CAP.

3 FUNCIA DE ORGANIZARE

Capitolul 3. FUNCIA DE ORGANIZARE

3.1 Consideraii generale
n limba greac organon nseamn armonie.
n dicionarul limbii romne, verbul a organiza
este astfel definit: a face un grup social, o instituie
etc., s funcioneze sau s acioneze organic
(repartiznd nsrcinrile i coordonndu-le conform
unui plan adecvat).
Organizarea din cadrul firmelor este realizat ntro concepie sistemic prin intermediul unor subsisteme
independente, conectate ntre ele ntr-o structur
ierarhic (fiecare subsistem este subordonat celui
imediat superior). O astfel de structur se numete
Organigrama firmei.
Dei conceptelor de sistem organizatoric,
respectiv, structur organizatoric, nu li s-a stabilit
cte o definiie unic, prerile specialitilor din domeniu
sunt nc nuanate, fiecare accentund cte un aspect
particular, dup cum urmeaz:
H. Mintzberg [Min- 82] caracterizeaz structura
organizatoric ca fiind un mijloc de diviziune a muncii
ntre un anumit numr de sarcini i de coordonare ntre
acestea.
W. R. Plunket [Plu-85] consider sistemul
organizatoric al unei firme ca fiind sistemul osos al
ntregi firmei, cel care face legtura ntre activitate i
autoritate.
A.D. Chandler [Cha-85] consider c structura
organizatoric este o schem a cilor ierarhice i de
comunicare ntre diferite niveluri i cadre
administrative, informaile necesare circulnd prin
intermediul acestora.

49

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

O afacere, orict de mic ar fi, necesit o structur
organizatoric pentru o funcionare normal, avnd n
vedere c aceasta este singura cale de exercitare a
autoritii (dreptul de a comanda un grup de angajai s
acioneze n cadrul firmei). Indiferent de tipul firmei,
stabilirea unei structuri organizatorice confer
urmtoaele avantaje pentru derularea activitilor:
evideniaz diviziunea muncii pe vertical i pe
orizotal;
evideniaz scopurile firmei din perspectiva
managerial prin:
clarificarea compartimentelor;
clarificarea posturilor i sarcinilor pentru
fiecare post;
stabilirea responsabilitilor;
stabilira canalelor de comunicare.
Pentru o percepere armonioas a sarcinilor
atribuite angajailor din firm, este necesar ca fiecare
persoan, implicat n afacere, s tie foarte exact: cine
este nsrcinat?, cu ce?, de ctre cine? Astfel,
diviziunea muncii din cadrul firmei este dependent de
corelaia
autoritate responsabilitate, iar
subsistemele independente ale organigramei firmei se
bazeaz pe modelul superior subordonat. (fig. 3.1)

Superior

Subordonat
Fig. 3.1 Modelul superior-subordonat

50

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

n general, afacerile mici i mijlocii presupun o
organigram gradual, pe msura stadiilor de maturizare
a domeniului activitilor din firm.
O organizaie industrial incorporeaz n structura
sa organizatoric trei subsisteme principale:
sistemul operaional (de producie);
sistemul executiv (de conducere);
sisitemul reprezentativ.
Sistemul operaional reprezint ansamblul
compartimentelor implicate n mod direct la realizarea
obiectivelor firmei, fiind denumite compartimente de
linie (de baz) (ex. dac obiectivul firmei este s
produc, respectiv s vnd un produs
compartimentele de linie sunt cele responsabile de
fabricarea, respectiv vnzarea produsului).
Sistemul
executiv
reprezint
ansamblul
persoanelor i compartimentelor funcionale care
conduc,
coordoneaz
i
regleaz
activitatea
compartimentelor de linie. Compartimentele implicate
n susinerea compartimentelor de linie se numesc
compartimente de sprijin (staff) (ex. compartimentul
financiar-contabil, compartimentul de resurse umane).
Sistemul reprezentativ include ansamblul
persoanelor i compartimentelor prin care se realizeaz
consultarea i negocierea cu membrii din interiorul sau
exteriorul organizaiei.
Performanele economice ale unei firme sunt n
strns legtur cu modelul de structurare
organizatoric. Structura organizatoric se determin
prin gruparea, respectiv alocarea sarcinilor specializate
n diferite compartimente i subcompartimente, pentru
direcionarea eficient a eforturilor depuse, respectiv,
stabilirea unor relaii facile de legtur ntre
compartimente.

51

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

3.2 Proiectarea structurii organizatorice

innd cont de specificul fiecrui tip de firm
(organizaie), respectiv de particularitiile fiecreia,
structura organizatoric difer de la o firm la alta.
Fiecare firm i adopt astfel structura organizatoric,
pentru a-i putea ndeplini planul strategic ntr-un mod
flexibil.
Proiectarea structurii organizatorice se realizeaz
pentru a crea o nou organizaie, sau pentru a adapta
una existent, pentru a-i asigura un grad sporit de
flexibilitate.
Proiectarea structurii organizatorice presupune:
Analiza i corelarea urmtorilor factori
eseniali :
1) planul strategic sau scopul pe care-l
urmrete organizaia se evalueaz
obiectivele intreprinderii, respectiv se extrag i
se grupeaz sarcinile care decurg din acesta;
2) statutul legal al organizaiei, rspunderea i
resursele de finanare;
3) metodele tehnologice adoptate de organizaie;
4) procesul informaional;
5) procedurile de elaborare a deciziilor pentru
planificare i control;
6) gama de activiti i resurse care trebuie
controlate;
7) distribuia geografic a resurselor i pieelor.
Stabilirea criteriilor de grupare a sarcinilor,
care au la baz principiile diviziunii pe:

52

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

1)
vertical, stabilindu-se nivelurile ierarhice,
problemele legate de lanul de comanad i de
centralizare descentralizare;
2)
orizontal,
stabilindu-se
sarcinile
specializate, respectiv, proiectarea posturilor.
Proiectarea compartimentelor prin gruparea
posturilor, respectiv, stabilirea relaiilor dintre ele.
Determinarea variantei optime se elaboreaz
mai multe variante pentru structura organizatoric
(stabilirea ierarhiei), din care se selecteaz cea
optim, n funcie de ponderea avantajelor,
de
eliminare
a
respectiv,
facilitile
dezavantajelor.
Stabilirea interdependenelor se concep
diviziunile structurii organizatorice astfel nct s
se minimizeze dependena dintre obiectivele
specifice
i
individuale
ale
sarcinilor,
deprinderilor i responsabilitilor.
Evaluarea
funcionalitii
organizatorice rezultate.
Elementele structurii organizatorice sunt:
Posturile
Compartimentele
Nivelurile ierarhice
Delegarea de autoritate
Relaiile organizatorice
Aria de control

53

structurii

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

3.2.1 Proiectarea postului

n decursul stadiilor de cretere a firmelor, cresc
bineneles i responsabilitile, numrul de activiti i
de sarcini care devin tot mai multe i mai specifice. n
consecin, posturile ocupate de fiecare angajat trebuie
s fie n mod adecvat proiectate.
Postul
reprezint unitatea structural din
cadrul organigramei unei firme. Postul precizeaz setul
de sarcini specializate, obligaii i responsabiliti, pe
care trebuie s le realizeze un angajat n mod
permanent i organizat, pentru atingerea obiectivelor
organizaionale.
Iniial, prin proiectarea postului se nelegea
specificarea sarcinilor specializate pentru un anumit
angajat n scopul eficientizrii muncii acestuia.
Sarcinile specializate sunt identificate prin
descompunerea proceselor din cadrul sistemului de
producie n aciuni elementare, care sunt ulterior
asignate persoanelor cu pregtire corespunztoare.
Tendina actual este de a se angaja persoane cu
aptitudini n abordarea mai multor sarcini specializate
astfel nct, acetia s fac fa diferitelor situaii
neprevzute, generate de bulversrile economice
actuale.
Analiza postului reprezint procesul de investigare i
determinare sistematic a sarcinilor, caracteristicilor,
ndatoririlor i responsabilitilor, respectiv, a
cunotinelor, deprinderilor i abilitilor pe care trebuie
s le aib ocupantul postului.
Rezultatele analizei postului sunt utilizate pentru
proiectarea postului.

54

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

Proiectarea postului reprezint procesul de

stabilire a setului de sarcini specializate pentru
ocupantul postului, a autoritii i responsabilitilor
acestuia n luarea deciziilor, respectiv, a relaiilor cu alte
posturi.
Autoritatea pe care o poate avea titularul
postului este cea care s-i permit
realizarea
obiectivelor individuale i a sarcinilor atribuite.
Autoritatea se clasific n modul urmtor:
formal:
- de tip ierarhic - se exercit
asupra persoanelor;
- de tip funcional - se exercit
asupra activitilor
profesional
- dobndit prin nivelul de
pregtire i experien
Responsabilitatea reprezint obligaia realizrii
sarcinilor specificate de obiectivele postului.
H. Fayol [Fay -49], prin formularea principiilor
conducerii operaionale, consider c responsabilitatea
trebuie s fie n echilibru cu autoritatea.
Responsabilitatea este de fapt un rspuns al autoritii,
deoarece autoritatea este delegat, iar responsabilitatea
este cerut.
Descrierea postului
n funcie de natura responsabilitilor, sarcinilor
i competenelor, postul poate fi:
post managerial denumit i poziie;
post de execuie.

55

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

Descrierea postului comport dou pri:
1. prezentarea postului;
2. specificarea postului
(cerinele fa de ocupantul postului)

pentru posturi
nonmanageriale

respectiv,
1. prezentarea poziiei;

pentru posturi
manageriale

2. specificarea poziiei
(cerinele fa de ocupantul postului)
Descrierea postului este util pentru selectarea,
angajarea, evaluarea i promovarea salariailor.
fig.3.2)

Fig.3.2 Schema descrierii postului

56

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

Exemplu: Descrierea postului de programator

Denumirea
postului
este
preluat
din
Nomenomenclatorul National al Profesiilor, iar poziia
postului este descris n format numeric (cod CAEN),
fiind preluat din Clasificarea Ocupatiilor din Romania
(COR).
Exemplu : Programator , cod CAEN 213102
Integrarea in structura organizatoric se refera la
subordonarea postului, respectiv, la relaiile ierarhice,
funcionale interne, externe, de colaborare i
reprezentare, pe care le are ocupantul postului n
relaiile cu ceilali angajai.
Exemplu: Este supervizat de un superior tehnic (team
leader) sau de un manager funcional
Responsabilitile specific sarcinile angajatului i
obligaiile fa de oameni, materiale, bani, instrumente,
echipamente etc, fiind redactate n mod clar i ordonate
pe puncte.
Exemplu: solicit dezbateri cu designer-ul
sistemului preconizat n vederea
clarificrii cerinelor de programare;
- scrie codul sistemului;
- verific codul sistemului;
- solicit consultaii i asisten din partea
superiorului atunci cnd apar situaii care
depesc sfera sa de nelegere sau
autoritate;
- informeaz superiorul asupra modificrilor
aduse n dezvoltarea i proiectarea
sistemului preconizat;
- asist la testarea sistemului preconizat;

57

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

- asist
la
implementarea
sistemului
preconizat;
- contribuie la instruirea utilizatorilor finali;
- elaboreaz instruciuni de utilizarea
sistemelor propuse;
- i asum progresiv sarcini complexe
independente, n msura n care experiena
i permite;
- realizeaz toate sarcinile, respectnd
standardele departamentului i companiei.
Competenele reprezint partea esenial a fiei
postului, reliefnd performanele solicitate ocupantului
postului.
Exemplu: - Educaie: absolvent automatizri i
calculatoare, informatic
Experien: programare orientat pe
obiecte
- Cunotine i deprinderi: - cunoaterea
sistemelor de operare;
- s lucreze n
Java, C++ ;
- spirit de echip;
- deprinderi de
rezolvare a problemelor
decizionale;
- cunotine despre
practicile gestiunii
economice,
- deprinderi de
comunicare
- limba englez,
limba german
Condiiile de munc reprezint contextul n care-i
desfoar activitatea fiecare angajat i are o influen
puternic asupra capacitii de exprimare, respectiv, a

58

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

eficienei fiecrui angajat. Prin umare, n fia postului se
vor specifica :
- condiiile fizice de munc
(care pot influena sntatea
sau stare de confort);
- condiiile de mediu;
- relaiile interpersonale;
- dac angajatul trebuie s
lucreze n echip.
Alte specificaii
Dei competenele ocupantului postului sunt prevzute
n fia postului, ca o precondiie a angajrii, n foarte
multe situaii sunt pevzute la capitolul alte specificaii
cursurile pe care le va urma, respectiv, pregtirea
ulterioar a angajatului.
De asemenea la capitolul alte specificaii se pot face
referiri la salariul minim i cel maxim, pe care-l poate
obine ocupantul postului, respectiv, schema de
promovare.
Fia postului reprezint o descriere a sarcinilor care-i
revin oricrei persoane, care va ocupa un anumit post.
Fia postului este semnat de fiecare persoan, care
ocup un anumit post, respectiv, de directorul
organizaiei i/sau directorul de departament.
3.2.2 Compartimentarea
Posturile identificate i specificate, sunt ulterior
grupate n funcie de anumite criterii n compartimente
(departamente). Cele mai uzuale criterii de
compartimentare sunt: funcia, produsul, localizarea
i clientul.
Compartimentarea pe criteriul funciei
reprezint gruparea posturilor proiectate care, n
ansamblul lor, ndeplinesc o funcie a firmei.
De exemplu, ansamblul posturilor a cror sarcini
specifice ndeplinesc funcia de producie a firmei, sunt

59

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

grupate n compartimentul de producie. n mod analog
se
grupeaz
compartimentul
de
marketing,
compartimentul financiar contabil, compartimentul de
personal.
Avnd n vedere faptul c angajaii din cadrul unui
compartiment grupat pe criteriul funciei, au cunotine
i aptitudini n acelai domeniu de specializare,
conducerea unor astfel de compartimente este foarte
eficient. Acesta este motivul pentru care n majoritatea
firmelor mici i mijlocii, se practic compartimentarea
pe criteriul funciei.
Managerul
(Proprietar)

Angajat
(Lucrtor)

Angajat
(Vnztor)

Fig.3.3 Organigrama firmei n stadiul iniial al

nfiinrii afacerii
n stadiul nfiinrii unei afaceri mici,
organigrama este cea din fig. 3.3. ntr-un astfel de stadiu
incipient, managerul-proprietar este de cele mai multe
ori lucrtor ca i ceilali angajai.
Pe msur ce activitile din firm se dezvolt i
oferta firmei se bucur de tot mai multe cereri, se mai
pot angaja i ali lucrtori, parcurgndu-se astfel primul
stadiu de cretere a firmei (fig.3.4)
Managerul
Proprietar

Angajat
(productie)

Angajat
(productie)

Angajat
(depozit)

60

Angajat
vnztor

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

Fig.3.4 Organigrama firmei primul stadiu de cretere
Att n stadiul nfiinrii, precum i n primul
stadiu de cretere, managerul-proprietar al firmei este
singur responsabil pentru ndeplinirea tuturor funciilor
firmei (cercetare-dezvoltare, producie, marketing,
financiar, personal). Pe msura maturizrii firmei,
managerul-proprietar este n msur s delege pe rnd
din funciile firmei, crendu-se astfel un nou nivel de
autoritate.(fig.3.5)
Managerul
(Proprietar)
Secretar

Manager
Productie

Angajat
productie

Angajat
productie

Manager
Comercial
(Marketing)

Angajat
depozit

Manager
Financiar

Angajat
vnzri

Fig.3.5 Organigrama firmei cu un nou nivel de

autoritate
Organigrama unei firme considerate deja ntr-un
stadiu avansat de maturizare este prezentat n fig.3.6.
n aceast figur se observ deja niveluri suplimentare
de autoritate.
n stadii avansate de maturitate, obinute prin
extinderea capacitii de producie i a instalrii de noi
echipamente, exist posibilitatea nfiinrii afacerilor
parteneriale, care din punct de vedere juridic pot fi tot
societi cu rspundere limitat.

61

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

Fig. 3.6 Organigrama firmei ntr-un stadiu avansat de

maturizare
Compartimentarea pe criteriul produsului,
reprezint gruparea posturilor proiectate care, n
ansamblul lor, determin realizarea unui produs sau a
unei familii de produse. Ex. Este citat n literatura de
specialitate cazul companiei Digital Equipment
Corporation , una din cele mai mari companii de
producie a computerelor, care a fost organizat iniial
pe 18 grupuri separate de produse. Problema esenial,
creia trebuia s-i fac fa staff-ul companiei, era aceea
c, fiecare departament de produse era mai curnd n
competiie cu celelalte, dect n cooperare, cum ar fi
fost normal. n loc de a lucra mpreun pentru
obiectivele comune ale companiei, personalul
departamentelor lucra preponderent pentru obiective
specifice.
Compartimentarea pe criteriul localizrii, se
refer la gruparea mpreun a tuturor activitilor dintr-o
arie geografic (cazul firmelor multinaionale), la
teritoriul ctorva regiuni din interiorul unei ri (firme la
nivel naional), sau la cteva localiti (firme mici).
Acest tip de departamentare permite organizarea ntr-o
asemenea manier, nct, la orice moment, firma poate

62

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

rspunde la cererea unor consumatori specifici din
diferite locuri, dar implic i un mare dezavantaj, relativ
la mrimea personalului de conducere i administrativ,
precum i la dimensiunea sistemului de control, n
vederea coordonrii activitii din zone diferite.
Compartimentarea n funcie de clieni,
constituie gruparea mpreun a tuturor activitilor n
acord cu satisfacerea cerintelor diferitelor grupuri de
clieni. Avantajul acestei forme departamentale, este
acela al posibilitilor firmei de a lucra eficient cu
clienii unici sau grupuri de clieni. Dezavantajul este
cel similar formei anterioare i anume necesitatea unui
personal
administrativ
numeros.
Alternativa
compartimentrii in functie de clienti se poate aplica cu
succes in organizatiile comerciale, invatamant, sanatate,
administratie publica.
Compartimentarea dupa criterii multiple, este
intlnit n firmele mari, care, la un anumit nivel al
organigramei, abordeaz un anumit criteriu de
compartimentare, respectiv, n cele inferioare sa
abordeze alte criterii. (fig.3.7)

Fig. 3.7 Compartimentarea dup criterii multiple

Compartimentarea matriceala, implic o dubl
subordonare, respectiv, coordonare a compartimentelor,
mbinnd structurile funcionale cu evoluia fiecrui
produs sau proiect individual.(fig.3.8)

63

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

Fig.3.8 Compartimentarea matriceal

3.2.3 Nivelurile ierarhice
Nivelurile
ierarhice
repezint
treptele
intermediare n cadrul structurii organizatorice, modul
corect de stabilire a lor constituind una din principalele
condiii ale elaborrii unei structuri de conducere
raional.
Numarul nivelurilor ierarhice depinde de urmatorii
factori:

64

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

dimensiunea firmei;
mrimea, diversitatea si complexitatea activitii;
tipul produciei
amplasarea teritorial a subunitilor
capacitatea managerial a conducatorilor.

Ansamblul posturilor de conducere, situate pe

treptele intermediare din cadrul structurii organizatorice,
constituie piramida ierarhic.
Piramida ierarhic se caracterizeaz prin nlimea i
baza piramidei, ntre ele stabilindu-se un raport, care s
optimizeze avantajele i dezavantajele aduse de
aplatizarea, respectiv nlarea piamidei. (fig.3.9)

65

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

Fig.3.9 Deosebirile dintre o piramid ierarhic
aplatizat i una nalt
3.2.4. Delegarea autoritii
Autoritatea reprezint dreptul i libertatea de a
lua decizii, mputernicirea de a comanda, fr aprobarea
efului de pe nivelul ierarhic superior.
n urma dezvoltrii structurii organizatorice, autoritatea
se propag pe vertical dinspre nivelul superior al
organigramei spre nivelul inferior.
Centralizarea presupune concentrarea autoritii
la nivelul superior de management, n care se elaboreaz
majoritatea deciziilor i se deine un control puternic
asupra ntregii ierarhii a structurii organizatorice.
Descentralizarea permite luarea deciziilor la
nivelul mediu i inferior de management .
Delegarea autoritii presupune nzestrarea
temporar a deintorilor unor posturi cu dreptul i
libertatea de a lua decizii fr aprobarea superiorului.

66

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

Fig.3.10 Deosebirea dinte delegarea autoritii i

dscentralizare
De multe ori noiunea de descentralizare este
confundat cu cea de delegare a autoritii, ntre
cele dou concepte existnd mai multe deosebiri
(fig.3.10)
3.2.5 Relaiile organizatorice reprezint ansmblul
legturilor, care se stabilesc ntre componentele primare
i
subdiviziunile
structurale
(post,
funcie)
(compartimete, departamente). Relaiile organizatorice
se clasific n modul urmtor:
relaiile de autoritate stabillite de conducerea
firmei prin intermediul reglementrilor sau
normelor elaborate i se clasific n:
relaiile ierarhice- se stabilesc ntre titularii
posturilor de conducere i titularii
posturilor de execuie, direcia de

67

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

exercitare a autoritii, pornind de la
nivelul conducerii spre cel de execuie.
relaiile funcionale se stabilesc prin
exercitarea autoritii funcionale de care
dispun
compartimentele
functionale
concretizate
prin:
norme,
indicaii
metodologice,
referate,
reglementri,
regulamente, prescripii.
relaiile de cooperare se stabilesc ntre
posturile situate pe acelai nivel ierarhic, dar n
compartimente diferite, pentru desvrirea
proiectelor comune, sau a anumitor aciuni
coplexe.
relaiile de control se stabilesc ntre
compartimentele specializate n realizarea
aciunilor de control i celelalte compartimente
sau subdiviziuni ale structurii organizatoric.
3.2.6 Aria de control
Aria de control se refer la numrul de persoane care se
subordoneaz direct unui manager i pot fi cntrolate
nemijlocit.
Dei exist un complex de factori care influeneaz aria
de control, punctul de vedere al anumitor autori [wwwmanag t si pr] este c, numrul optim de subordonai
este de ase pn la opt, considerndu-se c un manager
nu reuete s stabileasc mai multe relaii cu fiecare n
parte, respecitv, dac numrul este mai mic, managerul
poate deveni autoritar.
n procesul de stabilire a ariei de control sunt analizai
urmtorii factori eseniali:
complexitatea sarcinilor;

68

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

pregtirea, experiena i deprinderile persoanelor
din subordine:
politica firmei;
dimensiunea piramidei ierarhice;
capacitatea i experiena managerului;
cererea produsului/serviciului.

REZUMAT
n limba greac organon nseamn armonie.
n dicionarul limbii romne, verbul a organiza este
astfel definit: A face un grup social, o instituie etc.,
s funcioneze sau s acioneze organic (repartiznd
nsrcinrile i coordonndu-le conform unui plan
adecvat).
Organizarea din cadrul firmelor este realizat ntr-o
concepie sistemic prin intermediul unor subsisteme
independente conectate ntre ele ntr-o structur
ierarhic (fiecare subsistem este subordonat celui
imediat superior). O astfel de structur se numete
Organigrama firmei.
Proiectarea structurii organizatorice presupune:

Evaluarea planului strategic al firmei, - se

69

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

evalueaz obiectivele intreprinderii, respectiv se extrag
i se grupeaz sarcinile care decurg din acesta

Stabilirea criteriilor de grupare a sarcinilor, care

au la baz principiile diviziunii pe :
1.
vertical, stabilindu-se nivelurile ierarhice,
problemele legate de lanul de comanad i de
centralizare descentralizare.
2.
orizontal, stabilindu-se sarcinile specializate,
respectiv proiectarea posturilor

Proiectarea compartimentelor prin gruparea

posturilor, respectiv stabilirea relaiilor dintre ele

Determinarea variantei optime se elaboreaz

mai multe variante pentru structura organizatoric
(stabilirea ierarhiei), din care se selecteaz cea optim
n funcie de ponderea avantajelor, respectiv facilitile
de eliminare a dezavantajelor.

Stabilirea interdependenelor se concep

diviziunile structurii organizatorice astfel nct s se
minimizeze dependena dintre obiectivele specifice i
individuale
ale
sarcinilor,
deprinderilor
i
responsabilitilor.

Evaluarea
funcionalitii
structurii
organizatorice rezultate
Proiectarea postului reprezint procesul de stabilire
a setului de sarcini specializate pentru ocupantul
postului, a responsabilitilor i autoritii acestuia n
luarea deciziilor, respectiv a relaiilor cu alte posturi.
Compartimentarea
Posturile identificate i specificate sunt ulterior grupate
n funcie de anumite criterii n compartimente
(departamente). Cele mai uzuale criterii de
compartimentare sunt: funcia, produsul, localizarea i
clientul.
Compartimentarea pe criteriul funciei reprezint
gruparea posturilor proiectate care n ansamblul lor

70

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

ndeplinesc o funcie a firmei. Ansamblul posturilor a
cror sarcini specifice ndeplinesc funcia de producie
a firmei sunt grupate n compartimentul de producie. n
mod analog se grupeaz compartimentul de marketing,
compartimentul financiar contabil, compartimentul de
personal.
Compartimentarea pe criteriul produsului reprezint
gruparea posturilor proiectate care n ansamblul lor
determin realizarea unui produs sau a unei familii de
produse.
Compartimentarea pe criteriul localizrii se refer la
gruparea mpreun a tuturor activitilor dintr-o arie
geografic (cazul firmelor multinaionale), sau de pe
teritoriul ctorva regiuni din interiorul unei ri (firme
la nivel naional), sau din cteva localiti (firme mici).
Compartimentarea n funcie de clieni constituie
gruparea mpreun a tuturor activitilor n acord cu
satisfacerea cerintelor diferitelor grupuri de clieni.
Compartimentarea dupa criterii multiple este intalnita
in firmele mari, care la un anumit nivel al organigramei
abordeaza un anumit criteriu de compartimentare,
respectiv in cele inferioare sa abordeze alte criterii.
Compartimentarea matriciala implica o dubl
subordonare, respectiv coordonare a compartimentelor,
mbinnd structurile funcionale cu evoluia fiecrui
produs sau proiect individual.
Compartimentele implicate n mod direct la realizarea
obiectivelor firmei se numesc compartimente de linie
(de baz) (ex. dac obiectivul firmei este s produc,
respectiv s vnd un produs compartimentele de linie
sunt cele responsabile de fabricarea, respectiv vnzarea
produsului)

71

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

Compartimentele
implicate
n
susinerea
compartimentelor de linie se numesc compartimente de
sprijin (staff) (ex. compartimentul financiar-contabil,
compartimentul de resurse umane)

ntrebri pentru capitolul 3

Cum definii organizarea?

Cum definiti organigrama firmei ?

Care sunt etapele
organizatorice?

proiectrii

structurii

Cum definii proiectarea postului?

Cum definii compartimentareare?

Ce reprezint compartimentarea pe criteriul
funciei?

72

CAP.3 FUNCIA DE ORGANIZARE

Ce reprezint compartimentarea pe criteriul
produsului?

Ce reprezint compartimentarea pe criteriul
localizrii?

Ce reprezint compartimentarea n funcie de
clieni?

Ce reprezint compartimentarea pe criterii
multiple ?

Ce reprezint compartimentarea matriceal ?

73