1_CE ESTE ANALIZA AFACERILOR?

INTRODUCERE
1.1 ORIGINILE ANALIZEI AFACERILOR
1.2 DEZVOLTAREA ANALIZEI AFACERILOR

1.2.1 Impactul externalizarii

1.2.2 Avantajul comparativ al utilizarii IT
1.2.3 Schimbarea de succes a afacerii
1.2.4 Importanta analistului de afaceri
1.2.5 Utilizarea consultantilor
1.3 SCOPUL ACTIVITATII DE ANALIZA A AFACERILOR

1.3.1 Domeniul activitatilor de analiza

1.3.2 Analiza strategica si definitii
1.3.3 Analiza sistemelor IT
1.3.5 Analiza afacerilor
Business Analysis 2014 -2015

1.3.6 Realizarea de beneficii din afaceri

1.3.7 Adoptarea unei metode holistice
1.3.8 Sustinerea schimbarilor in afaceri
1.4 ROLUL SI RESPONSABILITATILE UNUI ANALIST DE AFACERI
1.5 MODELUL DE MATURITATE AL ANALIZEI AFACERILOR
1.6 VIITORUL ANALIZEI AFACERILOR

Business Analysis 2014 -2015

1. CE ESTE ANALIZA AFACERILOR?

Analiza Afacerilor este o disciplin economic relativ nou care promite s ofere
mari beneficii organizaiilor, asigurnd c cerinele afacerilor sunt aliniate cu
soluiile de schimbare a afacerilor implementate. Multe dintre aceste soluii
vor include sisteme informatice noi sau mbuntite, iar altele pot avea un scop
mai extins, ncorpornd schimbri n domenii cum ar fi procesele de afaceri i
rolurile angajailor.
Problemele care apar:
Organizaiile au introdus Analiza Afacerilor astfel nct s fie sigure c cerinele
afacerilor sunt respectate atunci cnd noile sisteme ale tehnologiei informatice (IT)
sunt introduse. Totui, recunoaterea importanei acestora n principiu este mai
uoar dac se ia n considerare modul n care ele pot fi atinse.
Unii analiti de afaceri au experien ca analiti de sisteme i sunt mai puin
obinuii s ia n considerare cerinele afacerilor i tipurile de soluii poteniale
atunci cnd ntlnesc astfel de cerine.
Business Analysis 2015 -2016

Muli analiti de afaceri provin din mediul de afaceri i au o nelegere

limitat asupra IT i a modului n care sistemele de calcul s-au dezvoltat.
n timp ce cunotinele despre afaceri sunt importante pentru aceti
analiti de afaceri, probleme pot s apar atunci cnd IT formeaz o parte
a soluiei i analistul are o nelegere insuficient privind IT. Acest lucru
duce la dificulti de comunicare cu dezvoltatorii i pot provoca greeli n
formularea unei soluii integrate att din perspectiva afacerilor ct i a IT.
Unii analiti de afaceri, chiar dac au experien i cunoatere, au euat
n a oferi sfaturi benefice organizaiilor lor i, drept urmare, au o
nelegere greit asupra rolului lor n organizaii, ceea ce a fcut ca
organizaiile s refuze aplicarea soluiilor propuse de ei.
Activitatea analitilor de afaceri este astzi bine definit pe baza unor
standarde tehnice care au fost stabilite de mai muli ani. De fapt, unele
dintre aceste tehnici au fost utilizate nc nainte ca rolul analistului de
afaceri s devin clar n existena organizaiilor.
Business Analysis 2015 -2016

1.1 ORIGINILE ANALIZEI AFACERILOR

Dezvoltarea IT a permis organizaiilor s creeze sisteme informaionale care au
mbuntit modul n care se fac afaceri i managementul lurii deciziilor. n
trcut acest lucru era concentrat pe departamentele IT interne. Totui, pe msur
ce procesele de afaceri s-au dezvoltat, accentul s-a deplasat ctre dezvoltarea
de noi servicii i produse care nu mai puteau fi realizate n aceste departamente
interne. Cum poate IT s exploateze oportunitile i s realizeze portofoliul de
produse i servicii IT necesare? a devenit o preocupare central a organizaiilor
care doresc s rmn competitive pe o pia din ce n ce mai concurenial.
Tehnologia recent a permis apariia de noi modele de afaceri care permit
introducerea unor mecanisme comunicaionale flexibile, fcnd ca organizaiile
s se orienteze ctre clieni, s conecteze sistemele lor cu cele ale furnizorilor i
s susin operaii la nivel global.
Utilizarea IT a creat, de asemenea, oportuniti pentru concentrarea pe
procesele i compentenele centrale ale organizaiilor, fr ca s apar
distragerea ctre arii periferice ale afacerilor.
Business Analysis 2015 -2016

1.2 DEZVOLTAREA ANALIZEI AFACERILOR

1.2.1 Impactul externalizrii
Multe organizaii au externalizat serviciile lor IT, renunnd la propriile lor servicii
interne de IT. Ele au transferat multe dintre activitile lor IT ctre furnizori externi
de astfel de servicii. Acest lucru se bazeaz pe ipoteza c providerii serviciilor IT,
care deseori sunt localizai n ri n care costul forei de munc este sczut, vor
putea s ofere aceste servicii la o calitate mai nalt i la un cost mai sczut.
n organizaiile n care s-a produs externalizarea funciilor IT, sistemele
informatice sunt proiectate i realizate utiliznd fora de munc angajat ca i un
furnizor extern.
Acest lucru este clar c ofer avantaje att organizaiei care cumpr astfel de
servicii ct i specialitilor furnizori. Ultimii ctig un client n plus i
oportunitatea de a realiza o cretere a veniturilor realizate i a face profit din
aranjamentele contractuale; organizaiile care achiziioneaz servicii externe IT
nu mai sunt preocupate de problemele de angajare i meninere a unui personal
costisitor, de infrastructura i suportul necesar n cadrul organizaiei respective,
pltind providerului de servicii exact valoarea serviciilor cerute.
Business Analysis 2015 -2016

Totui, apar probleme legate de comunicarea dintre afacere i echipa

de dezvoltatori din exterior. Comunicarea i clasificarea cerinelor
reprezint cheia care asigur succesul n orice activitate de dezvoltare
IT, dar o echip din exterior adeseori complic procesul de comunicare,
n special atunci cnd exist o distan geografic ntre dezvoltatori i
afacere.
Este nevoie s ne rspundem la urmtoarele ntrebri: Cum se vor
nelege mai bine grupurile din afacere i din echipa de dezvoltatori din
exterior? i Este comunicarea dintre aceste grupuri destul de
frecvent i deschis? .
Erorile de comunicare vor rezulta, de obicei, atunci cnd sistemele IT
vor eua n a asigura nivelul cerut de susinere pentru afacere.
Studiul modelului de afacere exterior a artat c, pentru a face astfel
de aranjamente de lucru, sunt necesare noi roluri n organizaie.
Business Analysis 2014 -2015

ntr-un studiu, Feeny and Willcocks (1998) au enumerat un numr de abiliti cheie
pe care o organizaie trebuie s le aib pentru a putea externaliza activitatea IT. Ei
au identificat gndirea sistemic n afaceri, un element central al rolului
analistului de afaceri, ca un element cheie necesar pentru ca organizaia s poat
opera n condiii de externalizare
a IT. Modelul de afaceri externalizat
reprezint, fr ndoial, un catalizator pentru dezvoltarea activitii de analiz de
afaceri, cu att mai mult cu ct organizaiile recunosc tot mai frecvent importana
reprezentrii afacerii n cursul dezvoltrii i implementrii sistemelor IT.
1.2.2 Avantajul competitiv al utilizrii IT
Sa-u identificat trei factori necesari pentru a ntri rolul sistemelor IT n creterea
avantajului competitiv al organizaiilor:
Mai nti, nevoia ca afacerea s conduc ea nsi la dezvoltarea sistemelor IT;
n al doilea rnd, implementarea unui sistem IT trebuie s fie nsoit de
schimbri necesare n afaceri; i
n al treilea rnd, cerinele pentru dezvoltarea sistemelor IT trebuie s fie definite
cu rigoare i acuratee.
Business Analysis 2015 -2016

1.2.3 Schimbarea de succes a afacerii

Organizaiile au extins viziunea lor asupra proiectelor IT adugnd programe de
schimbare a afacerii. n cadrul acestor programe, se recunoate necesitatea
introducerii unei mulimi de roluri i capabiliti care s permit afirmarea unor
initiative de schimbare de succes.
Rolurile managerului de programe i ale managerului schimbrilor au fost
mai bine definite, formulndu-se mai clar scopurile i orientndu-le ctre ciclul
de via al schimbrii afacerii (Fig. 1.1).
Partea iniial a acestui ciclu de via al schimbrii afacerii privete analiza
organizaiei i a nevoilor i cerinelor acesteia, pentru a determina n ce mod va
fi mbuntit organizaia eficient i efectiv.
Activitile mai trzii ale ciclului de via sunt orientate ctre proiectarea
schimbrii i dezvoltare, testarea gradului de acceptare nainte de
implementare, calcularea beneficiilor i realizarea efectiv a schimbrii afacerii.
Este clar c o analiz extins este necesar i realizarea acesteia cade n
sarcina analizei de afaceri.
Business Analysis 2014 -2015

Business Analysis 2014 -2015

10

1.2.4 Inportana analistului de afaceri

Obinerea beneficiilor prevzute, promise prin implementarea IT, s-a
dovedit extrem de dificil, serviciile IT externalizate servind i ele la
adugarea de complicaii la o situaie deja complicat.
Potenialul existent n organizaii pentru implementarea sistemelor
informaionale care aduce avantaje competitive face ca aceast
introducere de sisteme IT s fie just i necesar.
Organizaiile trebuie ns ajutate s gseasc soluiile poteniale pentru
oportunitile i rezultatele afacerilor, uneori acolo unde IT nu se poate
demonstra c reprezint rspunsul la toate problemele, dar a devenit
evident c aceasta necesit o nou clas de metode i abiliti pentru
susinerea managerilor afacerilor n atingerea obiectivelor lor.
Avnd identificat rolul analistului de afaceri, este acum necesar s
recunoatem potenialul pe care acesta l are, n special ntr-un mediu
economic global, unde bugetele sunt limitate i risipa de resurse
financiare este inacceptabil.Business Analysis 2014 -2015
11

1.2.5 Utilizarea consultanilor

Multe organizaii utilizeaz consultani externi pentru a obine sfatul
experilor privind ciclul de via al schimbrii afacerii.
Motivele sunt clare: acetia pot fi utilizai pentru a elabora un anumit studiu
doar atunci cnd este necesar i pot aduce o perspectiv mai larg asupra
afacerii care este i obiectiv, fiind elaborat de cineva din afar.
Pe de alt parte, utilizarea consultanilor externi este adeseori criticat, n
principal n sectorul organizaiilor publice, datorit lipsei de eviden
contabil i oricrui transfer de cunotine de la consultanii externi la
personalul intern.
Costul este, de asemenea, o problem. Firmele de consultan i schimb
frecvent mrimea ratelor percepute care sunt considerabil mai mari dect
costul angajrii unui analist intern n timp ce firmele pot utiliza consultani
care au o arie larg de expertiz, acest lucru nu aduce ntotdeauna
satisfacie. Experienele catigate n utilizarea consultanilor externi trebuie
utilizate pentru a dezvolta rolul analitilor de afaceri interni.
Business Analysis 2014 -2015

12

Muli analiti de afaceri cred c ei pot s aduc aceleai servicii ca i

consultanii externi i pot, n consecin, aciona ca i consultani interni.
Motivele utilizrii acestora ca i consultani interni sunt legate de costurile
mai reduse, viteza de lucru (consultanii interni nu trebuie s piard timpul
nvnd despre organizaie) i pstrarea cunotinelor n cadrul organizaiei.
Aceti factori sunt deosebit de importani n implementarea de proiecte unde
obiectivele privesc obinerea unor beneficii n afaceri prin utilizarea IT i unde
IT este o prim condiie a schimbrii afacerii. Drept rezultat, dei consultanii
externi sunt utilizai pentru multiple scopuri ale afacerilor, majoritatea
analitilor de afaceri sunt folosii n organizaiile lor. Aceti analiti pot s nu
aib un punt de vedere extern obiectiv, dar ei dispun de cunotine privind
domeniul afacerii i, foarte important, vor trebui s suporte ei nii impactul
aciunilor pe care le recomand.
n consecin, numrul de analiti de afaceri lucrnd ca i consultani interni
a crescut permanent n ultima perioad.
Business Analysis 2015 -2016

13

1.3 SCOPUL ACTIVITATII DE ANALIZA A AFACERILOR

Chiar dac rolul analistului de afaceri a fost studiat i definit de aproape

20 de ani, o definiie formal a rolului acestuia, acceptat de toat lumea
este nc n dezbatere oriunde exist un grup de analiti de afaceri
profesioniti.
1.3.1 Domeniul activitilor de analiz a afacerii
Figura 1.2 arat trei domenii care pot fi considerate ca fcnd parte din
aria direct de interes a analistului de afaceri.
Consultanii, att cei interni ct i externi, care sunt specializai n analiza
strategic, adeseori trebuie s fie inclui n reproiectarea procesului de
afaceri pentru a transforma n realitate strategiile propuse, iar un bun
analist de sisteme trebuie, de asemenea, s neleag contextul afacerii
pentru care dezvolt un sistem IT.
Business Analysis 2015 -2016

14

Business Analysis 2015 -2016

15

1.3.2 Analiza strategic

Analiza strategic i definirea acesteia este, de regul, responsabilitatea
managementului superior, adeseori susinut de consultani strategici. Unii analiti
de afaceri, dei reprezint o minoritate, pot participa la analiza strategic i la
identificarea aciunilor necesare de transformare a afacerilor, dar mult mai muli vor
avea un rol redus n desfurarea acestei activiti.
n principal, se crede c analiza strategic nu face parte din domeniul analizei
afacerilor. Trebuie, totui, spus c analitii de afaceri trebuie s aib acces la
informaia referitoare la strategia de afaceri a organizaiei i s fie capabili s o
neleag, ntruct munca lor va fi necesar pentru a susine atingerea acestei
strategii.
Dat fiind faptul c analitii de afaceri trebuie s recomande soluii de procese i
sisteme IT, se poate argumenta c ei definesc tacticile care vor permite atingerea
obiectivelor de afaceri i strategiei planificate. Deci este vital ca ei s fie capabili s
lucreze ntr-un context de afaceri strategic. De asemenea, unii dintre analiti
trebuie s aib acces la gndirea de la nivel strategic. Utilizarea sistemelor IT pentru
a realiza mbuntiri ale afacerilor i a utiliza oportunitile prezentate de
tehnologia IT trebuie, de asemenea, s fie luate n considerare n cursul oricrei
Business Analysis 2015 -2016
16
analize strategice.

Analitii de afaceri formeaz echipe de specialiti n cadrul organizaiilor

care trebuie s fie capabile s avizeze asupra utilizrii tehnologiei
informaionale care s conduc la schimbri ale afacerilor. Dndu-se aceste
elemente, se poate trage concluzia c, dei activitatea de analiz strategic nu
reprezint centrul analizei afacerilor, analitii de afaceri trebuie s aib o bun
nelegere asupra procesului de dezvoltare a strategiei.
1.3.3 Analiza sistemelor IT
Printre disciplinele IT se numr i analiza de sistem. Analitii de sistem sunt
responsabili pentru analiza i specificarea cerinelor sistemelor IT n detalii
suficiente pentru a constitui o baz pentru evoluia pachetelor software sau
pentru dezvoltarea unui sistem IT propriu-zis.
Analiza de sistem nseamn utilizarea tehnicilor cum ar fi modelarea datelor i
proceselor sau modelarea funcional. Aceste activiti sunt foarte specializate
pentru a descrie cerinele sistemului de calcul i, astfel, rezultatele analizei de
sistem definesc exact ce date vor fi nregistrate n calculatoare, ce procesri
vor fi aplicate acestora i cum interfaa utilizator va opera.
Business Analysis 2015 -2016

17

Unele organizaii consider aceast activitate ca fiind de natur tehnic

i complet exterioar preocuprilor analitilor de afaceri. Ele au decis c
procesul de modelare i necesarul de date pentru sistemul IT nu este o
parte a rolului analistului de afaceri i au separat analiza afacerilor i
analiza de sistem n departamente diferite.
n alte organizaii termenul de analist de afaceri IT a fost adoptat
pentru a identifica o activitate a analistului de afaceri desfurat n
domeniul tradiional al analistului de sistem. Diferena esenial aici este
c un analist de afaceri este responsabil pentru opiunile de afaceri care
decurg dintr-o problem sau oportunitate particular. Pe de alt parte,
un analist de afaceri IT sau un analist de sistem lucreaz avnd un scop
definit i considernd opiunile pentru soluia IT.
n unele organizaii exist o diferen mic ntre analistul de afaceri i
echipa IT. n aceste cazuri, analistul de afaceri conlucreaz strns cu
dezvoltatorii IT i consider specificarea cerinelor de sistem IT ca o
parte esenial a rolului su.
Business Analysis 2015 -2016

18

1.3.4 Analiza afacerilor

Dac cele dou roluri descrise mai sus definesc limitele extreme ale
activitilor de analiz, intervalul din mijloc este ocupat de analistul de afaceri.
Analistul de afaceri, de regul, va investiga un sistem de afaceri a crui
mbuntire este cerut, dar activitile i obiectivele urmrite n aceast
mbuntire pot s varieze considerabil.
S-ar putea ca analistului s i se cear s rezolve o problem de afaceri
punctual sau localizat. El sau ea vor trebui s recomande aciuni care vor
rezolva o problem sau va aduce beneficii n afacere.
Totui, este mult mai probabil ca studiul s fie mai cuprinztor i s necesite
investigarea mai multor elemente sau chiar idei privind creterea eficienei i
eficacitii. Acest lucru va necesita o analiz detaliat i extensiv.
Analistul de afaceri va trebui s fac recomandri pentru schimbarea afacerii
i aceste recomandri vor trebui s fie susinute de un elaborarea unui caz de
afaceri riguros.

Business Analysis 2015 -2016

19

Studiul ncepe, de regul, cu ncercarea analistului de a nelege ct mai

bine situaia afacerii. O problem poate s fie definit n termeni specifici i
o soluie poate s fie identificat, dar n practic sunt rare situaiile n care
aceast nelegere se refer la ntreaga problem i sunt chiar i mai rare
acele cazuri n care o soluie propus cuprinde toate elementele necesare
rezolvrii problemei. Mai frecvent, pot s existe o mulime general de
probleme care necesit un efort deosebit pentru a fi rezolvate.
Pentru ca o anumit schimbare s aib succes este necesar ca analistul de
afaceri s considere toate aspectele problemei ce trebuie rezolvat, de
exemplu procesele, sistemele IT i resursele care vor fi necesare pentru
a mbunti semnificativ situaia.
n astfel de cazuri, tehnici cum ar fi analiza stakeholderilor, modelarea
procesului de afaceri i ingineria cerinelor pot fi aplicate pentru a
identifica aciunile necesare n vederea mbuntirii sistemului de afaceri.
Business Analysis 2015 -2016

20

1.3.5 Realizarea de beneficii n afaceri

Unul dintre elementele cheie ale cazului de afacere va fi identificarea i,
unde este relevant, cuantificarea beneficiilor afacerii.
Organizaiile sunt ntotdeauna preocupate de msurarea ct mai riguroas a
beneficiilor afacerilor desfurate i n ce msur schimbrile introduse duc
la creterea acestor beneficii, deci la justificarea cheltuielilor fcute.
Totui, definirea cazului de afacere este doar o parte a imaginii; realizarea
beneficiilor afacerii, odat ce o soluie a fost livrat, este tot att de
important.
n orice afacere pot fi detectate erori sau elemente care pot fi mbuntite,
dar acestea pot fi corectate sau schimbate numai n msura n care ele aduc
beneficii mai mari.
Analistul de afaceri nu este singura persoan implicat n aceast activitate,
dar susinerea organizaiei n stabilirea beneficiilor care vor fi obinute dup
livrarea unei soluii este un element cheie al rolului acestuia n organizaie.
Business Analysis 2014 -2015

21

1.3.6 Adoptarea unei metode holistice

Exist consensul c analiza de afaceri necesit aplicarea unei metode
holistice.
Toate aspectele sistemului de afaceri operaional este necesar s fie
analizate dac se dorete s fie descoperite toate oportunitile de
mbuntire a afacerii.
Figura 1.3 reprezint cele patru perspective care sunt utile atunci cnd se
identific domeniile de mbuntire ale unui sistem de afaceri. Acest model
arat ce trebuie s ia n considerare un analist de afaceri atunci cnd
analizeaz un sistem de afaceri. Pentru fiecare domeniu putem considera
urmtoarele:
Procesele: sunt ele bine definite i comunicate? Exist un suport IT bun,
sau mai multe instrumente n funciune? Procesul necesit/nu necesit
documente care s fie trecute prin ntreaga organizaie?
Oamenii: au acetia calificrile necesare pentru activitile pe care le
ndeplinesc? Ct de motivai sunt ei? Au neles obiectivele afacerii pe
care o susin?
Business Analysis 2015 -2016
22

 Contextul organizational: exist o metod de conducere

adecvat? Sunt activitile i responsabilitile bine definite? Exist
o activitate de comunicare ntre funciuni (cross-functional)
eficient?
Tehnologia: fac sistemele suport ale afacerii ceea ce este
necesar? Ofer ele informaia necesar pentru bunul mers al
organizaiei?

Business Analysis 2014 -2015

23

1.3.6 Susinerea schimbrii afacerii

Implementarea schimbrilor n afacere poate necesita un sprijin
intens din partea analistului de afaceri, acesta realiznd sarcini
cum ar fi:
- Scrierea manualelor de procedur i ghidurilor de utilizare;
- Pregtirea personalului de conducere pentru utilizarea noilor
procese i sisteme IT;
- Definirea rolurilor posturilor i elaborarea descrierilor acestor
roluri;
- Oferirea de suport direct personalului de conducere atunci
cnd acesta ncepe s lucreze cu proceduri noi, care nu le sunt
familiare.

Business Analysis 2015 -2016

24

1.4 ROLUL SI RESPONSABILITATILE UNUI ANALIST

DE AFACERI
Dei exist definiii diferite ale rolurilor, depinznd de organizaie, se poate
identifica i o arie comun acestor definiii care privete munca analistului de
afaceri.
Responsabilitile principale ale acestuia sunt urmtoarele:
S investigheze sistemul de afaceri, adoptnd o viziune holistic. Acest
lucru poate s include examinarea elementelor de structur ale organizaiei
i componena angajailor, ca i procesele curente i sistemele IT existente.
S evalueze aciunile necesare pentru mbuntirea sistemului de
afaceri. Din nou, acest lucru poate s necesite examinarea structurii
organizatorice i compoziia personalului, pentru a se asigura c ele sunt
corespunztoare celor cerute de redefinirea proceselor propuse i cu
dezvoltarea sistemului IT.
S se documenteze asupra cerinelor de afaceri pentru susinerea
sistemului IT, utiliznd standarde de documentare potrivite.
Business Analysis 2015 -2016

25

Rolul central al analistului de sistem poate fi definit astfel:

Un rol de consultant intern care are responsabilitatea de a investiga
situaiile de afaceri, definind cerinele i asigurnd utilizarea eficient
a sistemelor informaionale n realizarea nevoilor afacerilor.
Acest definiie poate fi extins considernd principiile cluzitoare ale muncii
analistului de afaceri. Aceste principii explic de ce analistul de afaceri este
important pentru organizaii n mediul de afaceri de astzi i impune
responsabiliti pe care analistul de afaceri trebuie s le recunoasc i s le
accepte.
Principiile cluzitoare ale analistului de afaceri sunt:
Cauzele principale, nu simptomele: a distinge ntre simptomele
problemei de afaceri i cauzele ei principale i a investiga i aborda aceste
cauze principale.
mbuntirea afacerii i nu schimbarea IT; a recunoate c sistemele IT
trebuie s corespund oportunitilor afacerii, s analizeze oportunitile de
mbuntire i s creasc agilitatea afacerii.
Opiuni, nu soluii: s investigheze soluiile predeterminate; s identifice i
s evalueze opiunile pentru satisfacerea nevoilor afacerii.
Business Analysis 2014 -2015

26

 Cerine fezabile, cu o contribuie major i nu toate

cerinele: a lua n considerare restriciile financiare i de timp, a
identifica cerinele care nu sunt fezabile i care nu au o contribuie
la obiectivele afacerii i a evalua cerinele stabilite n concordan
cu nevoile i restriciile afacerii.
ntregul ciclu de via al schimbrii afacerii i nu doar
definirea cerinelor: a analiza situaiile de afaceri i sprijini
dezvoltarea lor efectiv, testarea, livrarea i post-implementarea
soluiilor revizuite.
Negociere, nu evitare: a recunoate viziunile conflictuale ale
stakeholderilor i cerinelor i a negocia conflictele ntre
stakeholderi.
Agilitatea afacerii i nu perfeciunea afacerii: a permite
organizaiei s rspund presiunilor externe i s recunoasc
importana soluiilor relevante adoptate la timp.
Business Analysis 2015 -2016

27

Pe lng definiia anterioar i principiile activitii, n unele organizaii, rolurile

analistului de afaceri cuprind i analiza strategic i analiza de sistem,
amintite anterior. Acest lucru este tipic acolo unde analistul de afaceri ocup un
loc important n staful companiei sau a ales s se specializeze.
Aceste aspecte sunt:
Implementarea strategic: aici, analistul de afaceri lucreaz mpreun cu
managementul de top pentru a-l ajuta s defineasc cel mai eficient sistem
de afaceri pentru implementarea elementelor strategiei de afaceri.
Producia de caz de afaceri: muli analiti de afaceri seniori fac acest
lucru, de regul cu asistena specialitilor n finane.
Realizarea beneficiilor: analitii de afaceri efectueaz revizuiri postimplementare, examineaz beneficiile definite de cazul de afaceri i
evalueaz dac sau nu beneficiile au fost atinse. Aciunile necesare pentru
atingerea beneficiilor din afaceri sunt astfel identificate i uneori evideniate
de analitii de afaceri.
Specificarea cerinelor IT, de regul utiliznd tehnici de modelare
standard cum ar fi modelarea datelor i modelarea cazurilor.
Business Analysis 2015 -2016

28

1.5 MODELUL MATURITATII ANALIZEI AFACERII

Modelul Maturitii Analizei Afacerii (BAMM), reprezentat n
Figura 1.4, a fost dezvoltat de Assist Knowledge Development Ltd.,
mpreun cu Matchett Ltd., pentru a reprezenta etapele de dezvoltare
i maturitate ale analizei afacerii.

Business Analysis 2014 -2015

29

BAMM arat trei nivele ale maturitii care apar pe msur ce analiza
afacerilor este dezvoltat.
Primul nivel este acela n care activitatea de analiz a afacerii este
preocupat de definirea cerinelor pentru un sistem IT mbuntit. La
acest nivel, scopul este destul de bine definit i nivelul de autoritate este
limitat la proiectul la care analistul de afaceri lucreaz.
Urmtorul nivel este cel n care activitatea analistului de afaceri se
deplaseaz ctre o arie specific sau proiect particular, astfel nct
munca analistului va fi orientat ctre procesul de afaceri i va duce la
definirea cerinelor.
Al treilea nivel este cel n care scopul i autoritatea analistului sunt
cele mai mari. Aici, analistul de afaceri se preocup de mbuntirea
afacerii i lucreraz cu conducerea superioar pentru a reui acest lucru.
Aceste nivele de maturitate corespund celor trei perspective ale analizei
afacerii: analistul individual, echipa de analiz a afacerii din cadrul unei
organizaii i profesia de analiz a afacerii ca un ntreg.
Business Analysis 2014 -2015

30

Unul dintre punctele adeseori specificate despre BAMM este legtura

lui cu Modelul de Maturitate al Capacitii de Integrare (CMMI)
reprezentat n Figura 1.5. CMMI a fost dezvoltat de Software
Engineering Institute (SEI) de la Carnegie Mellon University i reprezint
o metod utilizat n mbuntirea proceselor dintr-o organizaie. Dac
considerm BAMM n lumina CMMI, putem vedea c cele cinci nivele
ale CMMI se aplic la fiecare nivel al BAMM.

Business Analysis 2015 -2016

31

O organizaie lucrnd la dezvoltarea funciei sale de analiz a afacerii poate

ncepe utiliznd analiti de afaceri pentru activitatea de definire a
cerinelor. Pentru a face aceasta, analistul de afaceri trebuie s dezvolte
initial propriile sale procese i standarde. Aadar ei vor fi la nivelul
Imbuntirea Sistemului din BAMM i la nivelul initial al CMMI. Prin
contrast, o organizaie care a utilizat analiti de afaceri de un anumit timp
poate avea analiti de afaceri ce lucreaz la toate cele trei nivele ale
BAMM. Analitii care lucreaz la nivelul Imbuntirea Afacerii pot avea un
proces definit, standarde i msuri care sunt orientate ctre fiecare sarcin.
Aceti analiti de afaceri lucreaz la nivelul de Management al CMMI.
Profesia de analist de afaceri poate fi astfel analizat n lumina BAMM i a
CMMI. Un panel de discuii din cadrul Conferinei de Analiz a Afacerii,
organizat de Institutul Internaional de Analiza Afacerii n 2009, a dezbtut
dac Analiza Afacerii poate fi considerat o profesie.
Discuiile s-au referit la diferite aspect care fac din Analiza Afacerii o
profesie. Factorii identificai sunt urmtorii:
Business Analysis 2014 -2015

32

 Calificrile: ce determin standardul calificrilor i abilitilor

profesionistului individual i care sunt cerinele n acest domeniu ale
organizaiilor angajatoare.
Standarde: tehnicile i standardele de documentare care sunt
aplicate pentru a putea desfura activitile n cadrul profesiei.
Dezvoltarea profesional continu: o cerin pentru dezvoltarea
continu a calificrilor i cunoaterii pentru a menine statutul
profesiei.
Codul de conduit: o definire a comportamentelor personale i
standardelor cerute pentru un membru al profesiei.
Corpul profesional: un corp de responsabiliti pentru definirea
standardelor tehnice i a codului de conduit, promovarea profesiei i
realizarea de aciuni disciplinare cnd este necesar. Aceasta poate s
necesite excluderea membrilor acolo unde standardele cerute de codul
de conduit nu sunt respectate.
Business Analysis 2015 -2016

33

1.6 VIITORUL ANALIZEI AFACERILOR

Analiza Afacerilor ofer o oportunitate pentru organizaii n
asigurarea acelei tehnologii care poate fi utilizat efectiv pentru
susinerea activitilor i deci pentru identificarea opiunilor relevante
de schimbare a afacerii n condiiile n care se iau n considerare
presiunea bugetar i de timp.
Analitii de afaceri pot astfel s ofere viziuni obiective care s duc la
creterea anselor de identificare a beneficiilor afacerilor reale ce pot
fi efectiv realizate.
Incercarea pentru analistul de afaceri este s asigure dezvoltarea
mijloacelor
i
calificrilor,
att
tehnice
ct
i
comportamentale, care i vor permite s se angajeze n
rezolvarea unor probleme i oportuniti ce apar n faa
organizaiilor lor i s le asiste n rezolvarea acestora.
Business Analysis 2015 -2016

34