Cuprins

Introducere
I. Sistemul metodologico-managerial al organizaiei
II. Conturarea unei dimensiuni participatve a sisemului metodologicomanagerial al organizaiei
III. Studiu de caz la Allianz Tiriac S.A
Bibliografie

Introducere
Fr nici o ndoial, n ansamblul din ce n ce mai complex, sofisticat i performant de
elemente manageriale, ce caracterizeaz organizaiile competitive n debutul mileniului al IIIlea, sistemele, metodele i tehnicile manageriale exercit un rol crescnd. Amplificarea
funcionalitii i competitivitii firmelor n contextul contradictoriu al internaionalizrii
actuale este rezultanta progreselor sensibile n planul conceperii i operaionalizrii
instrumentarului managerial al organizaiei. De aici, necesitatea cunoaterii ct mai
aprofundate a acestor elemente, n vederea operaionalizrii lor cu un plus de rapiditate i
eficacitate.
Cele circa 20 de metode de conducere i peste 80 de tehnici cunoscute n prezent
sufer un proces continuu de perfecionare pentru a putea rspunde evoluiei tehnicii i
nevoilor tot mai exigent ale beneficiarilor activitii pe care o desfoar organizaia. Metoda
de conducere folosit are att un coninut economic- vizeaz creterea profitului-ct i unul
social. Astfel, dac n ntreprindere are loc procesul de interaciune a oamenilor cu mijloacele
de producie, atunci metodele de conducere vor trebui s resolve relaiile ntre oameni,
relaiile de colectivitate, afirmarea personalitii, formele de stimulare moral a activitii lor.

I. Sistememul metodologico-managerial al organizaiei

Definitie:
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale
poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n
conceperea i exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii.
Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaiei se
utilizeaz dou denumiri: sistemul metodologico-managerial, care, dup opinia noastr,
exprim mai fidel i complet coninutul su real; sistemul de metode i tehnici manageriale,
mai uor de reinut i utilizat pe scar larg, dar care, stricto sensu, nu reflect dect parial
coninutul su.
ntruct, n lucrrile de specialitate, se folosesc frecvent ambele, procedm i noi n
mod similar, cu meniunea ce decurge logic din argumentaia de mai susc prima formulare sistemul metodologio-managerial - o considerm ca fiindmai riguroas.
Sistemul metodologico-managerial cuprinde n principal trei categorii de elemente:
sisteme sau metode complexe de management, metode i respectiv tehnici. Se apeleaz i la
termenul de metod complex demanagement pentru un anumit sistem de management din
cadrul organizaiei, n vederea evitrii confuziei cu sistemul de management al organizaiei n
ansamblul su. Termenul riguros, aa cum vom demonstra pe parcursul acestui paragraf, care
se recomand s fie utilizat este, firete, cel de sistem demanagement.
Managementul este un factor decisiv n amplificarea eficienei i eficacitii firmei;
pentru a-i ndeplini acest rol, acesta trebuie s fie, la rndul su, eficient i eficace. n ceea ce
privete eficiena subsistemului metodologic managerial se poate aprecia sub aspectul
eficienei cuantificabile, respectiv a eficienei necuantificabile.
Eficiena cuantificabil se regsete n dou ipostaze:
a) Eficiena direct la nivelul acesteia sunt evideniate sintetic rezultatele directe ale
perfecionrilor metodologice ori ale mbogirii i modernizrii sistemelor, metodelor i
tehnicilor de management;
b) Eficiena indirect este dat de rezultatele indirecte, provocate de asemenea
perfecionri ale sistemului metodologic al managementului. Cumulate, cele dou tipuri dau
consisten eficienei totale. De regul, eforturile implicate n calculul eficienei se
concretizeaz n:
cheltuieli cu manopera,
cheltuieli cu plata consultanilor manageriali,
cheltuieli cu materiale consumabile,
cheltuieli motivaionale.
La rndul lor, efectele apar sub forma sporurilor de profit, de cifr de afaceri,
economiei absolut de posturi de management i execuie, reducerilor absolute ale bugetului
de timp, economiilor la costurilor totale.
n legtur cu evidenierea eficienei necuantificabile, aspectele relevante sunt
urmtoarele:
imprimarea unor caracteristici de ordine;
disciplin i rigurozitate domeniului condus, crearea unor premise favorabile pentru
manifestarea spiritului antreprenorial;
manifestarea managementului participativ;

valorificarea potenialului creativ-inovativ al personalului organizaiei;

generarea unui climat de munc propice performanelor;
amplificarea dimensiunii prospective, previzionale;
asigurarea unei pronunate dimensiuni tiinifice managementului de ansamblu;
facilitarea reproiectrii de ansamblu a managementului.

Eficacitatea, abordat prin prisma realizrii obiectivelor i a sarcinilor asumate, n

condiii de timp i calitate prestabilite are, la
nivelul sistemului metodologic al
managementului, unele particulariti. n primul rnd, n zona instrumentarului managerial,
sunt foarte importante promovarea i utilizarea metodelor i tehnicilor manageriale care
trebuie, respectiv a metodelor i tehnicilor care contribuie decisiv la realizarea obiectivelor
domeniilor conduse dect folosirea de instrumente manageriale oarecare n condiii de
eficien.
Orientarea spre metode i tehnici de management la mod pentru a cror aplicare se
investete mult este, n multe privine, dezavantajoas pe termen lung. De exemplu,
promovarea managementului prin excepii la o firm cu producie de unicat, dei se
realizeaz eficace din punct de vedere al respectrii metodologiei, nu este i o aciune
eficient, deoarece un asemenea sistem de management este inoportun, nu se recomand
acestui tip de organizaie. n al doilea rnd, pot exista i situaii inverse, n sensul c se
introduc i utilizeaz metode i tehnici manageriale recomandate unei anumite organizaii,
n anumite mprejurri, deci aciunea este eficace fr ns ca efectele obinute, fie ele i
indirecte, s depeasc eforturile depuse pentru implementare. Se poate afirma c un
asemenea demers nu este eficient.
Concluzia este aceea c eficacitatea i eficiena sistemului metodologic managerial
trebuie abordate corelativ, mbinate de aa manier nct s poteneze contribuia acestuia la
amplificarea eficienei i eficacitii de ansamblu ale managementului i, implicit, ale
organizaiei.

II. Conturarea unei dimensiuni participative a sistemului

metodologico-managerial al organizaiei
Conducerea participativ este tot mai prezent n ntreprinderi, constituind un proces
n extensie att calitativ, ct i cantitativ.. Deja se poate vorbi de existena n cadrul
ntreprinderilor a unui comportament participativ, care se refer la faptul c fiecare salariat,
indiferent de poziia ocupat n ierarhie, se transform n participant la rezolvarea problemelor
organizaiei, de la cele de decizie, pn la cele de execuie.
Se pot desprinde cteva trsturi principale ale managementului participativ:
- caracterul multidimensional participarea la conducere nu vizeaz numai anumite
priale procesului de conducere. Se au n vedere toate atribuiile acesteia, de la previziune, la
control.
Managementul participativ urmrete obinerea de ctre organizaie a unor
performane superioare la toate nivelurile, n plan economic, tehnic, organizaional, comercial
etc.
- caracterul secvenial acesta este generat de specializarea existent n cadrul
organizaiei, cai de concepia managerilor privind atragerea salariailor la conducere -

concepie reflectat de stilul de conducere promovat. Diviziunea structural i profesional

atrage dup ea i o divizare sau segmentare a atribuiilor i responsabilitilor manageriale.
- caracterul integrativ - managementul participativ se bazeaz pe integrare i asigur, n
acelai timp, extensia acestui proces. Se are n vedere att integrarea individului n colectivul
de munc i n organizaie, ct i integrarea managementului participativ n sistemele moderne
de management.
- caracterul instituional participarea la conducere, punerea n valoare a calitilor,
competenelor, inteligenei i creativitii personalului angajat, necesit existena unui cadru
organizat adecvat, care s permit informarea corect a membrilor organizaiei, ntlnirea i
consultarea reciproc a acestora etc. Cu alte cuvinte, practicarea unui management participativ
se poate realiza numai dac n cadrul organizaiilor se creeaz un cadru instituional adecvat,
respectiv organisme ale conducerii participative, reguli de participare etc.
Metodele i tehnicile de stimulare a creativitii nu sunt utilizate numai pentru
eficientizarea procesului managerial. Ele se folosesc pe larg de ctre manageri i pentru
activarea aptitudinilor de inovare ale indivizilor i grupului i, mai ales, pentru nlturarea
barierelor psiho-sociale care mpiedic, prin inhibiie, manifestarea acestor aptitudini.
Metodele de stimulare a creativitii in seama de o serie de reguli: conceperea
persoanei umane n mod integral, acceptarea relativitii afirmaiilor, nvingerea rutinei i
prejudecilor, nesancionarea opiniilor prea ndrznee etc. n literatura de specialitate au fost
inventariate peste 50 de metode capabile s stimuleze creativitatea. Aceste metode au fost
grupate n metode intuitive i metode analitice.
Metodele intuitive folosesc intuiia, imaginaia i fantezia n stimularea creativitii
unor specialiti. Ca metode particulare pot fi folosite concasarea, jocul de cuvinte i analogia.
Concasarea const n spargerea (mental) a unui ntreg n prile sale componente i
recompunerea ntregului ntr-o manier nou. Jocul de cuvinte este folosit mai ales n
organizarea activitii comerciale, n stabilirea denumirii noilor produse. Analogia const n
transferarea unor caracteristici ale unui fenomen cunoscut spre altul necunoscut sau mai puin
cunoscut, pe baza asemnrilor dintre ele.
Metoda brainstorming (asaltul creierelor) se aplic n stimularea creativitii de
grup, prin ncurajarea asociaiei libere a ideilor i nlturarea efectelor inhibatoare ale criticii.
Prin aplicarea acestei metode se urmrete formularea unor puncte de vedere noi, cu ajutorul
crora s se gseasc soluia sau soluiile la o problem dat. Aceast metod se aplic ntr-un
mod relativ simplu: se reunete un grup de persoane (experi); se stabilete un lider, animator,
coordonator al discuiei; se formuleaz problema pentru care se caut soluii; se emit preri i
se nregistreaz toate opiniile exprimate (indiferent dac sunt importante sau nu); nici un
punct de vedere nu este criticat n timpul reuniunii grupului, se evit discutarea consecinelor
ideilor emise. Este preferabil ca grupul de experi s fie de 4-7 persoane, iar durata unei
discuii de 10-60 minute.
Metoda Phillips 6/6 se aplic n stimularea creativitii unor grupuri mari. Metoda
const n divizarea grupului mare n uniti mai mici, compuse fiecare din 6 persoane, care
urmeaz a discuta timp de 6 minute o problem creia i se caut solu ii. Fiecare grup alege un
coordonator care anim discuia i noteaz propunerile. Discuiile n grup pot fi libere sau
progresive (opinia emis de un membru al grupului este analizat de ctre ceilali, care o
accept sau o resping; doar prerile acceptate sunt notate). Dup ce toi membrii grupului i-

au exprimat prerea, conductorul citete propunerile reinute i invit grupul s le

ierarhizeze, s le stabileasc pe cele mai importante.
Metoda Delphi este larg folosit n prezent. Ea permite valorificarea unui volum mare
de informaii tiinifice i tehnice deinute de un grup de experi. Combin avantajele discu iei
n grup cu cele ale independenei participanilor fa de presiunea grupului sau fa de
propriile lor preri exprimate public. n vederea realizrii unui exerciiu de tip Delphi se
fixeaz un numr de ntrebri referitoare la un domeniu precis delimitat (ntrebrile se trec
ntr-un chestionar); se alege un numr de experi n problema examinat i se desemneaz
unul sau mai muli coordonatori. Sinectica este o metod de potenare a mecanismelor
implicate n creaie i de reproducere a lor n mod voluntar. Aceast metod se bazeaz pe
dou mecanisme opuse: al transformrii necunoscutului n familiar i al familiarului n
necunoscut. Primul mecanism face apel la analogii, la gsirea unor asemnri ntre o
problem nou (necunoscut) i alta veche (cunoscut). Cel de-al doilea mecanism presupune
nlturarea prejudecilor i stereotipurilor perceptive i raionale, punnd accent pe
problematizarea cunoscutului, pe rediscutarea unor probleme deja soluionate.
Metodele analitice stimuleaz creativitatea pe baza prezentrii i tratrii diverselor
date, informaii, idei i soluii ntr-o form prestabilit, logic. Metodele analitice de stimulare
a creativitii mai frecvent folosite sunt: ancheta pe baz de chestionar a unor specialiti,
analiza funciei (list de funciuni, arbori de funciuni), analiza morfologic, analiza euristic
(lista de control, abstractizarea progresiv).
Este la latitudinea managerilor de a utiliza una sau alta din aceste metode i tehnici.
Cert este c managerii care utilizeaz aceste metode nu numai c contribuie la asigurarea i
ntreinerea unui climat de creativitate n organizaie sau n diferitele compartimente ale
acesteia, dar obin i rezultate deosebite, att n plan managerial ct i n plan inovaional.

III. Studiu de caz - Allianz Tiriac S.A

Allianz este prezent n Romnia prin compania Allianz-iriac Asigurri, liderul pieei
de asigurri din Romnia i prin societatea de administrare a fondurilor de pensii Allianziriac Pensii Private - al doilea juctor pe piaa pensiilor obligatorii.
Allianz-iriac Asigurri
Societatea de asigurri Ion iriac a fost nfiinat n anul 1994, fiind deinut de
omul de afaceri Ion iriac]. Denumirea a fost schimbat n Allianz-iriac Asigurri dup
preluarea unei participaii de 51% de ctre grupul german Allianz n anul 2000
Allianz-iriac Asigurri este controlat de grupul Allianz - 52,16% i Vesanio Trading
Limited (Cipru) - 44,48%, companie deinut de Ion iriac La finele anului 2008, compania
era cel mai mare asigurtor local, cu o cot de 15,49% din piaa asigurrilor generale i de
via[
Allianz-iriac Pensii Private
Allianz-iriac Pensii Private este al doilea juctor de pe piaa pensiilor private
obligatorii (pilonul II), deinnd fondul AZT Viitorul Tu, cu 1,1 milioane participani i active
nete de 470,5 milioane lei n septembrie 2009. n martie 2010, compania deinea o cot de

pia de 23% att pe segmentul de pensii private obligatorii (pilonul II), ct i pe segmentul de
pensii private facultative (pilonul III).
Pe piaa pensiilor facultative (pilonul III), Allianz-iriac Pensii Private este prezent cu
dou fonduri, AZT Moderato i AZT Vivace, care aveau mpreun, n septembrie 2009, active
nete de circa 41 milioane lei. n septembrie 2008, Allianz-iriac ocupa locul al doilea pe pia a
pensiilor facultative, cu peste 36.000 de participani la cele dou fonduri de pensii, o cot de
pia de 30% dup numrul de participani i de 27,4% dup activele nete administrate ].
Fondurile AZT Moderato i AZT Vivace au fost lansate ambele n iunie 2007 .
Allianz-Tiriac promoveaza si investeste in diferite programe destinate dezvoltarii
profesionale si personale a angajatilor proprii dar si a colaboratorilor si partenerilor de afaceri,
oferind acestora oportunitati pentru dezvoltarea carierei.
Compania organizeaza periodic programe speciale destinate angajatilor si partenerilor
care interactioneaza direct cu clientii, stagii de practica pentru studenti, sesiuni de training,
prezentari si schimburi de experienta pentru reprezentantii uniunilor si asociatiilor
profesionale.
Programe pentru angajati
Angajatii Allianz-Tiriac beneficiaza de programe de specializare si perfectionare
profesionala interne si externe, inclusiv la nivel international.
VALORILE NOASTRE
Allianz-Tiriac este un adevarat lider de piata un partener de incredere, dedicat,
competent si competitiv.
Valorile Allianz Tiriac ne obliga sa avem un comportament onest si integru in toate
activittile pe care le desfasuram.
INCREDERE: Suntem un partener de incredere pe care toti clientii si partenerii nostri se pot
baza.Integritatea ne obliga sa facem doar promisiunile pe care le putem respecta. Clientii
nostri au incredere ca alaturi de noi pot face fata mai usor provocarilor vietii si pot merge mai
departe, dezvoltandu-se in plan personal si profesional. Suntem transparenti in ceea ce
priveste activitatea noastra si facem ceea ce spunem. Ne respectam clientii si partenerii si
construim relatii oneste, de durata, cu toti clientii, angajatii, partenerii si actionarii nostri.
DEDICARE: Allianz-Tiriac este un partener dedicat clientilor sai, pietei si industriei de
asigurari, o companie responsabila, cu produse inovatoare si solutii potrivite fiecarui
client.Suntem un partener adevarat, de incredere, intotdeauna alaturi de clientii nostri,
ascultandu-i cu atentie, respectandu-ne promisiunile, oferindu-le incredere pentru a-si construi
viitorul.
COMPETENTA:Suntem un partener profesionist, care combina expertiza financiara globala
si cunostintele locale pentru a dezvolta cele mai bune solutii potrivite stilului de viata si
ambitiilor clientilor nostri.

COMPETITIVITATE: Suntem un partener puternic, oferind clientilor nostri, prin

intermediul Grupului Allianz, acces la cea mai puternica comunitate financiara din lume,
ajutandu-i sa aiba mai multa grija de viitorul lor si facand eforturi constante pentru o
dezvoltare reciproca, astfel incat sa ducem cu totii o viata mai buna.
n compania Allianz Tiriac Oradea gsim un sistem metodologico-managerial
complex, care cuprinde sisteme i metode generale de management, metode i tehnici
specifice de management ct i metode de stimulare a creativitii personalului.
Aa cum spune i teoria, gsim o dimensiune participativ a sistemului metodologicomanagerial atunci cnd cultura organizaional este una de tip colectivist. n compania Allianz
Tiriac Oradea gsim o astfel de cultur deoarece:
- angajaii companiei Allianz Tiriac Oradea, sunt bine pregtii datorita experieei, i
au posibilitatea s fac ceea ce tiu ei s fac cel mai bine deoarece, dispun de suficient
autoritate la locul de munc.
- angajaii companiei Allianz Tiriac Oradea lucreaz n echip i colaboreaz ntre ei,
pentru ca munca lor desfurat s fie una calitativ si cantitativa
- toi angajaii sunt implicai n obinerea celor mai bune rezultate pentru atingerea
tragetelor, comunic ntre ei, astfel prin comunicare sunt nlturate barierele i angajaii pot
lucra mpreun la bunul mers al companiei din care fac parte.
- pentru angajaii companiei Allianz Tiriac Oradea, ncrederea este foarte important.
Dat fiind faptul c angajaii companiei comunic deschis i sincer pentru a gasii nevoile
clientilor, aceast ncredere exist att ntre angajai i clienti , ct i ntre angajai i manager.

Bibliografie
- Ovidiu Nicolescu. Ion Verboncu, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
2007
- Ovidiu.Nicolescu, Ion. Verboncu , Sisteme, metode si tehnici de management, Editura
Tribuna Economica, Bucuresti, 2001
- http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap
- http://www.ssmar.ase.ro/reviste/2008/vol2/8.pdf
- https://www.allianztiriac.ro/cariera-asigurari/lucreaza-la-Allianz-Tiriac