orice moment transferul ntr-o alt
ar, n funcie de interesele companiei.
Un studiu realizat de ctre firma de consultan american Organizational Resource
Consulting n rndul a 45 de companii multinaionale arat c nivelul difereniat de salarizare
reprezint cea mai mare problem actual a companiilor multinaionale americane. Originea
problemei o constituie faptul c pachetele de recompensare bazate pe salariile din SUA sunt
considerate costisitoare. Pentru a face fa acestei situaii, multe firme ncearc s dezvolte
scheme speciale de plat a managerilor internaionali, scheme care ncearc s combine ct
mai avantajos modalitile de recompensare amintite mai sus.
Compania Hewlett-Packard transfer anual n strintate 600 de angajai. Dei
majoritatea sunt trimii pe perioade scurte, de maximum un an sau doi, un procent important
(25%) sunt expatriai pe o perioad nedeterminat. Cei care sunt expatriai pe o perioad
scurt vor fi pltii la nivelul salariilor din SUA, n timp ce expatriaii pe perioade
nedeterminate vor fi pltii la nivelul rilor gazd. Pentru angajaii care provin din ri tere
cu salarii mai ridicate dect cele ale rilor gazd, Hewlett-Packard acord temporar sume
care s faciliteze adaptarea la noul sistem.
Primele reprezint o a doua component a pachetului de recompensare i reprezint,
pe de o parte, sume de bani acordate n momentul realizrii unor performane deosebite, iar
pe de alt parte, sume de bani acordate suplimentar n fiecare lun sub forma unor sporuri.
n privina acordrii acestor sporuri, companiile multinaionale pot opta pentru una
din urmtoarele variante:
aplicarea unui sistem unic de acordare a sporurilor, att n ara mam, ct i n rile
gazd;
modificarea sistemului de acordare a sporurilor, potrivit legislaiei i normelor din
ara gazd;
conceperea unui sistem de acordare a sporurilor potrivit legislaiei din ara gazd.
Spre deosebire de angajaii locali, expatriaii beneficiaz de o serie de sporuri
suplimentare, datorate unor factori care intervin, i pe care i vom analiza n continuare.
76

Un prim factor l reprezint stressul i dificultile generate de un transfer n


strintate nu doar al expatriatului ci i a familiei acestuia. Pentru acoperirea acestor
dificulti, n pachetul de recompensare se include o prim de expatriere care poate ajunge
pn la 40% din salariul de baz. De multe ori, doar o mic parte din aceast prim se acord
n bani; diferena este reprezentat de toate cheltuielile ocazionate de expatriere, pe care
compania le va plti pentru expatriat: plata taxelor de colarizare pentru copii, cheltuielile
ocazionate de mutare etc.
Aceste alocaii care trebuie s acopere costul existenei implic o sum de bani care s
compenseze diferena dintre cheltuielile efectuate n ara mam i cheltuielile din ara gazd,
diferen care poate proveni, de exemplu, din rata inflaiei. Fiind dificil de calculat, firmele
apeleaz la companii specializate, precum Organizations Resource Counselor n SUA sau
Employment Conditions Abroad n Marea Britanie, atunci cnd decid acordarea unor astfel
de alocaii. n ultima vreme ns, firmele au ncetat s mai ia ca etalon cheltuielile din ara
mam i stabilesc un indice de cheltuieli.
Educaia copiilor expatriailor pn la absolvirea liceului va trebui suportat tot de
ctre compania multinaional, n ara gazd, acetia nemaibeneficiind de nvmnt gratuit.
Modul de impozitare a veniturilor este un al doilea factor care impune o ajustare n
pachetul de recompensare al expatriailor, datorit modalitilor diferite de impozitare. Exist
ri, precum SUA, n care cetenii americani trebuie s declare i s plteasc impozitul pe
venit indiferent de locul n care a fost realizat acest venit. n acelai timp, veniturile acestora
sunt impozitate i n ara gazd. Compania care i angajeaz va trebui s asigure o prim
suplimentar care s acopere pierderea de venit net realizat prin aceast dubl impozitare. n
acelai timp, se ncheie i o serie de acorduri bilaterale ntre ri, n funcie de volumul
investiiilor strine, care s reglementeze i s anuleze aceast dubl impunere.
Aceeai problem apare i n cazul contribuiilor pentru fondul de pensii, asigurrile
sociale i asigurrile de sntate. ri precum Canada, refuz s plteasc asigurrile sociale
pentru cetenii si care au devenit rezideni ai altei ri. n acelai timp, ara de reziden
poate refuza s plteasc asigurrile sociale unei persoane care nu este cetean al acesteia.
Acesta a fost, de exemplu, cazul unui manager canadian care lucra n Marea Britanie pentru o
firm american i a decedat cu puin timp nainte de a-i termina mandatul. Pe toat durata
activitii sale n Marea Britanie, compania sa a pltit cota de asigurri sociale n aceast ar.
n momentul n care vduva sa a ncercat s intre n posesia asigurrii sociale a fost ns
informat de ctre autoritile britanice c acest lucru este imposibil, soul nefiind cetean
britanic. Cu scuzele de rigoare, vduvei i-au fost nmnai doar banii reprezentnd cota lunar
depus pn n acel moment. i n acest domeniu exist ns o serie de acorduri bilaterale
ntre state.
n consecin, companiile multinaionale trebuie s cunoasc foarte bine legislaiile
naionale i existena sau inexistena unor acorduri n privina impozitelor pe venit i a
asigurrilor sociale.
O alt problem pentru companiile multinaionale o reprezint asigurarea fondului de
pensii pentru angajaii provenind din ri tere, problem determinat fie de ponderea foarte
mic a asigurrilor sociale din ara mam a angajatului, fie de imposibilitatea repatrierii
beneficiilor, fie datorit neconvertibilitii monedei din ara gazd n ara mam a angajatului.
n aceste condiii, una din soluii este asigurarea de ctre firm a unei sume compensatorii
inclus n pachetul de recompensare. O alt soluie propus de ctre firme acestor categorii de
angajai este depunerea unor sume n contul unor fonduri private de pensii, la alegerea
angajatului.
Realizarea unor politici unitare de recompensare reprezint un obiectiv ideal pentru
orice companie multinaional. Impedimentul major care st, ns, n calea atingerii sale l
reprezint diferenele de abordare naional a sistemelor de recompensare. Astfel, n Europa,
77

n rile latine se prefer utilizarea unor politici de salarizare bazate pe echitate, n timp ce
rile anglo-saxone prefer politicile bazate pe egalitate. n SUA, politicile de recompensare
pun accentul tot pe echitate, instrumentul principal pentru asigurarea acesteia fiind utilizarea
plilor variabile n funcie de performane. Din punct de vedere motivaional, aceasta s-a
dovedit pn n prezent a fi cea mai eficient metod, fiind preluat n consecin de un
numr mare de companii, n pofida rezistenelor naionale.
Astfel, introducerea plilor variabile n structura pachetelor de recompensare a
devenit o practic comun pentru majoritatea companiilor spaniole, suedeze, britanice,
germane sau franceze. Aceasta nseamn c politica de salarizare ncepe s fie determinat
din ce n ce mai mult de ctre politica organizaiei i mai puin de ctre influenele regionale
sau naionale.
Ca rezultat al orientrii ctre plile variabile, un numr crescnd de organizaii au
introdus scheme de plat bazate pe performan, ncercnd astfel reflectarea contribuiei
efective a fiecruia i nu a statutului n cadrul organizaiei. Recompensarea n funcie de
statut are marele dezavantaj de a stopa motivarea n momentul atingerii statutului maxim.
Exist n prezent o varietate de scheme de plat bazate pe performan, scheme din care
organizaiile pot alege una sau le pot combina. Cele mai utilizate scheme sunt urmtoarele:
salariul de merit;
primele individuale;
primele de echip;
scheme de remunerare pentru performanele ntregii organizaii;
scheme de opiuni privind acordarea unui numr de aciuni ale firmei.
Salariul de merit reprezint acea parte a salariului de baz determinat prin referire la
performanele individuale. n Europa a nceput s devin una din modalitile cele mai
folosite de remunerare a managerilor. Un sondaj realizat n 1990 de ctre Hay Management
Consultants n rndul companiilor multinaionale britanice arta c 60% din acestea aplic n
exclusivitate sistemul salariilor de merit pentru manageri, iar 18% includ salariul de merit ca
o component a salariului de baz. Critica principal adus ns acestui sistem este dat de
faptul obinerea salariului de merit pe o perioad determinat are de multe ori ca efect
demotivarea managerului pn la momentul apropierii noului termen de acordare a salariului
de merit.
Pentru a elimina acest risc, o serie de companii au preferat introducerea primelor
individuale sau de echip, acordate n momentul realizrii unor performane deosebite. n
ncercarea de a asigura o motivare ct mai eficient, exist i n cadrul acestui sistem dou
categorii de prime:
prime stimulative, acordate pentru realizarea performant a sarcinilor actuale;
prime pe termen lung, asemntoare salariilor de merit, pentru contribuia adus la
creterea performanelor firmei.
Un exemplu de astfel de prime sunt primele acordate pentru realizri mai bune dect
media din domeniul respectiv. Problema care apare n aceste situaii o reprezint criteriile de
comparaie fa de alte rezultate.
Primele de echip sunt acordate pe acelai principiu ca i primele individuale, n acest
caz fiind ns apreciate performanele unei echipe de lucru. Iniial, acest tip de prime era
acordat doar echipelor manageriale, n ultimii ani nregistrndu-se ns o extindere a acestora
i ctre echipele din sectorul de cercetare-dezvoltare, sectorul de marketing, tehnologie
informaional. n Europa, rile care utilizeaz cel mai frecvent acest sistem sunt Frana, n
special n sectoarele industriei extractive i chimice i Marea Britanie, n sectoarele: bancar,
transporturi i telecomunicaii.
O schem de remuneraie bazat pe performanele ntregii organizaii furnizeaz
recompense suplimentare tuturor, sau anumitor angajai, pe baza realizrii unora sau mai
78

multor performane n urmtoarele domenii: profit, cifr de afaceri, beneficiu pe aciune,


renatbilitatea investiiilor sau fluxul de lichiditi. n general, aceste pli sunt anuale sau
bianuale.
Sistemul de recompensare prin opiunea de acordare a unui anumit numr de aciuni
ale firmei, pe lng beneficiile financiare pe care le poate aduce, poate da celor recompensai
n acest mod sentimentul proprietii, ceea ce, psihologic i poate motiva spre realizarea unor
performane superioare i n viitor. Metoda, originar din SUA este cel mai frecvent utilizat
n Marea Britanie.
n calea implementrii acestor sisteme stau ns, dou probleme. O prim problem
este aceea c pentru asigurarea unei corelaii directe ntre performan i recompens trebuie
ndeplinite anumite condiii legate de: libertatea performanei, ncrederea angajailor n
manageri, existena unor manageri instruii i a unor sisteme de evaluare corecte, posibilitatea
real de a plti performana, evidenierea clar a a performanei, cunoaterea de ctre angajai
a structurii recompensei precum i flexibilitatea sistemului de pli.
Cea de a doua problem care apare este legat de prevederile legislaiilor naionale n
privina fiscalitii. Astfel, companiile multinaionale trebuie s dovedeasc o abilitate
deosebit n asigurarea unor beneficii reale, n condiii de impunere fiscal ct mai
avantajoas pentru toi angajaii si de la diferitele filiale naionale.
Cu toate aceste probleme, procesul de individualizare a salariilor i recompenselor
este din ce n ce mai accentuat n toate zonele globului. Se constat o cretere general a
utilizrii sistemelor de pli bazate pe performan, simindu-se n acest sens nevoia
dezvoltrii unor procese de evaluare a performanelor mai sistematice.

79

Coordonarea sau politica de resurse umane reprezint una dintre cele patru funcii de
baz ale managementului internaional, alturi de planificarea, organizarea i controlul
activitilor corporative.
Politica de resurse umane cuprinde urmtoarele activiti principale: stabilirea necesarului de resurse umane; recrutarea resurselor umane; selectarea resurselor umane; pregtirea
resurselor umane; i motivarea resurselor umane. n contextul internaionalizrii firmei,
aceste activiti trebuie analizate innd cont de componenta de interculturalitate.
n ceea ce privete recrutarea resurselor umane n context internaional, principalele
metode i tehnici de recrutare sunt: afiarea posturilor n cadrul companiei, anunul n
pres, recrutarea din campusurile universitare, recrutarea prin ageniile de plasare a forei
de munc (Head Hunters), recomandrile angajailor.
Metodele de selectare a personalului din companiile internaionale sunt, n principiu,
metoda testelor de specialitate i psihologice i metoda interviului, iar cele mai importante
criterii de selectare pentru managerii internaionali vizeaz cinci categorii de factori:
factori care in de natura postului, factori relaionali, factori motivaionali, factori referitori
la situaia familial i factori referitori la aptitudinile lingvistice. n alt ordine de idei, cele
mai importante criterii de selectare pentru managerii internaionali sunt: aptitudinile
tehnice i manageriale, motivaia i dorina, aptitudinile sociale, aptitudinile pentru limbile
strine, aptitudinile diplomatice, maturitatea i stabilitatea emoional, adaptabilitatea
familiei i vrsta i sexul. Opiunile n selectarea managerilor internaionali sunt:
alegerea managerului din ara-mam, alegerea managerului din ara-gazd, alegerea
managerului dintr-o ar ter.
Pregtirea resurselor umane n context internaional are trei componente de baz:
pregtirea naintea plecrii, pregtirea la faa locului i pregtirea pentru ntoarcerea n
ara-mam. Tipurile de programe de pregtire pentru managerii expatriai sunt:
prezentrile mediului, programele de orientare cultural, programele de asimilare a
culturii, programele de nvare a limbii, programele de dezvoltare a flexibilitii n
atitudini i programele de experimentare practic. Metodele de pregtire pentru
managerii expatriai sunt: pregtirea informaional, pregtirea cultural, pregtirea
afectiv, experienele practice i nvarea limbii rii-gazd.
Dintre activitile specifice politicii de resurse umane, motivarea este cea mai puternic
influenat de diferenele culturale, att n ceea ce privete atitudinea fa de munc, ct i
atitudinea fa de persoan. Exist dou tipuri de teorii motivaionale: teoriile
motivaionale de coninut (Piramida nevoilor a lui A. Maslow, Teoria celor doi factori a
lui F. Herzberg i Teoria celor trei factori a lui D. McClelland) i teoriile motivaionale
de proces (Teoria ateptrii a lui V. Vroom i Teoria echitii a lui J. Stacy Adams).
n sfrit, n ceea ce privete recompensarea angajailor n companiile multinaionale, s-au
consacrat patru modaliti de recompensare: recompensarea la nivelul rii-mam,
recompensarea la nivelul rii-gazd, recompensarea la nivelul rii de origine a angajailor
i recompensarea bazat pe un sistem de recompensare global.

80

CAPITOLUL IV:
DECIZIA MANAGERIAL N CONTEXT MULTICULTURAL
Contient sau nu, planificat sau neplanificat, n fiecare zi ne aflm n situaia de a lua
decizii. Toate gndurile i ideile noastre se materializeaz n fapte n urma unor decizii.
Mediul n care trim ofer ntotdeauna mai multe alternative de realizare a ceea ce ne-am
propus. Decizia nu reprezint nimic altceva dect alegerea unei alternative din acest set.
ntotdeauna, n momentul lurii deciziei, aceast alegere reprezint n opiunea noastr
alternativa optim. Cu ct acest mediu este mai complex i mai dinamic, cu att alegerea
alternativei optime este mai dificil. n acelai timp, cu ct este mai important o decizie, cu
att este mai dificil luarea acesteia. Este binecunoscut povestea mgarului lui Buridan,
care, avnd dou grmezi de paie, a murit neputndu-se decide din care s mnnce.
n cadrul oricrei companii, orice activitate, fie c este legat de planificare, de
organizare, de control sau de gestiune a resurselor umane se desfoar n urma lurii unor
decizii. ntreaga activitate desfurat de managementul unei firme reprezint, n esen, o
nlnuire de decizii de conducere interdependente. Din acest motiv putem spune c decizia
reprezint mult mai mult dect o funcie a managementului, ea reprezint nsi esena
procesului de conducere.
4.1. Coninutul i etapele procesului decizional
Luarea deciziei reprezint doar una din etapele unui proces decizional. n fapt, acest
proces ncepe prin recunoaterea apariiei unei stri decizionale. Odat recunoscut problema
care necesit o decizie, pasul urmtor const n identificarea tuturor alternativelor fezabile
pentru rezolvarea acesteia. n acest moment se poate lua decizia prin alegerea uneia dintre
alternative. Aceast alegere se face prin luarea n considerare a unuia sau mai multor criterii
de evaluare. Potrivit fiecrui criteriu de decizie, variantele pot i trebuie s fie ierarhizate n
funcie de consecinele care le caracterizeaz. Acestea difer ns n funcie de mediul
ambiant, care ofer complexul de factori i de situaii care fac ca unei variante date s i
corespund o anumit consecin din mai multe posibile. De asemenea, criteriile decizionale
pot prezenta mai multe niveluri, care pot constitui tot attea obiective. Ultima faz a
procesului decizional const n implementarea acestei decizii n practic.
Avnd n vedere aspectele prezentate mai sus, putem constata c elementele
componente ale oricrui proces decizional sunt urmtoarele:
decidentul;
mulimea alternativelor decizionale;
mulimea criteriilor de decizie;
mulimea criteriilor de evaluare;
mediul ambiant;
mulimea consecinelor;
obiectivele.
Decidentul este reprezentat de individul sau de mulimea de indivizi care urmeaz s
identifice varianta cea mai avantajoas din mulimea variantelor posibile. Calitatea deciziei
depinde, n mod hotrtor, de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului. Cu ct
situaia decizional este mai complex, cu att cunotinele necesare sunt mai mari. n plus,
dinamica mediului de aciune oblig la o continu perfecionare a acestora. n acelai timp,
complexitatea problemelor i capacitatea uman limitat impun participarea unui numr mai
mare de persoane la elaborarea i fundamentarea deciziilor.
81

Capacitatea de a lua decizii este unul din elementele care fac diferena dintre un lider
i un manager. Un lider nu este ntotdeauna i un decident. Principala lui capacitate este aceea
de a face oamenii s l asculte i s l urmeze. Sunt destul de multe situaiile n care
decidentul se afl undeva n umbr, liderul fiind instrumentul prin care deciziile sale vor fi
executate. Aceasta este metoda de conducere pe care o aplic un manager inteligent, cruia i
lipsete ns aceast aptitudine de lider.
Mulimea alternativelor decizionale poate fi finit sau infinit, decidentul folosind
pentru alegerea alternativei optime o serie de metode corespunztoare proprietilor
modelului matematic caracteristic situaiei decizionale date. Dac notm cu V = {v1, v2,...,
vn}, mulimea variantelor decizionale, fundamentarea deciziei va consta din determinarea
variantei optime, ca element de preferin n mulimea variantelor V, potrivit unei relaii de
ordine a decidentului, n funcie de rezultatele poteniale care s-ar putea obine.
Mulimea criteriilor de decizie este reprezentat de punctele de vedere ale
decidentului, cu ajutorul crora, acesta izoleaz aspectele necesare rezolvrii situaiei
decizionale create, din contextul realitii economice. Astfel, la nivelul companiei se pot
folosi criterii de decizie precum: profitul, termenul de recuperare al investiiilor, eficiena
personalului etc.
Criteriile de evaluare sunt stabilite de decident n funcie de obiectivul care urmeaz
a fi atins, de nivelul la care se ia aceast decizie i de criteriul decizional stabilit. Dac, de
exemplu, obiectivul este unul strategic, s zicem creterea profiturilor filialei, criteriul de
evaluare folosit va fi mrimea profitului, plecnd de la criteriul de decizie, reprezentat de
profit. La nivel tactic, aceast cretere de profit se va realiza prin sporirea eficienei
personalului. Criteriul de evaluare folosit aici, va fi gradul de eficien al personalului. Din
cele prezentate rezult un alt element important la nivelul criteriilor de evaluare, cel al
posibilitii detalierii i sintetizrii acestor criterii. Putem avea criterii independente unul de
cellalt, ca de exemplu nivelul de specializare al produciei i gradul de eficien al
personalului administrativ, sau criterii interdependente, precum gradul de dotare tehnic i
nivelul de pregtire al angajailor.
Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiiilor interne i externe care
influeneaz i sunt influenate de decizia de conducere. n acest mediu se pot manifesta,
pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective. Cu ct
dinamica acestui mediu este mai mare, cu att dinamica proceselor decizionale va fi mai
mare.
Mulimea consecinelor, ca element al procesului decizional, este reprezentat de
ansamblul rezultatelor poteniale care s-ar putea obine potrivit fiecrui criteriu de decizie i
fiecrei stri a condiiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea
consecinelor reprezint o activitate previzional, bazat de obicei pe extrapolare,
corectitudinea rezultatelor acesteia depinznd de condiiile de certitudine, risc sau
incertitudine n care se produce situaia decizional.
Obiectivele proceselor decizionale, din punctul de vedere al criteriilor decizionale nu
reprezint altceva dect nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Dac, de exemplu,
acel criteriu a fost gradul de dotare tehnic, obiectivul l poate constitui o nnoire a
echipamentelor n proporie de 80%.
O decizie eficient reprezint alegerea celei mai bune alternative din setul de
alternative posibile. Pentru a putea reui acest lucru, primul pas l constituie recunoaterea
corect a problemei. Aceasta poate fi, pe de o parte, o problem legat de puncte slabe ale
firmei sau de ameninri care vin din mediul extern, caz n care se necesit o decizie de
minimizare a acestora, sau poate fi, pe de alt parte o problem legat de puncte tari ale
firmei sau de oportuniti de care aceasta poate profita, fapt care necesit decizii de
82

valorificare optim a acestora. De exemplu, compania a obinut profituri mult mai mari dect
cele planificate, lucru pozitiv pentru activitatea acesteia. Problema care necesit o decizie o
poate reprezenta utilizarea acestor profituri suplimentare. Decidentul trebuie s afle n primul
rnd care este cauza i sursa obinerii acelui profit suplimentar i care este influena pe care o
are asupra altor factori. Acest lucru necesit o analiz foarte atent i aprofundat bazat pe
informaii ct mai corecte i ct mai complete. n condiiile unei firme multinaionale, aceste
informaii vin dintr-un mediu multicultural. Acest lucru nseamn c, orict de corecte i de
complete ar fi aceste informaii ele pot fi interpretate greit de ctre firma mam. Din acest
motiv, aceast firm mam trebuie s stabileasc un sistem informaional unitar foarte bine
pus la punct.
Identificarea alternativelor reprezint pasul urmtor n cadrul procesului decizional.
n aceast faz putem apela la o serie de alternative standard sau la alternative noi, creative.
De obicei se apeleaz la alternativele standard atunci cnd compania nu se afl pentru prima
dat n respectiva situaie decizional i cnd aceast decizie nu are o importan foarte mare.
Cu ct importana deciziei este mai mare, cu att mai mare trebuie s fie numrul
alternativelor, precum i timpul i atenia acordat descoperirii acestora. Odat cu
identificarea tuturor acestor alternative I, ndeosebi a celor noi, managerii trebuie s
recunoasc faptul c multe din acestea sunt limitate de diverse constrngeri, fie de natur
tehnic, fie de natur legal, moral sau etic. n aceast faz este foarte important
identificarea tuturor alternativelor, chiar i a celor care la o prim vedere ar prea imposibile.
Deasemenea trebuie avut n vedere i faptul c aceste alternative pot avea la rndul lor mai
multe variante. De exemplu, n situaia de mai sus, n care problema era folosirea acelui profit
suplimentar putem avea mai multe alternative: profitul ar putea fi dat acionarilor prin
creterea dividendelor acestora, ar putea fi reinvestit n operaiunile curente sau ar putea fi
folosit pentru extinderea pe noi piee. Dac ne uitm la cea de-a doua alternativ, constatm
c avem din nou mai multe variante: reinvestim n sectorul producie, reinvestim n sectorul
cercetare-dezvoltare sau n sectorul administrativ. La fel, n cazul celei de-a treia variante
avem de ales ntre o multitudine de piee posibile.
Odat stabilit mulimea alternativelor posibile, cel de-al treilea pas n cadrul
procesului decizional l reprezint evaluarea alternativelor, pentru a putea fi luat decizia
implementrii uneia dintre acestea. n aceast faz trebuie urmrite trei aspecte legate de
fiecare alternativ: dac este fezabil, care este gradul de satisfacere al problemei de
soluionat i care sunt consecinele aplicrii alternativei supuse analizei.
Un aspect important al acestei analize l constituie ordinea n care sunt analizate
fiecare din aceste aspecte. Putem avea o alternativ care d un grad maxim de satisfacere a
problemei i ale crei consecine sunt foarte favorabile activitii viitoare a firmei, dar care
poate fi imposibil de aplicat. De exemplu, n cazul unei companii multinaionale care
urmrete ptrunderea pe o nou pia, alternativa cea mai satisfctoare, datorit
potenialului mare i al cererii mari existente pe acea pia ar fi achiziionarea sau construirea
unei filiale n acea ar. Reglementrile legale din acea ar, care permit doar realizarea de
societi mixte, fac aceast alternativ imposibil de realizat, deci nefezabil. Din acest motiv,
n primul rnd se verific posibilitatea realizrii unei alternative, urmat de analiza gradului
de rezolvare a problemei n prezent i, n final, de consecinele pe care le are pentru viitor.
Selectarea alternativelor. n urma evalurii alternativelor posibile, chiar dac multe
dintre acestea au fost eliminate, mai pot rmne cel puin dou care pot fi luate n calcul.
Acesta este momentul lurii deciziei, mai exact, a stabilirii care din aceste alternative are
rezultatele cele mai bune pentru firm. Toate aceste alternative sunt fezabile, rezolv
problema i au consecine favorabile, ntr-o msur mai mare sau mai mic. Trebuie
determinat alternativa care rezolv cel mai bine problema aprut i care are consecinele
cele mai favorabile.
83

n aceast faz sunt folosite o serie ntreag de metode de fundamentare i de


raionalizare a deciziei precum: metoda speranei matematice, metoda arborelui decizional,
metoda utilitii globale, metoda maximin, metoda minimax etc. Alegerea metodei se
face, pe de o parte n funciile de condiiile n care se ia decizia (de certitudine, risc sau
incertitudine), iar pe de alt parte, n funcie de filozofia de management a firmei i de cultura
organizaional a acesteia. Astfel, dac firma se caracterizeaz printr-un grad mare de evitare
a riscului, iar decizia trebuie luat n condiii de risc, va fi aleas alternativa care presupune
cel mai mic risc, dei consecinele pe termen lung pot fi mai puin bune dect cele ale
aplicrii altor alternative.
Un alt element important n aceast faz de selectare l constituie ierarhizarea
alternativelor. Aceast ierarhizare are rolul de a elimina realizarea unui proces decizional n
situaia n care, din motive neprevzute, alternativa aleas spre aplicare devine nefezabil. n
acest moment va fi automat implementat alternativa situat pe poziia imediat urmtoare.
Implementarea deciziei. Pasul urmtor n cadrul procesului decizional l constituie
punerea n practic a alternativei selectate. Pn n acest moment, decizia luat este optim
doar pe hrtie. n funcie de complexitatea problemei, aceast decizie poate fi ns, mai uor
sau mai greu de implementat. Cu ct vor fi implicate mai multe departamente i/sau mai
multe culturi, cu att mai dificil va fi aceast implementare. De exemplu, n cazul unei noi
achiziii, managerii companiei mam vor trebui s decid modul n care vor fi integrate
departamentele noii filiale n structura organizatoric a firmei mam. n momentul n care
compania american AT&T a achiziionat NCR Corp., integrarea acesteia din urm n cadrul
AT&T a durat cteva luni. Pentru evitarea unor astfel de intervale, n care compania poate
nregistra o scdere a performanelor, contrare tocmai scopului n care a fost luat decizia,
implementarea acesteia trebuie s fie planificat foarte riguros, avndu-se n vedere toate
problemele care pot aprea.
n faza de evaluare a alternativelor, aceast alternativ de achiziionare a fost
considerat ca fiind fezabil deoarece a fost gsit compania pentru a fi achiziionat i
existau resursele financiare, a fost considerat ca rezolvnd problema extinderii activitii
firmei mam, iar consecinele achiziiei au fost calculate ca fiind pozitive. Nu a fost ns luat
n calcul acest interval de timp necesar integrrii noii filiale n structura corporaiei mam.
Principala problem care apare de obicei n faza implementrii deciziei o reprezint
rezistena personalului la schimbri. Cu ct structura firmei este mai rigid i cu ct
diferenele culturale ntre firma mam i proaspta filial sunt mai mari, cu att este mai mare
rezistena pe care o opune personalul. Aceast rezisten provine fie din senzaia de
insecuritate ce poate fi dat de schimbri dese, fie din dezacordul cu acea decizie, fie din
teama de necunoscut. Pentru a elimina senzaia de insecuritate, ca i teama de necunoscut,
decidentul trebuie s fie o persoan care inspir ncredere i stabilitate. Dezacordul n privina
deciziei poate fi nlturat prin implicarea tuturor celor care vor fi atini, n luarea acesteia.
O alt problem care poate aprea dup nceperea implementrii o constituie o serie
de consecine neprevzute, ca de exemplu: o cretere neateptat a preurilor, dificulti de
integrare mai mari dect cele prevzute sau influene negative neateptate asupra profiturilor
companiei. Aceste probleme pot fi rezolvate numai printr-un sistem informaional foarte bine
pus la punct i printr-un sistem eficient de analiz previzional. Din acest motiv, mai ales n
cazul deciziilor foarte importante i cu grad ridicat de risc se recomand apelarea la firme
specializate n realizarea acestui gen de analize.
Urmrirea i evaluarea rezultatelor reprezint ultimul pas n cadrul procesului
decizional. n aceast etap, managerii pot evalua eficiena deciziei luate, respectiv gradul de
realizare a obiectivului propus i dac alternativa aleas a avut sau nu consecinele ateptate.
Acesta este de fapt momentul cel mai important din cadrul procesului decizional. n cazul
constatrii unor efecte negative sau opuse celor previzionate, managerul are mai multe
84

posibiliti de aciune, n funcie de cauza constatat. Dac aceast cauz este reprezentat de
o serie de consecine neprevzute care au aprut n momentul implementrii, poate opta
pentru alegerea uneia din urmtoarele alternative din ierarhia realizat n faza de selecie. O
alt constatare pe care o poate face o reprezint faptul c alternativa aleas rmne n
continuare cea mai bun ns trebuie ales un alt moment de implementare sau trebuie
implementat folosind alte ci. Dac ns cauza o constituie o definire incorect a problemei,
atunci el va trebui s reia de la nceput ntregul proces decizional.
Eecul n evaluarea consecinelor unor decizii poate avea efecte foarte grave asupra
activitii unei companii. Pentagonul a cheltuit 1,8 miliarde de dolari i 8 ani de cercetri
pentru a realiza un sistem de aprare antiaerian, denumit Sergeant York. Dei testele
preliminare au artat problemele majore ale sistemului, proiectul nu a fost oprit dect dup
efectuarea testelor finale care au demonstrat ineficiena acestuia. Un alt caz este cel al
companiei Coca-Cola care a decis la un moment dat schimbarea formulei buturii rcoritoare
care a fcut-o celebr. Rspunsul imediat al consumatorilor a fost unul de respingere. n
aceast faz, firma Coca-Cola, spre deosebire de Pentagon, a decis revenirea la vechea
formul sub denumirea de Coca-Cola Classic.
Concluzia care se poate desprinde este aceea c aceast evaluare nu trebuie fcut
doar la final, cnd consecinele pot fi ireparabile, ci ct mai des posibil pe parcursul
diverselor etape ale implementrii. La fel ca n medicin, cu ct boala este depistat mai
repede, cu att mai uor poate fi vindecat.
Abordri manageriale ale procesului decizional
n literatura de specialitate exist dou mari abordri ale procesului decizional: o
abordare clasic i o abordare administrativ. Ideea de baz n cadrul ambelor abordri o
reprezint faptul c managerii trebuie s gndeasc i s acioneze ct se poate de raional.
Modelul clasic reprezint o abordare prin care managerilor li se spune cum trebuie s
ia deciziile. Acest model pleac de la premisa c toi managerii acioneaz logic i raional,
deciziile fiind luate n interesul companiei. Pentru a reui acest lucru managerii trebuie s
obin informaii complete i perfecte, s elimine incertitudinile i s evalueze totul n mod
logic i raional.
Plecnd de la aceast abordare clasic a fost realizat mecanismul raional de luare a
deciziei prezentat mai sus. Problemele care au aprut n implementarea acestuia n practic au
dus la apariia unei abordri mult mai realiste, abordarea administrativ.
Modelul administrativ a fost propus pentru prima dat de ctre Herbert A. Simon n
1945. De altfel, pentru acest model a fost ncununat i cu un premiu Nobel pentru economie.
El a fost cel care a recunoscut c nu toate deciziile se pot baza pe raionalitate i logic. n
modelul su, Simon descrie condiiile reale n care se iau deciziile. Mai exact, n momentul
apariiei unei situaii decizionale, managerii folosesc informaii incomplete i imperfecte,
raionalitatea acestora este limitat i apare o tendin de suficien n luarea deciziilor. Cu
alte cuvinte, raionalitatea procesului este mpiedicat, pe de o parte, de condiiile mediului
extern, care nu ofer ntotdeauna toate informaiile necesare, sau dac le ofer acestea sunt
incomplete sau incorecte, i, pe de alt parte, de limitrile individului.
Raionalitatea limitat este dat de limitarea decidenilor la propriile lor valori,
reflexe, obiceiuri i atitudini. Acesta este unul din motivele succesului productorilor
japonezi de automobile n SUA. Foarte mult vreme, companii puternice precum Ford,
Chrysler sau General Motors au urmrit doar concurena dintre ele, neglijnd apariia noilor
competitori. Informaiile ar fi fost uor de obinut i acest pericol pentru productorii
americani ar fi putut fi prevzut din timp. Concluzia n aceast privin este aceea c orict ar
fi de mare dorina de a aciona logic i raional, aceast raionalitate este limitat la nivelul
individului sau al grupului decizional.
85

Tendina de suficien este un alt element recunoscut de Simon n studiile sale. El a


constatat c, n majoritatea cazurilor, mai ales din dorina de a economisi timp, managerii nu
mai fac o analiz aprofundat a tuturor alternativelor, ci au tendina s se opreasc asupra
primei alternative pe care o consider c satisface problema decizional. n acest fel, pot
rmne n afar soluii care ar fi fost mult mai bune dect cea adoptat. n afara problemei de
timp, o alt cauz poate fi chiar incapacitatea unor manageri de a putea face fa unei game
prea largi de alternative.
Datorit acestor imperfeciuni ale mecanismului raional, nu putem spune ntotdeauna
c decizia aleas este cea mai bun pentru companie. Un manager poate decide angajarea
unui individ pe un post de conducere datorit capacitilor acestuia sau datorit faptului c are
o obligaie fa de acel individ. ntotdeauna ns, acesta va demonstra celorlali c individul
respectiv a fost numit datorit calitilor sale profesionale. n fapt i aceast decizie este
raional, dar urmrete satisfacerea altor probleme dect cele ale firmei. De multe ori, astfel
de decizii sunt foarte periculoase pentru firm.
Concluzionnd, putem spune c modelul clasic reprezint mecanismul ideal de luare a
unor decizii eficiente, n timp ce modelul administrativ al lui Simon are meritul de a explica
managerilor care sunt limitrile modelului clasic i de a-i face ateni la acestea.
4.2. Tipologia deciziilor
ncadrarea deciziilor n mai multe categorii, dup o serie de criterii, prezint
importan nu numai sub aspect tehnico-metodologic, ci i sub aspect practic-aplicativ.
Aceasta, datorit faptului c elaborarea i fundamentarea deciziilor trebuie s se fac folosind
metode i tehnici specifice situaiei decizionale date.
Un prim criteriu de clasificare l reprezint frecvena lurii unei decizii. Potrivit
acestuia avem dou mari categorii de decizii: programate i neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii care apar cu o frecven regulat n condiiile unui mediu
relativ stabil. Ele sunt caracteristice activitilor de rutin, repetabile, din categoria
operaiunilor realizate conform unor proceduri standard. Avnd n vedere aceste
caracteristici, n cazul deciziilor programate, rolul decidentului este ndeplinit de calculatoare.
Cu totul altfel se pune problema n cazul deciziilor neprogramate. n cazul n care o situaie
decizional apare sporadic, astfel nct nu se poate stabili nici o regul decizional pentru
stabilirea celei mai bune alternative, suntem n faa unei decizii neprogramate care trebuie
luat. Aceste situaii decizionale sunt mult mai des ntlnite i survin datorit schimbrilor
impuse de mediu. Dac aprovizionarea trebuie fcut zilnic, dac salariile angajailor trebuie
pltite lunar, o fuziune de firme sau o achiziie a unei noi filiale nu se produc regulat nici
chiar n condiiile n care aceasta este strategia firmei. Nu putem stabili c n fiecare an vom
achiziiona o nou firm. Spre deosebire de deciziile programate, care au la baz formule
matematice i pot fi luate de un calculator, deciziile neprogramate au la baz intuiia i
experiena managerilor. Acetia trebuie s trateze fiecare din aceste situaii decizionale ca
fiind unic i care necesit o mare cantitate de timp, energie i resurse pentru a putea fi
analizat n profunzime. n Tabelul 4.1 se poate observa o sintez a caracteristicilor celor
dou tipuri de decizii.

86

Tabelul 4.1: Deciziile programate vs. deciziile neprogramate


Caracteristici
Structura deciziei
Frecvena
Informaiile necesare
Consecinele
Nivelul decizional
Timpul soluionrii
Bazele de soluionare

Decizii programate
- bine structurate
- dese, de rutin
- puine i disponibile
- minore
- nivele joase
- scurt
- proceduri, reguli,
matematice

Decizii neprogramate
- slab structurate
- imprevizibile
- numeroase i dificil de obinut
- majore
- nivele superioare
- relativ mare
formule experien,
gndire
i
creativitate.

Deciziile neprogramate sunt cele mai importante tocmai datorit faptului c sunt
unice i irepetabile i afecteaz viitorul organizaiei ntr-o manier de multe ori decisiv. Din
acest motiv ele cad n sarcina managerilor de pe nivelele superioare. Acetia au o bun
nelegere a deciziilor anterioare i a consecinelor acestora dar au n acelai timp i o
responsabilitate mult mai mare.
Una din cele mai mari probleme care apar n cazul deciziilor neprogramate o
constituie nivelul de informare al managerilor. De multe ori, n lipsa informaiilor complete
despre toate alternativele posibile precum i al consecinelor acestora, deciziile neprogramate
au un grad ridicat de incertitudine.
Aceast problem a informaiilor necesare ne conduce spre un al doilea criteriu de
clasificare a deciziilor, cel de cunoatere a mediului decizional. Potrivit acestui criteriu
avem trei categorii de decizii: decizii luate n condiii de certitudine, decizii luate n condiii
de risc i decizii luate n condiii de incertitudine.
Deciziile luate n condiii de certitudine se caracterizeaz prin faptul c decidentul
cunoate toate alternativele posibile i toate consecinele asociate acestora. n aceste condiii,
variabilele sunt controlabile de ctre decident, existnd posibilitatea previzionrii acestora.
Dac compania TAROM, de exemplu, se hotrte s achiziioneze trei aeronave de pasageri,
de mare capacitate, nu are dect trei opiuni: Boeing, McDonell Douglas sau Airbus. Deci
cunoate toate alternativele. Fiecare din aceste companii i prezint n ofert caracteristicile
aeronavelor, preul i termenele de livrare. Se cunosc deci i toate consecinele i decizia se
poate lua relativ uor.
Datorit dinamicii extraordinare pe care o cunoate astzi mediul decizional,
asemenea situaii sunt ns destul de rare. Chiar i n exemplul de mai sus putem vorbi despre
o certitudine relativ pentru c, n realitate, cunoatem aceste alternative i consecinele lor
doar pe termen scurt. Putem s lum decizia de a achiziiona aeronavele de la firma Boeing
pentru c sunt mai ieftine. Dezavantajul lor, fa de Airbus, de exemplu, ar putea fi un
consum mai mare de combustibil. Preul actual al combustibilului este ns convenabil i
acest dezavantaj apare ca fiind minor, mult mai important fiind preul aparatului. n aceste
condiii putem spune c am luat decizia corect. Dac ns peste o jumtate de an are loc o
criz petrolier i preurile combustibilului urc foarte mult, aceeai decizie nu mai este cea
mai eficient.
Deciziile n condiii de risc sunt mult mai des ntlnite. Acestea sunt caracterizate prin
faptul c decidentul cunoate toate alternativele decizionale ns consecinelor acestora le
sunt asociate estimri probabilistice. Mai exact, o alternativ poate avea cel puin dou
consecine, decidentul trebuind s calculeze, pe baza experienelor precedente probabilitile
de producere a fiecreia din acestea. S presupunem, de exemplu, c o firm se afl n situaia
87

de a lansa pe pia un nou produs, aceast lansare fiind vital pentru viitorul companiei. Fr
aceast lansare, firma s-ar putea nchide n ase luni de zile. O lansare reuit ar salva
compania. n acelai timp, n caz de eec al acestei lansri, costurile implicate ar grbi
sfritul companiei la numai trei luni. Estimrile fcute avnd la baz experienele precedente
arat c probabilitatea de succes a lansrii este de 25%, n timp ce probabilitatea de eec este
de 75%. n cazul celeilalte alternative, de a nu efectua aceast lansare, nu mai exist risc ci
rmne doar certitudinea falimentului companiei cu o probabilitate de 99,99%. Este situaia
n care se spune de obicei c numai o minune mai poate salva compania, acestei minuni
fiindu-i alocat o probabilitate de 0,01%. n acest moment, decizia care va fi luat este uor
de prevzut. Cea mai mare probabilitate de a salva compania este dat de prima alternativ.
n situaiile vitale, decizia este destul de uor de luat. Dac, ns, compania nu s-ar fi
aflat n pragul falimentului i aceast nou lansare ar fi avut ca efecte fie creterea
considerabil a profiturilor, cu o probabilitate de 25%, fie reducerea acestora sub nivelul
celor existente la ora actual, cu o probabilitate de 75%, decizia ar fi fost mult mai greu de
luat. n aceste condiii, ceea ce influeneaz foarte mult decizia este acea caracteristic
cultural studiat de ctre Gert Hofstede i numit gradul de acceptare a riscului. Conform
studiului realizat de ctre acesta, dac compania noastr s-ar fi aflat n ri precum Grecia,
Portugalia sau cele din America Latin, ri cu un indice mare de evitare a riscului, decizia ar
fi fost de continuare a activitii pe aceeai linie, fr acea nou lansare. Dac acest lucru s-ar
fi petrecut n SUA, Marea Britanie, Suedia sau Singapore, decizia ar fi fost cu siguran, de
lansare a noului produs.
Deciziile n condiii de incertitudine sunt cele mai frecvente n condiiile
dinamismului i complexitii mediului actual n care companiile i desfoar activitatea. n
condiii de incertitudine, decidentul nu cunoate toate alternativele, nu poate stabili
probabilitile asociate alternativelor pe care le cunoate i nu poate ti consecinele pe care le
pot avea fiecare din aceste alternative cunoscute. ntr-o asemenea situaie decizional s-a
aflat, de exemplu, firma Nike, cunoscuta firm productoare de echipament sportiv, n ceea
ce privete producerea de nclminte sportiv. Concurat n permanen de firma Adidas
avea de ales ntre a pstra actuala linie de producie, fapt care ar fi evitat incertitudinea i ar fi
redus riscurile, sau n a nlocui ntregul design al pantofilor si, fcndu-i n acest fel unici pe
pia. Dac ar fi ales prima alternativ, ar fi produs n condiii sigure ns ar fi avut mai puine
avantaje competitive fa de Adidas. Firma Nike a preferat cea de-a doua alternativ, dei
aceasta presupunea o stare de incertitudine, nimeni netiind cum va reaciona piaa la aceast
schimbare.
Pentru a putea lua decizii eficiente n astfel de situaii, decidenii au nevoie de ct mai
multe informaii relevante posibil i de o abordare logic i raional a problemei. Experiena
n a rezolva probleme n situaii incerte, dublat de intuiie, sunt cele mai importante atribute
pe care trebuie s le posede un manager care trebuie s ia decizii n condiii de incertitudine.
Un alt criteriu de clasificare al deciziilor l reprezint orizontul de timp pentru care se
adopt acestea. Potrivit acestui criteriu avem trei tipuri de decizii: decizii strategice, decizii
tactice i decizii operaionale.
Deciziile strategice vizeaz orizonturi mari de timp (de regul ntre 5-15 ani), se
refer la problemele majore ale activitii firmei, pornind de la misiunea acesteia i
influeneaz ntreaga sfer a activitilor companiei. Datorit importanei lor, aceste decizii
strategice vor fi luate ntotdeauna la nivelul conducerii superioare n scopul realizrii
planurilor strategice. Astfel de decizii sunt cele care hotrsc, de exemplu, schimbarea
obiectului de activitate al companiei, achiziionarea unei noi filiale, fuziunea cu o alt firm,
etc.
Deciziile tactice sunt luate la nivelul departamentelor firmei, vizeaz o perioad de 13 ani, scopul acestora fiind realizarea planurilor tactice. O decizie tactic, de exemplu, poate
88

fi decizia de a achiziiona n departamentul de producie un set de utilaje noi, capabile s


realizeze noul model care va fi lansat pe pia, n urma strategiei de diversificare adoptat de
ctre firm. n cadrul aceleiai strategii, departamentul de resurse umane va lua o decizie
tactic de angajare a unor specialiti pentru aceste noi utilaje sau decizia de a pregti proprii
angajai.
Deciziile operaionale, sau curente, sunt deciziile care se iau zi de zi pn la cele mai
mici nivele i privesc activitile curente ale companiei. Acestea sunt decizii de aprovizionare
cu materii prime, de realizare a unui anumit numr de produse, n general decizii cu execuie
i finalitate imediat.
Aceast clasificare i recunoaterea tipurilor de decizii dup acest criteriu are o
importan deosebit n ceea ce privete eficiena acestora. Dac deciziile strategice nu au
fost fundamentate corect, orict de bune ar fi deciziile tactice i cele operaionale, ele devin
ineficiente pentru c nu fac altceva dect s contribuie la realizarea unei strategii greite.
Numrul de persoane implicate n luarea deciziei reprezint un al patrulea criteriu de
clasificare a deciziilor. Potrivit acestui criteriu putem avea decizii individuale i decizii de
grup.
Deciziile individuale sunt elaborate i fundamentate de ctre o singur persoan, care
poart ntreaga rspundere asupra consecinelor acestor decizii. De obicei deciziile
individuale se iau pentru operaiunile curente i de mic complexitate; de asemenea, sunt
caracteristice companiilor mici. Studiile realizate de Geert Hofstede au artat c, n plus,
indiferent de mrimea companiilor sau de complexitatea operaiunilor, n ri precum SUA,
Marea Britanie, Spania sau Frana, cu un grad mare de individualism, predomin deciziile
personale. ns chiar i n cadrul lor, gradul de predominare al deciziilor individuale este
diferit datorit unei alte dimensiuni culturale studiate de Hofstede, distana fa de putere. Cu
ct aceasta este mai mare, cu att mai multe vor fi deciziile individuale fa de cele de grup.
n Frana i Spania, de exemplu, deciziile individuale vor fi ntlnite mai des dect n SUA
sau Marea Britanie.
Avantajul deciziilor individuale este dat de faptul c acestea pot fi luate mult mai
repede dect cele de grup. n acelai timp ns, eficiena lor poate fi mai redus datorit
faptului c fundamentarea lor este limitat la raionalitatea i experiena unei singure
persoane, fapt care poate limita i posibilitile de gsire a tuturor alternativelor.
Deciziile de grup sunt elaborate i fundamentate de ctre o echip de decideni. Pe de
o parte, aceste decizii sunt caracteristice marilor companii care au de rezolvat probleme
complexe I, n acelai timp, sunt caracteristice deciziilor strategice. Pe de alt parte, ele sunt
caracteristice culturilor cu un grad ridicat de colectivism precum Japonia, Grecia sau
Portugalia.
O decizie de grup nu este ns un lucru uor de realizat. ntr-o companie exist o serie
ntreag de grupuri formale i informale, permanente sau temporare care pot ajunge ntr-o
situaie decizional. Pentru ca o astfel de decizie s fie eficient trebuie luai n considerare o
serie de factori precum mediul de lucru, compoziia, structura grupului i statutul relativ al
membrilor acestuia, care influeneaz activitatea unui grup.
Mediul de lucru trebuie s asigure un climat propice unor discuii deschise, care s
dea fru liber creativitii membrilor. Un asemenea climat nu poate fi asigurat dect prin
ncurajarea membrilor acestuia aflai pe poziii inferioare n ierarhia firmei de ctre cei de pe
nivelele superioare, n exprimarea ideilor acestora. Din acest motiv nu se recomand
organizarea ntlnirilor cu acest scop n birourile celor din conducerile superioare, unde
ceilali s-ar putea simi intimidai.
Structura grupului trebuie alctuit cu mare atenie. Un grup eterogen va da natere
mai multor idei dect un grup omogen dar trebuie inut cont de faptul c ntr-un grup eterogen
acordul ntre membrii si se realizeaz mult mai greu. n acest scop, pentru a se evita discuii
89

inutile care se traduc n pierderea unui timp preios caracteristicile, experiena i cunotinele
membrilor unui asemenea grup trebuie s fie compatibile cu problema care trebuie s fie
rezolvat.
Cel de-al treilea factor important l constituie statutul fiecruia din membrii grupului.
Dac din acest grup face parte o singur persoan cu autoritate ierarhic asupra celorlali,
exist riscul ca acesta s aib o influen mare asupra deciziei grupului. De aceea se
recomand ca, pe ct posibil, aceste grupuri s fie formate din persoane aflate pe aceeai
treapt ierarhic.
Datorit complexitii procesului decizional de grup, n decursul anilor au fost
elaborate o serie de metode de luare a deciziei n grup, cele mai cunoscute fiind: metoda
grupului interactiv, metoda grupului Delphi i metoda grupului nominal.
Metoda grupului interactiv. Cunoscut i sub numele de brainstorming, aceasta
este poate cea mai folosit metod. Unui grup deja existent, sau unui grup format special
pentru acest scop i se traseaz sarcina lurii acestei decizii. Grupurile deja existente pot fi
departamentele funcionale, atelierele de producie. Grupurile nou formate pot fi comitete ad
hoc sau echipe speciale formate din specialitii diverselor departamente implicate n
problem, care dup luarea acestei decizii se vor ntoarce la locurile lor. n timpul alocat
lurii deciziei, membrii echipei i expun ideile unii altora, le argumenteaz, pot forma chiar
unele coaliii interne. n final grupul delibereaz i va trebui s ia o decizie de comun acord.
Avantajul acestei metode este dat de faptul c, prin interaciunea dintre acetia, o idee a unuia
dintre ei poate da natere instantaneu idei noi celorlai membri, argumentarea fiecrei idei
ducnd i la o nelegere foarte bun a acestora ntr-un timp real. Marele dezavantaj l poate
constitui prezena unui lider de opinie care poate influena aceast decizie de grup, ea
devenind n final o decizie individual care a consumat ns mult mai mult timp.
Metoda grupului Delphi. Aceast metod, dezvoltat de ctre Rand Corporation,
const n luarea deciziei pe baza opiniilor individuale ale unor experi. n momentul n care
un manager a luat hotrrea folosirii acestei metode, primul pas l constituie obinerea
acordului de cooperare din partea unui panel de specialiti. Acest lucru nseamn c aceti
specialiti vor fi alei din afara companiei pentru a se asigura obiectivitatea opiniilor acestora.
Aceti experi sunt de obicei cercettori tiinifici, universitari sau persoane cu experien
aparinnd altor companii. Dup realizarea acestui panel, urmtorul pas const n obinerea
unei prime estimri din partea fiecruia asupra timpului necesar pentru luarea unei decizii n
problema care le-a fost prezentat. Aceste estimri sunt colectate de ctre manager, care face
o medie a acestora. n faza urmtoare experilor li se cer alternativele pe care le propun.
Coordonatorul grupului face o nou medie a acestora. Dac una din alternative este
preponderent, aceasta va fi aleas ca fiind decizia grupului. Dac exist ns i alternative
noi, mai puin obinuite, acestea sunt trimise i celorlali experi i li se cere o nou prere.
Procesul decizional se ncheie n momentul n care majoritatea experilor propun aceeai
alternativ.
Datorit costurilor, a timpului i al logisticii pe care le necesit, aceast metod nu
poate fi folosit cu succes dect n cazul unor decizii de importan major precum au fost
cele de planificare a dezvoltrilor tehnologice la firma Boeing, de gsire a potenialului de
pia pentru noile produse ale lui General Motors i de previzionare a condiiilor economice
viitoare de ctre guvernul SUA.
Metoda grupului nominal. Aceast metod combin caracteristicile celor dou
metode prezentate anterior. Membrii grupului pot fi experi adui din afara companiei, ca n
cazul metodei Delphi sau pot face parte din companie. Acetia sunt adunai mpreun n
aceeai ncpere ca i n cazul metodei interactive. Deosebirea fa de aceasta const n faptul
c experii nu au voie s discute ntre ei. Metoda presupune obinerea a ct mai multe idei de
la fiecare din acetia. Ei sunt rugai s scrie pe cte o foaie de hrtie cte soluii vd pentru
90

aceea problem. n faza urmtoare, coordonatorul grupului colecteaz toate aceste idei i
ncepe s le expun pe rnd pe tabl n faa experilor, discuiile fiind limitate la simple
explicaii. Dup nscrierea pe tabl a tuturor alternativelor au loc discuii ample, n urma
crora, pe rnd, fiecare alternativ este supus la vot i ierarhizat. Varianta care ocup
primul loc va reprezenta decizia grupului.
Decizia de grup are o serie ntreag de avantaje i dezavantaje care trebuie luate n
calcul pentru obinerea unei decizii eficiente. Aceste avantaje i dezavantaje au fost
sintetizate n Tabelul 4.2.
Tabelul 4.2: Avantajele i dezavantajele deciziei de grup
Avantaje
- Sunt disponibile mai multe informaii i
cunotine.
- Pot fi generate mai multe alternative.
- Gradul de acceptare al deciziei finale este
mai mare.
- Se realizeaz o mai bun comunicare a
deciziei.
- ansa de obinere a deciziei optime este
mai mare dect n cazul deciziei individuale.

Dezavantaje
- Durata mare a procesului decizional.
- Obinerea unei decizii de compromis.
- O persoan poate domina ntregul grup.
- Poate aprea gndirea colectiv.

Sursa: Ricky W. Griffin, Management, 5th Ed., Houghton Mifflin Company, 1996, p.248.

Dup cum se poate observa, marele avantaj al deciziei de grup l constituie


participarea mai multor mini la luarea deciziei, avantaj din care deriv i celelalte. Un grup
cuprinde o varietate de experiene, culturi, educaii care, pe lng volumul mult mai mare de
informaii pe care l dein mpreun, pot genera mai multe alternative dect o singur
persoan. Decizia final este mult mai uor acceptat n condiiile n care i viitorii executani
ai acesteia au fost implicai i au neles i logica n care a fost luat. n acest moment ei o pot
comunica mult mai uor echipelor de lucru pe care le coordoneaz. Nu n ultimul rnd,
experiena de-a lungul anilor a demonstrat c cele mai bune decizii au fost cele luate n grup.
Dac decizia care trebuie luat este de mai mic importan, se recomand evitarea
acestor metode de decizie, n primul rnd datorit costului foarte mare pe care l implic i a
timpului ndelungat de fundamentare a deciziei. De exemplu, dac timpul unui manager este
evaluat la 50$/or iar acesta are nevoie de 2 ore pentru a lua o decizie individual, aceast
decizie va costa compania 100$. Dac aceeai decizie va fi luat de un grup de cinci
manageri care vor avea nevoie de 3 ore, decizia va costa compania 750$. Pe de alt parte,
dup ore lungi de discuii fr a se ajunge la o soluie optim comun, pentru a se realiza
finalitatea ntlnirii exist riscul adoptrii unei soluii de compromis care poate fi departe de
soluia ideal. Poate cel mai tragic exemplu al consecinelor unei astfel de decizii l constituie
explozia navetei Challenger la 28 ianuarie 1986. n cadrul discuiilor ntre specialitii de la
NASA s-au ridicat o serie ntreag de probleme i ntrebri. tiind ns ct ar costa amnarea
lansrii navetei, cei care au decis lansarea acesteia au minimizat problemele ridicate. Un alt
risc este ca unul din membrii grupului, fie din cauza poziiei pe care o are, fie din cauza unei
personaliti mult mai puternice dect a celorlali reuete s acapareze discuiile i s i
impun punctul su de vedere, care poate s nu fie cel optim. Un alt pericol care poate aprea
este cel n care dorina grupului de a ajunge la un consens este mai mare dect dorina de a
gsi cea mai bun soluie. n aceast situaie grupul se va opri asupra primei variante asupra
creia au ajuns la un consens, renunnd s le mai studieze i s le ierarhizeze i pe celelalte.
91

Un ultim criteriu de clasificare al deciziilor este cel al nivelului decizional. Din acest
punct de vedere deciziile pot fi centralizate sau descentralizate. Gradul de centralizare sau de
descentralizare al acestora este influenat de o serie ntreag de factori precum mrimea
companiei, a capitalului investit, a gradului de tehnologizare etc., sintetizai n Tabelul 4.3.
Tabelul 4.3: Factorii care influeneaz centralizarea sau descentralizarea deciziei
ncurajeaz centralizarea
- companie mare
- sum mare de capital investit
- importan relativ mare a operaiunii sau a
filialei pentru compania mam
- competitivitate mare
- grad ridicat de tehnologizare
- grad ridicat de importan acordat numelui
de marc, patentelor etc.
- nivel redus de diversificare, cu linii de
produse omogene
- distan geografic mic ntre filiale i
compania mam
- interdependen mare ntre filiale
- numr mic de manageri competeni n ara
gazd
experien
bogat
n
afacerile
internaionale

ncurajeaz descentralizarea
- companie mic
- investiie mic de capital
- importan relativ mic a operaiunii sau a
filialei pentru compania mam
- competitivitate redus
- grad sczut de tehnologizare
- importan redus acordat numelui de
marc, patentelor, etc.
- nivel mare de diversificare, cu linii de
produse heterogene
- distan geografic mare ntre filiale i
compania mam
- interdependen redus ntre filiale
- numr mare de manageri competeni n
ara gazd
experien
redus
n
afacerile
internaionale.

Sursa: Richard M. Hodgetts, Fred Luthans, International Management, 3rd Ed., McGraw-Hill,1997, p.302.

O companie mare, cu operaiuni complexe i cu multe filiale, pentru a putea controla


ceea ce se ntmpl n cadrul ei are nevoie de un grad foarte ridicat de coordonare i de
integrare a operaiunilor sale ntr-un cadru unitar. n aceste condiii, toate deciziile majore vor
fi luate la nivelele superioare ale companiei mam, pe baza informaiilor primite de la filiale
i vor fi comunicate filialelor. Multe companii i-au deschis filiale n diverse ri pentru a
profita nu doar de piaa acestora ci, de multe ori de facilitile fiscale pe care le ofer. n
condiiile mediului dinamic n care acioneaz, mediu n care oportunitile se pot schimba de
la o zi la alta, este vital pentru companie s centralizeze toat activitatea acesteia. Ca o
ilustrare, o filial poate primi de la centru o decizie de stopare sau de ncetinire a activitii de
acolo, dei filiala este rentabil i scoate un profit. Decizia de stopare poate surveni ns de la
centru datorit constatrii c, dei este rentabil n acea ar, compania tocmai a descoperit o
alt ar n care poate produce mult mai avantajos. Pe de alt parte, prin centralizare
pierderile unei filiale pot fi acoperite de profiturile alteia.
Dac capitalul investit este mare atunci este normal ca investitorul s vrea s fie sigur
c banii si sunt cheltuii aa cum a planificat el i nu aa cum cred sau cum ar dori cei de la
filiala respectiv. Din acest motiv, managerii locali trebuie s trimit lunar centrului
rapoartele financiare. n plus, acestea trebuie realizate n moneda rii mam, pentru a putea fi
comparate ntre ele.
Cu ct importana operaiunilor sau a filialei este mai mare pentru compania mam, cu
att mai mare va fi gradul de centralizare a deciziei. O operaiune sau o filial devine foarte
important pentru compania mam n dou situaii: fie este foarte profitabil, caz n care
compania mam vrea s aib controlul asupra profiturilor acesteia, fie produce pierderi foarte
mari, caz n care compania mam trebuie s i monitorizeze activitatea.
92

n general, ntr-un mediu concurenial puternic, ansa companiilor multinaionale este


de a ncerca standardizarea produselor sale, reducnd n acest fel costurile de producie. n
aceste condiii, deciziile operaionale sunt luate la centru, filialele avnd doar sarcina s le
implementeze. De asemenea, decizia centralizat se impune pentru ca ntreaga companie s
poat profita de avantajele comparative pe care le poate deine una din filiale.
Un grad de tehnologie avansat, ca i un nume de marc, patente de invenii, sunt
factori care impun o decizie centralizat datorat faptului c aceste companii doresc s i
protejeze aceste resurse i nu vor s le lase s fie controlate la nivele locale, fie din teama c
vor fi prost utilizate, fie din teama c vor fi furate.
n condiiile unei mari diversificri a produselor sau a activitilor companiei, pentru a
practica un sistem de decizie centralizat, firma mam ar avea nevoie de un numr
considerabil de specialiti la sediul su central, a cror principal atribuie ar fi doar luarea
acestor decizii, care vor fi apoi implementate de specialitii de la nivelele locale, fapt care ar
face acest proces foarte costisitor.
Dac activitatea companiei se desfoar printr-un numr mare de filiale aflate n
multe ri, iar diferenele culturale i de organizare sunt mari, pentru a fi eficient, compania
mam este nevoit s descentralizeze procesul decizional. Acelai lucru este valabil i n
cazul n care distanele geografice sunt mari, chiar n condiiile n care diferenele culturale
sunt mici. ns, n condiiile progresului tehnologic actual n domeniul sistemului
informaional, distanele geografice au devenit o problem care poate fi rezolvat relativ uor
i fr costuri prea mari.
Dac firma mam practic o strategie de integrare a activitilor sale, filialele se vor
ntr-o strns interdependen, fapt care impune sistemul deciziei centralizate ca fiind cel mai
eficient.
Cu ct sunt mai bine pregtii managerii aflai n ara gazd, att profesional ct i n
ceea ce privete cultura firmei mam, cu att devine mai eficient un sistem de decizie
descentralizat. n aceste condiii, firma mam poate avea ncredere c activitatea filialei se va
desfura n concordan cu misiunea firmei, aceti manageri putnd fi considerai ca
reprezentnd centrul.
Nu n ultimul rnd, experiena internaional a unei companii i spune cuvntul n
adoptarea unui sistem de decizie centralizat. Cu ct aceast experien este mai mare, cu att
decizia este mai centralizat. Avnd n vedere complexitatea operaiunilor internaionale, fr
experien este foarte greu s reueti coordonarea eficient a acestor activiti.
Privind acum n ansamblu toi aceti factori, una din concluzii este aceea c trebuie
luai n considerare simultan. O firm de dimensiuni mari nu va avea ntotdeauna un sistem
de decizie centralizat. Dac aceast firm se afl n faza de diversificare a activitilor sale,
decizia eficient va fi cea descentralizat. Este adevrat ns c tendina tuturor marilor
companii este de a o centraliza. n acest scop, dup faza de diversificare, acestea trec n faza
de integrare a activitilor.
Pe de alt parte, nu putem spune c exist o companie n care deciziile se iau n
totalitate la centru sau sistemul este n totalitate descentralizat. n funcie de activitile sale,
firma practic un sistem centralizat pentru unele din acestea i un sistem descentralizat pentru
altele. n general, se adopt la centru deciziile strategice, cele legate de aspectele financiare,
cele legate de sectorul cercetare-dezvoltare, descentralizarea practicndu-se ndeosebi n ceea
ce privete activitatea de marketing i cea de resurse umane. Succesul unei companii
multinaionale depinde ntr-o foarte mare msur de acest raport ntre gradul de centralizare
i cel de descentralizare a deciziei, iar un raport corect necesit, n primul rnd, o mare
experien din partea managerului general.

93

Studiile realizate pe diferite ri au demonstrat c exist diferene considerabile ntre


abordarea unui sistem centralizat sau descentralizat de decizie, acesta fiind influenat ntr-o
mare msur de caracteristicile culturale naionale.
Astfel, n Marea Britanie s-a constatat practicarea cu preponderen a unui sistem
descentralizat, datorat n principal specializrii stricte a personalului. n aceste condiii,
managerii din poziiile de vrf nu au cunotinele necesare pentru a putea lua decizii n ceea
ce privete, de exemplu, lansarea unui nou produs, lsnd astfel responsabilitatea acestei
decizii pe umerii specialitilor de la departamentul de marketing.
n Frana, n schimb, managerii generali au o pregtire multilateral i au mai puin
ncredere n efii de departamente, prefernd s-i asume responsabilitatea deciziilor. n
aceste condiii, tendina este de a centraliza deciziile.
Germania i, n general rile nordice, se caracterizeaz prin accentul pe care l pun fie
pe calitatea produciei i pe aspectele tehnice, fie pe calitatea locului de munc i, mai puin
pe aspectele manageriale. n aceste condiii, decizia va fi cu preponderen descentralizat,
managementul fiind unul de tip participativ.
Japonezii practic un sistem de decizii bazate pe consens, sistem denumit ringisei.
Potrivit acestui sistem, n luarea oricrei decizii sunt implicai cei care vor fi afectai de
aceasta. Implicarea lor const n a propune alternativele, decizia urmnd a fi luat la nivelele
superioare dup obinerea consensului din partea participanilor.
Cu toate aceste diferene, studiile au demonstrat o convergen a practicilor
decizionale ctre o centralizare a acestora. Un studiu realizat asupra companiilor
multinaionale din SUA, Germania, Marea Britanie i Suedia a demonstrat o fie o preluare a
practicilor americane de management, fie o strns corelare cu acestea. Principala motivaie o
constituie tendina de globalizare a activitilor companiilor multinaionale, firma global
fiind caracterizat prin economii de scal i printr-o cultur organizaional dincolo de
culturile naionale. n momentul n care n conducerea unei companii multinaionale precum
ABB, se afl manageri de diferite naionaliti, a fost nfiinat n Suedia, sediul central se
afl la Zurich, iar activitatea de baz se desfoar n SUA, este greu s caracterizm
mecanismul decizional al acesteia ca aparinnd strict de o cultur sau alta.

94

Decizia drept principal instrument managerial permite desfurarea eficient a


activitii organizaionale n concordan cu mediul n care aceasta funcioneaz i
stabilirea i realizarea obiectivelor prevzute.
La modul general, elementele componente ale procesului decizional sunt: decidentul,
mulimea alternativelor decizionale, mulimea criteriilor de decizie, mulimea criteriilor de
evaluare, mediul ambiant, mulimea consecinelor i obiectivele vizate de decident.
Referitor la decident, acesta poate fi competent sau incompetent (cu orientare receptiv,
exploatatoare, de tezaurizare sau de marketing).
Etapele procesului decizional sunt: identificarea problemei; identificarea alternativelor;
evaluarea alternativelor; selectarea alternativelor sau alegerea soluiei optime (decizia
propriu-zis); implementarea deciziei; urmrirea i evaluarea rezultatelor. Calitatea
deciziei este influenat att de decident, ct i de corectitudinea etapelor procesului
decizional.
n ceea ce privete abordrile manageriale ale procesului decizional, n literatura de
specialitate s-au evideniat dou astfel de abordri: modelul clasic sau mecanismul ideal de
luare a deciziilor i modelul administrativ sau mecanismul real de luare a deciziilor.
Managerii iau decizii care vizeaz grupuri de persoane sau chiar compania n ansamblul
su i antreneaz, total sau parial, resursele acesteia. Drept urmare, decizia managerial
trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate, dintre care se remarc:
fundamentarea tiinific, mputernicirea, claritatea i concizia, oportunitatea, eficiena i
integralitatea. Cerinele de raionalitate nu se respect ntotdeauna n totalitate, ceea ce
afecteaz calitatea deciziei.
Tipologia deciziilor se poate realiza n funcie de mai multe criterii: dup frecvena lurii
unei decizii decizii programate i decizii neprogramate; dup gradul de cunoatere a
mediului decizional decizii n condiii de certitudine, decizii n condiii de risc i decizii
n condiii de incertitudine; dup orizontul de timp decizional decizii strategice, decizii
tactice i decizii operaionale; dup numrul decidenilor decizii individuale i decizii de
grup; dup nivelul decizional decizii centralizate i decizii descentralizate.

95

CAPITOLUL V:
COMUNICAREA I SISTEMUL INFORMAIONAL N
MANAGEMENTUL INTERNAIONAL
n fiecare zi suntem judecai de ctre cei din jurul nostru prin prisma a ceea ce le
comunicm i a modului n care o facem. La rndul nostru i noi i judecm pe ceilali n
acelai mod. Comunicarea este nu numai inevitabil n momentul n care se ntlnesc doi
oameni, dar uneori poate fi chiar vital. Problema comunicrii este c nu ntotdeauna reuete
s transmit mesajul dorit. Aceasta deoarece cel care primete mesajul l interpreteaz prin
prisma propriei percepii, care difer de cea a emitorului. Aptitudinile de comunicare sunt
aptitudini care trebuie nvate i perfecionate n permanen.
Comunicarea managerial, fa de alte tipuri de comunicare prezint o serie de
particulariti ce rezid din scopul, obiectivele i rolurile acestei comunicri. Acest tip de
comunicare are loc n cadrul unei structuri organizate i n contextul unei culturi
organizaionale. Managerul trebuie s adopte anumite strategii de comunicare care s sprijine
implementarea strategiei organizaiei. Prin implementarea acestei strategii compania
dobndete o identitate proprie. Acesta ar fi primul rol al comunicrii. n acelai timp
compania dobndete i o imagine creat de efectul actelor sale asupra celor din jur.
Identitatea companiei mpreun cu imaginea sa reprezint personalitatea companiei. Cel de-al
doilea rol al comunicrii este de a realiza o imagine pozitiv a acestei companii. Pentru a
putea realiza acest rol, avnd n vedere c aceleai elemente sunt percepute diferit n medii
diferite, comunicarea trebuie s in cont de imaginea creat n diversele medii i care este
impactul acestei imagini asupra succesului companiei.
Importana informaiei este unanim recunoscut. Pentru a se obine ns informaia,
aceasta trebuie comunicat. Prima informaie pentru membrii unei organizaii o reprezint
misiunea i obiectivele acesteia. Aceasta este informaia de baz care trebuie s le fie
comunicat de ctre conducerea organizaiei. De nelegerea corect a acestora depinde
ntreaga activitate viitoare a organizaiei. n continuare, pentru a putea lucra mpreun, toi
membrii organizaiei trebuie s comunice ntre ei pentru a putea primi i transmite informaii.
n acest fel se creeaz fluxuri de comunicare. Devine astfel evident c, odat cu creterea
complexitii firmei, crete i nevoia unui sistem de comunicare ct mai eficient. Iar n cazul
deciziei de internaionalizare a activitii, comunicarea eficient devine crucial. O activitate
internaional implic comunicarea dincolo de graniele naionale cu una sau mai multe
culturi diferite. Pentru a comunica folosim limbaje, semne i simboluri care sunt determinate
de ctre fiecare cultur. Acelai cuvnt poate avea mai multe nelesuri, acelai gest poate
avea mai multe semnificaii. Pentru a nu deveni bariere n calea comunicrii, aceste diferene
culturale trebuie s fie foarte bine cunoscute i nelese.
5.1. Rolul informaiei n comunicare
Pentru ca un manager s poat fi eficient, acesta trebuie s dispun de un flux
informaional continuu i curat pe toate nivelele companiei. Fluxurile informaionale sunt
stabilite prin filozofia de comunicaii a companiei i se afl n strns legtur cu sistemul
organizatoric al acesteia. Acesta trebuie s prevad canalele de comunicare cele mai eficiente.
Pentru a reui ns acest lucru, o atenie deosebit trebuie acordat informaiilor care vor
circula prin aceste fluxuri. Informaiile, ntr-o prim faz sunt informaii absolute. Din
momentul n care ncep s circule devin informaii distribuite. Problema const n detectarea,
96

selectarea i distribuirea acestor informaii absolute. Prima ntrebare care apare este deci de
unde se culeg aceste informaii. Nu exist dect dou alternative de rspuns: din exteriorul
sau din interiorul firmei. Pentru a reui detectarea i selectarea informaiilor necesare trebuie
s aflm rspunsul la dou ntrebri: ce anume se cunoate n cadrul organizaiei i cine
cunoate din cadrul organizaiei. Pentru a afla ns rspunsul trebuie s plecm de la filozofia
de comunicaii a companiei. Informaia distribuit devine informaie absolut pentru ultimul
nivel la care se oprete distribuia. Dac fluxul de comunicaii are loc de sus n jos,
informaiile absolute sunt deinute de ctre conducerea companiei. Destul de frecvent se
ntlnete situaia n care subordonaii se plng c eful lor are informaiile necesare dar nu le
d, n timp ce managerii spun c nu au aceste informaii. Deci nivelele inferioare reclam o
distribuire inadecvat a informaiilor n timp ce nivelele superioare reclam lipsa
informaiilor absolute. Una din cauze ar putea fi lipsa acestor informaii absolute la nivelele
superioare n timp ce o alt cauz ar putea fi nedistribuirea corespunztoare a acestora ctre
nivelele inferioare. De aceea aceast analiz trebuie s plece de la cel mai superior nivel.
Dac acolo se constat lipsa informaiilor absolute nseamn c ne aflm n faa unei
probleme absolute, aceste informaii trebuind s fie obinute din afara companiei. Obinerea
lor din mediul extern implic o serie de alte consideraii care trebuie avute n vedere.
n studiile realizate n 1965 asupra mediului n care acioneaz firmele, doi
cercettori, Emery i Trist au dezvoltat patru tipuri de mediu. n prima categorie de mediu se
consider c att scopurile ctre care tinde organizaia, ct i pericolele pe care trebuie s le
evite sunt relativ constante i distribuite aleator n mediu. Acest tip de mediu a fost denumit
mediu linitit-aleator. Firmele care acioneaz n acest tip de mediu nu pot aciona altfel dect
lund n considerare evenimentele care apar n ordinea apariiei acestora, unul dup altul. n
cazul n care scopurile i pericolele nu mai sunt aleatoare ci se vd grupate, acest mediu a fost
denumit mediu linitit-grupat. n acest cadru, devine vital pentru companie s detecteze
semnalele care indic poteniale condiii de ctig sau de pierdere. Activitatea ntr-un
asemenea mediu implic o abordare pe termen lung din partea companiei, n caz contrar,
concentrarea doar pe scopuri de scurt durat putnd avea ca efect ndreptarea companiei spre
o zon de factori nocivi.
n momentul n care apar i concureni n mediul extern, acesta devine un mediu
disturbat reactiv. De aceast dat mediul este disturbat de prezena competitorilor. Apare deci
n plus nevoia de a ti ce fac acetia i de a reaciona. Aceast reacie trebuie s aib ca efect
minimizarea impactului cu acetia.
Cel de-al patrulea tip de mediu este i cel mai complex. Este aa-numitul mediu
turbulent. Acest mediu este un mediu foarte dinamic, n cadrul cruia compania trebuie s
recunoasc i s evite factorii negativi, s i maximizeze obiectivele i s concureze activ.
Spre deosebire de primele trei tipuri de mediu, n care activitatea poate continua fr
schimbri lund doar n considerare factorii din mediu, acest ultim mediu impune schimbarea
strategiilor de baz ale companiei pentru a putea supravieui.
n interaciunea ei cu mediul, compania trece de la un tip de mediu la altul. Acest
lucru implic schimbarea strategiilor de aciune i, implicit a nevoilor informaionale.
Informaiile influeneaz i chiar dicteaz deci modul de aciune. Informaia apare
ns ca urmare a interaciunii individului cu percepiile sale asupra mediului. Aceasta
nseamn c fiecare poate percepe o informaie ca fiind mai important sau mai puin
important, influennd deci ntr-o msur mai mare sau mai mic activitatea companiei. Nu
putem spune c exist un spaiu informaional obiectiv ci, c dintr-o multitudine de informaii
subiective una apare mai important. Nedetectarea corect a informaiilor necesare duce ns
ntotdeauna la eecul companiei.
Odat rezolvat problema informaiilor absolute, urmtorul pas l constituie realizarea
sistemului de distribuire a acestora.
97

O alternativ pe care o au managerii n realizarea sistemului de distribuire a


informaiilor este de a comunica angajailor toate datele care s duc la cunoaterea de ctre
acetia a fazelor principale ale activitii companiei. Strategia opus i cea mai frecvent
folosit este de a comunica fiecrui departament doar informaiile care l privesc strict. Ceea
ce duce ns de multe ori la eecul acestei ultime strategii este eecul managerilor n
identificarea grupurilor care au nevoie de anumite informaii sau n identificarea locurilor din
care aceste grupuri pot obine informaiile de care au nevoie.
Un alt aspect al comunicrii informaiilor este legat de coninutul acestora. Din acest
punct de vedere putem realiza comunicarea unor informaii de mediu, o comunicare
motivaional sau o comunicare instrucional. Aceste trei tipuri se afl ntr-o strns legtur
ntre ele. Deasemenea, n cadrul lor, o importan deosebit o are distribuirea acestor
informaii i, mai mult dect att, succesiunea distribuirii acestora. Dac, de exemplu, vom
realiza o comunicare n ncercarea de a motiva un angajat prin distribuirea informaiilor care
s l motiveze, dar acesta nu are informaiile de mediu, aceast motivare poate da gre. n
fapt, un proces de comunicare complet trebuie s cuprind toate cele trei tipuri de
comunicare. Ordinea comunicrii acestor informaii depinde ns de filozofia de comunicaii
a companiei.
5.2. Dimensiunile comunicrii n management
Managerul este descris de obicei ca fiind acea persoan care lucreaz prin i cu
ajutorul angajailor la atingerea obiectivelor companiei. Lucrul cu oamenii depinde ntr-o
msur covritoare de abilitile de comunicare. Cel mai bine puncteaz acest lucru Peter
Drucker, care spunea: Aceasta nseamn c succesul vostru ca angajai... va depinde de
abilitatea de a comunica cu oamenii i de a v prezenta acestora propriile gnduri i idei n
aa fel nct acetia s neleag i s fie convini. Dac lucrezi la o main, abilitatea de a te
exprima va fi de mai mic importan. Dar din momentul n care ai nceput s promovezi,
eficiena ta va depinde de abilitatea de a ajunge la alii prin cuvinte scrise sau vorbite. i cu
ct postul tu este mai departe de munca manual, mai mare compania la care eti angajat, cu
att mai important va fi s tii cum s-i converteti gndurile n scris sau n vorbire... Aceast
abilitate de a te exprima este poate cea mai important aptitudine pe care o poi avea.
Coordonarea resurselor i a nevoilor devine tot mai dificil odat cu creterea
dimensiunilor i complexitii companiei. Odat cu aceasta crete n importan i abilitatea
managerului de a comunica cu un numr tot mai mare de oameni. n susinerea acestei
afirmaii, semnificativ este estimarea c ntre 60 i 80 de procente din numrul deciziilor
manageriale slabe se datoreaz unui sistem de comunicare ineficient.
n decursul timpului au fost elaborate diverse modele ale procesului de comunicare.
Charles Osgood nota c fiecare dintre noi funcioneaz n acelai timp ca emitor de mesaje
dar i ca receptor de mesaje. Fiecare elaboreaz mesaje, le codeaz, le trimite, recepioneaz
mesaje i le decodeaz prin intermediul unui mecanism propriu.
n 1949 un inginer al companiei Bell Telephone, Claude Shannon a realizat un model
care s i ajute pe colegii si ingineri s decid cum se transmit cel mai eficient impulsurile
electrice dintr-un loc n altul. Acest model, prezentat n Figura 5.1 i cunoscut sub numele de
Modelul Shannon-Weaver a devenit unul din modelele clasice ale procesului comunicrii.

98

Figura 5.1: Modelul Shannon-Weaver


Emitor Semnal transmis (Codare) Surs de zgomot Semnal primit (Decodare) Receptor

n aceast form modelul prezint o abordare a comunicrii ntr-un singur sens, de la


emitor la receptor. Este ceea ce Phillip Clampitt denumete abordarea sgeat. O parte a
managerilor folosete acest stil de comunicare ntr-un singur sens. n viziunea acestora o
comunicare eficient trebuie s se bazeze pe urmtoarele: abilitatea de a pune gndurile i
ideile n cuvinte ntr-un mod clar i concis, a vorbi cu autoritate i credibilitate i a obine
rezultatele ateptate n urma acestei comunicri. Acest mod de a privi pleac de la premisa c
ceea ce este clar pentru o persoan trebuie s fie la fel de clar pentru toi cei din jur,
credibilitatea este ceva care i aparine vorbitorului i nu ceva acordat de audien, iar
comunicarea trebuie s aib loc ntr-un singur sens. Problema unor astfel de comunicri este
c de cele mai multe ori eueaz, orict de bine au fost codate. Vina ns aparine ntotdeauna
receptorului care n-a fost capabil s neleag mesajul, dei i-a fost repetat de mai multe ori.
n acelai timp, dac managerul nu a neles mesajul unui subordonat, vina i aparine acestuia
pentru c nu s-a exprimat cum trebuie.
Ceea ce este interesant este s vedem care sunt originile unei astfel de abordri din
partea unui manager. Trei factori majori par a influena o comunicare ntr-un singur sens.
Primul dintre aceti factori ar fi pregtirea tehnic a multor manageri. Foarte muli
ingineri ajuni n postura de manageri ntmpin probleme n lucrul cu oamenii. Ani de zile
au fost obinuii s lucreze pe baza unor formule stricte n urma crora obineau un rezultat
exact i ateptat. Subalternii lucrau la fel de exact pe baza schemelor i proiectelor fcute de
aceti ingineri. Din acest motiv efortul comunicrii este vzut ca o problem de realizare a
unei schie corecte. n parte este adevrat, condiia de corectitudine fiind folosirea unui limbaj
corect care s fie neles fr dubii. Dar acest lucru necesit o cunoatere a psihologiei umane
i muli ani de experien. Oamenii nu sunt obiecte pasive i au reacii diferite, care n acest
sistem de comunicare trebuie s fie foarte bine anticipate.
Al doilea factor care contribuie la o asemenea atitudine, poate puin mai ciudat, l
constituie profesorii oratori pe care aceti manageri i-au avut. Majoritatea profesorilor au fost
influenai de remarcabila lucrare a lui Aristotel, Retorica, unul din primele tratate care
sistematizeaz cuvntul vorbit. Discursurile lui se bazau pe cele trei canoane ale
demonstraiei: ethosul (credibilitatea vorbitorului), pathosul (trirea emoional) i logosul
(folosirea logicii). Aristotel privea ns totul din prisma vorbitorului. Comunicrile
managerilor astfel influenai se transform de fapt n adevrate discursuri. O asemenea
comunicare cere ns o adevrat art, pentru c aa cum spuneam mai sus aceast
comunicare, mbinnd cele trei componente, trebuie s fie o adevrat demonstraie, care s
nu dea loc la interpretri.
n fine, cel de-al treilea factor pleac de la premisa c anumii oameni au o
predispoziie spre acest gen de comunicare. Comunicarea ntr-un singur sens creeaz iluzia a
ceva continuu i cu finalitate. Managerii de acest tip vor s evite complicaiile
comportamentului uman, vd totul ntr-un mod foarte simplist. n condiiile dinamismului
actual ns, o asemenea abordare nu are foarte mari anse de succes.
Ca orice abordare, i aceasta are punctele ei slabe dar i puncte forte. Pentru a putea
face o analiz a acestora trebuie s plecm de la ideea fundamental a acestei abordri, care
spune c: Exprimare eficient = Comunicare eficient.
Principala problem a acestei abordri este c orict de clar ar fi formulat o poziie
pentru cel care o comunic, nu este sigur c ceilali o vor recepta ca atare i, cu att mai puin
c vor aciona conform acesteia. Att timp ct nu exist un rspuns, nu poate exista un
mecanism de corecie a nenelegerii. Dei ideea acestor manageri este s mearg direct la
99

int, neinnd cont de mediul prin care zboar sgeata i de faptul c intele sunt mobile,
deseori pot rata. La baza acestei abordri stau dou premise total eronate.
Prima din aceste premise consider receptorul ca fiind un simplu procesor pasiv de
informaii. Acesta ns, dup primirea mesajului l decodeaz, mai exact l reconstruiete cu
propriul sistem i va aciona n funcie de propria interpretare. Aceast decodare l transform
pe receptor ntr-un procesor activ.
A doua premis fals de la care se pleac este aceea c ntotdeauna mesajul rezid din
cuvinte. Mai exact, se consider c acestea nu pot avea dect un singur neles. Este foarte
adevrat c ntotdeauna cuvintele exprim ceva. ns ele exprim acest ceva ntr-un anumit
context, context n care sunt implicai oameni. n momentul n care nu se ine seama de
schimbarea acestui context atunci apar nenelegerile.
Dac se ine seama de context, comunicarea ntr-un singur sens are ns i avantajele
ei, avantaje care nu sunt de neglijat. n primul rnd, acest tip de comunicare ncurajeaz
managerii s i expun ideile ntr-un mod clar, ordonat i s emit directive foarte specifice.
Pentru c, de fapt, comunicrile lor nu se pot numi altfel dect directive. Aceast aptitudine
de a se exprima ct mai clar este una din aptitudinile de baz ale unui manager. Foarte multe
companii se plng de faptul c muli din proaspeii absolveni de facultate nu pot s fac o
prezentare, s scrie un memoriu sau s realizeze o agend de ntlniri.
n al doilea rnd, abordarea sgeat implic o puternic legtur ntre comunicare i
aciune. Acest tip de manageri nu ncurajeaz discuiile lungi, presrate cu discutarea
problemelor personale sau a altor probleme care nu au legtur cu subiectul comunicrii. n
condiiile n care receptorii utilizeaz pentru decodare acelai sistem folosit de emitor,
atunci acest mod de comunicare poate duce la o eficien maxim.
Cea de-a doua abordare a comunicrii o reprezint aa-numita comunicare n circuit.
Aceast abordare presupune ca ntotdeauna comunicarea s primeasc un rspuns din partea
celor crora le este adresat. Eficiena comunicrii n viziunea acestei categorii de manageri
este dat de urmtoarele elemente: ascultarea tuturor angajailor, n ideea de a-i mulumi,
cunoaterea angajailor, n ideea de a adapta mesajele pentru fiecare n parte, a fi mereu
deschis i nelegtor. Aceast viziune pleac i ea de la cteva premise: satisfacia angajailor
este scopul comunicrii, mesajele sunt interpretate n contextul relaiilor interpersonale, iar
deschiderea este util n orice situaie. Ideea principal este c satisfacia angajailor are
ntotdeauna ca rezultat o cretere a productivitii acestora, iar scopul urmrit prin
comunicare este de a se asigura c mesajul a fost neles corect. Cercetrile realizate ns n
acest sens au demonstrat c nu ntotdeauna aceast abordare este viabil. Un rol foarte
important l joac aici i cultura fiecrei ri. Acest mod de comunicare, la o privire mai
atent, este tot o comunicare ntr-un singur sens, deoarece n final va fi executat decizia
managerului, dup ce acesta s-a convins c a fost bine neleas. Aceasta este de fapt
comunicarea prin convingere.
Principala problem a acestei abordri o constituie durata sa ndelungat, care poate
duce la o lips de eficien n activitate. Avantajul ei este dat de faptul c munca va fi
realizat ntr-adevr fr sentimentul constrngerii, ceea ce are ca efect o mai bun calitate a
acesteia. ns acest lucru se va ntmpla ns doar dac comunicarea i-a atins acest scop.
Acesta este impedimentul de care se plng toi managerii care folosesc aceast abordare n
comunicare: nu ntotdeauna reuesc s conving. Aceasta denot slaba cunoatere a
contextului n care triesc cei pe care vor s i conving. ncercarea de a cunoate oamenii
fr a le cunoate mediul nu are ntotdeauna mari anse de succes.
Cel de-al treilea model l reprezint comunicarea interactiv. Aceast abordare
presupune interaciunea efectiv ntre emitor i receptor, acetia jucnd pe rnd ambele
roluri. Practic, spre deosebire de primele dou modele n care avea loc transmiterea ideilor
ntr-un singur sens, diferind doar metoda de transmisie, aici are loc un schimb de idei ntre cei
100

care comunic. n viziunea acestor manageri, eficiena comunicrii este dat de obinerea
unei soluii optime n urma schimbului de idei care are loc. Pentru ca acest tip de comunicare
s aib un rezultat, condiia principal este ca cei care comunic s fie compatibili. Fiecare
din ei are universul propriu de cunotine, de obiceiuri, de experien, univers care intr n
interaciune cu al celuilalt. Cu ct acestea sunt mai apropiate, cu att comunicarea este mai
eficient. Cel mai bine ilustreaz acest lucru o diagram realizat de Wilbur Schramm n
1954, diagram care se poate observa n Figura 5.2.
Figura 5.2: Modelul Schramm
Persoana A
Cunotine
Sursa

Codare

Persoana B

Semnal

Cunotine
Decodare

Destinaia

Sursa: Wilbur Schramm, The Process and Effects of Mass Communication, Urbana, University of Illinois Press,
1955, pp.4-8.

Thayer realizeaz n 1968 o abordare mult mai complex a procesului comunicrii.


Dac pn atunci toate modelele prezentau comunicarea ntr-o viziune unidimensional,
Thayer analizeaz procesul comunicrii lund n considerare trei dimensiuni: competenele de
comunicare, procesul de comunicare i nivelele de comunicare. n realizarea modelului su el
analizeaz procesul comunicrii pe patru nivele - intrapersonal, interpersonal, organizaional
i la nivelul sistemului de comunicare - considernd c att emitorul ct i receptorul
trebuie s posede competene strategice sau tactice pentru a putea realiza comunicarea.
Analiza pe care o propune ia n considerare n acelai timp patru elemente de baz ale
procesului comunicrii: generarea mesajului, diseminarea acestuia, recepionarea mesajului i
prelucrarea acestuia. Avantajul acestui model este c poate realiza analiza procesului de
comunicare mult mai profund. Se pot analiza, de exemplu, care din competenele de
comunicare, tactice sau strategice, sunt mai folosite n generarea mesajului la nivel
interpersonal i care sunt mai importante n generarea unui mesaj la nivel organizaional.
Acelai lucru se poate realiza n ceea ce privete recepionarea mesajului.
Toate modelele care analizeaz procesul comunicrii iau n considerare i urmresc
rezultatul actului comunicrii. Cel de-al patrulea model pe care l vom prezenta a fost realizat
n 1985 de ctre David Campbell i Dale Level. Acest model, ca i cele anterioare urmrete
rezultatul comunicrii, dar privete comunicarea dintr-o alt perspectiv. Cei doi cercettori
consider c primul lucru pe care trebuie s l realizeze emitorul mesajului este s
determine care este comportamentul pe care se ateapt s l aib receptorul n urma
comunicrii, lund n considerare nu numai interferenele care pot aprea n acest proces de
comunicare ct i influena pe care o pot avea asupra aciunii finale a receptorului i alte
procese de comunicare desfurate n paralel. datorit faptului c studiaz comportamentul
final al receptorului, acest model a fost denumit modelul comportamental.

101

5.3. Procesul comunicrii internaionale


Comunicarea reprezint un proces complex, a crui analiz necesit luarea n
considerare a unei multitudini de factori. n primul rnd, presupune existena unui mesaj, al
unui emitent al acestuia i al unui receptor. n al doilea rnd, ca orice proces necesit
parcurgerea unor etape, realizarea sa se face cu ajutorul unor instrumente, folosindu-se canale
specifice acestora. Vom ncerca s analizm procesul comunicrii pornind de la cele dou
etape de baz ale acestuia, elaborarea mesajului i transmiterea acestuia.
Mesajul
Obiectul comunicrii l reprezint mesajul. Scopul comunicrii este ns ca acest
mesaj s fie recepionat i neles n ideea n care n care a fost transmis. Dac o bun recepie
ine de eliminarea acelor zgomote care apar pe traseul dintre emitent i receptor i care in
de canalele de transmisie, buna nelegere a acestuia ine de codarea de ctre emitent i,
respectiv, decodarea de ctre receptor a mesajului. Mai exact, de transpunerea acestuia din
forma sa mental ntr-o form care s poat fi transmis prin canalele obinuite.
Primul pas n procesul comunicrii l reprezint stabilirea necesitii unei anumite
comunicri. ntotdeauna comunicarea apare ca urmare a unei nevoi. Mesajul reprezint
exprimarea acestei nevoi. Pentru ca aceast nevoie s fie satisfcut, mesajul trebuie elaborat
astfel nct receptorii acestuia s o neleag. Acest lucru reprezint de fapt problema
principal a comunicrii, problem care apare datorit faptului c n foarte multe cazuri sunt
ignorai tocmai cei crora le este adresat mesajul. Cel care face o comunicare trebuie s
anticipeze cum va interpreta mesajul persoana sau persoanele care l primesc i s l
structureze n aa fel nct s primeasc un rspuns pozitiv. Pentru a reui acest lucru trebuie
s neleag ns procesul de gndire al celor crora li se adreseaz mesajul. Dac atunci cnd
realizezi o comunicare pe plan intern te poi baza pe propriile sentimente i atitudini, n
momentul n care te adresezi unor persoane care aparin unor culturi diferite trebuie s iei n
considerare faptul c acestea pot avea un proces de gndire diferit, n urma cruia reacia
poate fi contrar celei ateptate.
Se presupune de obicei c oamenii sunt indivizi biologici care au aceleai nevoi. Ceea
ce nu se ia n considerare este faptul c, dei este foarte adevrat c oamenii au aceleai
nevoi, ierarhia acestora difer de la o cultur la alta. Acesta este de altfel i punctul slab al
teoriei nevoilor a lui Maslow. Aceast abordare st la baza multor eecuri n comunicarea
internaional.
Odat stabilite aceste prime elemente ale comunicrii, pasul urmtor l constituie
stabilirea structurii mesajului. Plecnd de la coninutul acestuia, structura sa se bazeaz pe
reacia ateptat din partea persoanei creia i se adreseaz mesajul. Abordarea poate fi una
direct, la obiect, sau poate fi o abordare indirect. n comunicarea internaional stilul de
abordare trebuie s in seama de particularitile culturale. Dac americanii prefer
abordarea direct, alte culturi consider o asemenea atitudine ca fiind nepoliticoas i
deranjant. Asia este recunoscut n privina importanei pe care o acord curtoaziei. O
abordare direct, ndeosebi a unei persoane mai n vrst, indic o lips de respect.
Un alt aspect foarte important al comunicrilor internaionale este acela c trebuie
evitat jargonul i folosirea expresiilor figurate. Mesajele trebuie s fie foarte clare.
Dei stilurile de coresponden difer de la o ar la alta prin aezarea n pagin a
datei, a formulei de salut, a ncheierii, aceste diferene de form nu vor duce automat la
atitudini negative din partea receptorilor. Ceea ce conteaz ntr-o comunicare sunt stilul
deschis, diplomaia, politeea.

102

Un studiu realizat de ctre o cercettoare din S.U.A., Retha Kilpatrick, surprinde


cteva trsturi comune ale stilurilor de coresponden din mai multe ri. Aceste trsturi ar
fi:
paragrafe alineate;
stilul continental de scriere a datei (zi/lun/an);
formula de salut ncepnd cu Drag (Titlu/Prenume) sau Drag
Domnule/Doamn;
un stil de punctuaie nchis (punct la sfritul fiecrui rnd);
o formul de ncheiere complementar Cu sinceritate sau Cu sinceritate al
dumneavoastr;
un stil formal i impersonal;
un stil care utilizeaz formule exagerate de politee (superlative, prea stimat, mare
plcere, etc.).
Canalele de comunicare
n decursul timpului, numrul i varietatea canalelor de comunicare a crescut odat cu
evoluia omenirii. Complexitatea din ce n ce mai mare a problemelor care trebuiau rezolvate
a impus apariia a noi i noi modaliti de comunicare, evolund de la comunicarea oral,
suficient n Epoca de Piatr, pn la e-mail-ul i telefonia prin satelii din zilele noastre. Cu
fiecare nou modalitate de comunicare aprut, cele tradiionale ncep s i piard din
importan.
Exist n prezent o mare varietate de moduri de comunicare a unui mesaj. Problema
apare n alegerea celor mai potrivite canale i modaliti de comunicare. Multe companii
dispun de toate mijloacele necesare unei comunicri eficiente ns constat c nu au un sistem
organizat de comunicare i oameni pregtii, fapt care reduce aproape la zero investiia fcut
n achiziionarea mijloacelor moderne i eficiente de comunicare.
Realizarea unui sistem eficient de comunicare necesit o analiz foarte atent din
partea specialitilor a tuturor criteriilor, avantajelor i dezavantajelor fiecrei modaliti de
comunicare precum i a tuturor tipurilor de mesaje care pot fi trimise.
n urma unor astfel de analize realizate n cadrul mai multor companii s-au desprins
cteva condiii considerate eseniale n realizarea unui sistem de comunicare eficient:
1.
Informaia trebuie s fie transmis cu o vitez care s o menin de actualitate.
2.
Informaia trebuie s fie accesibil.
3.
Trebuie luat n considerare i costul transmiterii informaiilor, inndu-se seama de
volumul acestora i de urgena lor.
4.
Informaia trebuie s fie clar i s fie primit n bune condiii.
n afara acestor condiii, alte elemente care trebuie luate n considerare ar mai fi:
cantitatea i tipul informaiilor, efectul unor perioade de vrf, intensitatea mesajelor i
impactul pe care l au asupra receptorului.
Exist n prezent o multitudine de modaliti de transmitere a unui mesaj folosind un
anumit canal de transmitere. Dale Level i William Galle sintetizeaz aceste modaliti i
canalele corespunztoare n tabelul urmtor:

103

Tabelul 5.1: Modalitile i canalele de comunicare


Oral
Discursuri
Radio
Telefon
ntlniri de grup
Televiziune
Filme
Videoconferine

Scris
Scrisori
Rapoarte
Ziare
Aviziere
Telexuri
Faxuri
Pot electronic

Nonverbal
Atingeri
Mimic
Apropiere fizic

Att comunicarea oral ct i cea scris au avantajele i dezavantajele lor. Cel mai
adesea ele sunt utilizate mpreun n aa fel nct avantajele uneia din ele s vin n
completarea celeilalte forme. De exemplu, o comunicare oral va fi mult mai eficient dac
se sunt folosite suporturi scrise, plane, grafice sau casete video. Evidena a artat c atunci
cnd un mesaj este repetat prin mai multe canale de comunicare, el va fi neles mult mai bine
i mai profund.
Comunicarea oral
Aceasta este prima form de comunicare uman. Dei cea mai veche, rmne i astzi
cea mai eficient form de comunicare datorit principalului su avantaj, acela al contactului
direct i al rspunsului imediat. Oamenii pot pune ntrebri i se pot clarifica pe loc. Pe de
alt parte intervine i efectul psihologic pozitiv al contactului direct dintre ef i subordonai.
Unul din dezavantaje l constituie ns, n cazul comunicrii prin telefon sau cu ajutorul
radioului, lipsa contactului vizual. Un alt dezavantaj poate fi faptul c dac nu au fost bine
pregtite i nu au fost luai n considerare participanii, aceste comunicri orale pot deveni
plictisitoare i nu au ca rezultat dect o pierdere de timp. n concluzie, comunicarea oral se
recomand a fi realizat n momentul n care este necesar un impact puternic asupra
receptorilor i un rspuns rapid din partea acestora.
Comunicarea scris
Romanii aveau un dicton: Verba volant, scripta manent. Principalul avantaj al
acestei forme de comunicare era acela c poate fi arhivat, recitit, se pot face referiri, poate
fi folosit n aprare. Astzi ns, acest avantaj a fost depit, comunicrile orale fiind i ele
nregistrate i arhivate. n plus, comunicarea scris mai are dezavantajul de a produce uneori
muni de hrtie. Pe de alt parte, lipsa mesajelor nonverbale duce la scderea expresivitii
mesajului. i nu n ultimul rnd, comunicarea scris nu capt un rspuns imediat i nu poi fi
sigur dac receptorii au neles mesajul. Comunicarea scris se recomand atunci cnd nu
exist posibilitatea comunicrii orale, cnd emitentul nu are aptitudinile necesare unei
comunicri orale sau cnd cultura recipienilor accept mai bine o comunicare scris dect
una oral.
Comunicarea nonverbal
Acest tip de comunicare vine s ntreasc sau, dimpotriv, s contrazic comunicarea
verbal prin gesturi, expresia feei sau prin apropierea fizic. Contradicia dintre comunicarea
verbal i cea nonverbal duce ntotdeauna la scderea credibilitii. Se tie c de multe ori
gesturile spun mai mult dect cuvintele. Din acest motiv comunicarea nonverbal are o
importan deosebit. Au fost realizate foarte multe studii n acest domeniu i au fost realizate
multe sisteme de clasificare ale limbajelor nonverbale. n esen ns, oricare ar fi denumirile
104

acestor sisteme, ele se refer la trei categorii: limbajul corpului, limbajul mediului i limbajul
vocii.
n urma studiilor realizate, doi cercettori, Ekman i Friesen, au clasificat limbajul
corpului n cinci categorii: gesturi emblematice, gesturi ilustrative, gesturi emoionale, gesturi
regulatoare i gesturi de adaptare.
n cadrul unei culturi, anumite idei pot fi exprimate prin gesturi general acceptate ca
avnd o anume semnificaie. Acestea sunt gesturile emblematice. Acelai gest ns, poate
avea o anume semnificaie n cadrul unei culturi i o semnificaie chiar opus n cadrul alteia.
Din acest motiv, pentru a evita nenelegerile este necesar o studiere atent a gesturilor
emblematice ale culturii n care se va realiza comunicarea.
Gesturile ilustrative sunt gesturile care vin s ntreasc mesajul verbal i sunt
realizate simultan cu acesta. Din nou ns, se cere studiat cu atenie cultura n care va avea
loc comunicarea. Un asemenea gest ilustrativ poate fi n acelai timp un gest emblematic
jignitor pentru receptori.
Gesturile emoionale nsoesc mesajul verbal, artnd starea de spirit a celui care
realizeaz comunicarea. Aceste gesturi sunt mult mai greu de controlat, ele reflectnd starea
emoional. Din acest motiv ele sunt urmrite cu mare atenie de ctre receptori n ncercarea
de a fi speculat o anumit stare de spirit. n acelai timp, au o mare importan n
comunicare. De exemplu, comunicarea unei veti proaste cu o min optimist atenueaz din
efectul acesteia. Aceasta presupune ns un control foarte bun al strilor emoionale.
Gesturile regulatoare sunt cele realizate prin micrile capului, ale ochilor sau
minilor n anumite momente ale comunicrii i au rolul de a sublinia aceste momente. Ele
sunt realizate fie de ctre cel care comunic, fie de ctre receptori.
Gesturile de adaptare sunt gesturi incontiente care permit adaptarea la o anumit
situaie de moment. Ele apar n momentul unor stri de nervozitate care, din anumite motive,
nu pot fi exprimate verbal. Aceste gesturi sunt cele cunoscute sub numele de ticuri nervoase.
Limbajul mediului este cea de-a doua categorie de limbaj nonverbal. Acest limbaj se
exprim prin dou componente: spaiul de comunicare, mai exact distana de comunicare i
mbrcmintea. n ceea ce privete distana de comunicare, studiile au artat c exist patru
tipuri de distane. Astfel exist o distan intim, o distan personal, o distan social i o
distan public. Tipul comunicrii acceptat pentru o anumit distan difer ns de la o
cultur la alta. De exemplu, americanii accept distana intim doar pentru comunicarea cu
cei foarte apropiai, n timp ce japonezii prefer aceast distan intim i n cazul unor
negocieri. Necunoaterea acestor aspecte poate duce la situaii foarte jenante. Ca exemplu ar
putea fi dat cazul unui manager japonez care, ntr-o discuie cu partenerul su american
ncerca s se apropie de acesta la distana intim n timp ce americanul fugea mereu
ncercnd s pstreze distana social. n afara situaiei de disconfort simit de partenerul
american, aceast situaie poate avea un efect mult mai grav rezultat din pierderea ncrederii
fa de acesta a partenerului japonez. Din acest motiv trebuie luate n calcul toate efectele pe
care le poate avea nerespectarea acestor distane. n cazul nostru, senzaia de disconfort este
mult mai puin important i mai suportabil dect pierderea ncrederii.
Selectarea modalitilor i canalelor de comunicare
Am vzut c exist o mare varietate de modaliti de comunicare, fiecare cu
avantajele i dezavantajele sale. Nu se poate spune niciodat c o modalitate de comunicare
este bun i alta este slab. Fiecare modalitate este mai potrivit pentru atingerea unui anumit
scop. Pe de alt parte, nici o modalitate de comunicare nu este perfect. ntotdeauna mesajul
care este transmis nu va atinge ntreaga audien creia i se adreseaz, n schimb va ajunge i
la segmente care nu fceau parte din auditoriul planificat. Acest fenomen se petrece indiferent
de ct de bine a fost planificat acea comunicare datorit faptului c percepia aceluiai mesaj
105

difer de la un individ la altul. Ideea este de a reui minimizarea acestui fenomen. De aceea,
selectarea unei modaliti i a unui canal de comunicare implic o analiz complex a o serie
de factori care trebuie luai n considerare, att factori cantitativi ct i factori calitativi.
Analiza cantitativ, odat cu evoluia sistemelor de evaluare pe calculator, devine
acum mai uor de realizat. Ea urmrete factori precum:
Auditoriul int, n termeni de rspndire geografic, poziia n companie, vrst, sex,
educaie, obiceiuri;
Numrul total al celor care recepteaz comunicarea prin modalitatea respectiv;
Segmentarea audienei pe categorii;
Estimarea audienei interesate n comunicare;
Costul comunicrii.
Analiza calitativ este cea care d mult btaie de cap managerilor. Ea urmrete n
principal intensitatea impactului pe care l are mesajul asupra receptorilor. Aceast analiz se
poate face alctuind diverse diagrame i lund n considerare gradul de selectivitate, gradul
de nelegere, gradul de credibilitate, gradul de interaciune precum i gradul de aciune al
mesajului.
Aceste diagrame dau o imagine asupra gradului de impact pe care l are fiecare
modalitate de comunicare. Lund n considerare cei cinci factori enumerai mai sus, se pot
realiza 10 de astfel de diagrame. Dac, de exemplu, un manager are de realizat o comunicare
care necesit un grad de interaciune mai ridicat i care se adreseaz unui anumit grup de
persoane, deci o selectivitate ridicat, va avea de ales ntre organizarea unei conferine, a unei
ntlniri sau a publicrii n presa de specialitate. Dac, n plus este interesat i de un grad
ridicat de nelegere a comunicrii mai poate realiza o diagram bazat pe relaia ntre gradul
de selectivitate i gradul de nelegere, n urma cruia ar rezulta ca optime organizarea unei
conferine sau a unei ntlniri. Ultima diagram pe care o mai are de realizat este cea bazat
pe relaia dintre gradul de interaciune i gradul de nelegere. n aceast situaie, comunicarea
cu cel mai mare grad de interaciune dar i cu cel mai mare grad de nelegere rmne
organizarea unei ntlniri.
n comunicarea internaional, pe lng toate aceste elemente, n procesul de selectare
a modalitii de comunicare mai apare un alt element foarte important, care, neluat n calcul,
duce la eecul comunicrii. Este vorba despre influena pe care o are cultura asupra modului
de comunicare.
Exist ri cu o puternic cultur oral i exist ri cu o puternic cultur n scris.
Influena acestor culturi n stilul de comunicare este decisiv. Cultura oral a unei ri se
poate observa prin faptul c exist o tradiie n a comunica istoria sa, a difuza tirile curente i
chiar n a ncheia afaceri verbal, chiar n condiiile existenei ndelungate a sistemului scris.
Dac ne gndim i la cercetarea realizat de ctre Geert Hofstede i la cele patru dimensiuni
culturale ale acestuia vom constata c toate rile caracterizate de un puternic colectivism
(una din cele patru dimensiuni) au o cultur oral, n timp ce rile caracterizate prin
individualism au o cultur scris.
ntr-o ar cu o cultur oral, ntotdeauna cnd va fi posibil vor fi preferate metodele
de comunicare oral, iar importana va fi pe contactele personale i pe recomandrile verbale.
Acesta este un aspect pe care un manager sau un om de afaceri care vrea s nceap o afacere
i vine dintr-o ar cu o cultur n scris trebuie s l ia n considerare. n caz contrar va putea
constata c rapoartele sale scrise i formale valoreaz mult mai puin dect raportul verbal i
informal al colegului su. n plus, acesta va cpta un rspuns imediat, n timp ce rapoartele
sale au mari anse s nu fie citite dect foarte trziu.
n situaia invers, cnd un manager dintr-o ar cu o cultur oral va avea de realizat
o comunicare n scris, tendina acestuia va fi de a o face n logica unei comunicri orale. Mai
exact, aceast comunicare va fi plin de repetri ale ideilor pentru a-i reaminti mereu
106

receptorului care este subiectul. Emitentul nu ine cont de faptul c acum receptorul se poate
ntoarce oricnd i reciti documentul n cazul n care a uitat ceva. De multe ori aceste
comunicri scrise pot deveni enervante pentru o persoan obinuit cu un stil scris riguros i
concis.
Un alt element care trebuie luat n considerare n alegerea metodei de comunicare l
reprezint complexitatea contextului cultural. n rile care au un context cultural complex, n
decodarea mesajului receptorul va acorda o atenie mult mai mare interpretrii acestuia n
funcie de situaie, de maniera de comunicare. Comunicarea realizat n cadrul unor astfel de
culturi este o comunicare implicit. Cuvintele au nelesuri ascunse i nu trebuie tratate dup
aparena lor. Dac analizm aceste culturi vom constata c, n acelai timp sunt culturi
colectiviste. Mai mult, datorit complexitii lor, mesajele sunt transmise verbal. n condiiile
n care este foarte important nelegerea corect a unui astfel de mesaj, lipsa unui feedback
imediat, caracteristic comunicrii scrise, duce la eecul comunicrii. n acelai timp,
complexitatea acestor mesaje este dat nu numai de cuvintele folosite ci i de modul n care
sunt rostite. Deci, este acordat o importan deosebit limbajului nonverbal.
n contrast cu persoanele aparinnd acestor culturi, cele care provin din culturi cu un
context mai simplu sunt mult mai directe. Mesajele acestora sunt foarte clare i explicite, iar
o comunicare este bun n momentul n care nu necesit interpretri. Acest scop este servit
cel mai bine de comunicarea scris. n fapt, o pagin scris poate sintetiza cteva ore de
comunicare verbal. Ceea ce apare ns foarte interesant este c tocmai aceste culturi mai
directe pun un accent deosebit pe comunicarea verbal, fr a avea ns un limbaj nonverbal
prea complicat.
Contrastul dintre cele dou tipuri de culturi este foarte mare, iar n momentul n care
apare necesitatea unei comunicri ntre acestea, diferena stilurilor de comunicare duce
adeseori la nenelegeri.
Riscul i nesigurana au grade diferite de acceptare n cadrul diverselor culturi.
Nesigurana i ambiguitatea creeaz stress i anxietate n cadrul acelor culturi care sunt mai
puin tolerante fa de risc. Pentru a evita acest lucru, n cadrul acestor culturi, activitatea
membrilor lor este supus unor reguli foarte stricte; aceasta datorit faptului c libertatea este
considerat cauza principal care genereaz nesiguran. Din acest motiv, comunicarea este
foarte formal, foarte rigid i supus acelorai reguli stricte. n acelai timp se d o atenie
deosebit comunicrii nonverbale.
Modul n care este perceput puterea este un alt element care influeneaz
comunicarea. n orice cultur exist o anumit distan fa de putere, distan mai mare sau
mai mic. Superiorii vor ncerca ntotdeauna s menin i s creasc distana fa de
subordonai, n timp ce acetia din urm vor ncerca ntotdeauna s o reduc. Caracteristicile
culturale sunt cele care determin succesul unora sau a celorlali. n mod cert ns, indiferent
de ct de mare este distana fa de putere, aceasta impune o barier n calea comunicrii. n
rile cu o distan mare fa de putere, subordonaii arat mult respect i sunt foarte politicoi
fa de superiori, iar comunicarea este foarte formal.
Fluxurile de comunicare
n cadrul oricrei organizaii comunicaiile se realizeaz pe anumite fluxuri, fie de sus
n jos, fie de jos n sus, fie orizontal sau n diagonal. n acelai timp, comunicrile realizate
pot fi formale sau informale, fiecare flux fiind mai mult sau mai puin recomandat pentru un
anumit tip de comunicare.
Comunicarea formal se realizeaz prin canalele ierarhice stabilite n structura
organizatoric. Aceasta este comunicarea oficial i autoritar. Din acest motiv, n
majoritatea cazurilor comunicarea formal este o comunicare scris, sub forma statutelor,
regulamentelor, a scrisorilor, memoriilor i a anunurilor oficiale.
107

Comunicarea informal este comunicarea realizat n cadrul organizaiei dar n afara


canalelor oficiale. Unul din avantajele acestei comunicri l constituie viteza i eficiena cu
care circul informaiile. Pe de alt parte, deseori, informaiile care circul sunt mai reale. n
acelai timp ns, tot pe acest canal circul i zvonurile, care nu ntotdeauna sunt i adevrate.
Pentru a realiza o comunicare eficient, un manager experimentat trebuie s tie cum
s mbine comunicarea formal cu cea informal.
Comunicarea de sus n jos. Scopul principal al comunicrii pe acest flux este cel de a
transmite ordine i informaii. Acest tip de comunicare este predominant n cadrul
organizaiilor autoritare. Coninutul comunicrii, respectiv al acestor ordine i informaii,
difer ns de la o cultur la alta. n Europa, de exemplu, aceste comunicri au ca subiect i
ceea ce nu este legat strict de activitatea companiei. Un studiu recent realizat asupra a 299 de
manageri din Frana i Statele Unite a relevat faptul c managerii americani consider de
autoritatea lor s intervin n viaa particular a angajailor doar dac aceasta influeneaz
negativ activitatea acestora n cadrul companiei. Managerii francezi consider ns firesc s
intervin n viaa privat a angajailor lor.
Prin acest flux, n afara ordinelor, se transmit informaii. n primul rnd, un manager
trebuie s i comunice unui angajat care este rolul su n cadrul organizaiei. Fr aceast
informaie acest angajat se va simi nesigur n ceea ce face i fie va ndeplini mai multe
sarcini, fapt care poate duce la eecul realizrii corespunztoare a acestora, fie va lucra mult
mai puin dect ar putea s fac. Ambele situaii sunt n defavoarea firmei. Pe de alt parte,
tot pe aceast cale angajailor ar trebui s li se comunice n permanen obiectivele i stadiul
realizrii acestora. Acest lucru duce la crearea unui climat de ncredere i de siguran n
cadrul organizaiei.
Pentru a realiza aceste comunicri se pot folosi att canalele orale prin instruciuni,
ntlniri, telefoane sau difuzoare ct i canalele scrise prin regulamente, brouri, aviziere.
Din pcate ns, cu ct distana dintre manager i ultimul nivel la care trebuie s
ajung comunicarea este mai mare, cu att riscul ca aceste ordine i informaii s ajung
distorsionate este mai mare. De multe ori acestea nu sunt nelese sau, dac au fost
comunicate n scris, nu sunt citite. De aceea se impune cu necesitate o comunicare de rspuns
din partea acestora din urm.
Comunicarea de jos n sus. Prin acest flux se realizeaz transmiterea informaiilor de
la nivelul angajailor ctre conducerea firmei. Unul din rolurile importante ale acestui flux
este de a fi un rspuns la comunicrile realizate de ctre manageri. Pe de alt parte, prin acest
flux managerii capt informaii despre problemele care apar n activitate, sugestii din partea
angajailor i care sunt sentimentele acestora legate de propria activitate. Aceste informaii
sunt eseniale pentru luarea deciziilor viitoare. Existena i dezvoltarea acestui flux difer din
nou de la o cultur la alta. Dac n Statele Unite, de exemplu, s-a trecut destul de recent la
utilizarea acestui flux, n Asia de Est acesta este folosit de foarte mult vreme. Japonezii au
realizat chiar aa-numitele cercuri ale calitii prin care angajaii sunt adunai n acelai loc
i sunt pui s-i exprime prerea asupra anumitor aspecte din activitatea organizaiei i s
ofere sugestii.
Eficiena acestui flux depinde ns foarte mult de modul de realizare a comunicrii.
Dac este o comunicare formal, iar distana ierarhic este mare, apare din nou riscul
distorsionrii informaiilor. Pe de alt parte, mai ales n cadrul organizaiilor mai autoritare,
apare riscul necomunicrii ctre nivelul superior a vetilor proaste, ceea ce practic nseamn
dezinformarea managerilor. Din aceste motive, pentru ca un manager s poat avea ncredere
i s poat lua decizii pe baza acestor informaii, acest flux trebuie s fie foarte bine gndit i
organizat. n plus, trebuie creat un mediu n care angajaii s fie ncurajai s comunice.
Comunicarea lateral. Dac celelalte fluxuri de comunicare au la baz relaiile de
subordonare din cadrul unei organizaii, aceast comunicare lateral implic o relaie de
108

cooperare. Ea poate fi realizat att pe orizontal, deci o cooperare a departamentelor de pe


acelai nivel ierarhic, ct i n diagonal, deci o cooperare a departamentelor situate pe nivele
diferite. n principal, aceasta este o comunicare oral care poate merge de la ntlnirile
informale la un meci sau n pauza de prnz, pn la discuii n cadrul mult mai formal al
conferinelor. Deasemenea, acest flux de comunicare este realizat n mod formal n situaia
formrii unor grupuri temporare desemnate s rezolve mpreun o problem aprut n cadrul
organizaiei. Aceste comunicri laterale au avantajul de a scpa de sub rigoarea comunicrii
formale i de a crea un cadru mult mai relaxat. ns, dac aceast relaxare duce la o mai bun
comunicare, n acelai timp este i cel mai bun mediu de lansare a zvonurilor. Din acest motiv
comunicarea lateral trebuie considerat doar ca o completare i, n unele cazuri, o verificare
a comunicrii verticale. Pentru a fi eficient, ar trebuie s ndeplineasc cteva condiii: s fie
ncurajat doar atunci cnd este cazul, subordonaii s nu fac afirmaii care s le depeasc
autoritatea n materie i s i informeze superiorii despre rezultatul acestor discuii
interdepartamentale.
n concluzie, putem spune c aceste trei fluxuri de comunicare sunt necesare n cadrul
oricrei organizaii ns msura n care este utilizat fiecare dintre acestea depinde n primul
rnd de cultura firmei i de cea a mediului n care aceasta acioneaz i n al doilea rnd de
obiectul i de importana comunicrii.
5.4. Eficiena comunicrii
Pentru a fi eficient, o comunicare implic mai mult dect simpla transmitere a
mesajului prin intermediul unor canale de comunicare. Prin comunicare se transmit mai mult
dect informaii, se transmite i o stare de spirit. Dup cum am vzut, n procesul
comunicrii, mesajul mpreun cu starea de spirit care l nsoete este codificat de ctre
emitor, transmis printr-un canal de comunicare i decodificat i interpretat de ctre receptor.
Pe acest parcurs pot aprea acele zgomote care distorsioneaz mesajul. Eficiena unei
comunicri este dat de recunoaterea i evitarea acestor bariere.
Barierele care apar pot fi analizate din mai multe unghiuri de vedere. Dac analizm
procesul comunicrii putem constata c o prim barier care poate aprea o constituie lipsa
unei strategii a comunicrii. De multe ori oamenii vorbesc fr a gndi i a planifica ceea ce
vor spune. n acelai timp este adevrat c de multe ori sunt pui n aceast situaie. Acest
lucru este ns valabil pentru comunicarea de rspuns. n principal aceast barier apare
datorit lipsei timpului necesar. Soluia pentru depirea ei nu poate fi dect una singur:
ctigarea de timp. n acest scop se folosesc o serie ntreag de tehnici, plecnd de la mimarea
nenelegerii pn la solicitarea expres a unui anumit timp de rspuns.
O a doua barier poate aprea n procesul planificrii comunicrii prin luarea n
considerare a unor premise false. Aceast barier apare fie din necunoaterea receptorului
comunicrii, fie din desconsiderarea acestuia. acest lucru poate avea ca efect confuzia i
pierderea ncrederii, att din partea emitentului mesajului ct i din partea receptorului
acestuia. Soluia n acest caz este o analiz atent a receptorului i a mediului n care
acioneaz acesta.
Urmtoarea etap a comunicrii o reprezint realizarea mesajului propriu-zis. Acesta
este realizat pe baza unor informaii. O prim barier care apare este cea legat de abundena
informaiilor. n aceste condiii oamenii pot reaciona n diverse moduri. O prim reacie este
de a ignora o parte din informaii, unele din acestea putnd fi ns necesare. Al doilea pericol
l constituie prelucrarea greit a unei pri a informaiilor ceea ce poate duce la un mesaj
eronat. Un alt efect al abundenei informaiilor poate fi acela al ntrzierii prelucrrii unei
pri a acestora. n al patrulea rnd, o reacie fireasc o constituie filtrarea acestor informaii.
109

Sub presiunea timpului, ar putea fi omise o serie de informaii necesare. Pentru a se evita
aceast suprancrcare cu informaii soluia este realizarea unei foarte bune organizri a
activitii, organizare care s asigure obinerea i distribuirea informaiilor strict necesare
unui anumit departament sau pentru o anumit activitate.
n realizarea mesajului o alt barier o constituie o exprimare srac a coninutului
acestuia. Lipsa claritii i preciziei are consecine grave asupra nelegerii mesajului. Aceast
barier apare ndeosebi n cazul comunicrilor scrise.
Odat realizat, mesajul este trimis ctre receptor folosind un anumit canal de
transmitere. Alegerea unui canal inadecvat reprezint o barier important n calea unei
comunicri eficiente. n acelai timp, mesajul este transmis folosind un anumit flux. Cu ct
acesta este mai lung, cu att crete riscul distorsionrii mesajului, acesta ajungnd uneori cu
un nou neles la destinatarul final. Din acest motiv comunicarea trebuie s fie ct mai direct
i mai personal.
Pe lng aceast categorie de bariere, n comunicarea internaional apar o serie de
bariere specifice. Acestea pot fi grupate n trei mari categorii: bariere de limb, bariere de
cultur i bariere de percepie.
Limba folosit n comunicare reprezint o barier esenial n momentul n care nu
este cunoscut dect de emitentul mesajului. ncepnd de dup cel de-al doilea rzboi
mondial, odat cu dobndirea de ctre americani a supremaiei n domeniul economic, limba
englez a nceput s fie utilizat ca limb de afaceri. Acest lucru a avut un efect pozitiv
asupra comunicrii internaionale. Cu toate acestea, o problem care apare este c gradul de
acceptare a limbii engleze ca limb universal de afaceri este diferit pentru fiecare ar n
parte. O alt problem o constituie traducerea mesajului din limba matern n limba de
comunicare. n procesul traducerii se pot realiza schimbri totale de sens. Pe de alt parte
fiecare limb are subtilitile ei, unele dintre acestea fiind chiar intraductibile. Din acest
motiv comunicarea trebuie realizat folosind un limbaj ct mai simplu i clar.
Cultura naional devine o barier n momentul necunoaterii ei de ctre cei din afar.
n procesul comunicrii, aceasta se manifest n stilul de a comunica. Aa cum aminteam ntrun capitol anterior exist ri care practic o comunicare explicit i altele care practic o
comunicare implicit. Necunoaterea acestui fapt duce la nelegerea eronat sau chiar la o
nenelegere total a sensului mesajului. Fiecare cultur folosete anumite simboluri i are
anumite modaliti de a transmite un anumit mesaj. Transmiterea unei veti proaste, de
exemplu, se face de ctre americani prin prezentarea acesteia sub o masc pozitiv, n timp ce
n Marea Britanie vestea proast ncepe prin prezentarea condiiilor n care a trebuit s fie
dat.
Un studiu realizat de Sims i Guice a comparat 214 de cereri de ofert realizate de
manageri aparinnd unor culturi variate, cereri scrise n limba englez. n urma analizei a
rezultat c toi cei care nu erau nativi englezi au folosit formule exagerate de politee, au
furnizat multe informaii profesionale i personale care nu erau necesare i au fcut cereri
neadecvate ctre partener. Aceasta este de fapt tendina fireasc a unei comunicri n
momentul n care nu se cunoate nimic despre cultura creia i este adresat mesajul.
Percepia reprezint procesul de interpretare a mesajului de ctre recipient. Fiecare
individ are o anumit percepie asupra mediului din jurul su, mediu n care i parvin
mesajele. n urma studiilor realizate asupra percepiei s-a constatat existena a patru factori
care distorsioneaz percepia.
Stereotipurile reprezint primul factor disturbant n percepie. Acestea identific un
individ, folosind un raionament simplificat, ca fcnd parte dintr-un anumit grup sau dintr-o
anumit categorie. Aceste grupuri sau categorii sunt formate pe baza unei informaii care
poate fi vrsta, sexul, rasa, etc. Problema apare datorit faptului c acestor categorii le sunt
asociate o serie de atribute generale care pot duce la o percepie greit despre un individ
110

aparinnd acelei categorii. Datorit unor asemenea stereotipuri, de exemplu, nu se vor


comunica informaii secrete unei femei datorit ideii c nici o femeie nu poate ine un secret.
Efectul de halo este un al doilea factor disturbator care poate duce la o percepie
greit. Acest efect se produce n momentul n care un individ este apreciat i categorisit n
funcie de un singur atribut al acestuia. Un exemplu de astfel de efect l constituie ceea ce
numim prima impresie. De multe ori aceasta rmne impregnat n memoria celuilalt i
toate aprecierile viitoare vor fi influenate de acest efect, lucru care se poate dovedi eronat i
care poate fi la fel de periculos i cu aceleai consecine ca i stereotipurile.
Percepia selectiv se produce datorit tendinei oamenilor de a vedea lucrurile doar
din punctul lor de vedere. Efectul acestei selecii l reprezint neperceperea sau neacceptarea
lucrurilor care ies din aceast sfer proprie de nelegere.
Proiecia reprezint cel de-al patrulea factor perturbator al percepiei i const din
proiectarea propriilor atribute ctre ceilali indivizi. Acest fenomen se produce datorit
ignorrii celor din jur. Chiar i Maslow a realizat acea piramid a nevoilor plecnd de la ideea
c toi oamenii au aceleai nevoi pe care le satisfac n acea ordine din piramid. Ideea s-a
dovedit a fi ns fals, nevoile fiind aceleai ns importana satisfacerii acestora fiind diferit
de la o cultur la alta.
Avnd n vedere numrul mare i varietatea acestor bariere este foarte greu s
realizezi o comunicare, ndeosebi n mediul internaional, care s fie eficient 100%. Dup
cum am observat, determinarea acestor bariere i evitarea lor consum foarte mult timp, timp
care de multe ori n condiiile de astzi nu mai exist. Cunoaterea i evitarea acestor bariere
presupun experien i ceea ce se cheam arta de a comunica.

111

Procesul de comunicare managerial este un proces decizional i unul dintre principalele instrumente manageriale, viznd drept obiective proprii dobndirea unei identiti
corporative specifice i realizarea unei imagini corporative pozitive.
innd cont de mediile n care companiile i desfoar activitatea pe plan internaional,
i, mai ales, activitatea de comunicare organizaional, acestea pot fi clasificate n funcie
de scopurile companiilor i de pericolele ntlnite n mediul extern n: medii linititaleatoare, medii linitit-grupate, medii disturbat-reactive i medii turbulente, fiecare tip de
mediu influennd strategia de comunicare organizaional.
n ceea ce privete modelele comunicrii, patru dintre acestea s-au consacrat drept piloni
de baz n literatura de specialitate: Modelul Shannon-Weaver, cunoscut i sub denumirea
de Abordarea sgeat sau Modelul clasic al comunicrii; Modelul comunicrii n circuit;
Modelul Schramm sau Comunicarea interactiv; Modelul Campbell-Level sau Modelul
comportamental.
Principalele elemente ale comunicrii sunt: mesajul, canalul de comunicare, modalitatea
de comunicare i fluxul de comunicare, iar modalitile de comunicare sunt: comunicarea
oral, comunicarea scris i comunicarea non-verbal.
Cercetrile desfurate n ultima perioad au evideniat importana comunicrii nonverbale pentru afirmarea sau infirmarea sensului mesajului i au evideniat n cadrul
acesteia trei tipuri de limbaje: limbajul corpului, limbajul mediului i limbajul vocii sau
para-limbajul. n plus, o alt clasificare a comunicrii identific dou forme principale
ale acesteia: comunicarea formal i comunicarea informal, care adesea se completeaz i
desvresc sensul mesajului transmis n cadrul unei organizaii.
Analiza de impact a comunicrii, cunoscut i sub denumirea de analiza calitativ a
comunicrii, evideniaz faptul c, pentru a fi cu adevrat eficient, comunicarea trebuie s
in cont de: gradul de selectivitate, gradul de nelegere, gradul de credibilitate, gradul de
interaciune i gradul de aciune.
n cadrul unei companii, informaia poate circula: de sus n jos, de jos n sus sau lateral (pe
orizontal), acestea fiind cele trei fluxuri de comunicare, utilizate alternativ sau simultan
n funcie de cultura firmei i de cea a mediului n care aceasta acioneaz i de obiectul i
importana comunicrii.
Eficiena comunicrii este influenat de apariia unei serii de bariere n comunicare,
dintre care merit amintite cel puinurmtoarele: lipsa unei strategii de comunicare, luarea
n considerare a unor premise false, abundena informaiilor, lipsa claritii i a preciziei
mesajului, alegerea unui canal de comunicare inadecvat, riscul distorsionrii mesajului etc.
n ceea ce privete barierele specifice n comunicarea internaional, acestea pot fi:
bariere de limb, bariere de cultur i bariere de percepie. Cele mai importante bariere de
percepie sunt: stereotipul, efectul de halo, percepia selectiv i proiecia. Pentru a avea
garania unei comunicri ct mai eficiente, att n termeni de mesaj, ct i de timp,
barierele trebuie cunoscute i evitate, cu att mai mult cu ct ele difer de la o cultur la
alta i de la un context cultural la altul.

112

CAPITOLUL VI:
ETICA N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL
6.1. Managerul moral n context internaional
Etica managementului este o form a eticii aplicate, disciplin care studiaz din
punctul de vedere al criteriilor de bine / ru, corect / incorect, just / nedrept situaii concrete
din practica social i profesional (deontologic). Etica n management reprezint un
ansamblu coerent de norme i principii crora trebuie s li se subordoneze aciunile i
deciziile cadrelor de conducere din organizaiile private sau publice, norme care pot sau nu s
fie sancionate din punct de vedere juridic i care sunt impuse prin fora contiinei colective,
a opiniei publice. Dimensiunea etic n organizaiile care au calitatea de ageni economici
constituie obiectul eticii managementului afacerilor.
Etica managementului, ca disciplin de studiu, se caracterizeaz prin specificul
multidisciplinar al abordrii, n sensul c, n analiza din punct de vedere moral a activitii
cadrelor de conducere, se au n vedere aspecte ce in de domenii variate, cum ar fi etica,
dreptul, antropologia cultural sau tiina conducerii. Totodat, abordarea etic are un
caracter intercultural, ceea ce nseamn c judecata moral trebuie s in seama att de
criteriile etice universal valabile, ct i de specificul valorilor culturale dintr-o comunitate sau
alta. O alt caracteristic a eticii managementului este faptul c aceasta se prezint att ca
abordare discursiv (studiu despre comportamentul moral), ct i ca practic normativ
(reguli de comportament moral)1.
Etica n management vizeaz relaiile i problemele de ordin moral care apar n
cadrul organizaiilor de afaceri ntre managerii de la diferite nivele i cu diverse poziii
(cadrele de conducere), pe de o parte, i toate categoriile de interesai (stakeholders), pe de
alt parte (acionarii/proprietarii afacerii, consiliul director, angajaii cu diferite abiliti i
experiene, consumatorii sau clienii, furnizorii, creditorii, distribuitorii, comunitile locale i
cetenii lor, mediul de afaceri, organizaiile guvernamentale i non-guvernamentale, opinia
public etc.), iar beneficul unora poate reprezenta negarea unei obligaii fa de un alt grup.
Problematica central n etica managementului este reprezentat de conflictul
continuu dintre performanele economice ale firmei msurate prin venituri, costuri, profituri
(datorate acionarilor) i performanele sociale ale firmei mult mai greu de evaluat
(reprezentate de obligaiile fa de angajai, clieni, furnizori, creditori, distribuitori, membri
ai societii, n general). Astfel, soluionarea dilemelor etice n management nu reprezint
doar o delimitare ntre bine i ru, corect i incorect, ci vizeaz un raionament mult mai
complex pentru obinerea unui echilibru optim ntre performanele economice i cele sociale
ale firmei, cu luarea n considerare a tuturor variantelor i consecinelor ce pot aprea n urma
unei decizii manageriale, att pe termen scurt, ct i pe termen mediu i lung2.
Problemele etice n management sunt deosebit de complexe datorit consecinelor extinse pe
care le pot avea, alternativelor multiple, rezultatelor mixte, evenimentelor neprevzute i
implicaiilor personale3.
Etica n management se bazeaz, n principal, pe relaia de ncredere ntre cele dou
pri care interacioneaz; ncrederea nseamn, de fapt, micorarea riscului asumat i
protejarea drepturilor i intereselor celor afectai. Literatura de specialitate a determinat faptul
c ncrederea se afl ntr-o relaie direct cu unele tehnici moderne de management, printre
1

Ioan Popa, Radu Filip, Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 250-251.
Gabriela igu, Etica afacerilor n turism, Editura Uranus, Bucureti, 2003, pag. 8, preluat din LaRue Tone Hosmer, The
Ethics of Management, IRWIN, Homewood, Illinois, 1987, pag. 3.
3
LaRue Tone Hosmer, pag. 14.
2

113

care se remarc: managementul prin obiective, managementul participativ, creterea


responsabilitii sociale i discreionare, cercurile de calitate etc.
Etica n managementul internaional ridic probleme suplimentare pentru cadrele
de conducere ale marilor corporaii ale lumii, care trebuie s ofere soluii de ordin moral la
dilemele generate de multiculturalism i globalizare. Cu ct o companie multinaional i
desfoar activitatea n mai mult ri ale lumii, cu att provocarea cultural pe care o
ntmpin managerii este mai accentuat i imposibil de ignorat. Etica n managementul
internaional trebuie s in cont att de valorile universale, general valabile pe plan mondial,
ct i de cele specifice unei anumite culturi sau pri a lumii n care compania respectiv i
desfoar activitatea de afaceri.
O analiz a problemelor de ordin etic care apar n cadrul unei organizaii de afaceri
are n vedere cinci dimensiuni:
1.
Etica personal a managerilor i angajailor;
2.
Etica indivizilor ca membri ai organizaiei i etica lor profesional;
3.
Etica organizaiei de afaceri (reguli, obiceiuri, norme);
4.
Etica ntreprinderii n relaiile sale cu mediul exterior (furnizori, clieni, concureni,
mass-media, societatea n ansamblul su, mediul natural);
5.
Etica industriei din care face parte ntreprinderea respectiv.
Aceste dimensiuni sunt interdependente i se influeneaz reciproc, iar practica a
demonstrat c respectarea unor principii morale n interiorul firmei se prelungete i n
relaiile acesteia cu mediul extern (ex.: angajai satisfcui consumatori mulumii
profituri maxime pentru firm4). Astfel, etica n ntreprindere este rentabil, fiind perceput
ca o investiie pe termen mediu i lung; ea nu se opune profitului, ci doar acelui profit injust,
ilegal sau imoral5.
Stadiul de dezvoltare moral al unei firme internaionale, la un moment dat i ntr-un
anumit context, poate fi reflectat i de modul n care managerii abordeaz problemele etice
n procesul decizional, de felul cum acetia trateaz dilemele etice care apar la orice nivel
al managementului. Factorii care influeneaz comportamentul managerial etic sunt:
managerul ca persoan (influenele familiei, valorile etice i religioase, nevoile i
standardele personale), organizaia de afaceri (cultura organizaional, politicile i codurile
de conduit, comportamentul superiorilor i al colegilor) i mediul extern (reglementrile
guvernului, normele i valorile societii, climatul etic din respectiva industrie)6.
Astfel, cele mai importante elemente ale climatului etic al unei organizaii includ:
comportamentul i sprijinul managementului de vrf; obiectivele realiste ale companiei;
comunicarea eficient n plan vertical i orizontal; programele de etic; pregtirea i
instruirea n domeniul eticii; procesele care conduc la luarea unor decizii etice; impunerea de
sanciuni disciplinare pentru nclcarea normelor etice; utilizarea anumitor mecanisme pentru
a denuna existena unor practici corupte sau ilegale n cadrul organizaiei; i codurile de
conduit etic ale companiilor.
n multe studii ntreprinse n acest domeniu s-a ajuns la concluzia c factorul cel mai
relevant pentru climatul etic al unei organizaii l reprezint tocmai comportamentul
superiorilor; de aceea, este necesar ca toi managerii s fie contieni de acest aspect i s l
integreze adecvat n ansamblul elementelor etice ale unei corporaii7. Cu toate acestea, n
4

Philip Holden, Ethics for Managers, Editorial Gower, 2000, pag. 125.
Radu Emilian, Managementul serviciilor: motivaii, principii, metode, organizare, Editura Expert, 2000 (Capitolul 10,
Etic i Management, autor: Gabriela igu, pag. 253).
6
Gh. Gh. Ionescu (B), Emil Cazan, Adina Letiia Negrua, Management organizaional, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2001, pag. 339.
7
Robert E. Frederick (coordonator), La tica en los negocios Aplicacin a problemas especficos en las organizaciones de
negocios, Oxford University Press, Mxico, 2001, pag. 178-179 (Archie B. Carroll, Capitolul 12: La tica en la
administracin, pag. 167-180).
5

114

prezent, managerii companiilor nu cunosc nc, cu exactitate, cum s implementeze strategiile


i sistemele care s ncurajeze un comportament etic i care s ajute la crearea unei culturi
corporaionale bazate pe moralitate. Principala provocare pentru stabilirea unei culturi
corporaionale etice const n utilizarea optim a tensiunii creatoare i a interdependenei
dintre autonomia individului i autoritatea instituional8.
De multe ori, conduita top managementului mai mult sau mai puin moral
influeneaz radical comportamentul corporaional, n ansamblul su (i, n particular,
climatul etic organizaional). Calitatea etic a companiei i a personalului su depinde, n
mare msur, de calitile, activitile, politicile, deciziile i capacitatea de conducere a
managerilor si. Orice manager are o responsabilitate moral deosebit: el trebuie s dea
dovad de un nalt profesionalism, s conduc oamenii spre atingerea corect a obiectivelor
firmei (are rol de leader), s fie un exemplu de conduit pentru colaboratorii si; mai mult, el
trebuie s contribuie la instituionalizarea eticii n cadrul organizaiei. Asigurnd o conducere
etic puternic prin exemplul propriului comportament, managerii firmelor i, n special, cei
de la nivelul cel mai nalt, a cror vizibilitate i influen sunt cele mai mari, realizeaz
progrese eseniale n obinerea unui comportament etic din partea angajailor. n general,
managerii consider c cele mai importante valori pe care trebuie s le promoveze n rndul
angajailor sunt: responsabilitatea i onestitatea, capacitatea, imaginaia, logica, ambiia.
Obligaiile etice ale managerilor pot fi grupate n mai multe categorii, dup cum ele
exprim:
Responsabiliti fa de acionari (gestiune corect, loialitate, confidenialitate,
informare, transparen);
Responsabiliti fa de angajai (remunerare echitabil, dezvoltare profesional,
respectul vieii personale, respectul dreptului de petiie);
Responsabiliti fa de clieni (produse i servicii originale i de calitate, garantarea
siguranei n utilizare, informare, publicitate corect);
Responsabiliti fa de comunitate (protejarea mediului nconjurtor, contribuii la
soluionarea problemelor sociale, respectarea diversitii culturale)9.
Managerii trebuie s respecte i s impun respectarea normelor etice recunoscute i
adoptate de firm, indiferent dac acestea se ntemeiaz pe un cod scris sau sunt numai
cutume, legi nescrise. Motivele pentru care managerii trebuie s dea dovad de un
comportament etic vizeaz o gam larg de aspecte, de la cele de ordin normativ (societatea
sper ca managerii s fie etici, de unde rezult c acetia trebuie s fie etici), pn la cele
pragmatice sau operative (este n beneficiul propriu al managerilor s fie etici).
Printre cauzele generatoare de practici imorale n rndul managerilor se pot
enumera:
Urmrirea intereselor personale i dorina de ctiguri imediate (rolul tentaiilor n
activitatea imoral este unul real: atunci cnd nu se ntrevede o pedeaps suficient de
dur, anticiparea unui ctig consistent printr-o aciune neetic este de ateptat s
promoveze un comportament imoral);
Conflictul de roluri (multe dintre dilemele managementului sunt, n realitate, forme
ale conflictului de roluri, care influeneaz balana n favoarea deciziilor neetice;
astfel, un manager poate fi pentru un subordonat att prieten n viaa privat, ct i
superior n relaiile de la locul de munc);
Conflictul de interese (valorile individuale i scopurile personale ale managerilor pot
intra n conflict cu valorile i scopurile firmei);

8
9

Chris Moon, Clive Bonny, pag. 38-39.


I. Popa, R. Filip, pag. 268-270.

115

Concurena pentru resurse deficitare sau pentru ctigarea de noi piee (n condiiile
existenei resurselor economice limitate sau ale declinului unei industrii, fixarea
preurilor ntre competitori sau nclcarea prevederilor de monopol sunt practici destul
de frecvente; pe de alt parte, dac nu exist concuren, tentaia managerilor de a lua
decizii neetice este i mai mare, deoarece ansa unor ctiguri mari nu este
contracarat de echilibrele de pe pia);
Contradiciile interculturale (se manifest, cu precdere, n cadrul societilor transnaionale: managerii expatriai ntmpin dificulti de ordin cultural n momentul n
care i desfoar activitatea ntr-o ar cu o cultur diferit de cea a rii de origine);
Personalitatea indivizilor (unele studii au evideniat faptul c indivizii orientai spre
valori economice sunt mai expui la comportamente neetice dect cei slab orientai n
acest sens, iar cei cu o mare nevoie de putere personal machiavelicii sunt mai
dispui la decizii neetice; n plus, fiecare manager abordeaz ntr-o manier proprie
problemele de ordin moral, ceea ce face ca deciziile acestora s difere substanial n
situaiile sensibile din punct de vedere etic);
Cultura organizaiei i a ramurii industriale din care face parte aceasta (dac cultura
firmei nu se bazeaz pe nite valori etice puternice i pe nite modele exemplare de
comportament etic sau dac acestea nu sunt implementate printr-un cod de etic cu un
real impact decizional, organizaia poate cdea prad culturii de tipul succes cu orice
pre, ceea ce nseamn c va fi dispus la orice fel de compromisuri de ordin moral
pentru atingerea obiectivelor de ordin economic; din practica internaional se poate
deduce c disponibilitate mare spre nclcarea normelor exist n industriile
alimentar, forestier, extractiv, de prelucrare a ieiului i de automobile)10.
De aceea, n lucrrile de specialitate se acord o atenie din ce n ce mai mare
problemelor etice pe care le ridic managerii n exercitarea funciilor lor (se pune un
accent deosebit pe conflictul de interese care se manifest la nivel personal: pe de o parte,
managerii caut s-i ndeplineasc propriile obiective, iar pe de alt parte, ei trebuie s
urmreasc interesele firmei i pe cele ale proprietarilor ei, n numele crora ei acioneaz).
Problemele etice apar frecvent n management; ele depesc problemele comune
cum ar fi corupia, furtul sau crdia, atingnd arii precum achiziiile corporative, politicile
de marketing sau investiiile de capital. Situaiile complexe care oblig managerii s ia o
decizie pentru a asigura comportamentul etic, att n interiorul organizaiei, ct i n relaiile
acesteia cu mediul extern, i pun deseori n dilem (preponderena obiectivelor de ordin
economic versus preponderena obiectivelor de ordin moral).
Problemele etice sunt cu adevrat dileme manageriale atunci cnd ele se refer la
conflictul dintre performanele economice ale organizaiei (msurate prin venituri, costuri i
profituri) i cele sociale (referitoare la obligaiile fa de persoanele din interiorul i din
exteriorul organizaiei). n astfel de situaii, pe lng valorile morale de care trebuie s in
cont (adaptate mediului cultural cruia i aparin sau n numele cruia acioneaz), managerii
vor avea n vedere i o anumit ordine a prioritilor celor interesai sau afectai de respectiva
afacere. Cel mai adesea sunt dezbtute dilemele etice care apar n unele domenii ale
marketing-ului (publicitate), n activitatea de contractare-aprovizionare (care se refer, mai
ales, la favorurile acceptate din partea furnizorilor), n domeniul produciei (ambalajul inutil,
demodarea planificat, preul difereniat) sau n domeniul resurselor umane.
Drepturile salariailor, practicile de corupie, protecia mediului nconjurtor sunt
doar cteva aspecte ce preocup managerii care urmresc s ocupe o bun poziie pe pia i
s obin profituri pe termen lung, respectnd, n acelai timp, regulile comunitii n care i
desfoar afacerile.
10

Clasificarea cauzelor de comportament neetic a fost adaptat (i completat) din G. igu, pag. 61-62.

116

Cele mai frecvente probleme morale n management sunt urmtoarele: mita,


constrngerea, nelciunea, furtul, discriminrile i poluarea mediului nconjurtor.
Mita: este folosit pentru a manipula oamenii, prin cumprarea influenei. Mita
creeaz un conflict de interese ntre persoana care primete mita i organizaia sa,
reducnd libertatea de alegere a decidentului. Principala raiune pentru care mita
(implicit, corupia) este intens condamnat este inerenta sa inechitate (anumite pli
sau influene secrete prevaleaz asupra meritelor personale).
Constrngerea: controleaz oamenii prin fora ameninrilor. Constrngerea este
folosit pentru a determina o persoan s acioneze n interesul alteia (al celei care
apeleaz la constrngere), mpotriva propriilor credine i a voinei personale.
nelciunea: manipuleaz oamenii sau organizaiile prin inducerea n eroare, n mod
intenionat. Comportamentul necinstit este cea mai frecvent problem etic. nelciunea reprezint actul de a mini, prin falsificarea unor fapte/dovezi, sau de a susine
declaraii false cu bun tiin, n mod expres sau implicit, despre un fapt prezent sau
viitor. nelciunea n afaceri include distorsionarea sau falsificarea cercetrilor i
datelor contabile, crearea unei publiciti mincinoase sau a unor produse false,
evaluarea incorect a performanelor economice, prezentarea unor indicatori
financiari nereali sau a unor rapoarte incorecte. nelciunea poate atinge cote foarte
mari, producnd pagube economice imense sau chiar leznd sntatea
consumatorului.
Furtul: poate acoperi o varietate larg de situaii n lumea afacerilor (aa dup cum
proprietatea furat poate fi fizic sau intelectual).
Discriminrile: reprezint tratamentul incorect aplicat anumitor persoane funcie de
ras, vrst, sex, naionalitate, religie etc. i care nu este determinat de abilitile sau
calificrile respectivelor persoane.
Poluarea mediului nconjurtor: a devenit, n actualitate, o problem care atrage
atenia unor grupuri ct mai eterogene de indivizi (consumatori, firme, organizaii
naionale i internaionale, autoriti publice, micri ecologiste etc). Dei eliminarea
deeurilor toxice este ilegal n multe ri ale lumii, exist firme care continu s
polueze mediul nconjurtor, reprezentnd un adevrat pericol pentru toi locuitorii
planetei (gravitatea acestei probleme este dat de faptul c ea are un caracter
transfrontalier, iar efectele polurii se pot resimi la distane foarte mari fa de sursa
care le-a emis). Pe de alt parte, nu trebuie ignorat faptul c implementarea unor
tehnologii nepoluante este foarte costisitoare, iar cheltuielile ocazionate de asemenea
investiii pot duce la creterea preurilor sau la reducerea de personal (apare o dilem
de ordin etic). Dei soluiile nu sunt simple, aceast problem necesit o rezolvare
imediat, deoarece fr o protecie real a mediului nconjurtor nimeni nu va avea de
ctigat pe termen lung.
Acestea sunt cele mai des ntlnite probleme de ordin moral din lumea afacerilor; ele
sunt prezente peste tot n lume, chiar dac cu intensiti diferite. Pe lng cele ase probleme
enumerate mai sus, merit menionate i practicile de marketing (aciunile promoionale i
publicitatea), care aduc deseori n discuie necesitatea creterii responsabilitii i a moralitii
celor ce le susin11.
Un sondaj de opinie realizat n SUA de ctre Conference Board Research, pe un
eantion de 300 de companii, a evideniat care sunt cele mai comune tipuri de probleme de
ordin etic (n ordine descresctoare) cu care se confrunt managerii acestor companii:
conflictele de interese ale angajailor; cadourile neadecvate pentru personalul de la nivelul
central; hruirea sexual; plile neautorizate; aciunea pozitiv; respectarea intimitii
11

G. igu, pag. 62-63.

117

angajailor i spaiul privat al acestora; problemele de ordin ambiental; urmrirea strii de


sntate a angajatului; conflictele ntre etica firmei i practica de afaceri; securitatea
evidenelor contabile ale firmei; sigurana muncii; coninutul reclamei; standardele de
securitate ale produsului; contribuiile companiei (taxe); interesele acionarilor; procesul de
ndatorare corporatist; semnalele de alarm; angajarea la cerere (dup dorin); reducerea
investiiei; problemele aferente contractelor guvernamentale; procedurile de management
financiar i de numerar; nchiderea de fabrici/secii i reducerile de personal; comitetele de
aciune politic; problemele sociale ridicate de organizaiile religioase; valorile comparabile;
politica de preuri; salariile directorilor12.
Toate aceste probleme de ordin etic care apar n activitatea profesional a managerilor
au n comun faptul c implic un conflict de interese; n general, conflictul apare ntre
valorile sau etica personal a managerului i cea a angajatorului su, a angajailor sau a
oricrui alt grup de persoane direct influenate de activitatea companiei.
Luarea deciziilor reprezint nucleul activitilor de management. Pentru a avea un
comportament etic, responsabil, ireproabil, managerii trebuie s ia n considerare toate
consecinele unei decizii, att n plan economic, ct i n plan social sau chiar ecologic.
Aspectele de ordin ecologic i de protejare a mediului nconjurtor au devenit o component
de baz a responsabilitii sociale a marilor societi transnaionale.
Pe de alt parte, multe din deciziile care se iau n cadrul unei companii pot avea
consecine care s se manifeste dincolo de graniele ntreprinderii, cu implicaii incerte pe
termen lung i influenate de interesele personale ale celor aflai n funcii de conducere.
Totodat, exist situaii n care ceea ce este bun pentru manager nu este bun pentru firm, sau
ceea ce este bun pentru manager i firm nu este bun pentru comunitatea local i angajai, i
exist chiar i situaii cu toate c sunt mai rare cnd ceea ce este bun pentru manager,
firm i comunitatea celor afectai nu este corect i just13.
Majoritatea eticienilor n afaceri propun utilizarea unor principii etice pentru a ghida
procesul de luare a deciziilor n cadrul unei organizaii (aceste principii etice includ, printre
altele, dreptatea, drepturile i obligaiile, utilitarismul i regula de aur).
Rezolvarea dilemelor etice de ctre manageri nu este deloc uoar, iar decizia va
depinde ntotdeauna de stadiul de evoluie moral i de personalitatea acestora, de educaia,
autocontrolul, experiena, sentimentele, atitudinile i valorile lor personale, precum i de
caracteristicile organizaiei pe care o conduc.
Moralitatea n procesul decizional este susinut de o serie de factori, dintre care se
remarc n mod deosebit: comunicarea onest i tratamentul corect cu i fa de toi cei vizai
de activitatea firmei, consideraia special (acordat unui vechi angajat, unei persoane cu
nevoi speciale sau unui furnizor loial, aflat n impas), competiia onest (a se evita mituirea i
acordurile de pre cu competitorii), responsabilitatea fa de organizaie (trebuie urmrit
binele ntregii organizaii), responsabilitatea social a companiei (evitarea polurii i a
nchiderii firmei, preocuparea pentru sigurana i sntatea angajailor), respectarea legii
(contabilitate corect i plata obligaiilor fiscale).
De asemenea, problemele etice difer n funcie de poziia managerial: un manager
din domeniul financiar are n fa probleme de ordin etic strns legate de domeniul su; topmanagerii se confrunt, mai ales, cu probleme etice de natur strategic, iar ceilali, de pe
nivelele ierarhice mai joase, mai degrab cu probleme tactice cu substrat moral. De aici
rezult c tipul problemei puse n faa decidentului poate influena calitatea etic a deciziei.

12

G. igu, pag. 44-45, preluat din Gary Jhons, Comportament organizaional: nelegerea i conducerea oamenilor n
procesul muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 408.
13
Alexandru Puiu, Management n Afacerile Economice Internaionale, Ediia a II-a, Editura Independena Economic,
Bucureti, 1997, pag. 78.

118

n luarea unei decizii etice de afaceri, managerii nu trebuie s urmreasc doar


respectarea literei legii (care ofer doar un nivel minim al standardelor morale), ci mai mult
dect att. Etica trebuie s nsoeasc ntregul proces de luare a deciziei, n toate etapele sale
(identificarea problemei, stabilirea criteriilor pentru elaborarea soluiei, gsirea alterna-tivelor
decizionale, luarea deciziei propriu-zise i implementarea acesteia). n balana dintre
performanele economice i cele sociale ale firmei, managerii de mijloc sau managerii
operaionali vor nclina n favoarea performanelor economice, deoarece performanele lor
sunt msurate n criterii economice, iar viitorul lor depinde de rezultatele economice; n
aceast situaie, responsabilitatea moral a firmei revine n sarcina top-managerilor, inclusiv
ca parte a planificrii strategice. Cele mai dificile probleme de ordin etic trebuie rezolvate la
nivelele superioare ale managementului, deoarece ele afecteaz ntreaga organizaie14.
Tipuri de manageri n funcie de etica n afaceri:
Lund n considerare principiile i normele morale dup care se ghideaz managerii
n aciunile i deciziile lor, ei pot fi clasificai n dou categorii distincte i diametral opuse:
rechinii i delfinii.
Rechinii reprezint istoricete primul tip de ntreprinztori / manageri i pot fi
definii n funcie de cteva criterii:
Relaia cu oamenii: n general, rechinii i consider pe oameni ca fiind ri, slabi,
proti, lenei, fiine imorale i incorecte, condui de instincte, care nu apreciaz
binele i neleg numai limbajul forei; prin urmare, cea mai eficient metod n
afaceri este de a fi mai puternic, mai descurcre i mai suspicios dect partenerii si.
Se acioneaz dup principiul nvingtorul ia tot.
Relaia cu societatea: Societatea este vzut ca o aduntur de oameni, iar legile
care nu i avantajeaz pot fi nclcate atunci cnd nu risc nimic.
Relaia cu sine: Rechinii consider c ei sunt cei mai buni dintre toi, cu toate c i
ei sunt condui de instincte. Faptul c sunt sraci este rezultatul legilor societii i al
celorlali oameni, care constituie o piedic n calea realizrii i mbogirii lor.
Relaia cu lumea i natura: Lumea este considerat ca fiind dumnoas, rece i
periculoas, iar natura este un depozit epuizabil din care trebuie s-i nsueasc ct se
poate de mult, pentru a nu-i apropria alii acele bogii. Principiul de baz este:
Dup noi, potopul!.
Relaia cu valorile sufleteti: Rechinii nu contest existena lui Dumnezeu, ns
consider c legile divine, legile oamenilor i morala religioas reprezint un lucru
complet diferit de legile afacerilor. Cu toate acestea, ei apreciaz c este avantajos s
aib reputaia unei persoane credincioase.
Relaia cu afacerile: Afacerea proprie reprezint baza i izvorul puterii rechinilor n
lume, un mijloc de aprare mpotriva oamenilor i a societii.
Relaia cu riscul: Riscul se definete numai n relaia dintre profitul ateptat i
pericolul potenial.
Scopul vieii: Pentru rechini, scopul vieii este acela de a avea ct mai muli bani i
ct mai mult putere asupra celorlali oameni; a tri ct mai confortabil i n siguran;
a consuma ceea ce este cel mai bun, fr a-i nfrna dorinele; a tri ct mai mult
posibil, avnd n vedere c viaa ne este dat o singur dat.
Mijloacele de atingere a scopurilor: Orice mijloace sunt bune pentru atingerea scopurilor (Scopul scuz mijloacele.), iar alegerea moral se definete numai prin
avantajul material.

14

Gabriela igu, pag. 46-49.

119

Relaia cu prietenii i dumanii: Conform ideologiei rechinilor, toi oamenii le sunt


poteniali concureni n lupta pentru bunurile materiale; cu unii dintre acetia ei pot
colabora o scurt perioad de timp, durata relaiilor de colaborare definindu-se prin
motive de ctig.
Delfinii se caracterizeaz astfel:
Relaia cu oamenii: Delfinii consider c majoritatea oamenilor sunt demni de
respect i ncredere, omul, n general, purtnd n sine att porniri bune, ct i rele;
aceste porniri se manifesta la diferii oameni n mod diferit, n funcie de mai muli
factori: naturali, interni, externi, de mediu, de educaie etc. Principiul de baz al
acestei relaii este acela c oamenii ofer mai multe atunci cnd sunt tratai bine, dect
atunci cnd se apeleaz la utilizarea forei i a coerciiei. Sinceritatea i ncrederea
stau la baza colaborrii n relaiile de afaceri, de unde rezult c cea mai profitabil
variant n afaceri este urmrirea n comun a unor rezultate reciproc avantajoase.
Relaia cu societatea: Societatea i instituiile sale reprezint un mijloc de coordonare
a intereselor diferiilor indivizi i grupuri sociale, precum i garania aprrii
ceteanului de despotism. De asemenea, se impune respectul absolut pentru legi,
chiar i pentru cele care nu sunt considerate echitabile.
Relaia cu sine: Delfinul se autoapreciaz ca nefiind un om ru, ci unul demn de
respect, ca muli ali oameni. Dac este srac, consider c aceasta se datoreaz
faptului c nu a depus destule eforturi, a ales greit sfera de aciune, este prost
organizat sau insuficient pregtit.
Relaia cu lumea i natura: Lumea este vzut ca un cumul de trsturi pozitive, care
ofer omului multe posibiliti pentru descoperirea propriilor aptitudini. Delfinii
apreciaz foarte mult existena unor valori de suflet, precum dragostea i prietenia; ei
consider c viaa lor se datoreaz naturii, pe care trebuie nu numai s o conserve
pentru generaiile viitoare, ci i s o mbunteasc continuu.
Relaia cu valorile spirituale: Se consider c lumea (inclusiv lumea afacerilor) nu se
supune doar prin legi materiale, ci i prin legi spirituale, care acioneaz pretutindeni,
indiferent de circumstane; dou dintre aceste legi spirituale sunt glasul contiinei i
al milei fa de durerea altor oameni. Motivul pentru care acest tip de ntreprinztor
vine n ajutorul celorlali nu este pentru c aa trebuie, ci pentru c astfel se ajut pe
sine nsui.
Relaia cu afacerile: Afacerea proprie reprezint vocaia i menirea individului,
reprezint ceea ce poate face el cel mai bine ca stpn al propriului destin. Pentru un
delfin, afacerea sa reprezint mijlocul de a-i materializa aptitudinile i de a-i pune
n aplicare ideile, posibilitatea de a tri mai bine, ajutndu-i pe alii prin munca sa.
Relaia cu riscul: Riscul este definit prin calculul corespunztor pe termen lung ntre
profitul preconizat i pericolul ca afacerea s nu reueasc sau s aduc prejudicii
altora.
Scopul vieii: Scopul acestei categorii de oameni de afaceri este acela de a face viaa
lor i a altora mai bogat material i spiritual, de a se bucura de punerea n practic a
ideilor lor cele mai ndrznee, de posibilitatea de a-i pune n valoare aptitudinile i
de a profita de libertatea i independena lor. Principiul ce guverneaz aici este Nu
conteaz ct triesc, ci cum triesc!.
Mijloacele de atingere a scopurilor: Aceste mijloace pot fi diverse, cu condiia s fie
legale i s nu contravin principiilor morale proprii, alegerea ntre un profit mare i o
relaie bun de afaceri fcndu-se n favoarea acesteia din urm.
Relaia cu prietenii i dumanii: Toi oamenii pot fi poteniali parteneri ai unui
delfin, ntr-o colaborare reciproc avantajoas. Principiul de baz al alegerii
120

partenerilor este cel bazat pe reputaia de afaceri, n combinaie cu orientrile etice


potrivite, corespunztoare criteriului ncrederii morale15.
n viaa de zi cu zi, managerii nu se pot ncadra cu claritate n niciuna din cele dou
tipologii descrise, ei prezentnd un conglomerat de caracteristici comune ambelor grupri, un
amestec omogen de trsturi bune i rele. n general, se poate presupune c aceste tipuri sunt,
n principiu, identice n diferite culturi i civilizaii, deoarece tipul ideal rmne neschimbat
n spaiul istoric vizibil, la fel cum nu se schimb nici prototipul uman. Ceea ce d, ns,
rechinilor i delfinilor caracteristici individuale tipice i ceea ce complic i ascunde
esena relaiilor reciproce ntre tipurile ideale care s-au dezvoltat n diferite ri i pri ale
lumii este caracterul naional; o societate n care domin o anumit religie sau ideologie
produce, n mod inevitabil, un set uniform de valori, care influeneaz radical
comportamentul ntreprinztorilor individuali.
Modele de moralitate n management:
n general, se poate considera c exist trei modele (arhetipuri) de moralitate n
management managementul moral, amoral i imoral care servesc ca puncte de pornire
pentru o analiz etic comparativ16. Dintre aceste trei modele, mediile de informare n mas
au evideniat cu preponderen managementul imoral, managementul moral i amoral intrnd
ntr-un con de umbr.
1. Managementul imoral: Managementul imoral este un stil de conducere a
afacerilor care nu numai c este lipsit de cele mai elementare principii sau precepte etice, dar
care implic i o opoziie hotrt i activ mpotriva a tot ceea ce este etic. Administraia
imoral contravine, n mod deschis, tuturor principiilor etice. Aceast abordare susine faptul
c obiectivele managerului aflat la conducerea unei companii sunt pur egoiste (dac acesta nu
urmrete dect obinerea de profituri proprii) sau se bazeaz exclusiv pe rentabilitatea i
succesul organizaional (dac individul acioneaz strict ca un agent sau ca un reprezentant al
angajatorului su). Datorit faptului c managerul se opune activ la toate aspectele
considerate drept etice, rezult c el este capabil s disting ntre aciunile bune i cele rele i,
cu toate acestea, alege s acioneze n mod incorect sau imoral.
Managerul imoral consider c legea sau preceptele legale constituie impedimente pe
care trebuie s le depeasc pentru a-i ndeplini scopurile propuse. Strategia practic a
administraiei imorale const n utilizarea optim a tuturor oportunitilor pentru a obine, cu
orice pre, beneficii organizaionale sau personale.
Exemplu de management imoral: Exemplele de management imoral sunt uor de
identificat deoarece implic, adesea, acte ilegale sau fraude. Frigitemp Corporation, fabricant
de lzi frigorifice, a oferit un exemplu de administraie imoral la cele mai nalte nivele de
ierarhie corporaional. n timpul litigiilor, proceselor penale i cercetrilor federale, cei mai
nali funcionari ai companiei, inclusiv preedintele executiv i cel al consiliului de
administraie, au recunoscut faptul c au ctigat milioane de dolari din mitele primite n
activitile de afaceri. Aceti funcionari au recunoscut faptul c au acceptat mite de la
furnizori, au delapidat fonduri ale companiei, au exagerat calitile i beneficiile aduse de
produsele lor i au oferit prostituate clienilor mai importani. Unul dintre funcionarii
companiei a mrturisit faptul c tocmai cupiditatea de care a dat dovad l-a dus la pierzanie.
Registrele companiei indicau faptul c executivii de la Frigitemp au permis nflorirea unei
culturi corporaionale bazate pe viclenie i tertipuri. Dup ctva timp, compania a fost nevoit
s se declare n faliment, datorit proastei conduceri a managerilor de la nivele superioare.
15

Adaptare dup Alexandru Puiu, pag. 87-90.


Robert E. Frederick, pag. 172-176; Archie B. Carroll, In Search of the Moral Manager, citat n Henry W. Lane, Joseph J.
DiStefano, Martha L. Maznevski, International Management Behavior: Text, Readings and Cases, 4th Edition, Blackwell
Publishing, UK, 2000, pag. 455-467.
16

121

2. Managementul moral: La extrema opus fa de managementul imoral se afl


managementul (administraia) moral/, care i bazeaz ntreaga activitate pe principii nalte
de comportament etic i pe norme profesionale de conduit. Administraia moral se
strduiete s dea dovad de un comportament etic, concretizat n orientarea sa ctre
legalitate, strategia general de funcionare, interesul, obiectivele, motivaiile i preocuparea
sa pentru normele etice i principiile profesionale de conduit. n opoziie cu principiile
egoiste ale managementului imoral, administraia moral aspir la obinerea succesului ntrun cadru etic bine determinat (implic respectarea unor principii etice precum imparialitatea, dreptatea i ordinea legal predeterminat). Administraia moral nu vizeaz obine-rea
profitului ilegal sau imoral; n plus, abordarea moral nu urmrete numai litera, ci i spiritul
legii (acesta este principiul minim al unui comportament etic, dat fiind faptul c managerul
moral ncearc s activeze la un nivel de moralitate mult superior celui cerut de lege).
Administraia moral implic i o conducere moral, corect din toate punctele de
vedere. Managementul moral va adopta o strategie a integritii caracterizat de concepia
conform creia etica este fora motrice a organizaiei de afaceri. Valorile etice determin
cutarea, de ctre conducere, a oportunitilor de afaceri, desemnarea sistemelor
organizaionale i procesul de luare a deciziilor. n cadrul strategiei integritii, valorile etice
ofer un cadru de referin comun i servesc la unificarea diferitelor funcii, linii de negociere
i grupuri de angajai. Aceast perspectiv evideniaz valorile care definesc o organizaie i
pe care aceasta le apr ca semn al individualitii sale.
Exemplu de management moral: Un caz celebru de management moral este cel al
companiei de produse farmaceutice Merck and Co., care, la sfritul anilor `80, a investit
milioane de dolari n cercetare-dezvoltare pentru producerea unui tratament pentru boala
numit orbirea rurilor o boal tropical din Lumea a Treia care afecteaz aproape 18
milioane de persoane. Vznd faptul c niciun guvern i nicio organizaie internaional nu
accepta s cumpere respectivul medicament (denumit Mectizan), compania Merck s-a angajat
s furnizeze gratis medicamentul, pe o perioad nelimitat de timp. De asemenea, compania
tia c nu exista niciun mecanism eficient pentru distribuirea acestui medicament, aa c a
preluat iniiativa de a organiza i finana un comitet pentru supervizarea distribuirii acestuia.
Pentru activitatea sa n domeniu, compania farmaceutic Merck a primit premiul Business
Enterprise Trust Award (distincie ce se acord firmelor etice), ca o recunoatere oficial a
contribuiei sale la ajutorarea rilor Lumii a Treia.
3. Managementul amoral: Exist dou tipuri de manageri amorali: cei amorali n
mod deliberat i cei amorali n mod involuntar.
Managerii amorali n mod involuntar nu sunt nici morali, nici imorali, dar nici nu
sunt contieni i nici nu se preocup de faptul c deciziile lor de afaceri din viaa de zi cu zi
pot produce efecte negative/nocive asupra persoanelor direct relaionate cu compania pe care
ei o conduc. Managerilor amorali involuntari le lipsete cu desvrire percepia sau
contiina etic; ei acioneaz pe plan organizaional fr s ia n calcul i dimensiunea etic a
actelor lor sau, pur i simplu, sunt neglijeni i insensibili cu privire la efectele i implicaiile
aciunilor lor asupra participanilor la respectiva companie. Aceti manageri pot avea intenii
bune, dar nu i dau seama de faptul c deciziile i aciunile lor de afaceri pot duna
partenerilor lor de tranzacii comerciale sau celor cu care interacioneaz. Managerii amorali
n mod involuntar se bazeaz pe litera legii ca principal instrument etic.
Managerii amorali n mod deliberat consider c aspectele de ordin etic vizeaz
numai viaa privat a individului, nu i activitile de afaceri. Aceti manageri sunt persoane
care resping ideea combinrii afacerilor cu etica; ei sunt convini de faptul c activitile
comerciale se desfoar ntr-un cadru diferit de cel n care se aplic principiile,
raionamentele i normele etice. Dei, n prezent, majoritatea managerilor sunt amorali n
mod involuntar, nc mai exist indivizi (ntr-adevr, puini) care consider, pur i simplu, c
122

etica nu i gsete locul n activitile comerciale sau n procesul de luare a deciziilor


corporaionale.
Exemplu de management amoral: Industria vinului, a buturilor alcoolice, a berii i a
tutunului constituie exemple de amoralitate. Dei comercializarea acestor produse este legal,
productorii lor nu au prevzut faptul c acestea vor crea grave probleme morale: alcoolism,
mori provocate de conducerea n stare de ebrietate, cancer pulmonar, deteriorarea sntii i
inspirarea fumului nociv de ctre fumtorii pasivi.
Un exemplu corporaional specific de amoralitate este oferit chiar de firma
McDonald`s, care, n faza de nceput a activitii sale, folosea ambalaje / recipiente de
polistiren pentru mpachetarea i conservarea produselor sale. Managementul companiei nu a
prevzut, n mod adecvat, efectul nociv pe care aceste ambalaje l aveau asupra mediului
nconjurtor. Este evident faptul c McDonald`s nu inteniona s genereze, n mod deliberat,
o problem grav de eliminare a deeurilor; totui, una dintre consecinele cele mai grave ale
deciziei sale de a utiliza ambalaje de polistiren a fost chiar dunarea mediului nconjurtor.
Totui, compania a avut meritul de a rspunde rapid plngerilor venite din partea diferitelor
grupuri (de consumatori, de agenii pentru protejarea mediului nconjurtor etc.) i a nlocuit
ambalajele de polistiren cu produse de hrtie. Prin adoptarea acestei msuri, McDonald`s a
demonstrat faptul c o companie poate trece de la un management amoral la unul moral.
Astfel, innd cont de clasificarea de mai sus, exist dou ipoteze posibile n legtur
cu cele trei modele de moralitate din management, utile pentru etica n conducerea
companiilor.
Prima ipotez se refer la distribuirea celor trei tipuri de manageri n cadrul populaiei
administrative, n general. Aceast ipotez a populaiei indic faptul c, n totalitatea cadrelor
de conducere, cele trei tipuri de manageri se distribuie, de obicei, astfel nct administraia
moral i cea imoral ocup cele dou extreme ale unei curbe, iar administraia amoral
ocup partea median, care este i cea mai mare, a aceleiai curbe (clopotul lui Gauss). n
conformitate cu acest punct de vedere, innd cont de definiiile prezentate mai sus, exist
puini manageri morali i imorali, iar marea majoritate a acestora sunt amorali (aceti
manageri sunt bine intenionai, dar pur i simplu nu gndesc n termeni etici cnd iau
deciziile pe care le implic activitatea lor cotidian).
A doua ipotez s-ar putea numi ipoteza individual. Aceast abordare susine faptul c
fiecare din cele trei modele de moralitate din management coexist i se manifest, n
anumite momente i n diverse circumstane, n fiecare manager. n general, managerul unei
companii este amoral n cea mai mare parte a timpului, dar cteodat se comport moral sau
imoral, innd cont de o varietate de factori care influeneaz respectiva situaie.
Niciuna dintre cele dou ipoteze de mai sus nu s-a demonstrat n mod empiric, totui,
constituie un punct de reflecie pentru managerii care ncearc s evite tipurile imorale i
amorale. n prezent, se poate afirma c problema social cea mai grav pe care o ntmpin
organizaiile de afaceri actuale este predominana managerilor amorali, mai mult dect a
celor imorali. Administraia imoral este cea care ine prima pagin a ziarelor, dar problema
dominant i mai insidioas este reprezentat de faptul c managerii nu i-au integrat un
sistem de valori etice n mecanismul de luare a deciziilor cotidiene, ceea ce i transform n
manageri amorali persoane bune, n esen, dar care consider c lumea competitiv a
afacerilor este neutr din punct de vedere etic. Criticile la adresa companiilor i organizaiilor
de afaceri vor continua pn cnd managerii amorali vor adopta un comportament moral.

123

6.2. Conduita etic a managementului societilor multinaionale


Aportul corporaiilor multinaionale la dezvoltarea de ansamblu a societii se afl n
continu cretere. Cteva dintre beneficiile pe care o corporaie le aduce societii sunt:
remunerarea membrilor societii pentru munca pe care o depun n cadrul companiei,
producerea bunurilor i serviciilor de nalt calitate pentru societate, plata taxelor folosite
pentru satisfacerea nevoilor publice i furnizarea capitalului de investiii necesar pentru
creterea i dezvoltarea economic. Pe de alt parte, corporaiile pot aduce prejudicii
societii prin producerea unor bunuri potenial periculoase pentru sntatea i integritatea
fizic i psihic a consumatorilor lor, prin nchiderea unor uniti de producie care ofereau
locuri de munc pentru un numr considerabil de angajai, prin crearea de monopoluri i
vnzarea produselor prin intermediul unor campanii publicitare agresive, prin poluarea
aerului i a apelor i prin daunele provocate indivizilor datorit utilizrii unor produse
chimice toxice.
Dintr-o perspectiv de ansamblu, analiza moralitii unei corporaii trebuie s
cuprind trei aspecte eseniale:
1.
Tipurile de responsabilitate moral potrivite fiecrui grup care intr n alctuirea
corporaiei;
2.
Structura corporaiei din punct de vedere moral;
3.
Problema investiiilor etice n cadrul unei corporaii17.
Responsabilitatea moral n cadrul companiei:
Corporaia, n ansamblul su, este responsabil pentru ndeplinirea contractelor
ncheiate cu firmele partenere i respectarea angajamentelor asumate (livrarea produselor
promise la momentul stabilit i n concordan cu specificaiile determinate, plata datoriilor
etc.). Corporaia este responsabil i fa de consumatorii si pentru produsele pe care le
livreaz acestora; bunurile produse trebuie s prezinte un anumit grad de siguran, iar
consumatorii trebuie s cunoasc nivelul de risc (acceptabil) pe care i-l asum n momentul
utilizrii sau consumrii produsului respectiv (orice bun prezint un nivel mai mic sau mare
de risc). Pentru ca o tranzacie s fie corect pentru consumator, acesta trebuie s dispun de
informaii adecvate referitoare la produs, iar ateptrile sale rezonabile trebuie s fie
ndeplinite de respectivul produs (n cazul contrar, cnd ateptrile consumatorilor nu pot fi
ndeplinite de respectivul produs datorit unor defecte sau lipsuri nespecifice, consumatorii
trebuie s fie informai n mod corespunztor cu privire la aceast excepie).
Corporaiile sunt responsabile fa de furnizorii i concurenii lor, crora le datoreaz
un tratament corect din punct de vedere moral; tratamentul corect vizeaz excluderea
minciunii, a furtului, a sabotajului sau a interveniei de orice fel, cu scopul de a duna
imaginii firmelor concurente; tratamentul corect fa de concureni implic i excluderea
aranjamentelor monopolistice cu firmele concurente, a acordurilor de fixare a preurilor i
partajare a pieelor i a altor modaliti neloiale de eliminare a concurenei, n detrimentul
consumatorilor.
n sfrit, corporaia este responsabil din punct de vedere moral pentru aciunile sale
care vizeaz publicul sau societatea, n general, i are obligaia moral de a nu duna
intereselor celor afectai de activitile sale. Astfel, o corporaie are responsabilitatea de a nu
duna mediului nconjurtor, de a nu polua aerul i apa peste nivele social admise i, de
asemenea, de a-i controla nivelul polurii fonice. Al doilea tip de obligaii morale fa de
publicul general vizeaz sigurana fizic i psihic a acelora care triesc ntr-o zon afectat
17

Richard T. DeGeorge, Business Ethics, Third Edition, Macmillan Publishing Company, New York, USA, 1990, pag. 158180.

124

de activitatea unei uniti de producie a unei companii de mari dimensiuni (o companie nu


are dreptul de a-i expune pe cei care triesc n apropierea ei la un risc major pentru sntatea
sau sigurana lor posibil explozie sau radiaie cu att mai mult cu ct acetia nu sunt
informai sau contieni de potenialul pericol la care sunt expui sau nu i-au dat
consimmntul n acest sens). Al treilea set de responsabiliti morale fa de publicul
general vizeaz locaia, deschiderea sau nchiderea unei fabrici, mai ales n comunitile de
mici dimensiuni i n oraele bazate pe un sigur tip de industrie; att la deschiderea, ct i la
nchiderea unei fabrici, o corporaie are obligaia moral, nu legal, de a minimiza rul
produs i de a lua n considerare mai multe strategii pentru atingerea obiectivelor vizate.
Responsabilitatea principal a consiliului director este de a urmri interesele
acionarilor sau proprietarilor unei companii. Membrii consiliului director sunt responsabili
din punct de vedere legal i moral pentru climatul organizaional instaurat i pentru
principalele politici ale companiei; ei pot impune o abordare moral a problemelor din cadrul
companiei sau pot condamna practicile imorale ivite n cadrul corporaiei. Membrii
consiliului director pot i trebuie s vegheze la gestionarea corect a intereselor acionarilor
de ctre managementul companiei. Pentru a fi eficieni n calitatea lor de aprtori ai
intereselor acionarilor i evaluatori ai performanelor managementului, membrii consiliului
director nu trebuie s ocupe simultan i funcia de manageri.
Managerii au rolul de a organiza corporaia astfel nct aceasta s furnizeze societii
produsele necesare i s poat obine, n final, un profit considerabil pentru proprietarii sau
acionarii si. Managementul unei corporaii are o responsabilitate legal i moral n faa
consiliului director i a acionarilor n numele crora acioneaz; managerii trebuie s i
informeze pe acetia n legtur cu deciziile luate, aciunile ntreprinse i rezultatele obinute
i s nu pun interesul lor personal mai presus de cel al acionarilor. Cu toate acestea,
managementul unei companii nu este responsabil moral pentru maximizarea profiturilor,
pentru sporirea valorii aciunilor sau pentru creterea vnzrilor i profiturilor unei companii;
dac managerii acioneaz n limitele legale i morale, ei nu pot fi trai la rspundere de ctre
acionarii lor pentru nendeplinirea acestor obiective.
Managerii sunt responsabili fa de muncitori pentru condiiile n care acetia lucreaz
i fa de consumatori pentru calitatea bunurilor produse i furnizate. Managerii sunt
responsabili i fa de angajaii companiei, att n ceea ce privete corectitudinea practicilor i
metodelor de angajare, ct i n ceea ce privete condiiile de lucru (egalitatea oportunit-ilor
i nediscriminare n funcie de sex, ras, religie sau alte caracteristici care nu au legtur cu
munca efectuat; corectitudine n evaluarea i promovarea angajailor; preocu-parea pentru
asigurarea unor condiii de lucru sigure i pentru satisfacerea nevoilor angajailor).
Angajatorii au anumite obligaii morale fa de angajai, chiar dac acestea nu sunt precizate
n contracte sau n regulamentele guvernamentale (de exemplu, una dintre aceste obligaii
implicite se refer la responsabilitatea managerilor de a-i anuna pe angajai n timp util
nainte de nchiderea unei fabrici).
Managementul unei companii are rolul principal n ceea ce privete implementarea
unei politici etice n cadrul companiei; pe de alt parte, att membrii consiliului director, ct
i angajaii companiei vor trebui, adesea, s ntreprind anumite aciuni fa de publicul
general pentru a satisface criteriile de responsabilitate social corporativ ale organizaiei n
care lucreaz.
Muncitorii i angajaii sunt responsabili pentru buna ndeplinire a sarcinilor pentru
care au fost angajai i pentru care sunt pltii. Din punct de vedere moral, ndeplinirea
anumitor sarcini de ctre angajai nu trebuie s implice nclcarea legii sau svrirea
anumitor aciuni neetice, chiar dac aceste sarcini le sunt trasate de la un nivel ierarhic
superior, iar datoria lor n calitate de angajai este de a ndeplini ordinele superiorilor /
managerilor lor.
125

O dificultate imanent oricrei analize morale a unei corporaii se refer la


determinarea intereselor prioritare care trebuie luate n considerare de ctre companie. (Nu
ntotdeauna interesele acionarilor au prioritate asupra altor interese: de exemplu, obligaia
moral a unei companii de a asigura sigurana i integritatea angajailor i muncitorilor ei, a
mediului i a consumatorilor are prioritate asupra creterii profiturilor acionarilor. Cea mai
indicat n aceast situaie este o analiz stakeholders, care nu ignor interesele
acionarilor n favoarea altor categorii de interesai, ci garanteaz luarea corect n
considerare a tuturor celor afectai de activitatea unei companii, att n spiritul principiilor
utilitariste, ct i al celor deontologice).
Moralitatea i structura corporaional:
Pentru buna desfurare a activitilor economice, este necesar ca toate corporaiile s
acioneze moral, iar structura acestora s fie astfel conceput nct indivizii care alctuiesc
respectiva companie s fie ncurajai s acioneze moral, att la nivel individual, ct i la nivel
colectiv. Adesea, moralitatea unei companii este impus de la nivel central, iar dac
managementul unei corporaii nu ncurajeaz i nu rspltete comportamentul moral i nu
pedepsete conduita imoral, corporaia ca ntreg va tinde s acioneze fr a lua n
considerare aspectele de ordin moral i moralitatea activitilor sale.
Astfel, pentru implementarea moralitii n structura unei corporaii:
Consiliul director al unei companii trebuie s supravegheze activ i eficient
managementul companiei.
Peste jumtate dintre membrii consiliului director, inclusiv preedintele acestuia, nu
trebuie s fac parte din managementul companiei.
Responsabilitatea pentru politicile implementate i deciziile luate de managementul
unei companii, la toate nivelele, trebuie urmrit pe parcursul unei perioade de cel
puin 5 ani, iar cei responsabili trebuie s dea socoteal pentru politicile i deciziile
anterioare, luate n momentul n care ocupau alte poziii n cadrul firmei.
Trebuie s existe canale i proceduri interne de asumare a responsabilitii, la nivele
superioare, inferioare i laterale; corporaia trebuie s pun la dispoziia celor
interesai acele informaii necesare astfel nct acetia s poat lua propriile decizii cu
privire la compania respectiv.
Corporaia trebuie s dezvolte anumite canale de comunicare cu angajaii,
consumatorii, acionarii i publicul larg, prin intermediul crora toi cei interesai
s-i poat expune nelmuririle, cererile i percepiile lor cu privire la
responsabilitile legitime ale unei corporaii.
Corporaiile pot dezvolta un mecanism (sau chiar un departament) pentru anticiparea
diferitelor cerine de ordin moral care pot aprea, pentru analizarea coerent a
acestora i pentru propunerea unor aciuni potrivite. Dezvoltarea unui grup, a unui
birou sau chiar a unui departament n cadrul unei corporaii, care s susin
responsabilitile pe termen lung ale companiei n defavoarea intereselor pe termen
scurt, reprezint o modificare organizaional major.
Corporaiile trebuie s dezvolte anumite tehnici de diseminare a informaiilor
relevante pentru luarea unor decizii care afecteaz binele general.
Responsabilitatea moral trebuie consolidat prin aplicarea unor sanciuni n cadrul
organizaiei i chiar n cadrul unei industrii, acolo unde se constat comiterea
anumitor aciuni imorale i nclcarea legilor antitrust. Preul pltit de cadrele de
conducere pentru imoralitatea sau iresponsabilitatea lor trebuie s fie la fel de mare ca
cel pltit de angajaii de la nivele inferioare.
O corporaie care dorete s previn apariia fenomenului de dezvluire public i
alertare a publicului de ctre angajaii companiei n legtur cu politicile sau aciunile
126

imorale ntreprinse de firm (whistle blowing) trebuie s pun la dispoziia


membrilor interesai ai corporaiei acele proceduri, mecanisme i canale prin care
acetia s-i poat expun ngrijorrile de ordin moral i s beneficieze de o evaluare
corect a situaiilor sau problemelor prezentate (sau chiar de o posibil rezolvare a
acestora), fr a se teme de manifestarea ulterioar a unor consecine negative.
Pentru a exclude necesitatea dezvluirilor publice, o corporaie trebuie s beneficieze
de serviciile unui funcionar nzestrat cu o autoritate sporit n cadrul companiei i
care s fie responsabil cu rezolvarea acelor probleme de ordin moral care au fost
aduse de angajai la cunotina managementului, dar crora li s-a acordat o atenie
insuficient i care sunt pasibile s devin viitoare subiecte de dezvluiri publice.

Problema investiiilor etice:


Acionarii sau investitorii unei companii nu pot fi trai la rspundere pentru
activitile neetice sau ilegale ale companiei, deoarece ei nu sunt direci implicai n relaia
cauzal aciune-efect. Cu toate acestea, acionarii unei companii au i responsabiliti morale,
concretizate n responsabilitatea de a nu investi ntr-o companie imoral sau de a-i retrage
fondurile deja investite ntr-o astfel de companie. Investitorii de mari dimensiuni au mai
multe responsabiliti n plan moral dect cei de mici dimensiuni, dat fiind faptul c au acces
mai uor la informaii.
Cele mai importante categorii de stakeholders, fa de care managementul marilor
companii este direct responsabil din punct de vedere moral, sunt: acionarii, angajaii,
consumatorii i comunitatea local.
Responsabilitile managerilor fa de acionari:
Principala responsabilitate a managerilor fa de acionari este de a face ct mai
rentabil investiia acestora i a spori profiturile companiei; aceast responsabilitate a
managerilor este att de natur legal (cuprins n lege), ct i de natur moral (managerul
are o datorie moral fa de proprietarii afacerii, pe baza faptului c managerul este un
angajat/agent al acestora).
Managerilor le revin trei tipuri de obligaii morale de referin fa de acionari:
obligaia de supunere, de confidenialitate i de loialitate:
Obligaia de supunere: Managerul trebuie s se supun tuturor indicaiilor rezonabile
ale patronilor (termenul rezonabil este utilizat pentru a face distincia ntre cazurile
n care angajailor li se cere s ndeplineasc sarcini ce le revin prin fia postului i
cazurile n care li se solicit ndeplinirea unor sarcini pentru care nu au fost angajai i
care vin n contradicie cu valorile lor morale).
Obligaia de confidenialitate: Agentul nu are voie s foloseasc sau s comunice
informaii confideniale primite de la superiori sau obinute de el nsui n cursul
desfurrii activitii sale sau dobndite datorit poziiei sale ca angajat, dac
informaiile respective nu sunt probleme general cunoscute; aceast obligaie rmne
valabil i dup ce angajatul (n mod special, managerul) a prsit firma i lucreaz n
alt parte, i se extinde de la toate comunicaiile oficiale la toate informaiile pe care
proprietarii ar dori s le pstreze secrete fa de ceilali ageni economici.
Obligaia de loialitate: Managerul are obligaia moral de a evita conflictele de
interese ce pun interesul su n competiie cu interesul patronului; n consecin, un
angajat al unei companii nu are voie s i deschid o firm concurent sau s profite
de o ocazie de afaceri n interes personal.
O dat cu accentuarea curentului de responsabilitate social, acionarii unei companii
acord o importan din ce n ce mai mare eticii corporaionale; astfel, s-a dezvoltat micarea
cunoscut sub denumirea de investiii etice (deciziile de investiii ale acionarilor nu se mai
127

bazeaz doar pe criterii financiare, ci i pe atitudinile i comportamentul etic al companiilor).


Astfel, acionarii i folosesc uneori propria poziie i for pentru a face presiuni asupra
managementului, astfel nct acesta s-i schimbe atitudinile sociale (de exemplu, muli
indivizi i multe instituii au vndut sau au ameninat cu vinderea pachetului de aciuni dac
executivii de vrf ai corporaiei au continuat s conduc afaceri n Africa de Sud pe vremea
apartheid-ului). Calitatea guvernanei corporatiste este un element-cheie n etica afacerilor18.
Responsabilitile managerilor fa de angajai:
De-a lungul timpului, relaia angajat angajator i drepturile aferente acestora au
variat n funcie de contextul istoric i geografic. Astfel, n timp ce n Anglia i n Europa
relaia angajat angajator era sinonim celei de stpn servitor, cu respectivele sale
drepturi i obligaii, n SUA perspectiva predominant era cea a unei relaii cvasicontractuale sau implicit contractuale; unele ri din Sud-Estul Asiei au propria lor viziune
cultural cu privire la acest gen de relaii, cu drepturile i obligaiile lor corespunztoare
(relaii de tip cvasi-familial). De aceea, drepturile fundamentale ale angajailor variaz n
conformitate cu imaginea predominant asupra relaiei angajat angajator.
Modelul cel mai recent al relaiei angajator angajat, care a aprut n ultimii ani i
nlocuiete relaiile de stpn sclav sau implicit contractual, este modelul participanilor
la ntreprindere, conform cruia diferitele grupuri care o alctuiesc au interese diverse i,
chiar, divergente n cadrul companiei (aceasta afecteaz o parte din interesele grupurilor sale
participante, printre care se pot enumera: membrii comunitii n care compania i desfoar
activitatea, posibilii noi angajai, clienii, alte firme partenere de afaceri, acionarii sau
actualii angajai)19.
n ultimii ani, s-au promulgat o varietate de legi care stipuleaz drepturile angajailor
i reglementeaz condiiile de lucru, procedurile de angajare i de concediere, hruirea i o
multitudine de alte domenii. n ceea ce privete responsabilitatea managerilor fa de
angajai, puterea rspunderii lor morale este direct legat de rspunderea personal i depinde
n mod direct de nivelul libertii i flexibilitii morale de care beneficiaz. n ultimii ani,
rspunderea managerilor fa de angajai s-a dezvoltat mai mult dect orice alt tip de
responsabilitate a managerilor i a fost reglementat prin legi, ntr-o mai mare msur dect
n ultimele dou decenii trecute.
Unul dintre principalele obiective de ordin etic ale oricrei companii (indiferent de
dimensiune, cultur sau obiectul de activitate) l reprezint necesitatea armonizrii relaiilor
dintre angajai i management, pentru buna desfurare a activitilor economice i pentru
dezvoltarea armonioas a indivizilor. Toi participanii la activitile unei firme i aduc
contribuia la instaurarea unui climat etic la locul de munc; angajaii, indiferent de poziia
lor n cadrul companiei, pot i trebuie s tind spre transformarea acesteia ntr-o instituie
etic; la rndul lor, companiile trebuie s creeze angajailor i managerilor lor condiii
prielnice pentru ca acetia s-i poat valorifica aptitudinile i s-i ndeplineasc dezideratele
etice, ntr-un mod eficient i avantajos pentru toi cei implicai. De asemenea, deosebit de
important este stabilirea clar a limitelor rspunderii att a managerului, ct i a
subalternilor, att n probleme economice, ct i n ceea ce privete aspectele de ordin moral.
Cele mai mediatizate aspecte legate de obligaiile morale ale managerilor fa de
angajai vizeaz dreptul angajailor la libertate, dreptul la un salariu corect i dreptul la
intimitate.
Dreptul angajailor la libertate: Managerii nu au dreptul s se amestece n libertatea
de aciune a angajailor, dac acest lucru i afecteaz sau le produce alte tipuri de
18
19

Dan Crciun, Business and Morality: A Short Introduction to Business Ethics, Editura ASE, Bucureti, 2003, pag. 30.
Robert E. Frederick, p. 313, 316 (Ronald Duska, Capitolul 21: Derechos de los trabajadores, pag. 310-324).

128

daune; din punct de vedere moral, intervenia, prin for, n viaa unei persoane nu
este justificat dect pentru prevenirea rului. La locul de munc, pentru ndeplinirea
sarcinilor de serviciu, managerul poate interveni prin exercitarea puterii sale de lider,
dar numai prin asumarea acestui principiu de ctre toi cei implicai. n prezent, multe
firme au ncercat s demonstreze c aparentele violri ale libertii individuale ale
angajailor lor au fost sau sunt necesare pentru a preveni rul ce poate fi produs
firmei, incluznd n aceast categorie orice aciune a angajailor ce poate afecta
profitul unei firme.
Dreptul la un salariu corect: Regulile pieei ntr-o economie liber ideal consider
c fora de munc este un produs care se vinde i se cumpr ca oricare altul, iar
valoarea ei se stabilete pe pia prin raportul dintre cerere i ofert; adepii acestei
viziuni consider c, prin urmare, dac ofertanii forei de munc nu doresc s
munceasc pentru un salariu stabilit conform regulilor concureniale, ei sunt liberi s
nu o fac (acest lucru nu se ntmpl n viaa de zi cu zi, cnd o parte nsemnat a
forei de munc nu i permite luxul s refuze un salariu, sub pretextul c nu este la
nlimea calificrii sale sau nu recompenseaz pe deplin efortul investit). Aplicarea
strict a regulilor pieei nu face dect s confirme acuzaiile aduse de Marx la adresa
capitalismului (exploatarea proletariatului de ctre deintorii de capital) i s violeze
cea de-a doua formulare a imperativului categoric al lui Kant (Acioneaz astfel nct
niciodat s nu te foloseti de o alt fiin uman numai ca de un mijloc pentru
atingerea unui scop!). De aceea, pentru a aciona moral, managerii trebuie s
plteasc angajailor salarii care s reflecte munca acestora i s le rsplteasc
adecvat eforturile. n managementul internaional, cnd o companie multinaional i
internaionalizeaz o parte din activitatea sa ntr-o ar cu un nivel de dezvoltare
inferior dect cel al rii de origine, una dintre cele mai frecvente probleme de ordin
etic vizeaz discrepanele dintre salariile expatriailor i cele ale angajailor locali.
Astfel, celor care susin principiul plat egal pentru munc egal, li se opun
argumentele celor care consider c salariile oferite angajailor trebuie s in cont i
de nivelul de dezvoltare al respectivei ri, precum i de nivelul de pregtire al forei
de munc (se consider c expatriaii, provenind dintr-o ar mai avansat din punct
de vedere tiinific i tehnologic, beneficiaz de un nivel de pregtire superior, de
unde ar rezulta c exist anumite diferene ntre calitatea muncii prestat de angajaii
locali i de cei expatriai). Pe de alt parte, exist i un argument de ordin strict
economic care ofer o posibil explicaie pentru aceste discrepane salariale: pentru a
fi stimulate s investeasc n ri mai puin dezvoltate, marile corporaii ale lumii
trebuie s beneficieze de anumite faciliti (comparativ cu ara de origine), iar preul
mai sczut al forei de munc reprezint tocmai una dintre aceste faciliti. n
ansamblu, salariile pltite de marile multinaionale ale lumii angajailor locali, chiar
dac nu sunt la nivelul celor pltite expatriailor, oricum sunt mult peste media celor
din ara gazd.
Dreptul la intimitate: Dat fiind faptul c relaia manager-angajat nu este o simpl
relaie de pia, ci una pe termen lung, trebuie garantat o anumit libertate a vieii
parti-culare, a obiceiurilor, credinelor i valorilor personale ale angajailor. nclcarea
dreptului la intimitate este posibil n momentul n care o aciune din viaa privat a
unui angajat duneaz altor indivizi / angajai20.
Alte drepturi ale angajailor21, la fel de importante ca i cele prezentate mai sus, sunt:

20

Alexandru Puiu, pag. 83-85.


Robert E. Frederick, pag. 319-324. Implementarea corespunztoare a acestor drepturi variaz n funcie de resursele,
nivelul de dezvoltare i structura politico-economic a diferitelor societi (Richard T. DeGeorge, pag. 308-309).
21

129

Dreptul angajailor de a avea un loc de munc: Acest drept este mai bine reprezentat
ntr-un stat socialist, dect ntr-unul capitalist.
Dreptul angajailor la un mediu de lucru sigur i salutar: Exist polemici cu privire
la acest drept ntre cei care susin c este de datoria angajatorului s asigure un mediu
de lucru sigur i cei care afirm c aceast responsabilitate revine integral angajatului,
care este liber s aleag dac va munci sau nu n respectivele condiii; o analiz etic a
acestui aspect evideniaz faptul c, datorit asimetriilor de pe piaa muncii,
angajatorul este cel care are obligaia de a oferi un loc de munc sigur i salutar.
Dreptul angajailor la sigurana postului i stabilirea unei proceduri legale de
angajare, sancionare, retrogradare, promovare i concediere: Dreptul la un loc de
munc sigur se refer la faptul c o persoan, o dat angajat, are dreptul s i
pstreze locul de munc atta timp ct nu exist motive serioase pentru a fi
concediat.
Dreptul angajailor la indemnizaii pentru daunele suferite n timpul lucrului: Partea
prejudiciat din punct de vedere economic are dreptul la o indemnizaie, pornind de la
principiul dreptii compensatorii.
Dreptul angajailor de a participa sau de a avea un cuvnt de spus n problemele
care i afecteaz n mod direct: Pe msur ce se modific concepia cu privire la
relaiile dintre proprietari, manageri i angajai i dobndete o importan tot mai
mare modelul participanilor la ntreprindere, se consider c angajatul este un actor
tot mai important pentru cultura corporaional.
Dreptul angajailor la un tratament egal i corect, fr discriminare n funcie de
ras sau sex: Este vorba despre un drept general al omului, derivat din principiul
justiiei, care poate fi aplicat, n mod special, angajailor.
Dreptul angajailor de a primi pensie: Companiile au obligaia de a pune la dispoziia
angajailor lor un fond de pensii, pe care nu trebuie s l rite n proiecte de afaceri
speculative.
Dreptul angajailor de a se organiza n sindicate, de a negocia contracte colective de
munc i de a face grev: Acest drept este unul esenial pentru demnitatea uman,
stabilit prin lege.
Dreptul angajailor de a nu fi supui niciunui fel de hruire: Drepturile omului nu
trebuie s fie violate sub niciun pretext, cu att mai puin la locul de munc.
n general, conducerea resurselor umane constituie cel mai important element al
conducerii strategice a unei firme, deoarece posibilitatea companiei de a reaciona rapid la
schimbarea condiiilor economico-sociale depinde, ntr-un grad ridicat, de adaptabilitatea
factorului uman. n managementul resurselor umane exist numeroase probleme de ordin etic
a cror rezolvare afecteaz modul general de aciune al firmei. Deseori, managerii sunt
nevoii s ia decizii n vederea soluionrii unor conflicte ce pot aprea ntre etica individului
i cerinele impuse de organizaia n care i desfoar activitatea, fiind nevoie de un
compromis la nivelul conducerii organizaiei pentru a putea soluiona unele dintre conflicte.
Pe de alt parte, cei mai buni angajai din rile dezvoltate nu mai sunt atrai doar de salariile
substaniale i stimulentele materiale consistente oferite de marile corporaii ale lumii, ci
caut i obinerea anumitor satisfacii personale, posibilitatea de promovare i perfecionare,
i pun un mare pre pe caracterul etic al angajatorilor lor22.
Activitile privind conducerea resurselor umane (cum ar fi: recrutarea i selectarea,
evaluarea formal, analiza posturilor, remunerarea, promovarea, concedierea, aplicarea
msurilor disciplinare sanciuni i retrogradri etc.) sunt cele care se confrunt cel mai
adesea cu dileme de ordin etic. Managerii de resurse umane au responsabilitatea lurii unor
22

Dan Crciun, pag. 30.

130

decizii echitabile (drepte, neprtinitoare, corecte), care s favorizeze instaurarea unui climat
etic, n care problema central este, fr ndoial, asigurarea unor anse egale pentru toi
angajaii. Stimularea aciunilor etice se va realiza prin prevenirea discriminrilor n cadrul
managementului resurselor umane (discriminrile pot fi de natur sexual, motivate de vrst
sau de vechimea n cadrul firmei, referitoare la persoanele cu handicapuri, pe baz de
etnie/religie, altele).
n Romnia, dei multe din aceste posibile discriminri sunt combtute de lege,
problema rmne, totui, una departe de a fi rezolvat, din mai multe motive: n primul rnd,
unele legi nu aduc precizri destul de clare asupra acestor discriminri; n al doilea rnd,
eforturile manageriale de a crea un cadru etic n interiorul firmei sunt foarte reduse, ca i
implicarea acestora n problemele resurselor umane23.
Pentru a ncuraja etica n domeniul gestiunii resurselor umane, managerii pot susine
unele aciuni sau atitudini (exemplul personal este foarte important), dintre care se remarc:
Recrutarea de personal cu experien n posturi sensibil legate de etic;
Angajarea unor oameni ale cror ambiii personale sunt temperate de alte obiective;
Sporirea ncrederii n sine i a loialitii depline n companie;
ncurajarea comunicrii ntre personal i manageri;
Structurarea sarcinilor de serviciu astfel nct angajaii s fie motivai i s se simt
apreciai i respectai ca persoane;
Crearea mecanismelor interne mpotriva comportamentului ilegal i lipsit de etic,
comportament care este la fel de duntor ca i productivitatea redus sau furtul;
Stabilirea unor criterii de recompensare / sancionare n funcie de performane sau
eecuri24.
Aa dup cum managerii au anumite responsabiliti i obligaii fa de angajai, tot
aa i angajaii, la rndul lor, au anumite responsabiliti fa de manageri (angajatori) i
fa de proprietarii companiei n care i desfoar activitatea. Angajaii unei companii sunt
datori din punct de vedere moral s acorde acesteia loialitate, confidenialitate i obedien;
loialitatea angajailor fa de angajatorul lor trebuie dezvoltat, ncurajat i, n ultim
instan, ctigat.
Angajaii sunt obligai din punct de vedere moral s respecte legea moral i sunt
obligai din punct de vedere legal s respecte legea civil la locul de munc; ei sunt obligai
s nu mint, s nu fure, s nu mprtie informaii false, s nu i agreseze sexual sau n alt fel
pe ceilali angajai; sunt obligai moral s i trateze cu respect pe colegii lor (de la nivelele
superioare sau inferioare); sunt obligai s respecte condiiile contractelor pe baza crora au
fost angajai; au obligaia de a aciona n conformitate cu cerinele prestabilite; sunt obligai
s in cont de interesele firmei pentru care lucreaz25.
Una dintre cele mai grave nclcri ale obligaiilor morale ale angajailor vizeaz
delictul de iniiat (insider trading); acesta se refer la utilizarea frauduloas a informaiilor
confideniale de care dispune angajatul unei firme n exercitarea funciei sale, i care sunt
supuse regulilor secretului profesional, n scopul obinerii de avantaje materiale pentru el
nsui sau pentru apropiaii si.
Una dintre modalitile prin care companiile i pot proteja informaiile eseniale este
aceea de a impune angajailor lor care lucreaz n departamentele de cercetare-dezvoltare s
pstreze confideniale acele informaii relevante pentru firm, pe care ei le dobndesc n
calitatea lor de lucrtori ai respectivei companii (inclusiv informaiile despre produsele pe
care ei nii le dezvolt), pentru o anumit perioad de timp, chiar dac vor prsi ntre timp
compania. Aceste condiii pe care compania le impune pot fi specificate ntr-un contract, care
23

Gabriela igu, pag. 50-51.


Radu Emilian, pag. 254-255.
25
Richard T. DeGeorge, pag. 332-355.
24

131

s detalieze informaiile i amnuntele pe care un angajat le poate sau nu dezvlui; n astfel


de cazuri, contractul n sine determin nu numai cadrul legal, ci i cadrul moral al unei
asemenea practici. n general, aceast modalitate de protejare a informaiilor unei companii
este considerat drept moral, dei unele companii abuzeaz prin clauzele i condiiile pe care
le insereaz n contract.
Preteniile unei firme de a-i pstra informaiile i cunotinele confideniale trebuie s
fie contrabalansate de drepturile angajailor la libertate de exprimare i de micare i de
drepturile guvernului, acionarilor i publicului larg de a avea acces la informaiile care i
intereseaz i i vizeaz, n mod direct. n sfrit, dorina de confidenialitate a firmelor
trebuie echilibrat cu drepturile societii, n general, i ale interesailor, n particular, de a
beneficia de informaii i cunotine utile din punct de vedere social26.
Un angajat sau un manager nu are doar obligaia de a se supune ordinelor superiorilor,
ci i obligaia de a raporta neregulile nfptuite de acetia obligaia de denunare (whistleblowing sau tragerea semnalului de alarm). Ca regul general, indivizii au obligaia
moral de a preveni producerea unui ru care i afecteaz pe cei din jur, atta timp ct sunt
capabili s mpiedice acest ru, iar costurile pe care le suport ca atare sunt minime; pe
msur ce costurile suportate cresc, obligaiile morale ale indivizilor descresc27.
Denunarea este rezervat conceptual numai greelilor morale grave i vizeaz
activitile de afaceri care violeaz principiile morale de funcionare sau scopul ntreprinderii.
Problema motivrii denunului este extrem de important deoarece acesta ncalc, n primul
rnd, obligaia de loialitate fa de superior sau patron, i, pentru a fi justificat, trebuie bazat
pe motive morale temeinice. (Conceptul de denunare este diferit de cel de sabotare,
deoarece responsabilitatea unui denuntor este de a informa publicul cu privire la anumite
practici ilegale sau imorale din cadrul companiei i nu se extinde la luarea unor msuri de
rzbunare mpotriva proprietarilor sau firmei.) Cei care ntreprind aciunea de dezvluire
public trebuie, mai nti, s se asigure de faptul c managerii companiei au fost informai n
legtur cu respectiva practic, dar nu au ntreprins nimic n acest sens; numai n aceste
condiii aciunea de alertare a publicului este moral i corect28.
Sarcina conducerii este aceea de a anticipa presiunile ce ar duce la apariia practicilor
ascunse i vtmtoare i s ajute la crearea unui mijloc eficient de comunicare n cadrul
firmei, astfel nct denunarea s nu fie necesar29. Managerii unei companii au, n general,
un acces ridicat la informaiile relevante, care le pot oferi o imagine de ansamblu n legtur
cu activitile i cultura corporaional a respectivei organizaii. De aceea, mai mult dect
oricare ali angajai, managerii au responsabilitatea moral de a soluiona acele probleme de
ordin etic asupra crora li se atrage atenia de ctre cei aflai n subordinea lor i de a veghea
ca firma pe care o conduc s nu produc, n mod contient, daune societii.
Responsabilitile managerilor fa de consumatori:
Responsabilitile managerilor fa de consumatori vizeaz dou aspecte eseniale:
Furnizarea unor produse sigure i de calitate: Acestea trebuie s nu nele ateptrile
clienilor i s satisfac nevoile n vederea crora au fost achiziionate; i
Problema adevrului n publicitate: Publicitatea trebuie s se adreseze persoanelor
mature, raionale, care pot distinge anumite exagerri (fcute n scopuri comerciale)
de realitate.
n general, consumatorii se ateapt ca firmele s le furnizeze produse i servicii de
calitate, relativ sigure pentru sntatea i sigurana lor. La polul opus, doctrina avertis26

Idem, pag. 242-261.


Richard T. DeGeorge, pag. 200-213.
28
Idem.
29
Alexandru Puiu, pag. 79-80.
27

132

mentului (caveat emptor) se refer la furnizarea tuturor informaiilor necesare consumatorilor i la responsabilizarea integral a acestora n ceea ce privete alegerea unui produs.
Dintr-o perspectiv cinic asupra economiei de pia se poate afirma c, din moment ce un
consumator nu este obligat s cumpere un produs i este liber s l accepte sau nu,
responsabilitatea pentru determinarea siguranei i ncrederii n produs revine mai degrab
acestuia, dect productorului. n realitate, acest principiu nu se poate aplica deoarece exist
numeroi cumprtori care consum produse nocive, fie din lips de informaii, fie din
motive financiare (veniturile modeste de care dispun i determin s prefere produsele mai
ieftine, contrafcute, chiar dac nu sunt la fel de sigure pentru sntatea i sigurana lor).
Doctrina avertismentului prezint numeroase hibe din punct de vedere moral; corect
ar fi ca responsabilitatea pentru determinarea ncrederii i siguranei unui produs s fie egal
mprit ntre productor i consumator, chiar dac acest lucru este deosebit de dificil de
realizat ntr-o societate super-tehnologizat precum cea actual. Aa dup cum prevede i
legea, companiile trebuie s i asume o responsabilitate mai mare pentru sigurana i
ncrederea n produsele livrate, inclusiv pentru defectele neintenionate i ascunse ale
acestora30.
n 1962, John F. Kennedy a propus cele patru drepturi ale consumatorului: dreptul
la siguran (securitate n utilizare i protejarea inclusiv mpotriva acelor defecte care nu pot
fi observate), dreptul la informaie (inclusiv cunotine i dezvluiri relevante), dreptul la
alegere (din diversitatea pe care o ofer concurena) i dreptul la despgubire (sau de a fi
audiat i a primi o compensaie)31.
n prezent, consumatorii din rile puternic dezvoltate ale lumii i concentreaz
atenia nu doar asupra calitii produselor achiziionate, ci iau n considerare i
comportamentul firmei productoare; astfel, o firm care dorete s-i atrag clieni
(consumatori) din ce n ce mai pretenioi trebuie s acorde o importan sporit eticii n
afaceri32.
Responsabilitile managerilor fa de comunitate:
Obligaiile managerilor fa de comunitatea local reprezint o perspectiv relativ
nou a responsabilitii sociale a acestora, conform creia orice afacere trebuie s activeze
att n interesul proprietarilor, ct i n interesul comunitii n care urmeaz s se desfoare.
Relaia dintre afaceri i comunitate implic respectarea a cel puin trei principii etice:
1.
Obligaia de a evita rul: Nicio parte nu trebuie s o vtmeze pe cealalt fr un
motiv ntemeiat;
2.
Obligaia de a compensa daunele produse: Daunele sau costurile suportate pe nedrept
de oricare dintre pri trebuie compensate n mod corespunztor;
3.
Obligaia de a preveni rul: Obligaia ambelor pri de a mpiedica vtmarea.
Astfel, exist dou tipuri de conflicte morale ntre afaceri i comunitate: nchiderea
ntreprinderilor i poluarea mediului nconjurtor:
nchiderea ntreprinderilor: n general, din punct de vedere legal, un proprietar are
dreptul de a nchide o ntreprindere sau de a o transfera n alt parte (dreptul de
proprietate, de utilizare, de dispoziie i de uzufruct), urmrind maximizarea
propriilor profituri, dac acest lucru nu implic fora sau frauda. Totui, din punct de
vedere moral, orice afacere are anumite responsabiliti fa de comunitatea local,
dat fiind faptul c nchiderea unei ntreprinderi poate duce la pierderea multor locuri
30

Alexandru Puiu, pag. 82-83.


Cum s stpneti managementul la perfecie, IMD International London of Business School, The Wharton School of the
University of Pennsylvania, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000, pag. 330 (Subcapitolul Atenie, cumprtori: sunt
marketingul i reclama ntotdeauna etice?, autor: Jack Mahoney).
32
Dan Crciun, pag. 30.
31

133

33

de munc, cu repercusiuni deosebit de grave pentru fotii angajai. Din punct de


vedere moral, proprietarii au datoria de a compensa pierderile i daunele suferite de
societate prin nchiderea unei ntreprinderi.
Poluarea mediului: De multe ori, obligaia managerilor de a obine profit pentru
acionarii lor vine n contradicie cu obligaia de a nu duna comunitii locale prin
poluare, n special n situaia n care comunitatea nu deine nite reglementri clare i
stringente n ceea ce privete protecia mediului nconjurtor. Managerilor nu li se
poate impune respectarea anumitor reguli i principii, atta timp ct aceste principii
nu sunt statuate cu claritate i fermitate prin intermediul legislaiei n vigoare. Pe de
alt parte, alturi de ntreprinderi i managerii lor, i consumatorii produselor poluante
sunt responsabili de poluarea mediului, deoarece ei cumpr i utilizeaz aceste
produse nocive33.

A. Puiu, pag. 80-82.

134

Etica n afacerile internaionale este partea eticii n afaceri care are ca obiect de
activitate problemele de ordin moral ce apar la nivel internaional i reglementeaz, n
special, conduita companiilor multinaionale. Dou curente principale sunt asociate eticii
n afacerile internaionale: imperialismul etic i relativismul etic. Punctul de vedere corect
i obiectiv care trebuie s ghideze relaiile de afaceri la nivel internaional se afl undeva
ntre aceste dou extreme. Motivele pentru care companiile dau dovad de etic n afaceri
sunt: motivul pragmatic sau raional, motivul deontologic i motivul presiunii sociale.
Problema etic fundamental n afacerile internaionale este alegerea uneia dintre
urmtoarele dou politici alternative: fie pstrarea strict a codului etic al companiei
oriunde ar aciona la nivel global, fie flexibilitatea codurilor etice i adaptarea lor la
practicile economico-sociale locale, fiecare dintre ele avnd avantaje i dezavantaje
specifice. Thomas Donaldson (1986) a ncercat s ofere o soluie la aceast dilem de
ordin moral, prin fundamentarea Algoritmului lui Thomas Donaldson.
Principalele categorii de probleme specifice eticii n afacerile internaionale sunt: Mita
i corupia; Angajarea i exploatarea forei de munc din rile mai puin dezvoltate;
Drepturile omului; Practicile de marketing i protecia consumatorilor; Efectele asupra
mediului natural; Impactul companiilor multinaionale asupra rilor gazd; Impactul
cultural al operaiilor transnaionale; Relaiile companiilor multinaionale cu guvernele
rilor gazd; Relaiile companiilor multinaionale cu guvernele rilor de origine.
Una dintre criticile de ordin moral care se aduc companiilor multinaionale este c
acestea exploateaz economic, social i cultural rile mai puin dezvoltate n care i
desfoar activitile de afaceri. Se consider c obligaiile etice minimale ale companiilor multinaionale vizeaz respectarea celor zece drepturi fundamentale ale omului.
Diferenele culturale i pun semnificativ amprenta i asupra definirii problemelor de
ordin etic, dat fiind faptul c, n Occident (ex.: SUA), abordarea moralitii este una
legalist, explicit, universalist i individualist, n timp ce, n Orient (ex.: Japonia),
abordarea etic este predominant consensual, implicit, particularist i colectivist.
Etica n managementul internaional vizeaz relaiile i problemele de ordin moral ce
apar n cadrul companiilor internaionale ntre managerii de la diferite nivele ierarhice i
toate categoriile de stakeholderi i ridic probleme suplimentare pentru cadrele de
conducere ale marilor companii ale lumii, care trebuie s ofere soluii de ordin moral la
dilemele generate de multiculturalism i globalizare.
Problema central a eticii n managementul internaional este reprezentat de
conflictul continuu dintre performanele economice ale firmei i performanele sale sociale
i necesitatea obinerii unui echilibru optim ntre acestea, att pe termen scurt, ct i lung.
Obligaiile etice ale managerilor se manifest fa de acionari, angajai, clieni i
comunitate n ansamblul su, iar cele mai frecvente probleme morale n management
sunt: Mita i corupia; Constrngerea; nelciunea; Influenarea; Furtul; Discriminrile;
Poluarea mediului nconjurtor; Practicile neloiale de marketing. n funcie de etica n
afaceri, managerii se pot mpri n dou categorii: Rechinii i Delfinii.
Exist trei modele de moralitate n management, respectiv: managementul moral,
managementul imoral i managementul amoral.
n sfrit, n ceea ce privete analiza moralitii corporaionale, se ine cont de trei
aspecte principale: Tipurile de responsabilitate moral n cadrul companiei; Structura
companiei din punct de vedere moral; i Problema investiiilor etice n cadrul companiei.

135

BIBLIOGRAFIE:
Suport de curs preluat i adaptat din:

Popa, Ioan, Filip, Radu, Management internaional, Editura Economic, Bucureti,


1999
Iamandi, Irina-Eugenia, Filip, Radu, Etic i responsabilitate social corporativ n
afacerile internaionale, Editura Economic, Bucureti, 2008
Iamandi, Irina-Eugenia, Etic i responsabilitate social corporativ n afacerile
internaionale, Suport de curs disponibil n cadrul programului de Master n Afaceri
Internaionale, 2012 (http://www.ai.rei.ase.ro/Cursuri.htm)
Filip, Radu, Iamandi, Irina-Eugenia, Management internaional, Suport de curs pentru
REI ID, 2012.

136