UNIVERSITATEA ARTIFEX

MANAGEMENT COMPARAT
Suport de curs

Lector dr. Cristina Protopopescu

CUPRINS
1.
Teoria managementului comparat..................................................................3
2.

Metodologia managementului comparat......................................................11

3.

Cultura concept i importan....................................................................15

4.

Managementul n Europa.............................................................................23

5.

Managementul n Statele Unite ale Americii................................................34

6.

Managementul japonez.................................................................................42

7. Asia de Sud-Est.........................................................................................................58
8. rile arabe, America Latin i Australia.................................................................64
9.

Comparaii i tendine n management pe plan mondial..............................68

Bibliografie...................................................................................................................75

1.

Teoria managementului comparat

Managementul comparat este tiina care studiaz relaiile i procesele de management din organizaii care
funcioneaz n contexte naionale diferite, fiind axat pe identificarea i analizarea asemnrilor i
deosebirilor manageriale dintre aceste organizaii, n vederea favorizrii transferului internaional de knowhow managerial i creterii funcionalitii, eficienei i eficacitii organizaiilor.
Managementul comparat nu trebuie confundat cu managementul internaional. n timp ce managementul
comparat are ca obiect principal studiul similaritilor i diferenelor dintre sisteme manageriale promovate n
diferite ri, managementul internaional are n vedere managementul companiilor multinaionale.
Accentuarea interdependenelor dintre statele lumii, influena culturii asupra diferitelor abordri manageriale sunt cteva dintre elementele care fac necesar studiul managementului comparat.
Primele concepte proprii managementului comparat au aprut n Statele Unite ale Americii n anii 60, istoria
acestei tiine fiind marcat de publicarea a numeroase studii i lucrri dintre care enumerm:

Advances in International Comparative Management, autori Richard Farmer i Elton McGoaun;

Comparative Management, editat de Raghu Nath;
Managing Cultural Differences, autori Philip R. Harris i Robert T. Moren;
Les diffences culturelles dans le management, editat de Daniel Bollinger i Geert Hofstede.

n procesul de cristalizare a tiinei managementului comparat se pot identifica diferite abordri ale
problematicii acestui domeniu. Diferenele de abordare sunt determinate de variabilele care au fost luate n
considerare n studiul asemnrilor i/sau deosebirilor ntre conceptele, procesele i tehnicile de management
din diferite contexte. Raghu Nath a realizat o clasificarea a acestor abordri, identificnd cinci coli de
management comparat:

coala dezvoltrii economice;

coala mediului;
coala comportist;
coala sistemelor deschise;
coala centrat pe rolul principal al culturii n management.

coala dezvoltrii economice. n cadrul acestei coli regsim primele studii teoretice i empirice de
management comparat, realizate n perioada anilor 1950-1960. Cei care au surprins cel mai bine orientarea
acestei abordri au fost Frederick Harbinson i Charles Myers.
coala mediului. Caracteristica de baz a studiilor cuprinse n cadrul acestei coli, o constituie faptul c
pornesc de la ipoteza c eficiena managerial este rezultatul influenei factorilor de mediu extern, de natur
socio-cultural, politic, juridic, economic i educaional. Aceast orientare s-a dezvoltat mai ales ntre anii
1960-1970 i a fost semnificativ reprezentat n lucrarea autorilor Richard Farmer i Barry Richman
Comparative Management and Economic Progress.
coala comportist. Conturat n perioada anilor 1965-1975, aceast coal este reprezentat de M. Davis, D.
Narain, Ghisseli, M. Porter. n lucrrile ncadrate n aceast coal de management comparat sunt reliefate clar
diferenele dintre culturi prin prisma atitudinilor, credinelor, sistemelor de valori i practicilor manageriale,
3

evideniindu-se totodat rolul major pe care factorul uman l are n fenomenele de management ntr-o abordare
transnaional.
coala sistemelor deschise. Aceast abordare s-a dezvoltat n perioada anilor 1970-1980, la baza apariiei sale
stnd larga proliferare a teoriei sistemice n toate domeniile sociale. Cei mai cunoscui reprezentani ai acestei
abordri sunt: Anant Negandhi, S.D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung .a.
coala centrat pe rolul principal al culturii n management. Cristalizat dup anul 1980, aceast coal are
ca principali reprezentani pe: Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Ch. Triandis. Dei
rolul culturii n explicarea unor comportamente din domeniul afacerilor a fost recunoscut nc din anii 60,
conturarea unei orientri concentrate cu preponderen pe influena culturii asupra managementului este de
dat relativ recent.
n ce ce urmeaz, prezentm schematic cateva dintre cele mai importante modele de management comparat.

Figura 1 Modelul Farmer Richman

Figura 2 Modelul Negandhi

Prasad

Figura 3 Modelul Rosalie Tung

Abordarea lui Geert Hostede. Dei nu a fost formalizat ca model, abordarea specialistului olandez Geert
Hofstede are n vedere evidenierea influenei diferenelor culturale asupra managementului, prezentnd un
grad ridicat de originalitate i complexitate.
n urma unei anchete efectuate n cadrul unei organizaii internaionale, pe baza unui eantion reprezentativ n
cadrul fiecrei culturi, Geert Hofstede a identificat patru dimensiuni culturale, fiecare avnd dou laturi,
concomitent complementare i contrare. Aceste dimensiuni, diferite de la o ar la alta i care explic
diferenele dintre sistemele de management analizate sunt: individualism/colectivism, distana fa de putere
mare/mic, evitarea incertitudinii intens/redus, masculinitate/feminitate. Ulterior, Hofstede i Michael Bond
au identificat o a cincea dimensiune, respectiv orientarea pe termen scurt/lung sau dinamism confucianist,
investigaiile fiind efectuate n zeci de ri, n principal din Extremul Orient.
1. Individualism/ colectivism
Aceast dimensiune reflect msura n care indivizii prefer s se concentreze asupra dezvoltrii lor si,
repectiv, a familiilor lor, rmnnd independeni emoional n raport cu diferite grupuri, organizaii sau alte
colectiviti. ntr-o societate caracterizat prin individualism relaiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare
urmrindu-si propriile interese. Dimpotriv, n societile n care predomin colectivismul oamenii
conlucreaz, lund n considerare interesele de grup. Individualismul apare cnd oamenii se definesc ca
indivizi, n timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc
grupul lor. n rile cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenena la diferite grupuri, pe
loialitatea fa de aceste grupuri n schimbul proteciei promise de grup.
Premise ale individualismului

Premise ale colectivismului

5

- nivel ridicat de dezvoltare economic

- nivel sczut de dezvoltare economic

- mare mobilitate social

- mobilitate social redus

- necesitatea interveniei omului asupra naturii pentru - supravieuirea nu este condiionat de o

supravieuire

intervenie puternic asupra naturii

- agricultura tradiional
- familii numeroase
- frecvente miscri sociale

- industrie si urbanism dezvoltat

- familii cu puini copii

- tradiia capitalismului clasic

n domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezint o serie de implicaii:
Predomin individualismul
Predomin colectivismul
- relaiile dintre membrii unei organizaii se - relaiile dintre membrii unei organizaii se
bazeaz pe interese personale

bazeaz mai mult pe o perspectiv moral

- salariaii nu asteapt ca firma s se ocupe de - salariaii asteapt ca firma s se ocupe de ei

ei

si de problemele lor

- viaa organizaiei are la baz iniiativele - viaa organizaiei are la baz loialitatea si
personale

simul datoriei

- promovarea se face att din interior, ct si - promovarea se face din interior dup
din exterior

vechime

- predomin deciziile unipersonale

- predomin deciziile de grup

2. Distana fa de putere mare/mic

Aceast dimensiune este asociat mijloacelor pe care le folosete societatea n relaiile cu oamenii care sunt
inegali. Societile carencearc s reduc inegalitile n putere i bogie secaracterizeaz prin distan mic
fa de putere, n schimb cele care instituionalizeaz diferenele n bogie i putere sunt considerate societi
cu distan mare fa de putere.
Premise pentru distan mic
Premise pentru distan mare
- nevoie mare de intervenie a omului asupra -naturii
supravieuirea
pentru impune mai puin intervenia omului asupra
supravieuire

naturii

- pondere mare a industriei

- pondere mare a agriculturii

- mobilitatea social redus

- mare mobilitate social

- pondere mare a clasei medii

- pondere redus a clasei medii

- putere politic concentrat n mna unei oligarhii

- putere politic bazat pe un sistem reprezentativ
- nvmntul pe baz de lecii date de ctre profesori
- nvmntul se face pe baz de dialog
atotstiutori
- larg distribuie a bogiei
- bogie concentrat n mna unei elite
Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul de la nivelul organizaiilor, determinnd o serie de
particulariti, printre care:
Predomin distana mic

Predomin distana mare

6

- structura organizatoric aplatizat, cu un numr

- structura
mic de
organizatoric alungit, cu un numr mare de
niveluri ierarhice

niveluri ierarhice

- ncadrare puin numeroas a angajailor

- ncadrare numeroas a angajailor

- o puternic difereniere a salariilor

- evantai redus de salarii difereniate

- muncitorii au o calificare nalt
- muncitorii au acelasi statut ca si funcionarii
- sindicate cu caracter pragmatic

- muncitorii au calificare redus

- funcionarii au un statut social superior muncitorilor
- sindicate centralizate

3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Dimensiunea msoar gradul n care oamenii dintr-o societate se simt ameninai de situaiile ambigue si
nivelul la care ei ncearc s evite aceste situaii prefernd stabilitatea si elemente cunoscute. n cadrul unor
culturi, oamenii consider c incertitudinea face parte din via si ei pot face foarte puin pentru a o influena,
ceea ce determin o evitare redus a incertitudinii. Aceste ri se caracterizeaz printr-o deschidere spre risc,
spre elemente absolut noi si inovatoare. Dimpotriv, n alte culturi oamenii sunt incitai s lupte pentru a
influena si controla viitorul, acestea caracterizndu-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste ri se
caracterizeaz printr-o nevoie puternic de securitate, existnd de asemenea ncredere n specialisti, respectiv
n cunostinele acestora.
Premise pentru evitare mare a incertitudinii Premise pentru evitare redus a incertitudinii
- ri n curs de dezvoltare
- ri cu o dezvoltare avansat
- tinere democraii

- democraii consacrate

- populaie dens n rile bogate si rar n rile -srace

populaie dens n rile srace si rar n rile bogate
Aceast dimensiune determin la nivel managerial urmtoarele particulariti:
Predomin evitarea mare a incertitudinii
- preferin pentru ntreprinderi mari

Predomin evitarea redus a incertitudinii

- preferin pentru ntreprinderi mici

- slab ambiie de promovare si preferin pentru- mare

managerii
ambiie
n de promovare si accesul tinerilor la funciile de
vrst

manageri

- grad ridicat de formalizare, mai ales a funciei de

- accent
planificare
mai redus pe funcia de planificare si previzionare
- tendina de a evita concurena dintre angajai - promovarea competiiei ntre angajai
- schimbrile se fac mai usor
- rezisten la schimbri
- predomin deciziile individuale
- predomin deciziile de grup
- promovarea din interior si din afar
- promovarea din interior
4. Masculinitate/feminitate
Pentru a caracteriza o cultur prin prisma acestei dimensiuni este necesar s fie evideniate scopurile urmrite
n general de ctre brbai si respectiv de ctre femei. S-a constatat c, n general brbaii urmresc s aib
sanse de a accede la posturi ct mai nalte, s obin un salariu ct mai mare, s fie permanent la curent cu
7

evoluiile din domeniul tehnologiilor etc. Femeile urmresc s lucreze ntr-o atmosfer amical, s aib
sigurana de a nu fi transferate ntr-un post mai puin dorit, s aib condiii bune de munc si relaii bune de
colaborare cu colegii si cu sefii.
Masculinitatea reprezint gradul n care valorile dominante accentueaz: competiia, dominaia, cstigul
bnesc si recunoasterea social. Feminitatea este dimensiunea care msoar gradul n care valorile dominante
accentueaz: cooperarea, dezvoltarea de relaii ntre oameni, grija fa de mediu si comunitate, aplanarea
conflictelor etc.
Premise pentru masculinitate
Premise pentru feminitate
- diferenierea accentuat a rolurilor
- interschimbarea rolurilor
- calitatea vieii este important
- reusita este tot ceea ce conteaz
- omul si mediul sunt importante
- banii si bunurile materiale sunt importante
- idealul este de a fi util
- idealul este de a te realizara profesional
- apropierea si nelegerea fa de persoanele care au probleme
- sunt admirai cei care reusesc, au succes
- ceea ce este mic este frumos si admirat
- ceea ce este mare se apreciaz si admir
Aceast dimensiune cultural are implicaii asupra ansamblului societii, asupra modului de gndire, dar si
asupra managementului de la nivelul organizaiilor, pentru care se prezint cteva particulariti:
Predominant masculinitate
Predominant feminitate
- n general brbaii caut s si construiasc o carier
- att brbaii, ct si femeile caut s si construiasc o carier
- femeile din posturile de conducere sunt agresive
- femeile din posturile de conducere nu sunt agresive
- multe tensiuni n munc

- puine conflicte de munc

- predomin deciziile unipersonale

- predomin deciziile de grup

-restructurarea sarcinilor favorizeaz realizarea personal

-restructurarea sarcinilor favorizeaz integrarea n grup

2.

Metodologia managementului comparat

Dat fiind implicarea unui numr mare de variabile, de natur divers i strns intercorelate n cadrul studiilor
de management comparat, acestea prezint anumite particulariti, care le difereniaz de studiile de
management general, particulariti de care trebuie s se in seam n abordarea metodologiei cercetrilor de
management. Printre aceste particulariti, enumerm: complexitatea deosebit a studiilor de management
comparat, necesitatea asigurrii echivalenei, dificultatea deosebit a studiilor de management comparat etc.
Dac se ine seama de particularitile studiilor de management comparat, este necesar aplicarea unei
metodologii n aa fel structurat nct s permit soluionarea tuturor problemelor implicate. Reputata
specialist n domeniul managementului comparat, Nancy Adler de la Universitatea Mc Gill din Montreal,
propune o metodologie de elaborare a unui studiu complex de management comparat, structurat n
urmtoarele etape:

Stabilirea scopurilor cercetrii

Precizarea tematicii

Eantionarea subiecilor de investigat

Traducerea materialelor implicate

Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management

Administrarea desfurrii investigaiei

Analiza informaiilor privind elementele de management investigate

Formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor

Studiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate att n ceea ce privete tematica, ct i
modul de abordare, de formulare a concluziilor i valorificare a rezultatelor. Una dintre cele mai utilizate i
reprezentative clasificri aparine profesoarei Nancy Adler. Criteriile care stau la baza clasificrii sale sunt de
natur metodologic i se refer la: numrul culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind
geneza similaritilor i diferenelor de management constatate i gradul de universalitate a concluziilor.
Principalele studii de management comparat identificate de Nancy Adler sunt:

Studii parohiale

Studii etnocentrice

Studii policentrice

Studii comparative

Studii geocentrice

Studii sinergetice
O sintez a principalelor elemente de caracterizare a acestor studii, n viziune comparativ este prezentat n
tabelul 1.
Tabelul 1 Comparaii ntre studiile de management comparat
Studii de
management

Criterii
Nr. culturi

ntrebarea la
care se

Abordarea

Abordarea

Metodologia

similaritilor

universalitii

utilizat

comparat
Parohiale

Etnocentrice

rspunde

i a

O singur

Care este

diferenelor
Se presupun

Rezultatele

Clasic,

cultur

comportarea

similariti

studiilor sunt

specific

oamenilor n

ntre culturi i

universal

studiilor de

cadrul unei

ntre

aplicabile

management,

organizaii?

fenomenele de

fr a face

management

referire la

din rile

cultur

Dou culturi

Teoria valabil

industrializate
Se urmrete

Se cerceteaz

Abordare

pentru cultura

descoperirea

universalitatea

standardizat

A este

similaritilor

rezultatelor

aplicabil i
pentru cultura
Policentrice

Mai multe

B?
Cum conduc

Se urmrete

Pune sub

Metode

culturi

managerii i

descoperirea de

semnul

inductive

cum se

diferene

ntrebrii

comport

universalitatea

salariaii din
Comparative

Geocentrice

Mai multe

ara X?
Ce este diferit

Analizeaz att

Urmresc

Complex,

culturi

i ce este

similaritile,

identificarea

etapizat,

similar n

ct i

elementelor de

echivalent

culturile

deosebirile

universalitate

Corporaiile

analizate?
Cum

Se caut

Se urmrete

internaionale

funcioneaz

similaritile

extinderea

corporaiile

Clasic

universalitii

internaionale
i cum poate fi
perfecionat
managementul
Sinergetice

Mai multe

lor?
Cum trebuie

Se folosesc

Se urmrete

Modele de

culturi, n

dirijat

similaritile i

crearea de

interaciune i

interaciune

interaciunea

diferenele

universalitate pe

integrarea

transnaional

pentru a crea

planul

proceselor

n cadrul

noi modele de

managementului

organizaiei?

management

Bazndu-ne pe lucrarea Management comparat a lui Ovidiu Nicolescu, prezentm principalele puncte forte i
slabe ale studiilor de management comparat.
10

Puncte forte ale studiilor de management comparat:

elaborarea unui mare numr de studii de management comparat;

folosirea unei game variate de metode i tehnici de cercetare provenind din management, sociologie,

psihologie, economie, informatic etc.;

obinerea unor rezultate apreciabile, n special n domeniul empiric; rezultatele acestor studii au
stimulat i facilitat un intens transfer internaional de know-how, n plus, acumulndu-se un bogat material de
caracterizare a managementului i culturii din zeci de ri;

conturarea unor valoroase abordri metodologice, care faciliteaz realizarea de studii de management
comparat; menionm n acest sens, abordrile de tip sinergetic, bazate pe o viziune sistemic, n care
elementele cu caracter prospectiv i constructiv au o pondere determinant.
Puncte slabe ale studiilor de management comparat:

predominana abordrilor descriptiviste i o tratare insuficient centrat pe determinarea cauzal a

fenomenelor manageriale n viziune transnaional;

nerespectarea, n proporie apreciabil, a etapelor metodologice ale unui studiu de management

comparat i neutilizarea metodelor de investigare tiinific adecvate particularitilor situaiilor manageriale
i culturale investigate;

apariia unei specializri a cercettorilor n domeniul studiilor teoretico-metodologice i, respectiv,

empirice;

manifestarea unei insuficiente tendine de abstractizare i generalizare n studii empirice, datorit

nevalorificrii corespunztoare de ctre specialiti a materialului informaional faptic;

utilizarea pe scar larg a unor abordri de management comparat unilaterale predominant

sociologice, psihologice sau economice ce reflect pregtirea de baz i experiena cercettorilor implicai.

11

3.

Cultura concept i importan

Internaionalizarea i globalizarea lumii afacerilor ofer oportuniti deosebite firmelor din ntreaga lume.
Totui, cooperarea ntre firme din ri sau culturi diferite nu a dat ntotdeauna rezultatele scontate, datorit
neglijrii diferenelor dintre modul de gndire al partenerilor. Cunoaterea varietii structurilor de gndire
faciliteaz nelegerea reciproc dintre indivizii implicai n desfurarea unor activiti ce depesc graniele
unei ri sau limitele unei culturi.
Fiecare individ este purttorul unor modele de gndire, de simire i manifestare dobndite de-a lungul vieii.
Geert Hofstede definete aceste modele de gndire, simire i manifestare ca fiind programe mentale.
Sursele acestor programe mentale individuale provin din mediul social n care individul a crescut i ctigat
experien de via. Programarea ncepe n cadrul familiei i continu n anturaj, la coal, n grupurile de
tineri, la locul de munc i n comunitatea de via.
Termenul obinuit care definete aceast programare este acela de cultur. Acest termen poate avea mai multe
nelesuri, i, din acest motiv, este necesar definirea acestuia. n cele mai multe limbi, cultura semnific, n
general, civilizaia sau rafinamentul minii i, n particular, rezultatul acestui rafinament, respectiv
educaia, arta i literatura. Aceasta reprezint semnificaia restrns a termenului. Semnificaia acordat de
antropologi termenului de cultur este mult mai extins. Aceasta cuprinde att activiti despre care se spune
c rafineaz mintea, ct i comportamente i atitudini proprii vieii de zi cu zi: modul de a saluta, de a servi
masa, afiarea sentimenrtelor, meninerea unei anumite distane fa de ceilali etc.
Cea de-a doua accepiune a culturii este ntotdeauna un fenomen colectiv, fiind acceptat, cel puin parial, de
toi indivizii care triesc n acelai mediu social. n acest sens, Geert Hofstede descrie cultura ca fiind
programarea colectiv a gndirii care i distinge pe membrii unui grup de cei ai altui grup.
n principiu, mediul social reprezint o adaptare a mediului fizic i biologic nconjurtor. Obiceiurile i
tradiiile ce au asigurat supravieuirea i evoluia omenirii au fost transmise de la o generaie la alta. n timp,
populaia a uitat sursa nelepciunii populare i a acceptat-o sub forma principiilor generale despre via.
Astfel au luat natere tabuurile i valorile culturale, ce ofer persoanelor informaii despre comportamentul
acceptat de societatea n care triesc. Indivizii sunt influenai de principiile comunitii n care triesc. Ei tind
s resping sau s ignore orice contravine credinelor lor culturale. Cnd individul se confrunt cu un proces
de schimbare, cultura rmne n urma noilor descoperiri i realiti. Evoluiile tiinifice i tehnice, de
exemplu, au depit cu mult barajul cultural comun. Unul dintre efectele accelerrii procesului de schimbare
este formarea golului cultural. Totui, cultura ne faciliteaz existena de zi cu zi, oferindu-ne soluii standard
la diferite probleme, stabilind modele de relaii interumane i metode de meninere a coeziunii i consensului
grupului.
12

Caracteristicile culturii. Acestea sunt dimensiuni pe baza crora pot fi identificate i clasificate diferite tipuri
de culturi, ele putnd fi utilizate la studiul oricrui grup de persoane.
Percepia identitii i a spaiului. Aprecierea i ncrederea n sine pot lua forme variate n diferite culturi,
putndu-se manifesta printr-o inut umil n anumite regiuni sau printr-un comportament exuberant n alte
regiuni. Independena i creativitatea preferate de anumite culturi sunt contracarate n alte culturi de preferina
pentru cooperarea de grup i conformitatea cu regulile acestuia. Americanii pstreaz o distan fizic mai
mare cu persoanele de dialog, n timp ce persoanele de cultur latin prefer s adopte o poziie mai apropiat
fa de ceilali. Anumite culturi sunt mai bine structurate i formale, altele sunt flexibile i informale. Anumite
culturi sunt reticente la nou i stabilesc precis rolul fiecrui individ, altele sunt deschise spre nou i n
schimbare. Fiecare cultur definete individul n felul ei.
Comunicare i limbaj. Sistemul de comunicare, verbal i nonverbal, este diferit de la un grup la altul. Pe
lng numrul mare de limbi strine, unele naiuni utilizeaz 15 sau mai multe forme de comunicare verbal
(n cadrul unui grup naional se utilizeaz dialecte, accente, jargoane, argouri i alte variaiuni lingvistice). n
plus, semnificaia gesturilor difer de la o cultur la alta. n Guatemala, de exemplu, limba oficial este
spaniola; totui, exist douzeci i dou de grupuri etnice, trei limbi etnice principale i dialecte ale acestora
trei. Aceste grupuri au culturi foarte asemntoare cu ale strmoilor lor de acum cteva sute de ani. Rigoberta
Menchu, ctigtoare a premiului Nobel pentru pace, este din Guatemala, i anume din tribul Quiche. Ea a
povestit c prinii din acel trib nu le permit copiilor s mearg la coal, pentru c colile publice folosesc
limba spaniol; ei se tem c, nvnd spaniola, copiii vor pierde valorile i obiceiurile proprii.
mbrcmintea i aspectul exterior. Articolele de mbrcminte i podoabele, sau lipsa acestora, precum i
tatuajele, tind s difere n funcie de cultur. De exemplu, kimonoul japonez, plria melon i umbrela
englezilor, sarongul purtat n Polinezia .a., reprezint elemente de specificitate ale unei anumite culturi.
Persoane din anumite triburi i vopsesc feele nainte de a pleca la lupt, iar n multe ri femeile utilizeaz
cosmetice pentru a fi frumoase. n cadrul unor subculturi se poart mbrcmintea specific: inuta formal n
cazul oamenilor de afaceri, jeanii pentru tinerii din ntreaga lume i uniformele ce difereniaz numeroase
categorii de persoane, de la elevi la poliiti.
Obiceiuri alimentare. Modul n care hrana este ales, pregtit, servit i consumat difer deseori de la o
cultur la alta. Americanilor le place carnea de vit, ns tradiia hindus interzice consumarea ei. De exemplu,
McDonalds a fost de acord s nu serveasc produse din carne de vit n restaurantele sale din India. n mod
similar, musulmanii i evreii nu consum carne de porc, dei aceasta este deosebit de apreciat de chinezi i de
alte popoare. Modalitatea de consumare a alimentelor difer, de asemenea, de la apucarea cu mna, la beigae
i tacmuri. Chiar i n cadrul culturilor care folosesc furculia, de exemplu, apar diferene. Astfel, americanii
i englezii in furculia n mini diferite. Chiar i subculturile pot fi analizate din aceast perspectiv exist
diferene ntre cinele de afaceri sau popotele soldailor, ntre slile de ceai ale doamnelor sau restaurantele
vegetariene.
13

Timpul i percepia acestuia. Percepia timpului difer, de asemenea, n funcie de cultur pentru unii
timpul este exact, pentru alii acesta este relativ. n general, germanii sunt foarte precii n ceea ce privete
gestiunea timpului, contrar celor de cultur latin, care sunt mai neglijeni n aceast privin. n anumite
culturi, importana acordat promptitudinii difer n raport cu vrsta i cu statutul persoanei. Astfel, n anumite
ri, subordonaii trebuie s fie prezeni la ora stabilit pentru edin, n timp ce efii sosesc ultimii.
Anumite subculturi, precum cele militare, folosesc numai sistemul de msurare a timpului de 24 de ore. Prin
urmare, ora 1 dup amiaza pentru civili, va fi ntotdeauna ora 13 pentru militari. n cadrul acestor subculturi,
promptitudinea este recompensat, iar, n cazul unui rzboi, toate ceasurile sunt sincronizate. Cu toate acestea,
exist popoare pentru care scurgerea timpului nu are importan, ele organizndu-i viaa n funcie de
rsritul i apusul soarelui. mprirea temporal a anului difer, de asemenea, n funcie de cultur. n
anumite regiuni ale lumii acesta este mprit n patru anotimpuri (iarn, primvar, var, toamn), n timp ce
n altele acesta este mprit n sezonul ploios i sezonul secetos.
Sistemul de relaii ntre indivizi. Cultura are rolul de a stabili relaiile umane i organizaionale n funcie de
vrst, sex, statut, grad de rudenie, avere, putere i nelepciune. Unitatea familial exprim cel mai bine
aceste caracteristici, iar organizarea acesteia poate lua forme diverse, de la cele largi, la cele reduse; n tradiia
hindus, o familie cuprinde sub acelai acoperi prinii, copiii, bunicii, unchii, mtuile i veriorii. ntr-o
astfel de gospodrie, brbaii locuiesc ntr-o parte a casei iar femeile n cealalt. Exist regiuni n care relaia
marital acceptat este monogamia, n timp ce n altele este acceptat poligamia sau poliandria (o soie cu mai
muli soi). n anumite culturi, brbatul care este capul familiei deine autoritatea deplin n cadrul acesteia.
Relaiile dintre indivizi variaz n raport cu categoria din care fac parte n anumite culturi, persoanele n
vrst sunt respectate, n timp ce n altele sunt ignorate; n anumite culturi femeile poart voal i adopt o
atitudine deferent fa de brbai, n timp ce n altele sunt considerate egale, dac nu chiar superioare
brbailor.
Valori i norme culturale. Ierarhia nevoilor difer de la o cultur la alta, asemenea sistemului de prioriti. Cei
care au un nivel de trai sczut acord prioritate hranei i unei locuine adecvate. Cei cu o nevoie ridicat de
securitate apreciaz lucrurile materiale, banii, titlurile, respectarea legii i ordinea.
Pornind de la sistemul su de valori, cultura stabilete norme de comportament n societate. Obiectul acestor
standarde acceptate de societate variaz de la etica n munc sau distracie, la obediena sau libertinajul
copiilor; de la supunerea total a soiei fa de so, la libertatea total a femeii.
Procesul de globalizare i telecomunicaiile conduc la dezvoltarea unor valori culturale comune, ce depesc
graniele rilor, cptnd amploare global.
Credine i atitudini. Probabil cea mai dificil analiza este aceea a principalelor teme de superstiie i a
modului n care acestea influeneaz atitudinea acestora fa de ei inii i fa de ceilali, sau de evenimente
din lumea lor. n evoluia lor, tradiiile religioase ale diferitelor culturi au influenat, contient sau incontient,
atitudinea indivizilor fa de via i de moarte.
14

Procese mentale i de nvare. Anumite culturi pun accentul asupra dezvoltrii anumitor abiliti mentale, n
detrimentul altora, fapt ce conduce la diferene izbitoare n modul n care indivizii gndesc i nva. Normele
culturale ale anumitor comuniti prevd recompense i penaliti pentru nvarea sau nenvarea anumitor
informaii, sau pentru modul n care sunt nvate acestea.
Obiceiuri i procese de munc. O alt dimensiune de analiz a culturii unui grup este reprezentat de atitudinea
indivizilor fa de munc, de stilul de munc dominant, de diviziunea muncii, de obiceiurile si procedurile de
munc, precum si de metodele de promovare sau de stimulare n munc. Toate dimensiunile unei culturi sunt
intercorelate, iar modificarea uneia dintre ele conduce la modificarea ntregului sistem.

Sisteme de analiz a culturii. Deoarece numrul elementelor culturale analizate poate fi deosebit de mare,
numeroi specialiti au preferat delimitarea i analizarea lor n raport cu anumite sisteme sociale unitare, bine
delimitate. Acestea sunt:
-

Sistemul familial reprezentat de relaiile intrafamiliale i de modul n care indivizii i educ copiii.
Sistemul educaional reprezentat de metodele prin care membrii unei societi asimileaz informaii,

cunotine i dezvolt aptitudini i valori culturale.

Sistemul economic - reprezentat de maniera n care societatea produce i distribuie bunurile i
serviciile.
Sistemul politic - caracterizat de forma de guvernmnt.
Sistemul religios - reprezentat de metodele prin care oamenii dau semnificaie i motivaie vieii,
dincolo de aspectele sale materiale; este vorba de latura spiritual a culturii.
Sistemul de asociere reprezentat de reeaua de grupuri sociale.
Sistemul de sntate este reflectat de modul n care o colectivitate previne i trateaz bolile i
ngrijete membrii societii.
Sistemul reacreaional este caracterizat de modalitile n care oamenii i petrec timpul liber.
Tipuri de culturi
Richard D. Lewis n lucrarea sa When Cultures Collide a identificat trei tipuri de culturi:
1.
Culturi liniar-active n care indivizii acord importan deosebit planificrii, organizrii, respectrii
programului orar. n aceast categorie sunt incluse, de exemplu, Germania i Suedia.
2.
Culturi multiactive n care indivizii se caracterizeaz prin volubilitate, tendina de a face mai multe
lucruri odat, structurarea prioritilor n funcie de impulsuri de moment. n aceast categorie sunt incluse
Italia, America Latin i rile arabe.
3.
Culturi reactive, caracterizate prin faptul c membrii si acord importan politeii i respectului,
ascultrii interlocutorilor cu calm i atenie, reacionnd atent la propunerile terilor. n aceast categorie sunt
incluse China, Japonia, Finlanda.

15

Figura 4 Scala culturilor liniar-active i multiactive

Figura 5 Caracteristicile persoanelor aparinnd culturilor liniar-active, multiactive i reactive

O alt abordare a culturii aparine autoarei lucrrii Rules of the Game Global Business Protocol, Nan
Leaptrott, care clasific diferitele culturi ale lumii n funcie de normele de comportament promovate n trei
mari categorii: culturi tribale, culturi colectiviste i culturi pluraliste.
Tribalism. Structura prin care individul i dobndete identitatea este unitatea familial. Aceasta poate fi
definit ca un clan, sau ca o familie extins. Familia este structura social care reflect viziunea ierarhic
asupra realitii. Dumnezeu este personificat, i se d un nume i deine o putere infinit superioar. Societatea
tribal cere tuturor membrilor si s se supun regulilor. Oamenii aparinnd acestor culturi au convingeri
16

puternice, deoarece credinele lor definesc grupul lor tribal i poziia lor n cadrul acestuia. Ierarhia puterii n
cultura tribal nu promoveaz realizrile personale. Ascensiunea n cadrul ierarhiei se realizeaz n funcie de
vrst. Culturile tribale le regsim n rile mediteraneene, rile latino-americane, rile arabe, africane,
precum i n rile din Europa de Est.
Colectivismul. n astfel de culturi, individul i gsete identitatea prin afiliere la un grup larg. Pentru a se
menine identitatea grupului, este important ca acesta s pun accent pe omogenitate. Natura colectiv este o
reflecie a credinei n unitatea universului. Toi oamenii i toate lucrurile se afl n interconectare. Religia sau
spiritualitatea este o calitate inerent a societilor colective. Nu i se cere nimnui prerea n legtur cu
dogma. Aceasta nu este deloc evolutiv. Nimeni nu poate schimba legile universului. Religia nu este
dezvluit prin cuvinte, ci este interiorizat n natura individului. Obiectivul existenial al omului este acela de
a fi asemenea cu divinitatea. Societatea colectiv ca o structur a realitii acord foarte puin atenie
indivizilor i se concentreaz asupra binelui ntregului. Cultura colectiv o regsim n rile din Asia i Asia de
SE. Totui, n Malaesia i Indonezia predomin religia musulman i, prin urmare, aceste ri mprtesc
acelai comportament cultural cu rile arabe, care sunt societi tribale. Influena ndelungat a religiei
islamice nu a anihilat ns atitudinile colective proprii acestor ri. Astfel, structura ierarhic puternic ce
caracterizeaz cultura tribal, este atenuat de egalitarismul promovat de cultura colectiv. Participarea
femeilor n cadrul societii nu este restricionat, aa cum se ntmpl n rile arabe.
Pluralismul. n societile pluraliste, fiecare este liber s-i construiasc propria identitate. Individul este
responsabil pentru sine. Ceea ce consolideaz o cultur pluralist n cadrul unei uniti culturale asociative
este consensul mutual. Membrii culturii pluraliste aleg s rmn n cultur i s menin legile civile pe baz
de consimmnt. n societatea pluralist, religia nu reprezint o structur social fundamental, aa cum este
n cultura tribal. Fiecare individ comunic cu Dumnezeu n propriul lui mod. Instituiile religioase sunt
formate din mai multe confesiuni la care individul poate adera la libera lor alegere. Libertatea este o valoare
social i religioas fundamental. Culturi pluraliste regsim n SUA, Canada, Australia, rile scandinave,
Europa Central i de Nord.

17

4.

Managementul n Europa

Caracterizat pintr-o mare diversitate cultural, spaiul european actual este rezultatul evoluiilor istorice
incongruente, care au determinat practic apariia a dou sfere geopolitice. Dac Statele Unite sau Japonia se
bazeaz pe o cultur specific, relativ omogen, n Europa avem de-a face, pe de o parte, cu diferene clare
ntre Est i Vest, determinate n special de sistemele politice dominante, i, pe de alt parte, cu diferene
semnificative chiar n cadrul acelorai state.
n funcie de caracteristicile culturale ale fiecrei ri, Hofstede a identificat cinci grupuri de ri, fr a
include fostele ri socialiste. Pornind de la aceast delimitare dar, innd seama de modificrile petrecute n
ultimii ani, identificm:

Grupul rilor anglo-saxone, format din Marea Britanie i Irlanda, se caracterizeaz prin distan

relativ redus fa de putere, control al incertitudinii redus, un coeficient ridicat de masculinitate i printr-un
individualism puternic.

Grupul rilor germanice, format din Austria, Germania i Elveia, este caracterizat prin distan
redus fa de putere, control redus al incertiudinii, coeficient ridicat de masculinitate i printr-un indice
mediu de individualism.

Grupul rilor nordice, format din Danemarca, Finlanda, Olanda, Norvegia i Suedia, cu urmtoarele
caracteristici: distan redus fa de putere, control redus al incertitudinii, feminitate (Suedia este considerat
ara cu cel mai pronunat caracter feminin), aici punndu-se accent n special pe mbuntirea condiiilor de
munc i de via, i valoare mediu ridicat a individualismului. Att grupul rilor germanice, ct i cel al
rilor nordice manifest un control redus al incertitudinii, n primul rnd datorit faptului c aceste ri nu au
agreat niciodat ideea concentrrii puterii n minile unei autoriti centrale. n plus, Hofstede susine c n
rile n care romano-catolicismul este foarte rspndit, gradul de control al incertitudinii este ridicat, n
special datorit codului de conduit foarte strict dictat de aceast religie.

Grupul rilor latine format din Belgia, Frana, Italia, Portugalia i Spania, se caracterizeaz prin
distan mare fa de putere (Frana are cel mai mare punctaj, datorit sistemului politic i economic
centralizat), control intens al incertitudinii, coeficient mediu de masculinitate, valoare mediu ridicat a
individualismului.

Grupul rilor estice format din Grecia i Turcia, caracterizat prin distan mare fa de putere, control
intens al incertitudinii, coeficient mediu de masculinitate i colectivism.

Grupul rilor foste comuniste, format din Rusia, Polonia, Romnia, Ungaria, etc manifest
preocupri pentru restructurare economic, democratizarea instituiilor de stat, trecerea la principiile
economiei de pia.
18

n ciuda diferenelor existente ntre rile Europei, putem vorbi i de similariti apreciabile,i chiar de o
convergen n planul valorilor, mai ales n rile dezvoltate economic.
Astfel, n primul rnd, indiferent de categoria social din care fac parte, cetenii eurpeni manifest un interes
deosebit pentru calitatea vieii, considernd c progresul trebuie s serveasc omului i nu invers. Cetenii
rilor europene se orienteaz tot mai mult ctre promovarea pcii, a drepturilor omului, ctre protecia
mediului natural i lupta mpotriva srciei.
n al doilea rnd, Europa se bazeaz pe sisteme politice democratice, n Occident acestea fiind stabile, i
promoveaz noi forme de participare a indivizilor la ntreaga via economico-social.
De asemenea, n majoritatea rilor europene, n spcial n rile nordice, mai dezvoltate din punct de vedere
tehnic i economic, se manifest tendina de cretere a participrii indivizilor, grupurilor i organizaiilor la
reconsiderarea moralei i a impactului acesteia asupra domeniului economic, politic, social etc.
O alt tendin care se manifest este aceea a creterii importanei relaiilor sociale multiple, n afara muncii i
familiei. Acestea iau forma parteneriatului, a relaiilor de prietenie, de asociere voluntar etc., manifestndu-se
mai intens n ri precum Danemarca, Olanda sau Germania.
Prin urmare, putem afirma c exist conturat o cultur de tip european, care se manifest pe fondul
diversitii culturilor naionale implicate.

Uniunea European
Ideea construirii unei Europe unite este veche, dar ea nu s-a putut materializa din cauza diferenelor culturale
i a ambiiilor diferite ale rilor europene. Creat la nceput din raiuni de securitate, Comunitatea European
(mai trziu Uniunea European) are la baz Tratatul de la Roma, semnat de Germania de Vest, Frana, Belgia,
Italia, Luxemburg si Olanda. Principalele momente nregistrate n evoluia Uniunii Europene sunt:
-

9 Mai 1952, Germania, Frana, Belgia, Italia, Luxemburg si Olanda semneaz Tratatul de nfiinare a

Comunitii Europene a Crbunelui si Oelului;

25 Mai 1957 Germania de Vest, Frana, Belgia, Italia, Luxemburg si Olanda semneaz Tratatul de la
Roma. Se nfiineaz instituiile abilitate si sunt definite mecanismele menite a facilita armonizarea intereselor
naionale cu cele comunitare;
20 Iulie 1963 Statele fondatoare ncheie cu fostele colonii Convenia de la Lome, garantndu-le
acestora ajutor financiar si avantaje comerciale;
1 Ianuarie 1973 Danemarca, Irlanda si Marea Britanie devin membre ale Comunitii Europene;
7-9 Iunie 1979 se desfsoar primele alegeri pentru Parlamentul European;
1981 Grecia este admis n CE;
17 Februarie 1986 este adoptat Actul Unic European;
1986 Spania si Portugalia devin membre ale UE;
1990 este admis n CE zona estic a Germaniei;
1 Noiembrie 1993 intr n vigoare Tratatul de la Maastricht si piaa unic;
1995 CE, devenit UE, se extinde prin aderarea Austriei, Finlandei si Suediei;
19

1997 este nfiinat Banca Central European;

1999 se stabilesc cursurile de schimb ale monedelor din rile UE n raport cu moneda Euro;
2002 la Copenhaga se adopt hotrrea de extindere cu nc 10 state: Ungaria, Cehia, Polonia,

Slovenia, Malta, Cipru, Letonia, Estonia si Lituania, programat pentru 2004;

2007 Romnia i Bulgaria ader la UE.
La nivelul Uniunii Europene regsimun sistem de instituii, fiecare avnd sarcini precise, n conformitate cu
tratatele ncheiate ntre rile membre. Printre acestea se numr: Parlamentul European, Consiliul Europei,
Comisia European, Curtea de Justiie, Curtea Auditorilor, Banca Central European, Comitetul Economic i
Social,

Comitetul Regiunilor, Banca European de Investiii, Banca European pentru Reconstrucie i

Dezvoltare etc.
Evoluia rilor din Europa Central i de Est
Intrate sub influena URSS-ului dup ntlnirea de la Yalta, rile centrale i de est ale Europei au devenit ri
comuniste, cu sisteme economice centralizate. n anul 1949, ca reacie la lansarea n Occident a Planului
Marshall, URSS, Bulgaria, Cehoslovacia, Ungaria, Polonia i Romnia au format Consiliul pentru Ajutor
Economic Reciproc (CAER) la care au aderat ulterior i alte ri socialiste. Dei, n comparaie cu
Comunitatea European, CAER-ul a avut un impact mai redus asupra dezvoltrii rilor membre, a reuit s
reglementeze relaiile comerciale dintre Europa Occidental i Uniunea Sovietic. Mai mult, CAER-ul a
ncercat instituirea unui nivel de specializare n cadrul fiecrei ri, pentru a obine o economie la scar mare
n anumite ramuri ale industriei, cu convingerea c anumite ri vor deveni principalii furnizori de produse de
prim necesitate pentru ntregul CAER.
n cadrul statului comunist, toate mijloacele de producie erau proprietatea statului, iarnivelul proprietii
private era limitat. Totui, ntre rile cu regim comunist, existau diferene semnificative n ceea ce privete
nivelul permis al proprietii private. Dezvoltarea economic a blocului comunist a fost lent n comparaie cu
rile din Europa de Vest, nivelul dde pregtire profesional a forei de munc era relativ sczut iar cea mai
mare pondere din comerul intern al statelor socialiste era direcionat ctre sistemul economic al URSS.
Anul 1989 a reprezentat un moment de cumpn pentru rile din Europa Central i de Est i pentru cele din
fosta Uniune Sovietic, ca urmare a prbuirii comunismului. Dup acest moment, aceste ri au intrat ntr-un
proces de tranziie de la economia socialist, centralizat, la economia de pia. De asemenea, rile centrale i
est-europene au depus cerere i, cea mai mare parte dintre ele, au fost acceptate ca membre ale Uniunii
Europene. Desigur, evoluia acestor ri nu a fost identic, chiar datele de aderare la UE fiind diferite. Din
punct de vedere politic, acestor ri li s-a cerut s aib instituii stabile, care s garanteze democraia,
respectarea legii, a drepturilor omului i respectarea i protecia minoritilor, iar din punct de vedere
economic s aib economii de pia funcionale, capacitatea de a face fa concurenei de pe piaa Uniunii
Europene, un mediu macrosocial stabil etc.
20

Managementul european
Odat cu apariia i dezvoltarea Uniunii Europene, se utilizeaz din ce n ce mai multi noiunea de
management european care se distinge de celelalte sisteme de management din lume, ct i fa de sistemele
de management practicate n fiecare ar european.
K. Thurley i H. Wirdenius, n lucrarea lor Towards European Management, consider c prin
managementul european trebuie s se neleag modele ale comportamentului managerial, un concept privind
rezolvarea problemelor i luarea deciziilor la toate nivelurile organizaiilor, prin care s se disting identitatea
european a strategiilor, precum i a planificrii, implementrii i evalurii schimbrilor.
Managementul european se distinge de celelalte sisteme de management, n special decel american i japonez
prin mai multe particulariti, printre care se numr:

Dat fiind diversitatea i complexitatea cultural, social, economic i politic a mediului n care

acioneaz, managerii europeni, mai mult dect cei amricani sau japonezi trebuie s beneficieze de o pregtire
special, cu care s fac fa acestor condiii, s aib capacitatea de a gndi ntr-o viziune transeuropean.

Managementul european presupune conceperea, elaborarea i aplicarea unor strategii la nivelul

companiilor, care s dep;easc prin sfera de cuprindere a obiectivelor, opiunilor strategice, resurselor dar i a
efectelor scontate, granbiele unei ri, extinzndu-se asupra mai multor ri europene.

Mai mult dect n alte organizaii, n companiile transeuropene este necesar o organizare
descentralizat, bazat pe o coordonare pe orizontal, diminundu-se astfel ct mai mult ierarhizarea i
conducerea de la centru.

Managementul european va trebui s conduc la crearea unei identiti a organizaiilor europene bazate
pe valori economice i sociale i prin promovarea comunicrii i a schimburilor transculturale;

Este necesar s se accepte mobilitatea internaional a resurselor umane, astfel nct tot mai muli
manageri s i realizeze o carier european pornind de lka o pregtire flexibil intercultural.
La conturarea modelului european de management este necesar s se in seama i de particularitile
managementului practicat n companii aparinnd diferitelor state europene, particulariti ce i au originea
tocmai n diferenele culturale existente n acest spaiu.
Particulariti ale managementului n Germania. Comportamentul managerial si modul de gndire german
sunt puternic influenate de principiile protestante si de teoriile lui Max Weber privind eficiena social a
structurilor organizaionale. Toate acestea au condus la conceptul de economie social de pia, ai crui
promotori au format un cerc de rezisten mpotriva naionalismului socialist. ntre principiile importante ale
sistemului social-catolic se pot remarca: demnitatea uman, care are ca scop bunstarea oamenilor;
solidaritatea caracterizat prin responsabiliti comune, att la nivel de individ, ct si la nivel de grup;
responsabilitatea pentru propriile afaceri si inviolabilitatea proprietii.

21

Modul de gndire si de aciune al managerilor germani a fost influenat de o serie de lucrri elaborate de
economisti germani, Schmalenbach, Nicklish si Rieger, care au definit o serie de orientri de natur
economic:
dezvoltarea si stabilirea acelor domenii ale activitii firmei care sunt de o importan major pentru
meninerea afacerii;
corelarea strategiei ntreprinderii cu organizarea structural si cu cultura organizaiei, n scopul obinerii
unei eficiene manageriale maxime.
Managerii germani, n ntreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor procese creativinovative si pe reducerea considerabil a costurilor. Pentru corelarea strategiilor pe termen scurt cu cele pe
termen lung, managerii germani trebuie s ia n considerare att nevoia de a reaciona flexibil la cerinele
pieei ct si la cerinele salariailor privind condiiile de munc. n ultima perioad de timp, la nivel managerial
s-a produs o nlocuire a valorii simului datoriei, comun pentru perioada de dup rzboi, cu autorealizarea.
Responsabilitatea planificrii revine celor din conducerea de vrf a organizaiei, dar n proces sunt implicai si
angajaii de pe nivelul de mijloc si de prim linie.
Studiile de pia si analizele sunt utilizate ca punct de plecare n planificare la care se adaug intuiia si simul
practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar acestia poart discuii si cer prerea
specialistilor, activitatea de planificare este destul de ndelungat, decizia final fiind obinut prin consens,
iar gradul de risc asumat prin soluii este moderat. n momentul n care au fost adoptate deciziile, acestea sunt
implementate rapid si se manifest o mare ncredere n conducerea superioar, n deciziile propuse de aceasta.
Datorit gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizeaz societatea german si firmele din
Germania, nesigurana, ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu tolerate de ctre angajaii
firmei.
Din punct de vedere al organizrii, n firmele germane se ntlnesc frecvent structurile funcionale si pe
divizii, n cadrul crora delegarea este mai puin utilizat, iar specializarea se ntlneste pn la nivelul
managementului superior. Structurile divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de
directori, n care, spre deosebire de cele funcionale, membrii acestui organism si mpart responsabilitatea
juridic n mod egal.
n conducerea activitilor, firmele germane se bazeaz pe echipe de lucru, constituite din grupuri de indivizi
care urmresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare avnd o anumit calificare si fiind condusi de un maistru
sau sef de echip. Acesta joac rolul de reprezentare a nivelului de management superior si se bucur de un
respect din partea membrilor echipei. Se identific ca si valoare cultural respectul fa de autoritate, care se
manifest prin lipsa unor criterii sau puncte de vedere diferite fa de superiori. Echipele de munc sunt
prevzute efectiv n organigram, iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face fa unor probleme sau
pentru atingerea unor obiective de moment nu este o practic caracteristic n firmele germane. n concluzie,
modul de aciune al echipelor au la baz puternicul sentiment de a se ncadra ntr-o schem metodic.
Principiile fundamentale ale modelului de management german:
22

 Management participativ bazat pe codeterminare

Promovarea competenei si managementului bazat pe rezultate
Preuirea disciplinei, hrniciei si creativitii angajailor
Relaiile umane corecte si asigurarea bunstrii sociale
Particulariti ale managementului n Marea Britanie. Apariia managerilor ca o categorie profesional
distinct este legat, n contextul englez, de cresterea mrimii si complexitii activitii industriale si prin
extinderea activitilor administrative ale statului. Aceast dezvoltare este analizat prin prisma separrii
calitii de proprietar, de controlul asupra activitilor desfsurate n ntreprindere si apariia, astfel, a ocupaiei
de manager, care, ns, nu era proprietar.
Ca o caracteristic important a managementului britanic se remarc relativ slaba calificare a acestora fa de
omologii lor din alte ri. Spre deosebire de alte categorii de personal, pentru managerii englezi nu se cere
neaprat o pregtire academic specific pentru a deveni manager, de aceea acestia posed pregtiri foarte
diverse. Fa de majoritatea populaiei, evident c managerii sunt mai bine pregtii, dar spre deosebire de alte
profesii, din nvmnt spre exemplu, managerii au o pregtire mai redus. Ca si n alte ri, managerii
englezi ocup posturi n diferite domenii sau funciuni ale ntreprinderii, un accent deosebit acordndu-se n
Anglia managementului financiar, spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producie.
n cadrul organizaiilor din aceast ar, planificarea se identific cu bugetul, astfel nct prognozele financiare
joac un rol important. Bugetul este vzut ca o coloan vertebral a firmei, iar n afara planificrii anuale a
bugetului se vor realiza prognoze pe urmtorii 3-5 ani pentru o orientare pe termen lung. Prognozele sunt
monitorizate n permanen, iar abaterile sunt explicate. Abordarea planificrii este de jos n sus pe scara
ierarhic, respectiv sefii de departamente vin cu propuneri, acestea sunt prezentate sub forma unui document,
care va reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare. n final, documentul rezultat n urma analizei
este returnat pentru a putea fi implementat.
Programele de investiii se realizeaz pe termen lung, n timp ce o parte a acionarilor urmresc obiective pe
termen scurt, rezultnd un accent pe mbuntirea rezultatelor financiare cu o raportare a acestora lunar sau
trimestrial.
Activitatea de planificare ine cont si de modificrile din mediul extern si se concentreaz pe elementele
pragmatice, n detrimentul teoriilor. ntr-o cercetare realizat pe tema satisfaciei n munca a managerilor,
rezultatele au artat urmtoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante:
Independena n gndire si aciune;
Posibilitile de autorealizare;
Recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;
Sigurana ce trebuie s le caracterizeze munca.

23

Majoritatea organizaiilor din Marea Britanie manifest, din punctul de vedere al organizrii, structura de
holding, preferndu-se aceast structur flexibil descentralizat pe planul deciziilor, cu mijloace de
coordonare la diferite niveluri.
innd cont de importana bugetului, conducerea firmelor engleze are n vedere att definirea obiectivelor ct
si definirea procedurilor, respectiv a instruciunilor care se vor urmri la nivelul ntregii firme. Relaiile ntre
nivelurile ierarhice sunt formale, iar onestitatea si francheea sunt apreciate n relaiile interumane si urmrite
la nivelul ntregii firme. Procesul decizional se desfsoar la nivelul unei echipe extinse si, ca urmare,
deciziile sunt implementate relativ usor. Ca si organizare a muncii, angajaii prefer s lucreze ntr-un cadru
securizat, furnizat de o echip care va presupune o ordine prestabilit cu care se poate identifica. La nivelul
membrilor echipei se manifest un sentiment puternic al responsabilitii individuale, ntruct n caz de esec
responsabilitatea va fi individual si nu a echipei.
Particulariti ale managementul n Italia. n contextul italian funcioneaz trei mari categorii de firme:
grupul marilor companii private, companii holding proprietate de stat si un mare numr de ntreprinderi mici.
Micile ntreprinderi reprezint n Italia o pondere foarte ridicat, ca urmare a tradiiei de a dezvolta mici
afaceri, mai nti n agricultur, apoi si n domeniul serviciilor si chiar n cel al activitii industriale. O
caracteristic a ntreprinderilor italiene, indiferent c sunt mari sau mici, const n promovarea relaiilor de tip
familial. Astfel de relaii sunt caracteristice desigur mai mult ntreprinderilor mici. Pornind de aici se pot
identifica o serie de particulariti n ceea ce priveste managementul.
n primul rnd managerii din ntreprinderile de stat au un comportament n acord cu atitudinile si
comportamentul oficialitilor, deci i cu problemele de natur politic. n cadrul companiilor private apare o
difereniere ntre marile ntreprinderi, unde ocuparea posturilor managerile este rezervat aproape n
exclusivitate celor cu studii superioare care dein o diplom. n micile ntreprinderi problema ocuprii
posturilor de manageri este mai usor rezolvat din cauza prezenei, de obicei, a familiei proprietare si a sferei
mai restrnse din care se poate face alegerea.
Pentru a nelege mai bine funcionarea ntreprinderii italiene si comportamentul managerilor din cadrul
acesteia este necesar s se fac apel la tradiiile familiale din contextul italian. Astfel conductorul companiei
deine puterea n ceea ce priveste adoptarea deciziilor, el practicnd mai mult un stil de management
autocratic, care ns nu deriv att din statutul formal dat de postul pe care-l ocup, ct mai ales de
personalitatea acestuia. Ca si n cadrul unei familii, organizaia asteapt din partea angajailor si loialitate, iar
ea, la rndul ei, ofer sprijin acestora chiar n afara locului de munc. Chiar dac procesul decizional este
centralizat, decidenii caut s se asigure c deciziile pe care le adopt sunt acceptate de ctre subordonai.
Preferina pentru relaiile personale se extinde si n afara organizaiei la legturile acesteia cu alte organizaii.
Exist percepia c anumite criterii de natur formal, care deriv din anumite reglementri, contracte etc au
un rol secundar, primatul revenind nelegerilor mutuale, respectului dintre indivizi, acestea fiind adevratele
condiii pentru conducerea afacerilor.
24

Planul strategic n firmele italiene este un ideal. Dac se constituie ntr-o form scris este doar pentru a-l
arta unor posibili parteneri, deoarece, n realitate, proprietarul, respectiv managerul superior, este cel care se
ocup de activitatea de planificare.
Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile si, din acest motiv, se concentreaz pe o planificare pe
termen scurt n care s se fructifice fie o serie de oportuniti legate de o crestere a veniturilor sau a cotei de
pia, fie o nis de pia.
Referitor la organizarea structural, managerii italieni prefer structura organizatoric funcional, dup care
urmeaz structura divizional, specific ntreprinderilor mari. Una dintre particularitile aprute n
managementul resurselor umane este predominana relaiilor informale. Acestea se manifest n cadrul
echipelor de munc constituite pe baza sentimentului de dependen reciproc. Putem spune c angajaii
italieni manifest sentimentul obligaiilor reciproce, respectiv se constituie o echip si va funciona doar dac
s-a stabilit o relaie interpersonal nainte. Ceea ce este important la formarea echipei, este ca aceasta s nu se
formeze din membrii cu acelasi rang, ntruct italienii nu agreeaz ideea mpririi egale a puterii.
Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizeaz prin eficien, n sensul c se acord
ntotdeauna importan profitului, iar n cazul apariiei unor pierderi se iau imediat msuri de redresare pe
termen scurt.
Particulariti ale managementului n Frana. Cea mai pregnant caracteristic a contextului francez, care
influeneaz puternic managementul de la nivelul organizaiilor, o reprezint intervenia statului n afaceri prin
tendina de stabilire a principalelor direcii de dezvoltare economic si chiar prin implicarea n anumite
sectoare ale economiei. Aceast implicare a condus la rezultate notabile n diferite domenii cum sunt producia
de trenuri de mare vitez sau domeniul aeronautic.
Tradiional, n Frana predomin afacerile familiale, ceea ce conduce la diminuarea pn la stergere a
diferenelor ntre manager si proprietar, la suprapunerea conceptelor de firm si proprietarul su. n teoria si
practica managerial francez este mult mai frecvent utilizat noiunea de patron, cu sensul de proprietar,
dect cea de manager. n acest context, una dintre cele mai proeminente categorii de manageri este cea a
mostenitorilor unor familii, cum este cazul firmelor Peugeot, Michelin sau Loreal. Prin urmare calitatea de
manager profesional, fr legtur cu familia proprietar, este n Frana de dat mult mai recent dect n SUA
sau Anglia.
n organizaiile din aceast ar predomin un management autoritar, managementul avnd un nivel nalt de
competen tehnic n raport cu ali manageri. Ei acord o mare importan detaliilor, nu accept ignorana
ntr-un anumit domeniu, respectiv, odat fcut o afirmaie nu se revine asupra ei, si au o atitudine distant
fa de angajai. Exist din partea angajailor un respect fa de autoritate, care se bazeaz pe respectul fa de
competena dat de diplomele obinute. Totusi, subordonaii pot critica sau pot s nu fie de acord cu soluiile si
deciziile managerilor. Pregtirea tehnic este considerat pe primul loc naintea celei economice.
n general francezii sunt nclinai ctre o gndire raional, potrivit creia o argumentare logic admite o
singur concluzie, de unde si tendina de a considera c exist o singur cale, cea mai bun de a rezolva o
25

problem. Buna pregtire obinut n cadrul educaional determin managerii la un raionament matematic si
nclinat s cread c numai el poate gsi adevratele rspunsuri.
Organizarea structural este strns legat de percepia managerilor francezi de a accepta superioritatea muncii
intelectuale, de legtura acesteia cu poziia social si de tendina francezilor de a transmite ordine. Ca urmare,
structurile organizatorice sunt de comand, cu niveluri superioare mari, din punctul de vedere al membrilor, si
specializai pe diferite domenii.
Structurile sunt n general simple sau funcionale. Piramida ierarhic alungit se reflect n stilul de
management centralizat, autocratic si paternalist n adoptarea deciziilor. Din punctul de vedere al organizrii
muncii la ei, prin echip se nelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun,
criteriul cel mai important pentru alegerea lor fiind competena ntr-un anumit domeniu. Ele funcioneaz
foarte bine cnd sunt conduse de un lider incontestabil. Coeziunea unei echipe este mai mult impus de
conductor ntruct relaiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaii de rivalitate, explicat de unii
specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din nvmntul francez.
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt:
dirijismul statal, individualismul si autoritarismul;
aplicarea unor structuri birocratice;
stilul tradiionalist, de conservare a bogiei acumulate de naintasi;
prioritatea necondiionat, definit de creativitatea tehnic si tehnologic;
sursa promovrii constituit pe baza competenelor prezentate.

26

5.

Managementul n Statele Unite ale Americii

Managementul ntreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, att datorit
performanelor acestor ntreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului c n contextul SUA au fost realizate
cele mai numeroase cercetri, s-au pus n aplicare cele mai multe si variate sisteme, metode si tehnici de
management.
Sistemul politico-economic din SUA poate fi caracterizat ca un capitalism democratic. Producia si
distribuia de bunuri sunt n cea mai mare parte n proprietatea privat. Forma caracteristic capitalismului o
reprezint sistemul ntreprinderii private. Structura economiei americane are urmtoarele caracteristici:
- este reprezentat de o reea complex de firme, a cror mrime variaz;
- desi firmele mari dein o pondere semnificativ pe pia, segmentul reprezentativ al economiei este cel al
ntreprinderilor mici.
Principalele forme de organizare a firmelor americane sunt:
a) Cu proprietate personal proprietorship ntreprinderi cu un singur proprietar care deine controlul asupra
activitilor firmei. Proprietarul este rspunztor personal pentru toate obligaiile ntreprinderii, iar profitul
obinut se consider parte a veniturilor personale.
b) Firma asociat partnership ntreprinderi cu doi sau mai muli asociai ce au calitatea de coproprietari. Ei
si mpart responsabilitatea fa de obligaiile legale ale firmei, fiind rspunztori cu averea lor personal, si si
redistribuie profiturile n funcie de cota de proprietate. Toi partenerii particip direct si nemijlocit la
managementul firmei.
c) Corporaia corporation este o unitate economic separat si distinct de proprietari. Obligaiile
proprietarilor sunt limitate, iar managementul este asigurat de presedinte si directorii executivi. Comitetul
Director este ales anual si exercit controlul integral asupra ntregii activiti. Profitul firmei este impozitat
separat, iar dividendele sunt considerate drept parte a venitului personal al proprietarilor.
ntruct guvernul este implicat n unele laturi ale economiei acest sistem poate fi definit mai degrab ca o
economie mixt. Guvernul influeneaz afacerile prin legislaie, prin aciunile executivului precum si ale
ageniilor administrative. Cele mai semnificative influene pot fi remarcate n domenii prioritare cum sunt:
poluarea mediului ambiant, producia de energie, sntatea, protecia consumatorului, nvmntul si relaiile
management-sindicate.
Capitalismul american prezint urmtoarele caracteristici:
a) Proprietatea privat ndeplineste dou funcii. Prima se refer la plasarea puterii privind utilizarea
resurselor productive n minile indivizilor. A doua const n faptul c ea reprezint stimulentul pentru
acumularea de valoare.

27

b) Motivaia pentru profit semnific dorina de a desfsura o activitate economic pentru a obine profit. n
economia SUA managementul ntreprinderii private stabileste cel mai eficient echilibrul ntre disponibilitatea,
calitatea factorilor de producie si pre. Profitul reprezint mecanismul central, cel mai important element de
control al modului n care se desfsoar activitile ntr-o ntreprindere.
c) Piaa si concurena piaa este liber, consumatorii au o puternic influen asupra a ceea ce se va produce
prin puterea pe care o exercit cererea, iar productorii influeneaz producia prin noile produse sau prin
activitile promoionale. Politica naional const n ncurajarea competiiei ntre ntreprinderi, fiind o
modalitate de a menine eficiena economiei.
d) Natura relaiilor guvern-afaceri n economia american este acceptat rolul guvernului n complexa
societate industrial prin legislaie si aciunile executivului precum si prin ageniile administrative. Exist o
serie de reglementri la nivelul statelor componente care influeneaz afacerile.
e) Libertatea de alegere a consumatorilor capitalismul democratic din SUA se caracterizeaz printr-o mare
libertate de alegere a bunurilor si serviciilor de ctre cumprtori. Acest lucru ncurajeaz inovarea si
schimbarea, att n domeniul produselor ct si n cel al metodelor si procedeelor de distribuie al acestora.
Particulariti ale managementului american
Stilul de management. Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care ns este greu
de explicat n contextul tendinei lor spre operativitatea adoptrii deciziilor. n ciuda eforturilor companiilor
americane n vederea adoptrii stilului participativ este necesar o perioad mai lung de timp pn ce aceste
schimbri complexe specifice acestui stil s poat fi puse n aplicare. Stilul de management are la baz
modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reusita individului si a profitului pe termen scurt. Stilul
managerial manifest o tendin puternic autoritar, determinat de ideologia c statutul unei persoane este
stabilit n exclusivitate de propriile performane n munc.
Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale. Tradiional, managerii americani au pus
accent pe distincia dintre activitile manageriale si cele de execuie. Aceast distincie a fost ntrit de
prejudecata c managerii reprezint si apr interesele proprietarilor, n timp ce restul salariailor acioneaz
mpotriva acestora. Managerii si-au reinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca
resursele si dreptul de a face recrutri si concedieri. Acest lucru a condus, n general, la reducerea participrii
executanilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei. Managerii de vrf au
responsabiliti n obinerea rezultatelor la nivel organizaional si au si autoritate total. n acest context
rezultatul este c adoptarea deciziilor se face n exclusivitate de ctre manageri, iar natura relaiilor n cadrul
organizaiilor americane este de tipul autoritate-responsabilitate.
Nivelul redus de participare a angajailor la procesul decizional a avut ca rezultat predominana structurilor
ierarhice piramidale cu accentuarea poziiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor urmrite de
organizaie. Lanul de omand este direcionat de sus n jos, cu o specializare nalt a departamentului sau
28

grupului de munc si o responsabilitate concentrat la nivelul managerilor pentru toate deciziile ce

influeneaz munca si motivarea angajailor.
Comunicarea intern n organizaiile americane se bazeaz pe schimbul de informaii pe suport scris, tablouri
de bord formalizate. Circularele, directivele si sugestiile scrise sunt omniprezente n cadrul firmei. Presiunea
din partea acionarilor impune realizarea unor rapoarte regulate si actualizarea permanent a previziunilor.
Reuniunile n ntreprinderile americane prezint unele particulariti: sunt centrate pe un obiectiv dat, se
finalizeaz prin decizii concrete si soluii precise si sunt conduse de un presedinte de sedin care nu este
neaprat la cel mai nalt nivel ierarhic, dar care dispune de o capacitate recunoscut de mediere. ntregul
proces de comunicare este influenat si de distana redus fa de putere.
Comunicarea precis, stilul simplu si clar se pot observa si n procesul de negociere unde americanii prezint
urmtoarele trsturi:

Sunt individualisti, doresc s negocieze singuri.

Se comport familiar nc de la nceput.
Pun toate crile pe mas chiar de la nceputul discuiei si apoi negociaz pe baza ofertei.
Analizeaz propunerile din perspectiva rentabilitii investiiilor sau a termenului de obinere a

rezultatelor.

i deranjeaz tcerea sau momentele de pauz n timpul negocierilor.

Sunt insisteni si consider c ntotdeauna exist o soluie.

Privesc negocierea ca pe o problem ce se rezolv prin compromisuri.

Consider stilul american ca fiind cel mai bun.

Folosesc adesea fora ca argument, respectiv votul majoritii, si nu si pierd timpul s obin consens.
Politica de resurse umane. Americanii sunt recrutai cu rapiditate si sunt eliberai din funcie tot att de rapid.
ns a fi concediat nu reprezint un stigmat. Americanii au tendina de a schimba frecvent firma si locul de
munc; din acest motiv firmele prefer s schimbe personalul n funcie de nevoi, n loc s investeasc n
pregtirea acestuia. Aceast politic este reflectat de faptul c cele mai mari investiii n resursele umane sunt
orientate ctre domeniul seleciei si recrutrii.
n managementul resurselor umane firmele americane si stabilesc urmtorul scop general: mbuntirea
motivrii ca premis de crestere a eficienei utilizrii resurselor umane. n activitile specifice
managementului resurselor umane sunt angajate trei categorii de persoane:
- Prima care poart ntreaga responsabilitate n acest domeniu este reprezentat de managementul de nivel
superior, respectiv presedintele organizaiei care impune un anumit climat de munc. El este ajutat de
directorii executivi n stabilirea obiectivelor si politicilor din acest domeniu.
- A doua categorie este reprezentat de toi managerii organizaiei, care pun n practic politica de resurse
umane.
- A treia categorie este reprezentat de departamentul de personal care are rolul activ n procesul de adoptare a
deciziilor legate de resursa uman la nivelul organizaiei si de elaborare a strategiei din perspectiva resurselor
umane.
29

Individualismul agresiv este stpnit n interiorul organizaiei, prin reguli stricte privind activitatea intern si
circuitul documentelor.
Promovarea are la baz calitile, nivelul de pregtire si vechimea personalului. Vrsta managerilor de vrf
sprijin concluzia conform creia experiena joac un rol important npromovarea n funcii de conducere.
Rezultatele unui studiu au demonstrat c 75% dintre managerii de vrf aveau cel puin 45 de ani cnd au fost
promovai.
Pregtirea n domeniul managementului se realizeaz n primul rnd la nivel individual, n scoal unde se pun
bazele gndirii economice. Diploma universitar este considerat de ctre managerul american a fi un punct
de plecare indispensabil, completat mai trziu printr-o pregtire n afaceri. ntreprinderile asigur ulterior o
pregtire a personalului, att prin programe n afara ntreprinderii, n scoli si universiti specializate, ct si n
interiorul organizaiei.
ntreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele din alte ri, n ceea ce priveste organizarea acestei
pregtiri n interior, dect prin maniera n care ncearc s se pstreze n cadrul ntreprinderii ambiana
universitar. Astfel, dac n alte firme acestea poart numele de centre de formare, n ntreprinderile americane
acestea sunt instituii, colegii, campusuri universitare ale ntreprinderii.
Motivarea managerilor si a salariailor americani nu are conotaii complexe ca n cazul managerilor
companiilor europene sau orientale, constnd n general n recompense bnesti. Acordarea de prime, de
participaii la profit sau de aciuni prefereniale, reprezint principalele metode de motivare. Tinerii angajai
sunt deseori motivai si de oportunitile de promovare. Emoia competiiei si sansa de a demonstra
capacitatea de a rezolva probleme satisfac aspiraiile multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni,
americanii au nevoie de receptivitate, de ncurajare permanent si de laude din partea superiorilor.
Relaia cu sindicatele. n SUA exist dou tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei si
sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. n general sindicatele de ramur poart negocieri la nivel
naional, cu reprezentanii companiilor, scopul lor final fiind acela de a stabili termenii contractului de munc
colectiv. n schimb, sindicatele profesionale tind s negocieze numai la nivel local. n SUA, relaiile sindicatemanagement au fost ntotdeauna tensionate. Angajaii sunt atrasi de afilierea la aceste sindicate datorit
faptului c reprezentarea colectiv le permite s negocieze cu managerii companiilor de pe o poziie de
egalitate. Sindicatele au avut o contribuie deosebit la mbuntirea condiiei muncitorilor, n principal prin
negocierea cresterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale si a mbuntirii mediului de munc. Datorit
dezvoltrii puternice a sectorului industrial, a productivitii crescute si a avantajelor tehnologice ale SUA,
companiile au avut capacitatea s satisfac cererile privind cresterea recompenselor monetare si nemonetare
ale salariailor. Astfel sindicatele si-au demonstrat utilitatea n faa muncitorilor.
Etica n afaceri. O trstur de baz a culturii manageriale americane o reprezint, n prezent, obinerea
consensului asupra a ceea ce este bun si drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect si responsabil. n ultimul
timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea si adoptarea codurilor de etic, avnd ca obiectiv principal
pstrarea consumatorilor, protejarea acestora si chiar a colectivitii. Aceste coduri de etic si propun
30

promovarea unor atitudini si comportamente adecvate n folosul angajailor, dar si al firmei, care s permit
reglarea situaiilor de criz prin intermediul unor sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijat
importana codurilor de etic pentru manageri, acestea fiind att o modalitate de control, ct si un instrument
de apreciere privind respectarea si ndeplinirea responsabilitilor.
Dac n SUA accentul se pune pe responsabilitatea social a firmei, Japonia promoveaz spiritul de echip, iar
Europa pune accent pe respectarea drepturilor omului.
n concluzie caracteristicile negative ale managementului american s-ar rezuma la:

Preferina managerilor americani pentru cstiguri msurabile si pe termen scurt n defavoarea

investiiilor pe termen lung n activitatea de cercetare si n echipamente mai productive.

Dezvoltarea activitii prin fuziuni si achiziii si mai puin prin dezvoltarea si lansarea de produse noi
si cucerirea de noi piee.

Concentrarea managerilor asupra carierei proprii si mai puin asupra bunstrii firmei ca ntreg.

Pregtirea preponderent financiar-contabil a managerilor de vrf, fapt ce face ca firma s fie condus
pe baza cifrelor, fr a lua n considerarea caracteristicile tehnice ale produselor, specificul industriei etc.

Consumul inutil de timp si de bani n conflicte cu sindicatele, cu autoritile publice si cu alte

companii.
Valori culturale i reguli sociale
Fundamentul valorilor culturale caracteristice societii americane se constituie din influena curentului
puritanian adus de imigrani n Lumea Nou. El a fost principalul factor care a pus bazele valorilor si
ideologiilor americane. Curentul puritanian n crestinism s-a concretizat ntr-o legtur strns ntre venerarea
lui Dumnezeu si chemarea pentru munc. Reprezentantul puritanian John Cotten explica ideologia: Cnd
omul serveste (lucreaz) alt om, el de fapt serveste pe Dumnezeu, el preuieste munca, sinceritatea si
rugciunea astfel nct s poat dobndi mntuirea. Astfel ideologia puritanian timpurie a consolidat apariia
ordinii sociale prin acordarea unei importane fiecrui gen sau tip de munc. Crestinismul puritanian avea
dou chemri: una general de a servi pe Dumnezeu; una particular, respectiv munca sau afacerile personale.
Autodisciplina a fost de asemenea un lucru important, deoarece puritanienii nu se las condusi de propriul
succes sau esec. Omul de afaceri puritanian venereaz divinitatea n evocrile sale att n legtur cu obinerea
unui profit, dar si cnd se ajunge la pierderi. Astfel elementul cheie al acestui curent este: Un om pios nu
trebuie s fie numai pios, ci trebuie s fie si folositor. n perioada prerevoluionar Benjamin Franklin a
acceptat valorile muncii puritaniene redefinindu-le. El se concentreaz pe accentuarea importanei
economisirii si a nevoii de capital: Un om ar putea, dac nu stie cum s economiseasc, s rmn toat viaa
cu o munc istovitoare. Expansiunea ctre vest a servit ca standarde de dezvoltare a vieii si activare a celor
mai simple si tangibile valori. F.Farmer examineaz aceste valori si concluzioneaz: un spirit nelinistit,
nervos si plin de energie ... individualism dominant care lucreaz att pentru ceea ce este bun ct si pentru
ceea ce este ru ... capacitatea inovaional practic, lipsit de aspectul artistic rafinat. Tocqueville arat c,
31

preocupai de mreia realizrii, americanii tind s preuiasc faptele mai mult dect idealurile competente si
consecvente. El i vede pe americani individualisti si harnici, singura lor raiune privind aciunile si atitudinile
lor este autointeresul.
Valorile culturale americane:
1. Individualismul si accentuarea autointeresului constituie baza sistemului de valori a celor mai muli
americani. Fiecare persoan este considerat unic si valoroas. n acest context intimitatea, viaa n familie,
viaa privat este considerat o condiie pozitiv si este aprat de membrii societii.
2. Realizarea si succesul au fost accentuate puternic de cultura american. Mitul american ne povesteste c
oricine lucreaz din greu poate s obin succesul n legtur cu ceea ce si-a propus. Bogia personal este
preuit pentru confortul pe care l aduce, dar reprezint n acelasi timp o msur a realizrii individului nsusi.
3. Activitatea si munca se manifest att la nivel de execuie, ct si la nivel managerial un devotament fa
de munc. Viaa american este activ, totul este planificat si programat. Munca este respectat nu numai din
cauz c ea constituie o surs de bogie, ci, de asemenea, de dragul de a realiza o activitate. Demnitatea unei
persoane este puternic influenat de lipsa unei activiti de munc. Americanii preuiesc virtuile active si
reacioneaz pentru modelarea si controlul propriei lor viei (n viziunea american s spui despre o persoan
c este lenes reprezint o critic extrem de sever).
4. Eficiena si pragmatismul se refer mai mult la metoda de munc si aciune. Americanul este cunoscut ca o
persoan realist, practic si eficient, care poate cuta repede si gsi cele mai eficace ci de realizare si
ndeplinire a unor scopuri sau activiti. Ei sunt criticai datorit supraccenturii tehnicii aplicate, lsnd la o
parte teoriile si cu pu in referin la obiective. De aici rezult o orientare practic care presupune numai
ajustri pe termen scurt pentru situaii inedite.
5. Orientarea moral americanii se ghideaz n desfsurarea activitii dup termeni morali rezultnd
onestitatea, francheea si abordarea direct a problemelor de discuie. Astfel modul deschis de a discuta vine n
contrast cu numeroasele programe de instruire n care se insist pe caracterul docil la locul de munc,
deoarece americanii interpreteaz acest comportament ca fiind nesincer, de manipulare si de nencredere.
6. Libertatea este cea mai evident valoare care asigur manifestarea individualismului. Individul are liberatea
de a activa n lumea social n care cel mai potrivit, adaptat supravieuieste. Libertatea este principiul de baz
nu numai al laissez-faire-ului sistemului economic din ntreprinderile americane, dar si pentru cea mai mare
parte din restul stilului de via american.
7. Egalitatea este o valoare proclamat n cadrul constituiei, toi oamenii sunt egali. Se pune problema dac
valoarea libertii nu intr n contradicie cu cea privind egalitatea. Atunci cnd oamenii urmresc libertatea
ntr-un climat individualist, n care cel adaptat supravieuieste, liberatatea conduce la polarizarea societii n
bogai si sraci. O ncercare de rezolvare a acestui conflict este de a face distincie n privina faptului c
idealurile americanilor reclam egalitatea oportunitilor si nu egalitatea rezultatelor. Competenele, abilitile
si talentele fiecrui individ vor influena ceea ce o persoan poate realiza sau obine.
32

8. Patriotismul valoarea se manifest prin atitudinea americanilor fa de statele dictatoriale si tot ceea ce nu
este american sau care amenin valorile culturale si sociale americane.
9. Confortul material. Americanii sunt interesai de a avea, a deine un volum mare de bunuri materiale,
ntruct ei vd n acestea recompensa muncii depuse. Ele reprezint simbolul realizrii, mplinirii si
succesului.
10. Caracterul informal. Modalitatea de adresare, manierele, modul de a se mbrca si de a interaciona este
mult mai informal dect n oricare dintre celelalte societi. Ca urmare a valorii libertii la nivelul individului
aceasta se manifest prin libertatea de exprimare si comportament mai puin formal chiar fa de superiori.

33

6.

Managementul japonez

Retrospectiv istoric. Elementele dominante n formarea poporului japonez, au fost, pe de o parte,

popoarele mongoloide din nord-estul Asiei, iar pe de alt parte, triburile caucaziene Ainu si Hokkaido.
Budismul a reprezentat principalul mijloc prin care s-a realizat o schimbare cultural radical, care a culminat
cu reforma politic, numit Reforma Taiko, nceput n anul 645. Anii acestei reforme au fost ani de
dezvoltare a feudalismului n Japonia, iar ceea ce este interesant este paralelismul asemnrii dezvoltrii
feudalismului n Japonia si Europa Occidental. Amndou au fost puternic mrginite si influenate de
civilizaii mai vechi si mai instruite. n timp ce Europa Occidental avea un vecin deosebit de rafinat,
Bizanul, de la care a mprumutat numeroase tradiii si idei filosofice, Japonia avea un vecin de talia Chinei, o
ar cu o cultur material si spiritual mult mai evoluat si sofisticat, de la care a preluat foarte multe
elemente materiale si spirituale. Principala ocupaie era agricultura si ulterior a aprut clasa comercianilor
care au fost marginalizai si totodat tolerai.
Feudalismul japonez a avut la baz politica de clan si formarea unor aliane sub conducerea unui sogun.
Societatea a cunoscut un nivel ridicat de militarizare, iar clasa samurailor tinde s se dezvolte, datorit poziiei
pe care o ocup n meninerea sogunatelor. n acest sens se accentueaz loialitatea rzboinicilor samurai fa
de nobil prin dezvoltarea unui cod de etic, ce cultiv valoarea si demnitatea personal a samurailor. n timp,
acest cod numit bushido devine un legmnt, care unori mbrac forma unui contract de supunere fa de nobil
si clanul lui. n acelasi timp se dezvolt o interdependen larg ntre comerciani si rzboinici, samuraii
formnd ncet clasa de mijloc.
n 1603, dup o perioad de rzboaie interne, ara este pacificat si unificat sub sogunatul condus de clanul
Tokugawa. Noul sogun nchide si izoleaz ara fa de strini si impune eliminarea crestinismului. Baza
ideologic a regimului Tokugawa a constituit-o filosofia scolii confuciene, care accentueaz pieta filial si
loialitatea fa de superior. Autoizolarea a nsemnat o extraordinar stabilitate, care ns a determinat si o
napoiere instituional si tehnologic. Se realizeaz o specializare economic regional, care a determinat o
crestere economic, iar cresterea populaiei a generat, si ea, dezvoltarea industrial pentru a putea satisface
cresterea cererii de bunuri. Cresterea produciei a condus mai departe la lrgirea schimbului de mrfuri si de
aici la economia monetar. Veniturile aristocrailor se evaluau n orez, care era dat negustorilor pentru
comercializare. Astfel c se produce o mbogire a comercianilor, care reusesc s se integreze n aceeasi
clas cu aristocraii si s si consolideze poziia social.
Primul miracol japonez este identificat n perioada Restauraiei Meiji, 1868-1945, cnd de la o societate de tip
feudal bazat pe agricultur, japonezii si-au propus industrializarea si furirea unui stat cu administraie
social, politic si economic modern. n perioada Meiji s-a realizat reforma agrar, au fost abolite drepturile
samurailor, au fost adoptate parlamentul si monarhia constituional, serviciul militar obligatoriu,
34

nvmntul general obligatoriu. n timpul sogunatului Tokugawa erau aproximativ 800 de clanuri feudale
care exploatau 30 de milioane de rani. Restauraia Meiji schimb clasa guvernamental. Noua elit se
concentreaz pe o diversificare a activitii industriale susinut financiar si asistat de guvern. S-au asigurat
capitalul si resursele financiare, personalul calificat pentru o industrie n expansiune. Guvernul Meiji a
sprijinit att industria usoar, ct si pe cea grea, precum si bncile, schimbul de mrfuri, transportul si
telecomunicaiile.
Odat ce erau ntemeiate noi ntreprinderi acestea erau vndute diverselor familii dinastice, la preuri mici,
deosebit de favorabile. n timp, aceste dinastii industriale cresc si se dezvolt n giganii industriei japoneze,
purtnd numele de ZAIBATSU. Acestea dezvolt o relaie extrem de puternic la nivelul economiei japoneze,
constituind coloana vertebral a acesteia de mai bine de un secol. n perioada 1905-1940 puterea economic a
crescut de circa 12 ori, cu o vitez de trei ori mai mare dect n oricare alt ar a globului pmntesc, obiectiv
realizat prin meninerea veniturilor populaiei la un nivel foarte sczut.
Drept al doilea miracol japonez este considerat capacitatea economiei japoneze de a se reface extrem de
rapid dup nfrngerea din cel de-al doilea rzboi mondial. n 1954 Japonia a realizat un venit/locuitor
echivalent cu cel din anii 1936, pentru ca n 1973 s nregistreze chiar o crestere anual de peste 8%.
Principalele cauze care au contribuit la aceast crestere au fost:
-

fora de munc ieftin;

acionariatul mutual;
liberalizarea concurenei;
susinerea de ctre stat a industriei;
preocuparea major pentru educaie superioar;
bncile comerciale si-au jucat rolul de canal de legtur ntre banca central si ntreprinderile

industriale;
resursele financiare s-au ndreptat preponderent ctre firme mari;
practicarea unor dobnzi mici n raport cu alte state dezvoltate;
restricii asupra liberalizrii comerului si accesului capitalului strin;
expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unic a yenului fa de dolar.
De asemenea, liberalizarea investiiilor strine a fost fcut n urma presiunilor exercitate de rile puternic
dezvoltate, n anul 1973, o firm strin putnd investi pn la 50% din valoarea capitalului social al unei
firme japoneze, an la care economia era deja extrem de competitiv, att pe plan intern, ct si extern.
Al treilea miracol, potrivit aprecierilor fcute de unii specialisti americani, este perioada anilor 1980. n
aceast perioad produsul naional brut al Japoniei a fost al treilea ca mrime, iar adoptarea tehnologiilor de
vrf au fcut ca ntr-un timp relativ scurt, Japonia s devin lider mondial n sectoarele industriale de vrf:
construcii navale, aparate foto, oel, televizoare, aparate electrice etc.
Valori culturale si reguli sociale
Cele mai importante valori si atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin shintoism ar fi:
-

respect pentru via;

o profund apreciere a frumuseii si puterii naturii;
aprecierea puritii si a cureniei;
preferina pentru simplitate si simbolism n estetic.
35

Este interesant faptul c religiile ncorporate n Japonia au suferit un proces tipic si unic de armonizare. Dac
n SUA valorile preponderent promovate au fost ncrederea n sine, independena si bunstarea individual, n
Japonia etica bazat pe un amestec de shintoism, confucianism, taoism si budhism, a produs una dintre
societile cele mai omogene si a creat o ideologie paternalist care a stat la baza industrializrii, organizrii
economiei si managementului japonez.
Budhismul e definit pe baza celor 4 adevruri nobile
-

conduit etic, ntemeiat pe dragostea universal si compasiunea pentru toate fiinele;

disciplin mental;
nelepciune, prin practicarea primelor dou ci.

n timp ce budhismul se amestec cu shintoismul, punnd bazele religioase, confucianismul pune temelia
eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca si pentru Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc de
a asigura pacea si fericirea, pentru un numr ct mai mare de oameni. Reforma moral si politic nfptuit de
confucieni are la baz educaia total, respectiv o metod de instruire prin care individul obisnuit s se
transforme ntr-un om superior. n concluzie, n filosofia confucianist, nobleea si distincia nu sunt
nnscute, ci ele se dobndesc prin educaie. Buntatea, nelepciunea si curajul sunt atributele specifice ale
nobleei. Confucius spune: Acela care este cu adevrat bun, nu este niciodat nefericit.
Scopul de baz al societii este s triesti n armonie, iar acest lucru este posibil prin supunere si leadership.
Pentru a obine acest obiectiv, individul trebuie s ndeplineasc dou cerine:
-

autodezvoltarea sa ca om educat;
conformismul cu ordinea care guverneaz relaiile cu alii.

Armonizarea n stilul japonez a elementelelor de shintoism, budhism, confucianism si taoism s-a regsit si a
constituit baza codului bushido codul etic al samurailor, care sub sogunatul Tokugawa s-a tranformat n cod
de etic ceteneasc.
Contribuia confucianismului la bushido s-a concretizat n special n accentuarea loialitii ce trebuie s existe
ntre discipol si maestru, sau subordonat si superior, n toate relaiile, att n societate, ct si n familie.
n aceste condiii, substana psihologiei japonezului poate fi rezumat prin termenul amae sentimentul de a
depinde de afeciunea sau protecia altuia. Din cauz c n Japonia, amae este vital de important pentru
stabilitatea emoional si psihic a individului, ntreaga structur social este asezat pe ndeplinirea acestei
necesiti. Rezultatul este o caracteristic social specific paternalismul sau grupismul japonez.
Japonezul nu se defineste n termenii cine este el, ci crui grup i aparine. Aceasta constituie o particularitate
cultural sub numele de IE. Acesta este un grup social constituit pe bazele unui cadru ce se refer la resedin,
organizare si management. Ceea ce este important aici este faptul c relaiile n acest grup social sunt
considerate ca fiind cele mai importante, comparativ cu toate celelalte relaii umane. Singura unitate de baz a
relaiei interpersonale ntre doi japonezi, n sistem ierarhic, este relaia oyabun-kobun (oya-tat, ko-copil).
Extinderea acestui tip de relaii dintre dou persoane produce o reea de legturi, asemenea unei organizaii.
Principiul organizaional al grupului bazat pe relaia oyabun-kobun presupune o tratare corect si cinstit a
36

kobunilor, altfel oya si va pierde fiii. Astfel, n timp ce oya-ul poate avea civa kobuni, acestia nu pot avea
dect un singur oya.
Conceptul relaiei oyabun-kobun are urmtoarele caracteristici:
-

oyabunul este mai n vrst dect kobunul, a lucrat o perioad mai ndelungat n firm i are o poziie

de autoritate;
oyabunul acioneaz n avantajul kobunului i se manifest ca prieten al acestuia;
kobunul accept prietenia i sprijinul kobunului;
kobunul manifest recunostin fa de oyabun;
atitudinile celor dou pri sunt subnelese, neexistnd un acord explicit ntre oyabun i kobun.
Dezvoltarea acestor tipuri de relaii este facilitat nu numai de normele sociale, dar i de activitile de grup.
Membrii unui grup desfoar diverse activiti, care au menirea de a ntri relaiile sincere i armonioase ntre
ei: excursii n grup organizate o dat sau de dou ori pe an, ntlniri frecvente la un pahar de butur dup
orele de program, activiti de divertisment n zilele de smbt etc. finanarea unora dintre aceste aciuni de
ctre companie relev importana acordat de firme relaiilor dintre angajai.
Autoritatea erste puternic respectat n firmele japoneze, att datorit tradiiei i normelor sociale, ct i
datorit sistemului de relaii oyabun-kobun. n schimbul devotamentului subordonailor, superiorul trebuie s
fac dovada unor caliti precum nelepciune, bunvoin i onestitate. Superiorul trebuie s fie un lider
protector, n contrast cu liderul raional promovat n Europa Occidental. De asemenea, acesta trebuie s fie
flexibil i s acorde atenie opiniilor subordonailor, dndu-le astfel un sentiment de participare.
Cultura japonez din perspectiva lui Hofstede. Japonezii sunt orientai mai mult ctre colectivism dect ctre
individualism, ei acordnd o importan deosebit apartenenei la grup i loialitii fa de acesta. Totui, sub
influena culturilor occidentale, n cultura japonez i fac apariia unele elemente de individualism.
n ceea ce privete dimensiunea distanei fa de putere, japonezii au obinut un scor contradictoriu.
Recunoaterea ierarhiei sociale, respectul fa de superiori, relaiile oyabun-kobun relev o distan mare fa
de putere. Totui, adoptarea n mod colectiv a deciziilor, dezbaterea democratic a soluiilor i proliferarea
iniiativei de jos n sus caracterizeaz culturile cu distan mic fa de putere.
n ceea ce privete dimensiunea evitrii incertitudinii, tendina japonezilor este de a evita incertitudinea. De
exemplu, practica angajrii pe via i sistemul de promovare i remunerare n funcie de vechimea n munc
au rolul de a reduce incertitudinea vieii i a asigura securitatea personal.
Sunt evitate conflictele i competiia n cadrul grupului i sunt promovate compromisul i consensul n grup.
Japonezii apreciaz conservatorismul (respectarea legilor i a ordinelor) i nu tolereaz persoanele care
deviaz dela normele sociale, sau de la cele ale grupului. De asemenea, japonezii acord o mare importan
strategiilor i investiiilor pe termen lung.

37

n ceea ce privete dimensiunea feminitii/masculinitii, japonezii se situeaz pe o poziie relativ

contradictorie. Ei sunt caracterizai printr-o cultur puternic masculin sub aspectul diferenierii rolurilor
sexelor n societate, preferinei pentru brbai n posturile de conducere etc.
Totui, se pot identifica unele elemente defeminitate, precum importana acordat performanelor grupului, n
defavoarea performanei individuale, oerientarea paternalist a efilor fa de angajai etc. Contradicia este
evideniat i defaptul c japonezii sunt orientai n aceeai msur ctre relaiile interumane, ct i ctre
acumularea de bani i valori materiale.
Sistemul social-politic i economic japonez
Economia nipon are o structur dual prin faptul c marile grupuri economice de tip ZAIBATSU
(MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI ICHI KONGYA) coexist alturi de
ntreprinderile mici si mijlocii, care dein o pondere de aproximativ 98% din totalul economiei. nainte de cel
deal doilea rzboi mondial au existat mari conglomerate care si desfsurau activitatea pe lng o banc
inclus n cadrul holdingului, acestea erau denumite ZAIBATSU si erau reprezentate de 10 gigani industriali
aflai sub conducerea unor familii.
Dup rzboi, forele aliate ocupante au dizolvat grupurile, pentru a reduce concentrarea pieei si pentru a
promova democraia n Japonia. Mai trziu, aceste companii s-au regrupat si si-au luat denumirea de
KEIRETSU. Keiretsu reprezint un grup mare de companii, deseori integrat vertical, care coopereaz si
lucreaz foarte strns unele cu altele. Acest grup include sucursale sau filiale si firme afiliate, dar ramificaia
este mult mai complex. O filial reprezint o firm care n proporie de peste 50% este proprietatea
companiei mam, n timp ce o firm afiliat este mai puin de 10% proprietatea firmei mam.
n prezent exist 6 grupuri economice formate pe structura vechilor Zaibatsuri. Fiecare grup cuprinde
ntreprinderi din toate sectoarele industriale dezvoltate n Japonia. Prin urmare, n fiecare sector concureaz
cel puin 6 companii. n mod normal, grupurile industriale sunt formate din firme oligopol companii
membre, plus numeroase companii asociate de dimensiuni mici si medii. Companiile membre sunt firme de
mari dimensiuni, specializate n diferite domenii, care au relaii strnse cu restul componentelor grupului. De
exemplu, companiile membre aparinnd grupului Mitsui ntrein relaii cu banca Mitsui Bank, cu compania
de comer si particip ca membri n organismul de elaborare a politicii grupului. Compania de comer exercit
un rol la fel de important n integrarea grupului prin diverse activiti. n Japonia exist mai mult de 6000 de
companii de comer, ns numai primele 10 sunt denumite companii generale de comer sogo shosha, ca
exemplu Mitsubishi Corporation, Mitsui Co si Sumitomo Shoji. Acestea realizeaz peste jumtate din totalul
exporturilor si importurilor japoneze. Principala funcie a companiilor generale de comer este aceea de a
organiza activitatea de marketing si de distribuie a mrfurilor n schimbul unui comision, n principal pentru
companiile din cadrul grupului industrial.
38

Casa comercial cumpr bunuri de la A pentru a le vinde altei companii, B. Astfel, ambele companii, A si B,
fac dou schimburi mutuale n legtur cu bunurile de interes prin compania comercial. Este o practic
semnificativ mai ales n condiiile n care compania de comer are de-a face cu o diversitate de produse si n
concluzie poate fi un vnztor si, n acelasi timp, un cumprtor pentru orice companie a grupului. Ca rezultat,
n Japonia vnzarea si cumprarea direct sunt extrem de rare si fiecare bun sau produs trece printr-o
companie de comer atotcuprinztoare.
De asemenea acestea iniiaz si supravegheaz nfiinarea de firme n sectoare de viitor, att pe plan intern, ct
si internaional. O alt funcie important a companiilor generale de comer este aceea de a furniza credite
comerciale clienilor, ndeosebi firmelor de dimensiuni mici. Aceste companii generale de comer mprumut
fonduri de la banca principal a grupului si ofer credite clienilor, pentru constituirea capitalului circulant,
pentru cumprarea de materii prime sau de echipamente de producie.
Banca grupului are un rol important n integrarea acestuia, reprezentnd principala surs de capital. Principala
surs de dezvoltare a companiilor din cadrul unui grup a constituit-o forma de mprumut bancar de la o banc
general si mai multe bnci locale care se atasau grupului. Pentru ali furnizori de capital necesar dezvoltrii
unei companii, calitatea de membru ntr-un grup cu o banc mare este echivalentul garantrii mprumuturilor.
Astfel, banca principal va sprijini compania grupului n achitarea fondurilor mprumutate. n al doilea rnd,
banca acioneaz si ca un creditor pentru companie. Astfel, banca din cadrul unui grup si asum funcia de
siguran financiar a companiilor grupului.
Scopul formrii grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se dezvolta n piee strine, de a
asigura mprirea riscurilor prin transferul acestuia la nivelul filialelor, de a favoriza diversificarea printr-o
specializare a companiilor membre ntr-un domeniu de activitate si de a evita o expansiune prea mare a
propriei organizri a companiei mam. Aceast situaie arat c n Japonia relaia dintre printe si copii,
repectiv cea dintre firma mam si companiile membre este descendent, de la vrf n jos, n timp ce n
companiile occidentale aceast relaie implic una mai mult pe principii de egalitate.
Educaia japonez
Pui specialiti care au studiat miracolul japonez au neles importana nvmntului primar n formarea
mentalitii japoneze. De la vrste fragede, copiii sunt nvai c Japonia este o ar srac n resurse naturale
i c singura soluie pentru a hrni o populaie mare este de a importa materii prime, pe care s le prelucreze
adugndu-le valoare, i de a exporta produsele obinute, pentru a importa alimente.
Aceast educaie st la baza obsesiei pentru munc a japonezilor. Ei sunt nvai c dac nu muncesc
ndeajuns, ara lor va pieri. Acest mentalitate funcioneaz ca o sugestie posthipnotic implantat permanent
n mintea populaiei japoneze. O astfel de condiionare psihologic, mai veche de un secol, nu poate fi
schimbat peste noapte.
39

n educaia copiilor japonezi se pune accent deosebit pe dezvoltarea abilitilor de lucru n echip i de
armonizare cu ceilali, acest aspect fiind mai important chiar dect acumularea de cunotine. Din acest motiv
este descurajat apariia superperformanelor. Copiii dotai sunt educai s-i utilizeze abilitile superioare
pentru a dezvolta relaii interpersonale i pentru a-i ajuta pe cai mai puin dotai, acestea fiind abilitile care
se cer unui manager n firmele japoneze.
Interdependena ntre membrii unui grup este cultivat de la vrste fragede. Copiii din SUA i Europa de Vest
i asum repede iniiative proprii i capt repede experien n rezolvarea problemelor, n timp ce copiii
japonezi sunt ncurajai s fie complet dependeni de persoanele din preajma lor. Primul lor grup este familia,
urmtoarele fiind coala, universitatea iar apoi compania.

Sistemul de management
Firmele japoneze utilizeaz tehnici de management foarte diferite de cele practicate n Europa de Vest sau n
SUA. n domeniul resurselor umane, remarcm adoptarea deciziilor prin consens, comunicarea ritual,
angajarea pe via, promovarea i salarizarea angajailor n funcie devechimea n munc. De asemenea, n
domeniul organizrii produciei, sistemul Kanban s-a bucurat de o larg apreciere a specialitilor externi.
Aceste tehnici sunt caracteristice, n special, companiilor mari, dei pot fi ntlnite i n firmele de dimensiuni
mici i medii.
Practica managerial n Japonia se bazeaz pe consensul care se realizeaz n cadrul organizaiilor. Acest
sistem a fost dezvoltat n cadrul ntreprinderilor din Japonia si ca un proces de adoptarea a deciziilor prin
consens cunoscut sub numele de RINGI. Acesta este considerat ca fiind una dintre trsturile cele mai
reprezentative, care nglobeaz toate virtuile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva global, la
situarea intereselor de ansamblu naintea intereselor individuale.
Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor si mecanismelor de comportament organizaional, impuse de
munca n grup si de realizarea consensului. Procesul evolueaz de jos n sus si impune obinerea unui acord
asupra unei propuneri prin transmiterea documentelor n care este prezentat, n sistem vertical si orizontal
tuturor persoanelor interesate.
Etape:
Dac un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confrunt cu o problem si doreste s prezinte o
soluie, seful seciei din care face parte managerul convoac ntreaga secie la sedin. Dac membrii seciei
consider c ideea trebuie promovat ei vor ncerca s obin sprijinul ntregii firme. Seful seciei va raporta
mai departe sefului de departament si se va consulta cu acesta. Dac seful de departament sprijin propunerea
seciei, ncepe ndelungatul proces de obinere a consensului general.
40

n primul rnd, se va obine acordul tuturor persoanelor, din cadrul departamentului, care sunt implicate direct
sau indirect n implementare propunerii. Dup aceea, se va cuta obinerea acordului informal al tuturor
membrilor firmei. Seful de departament va organiza sedine de consultare a celorlaltor departamente ale
firmei. Fiecare departament va trimite la aceste sedine cte un sef de departament, un sef de secie si 2
supraveghetori. La sedin particip numai departamentele implicate n implementarea propunerii. Principalul
scop al sedinei este acela de a face schimb de informaii ntre persoanele implicate n implementarea
proiectului. Cnd se atinge consensul se trece la prezentarea formal a propunerii. Aplicarea presupune
folosirea unui document formal RINGI SHO n care managerii implicai n procesul de adoptare a deciziilor
aprob fiecare decizia rezultat. Acest document ajunge n final la managementul de vrf n vederea
autorizrii formale si a deciziei finale de implementare.
Rolul managerilor:
1) de nivel mediu
Managerii de nivel mediu au un rol esenial n sistemul de adoptare a deciziilor Ringi. Modul n care
managerii de nivel mediu si ndeplinesc rolul depinde n mare msur de relaiile lor personale si de legturile
lor cu ali manageri relaii ce accelereaz fluxul de informaii n cadrul organizaiei japoneze. Obinerea
consensului naintea adoptrii deciziei necesit numeroase schimburi de informaii, marea majoritate a acestor
informaii provenind din sectorul n care are loc implementarea deciziei. n consecin, nevoia de informare
mpinge procesul decizional n jos, ctre nivelul ierarhic al celor care vor implementa decizia, n timp ce
necesitatea corelrii deciziei cu strategia firmei mpinge procesul decional n sus, ctre nivelurile manageriale
superioare. Punctul de echilibru ntre aceste dou cerine divergente se gseste, n general, la nivelul
managementului de mijloc. Acest sistem este eficient numai dac managerii de nivel mediu au capacitatea de a
crea o punte ntre nivelurile manageriale inferioare si superioare. Prin urmare, relaiile personale ale
managerilor de nivel mediu cu ceilali membri ai organizaiei au o importan crucial.
n firmele japoneze, managerii si dezvolt aceste relaii prin intermediul sistemului de rotaie a personalului
ntre diferite funciuni, al sistemului angajrii pe via si al programelor de pregtire a personalului.
2) de nivel superior
n sistemul Ringi, rolul managerilor de vrf si al presedinilor companiilor este, n principal, de a soluiona
situaiile de criz si a urmri schimbrile de amploare n activitatea firmei. Dup ce direcia general a firmei a
fost comunicat esaloanelor manageriale de nivel mediu si inferior, att deciziile curente, ct si schimbrile de
mic amploare vor fi delegate acestora. n cea mai mare parte a timpului lor, managerii de vrf se ocup cu
stabilirea si meninerea relaiilor private cu persoane importante din cadrul altor companii sau din cadrul unor
departamente guvernamentale. Acest lucru se realizeaz prin contacte frecvente, formale si informale,
solicitate de mediul socio-politic din Japonia. Efectul acestor contacte este evideniat de strnsa cooperare
dintre guvern si sectorul privat.
n cadrul firmelor japoneze care opereaz n ri cu dezvoltare rapid, stilul managerial adoptat este similar
firmelor americane, total diferit de normele tradiionale. Stilul autocratic si procesul decizional de sus n jos
41

sunt din ce n ce mai rspndite, datorit schimbrilor cu care se confrunt firmele japoneze pe piaa
internaional.
Unul dintre dezavanatjele sistemului Ringi este desfsurarea sa deosebit de lent. Totusi, procesul asigur un
grad ridicat de implicare din partea celor vizai si, n consecin, procesul de implementare este accelerat. Un
alt dezavantaj este faptul c sistemul nu poate funciona n situaii de incertitudine, ci doar n medii foarte
stabile, deoarece n medii instabile informaiile sunt asimilate si procesate mai lent.
Managementul produciei n ntreprinderile japoneze. Dependent din punct de vedere tehnologic si srac n
resurse, Japonia a nregistrat numeroase succese chiar n urma prelurii unor tehnologii din Vest. Aceste
succese obinute de industria prelucrtoare din Japonia n diferite domenii de activitate dateaz mai ales dup
cel de-al doilea rzboi mondial. n general, costul ridicat al materiilor prime din import, nevoia adaptrii la
condiiile geografice locale si sistemul de educaie japonez au avut un puternic impact asupra tehnicilor din
domeniul produciei si n general, asupra managementului produciei. Puternica influen a cercetrilor lui F.
Taylor asupra managementului din Japonia s-a remarcat mai ales n domeniul produciei, datorit si faptului c
din punct de vedere istoric n acest context exista deja o puternic orientare ctre producie. Printre cele mai
reprezentative modaliti folosite n domeniul produciei n ntreprinderile japoneze se situeaz sistemul
KANBAN.
Sistemul Kanban reprezint un model de livrare a unor pri componente necesare fabricrii produselor, care
combin asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroas a fluxurilor de fabricaie, n
vederea reducerii costurilor de stocare a acestor componente si realizrii la timp a produselor. n domeniul
produciei se combin previziunile n domeniul vnzrilor cu programarea produciei pentru fiecare stadiu al
procesului de fabricaie.
Flexibilitatea managementului n coordonare este asigurat prin crearea unor stocuri care s asigure
continuitatea n fabricaie. Sistemul a fost promovat de ctre firma Toyota, iar caracteristica sa principal este
orientarea ctre cererea din stadiul final al fabricaiei. Scopul este de a asigura cererea cu unminim de stoc de
produse finite. n continuare, pentru fiecare faz a procesului de fabricaie se vor asigura la momentul oportun
componentele necesare. n concluzie, cerinele pentru producie se vor stabili n sens invers procesului de
fabricaie, astfel nct n loc s se imping producia ctre fazele finale, aceasta se trage. n sistemul Kanban,
pentru fiecare etap a procesului de fabricaie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare att din
punct de vedere cantitativ, ct si din cel al momentului n care trebuie s fie consumate n producie.
Spre deosebire de liniile clasice de fabricaie a produselor care se ntlnesc n multe ntreprinderi occidentale,
acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poart denumirea de Jidoka. n centrul liniei se
gseste un panou de afisaj pe care se indic locul unde linia a fost oprit, aria de extindere a problemei care a
cauzat oprirea si timpul necesar remedierii. Dac, n cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se
face dect n cazuri extreme, iar dac oprirea este cauzat de un muncitor care nu si-a ndeplinit sarcinile
acesta va fi sancionat, sistemul Jidoka permite oricrui muncitor s opreasc linia de montaj pe diferite
motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau descoperirea unor defecte.
42

Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfuncionalitilor si dirijarea resurselor ctre locurile la care
apar aceste deficiene.
Politica de personal n firmele japoneze. Majoritatea firmelor japoneze practic o politic de personal foarte
diferit de cea a firmelor din Europa de Vest sau SUA si care se caracterizeaz prin:
A) Sistemul de angajare
Managementul japonez acord o atenie special resursei umane, recrutarea personalului fiind privit ca o
investiie pe termen lung. Selecia acord prioritate calitilor personale necesare integrrii n faa
cunostinelor si calitilor profesionale.
Sistemul de angajare practicat n Japonia rspunde favorabil uneia dintre aspiraiile fundamentale ale
salariailor de pretutindeni si anume sigurana locului de munc. Acest lucru se ncadreaz n tendina general
a japonezilor de evitare a incertitudinii.
n cadrul firmelor japoneze se pot distinge urmtoarele categorii de salariai, difereniate n funcie de
facilitile pe care le obin:
1) Angajaii permaneni standard sunt cei care au fost angajai imediat dup absolvirea scolilor de orice
nivel. Imediat dup angajare sunt trimisi n scolile speciale ale companiei pentru o perioad de pn la 3 ani,
perioad n care sunt considerai cursani la pregtire. Dup terminarea cursurilor, ei sunt plasai n locurile
apropiate abilitilor dovedite de fiecare.
2) Angajaii permaneni nonstandard provin din companiile mici cu care firma are relaii de cooperare si
sunt angajai datorit calificrii lor nalte. Beneficiaz de un tratament similar angajailor pe via.
3) Angajaii temporari sunt, de regul, angajaii pe termen scurt n locuri de munc cu nivel de calificare
sczut si numai rareori n locuri de munc cu angajai permaneni.
4) Angajaii din afara companiei sunt cei care lucreaz n cadrul unor companii subcontractante.
Recrutarea noilor angajai n firmele nipone se face n fiecare an, n luna aprilie, dar pregtirea lor pentru
integrarea n cadrul ntreprinderilor ncepe cu sase luni nainte de momentul n care se ia decizia de angajare
propriu-zis. n procesul de pregtire a viitorilor angajai pentru integrarea n ntreprindere, n contextul nipon
se folosesc mai multe tehnici specifice. Vizitele n ntreprindere reprezint una dintre modalitile frecvent
folosite care presupune organizarea unor ntlniri cu caracter informal cu directorii executivi, ntlniri n care
se prezint produsele ntreprinderii, structura organizatoric, precum si alte elemente prin care se realizeaz
cunoasterea viitoarelor locuri de munc.
La angajarea viitorilor salariai se desfsoar o ceremonie n care directorii executivi i prezint companiei, au
loc ntlniri cu reprezentani ai sindicatelor, se prezint cerinele programului de pregtire si activitile sociale
ale companiei.
O ultim caracteristic a procesului de integrare a noilor angajai este aceea de a crea relaia oyabun-kobun; de
aceea practica specific este sistemul de tutel. Mentorii sau tutorii se stabilesc din rndul managerilor de
nivel mediu sau superior, care se consider modele de comportament, ndrumtori informali care ajut tinerii
angajai s neleag mai bine organizarea formal a firmei. O descrierea semnificativ a rolurilor ndeplinite
43

de ctre acesti mentori ar fi: Ei trebuie s acioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltrii
intelectuale si a abilitilor tinerilor angajai. Mentorul trebuie s si foloseasc influena pentru a usura
integrarea tinerilor angajai si pentru dezvoltarea lor n cadrul profesiei, s fie gazd si ghid n noua ocupaie a
angajailor. Prin virtuile de care d dovad si prin modul su de via trebuie s fie un exemplu, pe care
protejatul su trebuie s l admire si s caute s l imite. Mentorul trebuie s constituie suportul pentru
realizarea visurilor de ctre tinerii angajai, s i ajute s cread n ei.
B) Sistemul de salarizare si promovare
n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se au n vedere pregtirea si vechimea n munc.
Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare si medii sunt ns mici, criteriul n motivarea personalului
fiind vechimea. Numrul de ani lucrai n companie reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea
salariilor, ncadrarea pe funcii si promovrile. De remarcat este faptul c salariile cresc foarte rapid, odat cu
vechimea n ntreprindere. Ca regul, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare.
Pe lng salarii, angajaii companiilor japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase forme. Cea mai
semnificativ dintre acestea o reprezint primele, acestea reprezentnd ca mrime n medie de 2-3 ori salariul
lunar si se acord de dou ori pe an. Prin intermediul lor se efectueaz diferenierea ntre cei cu performane
bune si ceilali. Mrimea primelor are o dubl determinare: profitabilitatea ntreprinderii si performanele
individuale.
Alturi de prime, salariaii japonezi beneficiaz de sporuri pentru munca grea, munca periculoas si ore
suplimentare. n plus, se primesc suplimentri de salarii n funcie de situaia familial.
O alt categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de mprumuturile cu dobnd redus acordate de
ntreprinderi salariailor lor, dobnzile mari de care beneficiaz salariaii care si depun economiile n firma n
care lucreaz, atribuirea de case etc.
Pentru poziiile manageriale intervine si o alt modalitate specific de motivare sub forma bugetului de
cheltuieli proprii. Fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de cheltuieli pe care acesta l utilizeaz pentru
a asigura buna desfsurare a activitii n compartimentul condus si pentru a favoriza relaiile firmei cu alte
companii.
C) Pregtirea intern a personalului
Caracteristica ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru pregtirea personalului. Se porneste de
la premisa c produse de calitate superioar nu pot fi obinute dect cu oameni de calitate ridicat. Spre
deosebire, ns, de companiile din rile europene sau nord-americane, pregtirea personalului nu este
orientat spre specializare. Modalitatea principal de pregtire a personalului o reprezint rotaia posturilor.
Firmele japoneze consider c pregtirea continu face parte din sarcinile de lucru ale angajailor, pn n
momentul n care acestia ating vrsta de pensionare. n plus, un angajat este pregtit nu numai pentru postul
su curent, ci pentru toate posturile ce corespund nivelului su ierarhic.
Rotaia posturilor prezint, de regul, o ciclicitate anual. Aceasta se efectueaz, de obicei, n luna aprilie,
cnd se declanseaz un val de noi angajri si pensionri, dublate de rotirea unei pri a personalului pe posturi
44

si de promovarea sa. n aceast perioad, mobilitatea personalului este foarte ridicat si schimbrile de posturi
sunt frecvente.
Exemplificarea evoluiei tipice pe posturi a unui economist ntr-o ntreprindere industrial prelucrtoare:
- vnzri 2 ani;
- aprovizionare 3 ani;
- expert 1,5 ani;
- contabilitate 2 ani;
- finane 3ani.
Pregtirea la locul de munc vizeaz urmtoarele obiective:
- pregtirea de generalisti competeni;
- cresterea capacitii de prelucrare a informaiilor din diferite domenii;
- dezvoltarea capacitii de a lucra n echip;
- asigurarea armoniei n cadrul organizaiei;
- depistarea activitilor n care personalul realizeaz cea mai nalt productivitate.
Avantajele utilizrii metodei de rotaie sunt multiple:
- cunoasterea cuprinztoare de ctre personal a ntreprinderii;
- formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien si cu perspective asupra companiei;
- dezvoltarea de largi contacte umane si de relaii de prietenie n cadrul companiei, favorabile realizrii
consensului;
- descoperirea activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate caliti si afiniti, pornind de la
principiul c acestea nu se identific dect prin experimentare;
- sporirea receptivitii personalului la schimbrile organizatorice si la introducerea de noi tehnologii si
echipamente.
Experiena larg n diverse activiti ale firmei determin angajaii s se concentreze asupra obiectivelor
generale ale firmei si nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii ale companiei.
D) Tendina redus de sindicalizare
Principala caracteristic a relaiei management-sindicate n ntreprinderile japoneze o reprezint constituirea
sindicatelor pe companie, din acestea fcnd parte personalul angajat permanent. Ponderea salariailor membri
de sindicat difer n funcie de mrimea ntreprinderii si de sectorul n care aceasta funcioneaz. Astfel, n
ntreprinderile cu mai mult de 500 de angajai ponderea membrilor de sindicat este aproximativ 64%, n timp
ce n ntreprinderile cu 100 de angajai ponderea este de numai 9%, iar aproximativ trei ptrimi din numrul
membrilor de sindicat se afl n sectorul privat.
n Japonia exist patru mari organizaii naionale ale muncii, la care sindicatele pot s adere. Cu toate c, n
general, obiectivele urmrite de ctre muncitori si de ctre manageri sunt diferite, relaiile dintre acestia nu au
un caracter adversial si nu afecteaz realizarea obiectivelor ntreprinderii. Aceasta nseamn c sindicatele
45

constituite pe companie au n vedere circumstanele n care trebuie s se realizeze performanele, nelegnd

c acestea influeneaz veniturile angajailor.
n multe situaii n care ntreprinderea se confrunt cu probleme deosebite cum sunt reducerea cererii,
folosirea unor tehnologii nvechite, surplus de capacitate, sindicatele abordeaz mpreun cu managementul
soluionarea acestora. Adaptarea ntreprinderii la schimbrile din mediu are ca principal premis accentul pus
pe tehnologie si nu pe schimbrile din structura forei de munc. Costurile cu fora de munc avnd aproape
caracteristicile unor costuri fixe, n ntreprinderile japoneze se recurge la continua pregtire a personalului
care s contribuie la cresterea performanelor acestor ntreprinderi.
n concluzie, se poate aprecia c ncrederea joac un rol important n relaiile dintre management si sindicate
n ntreprinderile japoneze. Aceasta determin si unele particulariti ale formelor de protest folosite de ctre
sindicatele de companie. Acestea se utilizeaz numai pentru a atrage atenia managementului firmei asupra
unor probleme care nu au fost soluionate, ele concretizndu-se, n ultim instan, n greve.
Firma japonez la nceput de nou mileniu
La nceput de secol XXI, marile firme japoneze seafl ntr-un proces de trecere de la un model de afaceri care,
timp de aproape 50 de ani s-a dovedit a fi viabil i perfect adaptat mediului, la un model care srspund
noilor provocri ale vremurilor actuale. Managementul japonez caut modalitile prin care s menin multe
dintre avantajele vechiului sistem i s aduc inovaii pentru a contracara dezavantajele acestuia. Schimbrile
se produc n forme i intensiti diferite de la industrie la industrie, de la companie la companie.
n plan economic, firmele japoneze sendreapt spre modelul american, respectiv pe capitalismul centrat pe
acionar. Firmele de consultan, colile de afaceri, firmele care ofer servicii financiare i incvestiii bancare
mprtesc toate modelul de afaceri al viitorului caracterizat prin:

o pia a muncii extrem de flexibil;

mobilitate ridicat ntre firme aangajailor;

existena unor reele interne mai degrab flexibile dect intens structurate;

angajarea unor manageri care sunt reprezentani ai acionarilor i urmresc interesele acestora
(managerii fiiind ei nii acionari la firmele la care lucreaz);

angajarea unor indivizi orientai spre performan i bine remunerai pentru aceasta, responsabili
pentru propriile lor cariere i pentru propria lor bunstare.

46

7. Asia de Sud-Est
Succesul economic nregistrat de rile asiatice este, pe de o parte pus pe seama politicilor de dezvoltare
implementate la nivel naional i, pe de alt parte, pe seama sistemelor de management de la nivelul
organizaiilor.
Managementul asiatic se caracterizeaz prin influene externe multiple i are o baz cultural variat. Unele
teritorii din Asia au fost colonii ale rilor vest-europene, acestea punndu-i amprenta asupra economiei i
stilului de management din zonele ocupate. Este cazul, de exemplu, al Indoneziei, care a aparinut Olandei,
Indochinei, care a aparinut Franei i al Hong Kong-ului care a fost colonie englez. Managementul japonez,
de asemenea, i-a pus amprenta n special asupra Coreei de Sud, Taiwan-ului, facndu-se simit i n
Singapore.
n ciuda diversitii culturale i a influenei occidentale, exist similariti ntre sistemele de management ale
rilor asiatice, similariti puse pe seama, potrivit profesorului Eugen Burdu, a urmtoarelor caracteristici
proprii contextului asiatic:
Paternalismul. Rdcina acestui paternalism este reprezentat de docrina confucianist, care
promoveaz un set de reguli de comportament prin care se asigur ordinea n societate, n care locul central
este deinut de familie, ca unitate central a societii. La nivelul organizaiilor, paternalismul se manifest
prin disciplin, respectarea autoritii, a superiorilor ierarhici, loialitate din partea angajailor, consultare
redus n procesele decizionale. Cea mai bun reprezentare a paternalismului o regsim n Coreea de Sud,
unde marile companii sunt dominate de familiile fondatoare.
Dezvoltarea unui sistem de relaii personale. n Asia, afacerile se bazeaz pe ncredere personal i pe
o reea de legturi care situaeaz fiecare persoan ntr-un sistem de obligaii reciproce. n ntreaga regiune
asiatic, abilitatea unei persoane de a face afaceri este strns legat de mrimea i puterea reelei de legturi de
care dispune persoana respectiv.
Colectivismul este o alt caracteristic a asiaticilor, ce contrasteaz cu individualismul specific rilor
occidentale. Organizaiile din cadrul societilor colectiviste acord mai puin importan performanelor
individuale, accentund asupra performanelor de grup. Un aspect negativ al societilor colectiviste, n care
accentul se pune pe familie, este situarea intereselor familiei asupra celor ale organizaiei.
China
A treia ar ca ntindere din lume, China a devenit n prezent (anul 2011), a doua mare putere economic de pe
glob. n ultima perioad, China i-a dezvoltat industriile locale i infrastructura, aceast dezvoltare fiind
susinut de creterea exporturilor. Corporaiile multinaionale s-au extins n China, profitnd de pe urma
costurilor reduse ale minii de lucru. Dac pn acum China era considerat de popoarele occidentale ca fiind
47

o ar slab dezvoltat, subestimnd inclusiv impactul culturii chineze asupra rilor vecine i asupra ntregii
lumii, astzi China devine o for departe de a putea fi ignorat.
Chinezii consider c ara lor este Chung-Kuo centrul universului. Chinezii admir operele de art
europene precum i eficiena sistemului politic american, ns n ceea ce privete valorile morale i spirituale
ei se consider superiori tuturor celorlalte naiuni.
n general, chinezii i ghideaz viaa dup reguli bine stabilite, astfel nct s menin armonia n cadrul
colectivitii. Pentru a nelege modul lor de a aciona n afaceri, trebuie studiate cteva dintre principiile de
baz ale filosofiei i credinelor chineze. Cea mai important influen este cea a confucianismului. Ca urmare
a acestei credine, n China, att n viaa de zi cu zi, ct i n afaceri, sunt respectate anumite principii:
Inegalitatea dintre oamenii este un lucru absolut normal
Cei mai slabi depind de cei puternici, care trebuie s-i protejeze i s aib grij de bunstarea lor;
Prinii, profesorii i efii trebuie s fie ascultai
Cu ct o persoan este mai n vrst, cu att aceasta are mai mult autoritate
eful ideal este un autocrat
Funcia de manager presupune anumite privilegii
Subordonaii se ateapt s li se spun ce au de fcut
Individualismul este de neacceptat
Relaiile interumane sunt mai importante dect obligaiile asumate
Sunt evitate confruntrile directe, deoarece acestea ar putea distruge armonia grupului
Toate aciunile vor fi orientate ctre atingerea unor obiective pe termen lung.
India
Fost colonie britanic, India este o ar cu o economie predominant agricol, aflat, dup anul 1990, n
proces de reform economic, msurile luate nereuind ns pn n prezent s reduc rata omajului, sau s
ridice standardul de via al populaiei.
Prin prisma dimensiunilor lui Hofstede, societatea indian este o societate colectivist, interesul familiei i al
comunitii fiind pus naintea celui individual. De altfel, n tradiia indian, respectul pentru prini i pentru
cei vrstnici este privit ca o virtute fundamental. n planul organizaiilor, colectivismul se manifest prin
preferina de angajare a rudelor, n special pe cele ale patronului, dar i ale altor persoane care lucreaz deja n
firm. Relaia patron-salariat este considerat n termeni morali, ea semnnd cu o relaie de familie cu
obligaii reciproce deprotecie n schimbul loialitii. n India, indicele distanei fa de putere este ridicat i
acest lucru se datoreaz faptului c societatea indian este puternic stratificat. Oamenii sunt strict mprii n
clase sociale caste. n ceea ce privete gradul de evitare a incertitudinii, acesta este redus. Indienii consider
c incertitudinea este un aspect normal al vieii de zi cu zi. Aceast atitudine se datoreaz att religiei hinduse,
care ofer adepilor si sigurana unei viei dup moarte, ct i istoriei acestei ri, care a determinat o anumit
toleran fa de greutile vieii.
Legat de cea de-a patra dimensiune, se poate spune c India este o ar masculin (indicele de masculinitate
este 56). Aceast caracteristic este datorat faptului c religia hindus are ca principiu debaz dominaia
brbatului asupra femeii. Astfel, soia trebuie s fie total supus soului, iar statutul su n gospodrie este
inferior pn n momentul n care d natere unui biat.

48

innd seama de aceste caracteristici, putem spune c n India predomin firmele cu o structur simpl, n
cadrul crora activitile sunt coordonate direct de ctre patron sau de rudele acestuia. Deciziile se adopt de
ctre conducerea superioar, autoritatea managerial fiind mai mult bazat pe tradiie i pe charism, dect de
ocuparea unei poziii formale (aceea de manager).
Coreea de Sud
Managementul sud-coreean este unul dintre factorii care st la baza succesului economic al acestei ri.
Influenat, pe de o parte, de preceptele confucianismului, i, pe de alt parte, de managementul japonez i de
cel american, managementul sud-coreean s-a dezvoltat ca un sistem de sine-stttor, fiind cunoscut n
literatura de specialitate sub denumirea de management de tip K. Principalele caracteristici ale acestui tip de
management sunt: adoptarea deciziilor de sus n jos, stil de management paternalist, orientarea ctre armonie,
flexibilitatea angajrii pe via, loialitatea personalului, recompense pe baz de veechime i rezultate, marea
mobilitate a muncitorilor i dezvoltarea unor conglomerate antreprenoriale.
Organizarea structural a firmelor coreene. Valorile coreene sunt reflectate i de organizarea structural a
companiilor, care este caracterizat de un grad mare de centralizare i formalizare. Structurile organizatorice
sunt nalt formalizate, caracterizndu-se prin concentrarea autoritii la nivelurile superioare. Ierarhizarea n
cadrul structurii organizatorice este mult mai alungit, cu mai multe niveluri ierarhice dect n ntreprinderile
japoneze. Concentrarea autoritii la nivelurile ierarhice superioare se explic prin faptul c managementul nu
este separat de patronat, n majoritatea cazurilor proprietarii firmelor participnd n mod direct la conducerea
acestora.
Sarcinile individuale sunt precizate mai mult de superior, fiind relativ sumar definite n descrierea postului.
Aceast combinare a formalizrii i centralizrii structurilor organizatorice cu descrierea mai puin riguroas a
sarcinilor individuale este justificat i de faptul c succesul managerului depinde n mare msur de suportul
pe care acesta l obine din partea subordonailor.
O alt particularitate a organizrii structurale a ntreprinderilor coreene este reprezentat de faptul c se
exercit un control mult mai puternic din partea compartimentelor funcionale. Firmele sud-coreene acord o
mare importan specializrii i, din acest motiv, controlul este dublu: att din partea efilor ierarhici, ct i din
partea compartimentelor funcionale (formate din specialiti n diverse domenii).
n cadrul firmelor sud-coreene, o importan deosebit o deine organizarea informal. Majoritatea coreenilor
fac parte dintr-un clan (chiban), constituit pe baz de rudenie, al crui rol este acela de a conferi securitatea
membrilor acestuia. n consecin, liderii trebuie s aib grij nu numai de membrii familiei din care fac parte,
ci i de ceilali membri ai clanului. n plus, una din practicile curente ale proprietarilor companiilor este de a-I
aduce la conducerea acestora pe prietenii din diferite coli, sau din oraul natal, fapt ce asigur comunitatea de
pregtirei sentimentul de apartenen ntre proprietari i manageri. Prin urmare, grupurile informale se
formeaz i i exercit influena la toate nivelurile organizaiei.
Procesul decizional. Normele familiale coreene, potrivit crora tatl este liderul respectat i de necontestat,
avnd puteri absolute, influeneaz puternic i stilul de conducere al firmelor coreene. Astfel, se remarc
autoritatea puternic a superiorilor n procesul de adoptare a deciziilor de sus n jos. Sub influena valoriulor
49

culturale, care genereaz tendina spre armonie, conducerea firmelor sud-coreene nu este una despotic, ci
similar celei japoneze, care are ca prim obiectiv meninerea armoniei la coreeni n cadrul organizaiei. Dar,
spre deosebire de japonezi, armonia nu caracterizeaz noiunea de grup. Aceasta se realizeaz ntre persoane
inegale din punct de vedere al rangului, al puterii i al prestigiului, implicnd o responsabilitate din partea
fiecrui individ pentru semenii si.
Motivarea, recompensarea i promovarea angajailor. Acestea sunt influenate att de valorile culturale
tradiionale, ct i de nevoile determinate de lungile perioade de instabilitate i srcie.
Factorii motivaionali variaz n funcie de mrimea companiei i de vechimea n muc, cei mai importani
fiind ns mrimea salariului i sigurana muncii. n general, pentru sud-coreeni, importan mai mare o au
factorii extrinseci (salarii, condiii de munc), dect cei intrinseci (creativitate, autorealizare). Nevoia de
autorealizare tinde s fie satisfcut prin armonia care se realizeaz n cadrul grupului, al familiei.
Sistemul de recompensare are la baz vechimea n munc, dar, n ultima perioad, a crescut din ce n ce mai
mult importana performanei. Astfel, exist tendina ca valoarea salariilor s se stabileasc n principal n
funcie de vechimea n munc, iar primele s se acorde pe baza performanalor obinute.
n cadrul firmelor sud-coreene, promovarea se realizeaz pe baza unor criterii precum: vechimea n munc,
performanele nregistrate, personalitatea candidatului, legturile de familie, coala absolvit, regiunea de
origine etc. un aspect important n cadrul procesului de promovare l constituie pstrarea i conservarea
armoniei n cadrul firmei. o evaluarea necorespunztoare poate s conduc la perturbarea armoniei, ce poate
avea efecte negative asupra antrenrii personalului n realizarea obiectivelor firmei.
Salariaii sud-coreeni nu sunt att de ataai de firm, precum sunt cei japonezi. Persoanele care-i schimb cel
mai des locul de munc sunt persoanele calificate. Din cauza relaiilor personale ce se dezvolt ntre diferii
angajai, atunci cnd un manager prsete firma, acesta este deseori nsoit de o parte din subordonaii si.
Filipine
Dominat succesiv de Spania, Statele Unite ale Americii i Japonia, statul Filipine s-a dezvoltat sub influena
acestor puteri i a valurilor de emigrani sosii din rile Asiei de Sud, precum Indonezia, Malaezia i China.
Cel mai important grup etnic strin din Filipine este cel chinez, acesta deinnd o putere economic
apreciabil. Corporaiile lor contrioleaz ramuri cheie din cadrul economiei filipineze, precum bncile,
producia de tutun, de textile, de materiale plastice, comerul i, n special, exportul.
Sistemul de management filipinez a fost influenat de diverse fore care au acionat n aceast ar i de faptul
c majoritatea populaiei este de etnie malaezian. Una dintre caracteristicile societii filipineze, cu puternic
efect asupra activitii organizaiilor, const n predominana relaiilor de rudenie. Astfel, posturile importante
din conducerea firmelor sunt rezervate, de obicei, membrilor familiei fondatoare. O alt caracteristic este
reprezentat de puternica influen a agenilor economici asupra sferelor politice, prin intermediul acelorai
relaii de familie.
Cu toate c, n general, managerii din filipine adopt practicile manageriale occidentale, majoritatea
angajailor care i condus sunt influenai de cultura specific filipinez. Dac, din punct de vedere formal,
structurile organizaiilor sunt similare cu cele din vest, relaiileinformale i comportamentul angajailor sunt
ns specific filipineze. Multe dintre aceste comportamente i practici manageriale au o conotaie negativ
50

pentru occidentali. Astfel, loialitatea fa de rude este considerat nepotism, iar cadourile oferite pot fi
considerate mit.
n societatea filipinez interesel familiei au prioritate fa de cele ale organizaiei sau comunitii. Acest lucru
poate fi transformat n avantaj atunci cnd se creeaz o cultur organizaional n care organizaia este
considerat o mare familie.
Indonezia
Indonezia, cu cele aproape 17.000 insule constituie cel mai mare arhipelag de pe glob, cu o populaie de peste
200 de milioane de locuitori. Indonezia reprezint cel mai ntins teritoriu islamic de pe glob. Cu toate acestea,
indonezienii nu respect strict normele islamice. i n aceast ar, unitatea de baz a societii este familia.
Pentru cei mai muli indonezieni, familia este cea mai important. Tradiia indonezian permite poligamia,ns
aceasta nu este practicat de multe persoane.
n viaa de zi ci zi, indonezienii ncearc s nu fac pe nimeni s se simt ruinat, insultat sau jenat. Ei
consider c o persoan i pierde demnitatea, dac aceasta este criticat sau contrazis n public. De
asemenea, pentru indonezieni sunt importante conceptele de unitate i conformism n cadrul colectivitii (ei
nu lupt s se impun ca individualiti).

51

8. rile arabe, America Latin i Australia

rile arabe
Analiznd rile arabe din perspectiva lui Hofstede, vom constata urmtoarele:
Individualism/colectivism. Din punct de vedere al acestei dimensiuni, care se refer la intensitatea relaiilor
dintre indivizii unei colectiviti, rile arabe se caracterizeaz prin individualism redus, n cadrul lor
predominnd colectivismul. Specific rilor arabe sunt puternicele legturi dintre indivizi, care sunt puternic
integrai n colectivitile din care fac parte. Aa se face c arabii se preocup, n special, de realizarea
intereselor grupului cruia aparin, avnd asigurat n schimb protecia acestuia. Ca urmare, modalitile de
motivare n rile arabe au n vedere nu numai individul, ci i grupul din care face parte, alturi de motivaiile
materiale, cele morale jucnd un rol foarte important. Prioritar n activitatea fiecrui arab este ndeplinirea
obligaiilor fa de grup (familie, ntreprindere).
Un rol major pentru motivarea i comportamentul fiecrui arab l are salvarea aparenelor i asigurarea unei
bune imagini n ochii celorlali. n procesele de conducere, reelele de comunicare nu sunt cele formale, pentru
c un rol important n organizaiile arabe l au elementele informale (informaionale i organizatorice).
Managementul n rile arabe este privit i realizat mai ales ca un fenomen de grup. Salariaii sunt capabili de
loialitate, atunci cnd apreciaz c patronul lor (sau managementul superior merit aceasta.
Distana ierarhic mare/mic. Din punct de vedere al distanei ierarhice, care reflect maniera n care fiecare
societate trateaz faptul c indivizii sunt inegali fizic, intelectual, economic etc., rile arabe se caracterizeaz
printr-o distan ierarhic mare n societate, ct i n cadrul sistemelor de management. n rile arabe se
constat o larg utilizare a sistemelor de management excesiv de centralizate, mari inegaliti n distribuirea
bogiei sociale, folosirea unor modaliti de motivare care determin variaii largi ale salariilor. La
majoritatea populaiei exist o stare de dependen fa de cei situai la nivelurile superioare ale ierarhiei.
Aceasta explic valorile relativ mai reduse ale spiritului de ntreprinztor, creativitii i dinamismului unei
pri a populaiei rilor arabe, creia i corespund sisteme de management cu un pronunat caracter
paternalist.
Control al incertitudinii intens/redus. n funcie de aceast dimensiune, rile arabe se caracterizeaz printrun grad ridicat de control al incertitudinii. Caracteristic acestora este faptul c membrii societii sunt educai
n ideea de a cuta s nving viitorul. Populaia rilor arabe privete viitorul cu nelinite, care se manifest
prin nervozitate, emotivitate i agresivitate peste medie. De aceea, n rile arabe se observ tendina de a
organiza instituii, de a face planuri i sisteme de organizare care s controleze evoluia incert a viitorului.
Asumarea de riscuri este redus.
Masculinitate/feminitate. rile arabe se caracterizeaz prin grad relativ ridicat de masculinitate. Acestor
societi le este specific importana elementelor de faad, realizrii unor lucrri vizibile, ctigurilor
materiale. Pe de alt parte, n aceste societi se poate observa restricionarea participrii femeilor la viaa
52

public i n afaceri. Pe plan managerial este rspndit o pronunat diviziune a muncii n cadrul
organizaiilor. Cei mai puternici au acces la posturile de conducere, n exercitarea crora pun accentul pe
rezultate. n jurul celor mai buni se creeaz legende i mituri cu caracter stimulativ.
America Latin
n America Latin, practicile manageriale difer att de la ar la ar, ct i n cadrul aceleai ri, de la
ramur la ramur. Dei generalizrile pot fi oarecum forate, putem identifica cteva trsturi de baz ale
managementului latino-american.
Managerii din America Latin tind s adopte un stil autocratic. Procesul decizional este foarte centralizat,
observndu-se tendina managerilor de a concentra controlul intern la cele mai nalte niveluri ierarhice ale
organizaiei.
Se pune accent pe responsabilitatea individual, nefiind promovat munca n echip. De asemenea, se constat
o lips de ncredere ntre indivizi aflai pe niveluri ierarhice diferite. Acest fapt mpiedic circulaia liber a
informaiilor ntre diferite niveluri ierarhice i pe acelai nivel.
Managementul latino-american se caracterizeaz printr-un stil paternalist. Numeroase firme au evoluat din
mici asociaii familiale, n care poziiile importante erau ocupate de prieteni i rude. Meninerea structurii
familiale are efecte importante asupra performanelor manageriale i tehnice ale membrilor firmei, dar i
asupra sistemului intern de comunicare.
n cadrul firmelor latino-americane, angajaii adopt o atitudine conformist, ncecnd s fac pe plan
superiorilor. Angajaii se implic n realizarea sarcinilor i sunt mndri de munca lor. Cu toate acestea, ei
ndeplinesc numai sarcinile atribuite. Ei nu sunt motivai s participe la mbuntirea activitii firmei.
executanii manifest team fa de persoanele cu autoritate formal, dar nu au ncredere n capacitile
profesionale ale acestora. De asemenea, diferenele ntre salariile executanilor i cele ale managerilor sunt
mari; din acest motiv, executanii sunt dependeni de efi, de stat, pentru subzistena lor, pentru locul de
munc i pentru protecia lor pe perioadele de criz. Motivarea personalului are la baz mai multsatisfacerea
unor nevoi primare. Loialitatea nu se manifest att fa de organizaie, ct mai ales fa de superior, sau fa
de cel care poate s-I asigure protecia. De asemenea, managerii din America Latin acord mai mult
importan relaiilor interpersonale.
Dei multe firme latino-americane cheltuiesc foarte muli bani pentru achiziionarea de echipamente
sofisticate, acestea neglijeaz aspectele legate de instruirea corespunztoare a personalului. Lipsa pregtirii
profesionale este caracteristic, de altfel, i managerilor de la toate nivelurile ierarhice. Dei n ultimavreme sau nregistrat progrese n direcia modernizrii diferitelor sectoare de activitate, cele mai multe dintre
ntreprinderi sunt conduse tradiional, fr a se apela la sisteme, metodei tehnici specifice de management.
Importana relaiilor personale se extinde i n afara firmei. Dei oamenii de afaceri manifest o oarecare
nencredere fa de guvern, acetia ncearc s-i exercite influena asupra politicului prin intermediul
relaiilor personale.
Analiza comparativ a lui Geert Hofstede sugereaz c societile latino-americane, n comparaie cu SUA i
Canada, accept mai uor distribuia inegal a puterii n instituii i organizaii, fapt ce relev o distan mare
fa de putere. n plus, persoanele din America Latin se simt destul de inconfortabil n situaii incerte i
53

ambigue, fapt ce are drept consecin tendina de evitare a incertitudinii. Astfel, societile latino-americane
tind s menin status quo-ul, chiar dac acesta implic meninerea unei societi bazate pe distribuia inegal
a puterii i a bogiei. De asemenea, latino-americanii permit ca structura social s-i exercite efectele i la
nivelul firmei, fapt ce evideniaz un individualism sczut. Dei oarecum variabil,putem identifica preferina
latino-americanilor pentru realizri materiale i succese profesionale dovad a masculinitii ridicate.
Australia
Vorbind aceeai limb, avnd strmoi comuni, purtndu-se aparent la fel, suntem tentai s credem c ntre
austrlieni i americani nu exist diferene semnificative. Aceast prere ar putea fi susinut i de faptul c
cele dou ri, n urma studiului lui Geert Hofstede, au obinut punctaje apropiate n ceea ce privete gradul de
masculinitate, distana fa de putere, individualismul i controlul incertitudinii. Cu toate acestea societatea
australian are cteva caracteristici ce o individualizeaz fa de cecelalte societi anglofone. Cei care vin des
n contact cu aceast cultur sunt deja familiarizai cu trsturile ei contradictorii. Conform unor studii la nivel
internaional, australienii sunt cei mai optimiti oameni de pe pmnt, dar consumul de alcool i de calmante,
precum i rata sinuciderilor mai ridicate dect n orice alt ar vorbitoare de limb englez sunt, de
asemenea, aspecte reale ale societii lor. Dincolo de socieabilitatea i generozitatea aparent, se ascunde o
agresivitate reflectat n importana pe care sporturile dure o au n viaa lor.
O alt trstur ce-i caracterizeaz pe australieni este egalitarismul, acesta fiind unul dintre principiile care
stau la baza relaiilor interumane n cadrul societii. n virtutea acestui egalitarism, australienii nu tolereaz
ideea de stpni i servitori. De aceea, pn nu demult, n restaurante nu se ddea baci, ntruct aceasta
implica existena unei relaii de subordonare ntre chelner i client. Egalitarismul prespune o distan mic fa
de putere. n consecin, australienii manigest o desconsideraie fa de autoriti i nu-i iau n serios
simbolurile naionale. Constituie o mandrie pentru ei faptul c nu cunosc cuvintele imnului naional sau c-i
huiduiesc prim-ministrul cu ocazia apariiilor sale n public.
Spre deosebire de societatea american, unde masculinitatea i individualismul ridicat se traduc printr-o
competiie puternic, motivat i de respectul acordat celor care obin performane deosebite, societatea
australian nu este la fel de animat de acest spirit de concuren. Foarte exigeni cu ei nii, australienilor nu
le place s fie criticai de ctre alii, dar nici s fie ludai,avnd impresia c prin aceasta ncerci s-i umileti
sa sa-i neli.
Cu toate c egalitarismul a marcat cultura australian, el nu a putut mpiedica apariia unei clase superioare.
Aceasta, nu foarte numeroas, este alctuit dup modelul amrican, din familii care dein n proprietate fabrici
sau mari suprafee de teren. Australienii consider c apartenena la aceast clas nu este un motiv suficient
pentru a respecta pe cineva.
n cultura australian, relaiile dintre brbai au o importan deosebit. Acum mai bine de dou sute de ani,
populaia continentului fiind preponderent masculin, familia nu a putut reprezenta unitatea structural de
baz, n cadrul creia individul s-i dezvolte sentimentul apartenenei la grup, acest rol revenind cluburilor
masculine. ns dei clubul atinge dimensiunea unei familii extinse, nu se comport i nu influeneaz

54

individul ca atare. Prin urmare, dei sentimentul apartenenei unui individ se dezvolt ntr-un grup destul de
extins, cultura australian se caracterizeaz mai mult prin individualism.

55

9.

Comparaii i tendine n management pe plan mondial

Pentru a fi performante si, in unele cazuri, doar pentru a supravietui economiei sec.XXI, organizatiile trebuie
sa fie constiente ca functioneaza intr-un mediu in rapida schimbare, perspectivele lor fiind strans legate de
procesul de globalizare. Globalizarea se produce in conditiile unui management al diversitatii, in care, pentru
a avea succes, este necesara cunoasterea diferentelor culturale, politice, sociale si economice dintre state. Este
necesara surprinderea tuturor factorilor care isi pun amprenta asupra filosofiei si practicii manageriale din
diferite zone ale lumii.
In cele ce urmeaza vom analiza principalele asemanari si deosebiri economice, politice, sociale, legislative si
manageriale intre diferitele zone ale lumii, cu accent asupra Europei, Statelor Unite ale Americii si Japoniei.
1. Asemnri i deosebiri socio-politice. Astfel vom avea in vedere influenta politicului asupra afacerilor, si
legaturile dintre sectoarele economice si guverne din contextele analizate. Astfel in Europa, SUA si Japonia
putem vorbi de existenta unor regimuri democratice, cu deosebiri intre gradul de democratie al fiecarei tari.
Freedom House, organizatie non-profit cu sediul la New York(1941), clasifica tarile in raport cu drepturile
civile si politice garantate in:tari libere, partial libere si dictaturi.Printe tarile libere se numara: tarile
Europei, SUA, Canada, Japonia, Correa de sud, Australia etc. Tarile partial libere sunt: China, Malaezia,
Mexic, Brazilia, Hong Kong etc. Cele lipsite de libertate: Coreea de Nord, Arabia Saudita, Egipt etc.
Democratia in tarile europene se caracterizeaza printr-un pluralism al partidelor politice; implicarea statului in
economie difera de la tara la tara; guvernarea imbraca forme diferite de la tara la tara, cea mai intensa fiind in
Franta.
Viata politica a SUA este dominata de doua partide: Republican si Democrat, amandoua sustinatoare ale
sectorului economic. Partidul Republican sustine interesele marilor corporatii si grupuri financiare, iar
Partidul Democrat pe cele ale micilor intreprinzatori. Legat de sectorul privat, atat politicienii, cat si publicul
larg considera ca pentru a mentine sistemul de piata libera, sectorul public si privat trebuie separate.
Acest lucru nu se intampla si in Asia. In Japonia, guvernul, prin cele doua ministere, MITI si Ministerul de
Finante, intervine semnificativ in procesele economice. Atat in Japonia cat si in celelalte tari ale Asiei exista
stranse legaturi intre sectorul public si cel privat.
2. Asemnri i deosebiri ntre sistemele legislative. Sistemele legislative se pot incadra in una din
urmatoarele categori: sistem de drept comun, sistem de drept civil si sistem teocratic. SUA si Marea Britanie
sunt exemple de tari cu sisteme de drept comun. Dreptul comun se bazeaza pe traditie, precedent, obicei si
uzanta.

56

Sistemul de drept civil sau sistemul de drept codificat, se bazeaza pe un set de reguli foarte detaliate, care sunt
organizate intr-un cod. Codul reprezinta fundamentul pentru derularea afacerilor. Peste aptezeci de ri,
printre care Germania, Frana i Japonia au un astfel de sistem legislativ.
Cele dou sisteme difera prin aceea ca dreptul comun se bazeaza pe interpretarea evenimentelor de ctre o
instanta de judecata, in timp ce dreptul civil se bazeaz pe modul in care legea se aplica faptelor. Intr-o tara cu
sistem de drept comun, contractele tind sa fie foarte detaliate, prevazand toate posibilitatile, iar intr-o tara cu
sistem de drept civil, ele tind sa fie mai scurte si mai putin detaliate, pentru ca multe din problemele pe care un
contract de drept comun le-ar detalia sunt deja incluse in codul civil.
Al treilea tip de sistem legilativ este sistemul teocratic, bazat pe precepte religioase. Un exemplu de astfel de
sistem este cel islamic, intalnit in tarile musulmane. Din secolul zece, legea Islamului a fost inghetata, nu
poate fi schimbata, modificata sau extinsa. Legea islamica este una morala, nu comerciala, tratnd toate
aspectele vieii.
Un exemplu pentru modul n care legea islamica influenteaza afacerile poate fi gasit in domeniul bancar.
Potrivit legii islamice, bancile nu pot percepe sau beneficia de pe urma dobanzii, considerata camt, iar
investitiile in marfuri cu alcool sau tutun sunt interzise. In lume exista 100 de banci care ofera servicii bancare
islamice, incluzand companiile multinationale Citibank si Barclays.
In general, bancile islamice mentin trei tipuri de conturi: conturi nonprofit, cu un depozit minim foarte mic si
cu dreptul de retragere imediat fara preaviz; conturi de depozite cu participare la profit i fonduri de servicii
sociale. Aceste banci nu stabilesc o rata fixa a dobanzii pentru imprumuturi. Plata dobanzii se realizeaza in
functie de profiturile obtinute de banca ca urmare a investirii fondurilor atrase.
Malaezia are o interpretare lejera a legii islamice, printre serviciile oferite numarandu-se si investitiile. In
1994, Academia de Jurisprudenta Islamica din Arabia Saudita a emis un decret prin care investitiile de capital
sunt permise in anumite limite. Ele se pot realiza prin fonduri mutuale supravegheate, implicand companiile
care evita activitatile contrare Islamului. In plus, decretul cere investitorilor sa scada din dividende orice
dobanzi obtinute de companie la banii depusi in banci.
Indiferent de tipul de sistem legislativ, practica legala se imparte in drept civil si drept penal. Un studiu asupra
cazurilor de drept civil judecate in SUA releva faptul ca majoritatea implicau cereri de despagubire relativ
mici ca valoare, doar 14% erau probleme legate de contracte si 10% se refereau la prejudicii. Costul
prejudiciilor in SUA a ajuns la 2,4% din PNB, in comparatie cu 0,4% pana la 0,8% cat reprezinta in
majoritatea celorlalte tari industrializate. SUA au 312 avocati la 100.000 de locuitori, fata de 101 avocati la
100.000 de locuitori in Japonia. De asemenea sistemul legislativ japonez difera de cel american prin faptul ca
onorariile avocatilor sunt stabilite de Federatia Japoneza a Asociatiilor de Avocatura.
3.Asemnri i deosebiri economice. Sistemele economice sunt, clasificate ca fiind capitaliste, socialiste si
mixte. Termenul de mixte poate induce in eroare, in sensul ca toate economiile sunt, in realitate, mixte. Nici o
tara nu are o economie pur de piata, sau o economie pur planificata. Daca o economie este considerata ca
fiind de piata, cu proprietate privata, acest lucru se datoreaza faptului ca proprietatea privata domina
57

economia. SUA are o economie mixta orientata mai mult pe proprietatea privata, spre deosebire de Franta care
are o economie mixta, orientata mai mult spre proprietate publica.
Drept urmare pentru SUA, Europa, Asia, inclusiv Japonia putem vorbi de existenta unor economii mixte,
ponderea proprietatii private fiind diferita de la tara la tara. In ceea ce priveste piata, putem afirma ca exista o
piata concurentiala libera,in toate contextele analizate. Exista insa diferente, astfel: SUA se caracterizeaza prin
existenta unei piete interne mari, datorita clasei de mijloc puternice, producatorii fiind mai putin interesati de
exterior; nu acelasi lucru se intampla in Japonia, unde volumul exportului este foarte ridicat, tocmai pentru a
mentine importul masiv de materii prime si resurse, domeniu unde Japonia este deficitara. In Europa, exista o
piata unica, datorita procesului de integrare, despre care se poate spune ca este in continua crestere si va
deveni tot mai puternica.
4.Asemnri i deosebiri ntre folosofia i orientarea managementului. Conceperea, proiectarea si
functionarea sistemelor de management sunt abordate diferit in contextele analizate. In SUA si Europa vorbim
de o abordare analitica iar in Japonia si restul tarilor asiatice de o abordare holistica.
Abordarea analitica se bazeaza pe premisa ca daca fiecare parte a unui fenomen, proces este bine inteleasa si
functioneaza bine, atunci intregul fenomen sau proces va fi inteles si va functiona bine. In plan managerial
aceasta abordare se traduce prin axarea asupra partilor componente mai degrab decat asupra sistemului
managerial in ansamblul sau. Caracteristic ntreprinderilor din SUA este accentul pus pe stabilirea i realizarea
de obiective precise, cele mai multe pe termen scurt, pe definirea riguroas a sarcinilor, responsabilitilor i
competenelor fiecrui post, peformalizarea structurii organizatorice.
Abordarea holistica, specifica japonezilor, pleaca de la premisa ca intregul este mai mult decat suma partilor
componente, o deosebita importanta capatand relatiile dintre elementele componente, care determina efectul
de sinergie. Spre deosebire de abordarea analitic, n plan managerial, abordarea holistic pune accent pe
definirea unei filosofii a companiei. Se consider c, odata stabilita conceptia de ansamblu privind conceperea
si functionarea companiei, toate celelalte elemente de management vor fi stabilite si operationalizate. De
exemplu, obiectivele strategice ntr-o companie japonez sunt formulate ntr-o manier general, pentru a fi
valabile n toate domeniile ntreprinderii, urmnd apoi a fi detaliate de multe ori pn la nivel de grup i mai
puin de indivizi.
Alt element in raport de care pot fi caracterizate sistemele manageriale din contextele avute in vedere este
orientarea managerilor catre una sau alta din teoriile lui Doglas McGregor. Practica manageriala din Europa si
SUA se bazeaza in special pe premisele Teoriei X (a managementului autoritar). Plecand de la ideea ca
muncitori trebuie sa munceasca si sa reactioneze numai la stimulente materiale, managerii nord-americani si
europeni vor preciza foarte exact sarcinile, competentele si responsabilitatile pentru fiecare post. Stilul de
management practicat va fi unul autoritar, cu anumite diferente, in Europa: in Germania si tarile nordice
vorbim de participarea angajatilor la procesul de adoptare a deciziilor, prin intermediul codeterminarii. De
asemenea, sub influena managementului japonez se remarc i n organizaiile nord-americane tendina de
58

amplificare a dimensiunii participative a managementului, intensitatea participrii salariailor la procesele

decizionale fiind ns mai redus dect n Germania.
De cealalta parte, in Japonia, orientarea managerilor este spre Teoria Y (a managementului participativ). Stilul
de management participativ implica adoptarea deciziilor prin consens, schimbul intens de informatii intre
salariati.
In tarile Asiei de Sud-Est, orientarea managerilor este spre o combinatie intre cele doua teorii, iar stilul de
management practicat este unul autoritar-paternalist, caracterizat prin centralizarea prerogativelor la nivelul
primului esalon managerial, conducerea manifestand o atitudine protectoare fata de angajati, carora le
protejeaza interesele.
Att n SUA ct i n Europa, principalii stakeholderi sunt considerai acionarii. Managerii sunt angajai i
pltii de acionari i reprezint interesele acestora. De cealalt parte, n Japonia principalii stakeholderi sunt
salariaii.
Alt element pe care trebuie sa-l aveam in vedere in analiza managementului este conceptul de performanta, in
raport de care exista diferente semnificative, pe de o parte intre tarile europene si SUA, si pe de alta parte,
intre celelalte tari ale Asiei si Japonia. Pentru prima categorie este specific conceptul de acceptabilitate, iar
pentru a doua, conceptul de cel mai dorit. Potrivit conceptului de acceptabilitate, s-a inregistrat o anumita
performanta atunci cand s-a atinse anumite niveluri prestabilite, despre care s-a considerat c sunt acceptabile
pentru realizrile din domeniul respectiv; de exemplu, cand muncitorii din sectia de productie au atins nivelul
de productie stabilit in cadrul programului de productie zilnic, au realizat o performanta.
Predominanta acestui concept privind performanta se datoreaza componentei multietnice a societatii nordamericane, unde nu exista omogenitate in ceea ce priveste sistemul de valori, deci este necesara stabilirea unor
praguri de acceptabilitate.
La japonezi, conceptul de cel mai dorit se refera le faptul ca atunci cand au fost atinse anumite niveluri
prestabilite in anumite domenii, se mai poate face ceva pentru a depasi performanta.
5. Asemnri i deosebiri ntre componentele sistemului de management.
Structura organizatoric. In majoritatea tarilor si regiunilor, structura organizatorica formala este considerata
importanta. In tarile dezvoltate din Europa si America de Nord firmele au o structura organizatorica variata,
printre care se numara: structura functionala, pe produs, geografica etc. In japonia structura formala are o
importanta secundara; aici rolul managerilor de nivel mediu este foarte important, ceea ce conteaza sunt
relatiile informale dintre membrii diferitelor grupuri existente in cadrul firmelor. Structurile organizatorice
cele mai intilnite sunt: pe divizii,functionale si de tip holding.
Adoptarea deciziilor. In companiile din America si tarile europene adoptarea deciziilor se face, n general, de
catre manageri, urmnd apoi a fi transmise executantilor pentru aplicare. In Japonia deciziile se adopta prin
consens, existand o larga implicare a salariatilor si managerilor aflati pe diferite niveluri ierarhice. De
asemenea orizontul de timp este diferit in Japonia, fata de tarile europene si SUA. Este bine cunoscuta
orientarea japonezilor pe termen lung, acest lucru fiind valabil si pentru tarile din Asia.
59

Comunicarea. Caracteristicile procesului de comunicare sunt strans legate de cele ale structurilor
organizatorice dominante si ale procesului de adoptare a deciziilor. Atat in firmele din Europa cat si in cele din
SUA, comunicarea se face de sus in jos pe verticala sistemului de management, avand un caracter
predominant formal. In Japonia si tarile asiatice comunicarea este predominant informala, aspectul ritual
avand un rol important. Cunoaterea particularitilor comunicrii din contextele menionate este importante,
mai ales n procesele de comunicare.
Managementul resurselor umane. Exista mari diferente intre contextele analizate, n ceea ce privete
aspectul uman al sistemului de management, n special intre SUA si Europa, pe de o parte si Japonia pe de alta
parte. Japonia are un sistem aparte, al angajarii pe viata, a promovarii si recompensarii in functie de vechime,
a motivrii att extrinseci ct i intrinseci, a accentului pus pe pregatirea la locul de munca a angajailor.
De cealalta parte sistemul occidental, si mai cu seama cel american, se axeaza asupra motivarii preponderent
materiale a salariatilor, pe un sistem de promovare meritocratic si pe un interes redus legat de pregtirea
personalului in cadrul firmei. Efectele acestor politici sunt o mare mobilitate a angajatilor, numar mare de
angajari si concedieri. In ceea ce priveste tarile europene, managementul resurselor umane se aseamana cu cel
practicat in firmele amaricane, prezentand anumite particularitati de la tara la tara.
Relaiile managementului cu sindicatele i cu ceilali stakeholderi. Caracteristicile relatiilor sindicatemanagement variaza de la tara la tara. In SUA si Europa aceste relatii au fost adversiale. Sindicatele sunt
puternice si sunt organizate pe ramuri si subramuri. In Japonia sindicatele sunt organizate pe companii si sunt
mai slabe, fiind orientate spre compromis, datorita presiuni sociale pentru obtinerea consensului.
n ceea ce priveste stakeholderii principali, n companiile din Europa si SUA acetia sunt actionarii, iar in
companiile japoneze sunt angajatii. Influenta asupra activitatii firmelor mai au, pe langa sindicate si actionari,
asociatiile pentru protectia mediului, agentiile guvernamentale, grupurile religioase etc.
Cunoasterea asemanarilor si deosebirilor dintre diferite tari si zone ale lumii, intelegerea factorilor care stau la
baza acestora constituie evident o cale excelenta de facilitate a transferului eficace de know-how managerial,
atat de important pentru progresul continuu al multor economii avansate si pentru dezvoltarea altora.
Ritmul in care se produc schimbarile in intreaga lume poate face ca unele dintre elementele aduse in discutie
in aceasta lucrare sa fie depasite de realitate. Cunoaterea lor este necesaratt din punct de vedere didactic,
ct i din punct de vedere practic. Este important pentru orice manager s cunoasc etapele parcurse de
anumite economii care,la un moment dat, constituie modele pentru restul lumii. Perioadele derecesiune
alterneaz cu cele de cretere economic dar importante de reinut sunt cauzele i mecanismele care determin
aceste fenomene, rolul managementului i posibilele influene culturale.
Tendine n management pe plan internaional
Potrivit profesorului Ovidiu Nicolescu, principalele tendine manifestate n management pe plan internaional
sunt:
60

Imprimarea unui caracter anticipativ conducerii

Utilizarea tot mai larga a sistemelor, metodelor i tehnicilor de management
Intensificarea caracterului inovaional al managementului
Creterea flexibilitii sistemului de management
Intensificarea caracterului motivaional al conducerii
Informatizarea managementului
Dezvoltarea caracterului formativ al conducerii
Predominanta managementului participativ
Abordarea sistemica a managementului
Amplificarea dimensiunii internaionale a managementului
Profesionalizarea cvrescnd a managementului

Bibliografie
1.

Dan Constantinescu, Andreia Rotaru, Cristina Savu (Protopopescu) Management comparat. Culegere

de teste i studii de caz, Colecia Naionala, vol. 56, Editura Semne, Bucureti 2002
2.
Eugen Burdu Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti 2004
3.
Ovidiu Nicolescu Management comparat: Uniunea European, Japonia i SUA, Editura Economic,
Bucureti 2006
Not. Pentru activitatea de seminar se va folosi lucrarea Management comparat. Culegere de teste i studii de
caz, Colecia Naionala, respectiv studiile de caz i testele gril.

61