CURS 1

MANAGEMENT

DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI MODERN

Managementul modern implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care
multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i
matematic. Managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea
logic. Cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o mare importan
deinerea de abiliti interpersonale abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de
lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i funcii.
Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de discipline tiine
sociale, logic, filozofie, matematic, tehnologie informatic, relaii internaionale, lingvistic
i cultur. Pentru a fi bine pregtit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de
cunotine din domenii variate i de abiliti care s i permit s ndeplineasc o serie de
funcii; toate acestea l vor ajuta s i mbunteasc din punct de vedere calitativ deciziile i
abilitile.
Orice societate sau cultur prezint diverse forme de organizaii sociale, politice sau
economice care necesit management i manageri. La nivel naional, rolul de manageri l
ndeplinesc preedinii, regii, cancelarii etc.
Sociologul i economistul german Max Weber a urmrit evoluia organizaiilor de la
conducerea despotic pn la birocraiile moderne. Organizaiile, administrate iniial de ctre
clasele favorizate, ai cror membri se bucurau de legturi familiale avantajoase, au ajuns s
fie conduse de un grup de oameni care se bazeaz pe competenele lor n rezolvarea
problemelor. Majoritatea organizaiilor occidentale funcionau, la nceputul secolului al XXlea, ca birocraii raionale. Noiunile referitoare la management au nceput s se dezvolte i
au devenit subiecte de cercetare abia n anii 1900.

COLI MODERNE DE GNDIRE MANAGERIAL

Complex i uneori divergent, actul de conducere este definit de eforturile depuse n
practica managerial a mai multor decenii. Pe msur ce condiiile economice i sociale s-au
schimbat, s-au modificat i modalitile prin care managerii nelegeau s ajute la atingerea
obiectivelor organizaionale. Cea mai bun modalitate de a nelege dezvoltarea practicii
manageriale actuale este analizarea colilor de gndire managerial aprute de la nceputul
secolului trecut.
coala raional de gndire managerial a aprut n primele decenii ale secolului al
XX-lea i a fost condus de francezul Henri Fayol, care n 1916 a publicat Managementul
general i industrial. Fayol privea managementul ca pe un sistem raional i considera c n
orice afacere este nevoie ca activitile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau
legate de securitate, s fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului.
Cele 14 principii ale managementului enunate de Fayol sunt:
1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor (muncitori i membri ai conducerii), n
vederea creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor.
2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea.
3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum energia i modul
n care se comport sunt influenate de cei care i conduc.
4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef.
5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor
(dezvoltarea principiului unitii decizonale).
6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de organizaie
este mai important dect preocuprile individuale.
7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi, recompensarea
competenei.
8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediul
nconjurtor al organizaiei.
9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza
organizaiei.
2

10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar
oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine.
11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i prin
buntate.
12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotriv
cauza i efectul ineficienei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile.
13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea
oportunitii subordonailor de a-l realiza.
14. Esprit de corps. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor.
Principiile lui Fayol au fost, n mod evident, utile n mediul industrial al momentului
respectiv. n prezent, n ciuda faptului c unele dintre ele i dovedesc nc aplicabilitatea,
multe par depite.
Cercetri mai recente au demonstrat c managementul reprezint mai mult dect
procesul raional de urmare pas cu pas a unor principii, aa cum l descriau teoreticienii lui de
nceput. Dr. Rensis Likert, fost director al Centrului de Supraveghere a Cercetrilor de la
Universitatea din Michigan, a analizat timp de douzeci i cinci de ani principiile
managementului i le-a sintetizat ntr-unul singur, pe care l-a numit principiul relaiilor de
sprijin:
Conducerea i alte procese organizaionale trebuie s fie capabile s asigure
probabilitatea maxim ca, n toate interaciunile i relaiile din cadrul organizaiei, fiecare
membru, n lumina trecutului, valorilor, dorinelor i ateptrilor sale, s considere
experiena ca fiind suportiv i c aceasta i va dezvolta i menine sentimentul valorii i
importanei propriei persoane. (R. Likert)
Orientarea managementului ca tiin a fost mai puternic definit n Statele Unite de
ctre Frederick Taylor, cunoscut ca printe al managementului tiinific. Taylor a subliniat
nevoia observrii pe cale empiric (examinarea unor fenomene reale), a analizrii i
experimentrii i considera c managerului i revine rolul de a descoperi cea mai bun
modalitate de desfurare a muncii sub ndrumarea sa.
Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post n vederea identificrii
elementelor sau micrilor distincte care alctuiesc munca fizic. Urmtoarea sarcin era
aceea de a observa modul n care aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate n aa

fel nct s fie definit cea mai bun sau mai rapid metod de a munci. La baza acestor
cercetri sttea accentul pus pe eficien.
Taylor nu a neles n ntregime nevoile umane de interaciune social, respect de sine
i mplinire (aa cum au fost ele explicate de Maslow sau Alderfer). Aplicarea metodelor lui
Taylor avea tendina de a se constitui ntr-un sistem mecanic n care totul avea drept etalon de
msurare eficiena operaiei. Eforturile lui Taylor au fost continuate de mai muli cercettori,
printre care sunt de notat Frank i Lillian Gilbreth, dar accentul pus n management pe
sistemele tiinifice a nceput s scad odat cu apariia altor coli de gndire managerial.
O variant interesant a taylorismului exist nc, n cercetarea managerial
contemporan: n enunarea teoriei sale bazate pe mbogirea posturilor, Frederick Herzberg
analizeaz, la fel ca i Taylor, elementele de baz ale postului. n timp ce Taylor dorea s fac
munca mai simpl (mai mult munc i mai puin efort), Herzberg credea n caracterul de
provocare al anumitor aspecte ale postului, capabile s i motiveze pe muncitori. Angajaii
care simt c postul lor reprezint o provocare simt c i aduc n mod real contribuia, fapt ce
determin creterea i dezvoltarea lor personal. Herzberg a fost printre primii care au
subliniat c este necesar ca managerii s acorde atenie condiiilor elementare de munc.
Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat s realizeze o serie de studii privind
productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, n Illinois. Rezultatul
studiilor Hawthorne a dat natere colii de gndire managerial numit coala relaiilor
umane, care subliniaz importana pe care relaia dintre conducere i muncitori o are pentru
creterea productivitii.
Investigaia iniial de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajailor n diferite
condiii de iluminare. n anii 20 lumina electric abia era rspndit, iar companiile electrice
susineau c muncitorii pot produce mai mult n condiiile mbuntirii iluminatului.
Rezultatul studiului lui Mayo a artat ns c productivitatea muncii cretea indiferent de
intensitatea luminii.
Analizarea acestui studiu iniial a dat natere termenului efectul Hawthorne. Cei care
au analizat situaia au observat c motivul pentru care productivitatea cretea era faptul c
muncitorii se simeau parte important n experiment: ei munceau mai mult datorit faptului
c tiau c sunt observai i c rezultatul experimentului depindea de ei. De la descoperirea
acestei reacii toi cei care efectueaz cercetri bazate pe experimente ncearc s evite
apariia efectului Hawthorne.

S-a crezut de asemenea c productivitatea cretea datorit faptului c, pe perioada

desfurrii experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai
mare atenie muncitorilor.
Studiul iniial asupra iluminrii a condus la o serie de studii aprofundate asupra a ceea
ce se ntmpla cu muncitorii ntr-o serie de condiii. Au fost alei ase operatori pentru crearea
unui grup special de testare a crui sarcin era asamblarea de relee de telefonie. Timp de cinci
ani au fost culese date despre acest grup n diferite condiii: perioadele de odihn i metodele
de recompensare erau modificate, s-a testat i efectul scurtrii sptmnii de lucru, i aa mai
departe.
Rezultatul i-a determinat pe cercettori s afirme c cel mai important factor l
constituia crearea unui sentiment al identitii de grup, a unui sentiment de sprijin social i de
coeziune, determinate de creterea interaciunii dintre muncitori. Superiorul ierarhic a fost de
asemenea observat i s-a stabilit c faptul c adopta un anumit comportament fa de membrii
grupului experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echip. Iat cteva observaii ale
studiului:
1. eful (observatorul ef) era personal interesat de reuitele fiecrei persoane.
2. Era mndru de ceea ce fcea (nregistrarea perfor-manelor grupului).
3. A ajutat grupul s i stabileasc propriile condiii de lucru.
4. A acordat feedback privind performanele afindu-le la vedere.
5. Grupul era mndru de reuite i era satisfcut de interesul pe care cei din afar l
manifestau fa de realizrile membrilor lui.
6. Membrii grupului nu simeau c au fost presai de schimbare.
7. nainte de operarea unei schimbri, membrii grupului erau consultai.
8. n cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de ncredere i candoare.
Studiile Hawthorne, efectuate la sfritul anilor 20 i nceputul anilor 30, au stabilit
un tipar ce a fost urmrit de majoritatea cercetrilor care au fost efectuate n urmtoarele dou
decenii. n management, accentul nu mai cdea pe eficien, ci pe nevoile i sentimentele
muncitorilor i pe impactul relaiilor sociale asupra grupurilor. Aceste studii reprezint baza
preocuprilor prezente pentru munca n echip, construirea echipelor, precum i pentru
individ.

coli contemporane de gndire managerial

n prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singur coal de
gndire managerial. Preocuparea actual este aceea de a unifica ntr-o perspectiv coerent
diversele accente pe care se axeaz numeroasele coli de gndire managerial existente.
Aceast coal continu o parte a tradiiei deschise de Henri Fayol, prin importana
acordat funciilor managementului activiti ca planificarea, organizarea, ndrumarea,
coordonarea i controlul, care caracterizeaz munca unui manager. n aceast coal de
gndire este inclus i nevoia de a studia rolurile managerului.
Bazat pe studiile Hawthorne, aceast coal ncearc s includ rezultatele
cercetrilor actuale din tiinele comportamentale, i a dat natere unei discipline numit
comportament organizaional. Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul
participativ, munca n echip, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare i
comunicare, i se consider c este necesar integrarea ntr-o abordare coerent a unui mare
numr de cercetri.
Aceast coal, care a avut un impact puternic asupra managementului, susine c
managerii trebuie s priveasc organizaia ca pe un sistem un sistem deschis care
interacioneaz cu mediul i care este alctuit din subsisteme interne legate ntre ele
(subsistemul tehnic, subsistemul social i subsistemul administrativ). O schimbare sau o
dereglare a unei pri din sistem afecteaz celelalte pri. Managerilor le revine rolul de a
acorda atenie intrrilor din mediul exterior (legi, reglementri, acorduri cu sindicatele,
condiii economice, oferta de for de munc etc.), precum i rolul de a cuta metode prin care
s influeneze mediul.
Una dintre cele mai recente tendine n gndirea managerial este aceea de a privi
organizaia ca o cultur sau subcultur. Acest cadru de referin opereaz o distincie ntre
aspectul material i aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici
(cldiri, aspect, echipament i tehnologie), n timp ce aspectul imaterial include valorile,
normele, simbolurile i scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui s triasc i
s se comporte (corect i greit, important i neimportant) i identific scopurile pe care
oamenii le consider motivante pentru a muncii.
Aceast coal accentueaz necesitatea utilizrii metodelor cantitative n management,
idee susinut de dezvoltarea calculatoarelor i a unor modele matematice i statistice
complexe. Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finane, economie) sunt att de
complexe nct nu pot fi stpnite dect prin utilizarea de modele matematice. Planificarea,
6

previziunea i luarea de decizii bazate pe analiza raional a datelor sunt aspecte importante
pentru adepii acestei coli.
n perioada 1960-1970 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un stil de
management unic, universal eficace. Douglas McGregor considera c managerii pot fi
clasificai n funcie de percepia pe care o au asupra oamenilor i de comportamentul pe care
aceast percepie l genereaz. Exist deci dou tipuri de manageri: cei cu o perspectiv
negativ asupra oamenilor (Teoria X) i cei cu o perspectiv optimist (Teoria Y), aceast din
urm teorie fiind considerat a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Rensis Likert, Blake i
Mouton i Abraham Maslow au definit modaliti universale de a conduce, n timp ce
Woodward, Burns i Stalker (n Marea Britanie) i Lawrence i Lorsch (la Harvard, n Statele
Unite) ncercau s demonstreze c stilul de management necesar ntr-o organizaie este
influenat de sarcinile i tehnologia utilizate. De exemplu, procese tehnologice continue de
dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate n rafinriile de petrol, necesit un alt tip de
management dect cel utilizat n ateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management
utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul de oameni implicai, de cadrul temporal i de
obiective.
Abordarea situaional susine c nu exist un stil managerial a crui eficien s fie
universal, i c este nevoie ca toi factorii s fie analizai ntr-o situaie dat, iar apoi fie s fie
aleas o persoan cu un stil care s se potriveasc situaiei, fie s fie instruii oamenii din
punct de vedere managerial astfel nct s rspund cerinelor situaiei respective.
Discuie privind colile de gndire managerial
Dat fiind numrul mare de perspective asupra manage-mentului, se ridic ntrebarea
cum poate fi determinat orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumit situaie.
Nici una dintre colile de gndire managerial nu acoper toate domeniile care l
intereseaz pe un manager. Unele dintre aceste orientri ale managementului sunt puternic
marcate de realitile timpului n care au aprut, i au fost modificate n momentul apariiei
unor schimbri ale realitii.
Odat cu apariia computerelor i a progreselor n domeniul sistemelor informaionale
i n telecomunicaii, managerii au fost nevoii s abordeze un stil managerial mai accentuat
orientat ctre tehnologie. coala situaional este o ncercare de a sublinia importana
flexibilitii managementului n funcie de un numr ct mai mare de situaii de munc, dar nu
spune managerilor cum s acioneze pentru a fi ct mai eficace. Se pare c exist o serie de
7

aciuni manageriale aplicabile aproape oricrei situaii (ascultarea, acordarea de importan

oamenilor, utilizarea tuturor resurselor), n timp ce alte aciuni sunt specifice unor situaii
unice. Acest lucru nseamn c managerii de succes trebuie s aib cunotine despre
management n general, dar i s neleag anumite aspecte specifice ale organizaiei i ale
situaiei de lucru n care acestea sunt plasate.
Majoritatea cursurilor de management ncearc s transmit ct mai multe cunotine
i abiliti manageriale generale, plecndu-se de la ideea c studentul va fi capabil s
descopere aspectele particulare ale industriei i organizaiei n care se va angaja. Un element
central pentru manageri este nelegerea de ctre acetia a modului n care organizaia sau
subdiviziunea organizatoric pe care o conduc creeaz valoare. Pentru aceasta este esenial o
bun cunoatere a tehnologiilor utilizate i a modului n care funcioneaz afacerea ca i
posibilitatea de a avea o viziune ct mai cuprinztoare. De aceea, cei mai muli manageri de
vrf au o dubl calificare: o pregtire de baz care poate aparine unor domenii foarte diferite:
inginerie, economie, filozofie, medicin, tiine sociale etc. i una managerial (obinut n
general prin cursuri postuniversitare).

Bibliografie
1. Cornescu V., Marinescu P., Curteanu P., Toma S. Management de la teorie la practica