Lean Management n sectorul

serviciilor de sntate.
Studiu comparativ Romnia-Danemarca
Pruteanu Angela
grupa 162, seria B

Cuprinsul prezentrii
Istoric Sisteme de management al proceselor
Lean:
Definiie
Principiile Lean
Conceptul Lean n sectorul serviciilor
Conceptul de Lean n sectorul serviciilor de sntate
Situaia actual a proceselor n spitalele din Romnia
Studiu de caz: Aplicarea conceptului Lean la Spitalul Universitar
Odense din Danemarca

Unele sisteme de mgmt. ce urmresc mbuntirea proceselor i calit ii

s-au dezvoltat de-a lungul timpului, dar utilizeaza instrumente i tehnici
similare

Peter Drucker
,, Nimic nu este mai nefolositor ca
realizarea cu maxim eficien a ceea ce
de fapt nu este necesar.

Principiile Lean:
1. Clientul definete valoarea.

Lean - a face
mai mult
folosind mai
puin!

2. Organizaia definete fruxul de

valoare iacioneaz pentru a
elimina pierderile.
3. Organizaia realizeaz fluxuri
continue pentru activitile cheie.
4. Comanda clientului determin
,,tragerea produsului sau
serviciului din flux.
5. Perfecionarea continu a
activitii organizaiei, ca sistem.

Lean n sectorul serviciilor de

Principiile Lean n sistemul serviciilor de sntate:
sntate
1. Soluioneaz problema pacientului n totalitate prin asigurarea c toate serviciile conlucreaz eficient
mpreun.
2. Nu pierde timpul pacientului.
3. Furnizeaz exact ceea de ce pacientul are nevoie.
4. Furnizeaz ceea ce se dorete unde se dorete.
5. Furnizeaz ceea ce se dorete unde se dorete i cnd se dorete.
6. Soluii continue pentru reducerea timpului i grijile pacientului.

Situaia actual a proceselor n

Calitatea
serviciilordin
furnizate
- problem major!
spitalele
Romnia
Printre cele mai importante cauze a calitii sczute se enumer i organizare/
administrare deficitar pus pe seama:
circuitelor inadecvate din cauza infrastructurii i lipsei de finanare;
personalului calificat insuficient;
aglomerrii unor spitale cu rulaj mare al pacienilor i personal depit de situaie, fapt ce se reflect n gradul
redus de satisfacie a pacientului n legtur cu timpul prelungit de ateptare pentru primirea serviciului i lipsa de
comunicare cu personalul medical;
sistemulului ce nu este centrat pe nevoile pacientului i la absena criteriilor de calitate, clar precizate, specific
fiecrui domeniu de asisten medical n parte.

Studiu de caz: Aplicarea conceptului Lean la Spitalul

Universitar Odense din Danemarca (1/3)
nainte:fluxului de valoare
Cartografierea
timpul total de transfer era de 179
Dup:
minute, din care doar 43 minute au fost
utilizate pentru tratamentul efectiv
(PCE=24.0%)
1.

1.

Msuri: Eliminarea activitileor ce nu

aduceau valoare.
Observaii: pierderi relaionate de
transferuri.
Rezultate: OUH a nceput s trimit medicii
la pacieni, n schimbul metodei inverse. n
consecin, timpul tratamentul a fost redus
la 39 minute, iar timpul total de transfer a
fost redus la 64 minute (PCE aproape s-a
triplat 60.9%).

Studiu de caz: Aplicarea conceptului Lean la Spitalul

Universitar Odense din Danemarca (2/3)
2.nainte:
Cartografierea Gemba - instrument
2. Observaii: Mult timp se pierdea pe drumul parcurs
utilizat
pentru depistarea distanelor
secii-depozite colectrii instrumentelor medicale
Dup:
de mers pe jos al personalului n
timpul efecturii operaiunilor de zi cu
zi.
Rezultatele obinute intr-o singur zi
pot fi vizualizate n tabelul 1.
Tabel 1

necesare pentru operaii.

Msuri: unele depozite au fost mutat mai aproape de
secii.
Astfel inct: mai muli pacieni au putut fi tratai, ceea
ce a generat, ceteris parius, mai multe venituri.

ID

Metri

Maratoane
pe an

Zile
lucratoare pe
an

Asistenta nr 1
Asistenta nr 2
Asistenta nr 3

1218
990
809

9
7
6

16
13
11

Pierderi in
ore/zi
01:58 h
02:18 h
00:53 h

=Total de 5 ore de activitai ce nu livreaz valoare adugat

Surs: Lean n practica Dep. Ortopedie Chirurgical(O) SUO

Trei asistente au fost dotate cu dispozitive GPS care au monitorizat micrile lor. Spre exemplu,
asistenii medicali au putut indica cazurile n care mearg undeva cu minile sterile, ceea ce, n mod
natural, ar sugera c plimbrile lor ar trebui s fie de scurt durat.

Studiu de caz: Aplicarea conceptului Lean la Spitalul

Universitar Odense din Danemarca (3/3)
3. OUH a ncercat diferite strategii pentru a
nainte:
reduce timpul de ateptare, cum ar fi:
remodelarea seciilor i creterea numrului
de personal. Cu toate acestea, msurile
respective au fost ineficiente.

3. Msuri:
Dup:
- au fost introduse normele privind ct timp un
pacient poate fi pstrat n condiie de ateptare.
- audierea pacienilor i de ctre asisteni.
Observaii: O mulime de timp se pierde, deoarece
fiecare pacient este tratat de ctre un medic, n
condiiile n care un asistent medical i-ar putea trata
la fel de bine.
Rezultate: Norm - 75% din pacienii din camera de
urgen trebuie s fie audiat n maxim o or.
Numrul de pacieni care au trebuit s atepte mai
mult de 3 ore n camera de urgenta a sczut de la
13% n 2009, la 9% n 2010.

Recomandr
i pentru
spitalele din
Romnia
Practica Lean nu este doar o aciune n laborator
sau pentru dou, trei departamente; aceasta are
sens numai dac face schimbri n profunzime ale
procesulelor pentru o mbuntirea continu a
ntreagului spital.

Introducerea din start o conceptul pe trei niveluri:

pacient; angajai i cei care finaneaz activitatea
spitalului;
Limitarea Lean pentru nceput la 3-5 zone de
mbuntire a calitii relevante pentru istoria i
specializarea spitalului;
Evaluarea proceselor care vor aduce imediat
beneficii de calitate pentru pacieni, cum ar fi
sistemul de acces, furnizarea ingrijirii, pregtirea
departamentelor de servicii clinice i resuscitare,
organizarea rotaiilor de personal etc.;
Implicarea angajailor n procesul de implementare
a practicilor Lean;
Extinderea, replicarea bunelor practici.

V mulumesc!