Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
9.
Favorizeaz desfurarea unui proces adecvat de nvare organizaional. Prin intermediul
lui se amplific capacitatea ntreprinderii de a sesiza prompt schimb rile produse n mediul su ambiant i
de a reaciona imediat la acestea, n vederea adaptrii ei la noile exigene ale competiiei economice i ale
clienilor si.
10.
Are ca scop fundamental obinerea unei sinergii ct mai mari. Expresia ei economic const
n generarea unei valori adugate sporite, recunoscut pe pia de ctre clienii ntreprinderii, care sunt
1
asigur satisfacerea ntr-o msur sporit a nevoilor i cerinelor specifice ale diferiilor
clieni, n contextul amplificrii, diversificrii i individualizrii acestora;
Astfel, la nceputul celei de-a doua jumti a secolului XX. cererea existent pe piaa
cu un caracter de mas depea substanial oferta de produse a productorilor. In aceste condiii,
fiecare ntreprindere "vindea ceea ce producea'* far eforturi comerciale deosebite, evideniidu-se
prioritatea procesului de producie n raporturile sale cu activitile de vnzri ale acesteia.
Procesele strategice specifice acestui mod de abordare se definesc printr-un caracter profund
tiinific, rezultat din fundamentarea detaliat a acestora pe baza efecturii de analize i studii detaliate ale
potenialului ntreprinderii i evoluiei mediului n care ea funcioneaz. Se asigur astfel un nivel ridicat
de aprofundare i formalizare a strategiilor econmice formulate.
Ca urmare, n cadrul lor se stabilesc obiective i orientri strategice pe termen lung, care de obicei
vizeaz ansamblul activitilor organizaiei.
Tipul planificat de abordare strategic presupune existena n structura organizatoric a
ntreprinderii a unui compartiment specializat cu caracter consultativ, de stat major. El reprezint un ajutor
preios pentru factorii de management ai ntreprinderii, n aciunile lor impuse de procesul complex de
fundamentare, elaborare, aplicare i evaluare a strategiilor aconomice.
Transpunerea n practic a strategiilor stabilite n astfel de cazuri se realizeaz prin intermediul
unor sisteme ample de management strategic i planificare strategic.
Planificarea strategic s-a impus n detrimentul planificrii clasice pe termen lung ca urmare a
ameninrilor succesive cu care s-a confruntat economia S.U.A. a anilor 1970, determinate de criza
energetic, inflaia galopant, concurena japonez i stagnarea economic n perioada respectiv.
n aceste condiii, firmele nu se mai puteau baza in previzionarea dezvoltrii activitilor lor numai
pe realizrile anterioare din domeniul produc iei, vnzrilor i profiturilor, care serveau ca punct de
plecare pentru estimrile efectuate n acest sens. Aprecierea corect a potenialului viitor a impus luarea n
calcul i a altor factori de caracterizare a competi iei economice la nivelul fiecrui domeniu strategic, ca
de exemplu, ritmurile de cretere a activitii i de extindere a pieelor, poziionarea concurenial a
competitorilor, avantajele concureniale de care ei dispun, imaginea firmelor produc toare .a.
n acest context, planificarea strategic devine un proces managerial eficace pentru stabilirea i
meninerea permanent a unor relaii viabile ntre obiectivele, aciunile i resursele ntreprinderii, pe de o
parte, i caracteristicile concureniale ale mediului n care opereaz, pe de alt parte. Scopul lor const n
asigurarea premiselor necesare pentru adaptarea produselor i proceselor ntreprinderii la exigenele
mediului i competiiei economice, ceea ce-i permite s reziste Ia eventualele evenimente neprevzute care
pot aprea n sectoarele sale de afaceri i s-i organizeze activitatea pentru realizarea integral a
obiectivelor fixate i satisfacerea corespunztoare a cerinelor clienilor si.
In contextul cerintei de adaptare la trasaturile evolutive ale mediului de afaceri, pot fi prezentate
doua tipuri de abordari strategice ale intreprinderilor.
1.Abordarea prescriptiva (deliberata sau intentionata) , specifica anilor 1950 -1970.
Ea se defineste prin urmatoarele aspcte procedurale:
-caracterul planificat, rational si intentionat al demersului srategic;
-elaborarea strategiei are la baza un comportament deliberat;
-procesul strategic se desfasoara in mod liniar, pe cele patru etape ale sale, clar delimitate sub
raportul continutului;
-definirea cu anticipare a obiectivelor strategice ;
-celelalte elemente ale strategiei sunt stabilite in functie de obiectivele strategice fixate, dar pana
la demararea etapei de implementare.
2.Abordarea emergenta, corespunzatoare conditiilor nou aparute dupa 1970.
Aceasta se particularizeaza prin urmatoarele trasaturi definitirii :
-caracterul continuu, evolutiv si crescator in timp al demersului strategic;
-strategia se contureaza treptat, se adapteaza permanent la modificarile inrevenite si se dezvolta
continuu pe intreaga perioada a procesului strategic;
-obiectivele strategice nu sunt definitifate clar si precis de la inceputul procesului;
-celelalte elemente ale stategiei se elaboreaza pe intregul parcurs al demersului strategic;
-deciziile si actiunile specifice diferitelor etape se intrepatrund, cu suprapuneri si dependen te
majore, in conditiile unor reveniri la etapele anterioare;
-caracterul experimental accentuat;
-include si demersuri de selectare,formulare si operationalizare cu caracter empiric, bazate pe
intuitie managrriala , experienta anterioara si invatare.
Cele doua tipuri ale abordarii strategice pot coexista, in conditiile etapei actuale, la nivelul
diferitelo intreprinderi sau chiar al aceluias sistem organizatoric.
criterii cantitative, prezentate sub forma obiectivelor strategice i criterii calitative, numite
orientri strategice; ele stau la baza evalurii performanelor ntreprinderii pe perioada
considerat;
reguli care guverneaz raporturile i procedurile din interiorul ntreprinderii, ele formeaz
strategia administrativ a acesteia i permit fundamentarea sistemelor organizatorice adoptate
pentru operaionalizarea obiectivelor i orientrilor strategice;
potenialul entitii economice la care se refer strategia i mediul n care aceasta funcioneaz.
C.
Obiectivele strategice trebuie s fie ierarhizabile.
Aceast cerin impune asigurarea prin procesul de fundamentare a obiectivelor din cadrul unei
strategii a condiiilor necesare pentru ordonarea lor n funcie de importana pe care o au n entitatea
organizatoric i pe perioada la care se refer.
Gradul de importan a fiecrui obiectiv strategic se apreciaz pe baza influenelor pe care le
exercit asupra principalilor indicatori de performan economic, n special cei referitori la nivelul de
profitabilitate urmrit pe termen lung.
D.
Obiectivele strategice trebuie s fie compatibile.
Compatibilitatea obiectivelor stabilite pentru aceeai strategie exprim cerina ca ele s nu se afle
ntr-o relaie antagonic. Pentru aplicarea cu succes a unei strategii este important ca obiectivele ei s fie
formulate astfel nct s poat fi realizate n acelai timp. Spre exemplu, nu este posibil s se prevad
concomitent creterea volumului vnzrilor i reducerea absolut a costurilor. De asemenea, nu se poate
asigura n acelai timp mbuntirea calitii produselor livrate pe pia sau diversificarea gamei
serviciilor post-vnzare care nsoesc oferta de produse i diminuarea nivelului costurilor aferente
produselor respective. O incompatibilitate evident exist i ntre obiectivele strategice care prevd
majorarea att a volumului vnzrilor ct i a marjelor unitare de profit .a.m.d.
E.
Obiectivele strategice trebuie s fie formulate precis, clar i concis, pe nelesul
tuturor salariailor implicai n realizarea lor. Respectarea acestei cerine reprezint o condiie de
baz pentru buna transpunere n practic a oricrei strategii economice i pentru obinerea efectelor
scontate privind performanele funcionale ale activitilor abordate.
F.
Obiectivele strategice trebuie s fie cunoscute de toi factorii interni i externi care
i vor aduce contribuia la ndeplinirea lor. Se asigur astfel una dintre modalitile de concretizare
a principiului transparenei, specific sistemelor performante de management.
G.
Obiectivele strategice trebuie s fie motivante pentru toi cei care au un anumit rol
n aplicarea lor. Calitatea sistemului motiva ional creat n activitatea de aplicare a strategiei
economice reprezint o garanie pentru reuita procesului strategic.
2.
Orientrile strategice
se materializeaz n ansamblul modalitilor de aciune
adoptate pentru realizarea obiectivelor fixate n cadrul unei strategii economice. Ele reflect drumul
ce va fi parcurs, direciile generale n care trebuie s se acioneze pentru transpunerea n practic a
obiectivelor strategice. Ca urmare, prin intermediul lor se fundamenteaz posibilitatea i
raionalitatea ndeplinirii obiectivelor strategice.
Intruct orientrile stabilite ntr-o strategie economic sunt menite s evidenieze sensul n care vor
evolua diversele activiti incluse n sfera acesteia, ele mai sunt prezentate sub denumirea sugestiv de
"vectori de cretere".
De cele mai multe ori, pentru atingerea unor obiective strategice sunt posibile mai multe c i de
urmat. In aceste condiii, modalitile de aciune care definesc orientrile privind realizarea obiectivelor
specifice unei strategii economice se stabilesc pe baza op iunilor strategice ale factorilor de decizie
mputernicii.
Aceste opiuni strategice se contureaz n urma unui proces de analiz comparativ a diverselor ci
de aciune i de alegere a acelora care corespund n cea mai mare msur posibilitilor existente i
cerinelor de performan ale perioadei i activitilor ce fac obiectul strategiei respective.
3.
Resursele
strategice
includ
totalitatea
mijloacelor
tehnologice,
materiale,
energetice, umane i financiare necesare pentru realizarea obiectivelor i orientrilor strategice,
urmnd s fie alocate n acest scop.
Stabilirea acestui element al strategiei economice presupune pa rcurgerea unor etape de
fundamentare, care se ncadreaz n ansamblul procedural al procesului strategic general.
Cea de-a doua etap are ca obiect evaluarea resurselor, pe categorii, care pot fi alocate n
perioada strategic respectiv.
Pe baza informaiilor stabilite n primele etape, se compar resursele necesare cu cele care
pot fi alocate pe perioada ciclului strategic. In acest sens, se manifest caracterul restrictiv al resurselor
disponibile pentru fundamentarea obiectivelor i orientrilor specifice strategiei elaborate. Atunci c nd
resursele necesare sunt mai mari dect cele care pot fi folosite pe ntreaga perioad strategic, se reia
procesul de stabilire a strategiei economice prin redimensionarea obiectivelor i/sau reconsiderarea
opiunilor i orientrilor din cadrul acesteia.
resursele necesare pentru realizarea strategiei economice i resursele ce urmeaz a fi alocate n acest scop
pe ntreaga perioad strategic.
4. Termenele startegice
schieaz calendarul realizrii strategiei economice pe ansamblul
perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia.
Prin intermediul lor se evideniaz datele calendaristice de declanare, intermediare i finale pentru
diversele activiti din cadrul ciclului strategic, precum i intervalele de timp n care se prevd anumite
realizri, pariale sau totale, sub raportul ndeplinirii obiectivelor strategice, aplic rii orientrilor
strategice i alocrii resurselor strategice necesare.
O alt grupare a strategiilor economice se poate realiza n funcie de sfera activitilor la care
se refer. Din acest punct de vedere, se delimiteaz patru categorii de strategii economice: globale,
funcionale, pariale i specifice.
a) Strategiile globale au un grad ridicat de complexitate, referindu-se la ansamblul activitilor
efectuate n reuniunea de ntreprinderi, firma sau unitatea strategic de afaceri pentru care se elaboreaz.
b) Strategiile funcionale cuprind n obiectul lor activitile incluse n fiecare dintre funciunile
11
specifice nivelului organizatoric de abordare. Astfel, pot fi formulate strategii comerciale, de produc ie, de
cercetare - dezvoltare, de resurse umane sau financiar - contabile pentru o organizaie de tip reuniune, o
ntreprindere sau o afacere din portofoliul ei.
c) Strategiile pariale se elaboreaz pe activiti individuale realizate la un anumit nivel de
organizare. In aceast grup se ncadreaz, spre exemplu, strategiile de asigurare a calit ii produciei, de
aprovizionare, tehnologice, de marketing, de promovare a produselor, de motivare a personalului, de
nnoire i diversificare a ofertei de produse etc.
d) Strategiile specifice includ n sfera lor activitile particulare privind anumite segmente de pia ,
piee, categorii de clieni, zone geografice, linii de produse etc.
12
din cadrul organizaiei i se bazeaz pe structurarea comportamentului membrilor acesteia. Ele sunt
emergente sau deliberate.
g.
Strategii deconectate, de enclav, care sunt formulate de anumite grupuri restr nse
cu o poziie determinant n masa membrilor unor colective de ntreprindere. Sub raport
organizaional, ele au un caracter emergent. In schimb, pentru autorii i executanii strategiilor,
acestea pot fi deliberate sau emergente.
h.
Strategii impuse, care sunt elaborate pentru adaptarea ntreprinderii la schimbrile
survenite n cadrul mediului concurenial. De obicei, ele sunt emergente. Dar. atunci c nd firma se
confrunt cu schimbri majore, care impun adaptri de esen n sistemul ei organizatoric, strategiile
pot cpta un caracter deliberat ntr-o msur mai mare sau mai mic.
Sub raportul scopului abordrii strategice, se distinge o gam foarte variat de strategii
economice. Dintre acestea, deosebit de importante pentru performan ele economico-financiare ale
ntreprinderii sunt strategiile produse-piee.
Ele reprezint strategii de natur concurenial, bazate pe raportul existent ntre procesul de
producie i cel de vnzri din cadrul ntreprinderii. Elaborarea lor se realizeaz pe uniti strategice de
afaceri din portofoliul firmei, n conformitate cu posibilitile existente la nivelul acestora i
caracteristicile concureniale ale mediului de competiie n care ele sunt integrate.
Strategiile produse-piee se prezint ntr-o mare diversitate de forme i tipuri concrete, definite n
raport cu multitudinea criteriilor care au stat la baza separ rii lor. Spre exemplu, n funcie de dinamica
pieei, se disting strategii de cretere, de meninere i de restrngere; n raport cu structura pieei, pot fi
identificate strategii nedifereniate, difereniate i concentrate; pe baza schimbrilor pieei, strategiile sunt
active, adaptive i pasive; n funcie de exigenele pieei, exist strategii de exigen ridicat, medie sau
redus; nivelul competiiei economice separ strategiile n ofensive i defensive; n raport cu natura
dezvoltrii, se evideniaz strategii de dezvoltare intensiv, bazate pe opiunea de expansiune i strategii
de dezvoltare extensiv, bazate pe opiunea de diversificare .a.
1.4.4. Procesul de elaborare a strategiei economice
Procesul de elaborare a strategiei economice are un caracter complex, uintar i dinamic. El include
ansamblul deciziilor, aciunilor i msurilor adoptate i efectuate n scopul fundamentrii elementelor
strategiei economice, formulrii acestora i asigurrii condiiilor necesare pentru folosirea lor n
activitatea viitoare a ntreprinderii.
Elaborarea strategiei economice se bazeaz pe cunoaterea unor caracteristici fundamentale ale
activitii de ansamblu a ntreprinderii, concretizate n viziunea, misiunea i politica general ale acesteia
.
Formularea misiunii ntreprinderii, atunci cnd se demareaz o nou afacere sau se redefinete
misiunea pentru o afacere existent, ori analiza detaliat a misiunii stabilite anterior reprezint punctul de
plecare pentru procesul de fundamentare a strategiei economice pe o anumit perioad.
Misiunea ntreprinderii exprim sarcina pe care ea i-o asum cu privire la activitatea ce o va
desfura, n contextul anumitor condiii interne i externe referitoare la funcionarea acesteia. Prin
intermediul ei se obin rspunsuri la ntrebrile; "ce va face ntreprinderea ?" , "pentru cine, n ce scop i pe
ce baz va face ea ceea ce i-a propus?".
Misiunea se stabilete odat cu nfiinarea ntreprinderii, oferind direcia i viziunea aciunii
acesteia pe o perioad ndelungat, de circa 10-20 ani. Pentru a fi bine prezentat, n conformitate cu
exigenele realizrii unor performane funcionale superioare, misiunea ntreprinderii trebuie s
ndeplineasc o serie de cerine. Cele mai importante sunt:
capacitile tehnologice ale ntreprinderii, dar i celelalte capaciti de care aceasta dispune,
asigurndu-i succesul n competiia economic, cum sunt cele de inovare, de cercetare, de onorare rapid a
comenzilor, de adaptabilitate la cerinele pieei i exigenele clienilor, de prestare a unor servicii
postvnzare, de calitate etc;
14
Restriciile fixate la nivelul ierarhic superior, care influe neaz elaborarea strategiilor
dependente. Astfel, n cazul firmelor ncadrate n aceeai reuniune organizatoric sau a activitilor incluse
n portofoliul de afaceri al unei anumite ntreprinderi, strategiile specifice lor depind n mare msur de
obiectivele i orientrile strategice stabilite la nivelul organiza iei n a cror subordine se afl, precum i
de modul de repartizare a resurselor aflate la dispozi ia acesteia.
15
In acest sens, o importan major pentru obinerea succesului n competiia economic o are
competena distinctiv (specific) a ntreprinderii. Ea evideniaz atributul sau aspectul funcional n care
exceleaz ntreprinderea, avnd capacitatea de a-l stpni mai bine dect concurenii si, ceea ce-i permite
s obin o superioritate evident n raport cu acetia.
personalul implicat n procesul de aplicare, caracterizat prin capacit ile sale profesionale, modul
de pregtire i de repartizare a sarcinilor specifice lui;
stilul de aciune, care trebuie s reflecte unitatea comportrii i gndirii ntregului personal;
valorile comune, care impun existena unor raiuni i scopuri unitare n activitatea membrilor
ntreprinderii.
n acest context, aciunile manageriale proprii procesului de transpunere n practic a strategiei
economice urmeaz s fie orientate spre crearea capacitilor de coordonare, integrare i motivare
necesare.
Implementarea strategiei economice presupune stabilirea unui ansamblu de politici manageriale, cu
caracter tactic, care definete politica economic folosit de ntreprindere n procesul de aplicare a
strategiei economice. Prin intermediul ei se precizeaz , pe termen scurt, aciunile pe care ntreprinderea i
propune s le utilizeze pentru realizarea strategiei, precum i limitele n cadrul crora vor fi realizate
obiectivele strategice i vor fi alocate resursele necesare. Se asigur astfel un ghid procedural pentru
punerea n aplicare a strategiei adoptate i pentru canalizarea tuturor aciunilor manageriale care se vor
ntreprinde n acest scop.
16
orizontul de timp la care se refer; astfel, dac elementele strategiei economice se stabilesc pe
termene lungi sau medii, elementele politicilor man ageriale au un caracter tactic, fiind determinate
pe fiecare an al perioadei strategice;
gradul de detaliere, care este mai mare n cazul elementelor politicilor manageriale;
gradul de concretizare, care se amplific n cazul elementelor privind politicile manageriale.
In acest sens, elementele politicilor manageriale au un con inut adaptat cerinelor specifice rolului
pe care acestea l au n abordarea strategic a ntreprinderii.
a) Astfel, obiectivele politicilor manageriale se fundamenteaz pe fiecare an al perioadei strategice,
n cadrul anumitor limite de evoluie a obiectivelor strategice, n vederea realizrii lor. Spre exemplu,
obiectivul strategic de cretere a profitului cu 9% n urmtorii trei ani poate fi realizat fie prin creterea
indicatorului respectiv cu cte 3% n fiecare an al perioadei strategice, fie ntr-un ritm cresctor sau
descresctor dc la un an la altul.
b) Cel de-al doilea element, aciunile care vor fi ntreprinse pentru realizarea obiectivelor stabilite,
se concretizeaz ntr-un sistem de msuri cu caracter tehnic i organizatoric adoptat n acest scop.
Aciunile din cadrul politicilor manageriale sunt ncadrate n orientrile strategice ale perioadei respective.
c) Resursele alocate pe fiecare an al perioadei strategice pe ntru realizarea obiectivelor i aciunilor
fixate prin politicile manageriale se stabilesc n anumite proporii de repartizare a resurselor strategice, n
funcie de posibilitile ntreprinderii.Si n acest caz, se manifest caracterul limitat al resurselor ce pot fi
angajate anual pentru obiectivele i aciunile care urmeaz s fie realizate.
d) Ca element de detaliere i concretizare, prin politicile manageriale trebuie s se precizeze i
sursele de finanare folosite pentru alocarea resurselor necesare.
e) Un alt element al politicilor manageriale l reprezint calendarul aplicrii acestora, cu termenele
de lansare, intermediare i finale stabilite la nivelul anului pentru realizarea obiectivelor i aciunilor
fixate, precum i pentru asigurarea i angajarea resurselor necesare.
f) n sfrit, un elemcnt specific este cel al responsabililor i executanilor pentru toate aciunile
ntreprinse n cadrul politicilor manageriale, n vederea realizrii obiectivelor i aciunilor, a alocrii i
gestionrii resurselor necesare.
Dup cum planurile strategice se elaboreaz n scopul aprofundrii strategiilor economice,
politicile manageriale sunt detaliate i concretizate prin intermediul unor procese adecvate de planificare
tactic i operativ-calendaristic. Ele au ca rezultat elaborarea unor planuri anuale i pe baza acestora, a
unor programe particularizate pe diversele activit i ale ntreprinderii.
n cadrul planurilor curente, ntocmite pentru fiecare an al perioadei strategice, se prev d
indicatorii i aciunile de realizare a obiectivelor i orientrilor strategiei adoptate, coninutul i efectele
msurilor aplicate n acest scop, volumul resurselor alocate, eficiena utilizrii acestora i nivelul
rezultatelor economico-financiare estimate a fi obinute.
Prin programele elaborate n sfera activitilor strategice, se continu procesul de detaliere i
concretizare a prevederilor specifice lor, prin defalcarea acestora pe diferite verigi structurale ale
ntreprinderii i pe perioade scurte de timp din cadrul anului.
4.
Monitorizarea i evaluarea strategiei economice n procesul de aplicare a acesteia
Pe msura implementrii strategiei adoptate, ntreprinderea trebuie s urmreasc n permanen
modul ei de aplicare i rezultatele obinute n diversele domenii de activitate al e acesteia. In acelai timp,
este necesar s se continuie procesul de monitorizare a mediului n care opereaz ntreprinderea, innduse sub control tendinele acestuia, cu oportunitile i ameninrile specifice lor. Atunci cnd se constat
abateri de la programul de aplicare stabilit sau neconcordan e fa de condiiile mediului i cerinele de
performan ale activitii ntreprinderii, se impun decizii de revizuire a po liticilor manageriale folosite n
procesul de implementare a strategiei sau chiar a unor elemente strategice. In cazuri extreme, se poate
ajunge i pn la schimbarea strategiei adoptate, nainte de ncheierea perioadei strategice.
n acest sens, periodic se vor realiza evaluri n procesul de realizare a strategiei economice
adoptate, folosindu-se patru criterii specifice referitoare la: compatibilitatea, consonan a, avantajul
aplicrii i fezabilitatea acesteia.
a.
Compatibilitatea strategiei presupune verificarea msurii n care ea continu s
corespund viziunii, misiunii i principiilor de politic general ale ntreprinderii, posibilitilor i
cerinelorde performan ale sistemului.
b.
Consonana strategiei const n urmrirea permanent a acordului deplin care trebuie
17
s existe ntre strategia aplicat i tendinele majore ale mediului n care opereaz ntreprinderea, din
sfera activitilor strategice implicate. Importana deosebit a acestui criteriu de evaluare rezult din
caracterul nestatornic al mediului contemporan, care se schimb mult mai repede dect sistemele
organizatorice ale ntreprinderilor. In aceste condiii, corespondena strategic dintre ntreprindere i
mediul n care ea evolueaz se degradeaz relativ uor, impunnd aciuni manageriale de restabilire a
concordanelor necesare.
n acest sens, Peter Drucker precizeaz c n procesul managerial este mult mai important "s faci
ceea ce trebuie" dect "s faci cum trebuie". Evident c ntreprinderile de nalt performan exceleaz n
ambele direcii, aciunile lor manageriale fiind n concordan cu cerinele impuse de cele dou imperative.
c.
Avantajul aplicrii strategiei presupune verificarea meninerii continue a atuurilor
concureniale ce au stat la baza adoptrii strategiei, a modului n care ele sunt stpnite i valorificate
de ctre ntreprindere n raporturile sale cu competitorii.
d.
Fezabilitatea strategiei se bazeaz pe analiza existenei n ntreprindere a tuturor
condiiilor organizatorice, umane i de dotare tehnologic necesare pentru aplicarea strategiei
conform cerinelor de performan prestabilite. In acest sens, strategia este fezabil atunci cnd n
permanen se constat existena n sistemul ntreprinderii a celor mai potrivite resurse i condiii
pentru aplicarea aciunilor strategice implicate. Eseniale sunt capacitile de coordonare i de
integrare impuse de cerinele de eficien sinergetic, precum i deciziile cu caracter motivaional
care faciliteaz implementarea strategiei adoptate.
n principiu, se consider c schimbarea strategiei este un proces continuu. Dar, experien a practic
evideniaz c schimbrile se produc n salturi, fiind nsoite de adaptri sau modificri ale proceselor de
implementare la perioade mai scurte de timp.
Acestea ns, se produc n cadrul anumitor limite impuse de stabilitatea relativ a elementelor
strategice stabilite n procesul de fundamentare i formulare a strategiei economice adoptate.
Studiile referitoare la performanele marilor companii internaionale relev c succesul lor se
datoreaz n mare msur stabilitii existente n abordrile lor strategice. Aceasta se asigur n principal prin
prevederile care vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei, stabilite prin viziunea, misiunea i
principiile de politic general ale acesteia.
Strategiile economice i politicile manageriale de aplicare a acestora sunt cele care se schimb ,
parial sau total, mai mult sau mai puin radical, n vederea adaptrii lor la noile exigene ale mediului i
sistemului de funcionare a ntreprinderii: primele se modific la perioade mai mari, celelalte la intervale
de timp mult mai scurte.
n acelai timp, prelungirea pe o perioad mai mare a elementelor de abordare strategic trecute este n
esena un factor generator de dificulti funcionale i puncte slabe n performanele ntreprinderii. Mai
devreme sau mai trziu ele devin inadecvate noilor cerine ale sistemului concurenial n care se aplic.
Ca urmare, procesul de urmrire i evaluare permanent a componentelor de abordare strategic a
ntreprinderii are ca scop fundamental identificarea celor mai potrivite momente de realizare a
schimbrilor impuse, n concordan cu cerinele aa-numitei "strategii de prevenire a nvechirii strategiei
existente".
18