Mihaela Vlasceanu - Sectorul non-profit

Definirea sectorului nonprofit:

n mod tradiional, acest sector era indentificat cu organizaiile filantropice, caritabile sau
voluntare. Aceste elemente nu mai pot fi astzi considerate definitorii pentru acest sector ntruct
ele ajung s se ntreptrund (organizaii declarate voluntare ajung s foloseasc forr de munc
specializat-ex. Crucea Roie). Asta duce la birocraie i modific funcionalitatea organizaiilor
voluntare astfel nct ele ncep s se asemene cu ageniile publice, pe cnd, una din diferenele i
avantajele majore pe care voluntariatul le are n faa sectorului public este eficiena datorat
birocraiei minime sau non-existente.
Nici voluntariatul cetenilor nu mai poate fi indentificat ca aparinnd doar sectorului nonprofit, pentru c i organizaiile non-guvernametale pot promova diverse tipuri de voluntariat. n
sectorul comercial, politicile de finanare tot mai frecvente ale ntreprinderilor private ctre
organizaiile voluntare denot o umanizare a acestui sector, axat pn acum doar pe profit, iar
aparenta sa grij fa de problemele societii sparge graniele definirii sectorului non-profit i
din aceast parte. Organizaiile voluntare pot opera n orice sector.
Aadar, datorit acestei ambiguiti a funciei, i denumire non-profit a sectorului are un neles
diferit de cel aparent. Organizaiile non-profit pot genera profit, ns denumirea lor se refer la
principiul non-distribuiei, adic, interdicia legal de a preda profitul obinut n urma activitilor
organizaiei ctre persoanele care se afl la conducerea acesteia. Profitul poate distribuit
persoanelor care nu au control asupra organizaiei sau pentru a finana alte servicii.
O definiie a organizaiilor non-profit din perspectiva misiunii lor, de Dobkin Hall:
Organizaia non-profit, un grup de indivizi care se asociaz pentru unul dintre cele trei scopuri:
1. S ndeplineasc sarcini publice ce le-au fost delegate de stat; 2. S ndeplineasc sarcini
publice pentru care exist cerin, dar pe care nici statul, nici organizaiile pentru profit nu sunt
dispuse s o satisfac; 3. S influeneze elaborarea politicilor formulate la nivelul statului, al
sectorului pentru profit sau al altor organizaii non-profit.
De aici, dou misiuni:
-ndeplinirea unor servicii publice sau cvasipublice;
-promovarea unei cauze.
Din a doua perspectiv definitorie dpdv al misiunilor, cea a lui P. Drucker, rezult urmtoarele
misiuni fundamentale ale organizaiilor nonprofit care le declar mai degrab specificitatea i
diferena fa de celelalte dou sectoare:
- de schimbare comunitii i a oamenilor

-de promovare a unor cauze n grupuri, comunitii sau n cadrul ntregii societi
Din perspectiv economic, trsturile definitorii ale organizaiilor nonprofit sunt structura lor
privat de organizare, care le difereniaz de sectorul public i constrngerea nondistribuiei.
Acest termen a fost prima dat introdus de definiia lui H. Hansmann:
Firmele organizate ca adevrate nonprofiturisunt toate caracterizate prin faptul c sunt
supuse, conform legilor statului n care au fost nfiinate, unei constrngeri- constrngerea
nondistribuiei- ce interzice distribuia ctigurilor reziduale indivizilor care exercit control
asupra firmei, cum a fi funcionarii, directorii sau membrii.
E. James dezvolt aceast definiie la situaia din SUA i alte ri. n SUA, ONP-urile sunt
numite aa datorit faptului c sunt scutite de taxe. n alte ri, aceste subvenii nu se aplic. Aa
c, elementul comun organizaiilor non-profit de acolo este c Aceste organizaii pot bine
profituri, dar nu le pot distribui-ctigurile trebuie s folosite pentru promovarea scopurilor
organizaiei.
O alt latur de perspective definitorii este caracterizat de tipul de sarcini executate de ONP-uri.
n acest spirit, ONP-urile tind s desfoare cel mai bine sarcini care: necesit compasiune i
druire fa de alii; revendic o abordare comprehensiv, holistic; implic ncredere
nemrginit din partea clienilor; necesit munc voluntar i capacitatea de a oferi ocrotire i
atenie personal; nu genereaz sau genereaz profit ntr-o foarte mic msur. Autorii susin c
cel de-al treilea sector se dovedete cel mai eficient n ntrirea codurilor morale i
responsabilitilor individuale pentru conduit= codul de comportare nu se impune corespunztor
n sectorul guvernamental deoarece angajaiilor li s-a inculcat ideea c guvernul nu trebuie s
impun un set particular de valori, iar n secotorul non-profit, dezacordul dintre cod i un client
poate rezulta n reducerea profitului.
L. Salamon argumenteaz c al treilea sector reprezint de fapt mecanismul preferat al societii
pentru furnizarea bunurilor colective, iar atunci cnd acestea nu sunt distribuite conform
cerinelor de profesionalism, intervine sectorul guvernamental, cu virtuiile sale, care
completeaz golurile din funcionalitatea sectorului nonprofit.
ncercnd s gseasc mcar o caracteristic definitorie doar pentru sectorul NP, Tony Marshall
declar c majoritatea sunt ambigue, dar una cu adevrat comun tuturor ONP-urilor ar fi c ele
funcioneaz ca mediatori ntre individ i stat. Kramer et al au sugerat c specificitatea
sectorului poate fi declarat de cei 3M: mixare, multiplicitate i mediere= caracter hibrid i mix
datorit caracteristicilor pe care le mprumut din celelalte dou sectoare; multiplicitatea se
refer la diversitatea organizaiilor voluntare dup scopuri, servicii furnizate, arii de cuprindere
etc.; al treilea M se refer la capacitatea de a media ntre stat, pia i sistemele de relaii sociale
existente n cadrul comunitilor.

Sectorul nonprofit include: spitale, clinici i instituii de ocrotire a sntii, universiti, coli,
centre de instruire a tineretului i adulilor sau de perfecionare i reprofesionalizare, muzee, case
de cultur, instituii ofertante de servicii de asisten i protecie social pentru omeri, persoane
vrstnice, orfani, persoane cu dizabiliti fizice sau psihice etc.
Diversitatea organizaiilor nonprofit:
Dup domenii i principalele tipuri de activiti, sunt indentificate 12 domenii majore:
Grupul 1: Cultur, art i recreere; 2: Educaie i cercetare; 3. Sntate; 4. Servicii sociale; 5.
Protecia mediului; 6. Dezvoltare economic i social; 7. Aprarea drepturilor i promovarea
cauzelor cetenilor; 8. Filantropie i voluntariat; 9. Activiti internaionale; 10. Religie; 11.
Asociaii profesionale, de afaceri i sindicate; 12. Organizaii ce nu sunt clasificate n categoriile
menionate.
O a doua modalitate de clasificare ine de raportul dintre misiunea organizaiei i practicile ei:
a) Filantropice sau orientate pe beneficiul public: includ n principal organizaii religioase,
de nvmnt i cercetare, de ocrotire a sntii, de art i cultur, serviciile sociale,
programele de asisten internaional, precum i serviciile juridice. Cel mai interesant
deoarece, din punctul de vedere al ofertei private de bunuri publice, se constituie o
adevrat alternativ la sectorul guvernamental. Se pare c acest tip de organizaii absorb
partea leului din totalul organizaiilor din sector. Astfel, din 32 de ri analizate, peste
60% din personalul pltit i voluntar lucreaz n organizaii care ofer aceste tipuri de
servicii.
b) Cele organizate pe principiul beneficiului reciproc al membrilor lor: cluburile sociale,
asociaiile profesionale, ligile sau societile comerciale, sindicatele i n general toate
societile, fundaii, toate ncadrate sub misiunea beneficiului reciproc de a oferi
membrilor avantaje reciproce. Singura diferen dintre organizaiile comerciale de
beneficiu reciproc i cele nonprofit este c oferta de bunuri se face colectiv i nu quid
pro quo (unul n locul ceilulalt), ceea ce reduce costurile tranzaciei- spre ex. un
muncitorii negociaz drepturile de salarizare ns ei nu sunt taxai individual de
sindicatele care i reprezint, de aceea aleg forma non-profit de organizare.
c) Cele centrate nu pe organizarea unor servicii n sine, ci pe aciuni politice menite a
convinge guvernul s le ofere: partide politice, grupuri de presiune, organizaii ale
micrilor sociale etc.- practic, ONP-uri care urmresc interesul public n sectorul politic.
Douglas susine c ONP-urile politice faciliteaz rezolvarea nonviolent a conflictelor n
societate. Rolul organizaiilor politice ntr-o societate democrat nu este neaprat s
schimbe ceva, ntruct asta depinde de ct interes le este acordat lor de ctre elitele
politice, ci de a prezenta ct mai articulat diversele puncte de vedere ale grupurilor care
doresc schimbarea.

Diferena principal dintre primele dou categorii i cea de-a treia este c ONP-urile politice
susin interesul societii sau ale unor comuniti pe cnd, primele dou tipuri susin interesele
nguste ale unor grupuri restrnse. O ntreptrundere ntre tipuri se realizeaz atunci cnd ONPurile de beneficiu reciproc ajung s afecteze i alte grupuri dect membrii organizaiei
respective.
Obinerea resurselor: Clasificarea se poate face i dup cele 5 surse principale de obinere a
fondurilor:
a)
b)
c)
d)
e)

Vnzarea bunurilor i serviciilor- unde se alic principiul nondistribuiei

Subvenii i alocaii- guvernamentale sau oferite de fundaii, corporaii, trusturi caritabile
Donaii i activiti de strngere a fondurilor
Cotizaii ale membrilor- cazul organizaiilor de beneficiu reciproc
Dotare proprie cu surse generatoare de resurse

Avnd n vedere c libertatea strategic a organizaiei depinde de sursele de finanare,

organizaiile vor tinde s recurg la cel puin dou dintre sursele menionate.
Varietatea surselor de finanare constituie o ax care situeaz la o extrem a) donaiile
sponsorizrile, subveniile; la cealalt b) veniturile obinute exclusiv din vnzarea unor bunuri i
servicii, iar la mijloc c) finanarea din resurse proprii. Aceast ax d o nou clasificare a
organizaiilor:
1. Receptor-distributive: sunt finanare prin intermediul surselor a) i funcioneaz cnd sunt
ndeplinite trei condiii de baz: - ncurajearea local i social prin msuri de fiscalitate,
a donaiilor i sponsorizrilor; - libertatea donatorilor de a direciona fonduri sau resurse
pentru subvenionarea bunurilor pe care ei le consider de maxim importan pentru
comunitate; - existena unor instituii distributive care s gestioneze resursele i s ofere
servicii/bunuri de calitate.
Acest tip de organizaii sunt preferate serviciilor publice statale datorit gradului sczut
de birocraie i al axrii pe scop i misiune n sine. Dezavantajul ar consta n dependena
total fa de donaii.
2. Productiv-distributive: Nucleul economic al acestui tip de organizaii este reprezentat de
o dotare cu funcii generatoare de resurse. O parte din aceste resurse este folosit pentru
reproducerea dotrii, iar cealalt parte pentru oferta de bunuri i servicii. Eficiena celei
din urm este dat fora primeia.
3. Clientelare: nota distinctiv a acestor organizaii const n producerea de bunuri i
servicii vandabile unei clientele disponibile, caz n care se aplic constrngerea
nondistribuiei pentru a continuea s funcioneze ca organizaii nonprofit-ex:
universiti, spitale, teatre etc.
Datorit varietii de combinaie ntre sursele de venituri, aceste tipuri ideale, dup
terminologia lui Max Weber echivaleaz hibrid n realitate, un ONP fiind ncadrat n cel puin
dou sau chair toate trei din aceste tipologii. H. Hansmann introduce termenul de patron, care

se refer la donatori n organizaiile receptor-distributive, la cumprtori n cazul celor

clientelare i att la donatori ct i la cumprtori n cazul organizaiilor n care venitul provine
att din donaii ct i din vnzarea de bunuri i servicii.
Din punctul de vedere al modului n care este controlat sistemul de distribuire a resurselor exist
dou tipuri de ONP-uri: a) cele n care patronii au puterea de a alege consiliul de conducere=
comunitare (asociative); b) cele n care consiliul de conducere se autoperpetueaz- candidaii
sunt alei n urma relaiilor interpersonale, pentru a se relua un consiliu cu aceleai caliti i
valori- primul consiliu l alege pe urmtorul prina ceste relaii interpersonale= organizaii
nonprofit antreprenoriale.
Convergena dintre cele dou tipuri de clasificri rezult ntr-una nou:

Evoluia sectorului

La baza fondrii sectorului non-profit au stat organizaiile religioase care ofereau bunuri i
servicii educaionale sau de sntate nu pentru a obine profit ci pentru a crete numrul de
credincioi. n lumea anglo-saxon, rdcinile fundaiei caritabile pot fi localizate n 1601 cnd,
n Parlamentul englez, a fost adoptat Statutul Practicilor Caritabile. nceputul sc. XIX una dintre
perioadele cele mai notabile n extensia sectorulu nonprofit: mari corporaii private n SUA
genereaz o extindere rapid a colegiilor nonprofit. Aveau nevoie de for de munc instruit,
crearea de noi tehnologii i capacitatea de a colecta i interpreta informaii economice i sociale.
Extinderea mediului urban a cauzat apariia unor probleme de tranziie din mediul rural, unde
sectorul non-profit a intervenit ca o extensie a sectorului guvernamental. Spre sfritul secolului
XX, necesitate sectorului nonprofit era unanim acceptat.
n Romnia, sfritul secolului XIX i nceputul secolului XX a dus la emergena unui sector
civil autentic, odat cu modernizarea rii i generalizarea structurilor capitaliste, ceea ce a creat
condiiile sporite de finanare a ONP-urilor, mai ales cele de organizare i promovare a
micrilor sociale. Se poate considera c instituionalizarea sectorului i recunoaterea
legitimitii sale s-a produs odat cu stipularea n Constiuia Romniei din 1923 a dreptului i
libertii de asociere a cetenilor. Noua Constituie, prin crearea cadrului legal pentru iniierea i
dezvoltarea activitilor asociaionale a facilitat creterea interesului pentru ONP-uri. n 1936 sau nregistrat 951 de organizaii dintre care 87% puteau fi incluse n sectorul nonprofit. D.
Sulean i C. Epure indentific trei factori ce au ntrziat dezvoltarea secctorului nonprofit n
spaiul romnesc: factorii geopolitici (instabilitatea politic, fragmentarea teritorial i
dependena permanent de imperii strine), influena Bisericii Ortodoxe (religia ortodox nu a
promovat i valorizat instituiile caritii, cum au fcut alte religii, n anul 1857, cerina de
limitare a abundenei i luxului datorit averilor crescnde ale preoilor ceea ce a redus
influena Biserici asupra sectorului NP), dominana ruralitii (formele tradiionale de organizare
a comunitii romneti nu au oferit un context fertil pentru ptrunderea ideilor progresiste, cum
ar fi sectorul NP)
Implicaii istoriografice:
rile catolice au dezvoltat acest sector mai de timpuriu n contrast cu cele ortodoxe.
Ambiguitatea definirii sectorului a fost prezent n toate rile. Modificarea percepiei asupra
cauzei relelor sociale de la e vina lor c sunt aa la e vina societii a potenat dezvoltarea
sectorului. Se observ activitatea ONP-urilor la nceputuri cu un accentuat caracter public, social.
Apariia i dezvoltarea inegal a sectorului n diferite ri l fac dificil de analizat dpdv istoric,
ns este clar c originile lui se pot gsi nc din civilizaia antic, dar a nceput s se dezvolte la
nceputul sc. XIX i nceputul sc. XX i astzi are o mare amploare.
Emergena celui de-al treilea sector s-a produs n contextul recesiunii economice de la mijlocul
anilor 70 i nceputul anilor 80, care a condus la o serioas reconsiderare a politicilorr sociale
practicate de statele occidentale. D. Osborne i T. Gaebler public, la nceputul anilor 90 o
lucrare care vorebete despre reinventarea guvernrii i se refer la rezolvarea problemelor n

mod colectiv i procesul de a rspunde mpreun la necesitile societii. Al treilea sector era
intenionat ca o separare de stat pentru a-l lsa pe acesta s guverneze n cazul politicilor majore
n timp ce ONP-urile ofer servicii comunitare de maxim interes. Globalizarea a presat sectorul
public i i-a diminuat drastic eficiena, motiv pentru care a aprut sectorul nonprofit, pentru a
rezolva probleme sociale mai eficient dect guvernul. Regimurile comuniste, precum i alte
sisteme politice asemntoare au reuit s distrug orice sim al solidaritii umane i rspunderii
civile, fcnd asocierea cetenilor pentru rezolvarea colectiv a problemelor sociale dificil
dup cderea lor. Birocraiile guvernamentale asigurau mecanisme de control a oamenilor pentru
a le crete dependena acestora fa de stat. n acest caz, doar nonprofiturile mai puteau furniza
servicile sociale necesare societii.
Globalizarea informaiei prin reelele de televiziune i invazia infrastructurii informaionale prin
Internet, telefoane mobile etc. a modificat perpecpiile oamenilor asupra problemelor societii n
care triesc educndu-i ntr-un spirit din care reiese c este mereu necesar de a face ceva benefic
pentru societate. Perfecionarea i rspndirea tehnologiilor de comunicare i informare i
creterea accesului la educaie i a nivelului de instruire au contribuit la emergena sectorului
nonprofit. Ele au condus la aa numita societate a cunoaterii care semnific condiia social
n care cunoaterea este cheia pentru nelegerea reproducerii sociale i a ceteniei. Cel mai
important rol pe care l-ar putea juca universitile n viitor este de a stabili conexiunile ntre
cetenie i tehnologie, contribuind la democratizarea tiinei i tehnologiei.
Noile micri sociale se manifest diferit iar Cohen i Kennedy indentific trei factori ce ar putea
ilustra diferena dintre micrile vechi i cele actuale: micrile sociale contemporane nu mai
sunt interesate de obinerea controlului sau a accesului direct la putere, ceea ce le reduce
interesul pentru crearea unor organizaii mari, centralizate, prin care s dispun de capacitatea de
a prelua friele puterii. n centrul preocuprilor noastre apar probleme de autorealizare i
identitate personal. n al doilea rnd, micrile sociale i propun s conving populaia de
necesitate schimbrii vieii culturale, politice, sociale sau economice i s foreze sectorul de
afaceri s-i modifice prioritile. n al treilea rnd, creterea nivelului de educaie de care am
vorbit mai devreme va face ca tot mai mult lume s se alture micrilor sociale, deoarece
acestea sunt de obicei conduse de oameni cu un nivel destul de ridicat de educaie, obinuii s-i
apere i s-i exercite drepturile.
Capitalul social se refer la caracteristici ale organizrii sociale, cum ar fi reelele, normele i
ncrederea social, care faciliteaz coordonarea i cooperarea n beneficiu reciproc.

De ce exist sectorul nonprofit

Anheier i Seibel- trei criterii de difereniere a sectorului nonprofit de celelalte dou sectoare.
Primele dou din perspectiva tiinelor politice: nu pentru profit sau nonprofit versus profit,
nonguvernamental vs gurvernamental, privat vs public, comercial vs noncomercial.
1.Din aceast perspectiv, al treilea sector lucreaz ca intermediar fie ntre sectorul privat i
sectorul public, fie ntre stat i societate (ntre instituile birocratice i individ). Statul este
constrns prin lege s asigure o distribuie corect i echitabil a beneficiilor, dar nici o instituie
guvernamental nu poate rspunde tuturor cererilor, plngerilor i necesitilor cetenilor, aici
ajut sectorul nonprofit.
2.Funciile macropolitice ale sectorului sunt date de o flexibilitate organizaional ce permite
rezolvarea unor probleme sociale pe care guvernul nu ar putea niciodat s le rezolve i de un
mod de comportare n organizaie ce permite o astfel de desfurare la nivelul ntregului sector.
A treia prin abordarea sociologic:
Structura de organizare a insituiilor nonprofit se caracterizeaz printr-un grad sczut de
formalizare i centralizare a deciziilor, numr redus al nivelelor ierarhice de autoritate, grad nalt
de flexibilitate i informalitate a relaiilor, toate fiind ngrlobate sub caracterul profund
nonbirocratic. Se pare c toate aceste caracteristici sunt date de mrimea redus a acestor
organizaii, de caracteristicile clientelei servite sau de tipul de servicii oferite dect de
originalitatea propriului mod de organizare. Odat cu tecerea timpului, mrirea echipei i
ncercrile repetate de a-i defini specificitatea, i aceste organizaii ajung s devin birocratice
i specializate. O trstur original n organizare este dat de un mix ambiguu nte elemente ale
sitemelor birocratice, asociaionale i informale (de ex. personalul care lucreaz pentru c este
dedicat scopurilor companiei i personalul pltit, care poate s fie sau nu dedicat, dar
ndeplinete atribuii funcionale i birocratice).
Influena mediului asupra competenei organizaionale:
Pentru a evidenia relaiile funcionale dintre sectorul nonprofit i cel public, Kramer a
indentificat 4 tipuri de relaii: 1. ONP-urile e singurul sau principalul furnizor de servicii socialefoarte puine agenii guvernamentale cu profil asemntor; 2. ONP-urile completeaz oferta
guvernamental cu servicii de caliti sau tipuri diferite; 3. ONP-urile suplimenteaz sistemul
guvernamental cu servicii similare, dintre care unele pot fi o altrnativ la serviciile
guvernamentale; 4. ONP-urile substituie oferta guvernamental. Acest rol poate fi jucat fie atunci
cnd serviciile unui ONP sunt cumprate de guvern, ceea ce o tranform n agent public, fie
atunci cnd ONP-ul acoper pe cont propriu furnizarea unor servicii pe care guvernul nu le paote
oferi.
Principalele raiuni pentru sprijinul financiar oferit de guvern organizaiilor celui de-al treilea
sector ar fi: promovarea unor alternative pentu consumatori (de exemplu, furnizarea de servicii n

funcie de limb, religie, etnie etc.), specializarea (i revendic autoritatea n domeniihandicapul mintal, alcoolismul etc. specifice datorit experienei, cunoaterii specializate i
costului mai mic), eficiena de cost i spiritul inovator ( iniiaz i experimenteaz noi programe
sau cursuri de aciune care ar putea fi preluate ulterior de guvern- cea mai relevant funcie a
sectorului 3). Aceasta din urm nu este cea mai bun metod de a diferenia sectorul nonprofit
ntruct ONP-urile i structureaz proiectele dup cerinele celor mai importante surse de
finanare, prin urmare, chiar ele pot deveni tradiionale i neinovatoare pentru cu ct sunt ami
dependente de finanare.
Analiza economic
n cazul ONP-urilor se refer la opiunea economic i social de a fi nonprofit. Referinele
economice ale acestui sector pot fi mprite n dou categorii:
1) Cele care privesc rolul instituilor nonprofit i i propun s rspund unor ntrebri de
genul: De ce exist organizaii nonprofit ? ce funcii economice ndeplinesc ele ? etc.
2) Cele care privesc comportamentul organizailor, solicitnd rspunsuri la ntrebri despre:
obiectivele urmrite de organizaii, motivaiile managerilor n sectorul al treilea,
specificitatea organizaiilor nonprofit n raport cu celelalte dou sectoare.
Badelt a indentificat dou grupuri de economiti care au contribuit la explicarea sectorului 3
pornind de la cadrul teoretic al alegerii instituionale. Primul grup explic apariia sectorului prin
eecul altor instituii. Cel de-al doilea grup poate fi asociat cu abordarea costurrilor
trnzacionale i se refer la modul de formare i schimbare a instituilor considerndu-se c
acestea sunt determinate de coturile mai sczute ale tranzacilor fcute la nivelul societii.
Teoria bunurilor publice spune c ageniile guvernului tind s furnizeze bunuri publice doar la
nivelul care satisface alegtorul median, de unde rezult o cerin nesatisfcut caracteristic
persoanelor deasupra medianei. Doar ONP-urile receptor-distributive satisfac acest surplus de
cerere, ntruct celelalte dou tipuri produc bunuri private. Mai exist i teoria cererii
diversificate la care sectorul 3 rspunde cu bunuri mai calitative dect cele medii oferite de
guvern- asigur diversitatea preferinelor.
Teoria contractului preventiv- a) asimetrie informaional-ONP-urile apar acolo unde
mecanismele contractuale obinuite nu le ofer consumatorilor mijloace adecvate de a controla
productorii sau furnizorii. b) ncredere- Constrngerea nondistribuiei face ONP-urile s ofere
servicii de calitate pentru c nu se auto-servesc din profitul acelor servicii oferite. Consumatorii
au ncredere n structura de organizare auto-evaluativ.
Datorit acestui context rezidual, n care cerina nu este satisfcut ct sau cum trebuie, donatorii
vor alege mai repede o firm nonprofit dect una pentru profit, pentru c acetia din urm pot
cere o sum mai mare de bani pentru satisfacerea nevoilor financiare personale (profit). Aceeai
logic se aplic i n cazul sponsorizrilor date de guvern.

Teoria controlului consumatorului- organizaii de tipul cluburilor sociale exclusiviste. Dorina de

alturare la acest grup este dat de nevoia ascocierii cu ali membri, cu caliti sau relaii care i
transform n companioni atractivi. Se consider c sursa puterii monopoliste se afl tocmai n
caracteristicile personale ale membrilor clubului. O firm pentru profit ar conduce la taxe care s
acopere cheltuielile i s-i ofere un beneficiu rezultat din valoarea asocierii fiecrui membru cu
ceilali, de aceea se prefer organizarea nonprofit.
Costurile de informare cu privire la potenialii clieni, mai la ndemn firmelor pentru profit
dect ONP-urilor (datori unor mecanisme la care acestea din urm nu acces, cum ar fi
mecanismul preurilor) i costurile de laure a deciziei, care este mai mare n cazul ONP-urilor
pentru c majoritatea deciziilor se iau n colectiv, se adaug ca elemente comparative ntre
sectorul 3 i secotrul comercial.
Distribuia inegal a profitului este unul din posibilele motive ce contribuie la fondarea unei
ONP. Astfel de ONP-uri dechizeaz distribuia profitului prrin forme legale sau ilegale cum ar fi
oferirea de locuri n nvmnt n schimbul unei sume de bani, acordarea unui salariu mai mare
dect ar fi posibil pentru o funcie, acomodarea nonmonetar a unor membrii, angajai sau
asociai.
O alt motivaie este dat de statusul, prestigiul i puterea politic. De exemplu perpetuarea
numelui de familie prin asocierea cu o coal de renume sau instituie important. Puterea
politic este dat de sprijinul comunitilor care beneficiaz de pe urma ONP-urilor nfiinate de
familia sau persoana respectiv.
Motivaia religioas: ONP-uri create pentru a crete numrul de adepi la religia respectiv. De
unde concluzia c locurile n care exist grupuri religioase puternice i independente au mai
multe anse la ONP-uri de nvmnt privat sau spitale, pentru c acele grupuri le vor fonda
pentru a-i crete numrul de adepi. Dependena biserici de finanarea guvernamental i
absena opoziiei religioase dintr-o ar va afecta dezvoltarea sectorului nonprofit.
Limitele sectorului nonprofit- premis a interveniei guvernamentale:
Insuficiena filantropic- incapacitatea ONP-urilo de a genera resursele necesare pentru a face
fa problemelor sociale cu care se confrunt o societate industrial dezvoltat. Spre deosebire de
guvern, ele nu au putrea e impune taxe fiecrui cetean pentru crearea unui fond ndestultor.
Aria georgrafic de obinere a resurselor trebuie s coincid cu aria n care ONP-urile rezolv
probleme sociale, astfel, nu toate ariile n care apar probleme pot profita de activitatea sectorului
nonprofit.
Particularismul filantropic: tendina organizaiilor voluntare i a donatorilor acestora de a
furniza servicii sociale anumitor grupuri sau subgrupuri ale populaiei. ONP-urile sunt eficiente
pentru c i selecteaz foarte exact grupul i nevoile de servicii pentru acel grup, ns dac unele
grupuri nu sunt bine reprezentate, donatorii pot favoriza anumite segmente ale populaiei n

detrimentul altora. n cazul n care probleme unor grupuri nu sunt rezolvate, asta poate duce la
multiplicarea ageniilor. Astfel fondurile vor fi acordate pe considerente din ce n ce mai
specifice i mai numeroase, iar asta va reduce eficiena sectorului nonprofit.
Paternalismul filantropic: majoritatea deintorilor de resurse impun nflueneaz modul de
definire a necesitilor ntregii comuniti. Membrii prosperi ai unei comuniti decid, n acest
caz, pe cine i cum s serveasc ONP-urile.
Amatorismul filantropic: Cum la nceput se credea c sracii sunt responsabili pentru propria
condiie, ONP-urile le ofereau servicii sociale de convingere moral sau instruire religioas.
Ulterior, aceste servicii au ncercat s evolueze ctre un personal mai specializat, medici,
asisteni sociali, consilieri, dar nivelul de sponsorizare nu permite oferirea unor salarii
avantajoase, aa c personalul calificat este foarte greu de recrutat i meninut.
Management i marketing n organizaia nonprofit:
Misiunea unei organizaii nonprofit se refer de obicei la furnizarea unui serviciu public sau
cvasipublic. Greu de definit sunt criteriile de evaluare a rezultatelor, ntruct servicii publice
ofer i sectorul public, guvernamental.
Indentificarea i definirea unei misiuni clare i precise este prima problem major a unui ONP i
asta pentru c formularea ei trebuie s delimiteze scopurile organizaiei i s permit evaluarea
performanelor obinute. A doua problem este crearea unui echilibru ntre obiectivul iniial i
cerina adaptrii la schimbare- misiunea poate fi revizuit odat cu schimbrile n funcionarea
organizaiei. O alt problem se refer la cerina indentificrii categoriilor de persoane servitecine este publicul int. Iar o ultim problem ar consta n stabilirea criteriilor prin care poate fi
evaluat eficacitatea misiunii.
Formularea viziunii i misiunii:
n general, formularea misiunii ar trebui s cuprinp toate tipurile de activiti pe care organizaia
vrea s le desfoare. Misiunea specific obiectivele organizaiei ntr-o perioad de timp, n timp
ce viziunea se refer la ateptrile pe termen lung legate de mplinirea visurilor, speranelor,
idealurilor. Viziunea ofer motivaie pentru atingerea obiectivelor, nu trebuie s fie neaprat
realizabil.
Misiunea: Obiectivele formulate pe termen lung dei aciunile ntreprinse vor fi pe termen scurt.
Eficiena formulrii misiunii este dat de rezultate. Misiunea are rolul de a focaliza toate
resursele i aciunile pe un set specific i restrns de aciuni i strategii. n primul rnd se
stabilesc necesitile i oportunitile. n al doilea rnd resursele pentru a rspunde acestor
necesiti. n al treilea rnd, se pune problema gradului de dedicare al angajailor pentru
ndeplinirea misiunii. Resursele sunt alocate, n urma unei analize, n funcie de prioriti.

Misiunea trebuie revizuit i reformulat ori de cte ori se consider necesar pentru o funcionare
ct mai bun.
Schimbarea misiunii nseamn alegerea ntre asumarea riscurilor asociate deciziei de fidelitate
fa de misiunea organizaiei i acceptarea ompromisurilor asociate schimbrii misiunii pentru a
asigura supravieuirea organizaiei. Pentru realizarea acestei decizii este necesar: un permanent
proces de planificare a activitilor n funcie de scopuri, conducerea are responsabilitatea
anticiprii opiunilor de perspectiv i tot conducerea trebuie s faciliteze cadrul de dezbatere a
argumentelor pro i contra pentru fiecare aciune propus, lund n considerare att misiunea ct
i stabilitatea sa pe termen lung.
Mrimea i diversitatea publicului:
Mrimea i structura organizaiei trebuie s reflecte- prin intermediul conducerii, al personalului,
al programelor i activitilor desfurate- aria de cuprindere a serviciului. n contrast cu sectorul
privat, implicarea publicului la toate nivelurile de funcionare a organizaiei este privit nu ca o
strategie ci ca o modalitate de administrare i conducere eficent. Spre deosebire de sectorul
public, care i direcioneaz serviciile ctre o categorie care ndeplinete o serie de cerine clar
specificate, sectorul nonprofit are flexibilitatea de a-i alege pe cine dorete s serveasc.
Definirea publicului n sectorul nonprofit presupune: a) indentificarea i definirea precis a
categoriilor de persoane pe care organizaia dorete s le serveasc; b) implicarea acelor persoane
la toate nivelurile organizaiei i n special n consiliul de conducere; c) iniierea unor programe
i activiti care s demonstreze angajamentul puternic al organizaiei fa de comunitate.
Abandonul organizat: Acesta se refer la situaia n care organizaia nu-i mai are rostul dpdv al
mplinirii misunii prin serviciile sau bunurile oferite. Decizia trebuie luat n urma unei analize
riguroase asupra modului n care performanele organizaiei satisfac sau nu misiunea.ONP-urile
consider c tot ce fac ele este virtuos, drept i moral, de aceea, disciplina abandonului organizat
este mai necesar n acest sector dect n celelalte. Aceast disciplin nu se refer doar la
abandonarea cu totul a unei organizaii ci se poate referii i la abandonarea doar unui serviciu sau
bun produs de organizaie care nu mai este n acord cu misiunea. Activitatea organizaiei mai
poate fi i ntrerupt, ceea ce nu presupune dizolvarea ei ci ncetarea luptei pentru supravieuire
(din lips de resurse sau alte motive) pentru un timp i revenirea ulterioar. Un conductor care
nelege nevoia de schimbare n timp a organizaiei i cunoate strategiile i condiiile necesare
pentru demersurile schimbrii poate nu va avea niciodat de nfruntat disciplina abandonului,
sau nu complet. Un rol crucial n analiza decizional a acestei discipline l joac o bun
formulare a misiuniunii.
Modelul de conducere:

Managementul ambiguitii: Aceast ambiguitate se refer la faptul c ONP-urile se situeaz la

grania dintre lumea birocraiilor i cea asociaional, din pricina faptului c, ncercnd s se
diferenieze de celelalte dou sectoare, ajung s se birocratizeze i s devin neobirocraii.
n primul rnd, decizia organizaiei de a angaja personal retribuit o va situa pe aceasta la poarta
lumii birocratice, pe cnd mai exist i organizaiile pure care i bazeaz ntreaga munc pe
membrii si- voluntari. Aceste dou categorii de personal pot caracteriza ambiguitate prin
tensiunile care se creaz ntre diferitele statusuri reieite din cele dou categorii (de ex.
personalul pltit poate face parte i din publicul client sau beneficiarii unor servicii s fac parte
din consiliul de conducere). Ambiguitatea statusurilor sugereaz c grupurile locale pot funciona
deseori mai degrab ca asociaii dect agenii, n timp ce grupurile de la centru, alctuite de
obicei din personalul pltit, sunt percepute ca fcnd parte din structura ageniei.
Ascoiaile ndreptate spre guvern, la intersecia dintre lumea asociaional i birocraia
guvernamental, i propun s rezolve unele probleme sociale care ar ine n pricipiu de guvern,
de unde concepia c resursele ar trebui s vin tot de la guvern. Sunt dependente de filosofia lor
birocratic, axat pe angajarea personalului profesionist, i cea guvernamental. Aceast
birocraie motenit i declar nite rdcini (sursele puterii i a resurselor) fragile, artificiale.
Asociaiile orientate spre birocraia de afaceri, la intersecia dintre lumea asociaional i
birocraia de afaceri , mparte birocraia cu principiile filosofiei de pia. Acestea depind n
general de taxe (resurse financiare obinute independent, din donaii sau finanri
guvernamentale). Clienii sunt cei care dispun de posiblitatea de a alege ntre firmele nonprofit i
cele pentru profit.
Asociaile antreprenoriale, intersecteaz particularitile lumilor guvernamentale, pentru profit i
asociaionale. Resurse constuite din combinarea mai mulor surse de finanare- cotizaii ale
membrilor, donaii, moteniri, dotri oferite de fundaii. Din acest motiv au rdcini asociaionale
mai puternice dect celelalte dou tipuri, i pentru c au capacitatea de sesizare i exploatare a
otuturor oportunitilor oferite de diferite contexte.
Rezult c managentul ambiguitii este mai complex dect cel public sau cel de afaceri. O prim
cerin este cunoaterea i interiorizarea, de ctre conducere a regulilor tuturor lumilor din care
face parte structura organizaiei. Este necesar o conducere paralel care s vizeze att personalul
voluntar ct i cel retribuit.
Consiliul de conducere, responsabiliti i funcii:
Are principala responsabilitate, cea decizional. Responsabiliti:
-determinarea misiunii i stabilirea orientrii generale, strategice a organizaiei;
-planificarea pe termen lung i scurt;

-stabilirea politicilor fiscale, a bugetelor, precum i controlul fiscal i bugetar asociat acestora;
-facilitarea accesului la resursele financiare necesare activitilor organizaiei prin implicarea n
aciunile de colectare a fondurilor;
-selectarea, evaluarea i controlul directorului executiv;
-Dezvoltarea i meninerea unor relaii de comunicare cu comunitatea.
Consiliul de conducere are dou roluri majore de ndeplinit, funcii interne i funcii externe.
Funciile interne vizeaz procesul decizional, controlul fiscal i bugetar i activitile de
selecie/control/evaluare a conducerii executive. Funciile externe se refer la activitile de
strngere a fondurilor, dar i la cele de sprijin a organizaiei pentru obinerea legitimitii i
puterii n comunitate.
Funciile interne- depind de relaiile dintre membrii consiliului i relaiile dintre membrii
consiliului i conducerea executiv. Criteriile folosite pentru selecia membrilor consiliului:
interesul pentru organizaie i misiunea sa, gradul de familiarizare cu activitile acesteia, timpul
disponibil pentru ndeplinirea sarcinilor ce le revin, cunoaterea specific sau expertiza n unul
sau mai multe domenii de activitate ale organizaiei, compatibilitatea dintre valorile candidailor
i sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc n consiliu, prestigiul oferit de prezena sa n
consiliu, accesul la diferite resurse necesare organizaiei etc. Mandatul unui membru al
consiliului este n general de trei ani, i are dreptul la dou mandate.
Mrimea consiliului variaz n funcie de misiunea i obiectivele organizaiei. S-a ajuns la
concluzia c 15-18 membri este suficient pentru a controla cam 6 domenii de responsabilitate a
consiliului. Creterea n complexitate i dezvoltarea activitilor organizaiei poate face consiliul
s decid mprirea n comitete:
Comitetul executiv- poate aciona n numele ntregului consiliu pentru probleme ce nesit acune
imediat, dar care nu implic decizii politice majore. El coordoneaz ntregul consiliu: stabilete
orarul i strategiile de lucru i activitatea altor comitete.
Comitetul financiar- analizeaz i face recomandri cu privire la toate controalele i procedurile
financiare. Sprijin activitatea de pregtire i prezentare a bugetului i are responsabilitatea de a
revedea toate evalurile financiare.
Comitetul de dezvoltare sau de strngere de fonduri- planific i coordoneaz strategiile d
strngere de fonduri.
Comitetul de propuneri- indentific, examineaz i recomand candidai pentru ocuparea unui
loc n consiliul de conducere
Comitetul pentru marketing i relaii cu publicul- nsrcinat cu dezvoltarea strategiilor de
marketing, planificare i coordonare a relaiilor cu publicul.

Comitetul pentru perosnal- mputernicit s elaboreze politicile pentru personal. Recomand

consiliului o scal a salarizrii, evalueaz activitatea directorului executiv i recomand salariul
acestuia, analizeaz plngerile i revendicrile personalului pentru situaiile n care este necesar
implicarea consiliului.
De cele mai multe ori ns, procesul decizional are loc n cadrul ntrunirilor n mod informal,
astfel, se creeaz anumite legturi ntre membrii consiliului i ntre consiliu i restul membrilor
ce duce la o anumit direcie de perpetuare a membrilor.
Directorul executiv este subordonat consiliului, dar are responsabilitatea implementrii decizilor
luate de consiliu, ceea ce duce la un echilibru fragil. Datorit expertizei ce aparine de obicei
directorului executiv, acesta poate aciona ca un factor de diminuare a puterii consiliului.
Soluionarea acestui paradox const n recunoaterea tensiunilor dintre cele dou instane i
dirijarea lor nct s nu se ajung la conflicte intolerabile pentru funcionarea organizaiei.
Funciile externe- resonsabilitile de facilitare i mediere ale relaiilor organizaiei cu mediul
prin reducerea constrngerilor acestora sau prin adaptarea organizaiei la cerinele mediului.
Prezena n consiliu a reprezentaniilor ctor mai multe grupuri i organizaii sociale conduce la o
bun legtur a organizaiei cu mediul. Astfel, consiliile funcioneaz i ca mecanisme de
integrare a anumitor grupuri ale comunitii, facilitnd coeziunea elitelor locale.
Avnd n vedere prezena, de cele mai multe ori, n consiliu a reprezentanilor celor mai mari
corporaii, asta duce la o alocare a resurselor n sectorul al treilea n funcie de organizaia de
care aparine fiecruia, nu neaprat dup necesitatea pe care societatea o are pentru anumite
organizaii i pentru nevoia de resurse pe care anumite anumite organizaii le au.
Conducerea executiv i comportamentul antreprenorial: Direcctorul executiv sau preedintele
care conduce aciunile executive. El asigur continuitatea organizaiei att din perspectiva
alocrii resurselor umane, evalurii performanei acestora i a ntregii organizaii, ct i a
formulrii misiunii, viziunii i strategiei organizaiei. Rolu de manager i rolul de lider se
raporteaz la cele dou perspective menionate anterior, ns rolul administrativ are n vedere
crearea unui echilibru funcional ntre diferetele grupuri de public care intr n aria de preocupri
ale organizaiei. Singurul criteriu de msurare al performanei ntr-un ONP este acest echilibru
ntre grupuri: membrii consiliului, clieni, personal administrativ, donatori, voluntari i ale
grupuri ce manifest interes pentru activitatea organizaiei. Dou mari domenii de
responsabilitate: a)iniierea, organizarea i modelarea relaiilor organizaiei cu mediul; b)
integrarea i coordonarea resurselor umane i financiare ale organizaiei n scopul realizrii
obiectivelor propuse. Dou funcii de analiz: cea extern- rolul directorului executiv ca
antreprenor; cea intern- rolul lui de manager ca organizator i coordonator al resurselor umane.
Managementul antreprenorial: D.E. (director executiv)- raportarea constant la mediu pentru
obinerea de resurse- reducerea constrngerilor i ameninrilor i exploatarea oportunitilor. Cel

puin odat pe an, ar trebui s fac o evaluare complet a mediului n care funcioneaz
organizaia.
n condiiile de remformulare a strategiei, autoritatea trebuie s poteneze implicarea ct mai
mare a personalului n activitile administrative pentru a-l despovra pe D.E. de saricinile de
rutin i consumatoare de timp i a-l lsa s se dedice gndirii strategice.
Cum se difereniaz antreprenoriatul nonprofit de cel privat: toate organizaiile au nevoie de
resruse, dar ONP-urile sunt dependente de ele, iar sursele de provenien a resruselor
influeneaz n mare msur activitatea organizaiei. Strategiile de amrketing pentru atragerea
donatorilor echivaleaz n zona nonprofit cu politicile comunitare i filantropice, care presupun
cultivarea i meninerea unor bune relaii cu donatorii. Ierarhia administrativ a domeniului
privat este nlocuit cu un leadership politic n cazul sectorului nonprofit datorit acceptrii
consiliului i al personalului organizaiei pe care D.E. trebuie s o obin, plus c este un cadru
mai nonformal de luare a deciziilor, n care toi au dreptul al libera exprimare.
Funciile interne: managementul resurselor umane
Sarcinile D.E. : planificarea activitii i alocarea resurselor n funcie de programele i
activitile organizaiei, evaluarea performanelor departamentelor, determinarea parametrilor de
baz pentru activitatea personalului, stabilirea politicilor i procedurilor cu privire la angajarea i
evaluarea personalului, transferuri, promovri i recompense, conflicte de interese, asigurarea
unui climat motivaional etc. Problemele sale se refer la conducerea oamenilor i asta face
diferena major dintre sectorul 3 i celelalte dou.
Selecia i angajarea personalului: Factori care influeneaz D.E. n alegerea personalului:
preocuparea pentru calitate, o sensibilitate crescut pentru activitile caritabile ale instituiei,
constrngeri i cerine specifice cu privire la folosirea pragmatic a resurselor, posiblitatea de a
furniza beneficii nonmateriale. Exist i posiblitatea ca unele organizaii s ofere salarii mari
pentru funciile cu adevrat importante, dar salariile mici sunt compensate de un mediu de munc
mai relaxat i mai flexibil. Din punctul de vedere al resurselor, att membrii consiliului ct i
ceilali voluntari exercit presiuni asupra D.E. s reduc din cheltuieli pentru personal i s
direcioneze fondurile ctre furnizarea de servicii.
Stabilirea parametrilor organizaionali: Angajarea personalului depinde de alte dou activiti
care stabilesc parametri de baz- a) determinarea sarcinilor specifice b) distribuirea lor
membrilor organizaiei. De aici rezult strategia organizaiei de a se axa pe activitile ce trebuie
ntreprinse i nu pe persoanele care urmeaz s le ndeplineasc.
Determinarea sarcinilor trebuie fcut ori de cte ori are loc o schimbare organizaional ce
presupune o restructurare a personalului.

Distribuirea sarcinilor se face n funcie de personalul pltit i personalul voluntar. Personalul

pltit este de obicei cel profesionist i se caut atragerea unor oameni ct mai competeni pentru
activitile organizaiei. Voluntarii sunt atrai n organizaie prin recompense nemateriale, dispun
de o anumit libertate n alegerea sarcinilor i modul de ndeplinire a acestora, iar relaiile lor cu
angajatul pltit se constituie n nsi strategia adoptat de D.E. n conducerea personalului.
Carta organizaiei- documentul n care sunt specificate misiunea, ierarhia autoritii, canalele de
comunicare i principiile de delegare a autoritii.
Descrierea posturilor- denumirea postului, superiorul imediat, relaiile cu alte posturi, obiectivul
general al postului, principalele datorii i responsabiliti, autoritatea acordat, resursele
disponibile deintorului postului, principalele calificri necesare pentru ocuparea lui.
Stabilirea sistemelor de compensaii i beneficii: O prim cerin este cunoaterea salariilor i
pachetelor de beneficii ce sunt oferite de alte organizaii pentru servicii similare. n al doilea
rnd, sunt necesare informaii despre nivelurile salariilor mici, mari i medii, de la organizaii
similare pentru fiecare poziie din organizaie. Apoi, trebuie calculate cheltuielile pentru
personal, cele necesare activitilor organizaiei, i cele administrative nelegate de personal
(telefon, chirie etc.)
Politicile i strategiile de personal
Angajarea i renumerarea- n general, formulrile scrise cu privire la angajare trebuie s
cuprind: denumirea postului, principalele reguli asociate acestuia, scara de salarizare
corespunztoare postului, intervalele la care se face plata salariilor, numrul orelor de munc,
drepturile privind concediile de odihn i cele de boal, condiiile de pensionare, durata
preavizului.
Evaluarea personalului- Personalului trebuie s i se spun ce a fcut bine i ce nu, ns cei mai
muli manageri se feresc s le spun voluntarilor c performanele lor sunt sub ateptri. Cea mai
bun gestionare a acestei situaii este ca evaluarea organizaiei i evalurile individuale s se
petreac n acelai timp, astfel nct, dac performanele totale nu sunt prea bune, este normal c
nici cele individuale nu au cum s fie.
Conflictele de interese- Apariia unor conflicte de interese este posbilil ori de cte ori membrii
consiliului, ai conducerii executive sau ai personalului pot obine diverse avantaje sau beneficii
n virtutea poziiei pe care o dein n organizaia nonprofit. Este foarte important ca organizaia
s-i formuleze clar politicile de abordare i rezolvare a acestor situaii delicate. Ele ar trebui s
sugereze c: persoana susceptibil de existena unor astfel de conflicte va trebui s dezvluie n
totalitate organizaia cu privire la relaiile sale cu persoana sau organizaia ce a putea beneficia de
o anumit decizie sau curs de aciune; persoana respectiv nu ar trebui s participe n nici un fel
la procesul de luare a deciziei ce privete conflictul n cauz.

Revendicrile angajailor i concedierea- Procedurile de rezolvare a revendicrilor angajailor au

caracter preventiv permindu-i angajatului s ridice o problem n faa superiorului cu
posbilitatea ca ea s fie remediat ct mai repede.
Reglementrile cu privire la concediere au nvedere aciunile considerate drept grave ofense
aduse organizaiei: falsificarea informaiei, comportare indecent, furt, insubodrdonare evident
etc. Iniial, bnuielile conducerii n privina unui angajat se abordeaz prin evaluare
performanelor sale pe o anumit perioad de timp. Dac performanele sale se dovedesc
constant sub limita admis, atunci se recurge la concediere. n loc de a recurge la lunga
procedur de concediere, este preferabil determinarea angajatului s demisioneze.
Marketing i dezvoltarea fondurilor
Tipul de marketing specific organizaiilor nonprofit se structureaz n: strategii de indentificare,
evaluare i prognozare ale nevoilor consumatorilor, clienilor, donorilor de fonduri i ale
publicului dintr-o comunitate n vederea proiectrii i aplicrii acelor servicii care satisfac
optimal nevoile. n ONP-uri, strategiile de marketing mai implic i ndeplinerea anumitor
activiti: cercetarea pieei, diferenierea pieei n scopul indentificrii persoanelor i grupurilor
ce urmeaz a fi servite, crearea imaginii publice a organizaiei, dezvoltarea politicilor,
programelor i activitilor desemnate s rspund necesitilor grupurilor-int.
Cercetarea pieei. Etape:
1. Definirea obiectivelor cercetrii
2. Cercetarea preliminar, care are scopul de colectare a tutror datelor i informaiilor
necesare definirii ct mai clare a obiectivelor. Sunt analizate statisticile referitoare la
sectorul de interes pentru organizaie, datele oferite de alte cercetri n domeniu etc.
3. Proiectarea instrumentelor de cercetare cu ajutorul crora se va realiza investigaia
propriu-zis. Se stabilesc metodele de eantionare a populaiei cercetate (chestionare,
interviuri etc.)
4. Realizarea cercetrii propriu-zise de teren prin folosirea instrumentelor abordate n faza
anterioar
5. Analiza i interpretarea datelor pe baza crora se elaboreaz raportul de cercetare.
Diferenierea pieei
Segmentarea i diferenierea pieei beneficiarilor actuali sau poteniali are ca punct de plecare
grupul de clieni direci ai serviciului oferit. Acesta trebuie permanent raportat la o potenial
extensie a ariei clientelare, incluzndu-i pe toi cei care sunt legati, direct sau indirect, de clienii
pricipali. Indentificarea ariei clientelare globale i segmentarea acesteia sunt operaiuni centrle
ale unei strategii de marketing.

Crearea imaginii organizaiei

Strategiile de marketing promoveaz un tip distinct de imagine public a organizaiei nonprofit.
Aceasta include dominante perceptive, idei i credine, impresii i judeci despre misiunea i
programele, serviciile i produsele ONP-ului. Imaginea public este i un dat al experienelor i
comunicrilor anterioare, dar este i o imagine indus, susinut i promovat.
Dezvoltarea programelor i serviciilor specifice:
nainte de distribuirea propriu-zis a produselor i serviciilor organizaiei, strategia de marketing
trebuie s ia n considerare cei 4 p: produs, promovare, pre i plasament. n cazul produsului, cel
mai important lucru este evidenierea acelor caracteristici i garanii care s atrag dorina de
cumprare sau ncrederea cumprtorului. ONP-urile nu manifest prea mult interes pentru
crearea sau testarea de noi produse sau servicii n vederea modernizrii celor vechi, asta pentru
c ele i vd activitatea ca fiind motivat de misiune i nu de produs. Important mai este i
maniera de prezentare care, n cazul ONP-urilor, se refer la prestigiul sau la aria de recunoatere
a numelui ageniei respective.
n ONP-uri, activitatea promoional poate fi realizat prin: prezentarea n mass-media a
diferitelor evenimente, aciuni sau programe; organizarea unei serii de conferiine pe temele de
interes pentru organizaie n locuri ct mai diferite (insti. de nvmnt, cluburi, biserici etc.);
campanii de popularizare a activitilor sau serviciilor ei realizate cu ajutorul voluntarilor etc.
Popularizarea aici implic mai mult creativitate ntruct resursele sunt mai limitate.
n cazul preurilor, ONP-urile trebuie s-i transforme produsele sau serviciile n ceva tangibil,
ntr-o valoare care s aib semnificaie pentru potenialii cumprtori. Este posibil ca, n unele
cazuri, clienii s aleag serviciile cu preuri mai mari, cu gndul c asta le confirm calitatea.
Plasamentul produselor pe pia trebuie s fie fcut ntr-o manier care s permit accesul
cumprtorilor la ele, iar asta necesit dezvoltarea unui sistem adecvat de distribuie a acestora.
(ex. mutarea sediului unei firme care ajut sracii ntr-o zon mai bogat i poate face pe acetia
s nu mai apeleze la serviciile respectivei firme)
De la marketing la dezvoltarea fondurilor
Strngerea de fonduri trebuie iniiat n perspectiva ideii c un set de servicii rspunde unor
nevoi presante ce trebuie satisfcute. Nimic nu este ns, mai duntor pentru un ONP dect
fundamentarea strategiei de strngere de fonduri pe apeluri emoionale. Mai profitabil este o
strategie axat pe relaia servicii-nevoi, i care se adreseaz donatorilor ce apreciaz aceast
relaie obiectiv. Unele donaii oferite ONP-urilor nu sunt imediat i integral folosite pentru
finanarea de servicii, ci au proprietatea generrii de venit distribuibil consumului direct, iar
valoarea lor poate crete n timp (de ex: o cldire, un teren sau un fond bancar). Cea mai mare
parte din donaii sunt, ns, cele care se consum ntr-un ciclu determinat de distribuire a

serviciilor. Un bun program de servicii sau produse, distinct de al altor organizaii, este de
calitate dac are i un nucleu ce pstreaz donaiile constante, dar are i posbilitatea de a mri
circumferina cercului de donatori din jurul su. Nucleul este compus din membrii consiliului de
conducere, care sunt ei nii donatori i instrumente de atracie pentru ali donatori. O strategie
de extindere a fondurilor centrat pe consiliul de conducere implic, n primul rnd, asocierea
calitii de membru al consiliului cu cea de donator, ns cel mai mult nu conteaz faptul c
acetia sunt donatori ci c au posbilitatea de a-i activa relaiile pentru a convinge ct mai muli
donatori noi s participe la finanare. Donatorii pot fi: persoane individuale, corporaii, fundaii,
agenii guvernamentale.
Din perspectiva motivului donrii exist:
a) Donaii restrictive: alocate pentru un proiect sau program anume, fr posibliti de
transfer;
b) Donaii nerestrictive: oferite unei ONP pentru perpetuarea activitilor pe care aceasta le
consider necesare n funcie de nevoile comunitii i misiunea ce i este specific.
ONP-urile ar prefera ct mai multe donaii nerestrictive, ns donatorii fac invers. Mai sunt i
donatori care doneaz parial, pentru un proiect anume i pentru organzaie n sine.
(n continuare, cea mai mare glum care i-a fost dat planetei s vad- Matricea generozitii)

Persoanele individuale aduc un volum de donaii mic, dar adesea nerestrictive. Strategia
organizaiei n privina acestui tip de donatori este: donaii individuale, multe, mici, continue i
nerestrictive. Pentru aceasta, ONP-ul trebuie s probeze: apartenena comunitar, calitatea
serviciilor i eficiena managerial. Se ajunge la ei prin: mass-media, evenimente culturale n
scopuri caritabile, scrisori i apeluri telefonice.
Corporaiile sunt surse de fonduri consistente. Generozitate donatore restrns i de obicei, cnd
fac o donaie, caut s obin un fel de profit. Strategiile de dezvoltare a fondurilor trebuie s
perpetueze generozitatea unei corporaii, astfel nct ea s revin cu donaiile mereu n acelai
loc, deoarece, de obicei, nu sunt consecvente.

Fundaiile, trusturile caritabile i ageniile guvernamentale sunt surse fundamentale de finanare a

ONP-urilor. Sun adesea donaii de tip restrictiv i se fac numai n baza legal a legii bugetului i
a principiului de parteneriat al ONP-ului.
Astfel, componentele strategiei de marketing n ONP se completeaz una pe alta u sunt reciproc
dependente.