Sunteți pe pagina 1din 86

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Capitolul 10
Formularea politicilor de afaceri
CONINUT
10.1. Politicile de afaceri
10.2. Alegerea strategiei funcionale sau a politicii de afaceri
10.3. Crearea i meninerea avantajului competitiv prin
difereniere (politica de difereniere)
10.3.1. Abordarea cererii prin prisma diferenierii
10.3.2. Abordarea produsului prin prisma diferenierii
10.3.3. Abordarea ofertei prin prisma diferenierii
10.3.4. Situarea diferenierii n structura cardinal a ofertei
10.3.5. Caracteristicile diferenierii
10.3.6. Produsul, element central al ofertei n procesul de difereniere
10.3.7. Etape de evoluie a diferenierii produselor
10.3.8. Utilizarea mrcilor n cadrul diferenierii
10.4. Politica de segmentare a pieei (de poziionare,
concentrare)
10.4.1. Necesitatea segmentrii cererii
10.4.2. Principalele segmente ale pieei
10.4.3. Etapele aplicrii unei politici de poziionare(concentrare)
10.4.4. Riscuri i oportuniti ale politicii de poziionare
10.5. Crearea i meninerea avantajului competitiv prin
realizarea de produse la cele mai sczute costuri (politica
liderului de cost, strategia de volum)
10.5.1. Comportamentul firmelor ntre iniiativa reducerii costului de
producie i politica liderului de cost
10.5.2. Caracteristici i cerine ale politicii liderului de cost
10.5.3. Preul ca finalitate a politicii liderului de cost
10.5.4. Etapele stabilirii unei politici a liderului de cost
10.5.5. Factorii care determin alegerea unei politici a liderului de cost
10.5.6. Fundamentarea politicii liderului de cost pe baza costurilor de
producie
10.5.7. Fundamentarea politicii liderului de cost pe baza cererii
10.5.8. Fundamentarea politicii liderului de cost pe baza concurenei
10.6. Crearea i meninerea avantajului competitiv prin strategii
ofensive i defensive (politica de focalizare)

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

10.1. Politicile de afaceri

Politicile adoptate de ctre o firm reprezint decizii fundamentale privind afacerile n


care opereaz o firm. Conceptul de politic desemneaz, n general, un ghid de aciune sau
un mod de conduit. Se impune ins a face distincie intre ceea ce se numete politic
general a ntreprinderii i politicile pe nivele sau domenii de activiti specifice numite i
politici de afaceri.
Acestea se difereniaz de strategiile generale prin faptul c dac strategiile vizeaz
firma n ansamblul su indiferent c aceasta este o companie de dimensiuni mari sau doar o
mic firm, politicile se refer la afacerile concrete pe care le desfoar aceasta. Este bine
tiut c multe firme de dimensiuni mari desfoar numeroase afaceri, unele dintre aceste
afaceri fiind total diferite ca industrie de operare.
n lumea afacerilor termenul de politic general a ntreprinderii este utilizat deseori,
ntr-o manier interpretabil n raport cu cel de strategie. Privite ntr-o viziune dinamic,
exist interaciuni reciproce ntre strategie i politic general. Aceasta nu nseamn c cele
dou noiuni sunt sinonime. Spre deosebire de strategie i politic general a ntreprinderii
care contureaz o cale de a nfrunta schimbarea, politica de afaceri reprezint ansamblul
principiilor i normelor directoare care orienteaz n permanen gndirea i aciunea la
nivelul unei afaceri a firmei. Se poate, deci, concluziona c politica de afaceri este
influenat de ctre strategie, dar la rndul su nu este ns doar un element pasiv n aceast
relaie.58
Strategia constituie totdeauna fundamentul pentru elaborarea politicilor definite ca
fiind ansamblul de obiective pe termen mediu ce se refer la totalitatea activitilor sau la
componentele majore ale lor, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile,
aciunile principale de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare,
termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien global i parial.
Deci, politicile se deosebesc de strategii prin cel puin dou caracteristici i anume:
orizont mai redus i grad de detaliere mai pronunat.
Politica firmei detaliaz, pe activiti, principalele obiectivele stabilite prin strategie,
cuprinznd principalele aciuni ce se vor ntreprinde pentru realizarea acestora, responsabilii
i termenele de execuie, sursele de finanare, performanele iniiale, intermediare i finale
ale ntreprinderii.
Politicile firmei determin ulterior programele anuale de activitate ale firmei i
programele speciale de dezvoltare a unor activiti specifice. Politicile sunt utilizate de
firm i ca un instrument de ajustare a obiectivelor i funciilor sale, reconsiderare a
strategiilor alese, permind consolidarea poziiei i asigurarea eficienei ntreprinderii.
Acestea implic aciuni practice prin care ntreprinderea i pune n valoare potenialul,
adaptndu-se la cerinele mediului extern, apropiindu-se treptat de atingerea obiectivelor
propuse. Dei aflate n strns interdependen, politicile firmei se afl n relaii de
subordonare fa de strategie.
Politicile limiteaz aria n care poate fi luat o decizie i asigur concordana deciziei
cu obiectivele firmei. Ele nu impun aciunile care trebuie ntreprinse pentru rezolvarea unei
probleme, dar definesc limitele n cadrul crora trebuie luate deciziile i realizate aceste
aciuni. I. Ansoff preciza c politicile reprezint rspunsuri prestabilite la probleme cu
caracter repetitiv.
58

Tudor Nistorescu - Management Strategic, Editura Universitaria, Craiova 2002, p. 33


7

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Politicile exist la toate nivelurile firmei fiind valabile pentru toate departamentele,
diviziile i compartimentele acesteia care sunt implicate n afacerea respectiv numit i
unitate strategic de afaceri. n cadrul unei firme aceste politici privesc toate activitile
implicate ntr-o anumit afacere fiind aplicate de ctre toate persoanele cu funcii de
conducere i cu responsabiliti de decizie. Orice decizie va fi luat n cadrul afacerii,
indiferent de nivelul managerial, va fi supus restriciilor de politic de afaceri, avnd drept
criterii decizionale fundamentale elementele stabilite la nivelul politicilor.
10.2. Alegerea strategiei funcionale sau a politicii de afaceri

Punerea n oper a strategiilor de afaceri derivate din acestea, stabilite la nivelul


unitilor de afaceri strategice, se realizeaz prin intermediul strategiilor funcionale.
Studii experimentale au evideniat faptul c modul corespunztor sau defectuos al
elaborrii i aplicrii corespunztoare a strategiilor funcionale, adic ale celor valabile
pentru afacerile unei organizaii economice, determin succesul sau eecul opiunilor
strategice efectuate la nivelul firmei. Din studiile efectuate s-au tras concluzii clare cu
privire, de exemplu, la faptul c profitabilitatea unei uniti depinde att de aplicarea eficace
a unor politici sistematice privind produsele acesteia, ct i de echilibrarea corespunztoare
a resurselor alocate i a politicilor consacrate funciilor de marketing, cercetare dezvoltare
i producie operaii.
Strategiile funcionale operaionalizeaz strategia de ansamblu a organizaiei (firm
sau unitate de afaceri strategice a acesteia), adic precizeaz detaliile privitoare la modul n
care organizaia trebuie s acioneze pentru a implementa strategia aleas. Precizarea
detaliilor respective prin strategii funcionale permite, totodat, nelegerea strategiei de
ansamblu a organizaiei de ctre majoritatea componenilor acesteia, clarificarea acelor pri
ale strategiei care vizeaz arii funcionale specifice. Principalele detalii care trebuie
clarificate prin strategii funcionale i modul n care acestea se formuleaz constituie
obiectul acestui capitol.
Strategiile, se detaliaz i se concretizeaz la nivelul ariei funcionale a activitilor,
formnd ceea ce se desemneaz ca politici manageriale de afaceri sau din prisma
marketingului formnd mix-ul de marketing.
Reprezentnd esena activitii de management i marketing a unei uniti de afaceri
strategice puternic orientat spre pia, politicile de afaceri cuprind elementele principale
prin care se urmrete maximizarea valorii i a profitului. La nivelul marketingului aceste
modaliti sunt grupate sub forma celor patru P i anume produsul/serviciul oferit, preul
sau gama de preuri, promovarea vnzrilor i distribuia, respectiv ansamblul
comercianilor cu ridicata, vnztorilor cu amnuntul, sistemului de transport i depozitare 59.
Toate strategiile se dovedesc cu adevrat benefice pentru firm, cu condiia s fie
stabilite judicios, implementate corect i urmate consecvent. De asemenea acestea trebuie s
favorizeze crearea i meninerea n perspectiv a avantajelor competitive pentru firm.
Aceste avantaje permit poziionarea tot mai bun a firmei pe piaa specific industriei n
care opereaz i i mrete fora de vnzare i cea cu care nfrunt celelalte firme
concurente.
Avantajele competitive ale firmei sunt extrem de diferite, putnd consta n:
Dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia;
59

J. H. Myers - Marketing, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986, pag. 6


8

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Oferirea de produse/servicii la cele mai mici preuri sau la cel mai nalt nivel calitativ;
Oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerinelor cumprtorilor;
Dominarea unui segment specific de pia (cuprinznd un grup specific de cumprtori,
o anumit zon geografic etc.);
Oferirea unei valori globale ct mai mari pentru preul primit, aceasta reprezentnd o
combinaie judicioas i deosebit de atractiv pentru cumprtor de calitate nalt, pre
convenabil, service deosebit etc.
Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menionate, indiferent de strategia
urmat pentru dobndirea i meninerea lor, const n crearea unui segment viabil i
suficient de mare de cumprtori care s fie interesat de achiziionarea produselor/serviciilor
oferite de firm pentru c le percep ca avnd o valoare global superioar.
Secvenele selectrii pieelor i poziionrii produsului sunt axate pe piaa corelrilor
multiple care se pot face ntre extinderea pieei i tipul produsului, aa cum rezult din
figura nr. 10.1.:
EXTINDEREA PIEEI

TIPUL
PRODUSULUI

Limitat
Strategie de
segmentare a pieei

Total
Strategie de volum

Strategie de
difereniere a
produsului

Strategie ofensiv i
defensiv

Standardizat

Distinct

Figura nr. 10.1. Tipurile de strategii funcionale conturate n funcie de extinderea pieei i
tipul produsului60

Aceste modaliti de creare i meninere a avantajelor competitive, respectiv de


asigurare a acestei valori superioare a produselor/serviciilor oferite, sunt enumerate mai jos.

10.3. Crearea i meninerea avantajului competitiv prin difereniere


(politica de difereniere)

Strategiile de difereniere, prin care se urmrete vnzarea n percepia cumprtorilor


a unicitii produselor/serviciilor oferite, se pot referi la segmente largi sau nguste ale
pieei. Aceste strategii pot eua atunci cnd formele concrete prin care firma asigur
unicitatea produselor/serviciilor ei nu sunt suficient de apreciate de ctre cumprtori pentru
a le asigura fidelitatea, ceea ce i determin s aleag produse/servicii ale firmelor
concurente.

60

J. H. Myers- Marketing, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986, pag.80


9

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

10.3.1. Abordarea cererii prin prisma diferenierii

SUBIECTIV

Fundamentul oricrei politici este reprezentat de analiza raportului dintre cererea i


oferta la nivelul unei industrii pe care n continuare o numim domeniu de afaceri. La nivelul
cererii exist un ansamblu bine structurat care guverneaz orice aciune pe care o va
ntreprinde un cumprtor. Acest ansamblu l putem numi structura cardinal a cererii. Ca
orice mediu, mediul de afaceri i implicit cererea acestuia funcioneaz pe patru direcii
(figura nr. 10.2.)

Modalitidedecumprare
cumprare
Modaliti
AXA

RESTRICII

Posibilitidedecumprare
cumprare
Posibiliti

AXA

Cumprtorii
unui domeniu
de afaceri

OBIECTIV

Nevoidedecumprare
cumprare
Nevoi

Dorinededecumprare
cumprare
Dorine

ASPIRAII

Figura nr. 10.2. Structura cardinal a cererii ntr-un domeniu de afaceri

Aa cum se poate observa n imaginea de mai sus cumprtorul este condus la nivel
contient sau incontient de patru mari fore. Acestea sunt distribuite pe dou direcii (axe)
fundamentale.
Axa obiectiv grupeaz acele fore care oblig cumprtorul la o aciune de cumprare
sau cel puin de obinere a unor mijloace (surse) de satisfacie fizic sau psihic. Aceasta nu
direcioneaz ns consumatorul spre un comportament i aciuni cu caracter specific. Ea
cuprinde nevoile resimite de individ i nivelul posibilitilor pe care le are la ndemn
pentru satisfacerea respectivei nevoi
10

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Axa subiectiv se dezvolt pe fondul axei obiective i genereaz forme de manifestare


distincte de la un individ la altul i de la o situaie la alta. Aici sunt cantonate dorinele prin
care se manifest concret nevoile i modalitile specifice de utilizare a posibilitilor.
n plus structura cardinal a cererii este structurat n segmentul aspiraii i segmentul
restricii. La nivelul aspiraiilor se regsesc nevoile i dorinele iar n segmentul restriciilor
sun grupate posibilitile i modalitile de cumprare.
ASPIRAIILE pot fi considerate ca exponent al stadiului la care se situeaz
umanitatea, innd n acelai timp i de natura uman i de stadiul cunoaterii.
O nevoie uman este o stare de contientizare a lipsei unei satisfacii elementare. 61
Nevoile sunt resimite ca expresie a ateptrilor umane. Ele sunt personale, interne i de
regul, creeaz anumite tensiuni.
Nevoile, n general, definesc lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat.
Ateptrile reprezint credintele indivizilor n existena unor satisfacii ce pot fi
obinute printr-un anumit nivel al efortului material sau uman.
Realizarea unei motivaii eficace necesit cunoaterea sistemului de nevoi i ateptri
ale indivizilor. Corespunztor diversitii nevoilor exist nenumrate posibiliti de
clasificare i caracterizare a lor.
Nevoile mbrac forma obiectivelor pe care indivizii i le propun pentru anumite
perioade: obinerea hranei, locuin, prestigiu, celebritate etc. Pentru a-i realiza aceste
obiective, individul este dispus s-i asume anumite aciuni.
Exist numeroase modele ce clasific nevoile umane dup diverse criterii. Unul dintre
cele mai cunoscute este modelul lui Abraham Maslow, model ce conine o semnificativ
ierarhizare a nevoilor (figura nr. 10.3..).

Nevoi de
autorealizare
(autodezvoltare )
Nevoi legate de preuire
(respect de sine, recunoatere)
Nevoi sociale
(apartenen la un grup, dragoste)
Nevoi legate de siguran
(securitate, protecie)
Nevoi fiziologice (foame, sete)

61

Philip Kotler Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, pag. 36


11

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Figura nr. 10.3. Ierarhia nevoilor

Sensul de parcurgere a acestei piramide ierarhice este ntotdeauna de jos n sus,


importana fiecrei trepte fiind direct proporional cu suprafaa ocupat n graficul
prezentat.
Exist urmtoarele trebuine de baz:
1. fiziologice ( se nasc ca urmare a stimulilor interni de genul foame sau sete sau ca
urmare a unor surse externe care amenin individul cu durere, vtmare ori moarte).
2. de siguran ( se clasific n siguran fizic,- evitarea riscului reprezentat de
necunoscut,- dobndirea proteciei n faa unui viitor nesigur).
3. afective ( includ nevoia de dragoste i sentimentul de apartenen la grup: familie,
grup social, colectiv de munc)
4. de apreciere ( stim ) - includ aspecte ca recunoaterea, statutul, prestigiul, reputaia.
5. de auto-realizare ( reprezint cel mai nalt nivel al nevoii i nu se termin vreodat ;
sunt nevoi umanitare, la nivelul crora se resimte dorina de a mprti i altor persoane din
experiena acumulat).
Atunci cnd se examineaz conceptul ierarhizrii dup nevoi exist tentaia de a
simplifica, n mod nejustificat, idei de nsemntate deosebit. De exemplu, liniile clare care
separ etajele ce delimiteaz nevoile ar presupune o delimitare strict, ba chiar am fi tentai
s credem c nevoile de pe etajele inferioare trebuie complet satisfcute nainte de a aborda
etajele superioare. Maslow nsui noteaz n lucrrile lui c ,,cei mai muli membri ai
societii sunt parial satisfcui n toate nevoile de baz i parial nesatisfcui n nevoile
superioare, aceasta ntmplndu-se n acelai timp". Figura de mai sus accentueaz ideea c,
pentru a nelege motivaia unei persoane pentru a obine nalta performan, este nevoie de
o raportare gradual la toate aceste tipuri de nevoi.
n acest caz, nevoile fiziologice ale individului sunt aproape n totalitate satisfcute. O
parte substanial din nevoile de siguran este nesatisfcut, iar nevoile situate pe etajele
superioare sunt n cea mai mare parte nesatisfcute. Esenial este, ns, ca un ofertant s
recunoasc simultan toate nevoile cumprtorului i s acioneze, n consecin, pentru
modificarea comportamentului su.
Teoria motivaiei a fost abordat i de Freud62. Acesta considera c oamenii sunt n
mare msur incontieni n legtur cu adevratele fore psihologice care le influeneaz
comportamentul. El sugereaz c o persoan nu poate s-i neleag n ntregime propriile
afirmaii.
Un lucru esenial al nelegerii nevoilor este acela c ele nu sunt create de societate sau
actorii pieei ci in de condiia uman, avnd aa cum am mai precizat, un caracter obiectiv.
Nevoile pot doar s fie descoperite, influenate, contientizate i stimulate ca intensitate.
Dorina reprezint aspiraia ctre anumite lucruri care pot satisface o nevoi. Pentru
exemplificare putem spune c exist nevoia de a mnca i dorina de amnca un mr sau
dimpotriv o friptur, sau de a mnca acas sau la restaurant, n funcie de caracteristicile
psihologice, personale, sociale sau culturale ale individului. Intotdeauna numrul nevoilor
este mai redus dect cel al dorinelor.
Pe parcursul evoluiei umanitii a existat o continu evoluie a nevoilor i proporional
a dorinelor. In cadrul fiecrei categorii a nevoilor omul i-a descoperit noi variante a
acestora, ceea ce duce la concluzia c exist resurse viitoare chiar i la nivelul nevoilor nu
doar la cel al dorinelor.
62

Munteanu Anca Un nceput care se numete Freud, Ed. Sedona Iai, 1997, pag 59
12

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

O teorie foarte cunoscut asupra dorinelor care pornete de la o alt clasificare dect
cea a nevoilor elaborat de A. Maslow, poart numele de ,,teoria existenei, nrudirii i
creterii" (Existence, relatedness and growth theory - teoria ERG), dezvoltat de Clayton
Alderfer.
La fel ca i Maslow, Alderfer i-a bazat teoria ERG pe trei aspecte importante:
1. Cu ct o nevoie este mai puternic, cu att dorina va fi mai mare. Dac o persoan
nu are un adpost corespunztor (nevoia de existen), cu att va dori mai mult s aib o
cas.
2. Dorina de satisfacere a nevoilor superioare (nrudiri i creteri) va fi cu att mai
mare, cu ct nevoile inferioare (de existen) vor fi mai bine satisfcute. La fel ca la
Maslow, nevoia pentru un statut intelectual i social va fi mai slab n perioada n care omul
este preocupat de satisfacerea nevoilor fiziologice.
3. Nevoile inferioare vor fi cu att mai mult dorite, cu ct nevoile superioare sunt mai
puin satisfcute.
Cel de-al treilea aspect scoate n eviden diferena esenial ntre ierarhia nevoilor i
teoria ERG ce analizeaz n primul rnd dorinele. n prima, individul trebuie s progreseze
constant pe treptele ierarhiei, de la nevoile inferioare spre cele superioare. Teoria ERG
recunoate explicit c nevoile nu trebuie s fie ntotdeauna satisfcute progresiv. Iar dac
apare frustarea sau insatisfacia, nevoile inferioare vor cpta o importan din ce n ce mai
mare.
Teoriei ERG i-a fost acordat o atenie special din partea cercettorilor n domeniul
managementului i a constituit una din cele mai promitoare teorii de motivare propuse n
ultimii ani.
Relativa simplitate a acestei teorii, comparat cu formularea lui Maslow, face ca ea s
poat fi mult mai uor analizat i studiat n circumstane practice.
Dorinele au ntotdeauna un caracter subiectiv spre deosebire de nevoi. Caracterul
subiectiv poate fi exemplificat de faptul c nevoia de deplasare poate deriva fie n dorina de
a merge pe jos fie n dorina de a merge ntr-un automobil, n funcie de imaginea pe care o
are subiectul asupra ideii de deplasare.
RESTRICIILE reprezint nivelul sprijinului sau susinerii oferite unei nevoi sau
dorine. Aceste restricii sau condiii n care se manifest anumite nevoi i dorine au, la
rndul lor, fie caracter subiectiv fie obiectiv.
Restriciile de natur obiectiv sunt reprezentate de posibilitile de cumprare.
Dorinele se transform n cerere atunci cnd sunt sprijinite de puterea de cumprare
(obinere a produsului sau serviciului) care se msoar n cele mai multe societi n putere
financiar. La nivelul unei piee produsele sau serviciile scumpe sunt dorite de un numr
mare de persoane dar nu toi acetia i permit achiziionarea acestora ca urmare a puterii
financiare reduse a celor mai muli dintre doritori. Ca urmare ofertanii trebuie s cunoasc
nu numai dorinele specifice la nivelul unei piee ci i numrul celor care pot s-i
mplineasc aceste dorine.
La nivel subiectiv se afl restricia privind modalitile de cumprare. La fel cum
nevoile se manifest prin dorine contiente i posibilitile de cumprare sunt generatoare
de modaliti concrete de cumprare. Astfel la un anumit pre al unui produs sau serviciu
acesta poate fi achiziionat definitiv pltind valoarea total n momentul cumprrii sau pe
parcursul utilizrii (sistem n rate) sau pur i simplu poate s achiziioneze produsul sau
serviciul pe o perioad limitat din ciclul de utilizare al acestuia, prin nchiriere, pltind
totodat proporional cu perioada de utilizare. Ca atare un produs care nu poate fi accesibil
13

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

financiar pentru cumprare direct, precum o cas de vacan, poate fi achiziionat n rate,
sau doar nchiriat n cadrul unei prestaii turistice. n acest caz restricia cumprrii este
strict subiectiv.
De asemenea modalitile de cumprare se situeaz pe axa subiectiv a caracteristicilor
cererii implicnd i aspecte ale costurilor subiective respectiv resurse de timp i spaiu. Ne
referim aici ndeosebi la perioada de timp n care unui cumprtor i poate parveni un
produs sau serviciu (disponibilitatea) i distana fizic ce l separ pe cumprtor de
respectivul produs sau serviciu (plasamentul). Este posibil ca un produs sau serviciu s nu
mai fie dorit n momentul n care acesta este disponibil, chiar dac nevoia exist, ns
dorinele au suferit unele modificri iar imaginea de produs pe care i-o dorete
cumprtorul este alta.
10.3.2. Abordarea produsului prin prisma diferenierii

Produsul poate fi considerat ca model de baz al ofertei. El poate fi considerat un bun


sau un serviciu care poate fi oferit pentru a satisface o nevoie, o dorin, o posibilitate sau o
modalitate de cumprare. n esen un produs trebuie s satisfac cumulativ aceste elemente
din componena cererii ns nu n proporii egale pentru toate acestea.
Reprezentarea acestora poate fi exprimat astfel (figura nr. 10.4.):

Componente
Componentemateriale
materiale

Componente
Componenteimateriale
imateriale

Utilitate
Utilitate
obiectiv
obiectiv

Utilitate
Utilitate
subiectiv
subiectiv

SERVICII

BUNURI

BENEFICII
BENEFICII

PRODUSE
PRODUSE

Figura nr. 10.4. Reprezentarea componentelor produsului

Produsul se constituie, de fapt, ca o reprezentare a ceea ce i-ar dori i ar putea obine


cumprtorul. De fapt cumprtorul aproape ntotdeauna obine cu totul altceva, fie peste
ateptrile sale fie sub aceste ateptri. Din acest motiv va trebui fcut o difereniere clar
ntre produs i ofert. n continuare vom trata doar problematica produsului.
La fel ca i cererea produsul se poate dezvolta pe patru direcii ntr-o structur
cardinal identic (figura nr. 10.5.).
VALOAREA Produsele reprezint, de fapt, modaliti de a obine diverse beneficii
(satisfacii) care s vin n sprijinul nevoilor i dorinelor ajutnd la satisfacerea acestora.
Exprimarea cea mai clar a beneficiului naintea cumprrii este realizat prin noiunea de
valoare.
Cumprtorul percepe pentru un model de produs o anumit valoare teoretic necesar
pentru satisfacia total. La nivel subcontient acesta percepe o valoare capabil s i
satisfac nevoile i o valoare suficient pentru satisfacerea dorinelor. Satisfacerea nevoilor
14

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

este posibil doar prin utilizarea efectiv a unui produs care deine astfel o valoare de
ntrebuinare, considerat ca valoare obiectiv-fiind situat de altfel pe axa obiectiv a
sistemului cardinal. n schimb satisfacerea dorinelor se realizeaz n momentul n care
cumprtorul deine un produs dorit, fr a fi nevoie i de ntrebuinarea acestuia.

15

SUBIECTIV

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Cost
Costtotal
total(de
(de
deinere)
deinere)
AXA

COST

Cost
Cost
financiar
financiar

AXA

Valoare
Valoare
adugat
adugataa
produselor
produselor

OBIECTIV

Valoare
Valoaredede
ntrebuinare
ntrebuinare

Figura nr. 10.5. Structura cardinal a produsului

Produsul are astfel i o valoare de deinere care poate fi considerat ca valoare


subiectiv ce ine de cumprtor n sine.Valoare
Un produs
cumprtor, dar
dede poate fi dorit de unVALOARE
Valoare
poate fi respins de un alt cumprtor ca urmare
a imaginii pe care i-au format-o acetia
deinere
deinere
despre respectivul produs. De asemenea un cumprtor poate fi satisfcut n momentul
deinerii unui produs dar s fie dezamgit pe performanele efective ale acestuia n
momentul utilizrii.
Tocmai de aceea trebuie realizat o distincie ntre valoarea obiectiv i cea subiectiv.
Valoarea obiectiv ofer aproximativ aceeai satisfacie pentru fiecare cumprtor care a
utilizat (ntrebuinat) un anume produs ca urmare a faptului c oamenii au aceleai nevoi
specifice. Valoarea subiectiv nu este apreciat identic de fiecare cumprtor, fiecare dintre
acetia, n parte, avnd dorine proprii i specifice.
Deplasarea cu un automobil ofer, n mod identic pentru toi utilizatorii, satisfacerea
nevoii de deplasare, dar nu toate mrcile de automobile ofer aceeai satisfacie (valoare)
subiectiv, fiecare apreciind mai mult sau mai puin diferitele modele i mrci.
La polul opus se situeaz COSTUL ca element restrictiv. S presupunem c un
cumprtor i imagineaz produsul perfect la o anumit valoare total obiectiv i
subiectiv. Cu toate c acest cumprtor i va dori achiziionarea acestui produs este
posibil, n condiiile n care costul acestui produs este prea ridicat, cumprtorul s opteze
pentru un alt produs cu o valoare mai mic.
Orice aciune uman de dobndire a unui bun sau serviciu implic un minim efort. n
momentul actual efortul de creare a unui produs se traduce ntr-un cost financiar pe care
cumprtorii trebuie s-l plteasc. Acesta este de fapt costul financiar al produsului
respectiv.
S presupunem c un cumprtor dorete achiziionarea unui mobilier. Acest
cumprtor va face o evaluare a produsului prin prisma valorii totale, nsumnd valoarea de
16

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

ntrebuinare (obiectiv) cu cea de deinere (subiectiv). Conform valorii atribuite


cumprtorul va stabili i un efort orientativ de obinere a respectivului produs tradus ntr-un
cost financiar. La final cumprtorul stabilete un cost la nivelul de 500 Euro. O firm de
producie a mobilierului realizeaz respectivul produs la un cost de 300 de Euro. Rezult o
valoare adugat a produsului de 200 Euro (500E-300E). Aceast valoare adugat a
produsului va trebui mprit ntre productor i consumator. Dac firma respectiv va
vinde produsul la preul de 400 Euro atunci cumprtorul va beneficia de o valoare adugat
a produsului de 100 Euro, ns la un pre de 550 Euro cumprtorul ar avea o pierdere de 50
Euro. Firma este cea care stabilete preul i ct din valoarea adugat i revine clientului.
Cu ct preul va fi mai mic cu att valoarea adugat revenit cumprtorilor este mai mare
iar stimulentul de a cumpra este mai mare.
Valoarea total, de deinere i de ntrebuinare, este diferit la nivelul diferitelor
categorii de cumprtori. Astfel i costul financiar al produselor va fi evaluat diferit de
fiecare categorie de cumprtori n parte. Un cumprtor din clasa social mijlocie ar putea
considera c un mobilier de un anumit tip nu trebuie s aib o cost financiar mai mare de
300 Euro pe cnd unul din clasa social superioar poate evalua costul financiar la 700
Euro. ntotdeauna costul financiar va trebui s fie apropiat de evaluarea realizat de
cumprtor, existnd condiia ca acel produs s genereze valoare adugat pentru
cumprtor, cu alte cuvinte costul oferit s nu fie mai mare dect costul evaluat. De
asemenea ideal este ca raportul dintre costul evaluat i cel oferit s fie cuprins ntre 1,1 i
1,3. n situaiile n care preul este prea mic fa de ateptrile cumprtorului este posibil ca
acesta s nu aprecieze corect valoarea de deinere, mai exact s considere c produsul are
unele defecte ascunse sau o lips a calitii.
Chiar i n condiiile unui cot financiar acceptabil, este posibil ca un cumprtor s nu
accepte oferta. ntotdeauna un cumprtor va analiza i costul total la care este oferit
produsul.
Costul total reprezint o noiune complex ce include pe lng costul obiectiv i o
sum de costuri subiective ce in de fiecare individ n parte. Printre acestea Philip Kotler
enumer: costul timpului, costul energiei i costul moral. 63 La aceste costuri de deinere se
pot aduga i o grup a costurilor legate de spaiu, una a costurilor de structur i una a
costurilor de relaie Dac aceste costuri subiective sunt ridicate, vor determina reducerea
valorii adugate ce rmne la dispoziia clientului. Diversitatea acestor costuri este prea
cuprinztoare iar studiile asupra acestora sunt nc prea puine, ns ele pot fi considerate ca
acele costuri implicate de procurarea, deinerea pe o anumit perioad i renunarea la un
anumit produs.
Maximizarea valorii adugate la client rmne principala preocupare la nivelul
produsului oferit ntr-un mediu concurenial. Orice firm trebuie s aprecieze la nivelul unui
produs care este valoarea total a cumprtorului i costul total al acestuia corespunztor cu
ofertele alternative care exist pe o pia. n aceste condiii firmele pot opta pentru dou
alternative, fie s sporeasc valoarea total oferit, fie s ncerce reducerea costului total.
10.3.3. Abordarea ofertei prin prisma diferenierii

Oferta poate fi considerat ca nivele ale valorii adugate disponibile unui client pentru
efectuarea unei alegeri n raport cu un produs. Putem numi oferta i ntr-un mod mai plastic
ca fiind nivele de satisfacie oferite disponibile cumprtorului. Indiferent de nevoi-dorine
63

Philip Kotler Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, pag.73


17

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

SUBIECTIV
SUBIECTIV

i posibiliti-modaliti orice cumprtor poate fi satisfcut prin cumprare, iar nivelul


superior este mulumirea deplin a cumprtorului.
Cumprtorii nu achiziioneaz bunuri sau servicii la un anumit pre i n anumite
condiii ci ncearc obinerea anumitor satisfacii. Satisfacia aceasta am numit-o anterior ca
valoare adugat a produsului. Aceast satisfacie este partajat ntre firma care vinde
produsul i cumprtorul care dorete achiziionarea acestui produs. Cu ct o firm reuete
crearea unei valori adugate mai mari cu att satisfacia oferit clientului ct i satisfacia
proprie, exprimat prin volumul vnzrilor i rata profitului, sunt mai mari.
Fa de cele spuse mai sus oferta poate fi constituit din patru mari direcii de
extindere, asemntoare structurii cardinale a cererii i a produsului (figura nr. 10.6.).

Cele mai mici preuri


Cele mai mici preuri
Valoare real redus a
Valoare real redus a
produsului;
produsului;
Imagine de marc, slab;
Imagine de marc, slab;
Poziie instabil pe pia.
Poziie instabil pe pia.

AXA
AXA

VNZRI
MARI

Costuri reduse de obinere;


Costuri reduse de obinere;
Valoare medie a produsului;
Valoare medie a produsului;
Utilizarea mrcii distribuitorului;
Utilizarea mrcii distribuitorului;
Costuri financiare medii.
Costuri financiare medii.

AXA
AXA

OFERTA

Cea mai mare valoare real;


Cea mai mare valoare real;
Costuri ridicate, preuri mari;
OBIECTIV Costuri ridicate, preuri mari;
Marc de productor i
OBIECTIV
Marc de productor i
distribuie de valoare.
distribuie de valoare.

Figura nr. 10.6. Structura cardinal a ofertei

Utilizarea unor mrci comerciale


Utilizarea unor mrci comerciale
Dac despre satisfacia clientului amimportante;
discutat n seciunile anterioare, despre satisfacia
importante;
Preuri peste media pieei;
Preuri peste
media pieei;
firmei putem spune c ea poate fiValoare
realizat
ci extreme:
peste prin
mediedou
a produselor;
Valoare
peste
medie
a
produselor;
Marj de profit redus dar vnzri
mari
care exclusiv
s asigure
ridicat;
Distribuie
proprie,
sau un volum al profitului
PROFIT
Distribuie proprie, exclusiv sau
comenzi
de
execuie.
Marj de profit ridicat i vnzri comenzi
reduse,despecializate
pe segmente de cumprtori
MARE sau
execuie.

domenii de activitate;
n realitate nici o firm nu urmeaz strict una dintre cele dou ci ci realizeaz diverse
combinaii n interiorul structurii cardinale prezentate, fie pe una dintre cele patru direcii
cardinale fie pe poziii intermediare celor patru direcii.
10.3.4. Situarea diferenierii n structura cardinal a ofertei

Lund ca exemplu o firm care dorete s intre n domeniul confeciilor pe o anumit


pia, aceasta poate trece prin mai multe situaii. Dac ea este singura firm ce activeaz pe
18

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

SUBIECTIV
SUBIECTIV

piaa respectiv, atunci poate practica preuri mai ridicate asigurndu-i o marj de profit
foarte favorabil. Este o situaie de monopol n care nu exist dect o singur posibilitate de
satisfacere a nevoilor i dorinelor cumprtorilor. n plus produsele vor fi evaluate fr a
avea variante alternative, firma asigurnd astfel o valoare mare produselor sale chiar la un
nivel calitativ sczut. Este cea mai favorabil situaie pentru o firm ns cea mai
defavorabil pentru cumprtori i cerere.
Orice pia caracterizat i prin vnzri mari i prin marje de profit superioare va fi o
pia atractiv pe care vor dori s intre i ali competitori. Dac barierele la intrare sunt slabe
n domeniul respectiv de afaceri piaa va fi mult mai eterogen determinnd apariia unor
preuri mai sczute i diminuarea profiturilor i vnzrilor. Dac dou firme n domeniul
confeciilor vor oferi costume brbteti n acelai model i cu aceleai materiale atunci
cumprtorii vor alege, teoretic, cea mai ieftin ofert. Cu ct numrul firmelor va crete cu
att mai mult va scdea profitul fiecreia n parte.
n aceste condiii pentru a evita lupta direct n domeniul preurilor, soluia cea mai
eficient este diferenierea ofertei proprii. Prin aceasta se nelege realizarea unei oferte
proprii, uor de identificat pe pia i care s fie dificil de copiat, deci o aciune concentrat
n domeniul valorii obiective a produsului (figura nr. 10.7.).

FOCALIZARE
FOCALIZARE
AXA
AXA

PREVNZRI

LIDER
LIDERDE
DECOST
COST

AXA
AXA

OFERTA

OBIECTIV
OBIECTIV

DIFERENIERE
DIFERENIERE

Figura nr. 10.7. Situarea politicii de difereniere la nivelul ofertei

A se diferenia nseamn a crea POZIIONARE


valoare, deci realizarea unui produs care s fie de o
POZIIONARE
calitate real superioar a tot ceea ce exist la un anumit moment pe o pia, inclusiv fa de
VALOAREfosta ofert proprie.
Exist abordri care evideniaz patru moduri de difereniere: produse PROFIT
mai bune,
produse mai noi, produse mai rapid vndute i produse mai ieftine. O alt abordare realizat
19

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

de Michael Treacy i Fred Wiersema identific trei forme ale strategiei de difereniere: prin
perfecionare operaional, prin apropiere de consumator i prin superioritatea produsului. 64
Singura abordare pur a politicii de difereniere este ns n domeniul valorii, prin
produse mai bune. Celelalte forme de abordare reprezint doar compromisuri comerciale i
de afaceri dintre difereniere i celelalte politici de afaceri. Poate fi privit ca o abordare a
diferenierii prin superioritatea produsului.
Diferenierea prin produse mai noi reprezint o mbinare dintre politica de difereniere
i cea de poziionare, odat cu identificarea unui nou segment al cererii neacoperit de oferta
existent. De asemenea poate fi privit ca o abordare a diferenierii prin apropiere de
consumator.
Diferenierea prin produse mai rapid vndute se constituie ca o combinaie ntre
politica de difereniere i cea de focalizare acolo unde apar posibiliti de reducere a
costurilor de oportunitate (subiective, totale) printr-o reducere a timpului de servire, sau n
ansamblu o mai bun servire global. Aceast abordare poate fi identificat ca difereniere
prin perfecionare operaional.
Diferenierea prin produse mai ieftine este doar un compromis de moment ntre
politica de difereniere i cea de lider de cost, avnd cele mai mici anse de supravieuire,
cele dou politici aflndu-se n poziii opuse n structura cardinal a ofertei. Un produs mai
ieftin dect al concurenei ar putea fi considerat ca avnd o valoare inferioar, unele servicii
asociate, n minus sau vicii de calitate. n plus oricnd concurena poate gsi ci de reducere
a costurilor i preurilor n detrimentul calitii i valorii, transformnd aceast variant ntro simpl politic de lider de cost.
10.3.5. Caracteristicile diferenierii

n mod identic cu strategia de reducere a costurilor, i cea de difereniere vizeaz toate


segmentele lanului activiti-costuri specific firmei, fiecare dintre segmentele componente
avnd contribuia sa specific. De exemplu:
Aprovizionarea cu materii prime i materiale care, prin calitatea acestora, influeneaz,
uneori n msur hotrtoare, caracteristicile i calitatea produselor finale;
Activitile de marketing, vnzri i servicii post-vnzare, care pot contribui
substanial la diferenierea produselor/serviciilor oferite prin furnizarea unei game largi de
informaii preioase pentru cumprtori, efectuarea prompt, de calitate ridicat, a serviciilor
la client, acordarea de asisten tehnic nalt specializat cumprtorilor, acceptarea unor
faciliti de plat stimulative pentru cumprtori i a altor nlesniri, fixarea condiiilor de
garanie la niveluri i forme mai atractive dect cele ale firmelor concurente, extinderea
canalelor de recepionare a comenzilor, onorarea n termene mai scurte a comenzilor primite
etc.
Strategia de difereniere const n realizarea unei deosebiri distincte la produsul sau
serviciul oferit de firm, n scopul de a crea ceva care se percepe ca unic la nivel de sector
industrial sau pia. Prin acest demers, ntreprinderea reuete s creeze un monopol al
produsului, cantonndu-se ntr-o poziie concurenial avantajoas datorit faptului c
imaginea, concepia, funciunea i serviciile pe care le realizeaz produsul nu se regsesc n
oferta unui concurent. Clienii se vor permanentiza, iar partea din pia nu foarte mare, dar
64

Michael Treacy i Fred Wiersema Customer intimacy and other value disciplines, Harvard Business
Review, 1993, pg.84
20

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

constant, va fi meninut ferm. Toat problema strategiei de difereniere const n a


menine clientela chiar n condiiile diferenei de pre solicitat pentru distincia oferit,
pentru c diferenierea conduce la o valoare suplimentar pentru cumprtor, o valoare
funcional sau psihologic care-l determin pe client s accepte i s plteasc un pre mai
mare fa de preul produselor realizate de alte ntreprinderi din acelai sector.
Strategia de difereniere debuteaz cu o analiz intern de detaliu, care pe baza unor
argumente evidente, conduce la stabilirea categoriilor de diferenieri pe care ntreprinderea
le poate susine tehnic, economic i social.
Cele mai cunoscute domenii de difereniere sunt:
fiabilitatea produsului;
serviciile oferite (nainte de cumprare, n timpul garaniei, post garanie);
estetica produsului;
circuitul de distribuie;
mod de vnzare;
marca;
ambalajul, condiionarea produsului;
inovaiile tehnologice coninute n produsul executat;
calitatea produselor i a serviciilor;
igiena produsului.
Reuita strategiei de difereniere poate fi garantat doar dac se echilibreaz
suplimentul de pre solicitat cu factorul de unicitate coninut de produs sau serviciu (figura
nr. 10.8.) deci cu percepia la client a valorii care este dispus s o suporte pentru
diferenierile produsului.
Dac ntreprinderea dezvolt o politic strategic de difereniere, o procedur foarte
costisitoare, iar valoarea nu este perceput corespunztor de client, se vor nregistra pierderi;
dac costurile suplimentare sunt acceptate pentru c diferenierea reprezint un avantaj
pentru client, ntreprinderea va ctiga.

Perc
epia
valorii

Supliment
de pre

suplim

Figura nr. 10.8. Echilibrul


entare n strategia de difereniere

n aceste condiii n faza de analiz marketing, trebuie s acceptm un comportament


al clientului de maniera:
a) Clientul compar produsul i funciunea suplimentar cu produsul etalon;
b) Politica de difereniere reuete ntr-o manier durabil:
b1. dac clientul recunoate i accept valoarea suplimentar pe care o realizeaz
produsul;
b2. dac ntreprinderea realizeaz diferenierea fa de produsele concurenei i
concomitent printr-o politic de reducere a costurilor, ofer la acelai pre produsele ctre
clieni, ei devenind posesorii unui produs mai bun cu preul nemodificat.
21

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

n strategia prezentat pot exista situaii cu totul nefavorabile pentru ntreprindere:


cnd clientul nu este interesat de factorul de difereniere i nu accept s plteasc n plus,
sau cnd, concurena reuete s-i amelioreze oferta de pre astfel c diferenierea devine
greu suportabil.
Dintre caracteristicile definitorii ale strategiei de difereniere evideniem:
necesit intuiie i creativitate; trebuie prevzut ce merge pe pia, iar imaginaia s
materializeze nevoia social;
solicit capacitate de inovare; diferenierea const dintr-o noutate de care poate beneficia
organizaia care dispune de inovatori;
presupune existena unei disponibiliti comerciale deosebite;
trebuie creat un circuit de distribuie asociativ i cooperativ;
trebuie susinut de o imagine de marc.
Implicaiile organizatorice pe care le impune strategia de difereniere:
necesit coordonri permanente ntre activitile de cercetare-dezvoltare i marketing;
crearea unei capaciti de a imagina i realiza componentele de difereniere;
construirea unei structuri suple n achiziie producie desfacere;
animare (coordonare) orientat spre obiective calitative.
Riscurile strategiei de difereniere:
incapacitatea de a limita costurile diferenierii; dac costurile diferenierii depesc
valoarea suplimentar perceput de clieni, politica eueaz;
imitarea diferenierii de ctre concureni cu costuri sczute; diferenierile uor de copiat,
neprotejate prin brevete vor fi repede asimilate i de concuren;
banalizarea factorului de difereniere;
pierderea interesului fa de difereniere la nivel de consumatori; gusturile i doleanele
clienilor sunt schimbtoare iar strategia de difereniere impune o politic pe termen lung
n consens cu schimbrile.
10.3.6. Produsul, element central al ofertei n procesul de difereniere

Datorit concurenei, pentru a putea reui pe o pia de afaceri ntr-o continu


dinamic, oricare firm care dorete diferenierea realizeaz i respect o anumit orientare
spre creterea valorii ofertei. Aceasta presupune n primul rnd o plasare n centrul ateniei a
caracteristicilor obiective ale produsului ca element fundamental al ofertei.
Prin politica de difereniere se nelege o form de organizare, de orientare i de
conducere a unei afaceri pe termen lung, mediu i scurt la nivelul organizaiei predominant
asupra activitilor de producie, cercetare-dezvoltare, personal i comercial.
De exemplu, politica organizaiei n domeniul produciei poate fi: fabricarea i
comercializarea unor produse i servicii de calitate; politica organizaiei n domeniul
comercial poate fi realizarea unei reele proprii de distribuire; politica organizaiei n
domeniul personal poate fi: promovarea tinerilor n funcii de conducere, stimularea
creativitii, promovarea personalului n funcie de rezultate65.
Raiunea funcionrii unei organizaii const n transformarea materiilor prime i
materialelor n produse, servicii i lucrri. n cadrul unei organizaii una din funciunile de
baz este funciunea de producie. Aceasta este ansamblul activitilor de baz, auxiliare i
65

Daniela Belu - Managementul organizaiei, partea I, Editura Academia Aviaiei i Aprrii Antiaeriene
Henry Coand, Braov 1999, pag. 63
22

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

de servire, prin care se realizeaz obiectivele din domeniul: fabricrii produselor, elaborrii
lucrrilor, prestrii serviciilor n cadrul unei organizaii.
Aceast funciune implic existena unei politici de produs. Orientarea spre produs este
componenta central a politicii de difereniere datorit faptului c produsul este elementul
cel mai important n raport cu nevoile cumprtorilor. Orientarea spre produs desemneaz
conduita ntreprinderii privind dimensiunile, structura i dinamica produselor, n raport cu
cerinele mediului, exigenele pieei, nevoile i dorinele clienilor dar i cu aciunile
concurenilor.
Diferenierea produsului implic un proces complex de alocare optim a resurselor n
scopul dimensionrii structurii, modelrii i adaptrii permanente i adecvate a
componentelor ofertei de bunuri i servicii la cerinele, nevoile pieei.
Potrivit concepiei clasice produsul este privit ca o sum de atribute i caracteristici
tangibile, fizice i chimice reunite ntr-o form identificabil.
n concepia modern produsul reprezint ansamblul elementelor corporale i
acorporale care declaneaz cererea exprimat de consumator pe pia i trebuie prezentat
ntr-o concepie de sistem care integreaz alturi de substana material a bunului, ntreaga
ambian ce-l nconjoar format dintr-o palet larg de elemente acorporale, simbolice,
informaionale.
Produsul este mai mult dect un obiect care i permite unui cumprtor s-i satisfac o
nevoie, el este constituit dintr-un ansamblu de atribute pe care le putem clasifica astfel:
caracteristici
fizice, design (form, culoare), calitate msurabil prin compoziia
materialelor, combinarea acestora, conferind produsului durabilitate, fiabilitate i soliditate;
caracteristici funcionale, confer produsului capacitatea de a realiza anumite funcii
obiective i subiective n raport cu modul n care sunt percepute de utilizatorul produsului.
Serviciile oferite de produs pot fi: termenele de livrare, condiii de plat, servicii postvnzare, informaii privind modul de exploatare, ctig n timp, distracie, etc.
Caracteristici (ncrcturi) simbolice sunt: marc, prestigiu, libertate, mod, putere, etc.
Produsul are un caracter extrem de dinamic n raport cu statutul su pe pia: azi e nou,
mine e vechi, el poate fi ieftin sau scump n raport cu judecile de valoare ale
cumprtorului66.
Produsul poate fi abordat din trei unghiuri diferite: a) concepie integral; b) concepie
funcional, c) concepie privind statutul su pe pia.
Aceste caracteristici nu sunt neaprat independente, caracteristicile funcionale implic
anumite caracteristici calitative sau de form. Totodat ambele joac un rol n valoarea
simbolic a produsului.
Diferitele atribute ale unui produs pot fi mai mult sau mai puin identificabile vizual i
msurabile, cuantificabile. De exemplu: designul, funciile, calitatea produsului pot fi
identificate vizual. n anumite cazuri, funciile produsului, chiar i calitatea lui nu pot fi
cunoscute dect cu ocazia utilizrii acestuia.
Componenta servicii a unui produs are un rol foarte important, aceasta permind
diferenierea ntre produsele generice, adic ntre produsele care se consider c nu sunt
difereniabile pe planul caracteristicilor fizice, funcionale sau simbolice. Componenta
servicii poate fi oferit de distribuitor sau de productor.
Serviciile care nsoesc produsul pot fi clare i precise (de exemplu condiiile de
vnzare, de garanie etc.); n acest caz ele sunt tot att de obiective ca i caracteristicile
66

Nicolaie Paina, Marius D.Pop - Politici de marketing; Editura Presa Universitar Clujan, Cluj-Napoca,
1998, pag.92.
23

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

fizice sau funcionale. n alte cazuri serviciile sunt mult mai vagi dar sunt numai sugerate
(de exemplu: rapiditatea unui serviciu post vnzare, informaiile, comunicaiile depind de
relevana, semnificaia i gradul de noutate pentru cumprtor).
Caracteristicile simbolice sunt proprii fiecrui cumprtor potenial. Ele sunt transmise
prin intermediul imaginii produsului n rndul consumatorilor, avnd ca suport marca,
ambalajul, publicitatea.
Toate aceste atribute conin posibiliti de difereniere a produsului n raport cu
produsele concurente. Aceast difereniere trebuie realizat totodat i n raport cu
segmentul de pia cruia i se adreseaz produsul, adic n raport cu nevoile, diferitelor
tipuri de cumprtori.
n ceea ce privete concepia funcional, un produs sau un serviciu este cumprat n
virtutea unui mod specific de combinare, dozare, a tuturor atributelor sale.
Cumprtorul pondereaz ansamblul acestor atribute n funcie de exigenele sale i se
decide pentru o combinare i un dozaj apreciat ca fiind cel mai adecvat nevoilor sale,
acceptnd preul de cumprare.
Identificarea exact a configuraiei i intensitii nevoii i exigenei consumatorului
este dificil, n special n cazul nevoilor psihologice.
Implicit dozarea atributelor, combinarea acestora, funciile produsului nu sunt
ntotdeauna uor de definit. Aici intervin ncrcturile simbolice ale produsului, motivaiile
de autoexprimare, afirmarea unui statut social, personalitatea conferit utilizatorului, adic
statutul acestuia i al produsului n sine pe pia.
Ambalajul produsului reprezint o alt component de baz a politicii de difereniere.
Ambalarea este, pe de o parte, un proces de proiectare i fabricare a ambalajelor i pe de alt
parte este o activitate menit s asigure integritatea, conservarea i pstrarea caracteristicilor
produsului pe perioada de timp cuprins ntre momentul ieirii acestuia de pe linia de
fabricaie i momentul consumului; n aceast perioad au loc o serie de activiti, ca de
exemplu: transport, manipulare, depozitare etc. .
Funciile principale ale ambalajului sunt:
1) Funcia de utilitate - concretizat n uurina transportului, manipulrii, depozitrii i
stocrii produselor, n pstrarea i conservarea caracteristicilor i calitii produselor,
asigurarea integritii i calitii produselor. Aceast funcie este ndeplinit prin asigurarea
unor caracteristici minime ale ambalajelor: raport optim ntre dimensiunile, gabaritul
produsului i forma, volumul ambalajului, soliditate, rezisten la ocuri etc. .
2) Funcia estetic - prin armonizarea componentelor ambalajului: materiale, mrime,
form, combinaii de culori, texte, desene, rezultatul armonizrii trebuie s fie reacia
pozitiv a cumprtorului vizat, atragerea acestuia, ctigarea preferinei pentru coninutul
ambalajului.
3) Funcia de comunicare - promovare este strns legat de funcia estetic. n plus,
ambalajul trebuie s ofere informaii privind produsul, termenele de garanie, compoziia
produsului, indicaiile i contraindicaiile utilizrii acestuia, condiiile de pstrare.
4) Funcia social - n sensul c tot mai multe guverne adopt o legislaie n acest sens.

10.3.7.Etape de evoluie a diferenierii produselor

Evoluia diferenierii este strict legat de ciclul de evoluie al unei tehnologii


caracterizat prin anumite vnzri i profituri ale produselor din domeniu, consumatori
specifici, competiie i aciuni ntreprinse de la apariia acestei tehnologii i pn la
24

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

nlocuirea sa pe pia, sau, mai precis, intervalul de timp cuprins ntre momentul lansrii
primului produs bazat pe aceast tehnologie i ultimul produs naintea dispariiei definitive a
tehnologiei de pe piaa respectiv (tabelul nr. 10.1.).
Caracteristicile diferenierii n raport de ciclului de viata al afacerii
Tabel nr. 10.1.
ETAPEPOLITICI

LANSARE

CRETERE

MATURITATE

DECLIN

DiferenierePoziionare

DifereniereFocalizare

Difereniere

DifereniereLider de cost

Nivel sczut

Cretere rapid

Reducere

Reduse
Cu produse
nrudite din
alte tehnologii
Pionieri

Cretere rapida
n cretere; apar
imitatorii

Nivel maxim, urmat de


un uor declin i
revitalizri
n scdere
Concuren puternic

Inovatori i imitatori

Pia de mas

ntrziai

Produse

Numr limitat
de modele

Extinderea liniei de
produse

Linie complet de
produse

Preul

Pre maxim
sau pre
promoional
Exclusiv sau
selectiv

Preturi difereniate pe
produse i piee

La nivelul concurenei

Eliminarea
articolelor
neprofitabile
Reducerea
preurilor

Intensiv i extensiv
Creterea centrelor de
distribuie
Persuasiv
(mass media, vnzri
personale,
promovarea
vnzrilor,
publicitate)

Intensiv i extensiv
Tendine de
selectivitate
Competitiv
(mass media,
promovarea orientat
spre distribuitori)

ASPECTE
SPECIFICE
Vnzri
Profituri
Competiia
Consumatori

Distribuia
Promovare i
comunicare

Intensiv
Selectiv
(publicitate,
vnzri
personale)

Reduse
Concuren
limitat

Selectiv
Abandonarea
unor filiere
Informativ
(media local)

n etapa de nceput a unei tehnologii, n condiiile n care un produs este difereniat


nsi prin gradul de noutate al tehnologiei, principalul obiectiv al ntreprinderii este s
poziioneze ct mai eficient produsul n cadrul pieei n raport de produse din alte categorii
dar care satisfac aceleai nevoi. Poziionarea trebuie realizat printr-o comunicare intens n
care firma obine informaii asupra a ce i doresc cumprtorii, asupra relaiei cu produsele
existente i informeaz consumatorii n legtur cu apariia noului produs. Cheltuielile n
aceast etap sunt mari, vnzrile mici, motiv pentru care pentru o reuit a politicii de
difereniere este necesar o distribuie exclusiv care s asigure profiturile suficient de
mari. Produsul este prezentat n una cel mult dou variante constructive, distribuia, mai ales
n condiiile unor preuri ridicate, este limitat, selectiv.
Etapa de cretere a unei noi tehnologii este caracterizat de o cretere rapid a
vnzrilor i a profitului, motiv pentru care vor aprea n mod constant produse concurente
fie poziionate avnd preuri mai reduse, fie difereniate mai intens cu valoare i preuri mai
ridicate. n acest moment firma urmrete s-i maximizeze cota de pia i s-i creeze o
25

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

marc puternic. Reuita este condiionat de dezvoltarea unei distribuii focalizate pe o


pia ntr-o continu cretere i consumatori care nc nu dispun de un produs din cadrul
acestei tehnologii. ntreprinderea trebuie s-i diversifice gama de produse, s-i extind
distribuia i s stimuleze preferina de marc.
n etapa de maturitate volumul vnzrilor se stabilizeaz. Firma ncearc s-i menin
avantajul competitiv prin mbuntirea tehnologiei i dezvoltarea unor produse foarte bine
difereniate avnd o valoare din ce n ce mai mare, extinderea garaniei i a serviciilor postvnzare, reduceri de preuri. Se realizeaz un consum de mas dar i competiia se afl la cel
mai nalt nivel oscilnd ntre creterea valorii produsului, prin politici stricte de difereniere
i reducerea costurilor prin politici de combinaie difereniere-lider de cost. Promovarea este
competitiv, fiind vorba de promovarea strict a produsului i nu a tehnologiei n general.
n etapa de declin vnzrile scad puternic pe msur ce alte produse de substituie,
aparinnd altor tehnologii, apar pe pia sau interesul consumatorilor fa de tehnologia pe
care se bazeaz produsele dispare. Firma verific daca mai sunt posibiliti de a realiza
cretere de valoare i noi variante de difereniere a tehnologiei pentru meninerea profitului.
n momentul atingerii nivelului maxim al valorii, cnd competiia tranziteaz n sectorul
costurilor, firma va urmri momentul optim de abandonare a afacerii care trebuie realizat
treptat, odat cu reducerea costurilor, preurilor i profiturilor. Linia de produse este
restrns la modelele cele mai cutate, distribuia devine din nou selectiv iar aciunile
promoionale se limiteaz la reclama de reamintire a produsului.
De cele mai multe ori, firmele care utilizeaz o politic de difereniere urmresc
realizarea unui portofoliu de produse echilibrat, cu produse aparinnd mai multor
tehnologii sau domenii de afaceri, aflate n diferite stadii ale ciclului de via, tocmai pentru
a elimina neajunsurile fiecrei faze, pentru a compensa eventualele pierderi cu profiturile
aduse de alte produse i domenii de afaceri.
Philip Kotler a dezvoltat procesul de planificare a produsului pe cinci etape 67, pe care
le putem considera ca i etape de realizare a diferenierii odat cu evoluia tehnologiei
(domeniului de afaceri):
1) Prima etapa este cea a identificrii (sau chiar a crerii) dorinelor prin care se poate
manifesta o nevoie i adaptarea produselor n aa fel nct s se individualizeze avantaj de
baz perceput, adic a acelui avantaj care determin consumatorul s achiziioneze
produsul.
Introducerea produselor noi implic o mare doz de risc pentru firme i este un proces
mult mai dificil i costisitor dect administrarea produselor existente. Acest proces nu ine
strict de firmele care urmresc o politic de difereniere, fiind vorba de o tehnologie nou
care nu are o pia nou sau care este negrupat i nesegmentat. Procesul de nnoire a
produselor ine mai mult de politici de segmentare i poziionare a afacerii. Conceptul de
produs nou are o accepiune destul de larg. Astfel, Booz, Allen i Hamilton au identificat
urmtoarele categorii de produse noi n funcie de noutatea lor pentru ntreprindere i pentru
pia:68
produse de noutate mondial;
linii de produse noi;
adugri la liniile de produse existente;
mbuntiri ale produselor existente;
67

Ph. Kotler - Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, pp. 543-544.
Booz, Allen & Hamilton - New Products Management for 1980s, Marketing, Management and Strategy,
edited by Ph. Kotler, K.Cox, Third Edition, Prentice Hall Inc, New Jersey, 1984.
68

26

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

repoziionri;
reduceri de cost.
Diferenierea ca politic de afaceri apare n domeniul mbuntirilor produselor
existente (figura nr. 10.9. 10.10.).
Ideea de produs poate avea surse interne (top management, departament de cercetaredezvoltare, departament de vnzri) sau externe (concurena, distribuitori, furnizori, clieni,
universiti i centre de cercetare). Metodele de generare a ideilor includ brainstormingul,
analiza valorii, analiza morfologic, sondajele etc.
Ideea de
produs

Renunarea la
produs

Crearea i testarea
conceptului de
produs

Analiza
preliminar

Regndirea conceptului,
produsului sau a
oportunitilor de pia

Analiza
afacerii

n caz de rspuns negativ


Comercializare

Crearea
produsului

Testarea pieei

Figura nr. 10.9. Procesul dezvoltarii noului produs69

n aceast etap se urmrete oportunitatea de dezvoltare a produsului pe o pia nou


sau de penetrare pe o pia existent i compatibilitatea ideii de produs nou cu obiectivele
firmei i resursele de care dispune (figura nr. 10.10.).
2) Dup ce avantajul de baz a fost identificat, productorul trebuie s i dea acestuia o
forma concret, realiznd produsul generic, adic o forma brut, incipient a produsului.
Un concept de produs este format dintr-o descriere mai precis a produsului, a
poziionrii urmrite, a caracterizrii avantajelor fa de alte produse similare, a identificrii
segmentelor-int i a situaiei de utilizare.
Prin verificarea conceptului de produs se urmrete: ideea, respectiv dac utilitatea
este uor de neles pentru consumatori, prezentarea produsului i dac avantajele oferite
sunt credibile, performanele produsului comparativ cu produsele similare pe care
consumatorii deja le utilizeaz, ct de des ar fi utilizat produsul, cine l utilizeaz cel mai
des, ct sunt dispui consumatorii s plteasc pentru un asemenea produs i ci sunt
convini c ar cumpra produsul.
Testarea conceptului de produs trebuie realizat nu doar cu consumatori finali ci i cu
diverse categorii de intermediari care pot oferi o imagine realist a anselor de reuit ale
noului produs. Multe produse, dup aceasta testare intern, se ntorc n laboratoare unde
sunt modificate, se amn lansarea lor, sau chiar sunt abandonate.
Estimarea costurilor i profiturilor (analiza financiar) urmrete determinarea
profiturilor poteniale ale noului produs i estimeaz pentru o perioad de 3-5 ani urmtorii

69

A.R.Morden - Elements of Marketing, 3rd Edition, DP Publication LTD, London, 1993, pag. 129
27

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

indicatori: venituri din vnzri; costuri de producie; cheltuieli de marketing; profituri


estimate; durata de recuperare a investiiei s.a.;
3) n cea de-a treia etap, produsului generic i se adaug un set de caracteristici
considerate necesare, solicitate de consumatorii crora produsul le este destinat i astfel ia
natere produsul ateptat.
Crearea produsului presupune transpunerea ideii ntr-o form concret, fizic i are loc
doar dac ideea de produs a trecut cu bine de analiza economic anterioar.
Deciziile referitoare la dezvoltarea produsului urmresc tipul i calitatea materialelor
folosite, tehnologiile de producie, capacitatea de producie, variantele constructive i
alternativele de culoare, dotrile opionale.
Verificarea produsului presupune testarea acestuia din punct de vedere funcional i al
satisfacerii consumatorilor. Produsul va fi analizat att ca ntreg ct i pe trsturi
distinctive, urmrindu-se diferite aspecte precum calitatea, preul, marca etc.
Un test de pia este o verificare a vnzrii produselor ntr-o zona de testare. Dup ce
au fost parcurse celelalte etape obinnd avizul favorabil, produsul primete un nume, un
ambalaj, i cu o strategie preliminar va fi testat la locul utilizrii sale reale, la consumatori.
Produsele noi au nevoie de efectuarea unui test de pia mai amnunit dect produsele
modificate, de un proces decizional mult mai complex, mai ales dac este vorba de o
ntreprindere necunoscuta pe piaa respectiv.
Comercializarea se realizeaz dup ce produsul a primit avizul de lansare pe pia,
lund n considerare urmtorii factori: gradul de acceptare a noului produs de ctre
consumatori i distribuitori, preuri practicate, intensitatea distribuiei, promovare,
concurena, costurile comercializrii etc.
Eecului lansrii produselor noi se poate datora unor factori precum: analiza incorect
a pieei, defectele produsului, costuri mai mari dect cele anticipate, alegerea greit a
momentului lansrii, reacia concurenei, aciuni de marketing insuficiente, fora de vnzare
neadecvat, distribuie neadecvat.
Succesul unui nou produs este n schimb asigurat de: adaptarea la nevoile pieei,
produsul deine atribute de valoare, produsul deine o tehnologie nou, sistemele de
management sunt performante, mediul concurenial este favorabil.
4) n etapa a patra se creeaz produsul mbuntit, odat cu evoluia domeniului de
afaceri, adugndu-se produsului respectiv avantaje i servicii suplimentare pentru a
determina consumatorul s aleag produsele firmei din toate celelalte produse de acelai fel.
n aceast etap produsele ncep s se diferenieze efectiv de cele similare oferite de
concuren i tot aici se poate spune c se stabilete cota de pia deinut de fiecare firm
prin produsele sale. i aceasta deoarece, la produse care au aproximativ aceleai
caracteristici tehnologice, consumatorii sunt influenai de aceste mbuntiri care fac
produsele mai atractive.
Aceste mbuntiri trebuie realizate ns n urma unei analize atente a consumatorilor
i a concurenei, deci a pieei n general deoarece:
orice mbuntire presupune i o cretere a preului i, n mod obinuit, la produsele de
calitate asemntoare consumatorii opteaz pentru cele cu preuri mai mici. Chiar dac
mbuntirea ofer un real avantaj, firma trebuie s tie dac i consumatorii sunt
dispui s suporte un pre mai mare;
avantajele care astzi reprezint o calitate superioar n viitorul apropiat vor fi privite
drept calitate standard, deci firma trebuie s furnizeze permanent noi i noi mbuntiri
pentru a-i pstra avantajul competitiv.
28

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Avantaje
(atribute) ale
produsului

Produs potenial
Produs mbuntit
Produs ateptat
Produs generic
Avantaj
de baz
Etapa I-a Etapa Etapa Etapa Etapa
a II-a a III-a a IV-a aV-a

Timp

Figura nr. 10.10. Etapele de creare a unui produs


5) Ultima etap n crearea unui produs este cea care definete produsul potenial.
Dac produsul mbuntit reprezint stadiul calitativ superior pe care un produs l poate
atinge la un moment dat, produsul potenial evideniaz evoluia sa maxim posibil.
O politic de difereniere de succes a produselor dintr-un domeniu de afaceri este cea
care determin consumatorul s aleag produsul firmei respective i nu pe cel al
concurenei.
10.3.8. Utilizarea mrcilor n cadrul diferenierii

Element de sprijin al produsului, marca este definit de American Marketing


Association drept un nume, un termen, un simbol, un design, sau o combinaie a acestora, n
scopul identificrii bunurilor i serviciilor unui vnztor sau grup de vnztori i al
diferenierii lor de bunurile i serviciile concurenilor.70
Semnificaia mrcii poate s nu aib legtur cu caracteristicile fizice sau funcionale
pe care le reprezint.
Marca are capacitatea de a influena continuu i regulat comportamentul celor care
intr n contact cu ea, aducnd la rutin decizia lor de cumprare i stabilind astfel cererea
pentru un anumit produs existent sau producnd extinderea instinctului de cumprare pentru
a crea cererea de noi produse.
O politic de difereniere-poziionare prin marc construit aduce avantaje att
consumatorului ct i productorului prin faptul c:
ajut la identificarea produselor i simplific luarea deciziei de cumprare;
asigur calitatea produselor i serviciilor cumprate, fiind o modalitate pentru
productor de a-i asuma responsabilitatea pentru produsele oferite;
reduce riscurile achiziiei pentru consumatori care au mai mult ncredere ntr-o marc
familiar i pentru care exist o atitudine favorabil;
70

J.H.Myers - Marketing, McGraw-Hill Inc.,New York, 1986, pag. 199


29

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

favorizeaz acceptarea de ctre cumprtor a unor inconveniente inevitabile ale


produselor;
crete prestigiul produselor i reduce rezistenta la pre a consumatorilor;
ajut la segmentarea pieei i la construirea unei imagini distincte pentru produsele
ntreprinderii;
asigur loialitatea consumatorilor pentru toat gama de produse oferite de o
ntreprindere;
crete gradul de acceptare a noilor produse care se bucur astfel de prestigiul
produselor preexistente oferite sub aceeai marc;
este un bun al organizaiei ce poate fi vndut, liceniat sau concesionat;
marc puternic crete valoarea financiar a ntreprinderii.
Ca atare marca este un simbol definit prin cteva semnificaii:
1) Caracteristicile produsului - marca reflect anumite caracteristici ale produsului;
2) Avantajele produsului - n sensul c un consumator nu cumpr caracteristicile
produsului ci avantajele acestuia, avantaje funcionale sau satisfacii emoionale;
3) Valori - n ideea c marca sugereaz anumite valori apreciate de ctre consumatori;
4) Concepii - marca reflect i anumite concepii ale productorului, vnztorului sau
cumprtorului;
5) Personalitate - n sensul c marca poate reprezenta un anumit tip sau anumite
trsturi de personalitate;
6) Utilizator - n sensul c aceasta ofer utilizatorului prestigiu, respect fa de
anumite valori, a anumit viziune sau concepie.
n lumea afacerilor se regsesc dou tipuri de mrci: marca de produs (R M) i marca de
organizaie (TM) ce cuprinde la rndul su marca de productor i marca de distribuie.
Gradul de implicare al detailitilor n crearea de mrci proprii variaz considerabil de
la o firm la alta i de la un sector la altul. Dup ce au fost considerate un timp doar o
alternativ ieftin i simpl la mrcile de productor, acum se consider c mrcile
detailitilor ofer o sumedenie de avantaje pentru marketing i sunt privite ca una din cheile
de difereniere n lumea tot mai competitiv a comerului cu amnuntul.
Marca ofer avantaje nu numai productorului ci i vnztorului: administrarea i
gestiunea mai uoar a comenzilor primite i a vnzrilor locale; marca reprezint i un
mijloc legal de asigurare i protecie mpotriva copierii sau contrafacerii produselor;
atragerea unei clientele fidele i profitabile, cu consecine profitabile n lupta de concuren.
n legtur cu marca, o ntreprindere trebuie s ia urmtoarele decizii:
stabilirea simbolului pentru produs sau organizaie (ajut la formarea unei imagini de
ansamblu, oferindu-i acesteia identitate);
alegerea politicii de marc (marca productorului, marca comerciantului, mrci
generice, marc individual sau mrci colective);
selectarea numelui de marc (extinderea mrcii existente i pentru un nou produs;
utilizarea unui nume nou sau utilizarea unei mrci prin licen);
protejarea mrcii.
Pentru ca o marc s satisfac att obiectivele i interesele productorului, ct i
ateptrile consumatorului, ea trebuie s ndeplineasc diferite condiii caliti:
perceptibilitate ridicat, imprimat de caracterul lizibil, estetic i armonios al mrcii;
omogenitate n raport cu mijloace de comunicare;
distincie, adic un plus de originalitate fa de alte mrci;

30

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

putere de evocare, determinat de caracteristicile produselor i serviciilor ce vor fi


promovate;
personalitate;
notorietate, care este condiionat de legtura cu anumite teme, cu situaii frecvente,
care pot s sporeasc valoarea mrcii.
Orice marc are o anumit putere, un anumit potenial, o anumit valoare pe pia,
elemente determinate de o serie de factori ca de pild: gradul n care este cunoscut, gradul
n care este acceptat, nivelul de preferin, gradul de fidelitate, imaginea de calitate.
Managementul mrcii presupune atribuirea unei valori suplimentare produsului,
valoare de tip subiectiv n vederea stimulrii dorinei concomitent cu existena nevoii. Astfel
cu ajutorul mrcii se creeaz identitatea i imaginea dorit pentru un produs, crete valoarea
perceput a produsului de ctre cumprtor i se creeaz percepia de unicitate a produsului.
n plus prin marc se creeaz un proces de comunicare ntre productor i cumprtori i
stabilesc relaii cu acetia n cadrul procesului de cumprare.
Valoarea unei mrci const n acele caliti care maximizeaz volumul vnzrilor.
Avantajele unei mrci cu un potenial ridicat sunt multiple: cheltuieli de comercializare mai
mici, marca bucurndu-se de un grad ridicat de cunoatere i fidelitate din partea
consumatorilor; asigur firmei o for ridicat de negociere; ofer premisele practicrii unor
preuri mai mari dect concurena; asigur protecia mpotriva rzboaielor de pre.
Mrcile ofer o baz de consumatori fideli care i demonstreaz loialitatea prin
repetarea cumprrii i prin disponibilitatea de a ncerca produse noi oferite sub aceeai
marc.71
Protecia naional a mrcii se realizeaz prin nregistrarea la organisme specializate,
spre exemplu, Oficiul de Stat Pentru Invenii i Mrci n Romnia. Protecia internaional
se poate obine doar dup nregistrarea mrcii valabile pe teritoriul rii de origine, ceea ce
permite inscripionarea semnului trade mark" pe produse.
Pentru ptrunderea pe o anumit pia extern i meninerea n regimul concurenei
reale, n cadrul politicii de difereniere este ntotdeauna necesar, pentru o afacere ce se
dorete de perspectiv, s se aib n vedere marcarea produsului i protecia mrcii pe piaa
de destinaie. Este evident c vinderea produselor nemarcate nu are anse viabile datorit
nencrederii consumatorului i contrafacerii facile ce va aprea n mod sigur n cazul
succesului acestor produse pe pia.
Pentru ptrunderea pe piaa Uniunii Europene cu o marc sunt posibile trei ci: marca
internaional n 15 ri n baza Acordului de la Madrid, marca internaional n 15 ri n
baza Protocolului de la Madrid i, marca comunitar. Primele dou posibiliti au costuri
ridicate datorit celor 15 oficii naionale care i vor spune punctul de vedere n funcie de
legislaia specific fiecrei ri. Pentru firmele ce doresc extinderea n piaa european, n
cazul n care provin din ri europene, cea mai rentabil soluie este obinerea mrcii
comunitare, caz n care rile membre sunt tratate ca o singur naiune. nregistrarea mrcii
comunitare se poate face la OHIM Alicante (The Office for Harmonization in the Internal
Market), cererile putnd fi trimise prin pot sau electronic. Solicitantul trebuie s plteasc
doar dou taxe, prima la nregistrare (sau n termen de o lun de la data nregistrrii), iar cea
de a doua dup obinerea mrcii (taxele nu depesc 200 de euro). Durata de valabilitate a
mrcii comunitare este de 10 ani, iar simbolul este litera R ncercuit de stelele Uniunii.
71

A.J.Magrath - Strengthen brands with 8 essential elements, Marketing Annual Edition, 1991/1992, Dushkin
Publishing Group, Inc,1991.
31

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

10.4. Politica de segmentare a pieei (de poziionare, concentrare)

Strategia de segmentare a pieei const n vnzarea produsului pe un segment al pieei


totale relevante (piaa relevant reprezint segmentul din piaa total posibil a unui produs
pe care firma l-a delimitat pentru a-l servi i cu care nfrunt alte firme concurente).
O companie care dorete s activeze pe ntreaga pia a unei afaceri cunoate faptul c
n mod normal nu poate s satisfac ntreaga cerere. Cererea este constituit din segmente
eterogene chiar i n condiiile unui singur produs. Din aceast cauz ntotdeauna vor exista
competitori i produse concurente pe pia care s satisfac mai bine anumite segmente ale
cererii dect oferta proprie a unei firme. Esena unei strategii de segmentare este bazat
tocmai pe cunoaterea foarte detaliat a cererii i a segmentelor sale componente, chiar i pe
baza cunoaterii produselor concurente cu succes pe pia i oferirea unor produse i servicii
adaptate ct mai bine acestor segmente ale cererii. n general firmele vor urmri
identificarea celor mai atractive sectoare ale cererii precum i caracteristici comune ale unor
segmente de cerere apropiate.
Esena afacerii moderne poate fi redat prin conceptul de segmentare a pieelor. Acest
proces era privit de Philip Kotler ca marketing STP - segmentare, intire, poziionare. 72
Concepiile privind strategiile de afaceri au evoluat astfel nct, n momentul actual,
exist mai multe opiuni i abordri: abordarea de mas cu un singur produs, abordarea
bazat pe varietatea produselor sau serviciilor, abordarea pe produse noi, originale i de
calitate i abordarea bazat pe segmente de pia i produse personalizate.
Companiile utilizeaz din ce n ce mai mult aa numitul marketing-int. Acesta ajut
companiile productoare s identifice cu exactitate principale segmente ale cererii i s
stabileasc cele mai profitabile nie de pia. La acest marketing-int se adaug o analiz
concurenial realizat de ctre managementul strategic prin care se analizeaz oferta
concurent pentru aceste segmente i intensitatea concurenei n condiiile intrrii pe aceste
segmente de pia.
Strategia de focalizare presupune urmarea a trei etape succesive de implementare:
segmentarea pieei, respectiv identificarea i definirea acelor categorii de consumatori
care solicit produse i servicii distincte fa de alte categorii;
alegerea pieei int, adic a acelei sau acelor piee care sunt cele mai convenabile sau
rentabile pentru afacerile firmei;
poziionarea pe pia prin determinarea i formularea celor mai bune aciuni de susine
a afacerii pe segmentul de cerere dorit.
10.4.1. Necesitatea segmentrii cererii

Segmentarea cererii se face n funcie de numeroi factori, grupai astfel:


privind indivizii i gospodriile: demografici vrst, sex, venituri, nivel de instruire,
dimensiunile medii ale firmei; geografici zonele central sau periferic ale oraelor,
mediul rural sau urban, provincii sau regiuni specifice; de stiluri de via nevoi,
interese, aspiraii, valori personale etc.;
privind caracteristicile funcionale ale produsului-calitate, maniabilitate, fiabilitate,
frecvena folosire, modul de folosire (individual sau n combinaie cu alte produse),
condiiile de folosire (curent sau n ocazii speciale);
72

Philip Kotler Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997,pag. 343


32

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

privind caracteristicile mix-ului de marketing caracteristicile cerute de cumprtorii


produsului, gama de preuri, cile de promovare a vnzrilor, organizarea distribuiei.
S lum ca exemplu o pia format dintr-un numr n de cumprtori. Fiecare
cumprtor n parte reprezint un segment al pieei avnd nevoi i dorine unice. De
asemenea fiecare cumprtor dorete n primul rnd utilizarea unei tehnologii nainte de a
avea o opiune pentru un produs. Un locuitor citadin dorete deplasarea cu un mijloc de
transport. Aceste n raport de factorii sociali i personali va realiza o anumit opiune fie
pentru un mijloc de transport personal fie pentru un mijloc de transport pltit. n cazul n
care el va alege un mijloc de transport personal va fi pus n faa unei noi alegeri. n aceast
situaie el se va afla pe nivelul doi de selecie unde n raport de caracteristicile personale va
opta pentru un autovehicul de familie, autovehicul de teren, de clas mic sau un
autovehicul de lux. n ultima etap a seleciei sale cumprtorul se va decide asupra mrcii.
Aceast selecie este cea mai dificil ea innd cont foarte mult de factorii psihologici i de
raportul pre-utilitate pe care l percepe pentru fiecare marc n parte.
Piaa poate fi mprit n mai multe segmente ale cererii alctuite din cumprtori
aflai n cutarea aceleiai sau acelorai caracteristici ale grupului de produse (liniei de
produse). Aceste caracteristici cerute de cumprtori sunt generate de factorii personali care
genereaz anumite nevoi specifice sau personale ce trebuie satisfcute. Lipsa acestor
caracteristici face de cele mai multe ori produsul inutil sau cel puin i confer o valoare
redus n raport cu preul cerut. n contextul exemplului dat se pot identifica n cadrul unei
piee cumprtori interesai de capacitatea de transport, consumul de carburant, performane
superioare, sigurana n transport i altele.
Delimitarea unor caracteristici tot mai detaliate ale tehnologiilor face ca odat cu
evoluia acestora i a ofertei s se diversifice i numrul segmentelor de cumprtori i a
nevoilor identificate de acetia. De asemenea se dezvolt din ce n ce mai mult categorii de
cumprtori ale cror nevoi sunt mult mai complexe necesitnd includerea n mai multe
categorii (segmente) sau definirea unui nou segment al pieei. Este cazul cumprtorilor al
cror rol i statut social este mult mai ridicat dect al majoritii membrilor societii.
Segmentele de pia atrag n general mai muli concureni la nivelul ofertei. Cu ct
segmentul este mai larg i definit de nevoi sociale i personale mai reduse cu att al va fi
atacat de mai muli competitori. n cazul segmentelor exclusiviste cu numr mai redus de
cumprtori caracterizai prin nevoi mai complexe, vor exista n general mai puini
competitori pe pia. Aceste segmente sunt numite generic nie de pia.
Poziionarea n raport de segmentele descoperite pe o pia poate i conceput fie ca o
diversificare pentru a corespunde mai multor segmente fie ca o specializare pentru a
corespunde mai bine unor segmente bine definite i cu un potenial mai mare. Nu trebuie
uitate nici opiunile de calitate n raport cu ceilali competitori pe un segment bine definit, i
nici integrarea de la segmente cu nevoi simple spre segmente cu nevoi complexe.
Cele mai multe companii se orienteaz n cadrul unitilor de afaceri proprii spre o
diversificare sau integrare a produselor pe mai multe segmente ale cererii pentru a face mai
bine fa concurenei care s-ar putea instala pe un anumit sector al domeniului de afaceri.
Exemplele sunt numeroase pornind de la domeniul hotelier unde tot mai multe companii
dein lanuri hoteliere care se adreseaz mai multor categorii de turiti. De asemenea n
domeniul produselor alimentare apar continuu linii de produse specifice unor anumite
categorii de cumprtori.
n general segmentele de pia sunt determinate de o nevoie specific ce apare clar
definit la nivelul unui numr mai mare sau mai mic de indivizi. n plus s-a dezvoltat ideea
33

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

c aceste nevoi sunt n general prezente n cazul n care o persoan se ncadreaz ntr-o
categorie prestabilit de natur social sau personal. Pe parcurs s-a dovedit c numeroase
nevoi sunt caracteristice mai multor categorii sau segmente ale cererii putnd astfel fi
realizate produse comune pentru ambele categorii sau create mici diferenieri ntre
segmente. O analiz a ntregii piee o poate ncadra ntr-una dintre cele trei tipuri
fundamentale de piee n raport de preferine la nivelul unui atribut specific al unui produs
sau serviciu. Sunt definite astfel:
Piee omogene-n care consumatorii au aceleai preferine n raport de un anumit
produs sau tehnologie iar piaa nu este format din segmente naturale. Mrcile care vor
dori s intre n aceast pia se vor plasa undeva n centrul pieei cu o ofert medie.
Pieele eterogene-situate la extrema cealalt, n care exist preferine i nevoi diverse la
nivelul ntregului spectru oferit de o anumit tehnologie. Prima dintre mrcile care vor
intra pe pia se va poziiona n centru ca i caracteristici ale produselor i serviciilor
pentru a avea o poziie ct mai confortabil iar urmtorul venit pe piaa respectiv va
avea de ales ntre o poziie central alturi de primul competitor dac deine o
capacitate mare de competiie sau o poziie marginal spernd s atrag consumatorii
cu cele mai mari insatisfacii n raport de produsele competitorului situat n centrul
pieei. n timp competiia se va desfura pe toate poziiile oferite de pia.
Pieele grupate sunt formate din grupuri cu preferine omogene numite segment de
pia naturale. Primul competitor sau cel mai puternic va avea de ales ntre o poziie
central sau poziionarea pe un grup al pieei care vdete cele mai mari oportuniti. n
timp primul competitor poate realiza o strategie de diversificare prin care se poate
adresa mai multor grupuri naturale printr-o gam mai larg a produselor i serviciilor.
Segmentele se pot identifica i n raport de anumite variabile sau categorii de
cumprtori. Rezult astfel nu o divizare a pieei n piee componente ci o divizare a cererii
n categorii care pot s apar pe toate pieele pe care dorete s activeze o firm i o afacere.
Identificarea categoriilor sau segmentelor de cerere se face n raport de caracteristicile
personale stabilite ca i categorii de factori personali. n cadrul fiecrei categorii de factori
personali se pot identifica o mare diversitate de categorii de cumprtori ce sunt
caracterizai de o multitudine de nevoi i doresc ca tehnologia achiziionat s dein
caracteristici pe care acetia le consider necesare pentru ca produsul s capete o utilitate
suficient n raport cu nevoile lor i cu preul oferit pe pia.
Identificarea segmentelor de pia presupune o procedur desfurat n trei etape:
Obinerea informaiilor. Procedeul cel mai frecvent utilizat este cel al anchetei dar i
interviuri exploratorii sau studii de motivaii n vederea analizei motivaiilor,
atitudinilor i comportamentului. La nivelul anchetei realizarea chestionarului va fi
structurat pe ntrebri care s aduc informaii despre utilitatea produsului sau gamei
de produse la nivel general, la nivelul propriei firme (afaceri) i la nivelul concurenei.
Astfel important este: cunoaterea caracteristicilor produsului i importanei acordate,
cunoaterea de care se bucur diferitele mrci, atitudinea fa de produsele concurente
i substitute, caracteristicile subiecilor.
Analiza rezultatelor care necesit iniial o scalare (msurare) a rezultatelor i ulterior
aplicarea unor metode de analiz factorial (variat).
Definirea segmentelor cererii. Aceast clasificare a categoriilor de cumprtori se
realizeaz n funcie de caracteristicile principale ale grupurilor, fiind urmat de o
definire i numire a grupurilor. Clasificarea acestora va fi realizat n funcie de
caracteristicile afacerii care dorete segmentarea pieei.
34

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Procedura de segmentare a pieei trebuie parcurs periodic iar segmentele vor trebui
reevaluate putnd aprea modificri n structura pieelor.
10.4.2. Principalele segmente ale pieei

Cea mai facil segmentare a pieelor se va realiza n raport de factorii sociali, dintre
care amintim grupurile de referin, familia i rolul i statutul social. O segmentare mult mai
complex este realizat n raport de factorii personali mult mai numeroi i care cuprind mai
multe grupuri pentru fiecare criteriu luat n parte. La nivelul factorilor personali se identific
n special vrsta i etapa din cadrul ciclului de via, ocupaia, situaia material, stilul de
via, personalitate i prere de sine. De asemenea la nivelul produsului n sine segmentarea
se poate realiza i o segmentare mult mai profund dar extrem de complex i dificil de
realizat, aceea dup factorii psihologici care cuprind: motivaia, percepia, nvarea,
convingerile i atitudinile.
Cele mai frecvente grupuri sau segmente ale pieei sunt identificate pe baza
urmtoarelor variabile:
1. Segmentarea geografic presupune mprirea pieei n segmente geografice care se
difereniaz prin nevoile manifestate. Unitile geografice por fi regiuni geografice, state,
regiuni ale statelor, uniti administrative, orae, sate, cartiere. n funcie de caracteristicile
segmentelor geografice i de posibilitile competitive ale unei firme ntr-un domeniu de
afaceri, aceasta poate aborda un singur segment sau poate oferi o gam diversificat pentru
mai multe segmente ale pieei. n general aceste segmente geografice se definesc ca nite
grupuri omogene n ca persoanele intr n contact formnd aa numitele grupuri de referin.
Comportamentul persoanei este n cele mai multe cazuri supus influenei mediului n care
triete devenind ntr-un fel sau altul un comportament de grup. Grupurile sunt n general
omogene pe spaii de dimensiuni geografice diverse iar n cadrul fiecrui grup de referin
exist grupuri componente definite prin caracteristici distincte mai detaliate. Un grup este
definit n general printr-o multitudine de caracteristici.
Aceste grupuri sunt definite prin numeroase caracteristici de ordin social cu aspiraii i
restricii in cadrul grupului. In general grupurile sociale au avut tendina in context istoric de
a se grupa compact pe anumite spatii geografice si administrative.
2. Segmentarea dup tipuri de familie sau de integrarea individului in mediul familial
este importanta ca urmare a influentelor pe care le are familia asupra individului. De
asemenea o mare parte a cheltuielilor sunt generate de nevoi comune ale familiei i nu
individuale ale membrilor acesteia.
Un consumator este parte component a familiei de baz, dar o bun parte din
existena sa este parte din familia de provenien chiar i la o vrst la care decizia de
cumprare este strict individual.
Familia de baz are cea mai mare influen asupra comportamentului de cumprare.

35

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

10.4.3. Etapele aplicrii unei politici de poziionare(concentrare)

Poziionarea este aplicat atunci cnd firma nu dorete sau nu are resurse suficiente ca
s atace totalitatea unui domeniu de afaceri (figurile nr. 10.11. i 10.12.).

Nou venii
Bariere de cost
Furnizori
Furnizori

Cost

Domeniu
Domeniude
de
afaceri
afaceri

Valoare

Clieni
Clieni

Bariere de valoare
Produse
Produsenoi
noi

Figura nr. 10.11. Abordarea pieei n raport de resursele disponibile pentru contracararea
forelor concureniale

Nou
Nouvenii
venii
Focalizare
Furnizori
Furnizori

Lider de cost

Domeniu
Domeniude
de
afaceri
afaceri

Difereniere

Consumatori
Consumatori

Poziionare
Produse
Produsenoi
noi
Figura nr. 10.12. Cele 4 politici de abordare a unui domeniu de afaceri

Localizarea afacerii pe grupuri bine definite de cumprtori duce la o optimizare a


relaiei dintre domeniul de afaceri i grupul de cumprtori (figura nr. 10.13.). Aceasta
politic duce la o reducere a presiunii determinate de cumprtori i la o dependen mai
mare de produsele oferite ca urmare a unei identificri a acestora cu produsul care ncepe s
i defineasc. n acest fel o firma poate spera s obin, ntr-un anumit domeniu de afaceri, o
36

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

mai bun rentabilitate prin creterea ratei de cumprare i prin pstrarea unei marje de profit
suficient de mari.
Poziionarea pe o pia este posibil doar n condiiile unei bune segmentri n raport
de criteriile sociale i personale.
Pe de alt parte nu trebuie exclus faptul c produsele i serviciile capt valoare de
difereniere i focalizare medie, dar o valoare de cost destul de mare. Prin aceasta se nelege
faptul c atenia este ndreptat ndeosebi spre consumatori i lanul de valoare n ncercarea
de a da o utilitate relativ mare a produselor i serviciilor oferite. Astfel un produs adresat
unui segment de cumprtori bine definit are o valoare n general mai ridicat pe pia dect
un produs cu utilizare general n toate segmentele de utilizatori. Diferenierea poate fi
fcut ntre produsele electronice generale pentru ntreaga pia si produsele profesionale
adresate doar celor care au cunotine mai largi in domeniu i sunt in general mai pretenioi
n raport cu ceea ce ofer acestea.
SECTOR SECUNDAR DE ACIUNE
Nou
Nouvenii
veniipepeunele
unele
segmente
segmente

Furnizori
Furnizori

Costuri
medii

Focalizare
redus

Domeniu
Domeniude
de
afaceri
afaceri

Difereniere
medie

Nevoi
Nevoiale
ale
cumprtorilor
cumprtorilor

Poziionare;
Valoare
subiectiv mare
Produse
Produsecare
caresatisfac
satisfac
unele
cerine
unele cerineale
ale
cererii
cererii
SECTOR DE ACIUNE
PREDILECT AL POLITICII DE
POZIIONARE
Figura nr. 10.13. Domenii de aciune n cadrul politicii de poziionare

Interesul este prezent de asemenea asupra noilor venii n cadrul domeniului de


afaceri care ar putea satisface i acest segment. Noii venii ntr-o anumit pia vor
ntmpina rezisten prin politici ofensive i defensive ce vor crea anumite bariere la intrare.
Noile produse sau produsele substitute vor putea fi cumprate cu un pre mai bun fiind
produse de calitate dar cu o valoare obiectiv mai redus dect produsele adaptate unui grup
de cumprtori. Lupta concurenial poate deveni n acest caz una dintre cele mai intense
37

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

alturi de cea ntre cei care opteaz pentru o strategie de poziionare i cei care opteaz
pentru una de volum.
Controlul cel mai redus este asupra furnizorilor, care de cele mai multe ori nu sunt
specializai ntr-un anumit domeniu. Fiind vorba de o cerere de tip segment ei vor fi dispui
s o satisfac doar n condiii de pre suplimentar. Din aceast cauz preurile pot fi uneori
destul de ridicate putnd oferi o bun ans de concuren competitorilor care vin pe pia
cu preturi mici i game de produse cu caracter general.
Nu se poate ns vorbi de lipsa unei acumulri de experien n domeniul costurilor, n
condiiile n care activarea ntr-un domeniu poate duce la aa numitele baze de experien
reprezentate de sarcinile elementare ale afacerii. mbinarea raional a mai multor baze ale
experienei n care productorul va avea un avantaj de cost asupra concurenilor si va putea
duce la succesul n afaceri n raport cu acea competiie direct pentru segmentul de pia.
Uneori o firm consider c resursele i aptitudinile sale specifice i permit s ofere, la
un pre inferior marilor concureni, acel produs sau serviciu care n general este interesant
doar pentru o parte a pieei. n aceste condiii firmele mari pot considera segmentul
insuficient de atractiv n condiiile n care opereaz pe ntreaga pia sau pot ataca
segmentul printr-o politic de reducere a preurilor sau printr-o repoziionare a produsului
sau serviciului oferit. Firmele mici care doresc s atace ntr-un segment vor trebui s ia n
calcul ntotdeauna aceast reacie de rspuns a firmelor mari pentru a evita o concuren
intens i pierderea afacerii.
n cazul strategiei de poziionare cel mai important este ns ca afacerea firmei prin
produsele i serviciile sale s ating un nivel ridicat al performanelor n cadrul lanului de
valoare att ca aprovizionare i calitate a materiei prime ct i ca valoare tehnic i
productiv (valoare adugat), valoare managerial i valoare comercial. Acest lan al
valorii trebuie s duc n final la o imagine de marc cumulat cu o poziie stabil n piaa
respectiv prin bazele de comercializare i disponibilitatea produsului pentru cumprtori.
Firmele care urmresc ntr-o afacere o politic de poziionare vor avea n vedere:
segmentare meticuloas
cercetare-dezvoltare foarte eficient
obiective de profit superioare creterii
comunicare foarte intens si manageri foarte influeni
Alegerea unui segment al pieei trebuie fcut cu maxim atenie n raport de
atractivitatea acestuia. Elementul central al politicilor de afaceri l reprezint realizarea unei
rentabiliti maxime a unei afaceri n condiiile conjuncturii mediului extern, dar n raport de
restriciile i oportunitile interne (puncte slabe, puncte forte, analiz diagnostic, analiz
economic). Pe lng aceasta sunt importante ns i profitul i rata profitului n raport de
pre(venituri). n raport de cele spuse, avantajele cele mai mari sunt date de afacerile care
permit utilizarea unor marje ridicate ale profitului fie de afacerile care implic unele
investiii i activiti cu costuri reduse ce beneficiaz de obinerea unor marje comerciale
mari n condiiile unor preuri medii.
Exista ns i posibilitatea obinerii unui profit total mare i n situaiile n care
activitile de volum permit o baz larg de colectare a profitului chiar dac ratele acestuia
sunt reduse.
De aceea studierea i alegerea pieelor-int se constituie ca un proces prin care s se
determine, prin msurare i prognoz, atractivitatea unei piee date. Acest lucru presupune
determinarea concomitent a dimensiunilor i a ratei de cretere a pieelor precum i gradul
38

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

de risc sau incertitudine n viitor al acestora. n corelaie cu aceste cercetri se va stabili i


gradul de profitabilitate pe baza raporturilor valoare-cost prin analiza economic asupra
costurilor i a calitii produselor i serviciilor sau prin analize calitative de tip SWOT sau
analize diagnostic interne sau de pia.
n concluzie cele mai atractive sectoare de afaceri sunt considerate cele n care
valoarea este ridicat alturi de marjele de profit consistente ce asigur o rentabilitate
apreciabil afacerii. Orientarea afacerilor n aceste condiii se face spre o politic de
segmentare a pieelor i poziionare a produselor i serviciilor chiar spre forme extreme cum
ar fi politicile de ni.
Pieele tot mai largi de tip global favorizeaz dezvoltarea unor asemenea sisteme de
afaceri de tip ni. Cele mai multe firme care deruleaz afaceri pe piee naionale largi sau
pe piee internaionale apeleaz la politica de poziionare a afacerii. A fost favorizat astfel
dezvoltarea unor mrci de produse sau servicii sau mrci comerciale care uneori s-au
dezvoltat n paralel cu mrcile de grup. Exemple elocvente pot fi n toate domeniile, un
astfel de exemplu fiind marca Johnsons baby cu produse specializate pentru copii mici n
cadrul mrcii de grup Johnsons.
De asemenea unele afaceri au fost poziionate, ca i marca de grup, ntr-un anumit
segment de cumprtori cum de altfel s-au poziionat mrci precum Mercedes sau Porsche,
n domeniul automobilistic.
Analiza segmentelor
Problemele eseniale ce trebuie rezolvate se refer la identificarea segmentelor de
industrie n care firma s concureze i n alegerea cilor de creare a avantajului competitiv
n segmentele alese.
Analiza segmentelor pieei se realizeaz dup aceleai criterii ca i n cazul strategiilor
de firm cu deosebirea c aceste analize se realizeaz la nivelul unor industrii bine definite
si nu la nivelul unor sectoare economice mari. Analiza cererii va avea n vedere att
ansamblul acesteia ct i structura pe grupuri de cumprtori. De asemenea va trebui evaluat
i volumul cererii pentru un segment bine definit.
Evaluarea cererii la nivelul firmei poate fi realizat pe baza modelelor de analiz ale
portofoliului firmei, mai cunoscute fiind Matricea BCG (Boston Consulting Group),
Matricea GE (General Electric) i Matricea Hofer.
Aceste modele de analiz a portofoliului pot fi realizate n condiiile n care firma
activeaz deja n domeniul de afaceri analizat. n situaia n care se dorete intrarea ntr-un
domeniu nou de afaceri aceast analiz se va realiza n raport de informaiile venite de pe
pia de la firmele existente n domeniul de afaceri.
Astfel n sprijinul formulrii politicilor portofoliului de afaceri ale firmelor i n scopul
raionalizrii managementului strategic al acestora, s-au realizat matrice bidimensionale de
analiz a portofoliului. n aceste matrice, fiecare dimensiune reprezint o caracteristic
definitorie a afacerilor firmelor luate n analiz.
Cea mai cunoscut dintre aceste matrice este cea dezvoltat de ctre Boston
Consulting Group (BCG), o firm american de consultan managerial reputat pe plan
mondial. Matricea BCG este una cu patru cadrane, aa cum este reprezentat n figura
urmtoare, pe coordonatele ei fiind figurate rata de cretere a industriei i cota relativ de
pia acoperit de firm (figura nr. 10.14.).
Rata nalt de cretere a industriei este cea superioar mediei pe economie, iar rata
joas este cea inferioar acestei medii. Cota relativ de pia reprezint raportul dintre cota
39

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

de pia a unitii de afaceri strategice n cauz i cota de pia a celei mai mari firme
concurente. De exemplu dac unitatea de afaceri n studiu acoper o cot de pia de 36%,
iar cea mai mare firm concurent are cota de pia de 30%, atunci cota relativ a unitii
analizate este de 1,2; potrivit acestei reguli, unitile de afaceri cu poziie de lideri n ceea ce
privete cota de pia acoperit sunt singurele care au cota de pia relativ superioar lui 1.
POZIIA COTEI RELATIVE DE PIA
nalt

nalt
RATA DE
CRETERE A
INDUSTRIEI

Joas

VEDETE

SEMNE DE
NTREBARE
(sau COPIII
PROBLEM)

Renunarea
la rmie

3
VACI DE MULS
BANI

CINI
Renunare
Licidare

Joas

Figura nr. 10.14 . Matricea BCG de analiz a portofoliului afacerilor

Unde: 1,2,3 reprezint activiti ale firmei.


Analiza implicaiilor portofoliului de afaceri pentru firmele care se nscriu n fiecare
dintre cele patru cadrane ale matricei evideniaz urmtoarele tipuri de afaceri:
Semnele de ntrebare (sau copiii problem) sunt unitile de afaceri strategice
care se nscriu n cadranul pentru care rata de cretere a industriei este nalt, iar cota lor
relativ de pia este sczut, situaie care explic i denumirile sugestive ce le-au fost date.
ntr-adevr, aceste afaceri sunt atractive prin prisma industriei din care fac parte, dar poziia
lor modest pe pia plaseaz sub semnul ntrebrii posibilitatea de a obine profitul pe care,
potenial, rata de cretere a industriei i a pieei acesteia l prefigureaz. Situaia acestor
afaceri este, n consecin, precar, ntruct au nevoi mari de capital dar au capacitate redus
de a genera lichiditi.
Posibilitile care stau n faa afacerilor ce se plaseaz n acest prim cadran sunt fie de
a deveni vedete, pe baza unei strategii de construire i cretere care s le permit
fructificarea profitabil a oportunitilor generate de creterea rapid a pieei i, implicit,
ntrirea poziiei pe aceast pia, fie de renunare n cazurile n care eforturile necesare
practicrii unei asemenea strategii depesc posibilitile i incumb riscuri financiare mari.
Prima alternativ este indicat pentru unitile de afaceri din acest cadran, caracterizate prin
bune rezultate n materie de curb a experienei, ntruct concureaz cu alte firme care dein
cote mai mari de pia i nregistreaz costuri sczute ca urmare a experienei lor de
producie cumulative. Strategia de convertire a afacerilor semne de ntrebare n afaceri
vedete i apoi n vaci de muls bani conduce la drenarea rapid a lichiditilor pe termen
scurt, dar permite obinerea unui flux financiar pozitiv pe termen lung.

40

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Vedete (Stars) sunt afacerile cu o cot de pia relativ nalt i care aparin unei
industrii cu o rat de cretere nalt, numite astfel ntruct prezint profituri mari i au
perspective largi de cretere, fiind lidere n domeniul de afaceri respectiv i genernd
volume mari de lichiditi. Sunt afaceri care prin poziia lor pe pia i prin caracteristicile
industriei creia i aparin, au nevoie de mult capital de investiii pentru a-i susine
expansiunea n ritmul impus de industrie. Totodat aceste afaceri au certe avantaje
competitive n materie de costuri care rezult din economia de scar ce caracterizeaz
producia lor, precum i din experiena lor apreciabil de producie cumulativ. Afacerile din
aceast categorie care sunt consolidate i au atins un anumit prag de maturizare se
autosusin prin cash flow pozitiv; afacerile aflate la nceput au nevoie ns, cel mai adesea
de capitaluri de investiii peste ceea ce pot singure s genereze.
Vacile de muls bani (Cash cows) sunt afacerile cu o cot de pia relativ nalt
care aparin unei industrii cu o rat de cretere sczut, numite astfel pentru capacitatea lor
de a genera surplusuri bneti apreciabile n raport cu nevoile proprii de investiii. Aa cum
a fost evideniat i n figur, numeroase afaceri aflate n aceast postur vin din situaia de
vedete. Deii mai puin atractive din punctul de vedere al ratei de cretere a industriei i a
pieei specifice, aceste afaceri, din cauza cotei lor de pia relativ nalt, nregistreaz
costuri sczute i genereaz lichiditi, fiind astfel foarte importante pentru c profiturile lor
pot fi folosite pentru finanarea altor afaceri ale firmei: genereaz lichiditi pentru plata
dividendelor, pentru finanarea noilor achiziii, pentru investiiile necesare n tinerele
vedete sau n afacerile semne de ntrebare care au anse s devin vedete.
Cinii (Dogs) sunt afacerile aflate n cea mai grea situaie, cu o poziie
competitiv slab din cauza cotei de pia, relativ redus, pe care o dein i a ratei joase de
cretere a industriei creia i aparin. Cauzele cele mai frecvente ale unei asemenea situaii
sunt costurile ridicate de producie, calitatea sczut a produselor/serviciilor, abilitile de
marketing modeste, managementul neperformant. Aceste afaceri au nevoie de influx de
capital pentru a supravieui. Numrul afacerilor aflate n aceast situaie poate fi redus prin
renunare sau lichidare.
Matricea GE (General Electric)
Un alt instrument de analiz a portofoliului firmei diversificate este cel al matricei cu
nou celule, introdus de firma General Electric i pus la punct cu ajutorul firmei de
consultan McKinsey & Company. Matricea bidimensional (figura nr. 10.15.) are drept
axe de referin atractivitatea pe termen lung a industriei i fora afacerii/poziia
competitiv a firmei73.
Factorii determinani ai celor dou variabile pe care se construiete matricea sunt
urmtorii:
Atractivitatea pe termen lung a industriei: dimensiunea pieei i rata creterii, marja de
profit a industriei (istoric i proiectat), intensitatea concurenei, sezonalitatea,
ciclicitatea, economiile de scar, cerinele tehnologice i de capital, impactul social,
ecologic, juridic i uman, oportunitile emergente i ameninrile, barierele la intrare i
la ieire;
Fora afacerii/poziia competitiv a firmei: cota relativ de pia, marja de profit
relativ la firmele concurente, abilitatea de competiie n domeniul preurilor i al
calitii produselor/serviciilor, cunoaterea clienilor i a pieei, punctele forte
competitive i slbiciunile, capabilitatea tehnologic, calitatea managementului firmei.
73

M.G. Allen - Corporate Planning: Tehniques and Applications, ed. R. Allio and M. Pennington,
AMACOM, New York , 1979, pag. 76
41

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

FORA AFACERII / POZIIA COMPETITIV


Puternic

Medie

Mare

Recomandri
Strategice

2
1

ATRACTIVITAT
EA INDUSTRIEI
PE TERMEN
LUNG

Medie

Slab

Crete i
construiete
3
Deine i
menine
Recolteaz/
renun

Redus

Unde: 1,2,3 reprezint activiti ale firmei


Figura nr. 10.15. Matricea GE (General Electric)

n cadrul matricei, aria fiecrui cerc este proporional cu dimensiunea industriei n


care se desfoar afacerea de profilul respectiv al firmei, iar sectorul mic din interiorul
fiecrui cerc evideniaz cota de pia, acoperit cu afacerea n cauz. Atractivitatea
industriei pe termen lung se determin prin ponderea compus a factorilor menionai mai
sus (fiecrui factor i se acord o pondere n funcie de importana sa apreciat, se dau note
de la 1 la 5 pentru impactul fiecrui factor asupra afacerii, se nmulete ponderea fiecrui
factor cu nota acordat i se nsumeaz rezultatele nmulirilor pentru toi factorii). Pentru
determinarea forei afacerii/poziiei ei competitive se urmeaz aceeai procedur ca la
variabila precedent. Valorile compuse pentru cele dou variabile permit poziionarea
afacerii respective n cadrul matricei.
n matrice pot fi identificate trei zone marcate, distinct, n figura de mai sus, pentru
semnificaia lor difer n ceea ce privete orientarea viitoare a firmei. Prima zon alctuit
din cele trei celule din colul stnga sus al matricei marcate cu hauri orizontale, cuprinde
afacerile pentru care prescripia strategic este crete i construiete adic cele care
trebuie s se bucure de prioritate n ceea ce privete alocarea resurselor investiionale. Cea
de a doua zon cuprinde cele trei celule nirate pe diagonal i n ea se nscriu afacerile
pentru care prescripia strategic este posed i menine, adic cele ce vor fi beneficiare
ale unui efort investiional de intensitate medie. n sfrit, zona a treia, localizat n cele trei
celule din colul dreapta jos al matricei marcate cu hauri verticale, cuprinde afacerile pentru
care prescripia strategic este recoltare sau renunare (n unele cazuri excepionale, prin
aplicarea unei strategii de inversare, aceste afaceri pot fi reconstruite i repoziionate
strategic).
Mrind numrul celulelor la nou i lund alte variabile de referin pentru analiza
portofoliului de afaceri ale unei firme, matricea GE prezint o serie de certe avantaje fa de
matricea BCG: permite o clasificare mai realist i mai riguroas a afacerilor prin raportarea
fiecrei variabile la trei trepte de apreciere; evideniaz factorii care determin nivelul
42

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

fiecrei variabile n parte, intensitatea aciunii fiecrui factor fiind apreciat printr-un sistem
simplu de notare; indic direciile n care trebuie orientate prioritar resursele firmei i anume
spre acele afaceri care au for i o bun poziie competitiv i care opereaz pe piee cu
atractivitate medie sau nalt, potrivit ideii c ansele cele mai mari de realizare a unor
performane superioare i de dobndire a avantajelor competitive rezid n combinarea
acestor niveluri de variabile.
n acelai timp, matricea GE prezint i dezavantajele lipsei de indicaii cu privire la
specificul diferitelor afaceri ale firmei (n sensul c prescripiile strategice menionate sunt
valabile pentru formularea strategiei firmei, dar total insuficiente n ceea ce privete
abordarea competitiv specific a fiecrei afaceri n parte) i la poziia competitiv a
afacerilor emergente, intrate n faza de cretere.
Matricea Hofer a ciclului de via al industriei
O alt dezvoltare a concepiei reprezentat de matricea BCG a fost realizat de Ch.
Hofer, care a nlocuit variabila ratei de cretere a pieei cu stadiul evoluiei produsului/pieei
(figura nr. 10.16.), pe baza ideii, confirmat de rezultatele a numeroase cercetri conduse de
ctre autor, c ciclul de via al produsului este un factor determinant major al strategiei
firmei74.
POZIIA COMPETITIV A UNITII DE AFACERI
STRATEGICE
Puternic

Dezvoltare

Medie

Slab

1
2

Cretere
3
STADIILE
EVOLUIEI
PRODUSULUI /
PIEEI

Restrngere

Maturitate

Saturare

Declin

Unde: 1,2,3 reprezint activiti ale firmei


Figura nr. 10.16.. Matricea Hofer a ciclului de via al industriei

74

Ch. W. Hofer - Toward a Contingency Theory of Business Strategy, Academy of Management Journal,
December 1975, pag.784-810
43

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

n aceast matrice reprezentat n figura de mai jos, mrimea cercurilor reflect


dimensiunile industriilor implicate (veniturile acestora din segmentul de pia acoperit), iar
deschiderea sectoarelor mici de cerc reprezint cota de pia a unitii de afaceri strategice
n cadrul industriei de profil.
n concluzie cele trei matrice prezentate constituie instrumente deosebit de utile pentru
analiza situaiei actuale i a perspectivelor de evoluie a portofoliului afacerilor firmei.
Matricele sunt complementare, n sensul c fiecare abordeaz problemele dintr-un anumit
unghi, iar utilizarea lor concomitent servete conturrii unei imagini mai cuprinztoare cu
privire la perspectivele diferitelor afaceri ale firmei.
Analiza competitorilor
n ceea ce privete aciunea forelor competitive, este necesar s se in cont de faptul
ca ea se realizeaz doar la nivelul unitilor de afaceri i nu la nivelul ntregii firme. Astfel
n competiia dintre firme la nivelul unui sector sau unitate de afaceri sunt implicate att
firme care opereaz exclusiv n domeniul de afaceri respectiv, ct i firme care i desfoar
activitatea ntr-un spectru mai larg de afaceri.
La nivelul noilor venii ntr-un sector de afaceri acetia pot fi constituii att din firme
ce aparin industriei de profil n care se ncadreaz unitatea de afaceri sau segmentul de
cerere abordat, ct i firme aparinnd altor industrii.
n acelai fel ameninarea produselor de substituie poate veni de la produse sau
servicii provenind din domeniul de afaceri sau din afara acestuia sau chiar din afara
industriei n care se ncadreaz unitatea de afaceri.
Fora de negociere a furnizorilor i a cumprtorilor specifici unui segment este
influenat de volumul livrrilor respectiv al cumprrilor i de pe alte segmente.
Concluzia acestor premise legate de aciunea forelor competitive la nivelul unui
domeniu de afaceri, este aceea c intensitatea competiiei este dat att de competiia n
cadrul intern al domeniului de afaceri ct i de intensitatea acesteia la nivelul unor industrii
sau domenii de afaceri adiacente.
n raport de aceasta, un criteriu important n alegerea segmentelor pe care s se
poziioneze afacerea l reprezint posibilitatea de desfurare n cadrul mai multor
segmente, concomitent. Aceast alegere spre o strategie de diversificare a afacerii n cadrul
unei politici de poziionare este indicat atunci cnd :
activitile de cercetare-dezvoltare sunt capabile s realizeze grupe de produse i servicii
care s intereseze mai multe segmente ale cererii. De asemenea aceste grupuri de
produse trebuie s fie realizate de cele mai multe ori ntr-o gam larg cu diferenieri de
la un segment al cererii la altul;
unitile productive ale firmei, n domeniul de afaceri abordat, sunt capabile s ofere o
varietate mare de produse i servicii care s poat fi comercializate mai multor
segmente;
activitatea de vnzri este capabil s comercializeze produse sau servicii specifice unor
grupuri de utilizatori aparinnd mai multor segmente ale cererii acoperite de respectivul
domeniu de afaceri.
Aceste aspecte sunt explicit prezentate i n figura nr. 10.17.

44

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Competene
Competenecomerciale
comerciale

Competene
Competene
financiare
financiare

Domeniu de
afaceri

Competente
Competentetehnice,
tehnice,dede
producie,cercetareproducie,cercetaredezvoltare
dezvoltare

Competene
Competene
strategice,
strategice,dede
personal,
personal,dede
marketing
marketing

Politica de
poziionare

Figura nr. 10.17. Competente operaionale apropiate politicii de poziionare

Odat cu intrarea ntr-o strategie de cretere prin diversificare la nivelul afacerii, n


vederea atragerii a ct mai multor segmente de cerere, competenele n domeniul operaional
vor fi extinse atingndu-se chiar i competene financiare prin intermediul celor comerciale
i de producie. Astfel vor putea fi mbuntite urmtoarele aspecte: realizarea economiilor
la scar, creterea gradului de utilizare a capacitilor existente, accentuarea diferenierii
produselor i serviciilor, reducerea costurilor, transferul de cunotine i experiene ntre
segmente, aspecte care au influen pozitiv asupra performanelor economice i financiare
ale ntreprinderii.
Exist i situaii n care datorit unei slabe structuri decizionale i organizatorice aceste
efecte nu sunt resimite la nivelul afacerii, astfel c politicile de poziionare mpreun cu
strategiile de difereniere devin ineficiente. n aceste situaii inclusiv procesele de
coordonare a activitilor destinate s serveasc, concomitent mai multe segmente, sunt
dificile din cauza complexitii operaiilor sau, n numeroase situaii ca urmare a lipsei unor
anumite competene la nivelul personalului organizaiei (cu referire la stilul managerial i
cultur organizaional). Toate aceste situaii antreneaz costuri suplimentare mari, iar
raportul cost-valoare devine inegal sau este adecvat doar servirii anumitor segmente.
Rolul asupra eficienei politicilor i strategiilor de afaceri, a tuturor factorilor analizai
anterior este detaliat grafic n figura nr. 10.18.
Importanta ctigrii unor competene pn la nivelul costurilor este dat de
concurena direct care exist ntre politica liderului de cost i politica de poziionare. n
situaia n care costurile cresc prea mult n raport cu valoarea perceput, consumatorii se vor
orienta prea repede spre alte produse. Astfel acetia vor opta fie spre un produs sau serviciu
difereniat sau accesibil sau pur i simplu spre un produs mai ieftin dac poziionarea i
diferenierea produselor sau serviciilor este foarte slab.
45

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Analiza intern

Sistem
informaional

Sistem
organizatoric

Sistem
decizional

previzional
Misiune

Strategii

Politici

Sistem de
gestiune
coordonare

Planuri

Sistem
Inform.

Sistem
operational

Comunicare

Cultura

Programe

Analiza economicofinanciar

Analiza diagnostic

Puncte forte/Puncte slabe

Analiza SWOT
Ameninri

Oportuniti

Furnizori

Clieni

Nou venii

Produse
substitute

Analiza competiiei

Figura nr. 10.18. Analiza factorilor de influen asupra politicilor i strategiilor de afaceri

46

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Intrarea ntr-o politic de poziionare. Aplicarea politicii de poziionare trebuie


realizat n condiiile n care domeniul de afaceri este capabil s ndeplineasc anumite
condiii elementare.
Dintre acestea cea mai important este cea referitoare la posibilitile de segmentare pe
care le ofer domeniul de afaceri.
Dac un domeniu de afaceri este relativ compact oferind puine segmente de pia sau
diferenele dintre segmente sunt de cele mai multe ori nesemnificative, poziionarea pe
aceste piee este neeficace i necompetitiv oferind posibiliti mari de atac din partea
concurenilor. Identitatea de grup a cumprtorilor este de asemenea slab fiind de natur a
genera o puternic migraiune a cumprtorilor dintr-un grup n altul i o slab fidelizare a
acestora. n plus eforturile necesare pentru satisfacerea i pstrarea unui segment sunt
extrem de costisitoare genernd costuri suplimentare ce vor face neprofitabil i nerentabil
activitatea (afacerea) respectiv. n aceste condiii domeniul de afaceri va fi dominat de
firmele care urmresc o politic de lider de cost sau activiti de volum care se vor lupta n a
oferi cele mai mici preuri pe piaa respectiv.
Produs
Produsaccesibil
accesibil
v

Produs
Produsieftin
ieftin
R

CLIENT
v

c
R

Produs
Produspoziionat
poziionat

Produs
Produsdifereniat
difereniat
unde :
v= vector valoare
c= vector cost
r= rezultanta ( dorin de cumprare)
Figura nr. 10.19. Raportul cost valoare n stimularea cumprrii

Cnd, dimpotriv, diferenele dintre segmentele industriei sunt semnificative aplicarea


politicii de poziionare este cea mai indicat i eficace asigurnd un avantaj concurenial
semnificativ. n aceast situaie firmele pot deine un control sporit asupra cumprtorului
printr-o poziie ferm i unic n raport cu nevoile sale. Migraia cumprtorilor este minim
iar fidelizarea este accentuat. De asemenea percepia asupra valorii globale a produsului
sau serviciului este mai favorabil oferind un raport pre-calitate mai favorabil pentru
vnztor dect pentru cumprtor. n plus o astfel de situaie sprijin orice tip de strategie
permind fie diversificarea fie specializarea la nivelul segmentelor de pia.
Alte situaii n care este indicat aplicarea strategiei de poziionare sunt urmtoarele:
cnd exist utilizri diverse ale unui produs sau serviciu ori utilizri diverse ale unei
ntregi tehnologii;
cnd nici o alt firm nu ncearc s se specializeze pe segmentul de pia vizat de firm;
cnd resursele unei firme sunt limitate la un nivel la care nu este posibil abordarea de
volum a afacerii;
47

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

cnd este nou venit pe o pia larg, avnd de nfruntat concurena unor competitori
puternici i stabili la nivelul ntregii industrii;
cnd nu are posibiliti de integrare stabil ntr-un lan de valoare ( furnizor-productorclient) important al pieei;
cnd nu are capaciti strategice masive de inovare i urmrete caracteristicile de
ansamblu ale produselor i serviciilor industriei aducnd diferene la valorile medii ale
acestora.
Meninerea prin strategia de poziionare depinde de capacitatea unei firme de a-i
menine avantajul competitiv n segmentul valorii, n special, dar i de a realiza o politic a
costurilor eficient (vezi figura nr. 10.20.).

Ridicarea
Ridicareadedebariere
bariere
lalaintrarea
intrareapepe
segmentul
segmentulrespectiv
respectiv

Alegerea
Alegereapreului
preului
optim
optim

DOMENIU
DOMENIUDE
DE
AFACERI
AFACERI

Alegerea
Alegereaunor
unor
segmente
cu
volum
segmente cu volum
iiposibiliti
posibilitidede
cretere
creteremari
mari

Aprarea
Aprareapoziiei
poziieinn
raport
cu
raport cualte
alte
produse
produse

Figura nr. 10.20. Reacii concureniale n cadrul politicii de poziionare

Astfel reaciile cele mai prompte vor trebui legate de reaciile clienilor, ale
potenialelor firme concurente i ale produselor concurente. Avantajul competitiv este n
strns legtur cu posibilitile firmei de:
a apra poziia competitiv, cucerit n cadrul unuia sau a mai multor segmente ale
industriei de profil reprezentate prin produse i servicii oferite pe pia. Aceste produse
i servicii sunt n general imitate sau concurate direct sau indirect de produse ale altor
firme indiferent dac firma n discuie se afl sau nu n competiie cu acestea. Pericolul
de imitare este cu att mai puternic cu ct atractivitatea sectorului este mai mare, iar
succesul strategiei de poziionare este mai puternic;
a ridica bariere la intrarea i ieirea pe/de pe piaa segmentului respectiv a altor firme.
Lupta intens la intrarea pe un segment de afaceri poate pune mari dificulti unei firme
mici care dorete s intre n piaa deja consolidat a unei firme deja instalate. Atitudinea
ofensiv a unei firme ce ofer un produs poziionat poate pune pe gnduri un posibil
nou competitor, astfel nct acest nou venit se va gndi de dou ori nainte de a lua
decizia de nfruntare a firmei deja instalate. Uneori chiar i politicile defensive ale unei
48

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

firme mici dintr-un segment pot s destabilizeze un nou competitor care dispune de o
for competitiv mai mare dect a celui deja instalat n segmentul de afaceri;
a alege segmente de pia cu un volum al afacerilor foarte mare care s permit firmelor
obinerea unor venituri cifr de afaceri i profituri mari n raport de media industriei. n
plus trebuie selectate acele piee care nu sunt ameninate pe termen lung sau mediu de
reducerea dimensiunilor pn la pragul critic sub care devin neatractive sau dizolvarea
lor n piee mai generale.
10.4.4. Riscuri i oportuniti ale politicii de poziionare

Aplicarea politicii de difereniere nu este scutit de numeroase riscuri inerente unei


afaceri localizat la nivelul unui segment sau segmente de afaceri.
Cea mai important este legat de presiunile generate de nsi cumprtori. Cererea la
nivelul unui domeniu de afaceri este n continu modificare indiferent dac ne referim la o
ntreag industrie sau doar la un segment al acesteia. Factorii din macromediu sunt ntr-o
continu schimbare. Dintre acetia cei mai volatili sunt factorii de exploatare ai mediului
precum: factorii politici i de management, factorii juridici, factorii economici i factorii
tehnici i tehnologici. Modificrile lor sunt uneori foarte rapide avnd influen asupra
factorilor psihologici ai comportamentului de cumprare ai consumatorului (figura nr. 10.21.
i 10.22.).
Factori ai
macromediului

Factori de
exploatare

Factori de
dominan

Factori tehnici i
tehnologici

Factori economici

Factori politici i de
management

Factori juridici

Factori culturali

Factori sociali

Factori demografici

Factori naturali

Figura nr. 10.21. Repartizarea factorilor macromediului n categorii de influen

Astfel evoluia factorilor economici poate afecta structura ocupaional a


cumprtorilor precum i veniturile i situaia material de ansamblu a acestora.
Ca atare schimbrile de cerine i preferine ale cumprtorilor pot determina
distanarea acestora de caracteristicile produselor sau serviciilor oferite de firma poziionat
pe un segment de pia i orientarea spre caracteristici mai generale ale produselor oferite n
domeniu sau dimpotriv spre caracteristici din ce n ce mai specifice. n aceast cea de-a
doua situaie cnd pieele devin din ce n ce mai sofisticate i segmentate, se intensific i
competiia ntre firmele care opereaz pe segmente mai largi, precum i tendina de
penetrare n segmentele pe care se concentreaz firmele cu strategii de poziionare
accentuat.

49

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Factorii de
exploatare

Motivaie; Percepie; nvare;


Convingeri i atitudini

Factorii naturali
Cultura; Cultura secundar;
Clas social-cultural

Factorii culturali

Grupuri de referin; Familie;


Rolul i statutul social

Factorii sociali

Factorii demografici
(personali)

Vrsta i etapa din ciclul de


via; Ocupaia; Situaia
material; Stil de via;
Personalitate i imagine de sine

Figura nr. 10.22. Raporturile dintre factorii macromediului i factorii comportamentului


de cumprare

Un al doilea risc inerent politicii de poziionare se refer la posibilitatea ca i alte firme


concurente s gseasc modaliti eficace de servire, la acelai nivel a aceluiai segment de
pia pe care s-a concentrat firma ce urmeaz strategia de poziionare. Riscul din acest punct
de vedere este n general cu intensitate mai redus n raport cu cel al modificrii
caracteristicilor segmentului de cumprtori. Acest considerent se bazeaz pe faptul c este
extrem de dificil de formulat o abordare identic a poziionrii i a comunicrii cu clienii
chiar i n condiiile n care se ncearc o copiere a modului de abordare de ctre firmele
concurente n domeniu. De asemenea exist ntotdeauna un avantaj al primului venit ntr-un
sector, beneficiind de o imagine mult mai favorabil i stabil dect competitorii cu statut de
chalangeri sau urmritori.
n al treilea rnd o politic de poziionare este ameninat la nivelul produselor i
serviciilor oferite (figura nr. 10.23.). Ameninarea produselor i serviciilor este n general
dificil de realizat astfel nct firmele poziionate sunt mai puin expuse acestei ameninri
dect celei de modificare a preferinelor cumprtorilor. Cele mai puternice ameninri n
acest sens sunt cele ale produselor care servesc unele segmente mai restrnse n cadrul pieei
i care ofer preuri similare. De asemenea i produsele firmelor ce opteaz pentru o politic
de difereniere constituie o problem pentru firmele ce aleg politica de poziionare. Aceste
produse difereniate ofer unele atuuri de necontestat n raport cu oferta de mas, propunnd
unele caracteristici ale produsului sau serviciului cu adresabilitate la mai multe segmente ale
pieei pe care s-au poziionat independent ali competitori. Numeroi cumprtori pot opta n
acest caz pentru produsul difereniat n detrimentul produsului specific segmentului din care
face parte.
50

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Produs difereniat oferit


mai multor segmente

Produs poziionat pe un
segment

Concuren n
domeniul
valorii

Produs poziionat pe un segment


mai restrns

Figura nr. 10.23. Ameninrile produselor i serviciilor concurente

Analiza ameninrilor n situaia unei politici de poziionare arat faptul c opiunea


politic a unei firme ntr-un domeniu de afaceri este n primul rnd conjunctural fiind
urmarea unei analize a factorilor concurenei pe termen mediu. Astfel poate fi stabilit i
marea diferen dintre nivelul strategiilor respectiv cel al politicilor de afaceri. Dac
strategiile sunt realizate pe baza analizei preponderent asupra factorilor macromediului care
au evoluie pe termen lung, politicile se definesc pe termen mediu n urma modificrilor
rapide att din macromediu ct i din micromediu.

10.5. Crearea i meninerea avantajului competitiv prin realizarea de


produse la cele mai sczute costuri (politica liderului de cost, strategia de
volum)
10.5.1. Comportamentul firmelor ntre iniiativa reducerii costului de
producie i politica liderului de cost

Fiecare firm este interesat s obin producia cu costuri ct mai mici, pentru a
dobndi un ctig ct mai mare. Acest lucru este determinat de:
resursele au un caracter limitat i trebuie folosite n mod raional;
costuri mai mici nseamn o ofert mai mare i deci un profit mai ridicat;
costurile mici nseamn preuri de vnzare mai mici, ceea ce sporete numrul
cumprtorilor;
o firm cu costuri mici, accesibile, reprezint un concurent important pe pia crescnd
competitivitatea produselor.
Principalele ci de reducere a costurilor sunt:
1) cumprarea factorilor de producie cu preuri ct mai mici;
2) reducerea stocurilor;
3) reducerea (economisirea) consumului de materii prime i materiale;
4) reducerea cheltuielilor cu salariile pe unitatea de produs, prin creterea mai rapid a
productivitii fa de salarii;
5) micorarea cheltuielilor de exploatare a utilajelor;
51

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

6) scderea cheltuielilor administrative;


7) reducerea cheltuielilor de desfacere i publicitate;
8) economii la cheltuielile de dezvoltare.
Stpnirea costurilor sau legitima dorin de a scdea costurile, sunt preocupri i
aciuni identificate n comportamentul i politica pe termen scurt a tuturor ntreprinderilor,
dar acestea nu trebuie confundate cu strategia de dominare prin costuri care abordeaz
problema ca o orientare concurenial pe termen lung. Un tabel comparativ (tabelul nr.
10.2.) scoate n eviden diferenele majore dintre cele dou aciuni.
Diferenieri ntre strategie i aciune
Tabel nr. 10.2.

Strategia de dominaie global prin


cost
O realizeaz doar anumite ntreprinderi
Strategie generic
Caut permanent reducerea costurilor
Scderile de costuri au consecine asupra
preului de vnzare

Aciune de reducere a costului


O realizeaz toate ntreprinderile
Aciune punctual
Aciunea se realizeaz mai ales n
perioadele de criz
Scderea costurilor permite reconstituirea
profitului

Reducerea costurilor nu reprezint un scop n sine i nu trebuie s aib efecte negative


asupra calitii produselor ci, dimpotriv, s asigure un spor de utilitate.
Stabilirea nivelului normal al costurilor se face n raport cu:
a) nivelul cel mai sczut realizat de ntreprindere pn atunci;
b) costul ntreprinderii cu cea mai bun poziie competitiv n domeniu;
c) preurile de vnzare ale bunului respectiv.
Nivelul costului este nivelul minim pn la care poate cobor preul de vnzare al unui
bun economic, dac preul de vnzare va fi mai mic dect costul de producie atunci cnd
firma va nregistra pierderi.
Reducerea costului de producie implic raionalitatea n orientarea i mobilizarea
eforturilor, o component esenial a calculului economic reprezentnd-o optimul
productorului, ceea ce nseamn c productorul urmrete ca la un cost de producie total
dat s maximizeze producia obinut, adic s produc ct mai mult posibil.
Asigurarea optimului productorului necesit ca nsi relaia dintre productivitate i
costuri s fie abordat pe termen lung.
Pe termen lung se disting trei tipuri de comportament ale ntreprinztorului;
a) alegerea optimal pentru un volum de comportament ale ntreprinztorului obinut
cu minimum de cheltuieli totale de producie;
b) schimbarea dimensiunii produciei fr s se recurg la substituire de factori,
productorul putnd modifica dimensiunea produciei prin variaii ale factorilor de producie
munc i capital n aceeai proporie;
c) schimbarea dimensiunii produciei cu substituire de factori, modificnd raportul
capital / munc.
Strategia liderului de cost (de volum) const n individualizarea produsului i n
lrgirea pieei pe care acesta se comercializeaz. Este o strategie urmat, de regul, de
52

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

firmele mari, dar poate fi aplicat la nivelul unor diviziuni sau departamente ale acestor mari
firme.
Alegerea acestei ci de asigurare a unei poziii competitive a firmei pe planul
costurilor implic adoptarea unui comportament adecvat al tuturor salariailor n primul rnd
al cadrelor manageriale, cu privire la costurile generate de desfurarea fiecrei activiti
care se situeaz pe lanul activiti costuri specific firmei. n acest sens, instrumentele cu
care se poate opera, n mod eficace, pentru reducerea costurilor fiecrui segment de
activitate a lanului menionat, sunt numeroase i au efecte variate.
a) Economiile sau dezeconomiile de scar pot s fie prezente n orice segment al
lanului n sensul c:
n domeniul comercializrii, se pot nregistra dezeconomii de scar dac organizarea
vnzrilor pe linii de produse antreneaz mari cheltuieli de expediie i transport pentru
satisfacerea clienilor situai la distane mari;
Din contr, n acelai domeniu comercial, organizarea vnzrilor pe zone geografice
poate determina economii prin creterea semnificativ a volumului vnzrilor pe plan
regional i prin reducerea cheltuielilor de transport ca urmare a efecturii acestuia numai
n zona respectiv;
Concentrarea pe segmente locale sau regionale ale pieei poate genera economii de scar
prin reducerea costurilor unitare ale vnzrii i aciunilor de marketing, n timp ce
strategia de cretere a segmentului de pia, acoperit la scar naional, poate determina
dezeconomii n perioada necesar atingerii, n noile zone n care s-a intrat, a unor cote
suficiente de mari de pia pentru a fi eficiente etc.
b) Efectele curbei nvrii i experienei, care pot determina reduceri semnificative
ale costurilor prin dobndirea unor abiliti sporite de cretere a eficienei operaiilor de
proiectare a produselor i tehnologiilor, de comercializare, de marketing etc. Efectele
menionate se refer att la experiena proprie a firmei, ct i la experiena altor firme n
operaiile menionate.
c) Intercondiionrile activitilor de pe lanul activiti-costuri specific, care
presupune optimizarea ansamblului acestora i coordonarea lor adecvat de la un nivel
superior, numai pe aceast baz putndu-se reduce costul unei activiti care este determinat
de modul n care se desfoar celelalte activiti. n fapt, este vorba de stabilirea legturilor
optime ntre toate activitile specifice, ncepnd de la cele de legtur cu furnizorii i
terminnd cu cele de comercializare, atenia concentrndu-se asupra identificrii i
fructificrii tuturor posibilitilor de reducere a costurilor.
d) Extinderea integrrii verticale, care, cnd este efectuat parial sau integral, napoi
i/sau nainte, permite firmei s evite relaii cu furnizori sau cu cumprtori care dispun de
for mare de negociere i s-i reduc simitor costurile prin internalizarea unor activiti.
e) Folosirea adecvat a avantajelor i dezavantajelor efecturii primei micri pe
pia, n sensul c firma ce deschide un nou drum realizeaz costuri mai sczute prin
impunerea i meninerea unei mrci proprii, n timp ce firmele care efectueaz micrile
urmtoare beneficiaz de avantajele achiziionrii celor mai moderne din industria de profil
i evitrii cheltuielilor mari de cercetare-dezvoltare, fabricaie i lansare comercial a noilor
produse-servicii pe care le efectueaz prima firm.
f) Luarea deciziilor strategice i operaionale, acestea privesc: nomenclatorul de
produse-servicii oferite; gama de servicii oferite cumprtorilor; efortul de cercetaredezvoltare comparativ cu cel al firmelor concurente; caracteristicile constructive i

53

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

funcionale ale produselor; nivelul calitativ al produselor/serviciilor oferite; nivelul salariilor


i al adaosurilor la salarii pltite propriilor angajai n raport cu cel al firmelor concurente.
n acest context strategia de dominare global la nivel de costuri reprezint o metod
excelent de a domina piaa prin preuri inferioare comparativ cu cele ale concurenei.
Pentru aceasta este necesar ca ntreprinderea s dispun de o pia mare, stabil, s fie
organizat corespunztor i eficient, s beneficieze de avantajele experienei n domeniu, s
promoveze o politic n care costurile productive i ale logisticii s fie permanent analizate
i optimizate, opiunile de aprovizionare s fie orientate spre utilizarea materialelor adecvate
i n special trebuie meninut o preocupare permanent pentru creterea productivitii
muncii. Strategia de dominare prin costuri nu este lipsit de riscuri: este suficient o
revoluie tehnologic care s propulseze concurena n poziii favorabile anihilnd toate
avantajele rezultate din experiena acumulat i msurile economice adoptate.
Caracteristicile principale ale strategiei de dominare global prin costuri se pot rezuma
astfel:
necesitatea susinerii unor cercetri permanente n scopul reducerii costurilor de orice
tip;
realizarea unor importante investiii, pentru asigurarea produciei de mas;
optimizarea i simplificarea procesului de fabricaie;
promovarea efectului experienei acumulate i a produciei de serie;
sistem informatic i de comunicare corespunztor;
dezvoltarea pieelor i asigurarea unei distribuii adecvate;
internaionalizare, att la nivel de comercializare ct i la nivel de producie.
Implicaiile organizatorice ale strategiei de dominare prin costuri:
definirea clar a atribuiilor i responsabilitilor;
asigurarea unui sistem de conducere pe baz de obiective;
stabilirea unor obiective cantitative corect dimensionate, realiste;
dezvoltarea unui sistem de control al gestiunii orientat spre prosperitatea firmei prin
costuri reduse;
analiza valorii produselor i auditul costurilor.
Cercul virtual al dominaiei globale prin cost (figura nr.10.24.) evideniaz principalele
etape i activiti care concur succesiv la reducerea permanent a costurilor: controlul
costurilor favorizeaz un cost de fabricaie redus, reducerea preurilor de vnzare pe baza
reducerii costurilor unitare asigurnd astfel o pia mai mare, eventual chiar o
internaionalizare a afacerii, producie de serie mare care impune o politic de investiii n
utilaje cu productivitate ridicat, factor determinant n reducerea costurilor .a.m.d.
Dintre riscurile care amenin buna implementare i exploatare a strategiei de
dominaie globale prin cost menionm:
saturarea pieei; mai ales datorit faptului c produsul se afl n perioada de declin i o
modernizare a sa se impune ca o politic de urgen;
mbtrnirea tehnic a utilajelor productive; tehnologiile vechi sunt n general,
energofage i nu asigur nivelul calitativ necesar, rezultnd multe rebuturi;
pierderea avantajului concurenial datorit progresului tehnic realizat de ceilali
competitori;
noii venii din rile cu mna de lucru ieftin;
riscul pierderii capacitii de inovaie tehnologic n detrimentul dominaiei costului;
scderea puterii de negociere cu distribuitorii.

54

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

cost
costsczut
sczut
control
controlalal
costurilor
costurilor

pre
presczut
sczut

investiie
investiienn
capaciti
capaciti

pia
pialarg
larg

economie
economiedede
serie
serie

comunicaie
comunicaiedede
mas
mas

efectul
efectuldede
experien
experien

Distribuie
Distribuielarg
larg
internaionalizare
internaionalizare

Figura nr. 10.24. Etape i activiti caracteristice dominaiei prin costuri

10.5.2. Caracteristici i cerine ale politicii liderului de cost

Abordarea unei strategii a costului impune orientarea prioritar a tuturor eforturilor


firmei spre un obiectiv primordial: minimizarea costurilor complete. Acestea includ
costurile cu materiile prime i materialele utilizate, cu combustibilul, costurile de concepie
a unor servicii noi, competitive, costurile marketingului i cele administrative, etc.
n activitile de prestri de servicii, firmele care au cele mai mici costuri au i cel mai
mare volum de servicii prestate. Se poate vorbi de un aa - numit efect al experienei 75
acumulate de ctre firme, care pot s-i reduc sistematic costurile pe traseul unei curbe
considerate ideale a activitii analizate, numai printr-un management performant.
Costurile unui produs sau serviciu scad pe msur ce capacitatea de a realiza i presta
acele servicii crete iar puterea firmei de a negocia vizavi de partenerii si, mai ales fa de
furnizori, i ofer firmei capacitatea de a-i asigura aprovizionrile n condiii mai favorabile
dect cele acceptate de ctre concurenii mai modeti.
Efectul nvrii pe msura repetrii unei sarcini poate explica ameliorarea
productivitii muncii: un angajat care repet o anumit operaie n cadrul unui serviciu i
sporete dexteritatea i rapiditatea sa n procesul muncii, n timp ce, n paralel, organizarea
muncii n ansamblul su, la nivelul unitilor de producie sau prestri-servicii, se adapteaz
tot mai bine sarcinii respective. Timpul necesar ndeplinirii acelei sarcini scade, reducnduse astfel costul su.
Pentru activitatea firmei exist un efect al experienei important, astfel nct strategia
fireasc a firmelor aflate n concuren n acest domeniu const n acumularea unei
experiene ct mai mari, nainte de a beneficia de costurile cele mai mici. Ca s poat
75

Martinet A.C. - Diagnostic strategique - Economica, Paris, 1992, pag.58


55

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

acumula o experien ct mai mare firmele vor cuta s-i asigure un volum de prestaii
ridicat i piaa cea mai important. Strategiile costurilor sunt n realitate strategii de volum.
Concurena dintre firme pentru a ctiga noi piee antreneaz ajustarea tarifelor dup
costurile concurenilor cei mai competitivi.
Firmele cu activitate ce dein un efect important al experienei trebuie s accepte dou
imperative: pe de o parte, ele se vor asigura c, pe msur ce volumul prestaiilor crete,
costurile lor vor scdea n ritmul corespunztor curbei experienei activitii. Dac nu se
ntmpl astfel, gestiunea lor este ineficient iar acumularea experienei se regsete
sporadic n costurile lor; pe de alt parte, firmele trebuie s-i asigure un segment de pia
dominant n sectorul de activitate, astfel nct s aib volumul de vnzri produse sau
servicii prestate cel mai important, experiena cea mai mare i deci costurile cele mai mici,
pe baza criteriilor ce definesc cile i mijloacele ce permit firmei s progreseze spre
obiectivele eseniale: dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i viitor,
prin ceea ce se poate numi strategia costului, adic orientarea tuturor eforturilor unei firme
spre acelai obiectiv primordial, minimizarea costurilor complete.
Aceast strategie are la baz conceptul conform cruia firma cea mai competitiv are
cele mai mici costuri, deci minimizarea costurilor firmei se fundamenteaz pe avantajul su
concurenial. O cerin de prim ordin a creterii eficienei activitii firmelor o constituie
reducerea continu a costurilor de realizare a produselor i prestare a serviciilor .
Importana deosebit a reducerii costurilor n cadrul serviciilor rezult, n primul rnd,
din faptul c se asigur creterea volumului de vnzri produse sau de servicii prestate prin
folosirea acelorai resurse materiale i de munc. De asemenea, reducerea costurilor 76 este
important prin aceea c asigur sporirea continu a acumulrilor bneti ale firmelor,
crendu-se, pe aceast baz, condiiile necesare dezvoltrii continue a acestora.
Un alt aspect al importanei reducerii costurilor de realizare a produselor i de prestare
a serviciilor rezult din faptul c, n condiiile n care costurile reprezint un factor de seam
n stabilirea tarifelor, reducerea lor creeaz premisele necesare micorrii tarifelor de
vnzare a produselor i de prestare a serviciilor.
Reducerea costurilor totale se bazeaz att pe reducerea costurilor fiecrui element
component n parte ct i pe creterea eficacitii folosirii elementelor componente.
Reducerea cheltuielilor materiale reprezint o prim cale, deosebit de important, de
reducere a costurilor prin reducerea normelor de consum la materii prime, materiale, printr-o
utilizare mai raional a acestora, prin reproiectarea structurii produselor i serviciilor, prin
folosirea nlocuitorilor de materiale, utilizarea mai bun a combustibilului i energiei,
introducerea unor noi tehnologii sau mbuntirea celor existente care s asigure o reducere
a consumurilor specifice, reducerea pierderilor din rebuturi, din perisabiliti, utilizarea
deeurilor, sporirea gradului de valorificare a materiilor prime, extinderea folosirii
materialelor care necesit cheltuieli mai mici.
Strategia costurilor minime presupune creterea eficienei organizaionale prin
obinerea unor costuri totale pentru produse i servicii, mai sczute comparativ cu ale
concurenilor lor i se poate aplica cu succes pentru meninerea avantajului concurenial. O
atenie deosebit trebuie acordat minimizrii costurilor aferente fiecrui aspect al
activitii.77
Acest fapt reclam punerea n funciune a unor metode de producie eficiente,
controlul riguros al cheltuielilor de regie i al celor administrative, obinerea de economii
76
77

Lothar Muller Hagedorn, Introducere n marketing, Editura Niculescu, Bucureti, 1997, pag.50
Tudor Nistorescu - Management Strategic, Editura Universitaria, Craiova 2002, p. 135
56

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

prin aprovizionarea la preuri reduse, supravegherea strict a costurilor corespunztoare


altor domenii (precum promovarea, distribuia i deservirea).
Costurile mici conduc la creterea capacitii firmei de a vinde la preuri mai reduse i
deci la ctigarea unui atu fa de concureni. Ele conduc, de asemenea, la profituri peste
medie, ca urmare a marjei de profit suplimentare i a volumului superior de vnzri. n acest
mod organizaia poate s pstreze preuri de vnzare sczute i totui s fie profitabil.
Susinerea politicii impune o serie de msuri de eficientizare a cheltuielilor:
dimensionarea optim a volumului de producie, controlul riguros al costurilor i
permanenta lor reducere, micorarea facilitilor de plat i restrngerea cheltuielilor
aferente unor compartimente cum ar fi cercetare dezvoltare, publicitate, vnzri service
etc.78La nivelul organizaiei aceast politic este susinut prin integrare vertical sau
diversificare concentric, opiuni ce permit economii de scop i scar.
Strategia costurilor minime nu e lipsit de riscuri. Pentru a fi eficient e nevoie ca
firma s fie singurul lider n materie de costuri, nu doar unul dintre lideri. Dou sau mai
multe firme care urmresc s devin lideri n domeniul costurilor se pot angaja ntr-o
concuren acerb, care va avea ca rezultat scderea profiturilor pn la un nivel extrem de
sczut.
Prin urmare, firma trebuie s dein un avantaj n ceea ce privete costul care s nu
poat fi imitat cu uurin i totodat s in pasul cu noile tehnologii care pot determina
modificarea mrimii costurilor. n plus, managerii trebuie s aib n vedere i perfecionarea
produselor sau serviciilor, aspect ce prezint o importan deosebit pentru clieni. Dac nu
se respect aceste condiii, concurenii care aplic o politic de difereniere pot ademeni
clienii prin oferirea unor produse sau servicii cu caracteristici superioare.79
Modul corespunztor sau defectuos al elaborrii i aplicrii corespunztoare a
programelor funcionale, adic ale celor valabile pentru funciile unei organizaii economice,
comercial, cercetare dezvoltare, producie, financiar contabil i personal, determin
succesul sau eecul opiunilor strategice la nivelul firmei i al unitilor ei de afaceri
strategice.
Planificarea i programele funcionale operaionalizeaz strategia de ansamblu a
firmei, adic precizeaz detaliile necesare privitoare la modul n care firma trebuie s
acioneze pentru a implementa strategia aleas. Precizarea detaliilor respective prin
programe funcionale permite, totodat, nelegerea strategiei de ansamblu a organizaiei de
ctre majoritatea componenilor acesteia, clarificarea acelor pri ale strategiei i politicii
care vizeaz arii funcionale specifice.
O atenie corespunztoare trebuie acordat i reducerii cheltuielilor legate de
aprovizionarea tehnico-material i de realizare propriu-zis a produselor i de prestare a
serviciilor.
Determinarea influenei reducerii cheltuielilor materiale asupra reducerii costului pe
produs sau serviciu prestat se face pe fiecare fel de msur n parte, folosindu-se relaia de
calcul :

Ch m0 - Ch m1
RVM = --------------------- * 100 * Km
78
79

Tudor Nistorescu - Management Strategic, Editura Universitaria, Craiova 2002, p. 45

57

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Ch m0
n care:
RVM - reprezint reducerea procentual a costului produsului sau serviciului ca
urmare a reducerii cheltuielilor pentru un anumit component material sau imaterial;
Ch m0 , Ch m1 - reprezint cheltuielile corespunztoare unui anumit component
material sau imaterial, nainte i dup aplicarea msurii ;
Km - reprezint coeficientul care exprim ponderea cheltuielilor componentului
considerat n costul produsului sau serviciului.
Creterea productivitii muncii reprezint o alt cale important a reducerii costurilor
n cadrul prestaiilor. Principiul potrivit cruia ritmul creterii productivitii muncii (Wm)
trebuie s fie mai mare ca cel al creterii retribuiei medii, duce la reducerea pe unitate de
prestaii a costurilor cu retribuia direct, crescnd totodat ctigurile nregistrate de cei ce
muncesc n domeniu. Pe baza creterii Wm are loc o sporire a volumului produciei, care are
ca efect80 o reducere a cheltuielilor convenional - constante pe unitatea de producie sau
prestaie.
Influena creterii productivitii muncii asupra reducerii costurilor de producie,
exprimat n procente, cnd se determin ritmul de cretere a productivitii muncii i a
retribuiei medii, se poate calcula cu ajutorul relaiei:
RWm = ( 1 - (( 100+r) / ( 100+ P)) * k * 100
n care :
RWm reprezint reducerea procentual a costurilor de producie sau prestaie pe seama
reducerii cheltuielilor cu retribuia, ca urmare a creterii Wm ;
r - reprezint procentul de cretere al retribuiei medii ;
P- reprezint procentul de cretere al Wm ;
k - reprezint ponderea fondului de retribuire n costul de producie planificat.
Trebuie adoptate asemenea msuri care s conduc la reducerea cheltuielilor cu
salariile cum ar fi:
extinderea mecanizrii i automatizrii ;
perfecionarea pregtirii cadrelor ;
organizarea mai bun a locurilor de munc ;
utilizarea eficient a fondului de timp.
Utilizarea mai bun a capacitilor de producie sau prestaie face s creasc pe
unitatea de prestaie cheltuielile indirecte cu caracter convenional-constant.
Sunt necesare o serie de reduceri continue: reducerea amortizrii la 1000 lei producie
sau prestaii; reducerea cheltuielilor cu reparaiile capitale, scurtarea duratei de execuie;
reducerea cheltuielilor cu ntreinerea utilajelor prin efectuarea unei ntreineri ct mai bun
calitativ; raionalizarea cheltuielilor administrativ-gospodreti, lucru ce se poate realiza
prin urmrirea ncadrrii n normele elaborate pentru aceast categorie de cheltuieli i
reducerea n mod sistematic a nivelului acestora prin aplicarea unui regim sever de
economie pn la nivelul ierarhic inferior; reducerea cheltuielilor neeconomicoase;
utilizarea celor mai noi echipamente i materiale performante disponibile pe pia; chiar cu
mai puin experien se poate beneficia de costuri echivalente, uneori chiar inferioare.
80

Constantin Brbulescu-Managementul produciei industriale,Editura SYLVI,Bucureti,1997,vol.3, pag.245

58

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Aciunea de reducere a costurilor devine politic general de reducere a preurilor i


tarifelor practicate, relaia cost/pre sau cost/tarif fiind una permanent.
Parial aceasta poate fi:
Strategia de acceptare a unor pierderi iniiale pentru a asigura un produs sau serviciu
nou.
Strategia de reducere a costurilor n acelai ritm cu preurile i tarifele, practicat de
firmele care dein un sector determinat de pia.
Mrirea preurilor i tarifelor pentru o perioad determinat n vederea rentabilizrii
instituiilor n domeniu.
Reducerea preurilor i tarifelor n vederea asigurrii unei poziii ct mai mari din pia
(tot pe o perioad scurt deoarece n plan financiar se realizeaz pierderi).
Strategia de prsire progresiv a sectorului respectiv i de reorientare spre alte
categorii de produse i servicii.
Politica liderului de cost se poate aplica n condiiile tuturor strategiilor firmei (de
pia), ca cea de specializare pentru obinerea unei poziii de lider al costurilor, cea de
diversificare sau ambele, ntr-un anumit segment de pia. Segmentul poate fi o categorie de
consumatori, o arie geografic sau o gam de produse i servicii.
Argumentul const n aceea c un segment de pia poate fi deservit ntr-un mod mult
mai eficient de ctre o firm care se specializeaz pe acest segment, dect de ceilali
concureni care ncearc s acopere ntreaga pia.
Strategia de specializare se bazeaz pe demersuri caracteristice minimizrii costurilor,
diferenierii sau ambele, pentru a ctiga o poziie stabil ntr-un anumit segment de pia.
Strategia prezint dou variante: focalizarea asupra costului pentru un segment de pia dat
i focalizarea asupra diferenierii pentru un segment de pia dat.
Diversificarea, n cadrul unei strategii de afaceri, intervine n proiectarea produselor n
funcie de nevoile specifice fiecrui segment de pia. Aceasta poate conduce totodat la
reducerea costurilor, ntruct firmele care se specializeaz pot avea capacitatea de a oferi
preuri mai convenabile dect o firm care se adreseaz unei game largi de cerine pe o pia
foarte mare.
Adoptarea unei strategii de specializare comport cteva riscuri la care o firm trebuie
s fac fa. n primul rnd, costurile unei firme specializate pot s devin mai mari dect
ale concurenilor mai puin specializai.
Pe msura trecerii timpului, diferenierea poate deveni un avantaj din ce n ce mai mic,
iar concurenii care deservesc piaa i pot perfeciona produsele. n plus, concurenii pot s
se adreseze unui segment de pia din numeroasele segmente deservite de firma cu afaceri
diversificate.
10.5.3. Preul ca finalitate a politicii liderului de cost

Preul este forma de manifestare a cheltuielilor sau investiiilor. Cererea dar i


concurena sunt n general mai prompte s acioneze la modificri de pre dect la
modificri ale imaginii produselor.
Preurile sunt expresia unei concepii sau politici cu anumite obiective determinate
care urmeaz a fi realizate prin deciziile luate n domeniul preurilor. Astfel de obiective pot
fi: sporirea profiturilor; asigurarea rentabilitii investiiilor i recuperarea lor la termenul

59

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

planificat; ptrunderea pe o pia i apoi meninerea i dezvoltarea poziiei obinute;


rezistena fa de competiie sau descurajarea acesteia.
Formularea preului trebuie s fie nsoit de analize simultane duse asupra a cinci
factori a cror confruntare va permite determinarea unuia sau a mai multor posibile preuri
ce ar fi testate naintea alegerii soluiei finale (figura nr. 10.25.). Aceti cinci factori sunt:
constrngerile legale;
obiectivele ntreprinderii n materie de pre;
cererea;
caracteristicile produsului;
concurena.

Obiective
Obiectivedede
pre
pre

Concurena
Concurena

Stabilirea preului n
raport de costul global
Constrngeri
Constrngeri
legale
legale

Stabilirea preului n raport


de vnzri prevzute

Stabilirea preului n
raport de profit

Figura nr. 10.25. Criterii de stabilire a preurilor

Cererea
Cererea

Stabilirea preului n
raport de investiie
Caracteristici
Caracteristici
produs
produs
Dac inem cont c n preul de vnzare trebuie s se reflecte att rentabilitatea
capitalului investit ct i partea de profit care revine intermediarilor sau cu alte cuvinte
comisioanele acordate vnztorilor n funcie de cifra de afaceri pe care o realizeaz, apar o
serie de metode de stabilire a preului de vnzare pornind de la costuri, utile n alegerea celei
mai adecvate politici de pre pentru o firm:
A. metoda costului global: se bazeaz pe determinarea costului global al unui produs,
fix i variabil, care este majorat n dou feluri:
A1 - se adaug la acest cost o marj de profit calculat ca un procent din costul
global:
Pv = Cg + M
M = Cg x m%
n care:
Pv preul de vnzare;
Cg costul global;
60

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

M marja de profit;
m% rata marjei sau cota de profit.
De exemplu, dac o firm realizeaz un anumit produs finit pentru care realizeaz
urmtoarele costuri:
- costuri fixe/or 2 Euro/or;
- costuri cu fora de munc/or 1,2 Euro/or;
- costuri cu materii prime 0,75 Euro pe produs finit iar pentru fiecare produs finit sunt
necesare dou ore de munc, costul global Cg va fi:
Cg = 2 x 2 + 1,2 x 2 + 0,75
Cg = 4 + 2,4 + 0,75
Cg = 7,15 Euro
Pentru acest produs se stabilete o rat a marjei de profit de 20%:
M = 7,15 x 20 = 1,43 Euro
100
n consecin, preul final de vnzare va fi de:
Pv = Cg + M = 7,15 + 1,43 = 8,58 Euro
A2 - la preul de vnzare se mai poate pondera, prin intermediul unui coeficient
multiplicator K, valoarea care s reflecte un pre real de vnzare. De obicei, aceast formul
se utilizeaz n special n cadrul firmelor de comer, care-i stabilesc preul de vnzare
pornind de la preul pe care l-au achitat pentru cumprarea acelor produse finite pe care vor
s le vnd mai departe (Pc):
Pv = Pc x K
K= 1
,
1 - m%
n acest caz m% = Pv Pc x 100
Pv
De exemplu, dac o firm de comer achiziioneaz un produs pentru care pltete un
pre de 12.000 lei/kg, ea i poate fixa o marj de comercializare de 20%, coeficientul
multiplicativ fiind:
K = 1 = 1 = 1,25
1 0,20 0,80
n acest caz, preul de vnzare este:
Pv = 1,2 x 1,25 = 1,5 Euro
Dac cineva dorete s cunoasc valoarea coeficientului multiplicativ i a marjei
comerciale, pornind de la preul de vnzare, va putea afla aceast valoare a marjei comerciale
astfel:
m% = 1,5 1,2 x100 = 0,3 = 20%
1,5
1,5
B) metoda rentabilitii capitalului investit prin care se stabilete att rentabilitatea
pe care trebuie s-o genereze capitalul investit (r%) ct i rata profitului (m%) i marja de
profit n valoare absolut (M):
m% = Cap x r%
Cg
M = m% x Cu
61

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

n care:
m% rata profitului;
Cap capitalul utilizat;
r% rata de rentabilitate;
Cu costul unitar.
n acest caz preul de vnzare este Pv = Cu + M. De exemplu, dac o firm investete
100.000 Euro pentru a fabrica anual 10.000 de produse finite iar costurile totale cu realizarea
acestor produse sunt de 150.000 Euro, la o rat de rentabilitate de 30% a capitalului investit
pe care o stabilesc managerii firmei, rata marjei sau cota de profit (m%) este:
m% = 100 mii Euro x 30% = 20%
150 mii Euro
Marja de profit n valoare absolut (M) va fi:
M = Cu x m%
Cu = 150 mii Euro = 15 Euro /produs
10.000
M = 15x 20% = 3 Euro lei/produs
Preul de vnzare al produsului va fi:
Pv = 15 + 3 = 18 Euro /produs
C) metoda fixrii preului de vnzare pornind de la vnzrile prevzute care pleac
de la valoarea profitului total pentru ntreaga cantitate produs (Pt):
Pt = CA - (Cf + Cv)
n care: CA este cifra de afaceri,
Cf cheltuieli fixe
Cv cheltuieli variabile
Aa cum am mai amintit, n cadrul costurilor variabile se cuprind, pe de o parte,
costurile proporionale cu cantitatea produs iar pe de cealalt parte costurile proporionale
cu cantitatea vndut i preul de vnzare, cum sunt, de exemplu, comisioanele pentru
volumul vnzrilor realizate:
Cv = Q x Kv + t% x CA
n care:
Kv costul variabil pe unitatea de produs;
Q cantitatea produs i vndut;
t% ponderea cheltuielilor proporionale cu cifra de afaceri.
Conform acestor notaii, profitul total se poate calcula astfel:
Pt = Q x Pv - (Cf + Q x Kv + t% x Q x Pv)
Pt = Q x Pv - Cf - Q x Kv - t% x Q x Pv
Pt = Q x Pv (1 - t%) - Cf - Q x Kv
Dac se ine cont de punctul critic (pragul de rentabilitate) n care cifra de afaceri
realizat este egal cu costurile totale, deci profitul este nul iar firma i-a stabilit un obiectiv
n termenii vnzrilor cantitative se poate determina preul plafon care permite atingerea
punctului critic:
Pt 0
0 = Q x Pv (1 - t%) - Cf - Q x Kv

62

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Pv

Cf
Kv

Q(1 t %) 1 t %

D) metoda stabilirii preului de vnzare pornind de la profitul prevzut se mai


numete i metoda preurilor interne deoarece ea ine cont, n mod strict, de calculele de
ordin interior ale firmei, fr s studieze reaciile cumprtorilor.
Dup gradul de acoperire a cheltuielilor firmei i contribuia la rentabilitatea scontat de
aceasta se disting trei tipuri de preuri interne:
I. preul limit care este egal cu costurile directe ale produsului i reprezint limita
inferioar sub care nu se poate cobor, firma acceptnd s vnd la acest pre n sperana
diminurii pe viitor a costurilor ca urmare a unei utilizri mai eficiente a capacitii de
producie (Pv = Cu);
II. preul tehnic, numit aa pentru c el corespunde punctului critic i asigur
recuperarea costului variabil i a celui fix n funcie de volumul de activitate (Pv = Cu +
Cf/Q);
III. preul obiectiv care permite recuperarea costurilor variabile i fixe i obinerea
unui profit.
n fond, aceast clasificare a preurilor de vnzare se face n funcie de poziia pe care
acestea o ocup fa de punctul critic. Relaia pentru determinarea preului innd cont de
profitul prevzut a fi obinut i de pragul de rentabilitate este:
Pv = Cu + Cf + Pt
Q Q
Pt = Kap x r
Pv = Cu + Cf + Kap x r
Q
Q
n care:
Kap capitalul investit;
R rentabilitatea dorit a capitalului investit
Ca exemplu putem lua o firm cu o capacitate de producie de 263.000 uniti de
msur i care investete un capital n valoare de 500.000 Euro. Rata de rentabilitate a
capitalului investit prevzut de manageri este de 15%, costurile variabile pe unitatea de
produs sunt de 20 Euro, cheltuielile fixe se ridic la 200.000 Euro iar vnzrile ateptate sunt
de 150.000 uniti.
n acest caz preurile interne ce vor putea fi stabilite sunt:
preul limit = 20 Euro /u.m.
preul tehnic = 20+ (200.000/150.000) = 21,333 Euro /u.m.
preul obiectiv = 20+ 21,33 + (0,15 x 500.000/150.000) =
= 41.333 + 500 = 41,833 Euro /u.m.
Dac analizm i valoarea produciei n volum la nivelul pragului de rentabilitate avem:
Q = Cf ,
Pv - Cu
Q = 200.000 = 150.038 u.m.
21,333 - 20
Pragul de rentabilitate n uniti monetare sau cifra de afaceri n punctul critic va fi:
63

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

CA = Q x Pv
CA = Cf
,
Pv - Cu
Pv
unde Pv Cu marja relativ asupra costurilor variabile
Pv
CA = 3.200.760 Euro ~ 3,2 mil. Euro
n concluzie, pentru a ncepe s obin profit, firma va trebui s vnd cel puin 150.038
u.m. la un pre minim de 21,333 Euro /u.m.
La cei cinci factori se adaug rolul distribuitorilor n fixarea preului. Este interesant de
notat c fixarea preurilor se studiaz n funcie de modelele matematice care integreaz
influena diferitelor variabile ale pieei, mediului i firmei (figura nr. 10.26.).

Concurena

Obiectivele
ntreprinderii n
materie de pre

Alegerea
Alegereaunei
uneipiee
pieeint
int

Cerere

Alegerea
Alegereaunei
uneipoziionri
poziionri

Constrngeri
legale

Combinarea
Combinareaelementelor
elementelor
cost-valoare
cost-valoare

Caracteristicile
produsului

Alegerea
Alegereaunei
uneipolitici
politicidede
afaceri
afaceri
Determinarea
Determinareapreului
preului

Figura nr. 10.26. Demersul fixrii preului

ntr-o politic a liderului de cost preul nu permite de obicei acoperirea cheltuielilor cu


publicitatea sau cu agenii de vnzare care folosesc contactarea personal a clienilor iar
aceste eforturi pot fi preluate de ctre intermediari.
Introducerea de noi produse cu caracteristici i funcionaliti sporite poate crea o
atracie mai puternic pentru cumprtori dect preul mai mic al produselor echivalente mai
simple oferite de o firm orientat spre o politic a liderului de cost. n acelai sens, o
campanie publicitar convingtoare, sau o fidelitate puternic pentru o marc, pot contribui
la acceptarea plii unor preuri mai ridicate, fcnd ineficient o politic de volum. Pe
msur ce piaa vnztorului se transform n piaa cumprtorului, consumatorii devin
interesai mai mult n ceilali parametri ai produsului dect n pre.
Stabilirea preurilor se realizeaz n raport de preurile standard, medii ale pieei. De la
caz la caz, preul pieei include o serie de accesorii ale produsului sau o serie de servicii ca
64

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

de pild instalarea, transportul etc. sau dimpotriv se poate referi numai la produsul propriuzis.81 ntr-o politic de lider de cost se urmrete ca odat cu selecionarea pieei s se
stabileasc preul mediu i minim al pieei n raport de care se vor stabili posibilitile reale
ale firmei de a urma aceast politic.
n cadrul politicii liderului de cost preul constituie un element extrem de greu de
gestionat din mai multe puncte de vedere:
a) Dac celelalte aciuni ale firmei depind preponderent de voina ntreprinderii, preul
nu este nici pur exogen, strin acesteia, ca n cazul modelului ipotetic de concuren pur i
perfect, dar nici pur endogen, total la discreia sa. El poate ocupa o multitudine de poziii
intermediare. Principiul general al economiei de pia este cel al stabilirii libere a preurilor
de ctre ntreprindere. Dar, ca orice principiu universal, el are multe excepii : legislaii
speciale pentru unele sectoare; protejarea unor productori sau consumatori; acorduri sau
alte restricii internaionale; obligativitatea comunicrii baremurilor de preuri; limitarea
indirect, prin intermediul politicii fiscale, salariale, a ratei dobnzii etc. Asemenea msuri
nu au nsemnat niciodat suprimarea jocului pieei i interzicerea concurenei, mai ales prin
preuri. Niciodat n-au fost interzise posibilitile de scdere a preurilor. De asemenea,
preul reflect nu numai condiiile interne, ci i cele externe, acelea din cadrul pieei i
formelor concureniale, care sunt deosebit de variate.
b) De alegerea preului depinde nu numai finanarea i desfurarea celorlalte
componente ale politicii, dar i ntreaga rentabilitate i dezvoltare a firmei. Preul constituie,
de asemenea, o arm concurenial privilegiat;
c) Preul este o variabil complet abstract;
d) Dac deciziile privind celelalte variabile ale politicii liderului de cost pot fi realizate
n perioade lungi (cteva luni sau chiar ani), toate deciziile privind preul pot avea aplicare
cu efect imediat;
e) Avantajele unei politici de pre nu sunt protejabile i pot fi oricnd imitate sau
depite de concuren.
Preul intervine ca element de contact i armonizare ntre produs i mediul cruia i se
adreseaz, ntre ofert i cerere.
Fiind o component obiectiv a produsului, preul se adapteaz concomitent cu acesta,
la cerinele i exigenele diferitelor segmente de pia.
Element strategic, preul interfereaz cu promovarea, contribuind la recuperarea
investiiilor din acest domeniu, iar prin nivelul su poate suplini unele eforturi de promovare
sau poate duce la sporirea lor datorit nevoii argumentrii sale.
Cu ct preul unui produs este mai ridicat, cu att cumprtorul va considera c
produsul este de calitate superioar.
n sfrit, preul reflect i politica de distribuie prin posibilitatea pe care o ofer de a
deschide i de a pstra canalele int, printr-o politic de rabat difereniat, de a acoperi
cheltuielile aparatului de distribuie. Toate aceste corelri trebuie integrate n orientarea
general de afaceri.
Preul constituie o variabil strategic, ntruct el este criteriul principal de structurare
a produciei i de alocare viitoare a resurselor i parametru determinant al poziionrii
produsului i ntreprinderii pe pia i a viitorului lor economic.
De stabilirea preului depind accesibilitatea la consumator a produsului i amploarea
cererii, a cotei de pia i a competitivitii, alegerea segmentului pe care-l urmrim i
comportarea acestuia, natura reaciilor concurenei, profitul i dezvoltarea firmei. Din aceste
81

Valeric Olteanu - Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p. 160-161.


65

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Lider
Liderdedecost
cost
pepefilier
filier

Lider
Liderdedecost
cost
pepepia
pia
Stabilirea preului n
raport de costul global

Stabilirea preului n raport


de vnzri prevzute

Stabilirea preului n
raport de profit

motive, politica liderului de cost trebuie ncadrat ca o modalitate de abordare a afacerilor


avnd n prim plan preul i raportul acestuia cu evoluia costurilor la nivelul activitilor
firmei.
Concluzionnd, n raport de criteriile de stabilire a preului politica liderului de cost
poate avea patru variante de aplicare: lider de cost pe pia, lider de cost pe produs, lider de
cost pe filier, lider de cost pe domeniu (figura nr. 10.27.).

Constrngeri
Constrngeri
legale
legale

Lider
Liderdedecost
cost
pepedomeniu
domeniu

Stabilirea preului n
raport de investiie
Lider
Liderdedecost
cost
pepeprodus
produs
Figura nr. 10.27. Modele ale politicii liderului de cost

10.5.4. Etapele stabilirii unei politici a liderului de cost

La elaborarea unei politici a liderului de cost se ine seama de mai multe elemente.
Orice firm trebuie mai nti s-i determine obiectivele, apoi s examineze constrngerile
i, n sfrit, s pun n aplicare o procedur de reducere a costurilor i fixare a celor mai
mici preuri.
Determinarea obiectivelor
O politic a liderului de cost nu poate urmri dect obiective precum: cucerirea unei
pri de pia, maximizarea cifrei de afaceri sau promovarea unei game de produse. n acest
sens se opteaz pentru oferirea celor mai mici preuri pentru un tip de ofert, pe baza celor
mai reduse costuri i marje ale profitului. Ca politic de volum a afacerii i pe baza creterii
cotei de pia i a cifrei de afaceri va rezulta i o cretere a profitului total i a rentabilitii
afacerii.
66

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Cucerirea unei pri de pia - ca obiectiv, poate fi realizat prin adoptarea unui pre
de penetrare, adic inferior celui practicat de concuren, n condiiile meninerii costurilor
de producie la cel mai sczut nivel cu putin. O asemenea strategie se justific dac: 82
piaa este foarte sensibil la pre;
costurile unitare de producie i de distribuie scad rapid atunci cnd cresc calitile;
un pre sczut descurajeaz concurena actual i potenial.
Maximizarea cifrei de afaceri determin o firm s fixeze preurile sale de manier a
spori ct mai mult cu putin cifra de afaceri.
Este preferat o asemenea strategie fie pentru c firma are dificulti de trezorerie, fie
pentru c consider c viitorul este prea incert pentru a justifica un interes susinut pentru
pia.83
Maximizarea profitului vizeaz reducerea costurilor de producie n vederea
creterii ratei proftului chiar i n condiiile unei reduceri progresive a preului.
Promovarea unei game de produse - poate reprezenta un obiectiv realizabil prin
intermediul preului84. Astfel, anumite ntreprinderi prefer s stabileasc un pre care s
favorizeze vnzrile ansamblului unei game dect s obin un beneficiu pe seama unui
articol distinct.
Atunci firmele pot practica:
un pre de apel, adic un pre sczut pentru un produs foarte solicitat, n scopul atragerii
unui numr mare de cumprtori care vor cumpra i alte produse ale vnztorului
respectiv;
un pre de prestigiu, care vizeaz vehicularea unei imagini de calitate pentru ansamblul
gamei de produse i nu numai pentru articolul care face obiectul unei asemenea tarifri.
(P) (CA) (CP)
(CP)

120

(CA)

125

130

(P)

135

140

Figura nr. 10.28. Graficul ierarhizrii obiectivelor de pre

82

Gh. Meghian, T. Nistorescu - Marketing curs, Reprografia Univ, 1991, pag. 127-128.
Gh. Meghian, T. Nistorescu - Marketing curs, Reprografia Universitii, 1991, pag. 127-128.
84
Gh. Meghian, T. Nistorescu - Marketing curs, Reprografia Universitii, 1991, pag. 127-128.
83

67

lei

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Cel mai adesea, firmele urmresc simultan mai multe obiective. n acest caz,
obiectivele trebuie s fie ierarhizate dup importana lor.
n cele ce urmeaz, vom da un exemplu de ierarhizare a obiectivelor de pre (figura nr.
10.28.).
Trasnd curba beneficiului (P), curba cifrei de afaceri (CA) i curba prii de pia
deinute (CP), se obine graficul din figura nr. 10.28.85.
Evaluarea cererii
Fiecare pre are un impact diferit asupra nivelului cererii i, n consecin, asupra
msurii n care obiectivele vor fi atinse. Relaia pre-pia se analizeaz plecnd de la
curbele cererii, care indic numrul unitilor de produs cumprate pentru fiecare pre. n
principiu, curba are o pant negativ (figura nr. 10.29.), iar, n cazul produselor de prestigiu,
relaia se poate inversa (figura nr. 10.30.)86.

Figura nr. 10.29. Panta


negativ a curbei cererii

Figura nr. 10.30. Panta


pozitiv a curbei cererii

Preul este interpretat atunci, n anumite limite, ca un simbol al calitii.


Sunt numeroi factori care afecteaz sensibilitatea la pre:87
originalitatea produsului - ct un produs se deosebete mai mult de altele, cu ct
cumprtorii sunt mai puin sensibili la preul su;
cunoaterea produselor de nlocuire - cumprtorul este mai puin sensibil la preurile
puin cunoscute;
uurina comparrii - cu ct produsele se pot compara mai uor, cu att sensibilitatea la
pre crete;
"greutatea" cheltuielilor - cumprtorul este mai sensibil la preurile produselor care se
"supun" bugetului su;
calitatea perceput - cumprtorul e mai puin sensibil la preul produsului a crui
calitate, prestigiu sau caracter exclusiv le poate percepe;
85

Franz Edelman - Decision Making n Marketing (New York: Conference Board), 1971.
Victor P. Buell - Marketing Management A Strategic Planning Approach, Mc Graw Hill Inc, 1984, pag.
335-337.
87
Victor P. Buell - Marketing Management A Strategic Planning Approach, Mc Graw Hill Inc, 1984, pag.
335 337.
86

68

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

stocajul - cumprtorul e mai puin sensibil la preul unui produs pe care nu l poate
stoca;
mprirea cheltuielilor - un cumprtor e mai puin sensibil la pre, dac el mparte
cheltuiala cu un alt cumprtor .a.
Orice firm trebuie s ncerce s msoare relaia pre-pia. Dac n situaia de
monopol nu exist nici o problem n acest sens (curba cererii se confund atunci cu cea a
pieii), n toate celelalte cazuri ipotezele trebuiesc explicitate relativ la concuren.
Este posibil ca preurile concurenei s fie independente de tariful ales de o firm sau
c aceste preuri s fie reajustate la orice modificare.
n cele ce urmeaz, vom considera prima ipostaz. Stabilirea curbei cererii presupune
posibilitatea varierii preului. Ca metod poate fi utilizat evaluarea prin anchete a preului
sub care intervievaii ar aprecia produsul ca fiind prea scump. Se procedeaz apoi la
acumularea rspunsurilor obinute la fiecare ntrebare, se traseaz curba preului minim i
curba preului maxim, care se compar. Apoi deduce volumul cererii corespunztor
diferitelor niveluri ale preului.88
n estimarea curbei cererii, analistul trebuie s ia n considerare ceilali factor
susceptibili de a interveni. Dac, de exemplu, modific bugetul publicitar n acelai timp cu
preul, firma nu va putea cunoate care este cauza aflat la originea unui anumit efect.
Totodat, metoda presupune c persoanele interogate dispun de informaii suficiente pentru
a se pronuna.
Pentru ca rezultatele s fie utilizabile este necesar ca atitudinea respondenilor n
legtur cu preul s manifeste o stabilitate convenabil n timp. n sfrit, validitatea
rezultatelor depinde i de adecvarea eantionului reinut i consultat la inta vizat. 89
Elasticitatea cererii n funcie de pre reprezint raportul dintre procentul de
modificare a cererii i procentul de modificare a preului.
Deci, elasticitatea cererii n funcie de pre exprim sensibilitatea relativ a
modificrilor cantitii solicitate la schimbrile intervenite n pre90.
Matematic, se scrie91.
Ecp

dC dP C2 C1 P2 P1
:

:
C1 P1
C1
P1

n care:
Ecp =elasticitatea cererii n raport de pre
dC = proporia modificrii cererii;
C1 = cererea iniial;
C2 = cerere final;
DP = proporia modificrii preului;
P1 = preul iniial;
P2 = preul final.
Se spune c o cerere este elastic, atunci cnd pentru un produs, o schimbare a preului
determin o modificare n sens invers, mai intens, a cantitii de produse cumprate - adic,
88

Ph. Kotler, B. Dubois - Marketing Management, Publiunion Paris, 1989, pag. 484.
Gh. Meghian, T. Nistorescu - Marketing, curs. Reprografia Universitii, Craiova, 1991, pag. 132-133.
90
Victor P. Buell - Marketing Management A Strategic Planning Approach, Mc Graw Hill Inc, 1984, pag.
337-338.
91
Ph. Kotler, B. Dubois - Marketing Management, Publi-Union, 1989, pag. 198.
89

69

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

o cretere a preului reduce mai puternic cantitatea de produse cumprate, iar o scdere a
preului determin o cretere mai puternic a acesteia (figura nr. 10.31.)
Pentru o cerere inelastic, o schimbare a preului genereaz o modificare paralel a
cantitii de produse cumprate - adic o cretere a preului mrete mai puternic cantitatea
de produse cumprate, iar o reducere micoreaz intens cantitatea de produse cumprate
(figura nr. 10.32.).
Cererea unitar apare atunci cnd cantitatea de produse cumprate pe unitate de produs
variaz n aceeai msur cu modificrile preului.

Figura nr. 10.31. Cerere elastic

Figura nr. 10.32. Cerere inelastic

O elasticitate egal cu -1 semnific o cretere (descretere) a cererii n aceeai


proporie n care preul descrete (crete). Cantitatea de produse cumprate, deci, nu se va
schimba. Elasticitatea superioar lui 1 (n valoare absolut) exprim scderea (creterea)
cererii ntr-o proporie mult mai mare dect cea a creterii (descreterii) preului, iar o
elasticitate inferioar lui 1 (n valoare absolut) nseamn c cererea se schimb ntr-o
proporie mult mai mic dect se modific preul92.
n valoare absolut, elasticitatea cererii n funcie de pre este inferioar lui 1, ceea ce
nseamn c cifra de afaceri se va reduce (cererea mai puin elastic).
n general, cererea unui anumit produs e cu att mai puin elastic, cu ct:
nu exist concuren i nici produse nlocuitoare;
cumprtorii nu sunt sensibili la pre;
cumprtorii i schimb lent obiceiurile;
cumprtorii consider preul un indicator al calitii produsului.
Elasticitatea depinde, deci, de amplitudinea i de direcia micrii preurilor. Totodat,
elasticitatea cererii n funcie de pre pe termen lung poate diferi de cea pe termen scurt; ntradevr, dup o cretere a preului, cumprtorii pot pstra acelai furnizor, chiar dac, pentru
mai trziu, ei au n vedere o renunare la acesta. n acest caz, cererea este mai elastic pe
termen lung. n general, ns termenul scurt se caracterizeaz prin dificultatea unei reacii
rapide, imperfeciunea mecanismelor pieei i persistenta obiceiurilor 93.

92
93

Ph. Kotler, B. Dubois - Marketing Management, Publi-Union, Paris, 1989, pag. 234.
George Stigler - La Theorie des Prix, Dunod, Paris, 1972, pag. 178.
70

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

n concluzie: dac cererea unui produs este elastic, reducerea preului su va conduce
la un volum al vnzrilor mai ridicat. Pentru profit, valabilitatea unei asemenea afirmaii
depinde de evoluia costurilor.
Estimarea costurilor
Dac studierea cererii permite adesea determinarea preului plafon, analiza costurilor
poate indica preul minim. Prin fixarea preurilor, orice ntreprindere urmrete acoperirea
cheltuielilor de exploatare a capacitii de producie i de utilizare a resurselor de materii
prime i for de munc, precum i obinerea unui profit net.
A. Costuri fixe i costuri variabile - se numesc costuri fixe costurile care rmn
constante la modificarea volumului de activitate.
Oricare ar fi cifra de afaceri realizat, ntreprinderea trebuie s plteasc chiria
localurilor, salariile muncitorilor i personalului T.E.S.A., alte cheltuieli fixe.
Costurile variabile depind direct de volumul produciei. Aceste costuri sunt fixe pe
unitatea de produs, dar variaz cu volumul produciei.
Costul total reprezint ansamblul cost fix plus cost variabil corespunztor unui nivel
dat al produciei. n general, preul de vnzare trebuie cel puin sa acopere costul total 94.
B. Costurile i nivelul produciei - pentru a putea lua o decizie bun, este necesar
cunoaterea evoluiei costurilor n funcie de volumul produciei.
Se presupune ca dotarea unei firme productoare de mobilier i permite producerea
zilnic a 50 mese buctrie. Acest cost va fi:
ridicat, dac volumul produciei este mult inferior capacitii de producie;
redus, pentru 50 uniti de produs;
n cretere, n cazul unui volum superior capacitii.
Dac se consider c se poate trece la fabricarea a 75 mese buctrie zilnic, atunci
costul mediu unitar se va diminua. n caz c extinderea ar continua - 90 mese buctrie pe zi
- costul s-ar majora datorit dereglrilor intervenite (personal prea numeros, etc.). Talia
optim a ntreprinderilor se va situa deci n jurul a 80 uniti/zi, presupunnd, bineneles,
cererea va absorbi acest volum95.
C. Costurile i producia cumulat - dac un produs este fabricat i vndut n mod
continuu, costurile unitare vor scdea pe msur ce cantitatea cumulat crete. Rezult c:
costurile unitare se vor reduce mai rapid dac rata de producie este mai mare (figura nr.
10.33.).
Tabelul nr. 10.3. ilustreaz acest lucru folosind panta de 90% (mai conservatoare) i de
80% (mai optimist).
n aceasta const curba de experien. Pentru clarificare, trebuie subliniat c costurile
fixe nu vor fi, n mod normal, influenate de curbele de experien; acestea influeneaz
numai acele costuri care sunt dependente de volum, adic costurile variabile.
Curbele de experien cu pante de 85% sunt destul de obinuite. Aceast pant
nseamn c costurile variabile vor scdea cu 15%, ori de cate ori volumul cumulat se
dubleaz.

94
95

Ph. Kotler, B. Dubois, Marketing. Management, PUBLI UNION, Paris, 1989, pag. 487.
P. Gilbert, Ph. de Lavergne, L' analyse des couts pour le management, Economica, Paris, 1978, pag. 87.
71

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Cost unitar
20

15

10

100000

200000

300000

Producie

Figura nr. 10.33. Graficul corelaiei dintre costurile unitare i producie

Costurile variabile unitare n funcie de nivelul produciei


Tabelul nr. 10.3.

Cantitate
cumulat
(mii buc)
100
200
400
800
1600

Nivel
prod.
Pant
a CR

80

100

115

130

150

90
%

80
%

90
%

80
%

90
%

80
%

90
%

80
%

90
%

80
%

100
90
81
73
66

100
80
64
51
41

94
85
76
69
62

94
75
60
48
39

90
81
73
66
59

90
72
58
46
37

94
85
76
69
62

94
75
60
48
39

100
90
81
73
66

100
80
64
51
41

10.5.5. Factorii care determin alegerea unei politici a liderului de cost

n momentul n care, pentru un anumit domeniu de afaceri, se cunosc curba cererii n


raport de costuri i preuri ale pieei (concurenei), ntreprinderea este n msur s-i aleag
o politic de afaceri i s stabileasc dac este adecvat selectarea unei politici de volum
(lider de cost). Figura de mai jos (figura nr. 10.34.) sintetizeaz factorii-cheie ce intervin n
alegerea unei politici de lider de cost.
Nivelul costurilor determin preul minimal dorit de ctre productori, ns
cumprtorii au de cele mai multe ori un cost de referin diferit de cel al productorului
datorat raportrii la propriile venituri. Exist deci un cost obiectiv determinat de cerere,
numit i cost de referin i un cost subiectiv urmare a jocului liber dintre concureni pe o
anumit pia. La aceeai valoare de cost va exista ntotdeauna o discrepan ntre cerere i
72

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

ofert. Astfel la un cost minim nivelul cererii poate fi maxim pe cnd cel al ofertei va fi
minim. Astfel productorii sunt foarte rar dispui s duc o lupt n segmentul costurilor
chiar dac acetia sunt totui preocupai continuu de reducerea costurilor. Concurena i
produsele de nlocuire furnizeaz o valoare medie n ceea ce privete valoarea costurilor pe
pia.
Pre
Cost

Poziionare

Difereniere

Venit-Cerere
Pre-Cerere
Cost-Ofert

D
Lider de cost

Pre-Ofert

Focalizare
Cerere
Ofert

Figura nr. 10.34. Criterii de alegere a unei politici de afaceri

Unde:
A valoarea medie a veniturilor pieei;
B costuri medii de producie n domeniul de afaceri;
C preul de echilibru al ofertei;
D - preul de echilibru al cererii;
A punct de echilibru venituri-costuri;
B punct de echilibru costuri-preuri;
C punct de echilibru cerere-ofert;
D punct de echilibru venituri-preuri.
Exist dou modaliti de analiz a costurilor pe baza crora se poate stabili
oportunitatea angajrii ntr-o politic a liderului de cost.
A) Analiza costului total n care este inclus i marja comercial este metoda cel mai
mult utilizat. Productorul i poate determina, n mai multe variante posibile, preurile de
cost i marja beneficiului normal. Astfel se obine curba preurilor unitare de cost.
n variantele posibile privind producia ce se poate obine i costurile unitare
corespunztoare, productorul constat reducerea costului unitar pe msur ce producia
total crete. Curba de experien va fi folosit de ctre productor ca un joc strategic 73

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

alegnd cantitile de produse n funcie de cost i de marja beneficiului n raport cu preul


liber format la pia.
n acest fel, ntreprinderea trebuie s-i aleag preul i s fabrice o cantitate de
produse estimat, pentru a putea ajunge la acest pre. O asemenea decizie are la baz
examinarea atent a pieei.
Preul propus de productor pentru negociere cu cumprtorii este format din costul
unitar i marja beneficiului (figura nr.10.35.).
Jocul liber al preului
pe pia
Pre propus de
productor

Marj
profit
Cost

Figura nr. 10.35. Formarea preului pe baza costurilor i a jocului pieei

Calculul preului de producie se va face astfel:


COST DE SECIE = cost materiale + cost transport - aprovizionare + cost manoper
+ manopera de secie x regia de secie
COST DE UZIN = cost de secie + cost de secie x regia de ntreprindere
PRE DE PRODUCIE = cost de uzin + % profit x cost de uzin
Regiile de secie, respectiv de ntreprindere se stabilesc la sfritul fiecrui an. Pentru a
calcula preul de livrare, la preul de producie se adaug taxa pe valoarea adugat.
B) Punctul mort i rentabilitatea - o alt metod de analiz a preurilor bazat pe
costuri care const n determinarea preului minim care ar permite obinerea unei anumite
rentabiliti, n funcie de volumul prevzut al vnzrilor.
S presupunem c o firm investete 10.000.000Euro n dezvoltarea, producerea i
vinderea unui produs i ea urmrete obinerea unei rate a rentabilitii de 20%, adic
2.000.000 Euro. Obiectivul de pre se va calcula astfel:
O=

Cu R I
V

Unde:
O obiectiv de pre
Cu - cost unitar
R - rata rentabilitii
I - valoarea investiiilor
V - volumul vnzrilor
n cazul n care costul unitar este de 50 Euro, iar vnzrile prevzute de 800.000
uniti, un pre de 52,5 Euro va permite atingerea obiectului. ntr-adevr:
74

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

O = 50+

(20% x 10.000.000)
= 52,5 Euro
800.000

Acest pre va fi atins doar n condiiile volumului prevzut al vnzrilor (800.000


uniti).
Dac firma vinde 600.000 uniti, ncasrile vor fi egale cu costul total i se va atinge
punctul mort.
Dac se urmrete o rentabilitate de 20%, vor trebui vndute 800.000 uniti iar firma
va obine atunci un profit de 2.000.000 Euro.
Deci: punctul mort apare acolo unde ctigurile totale sunt egale cu costurile, adic:
PX = VX + F
Rezult punctul mort:
X = F / (P - V)
unde:
X = numrul de uniti vndute;
p = preul pe unitatea de produs;
V = costul variabil pe unitatea de produs;
F = costurile fixe totale.
Expresia P - V reprezint marja de contribuie, adic cantitatea cu care preul de
vnzare al unei uniti depete costurile sale variabile i contribuie la acoperirea costurilor
fixe.
Fixarea preului n funcie de un obiectiv prezint o dificultate major: se utilizeaz o
estimare a volumului vnzrilor pentru a calcula preul; ns tocmai preul este unul dintre
factorii determinani ai volumului vnzrilor. Astfel, preul de 525.000 lei poate s fie prea
ridicat pentru a vinde 800.000 uniti. Acest lucru se datoreaz ignorrii cererii, precum i
preurilor concurenei. De aceea, se impune o estimare a cererii i o prestabilire a nivelurilor
de pre posibile, dup cum se pot evalua ctigurile i costurile fatale pentru diferite volume
de vnzri.
10.5.6. Fundamentarea politicii liderului de cost pe baza costurilor de
producie

Dimensionarea ofertei, innd seama de costuri, se realizeaz pornind de la unul din


urmtoarele elemente: costul mediu unitar, costul marginal, contribuia unitar, pragul de
rentabilitate i rentabilitatea investiiilor.
A) Oferta orientat dup costul mediu unitar - cutarea obinerii celor mai mici
preuri pornind de la costul mediu total unitar constituie metoda cea mai popular i mai des
aplicat n practic. Aceasta se datoreaz simplitii sale i cunoaterii mai precise a
costurilor dect a cererii. Esena metodei const n adugarea la costul mediu total de

75

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

produs a unei cote sau marje de profit dorite, pe care s o notm cu m. n general, aceast
marj exprim relaia:
m

Pr et Cost
Cost

sub form de coeficient sau n procente.

Din relaia de mai sus rezult c:


Preul = Costul (1 + m )
Metoda este mai clar i mai uor de utilizat pentru distribuitori dect pentru
productori, deoarece ei pornesc de la preul de achiziie al produselor.
Pentru productori, orientarea ofertei dup costul unitar plus adaos procentual de profit
fix sau variabil este mai dificil, deoarece, n primul rnd, este necesar atingerea unui
anumit nivel de pre care se dorete a fi minim n raport de oferta concurent. Trebuie avut
n vedere faptul c diferitele tipuri de costuri nu variaz n acelai fel n raport cu
modificarea volumului produciei, ceea ce presupune un anumit nivel minim al vnzrilor
sub care preul sczut, la care se dorete a fi oferite produsele pe o pia, ar fi neacoperitor.
Dac produsele nu se vnd la preurile stabilite, ele se reduc pn la nivelul la care se pot
vinde.
B) Oferta orientat dup preuri i costurile marginale - procedeul corect de a
face calcule pentru gsirea preului optim al ofertei nu este acela de a privi n urm, la
costurile realizate, ci nainte, ctre viitor, la costurile anticipate, i nu la cele medii, ci la cele
marginale. n cazul n care obiectivul politicii de afaceri este acela al liderului de cost ,
cutarea preurilor se analizeaz prin:
a) estimarea costului marginal i a venitului marginal. Costul marginal (Cm) este
costul suplimentar ateptat din aciunea de cretere cu o unitate a produsului:
Cm

CTi - CT i -1
Q i - Q i -1

Venitul marginal este venitul suplimentar ateptat n urma acestei aciuni:


Vm

VT i - VT i-1
Q i - Q i-1

n care:
CT = costul total,
VT = venit total,
Q = producia fizic,
i = nivelul produciei;
b) determinarea nivelului de producie care permite s se vnd toate produsele i
numai acelea pentru care Vm Cm .Cu ct venitul marginal tinde s se apropie de costul
marginal, cu att volumul produciei se apropie de optim. Pentru acele volume de producie
pentru care Vm > Cm, ntreprinderea sacrific un venit potenial pe care l-ar putea aduga la
profitul total, iar pentru acele volume de producie pentru care Vm < Cm ea nregistreaz
pierderi, tot mai mari cu fiecare unitate suplimentar, care conduc la scderea profitului
total.
76

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

c) stabilirea acelui pre care va permite s se vnd exact producia realizat.


Concurena tinde s mping extinderea produciei ctre punctul n care preul i costul
marginal sunt egale i s o reduc atunci cnd costul marginal este mai mare dect venitul
marginal.
Logica este simpl dar, estimarea costului marginal i, ndeosebi, a cererii i a
venitului marginal este greu de realizat cu acuratee. De aceea, i aceast modalitate apare ca
o prim aproximare, ca o tehnic de cutare a celui mai profitabil pre de vnzare.
C) Oferta orientat dup preuri i contribuia unitar - o alt modalitate de
corelare a ofertei cu costurile de producie are n vedere o anumit contribuie pe produs la
acoperirea cheltuielilor fixe i formarea profitului.
Deoarece costurile fixe (CS) sunt deja angajate fie c se produce, fie c nu, iar
repartizarea lor pe produs este dificil, se poate porni la definirea preului ofertei de la
costurile variabile pe produs (CVu) ,la care se adaug o contribuie unitar (CU), n valoare
absolut sau n procente. Cu alte cuvinte, CU = P CVu n care P este preul sau ncasarea
unitar. Este uor de stabilit un prag minim de contribuie pe produs sau pe o gam de
produse sub care nu trebuie s se coboare n procesul de cutare al preului.
Metoda prezint aceleai avantaje i dezavantaje cu cea a costului mediu total, fiind
asemntoare.
D) Oferta orientat dup preuri i pragul de rentabilitate - pragul de rentabilitate
reprezint acel volum minim de producie, q = q0, de la care plecnd, productorul obine
profit.
Deoarece pentru q0 profitul (p) este nul rezult c, costul total (C T) este egal cu
ncasarea total (IT). Dar:
CT = CF + CV = CF + CVuq0 i IT = Pq0.
Rezult c:
Pq0 = CF + CVuq 0
q0

CF
C
F
p - C Vu CU

Aceasta nseamn c atunci cnd se atinge punctul mort, contribuia total este egal
cu suma cheltuielilor fixe.
Pentru a obine un anumit profit (p) trebuie s se realizeze i s se vnd un anumit
nivel al produciei:
q0

p CF
CU

Punctul mort se poate exprima n uniti fizice, n cifra de afaceri (pq) sau n luni de
activitate.
Metoda pragului de rentabilitate nu d direct preul pe care l putem alege, dar ea este
util cci ne permite s estimm, pentru fiecare variant de pre, volumul produciei care
trebuie vndut sau cota de pia care trebuie atins pentru a nu nregistra pierderi.
Definirea indirect a unui pre este totui posibil. Prima sarcin const n aceea de a
evalua curba costurilor totale n funcie de diferitele niveluri de producie. Apoi, trebuie
77

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

estimat gradul de utilizare a capacitii de producie n perioada urmtoare. Presupunem c


aceasta este de 1 mil. de uniti i c va putea fi utilizat n proporie de 80%.
Aceasta nseamn c se estimeaz un volum de vnzri de 800 de mii de uniti, pentru
care, costurile totale vor fi de 10 mil. Euro. Aceast sarcin const n precizarea obiectivului
de rentabilitate dorit. Estimm c acesta este de 20% n raport cu costurile, ceea ce nseamn
c va trebui s se realizeze un profit de 2 mil. Pentru a realiza acest obiectiv, dreapta cifrei
de afaceri (p.q) va trebui s treac prin punctul care corespunde unei utilizri a capacitii de
producie de 80% i realizrii unei ncasri totale de 12 mil. (A). Al doilea punct se gsete
n origine (nivel de producie zero, cifra de afaceri zero). Preul unitar cutat este egal cu
panta acestei drepte. El este de: 12.000.000/800.000 = 15 Euro. Dar, acest pre, n condiiile
n care cererea nu a fost estimat corect, se poate dovedi prea mare sau prea mic pentru a
desface cele 800 mii uniti. Se poate ntmpla ca numrul de uniti vndute la acest pre s
se situeze sub pragul de rentabilitate, conducnd la pierderi. De aceea, metoda trebuie
mbinat cu funcia cererii la diferite niveluri de pre i calculate mai multe praguri de
rentabilitate pentru a putea alege cuplul pre-cantitate de producie, care permite s se obin
cea mai avantajoas rentabilitate.
E) Oferta orientat dup preuri i rentabilitatea investiiilor - o alt modalitate
de corelare a ofertei cu costurile const n fixarea unui prag minim de rentabilitate a
investiiilor care nu poate fi mai mic dect rata dobnzii. n felul acesta, rata dobnzii devine
un instrument de definire a preurilor.
Rata sperat de rentabilitate se determin cu relaia r = p/I, n care p este profitul
scontat (nainte sau dup plata impozitelor), iar I este capitalul investit. Pentru fiecare
ipotez de pre Pi putem calcula cantitile care trebuie vndute (q) pentru a atinge rata de
rentabilitate sperat.
Fie preul P1. Profitul total obinut va fi (CU1 xq1)-CF. Atunci:
CU1q1 CF Ir CF
R
I
CU 1
sau:
Ir

q1= pragul de rentabilitate (n cantiti ) + CU


1
Apoi, pentru fiecare variant de pre trebuie s ne asigurm, pe de o parte, c volumul
qi s fie mai mic sau egal cu capacitatea de producie, iar pe de alt parte, s fie compatibil
cu cererea pentru ipoteza de pre Pi.
Se observ, nc o dat, c oferta orientat dup costuri nu devine realist i
operaional dect dac se ia n calcul i cererea.
10.5.7. Fundamentarea politicii liderului de cost pe baza cererii

Pentru definirea unei strategii privind nivelul, diversitatea i mobilitatea preurilor,


ntreprinderea trebuie s cunoasc nu numai costurile produciei sale ci i elasticitatea
cererii sale fa de pre, comportamentul consumatorilor/utilizatorilor la variaia preului i
calitii, legtura dintre pre i ciclul de via al produselor, ca i alte aspecte ale cererii
adresate ei.
Coeficientul de elasticitate a cererii unui anumit bun la variaia preului su reprezint
un element important de care trebuie s in seama managerii de preuri. Se tie c, n
general, coeficientul de elasticitate a cererii la pre (Ec/p) este mai mic dect zero, ceea ce
nseamn c variaia preului antreneaz o variaie a cererii n sens opus, dar nu constant i
78

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

automat. De exemplu, n urma unei creteri de preuri consumatorul poate anticipa noi
creteri, ceea ce-l va conduce la creterea cumprrilor pentru a face stocuri. Acest lucru
trebuie luat n consideraie. n plus, pentru ca solicitanii s reacioneze la variaia preului
trebuie ca modificarea sa s fie superioar unui anumit prag de sensibilitate, care difer dup
produse i tipuri de consumatori (legea lui Weber).
Apoi, pentru a putea alege o bun strategie de pre, fiecare ntreprindere trebuie s
cunoasc mrimea coeficientului de elasticitate specific produselor sale. Ori de cte ori
cererea la produsele sale este inelastic sau slab elastic la pre (-1 < Ec/p < 0) ea i poate
mri ncasrile pe calea creterii preurilor, fr prea mari urmri neplcute. Pentru a putea
exploata bine aceast situaie ntreprinderea trebuie s se afle n situaia de monopol. Ori de
cte ori cererea la produsele sale este elastic la pre (Ec/p < -1), orice variaie a preului se
va rsfrnge n modificarea cererii, cu att mai puternic cu ct coeficientul de elasticitate
tinde spre minus infinit.
Trebuie s se fac o distincie ntre elasticitatea cererii pentru o clas de produse i
elasticitatea cererii pentru o anumit marc din cadrul acestei clase. Cererea pentru ntreaga
clas poate fi, de exemplu inelastic, dar pentru o anumit marc ea s devin elastic.
n sfrit, pentru a elabora o bun strategie de pre, trebuie cunoscut c mrimea
coeficientului de elasticitate a cererii fa de pre este un indicator al variaiei ncasrilor
totale n funcie de variaia preului. Dac cererea este elastic, modificarea preului face
ca ncasrile totale s evolueze n direcia opus modificrii preului. Dac cererea este
rigid, modificarea preului face ca ncasrile totale s evolueze n aceeai direcie cu
modificarea preului.
Determinarea unui pre optimal pentru produse cu diferii coeficieni de elasticitate a
cererii reprezint elaborarea unei politici de preuri optimale presupune determinarea unei
marje optime de profit pentru produse cu coeficieni diferii de elasticitate a cererii fa de
pre.
Pentru aceasta se pornete de la interdependena dintre venitul marginal, costul
marginal, pre i coeficientul de elasticitate.
Se tie c ncasarea total (IT) se determin cu relaia IT = P x q , n care: P = preul
pe produs i q = cantitatea vndut.
Venitul marginal (Vm) sau ncasarea marginal, adic suplimentul de ncasri (dIT), la
creterea consecutiv a volumului de vnzri (dq), se obine derivnd, n raport cu q, funcia
ncasri totale. Deci:
Vm

dI T d P q

dq
dP
dP
q dP

P q
Pq
P 1
dq
dq
dq
dq
dq
P dq

Dar :
q dP
1
1

P dq dq P Ec

dP q
P
Deci :

1
Vm P 1

Ec

Pentru a maxima profilul, firmele acioneaz cum s-a vzut, n aa fel nct Vm = Cm.
Aceasta nseamn c putem scrie:

79

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Cm

1
P 1
Ec

P optim

Cm
1 E c

Pe de alt parte, tim c P = Cm (1+ m). Rezult c marja optim de profit (m) se
obine din relaia:

1
C m 1 m C m 1
E
c

Rezult c:
m optim

1
1

1
Ec

Aceast marj adugat la costul mediu pe produs d un pre optimal n raport cu


obiectivul maximizrii profitului.
Numeroase studii au pus n eviden c un procent important din cumprtori, chiar
pentru produsele achiziionate frecvent, nu memoreaz i nu cunosc precis preurile.
Productorii i distribuitorii, pentru a genera concurena prin preuri, se strduiesc s
gseasc mijloace pentru a face ct mai dificil comparaia ntre preuri. Astfel, ori de cte
ori este posibil, ei folosesc pentru acelai produs uniti de msura fizice diferite, vnzarea
unor modele identice sub mrci diferite, schimbarea frecvent a modelelor, distribuia
selectiv a mrcilor pe regiuni etc.
Cumprtorii interpreteaz preurile cu ajutorul unor scri destul de largi:
a) inacceptabil: exclud cumprarea;
b) scump: este justificat cumprarea?
c) rezonabil: cumpr;
d) ieftin: este o afacere;
e) foarte ieftin: cumpr imediat, dar nu ascunde ceva?
Practica a pus n eviden c sensibilitatea cumprtorilor fa de preuri depinde de
numeroi factori:
a. importana cumprturii. Cumprtorii sunt mai sensibili i calculeaz mai mult
atunci cnd fac cumprturi importante i mai puin pentru cumprturi curente.
De asemenea, cu ct preul global al unei cumprturi este mai important cu att
ei sunt mai sensibili la micile componente.
b. percepia riscului asociat deciziei de cumprare. Cu ct riscul de utilizare i riscul
social sunt mai mari, cu att cumprtorul va avea tendina de a se asigura
achiziionnd produsul cel mai scump. Preurile fixe sunt mai sigure dect
preurile variabile i negocierile care mresc incertitudinea i se transform pentru
numeroi cumprtori ntr-o situaie de inconfort;
c. valoarea imaginii asociate produsului i preului su (achiziii ostentative, pentru
cadouri etc.);
d. posibilitatea gsirii de nlocuitori disponibili;
e. sensibilitatea la pre este mai slab atunci cnd costul su este suportat din
fonduri sociale.
Relaia pre-calitate exprim un caz deosebit al sensibilitii consumatorilor fa de
pre. Specialitii au demonstrat c la unele produse nivelul preului este considerat de
beneficiar drept indicator de calitate.
80

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Cu ct cumprtorul are mai puin ncredere n propria judecat despre calitate, cu


att are tendina de a cumpra produsul cu preul mai mare.
Cnd cumprtorul are ncredere n propria sa judecat i cnd riscul legat de utilizare
este mic, el va avea tendina s ia preul cel mai mic.
Pentru produsele de consum intermediar, cnd cumprtorul are ncredere total n
propria sa judecat i cnd se cuantific riscul de utilizare, tendina va fi ca la niveluri de
risc comparabile s se ia preul cel mai sczut.
Intensitatea relaiei pre-calitate depinde i de concordana preului afiat cu imaginea
preexistent cu privire la marc i la distribuitor.
Dac o marc are o imagine de pre mic, un pre ridicat va fi automat asociat unei
ameliorri a calitii.
Dimpotriv, o marc poziionat din start pe o linie de preuri i calitate ridicate l
determin pe cumprtor s accepte plata acestei superioriti, printr-un pre de prestigiu.
O larg categorie de practici se bazeaz i pe alte resorturi psihologice ale
cumprtorilor, cum ar fi: preuri magice, inferioare preurilor rotunde; preuri difereniate
n funcie de cantitile cumprate, de locul i momentul cumprrii, de momentul efecturii
plii; preuri cu bonificaii sau stimulente pentru produsele legate prin destinaia lor
comun i altele.
Preul de acceptabilitate exprim un pre psihologic optim pe care cumprtorii sunt
dispui s-l plteasc pentru un anumit produs.
Limita sa superioar, diferit de la un individ la altul, este determinat de venitul
acestora, care face ca peste un anumit pre produsul s fie considerat prea scump pentru a fi
achiziionat.
Limita inferioar este impus de asocierea unei imagini de slab calitate unui pre prea
mic, din care cauz produsul nu este achiziionat.
Daniel Adam a pus la punct o metod prin sondaj cu care poate determina marja de
preuri acceptabile pentru o mare parte de consumatori.
n acest scop, se constituie un eantion reprezentativ de clieni poteniali.
Fiecare client este rugat s indice sub ce pre consider c produsul are o calitate slab,
din care cauz n-ar accepta s-l cumpere i pentru ce pre consider c produsul este prea
scump, din care cauz, de asemenea, nu l-ar achiziiona.
Se traseaz curbele celor dou preuri (figura nr. 10.36.).
Spaiul dintre cele dou curbe reprezint procentul de clieni care consider nivelul de
pre Pi acceptabil, nici prea scump, nici prea ieftin.
Cel mai mare spaiu dintre curbe este preul optim. Repartiia procentului de clieni
care consider diverse niveluri de pre ca fiind acceptabile va avea forma unei repartiii
normale (de clopot), cu maximum pentru preul Pi.s
Metoda are numeroase limite i trebuie utilizat cu pruden. Nivelul de pre astfel
determinat poate fi considerat optim doar pentru o parte din pia, adic pentru un anumit
procent de clieni. El nu arat i inteniile de cumprare. Decizia de cumprare va fi
influenat nu numai de pre ci i de mai muli ali factori. Acest pre nu este acela care ne
asigur maximizarea profitului sau cota de pia dorit. El poate varia n timp. Preul
psihologic ne d doar indicaii asupra nivelului de acceptabilitate.

81

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

%
cumulate
1
00
75
60%

1
5

Pret
psihologic
P
i

Niveluri
de pre

Figura nr. 10.36. Graficul curbei preurilor

Reaciile cumprtorului de bunuri industriale se explic prin mecanisme similare.


Comportamentul lor va fi guvernat de aceleai principii generale. Diferenele majore rezult
din faptul c unitatea de luare a deciziei de cumprare nu mai este individul sau familia, ci
grupul de specialiti, care dispune de informaii mai bune i pentru care relaia
precalitate capt importan mai mic. Impactului preului asupra costurilor, precum i a altor
factori care nsoesc preul: ritmicitatea i securitatea aprovizionrii, garaniile asupra
calitii, serviciile asigurate, condiiile de plat, posibilitile de vnzare n contrapartid
etc.
Una din metodele care se bazeaz pe folosirea intensitii cererii este discriminarea
sau diferenierea preurilor. Sensul acestei metode const n aceea c firma stabilete pentru
acelai produs preuri diferite pentru clase diferite de consumatori (utilizatori) sau preuri
diferite pentru versiuni ale aceluiai produs, ntr-o manier neproporional cu diferenele
din costurile de producie i distribuie.
Pentru ca o firm s poat practica discriminarea preurilor sunt necesare mai multe
condiii:
a) firma s fie capabil s segmenteze i s izoleze diferite segmente ale pieei
pentru a preveni transferul cumprtorilor i nevnzarea produsului;
b) intensitatea cererii fa de pre s fie variabil dup segmente;
c) costul segmentrii i gestionrii pieei astfel formate s nu depeasc beneficiul
obinuit;
d) discriminarea s fie autorizat prin lege etc.
Discriminarea preurilor poate fi fondat pe: clase de situaii ale cererii n raport cu
oferta, astfel nct firma s poat obine maximum de profit prin vnzarea produsului tuturor
82

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

cumprtorilor dispui s plteasc produsul, la nceput cu preuri mai mari, apoi mai mici;
clase de cantiti cumprate; clase de cumprtori grupai geografic, dup locul vnzrii sau
folosirii serviciului, momentul vnzrii, vrst, sex etc.; clase de caracteristici ale produsului
etc.
Se poate demonstra c, pentru a maximiza profitul, condiia necesar este ca veniturile
marginale (Vm) care provin din fiecare segment s fie egale ntre ele i, toate egale cu costul
marginal (Cm) al cantitii totale produse. Dac nu ar fi aa, vnztorul ar putea crete
venitul total fr a-i afecta costul su total, deplasnd vnzrile spre segmentul care-i aduce
un venit marginal mai mare.
Folosind demonstraiile de mai sus, i presupunnd c exist dou segmente diferite,
aceasta nseamn c:

1
1
Cm
P1 1 P2 1
E1
E 2

1
E2
P1
de unde :

1
P2
1
E1
1

Rezult c, att timp ct exist coeficieni de elasticitate diferii de la un segment la


altul, firma poate s-i maximizeze profitul difereniindu-i preurile. Ea va practica, pentru
acelai produs, preuri mai ridicate pe piaa unde elasticitatea cererii fa de pre este mai
mic.
Corelarea strategiei de pre cu ciclul de via al produsului poate prelungi sau diminua
sperana de via a acestuia.
Desigur, deciziile majore privind preul privesc fixarea preului produselor noi.
Ulterior apar, n general, doar adaptri tactice. Cazuri de modificare important a preului pe
parcursul ciclului de via sunt destul de rare: atac agresiv al unui concurent, creterea
brutal a preului la materii prime i a fiscalitii, etc. Dar, preul unui produs nou nu se
stabilete n momentul lansrii sale pe pia, ci n amonte , n ciclul de inovaie. Preul
este un element de baz pentru poziionarea din start a produsului nou pentru un segment
determinat i contra unei anumite concurene actuale i poteniale.
Ca urmare, n faza de inovaie i de lansare, n funcie de anticiparea competiiei, de
segmentul i cota de pia intite, ntreprinderea poate alege fie strategia preului ridicat, fie
cea a preului de penetrare. Strategii intermediare nu sunt recomandate ntruct preiau toate
neajunsurile ambelor variante. Apoi, n celelalte faze, n general, o politic de pre
descendent este mai practicabil dect invers. Este mult mai uor s diminuezi preul dect
s acionezi n direcia creterii sale.
n faza de cretere, cnd competiia este n general mai redus, se urmrete de obicei,
o stabilitate a preului.
n faza de maturitate, cnd competiia devine mai aspr, se recomand urmarea din
aproape a preului concurenei sau a preului leader, evitnd astfel, declanarea unui
rzboi al preurilor cu competitorii.
n faza de declin, de obicei, se recomand o politic de reducere a preului pentru a
menine cererea. Aceast politic poate ncepe nc din faza precedent.
Rolul preurilor n determinarea comportamentului consumatorilor / utilizatorilor
modeleaz ades strategiile de pia ale ntreprinderilor.
83

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

10.5.8. Fundamentarea politicii liderului de cost pe baza concurenei

Se poate vorbi de concuren de soluii, generic, concuren de produs i concuren


de marc.96
Concurena prin pre reprezint un resort esenial al economiei de pia, dar
majoritatea ntreprinderilor adopt un comportament ponderat, cutnd s evite rzboiul
preurilor. n funcie de contextul pieei n care se afl firmele sunt totui posibile unele
strategii.
Pentru a putea defini strategia de pre a ntreprinderii trebuie s estimm reaciile
concurenilor. Concurena existent, dar mai ales cea potenial, chiar pentru noi, poate
proveni din partea produselor similare, a produselor substituibile ca i a tuturor celorlalte
produse care n ochii cumprtorului reprezint alternative de achiziionare. Estimarea
reaciilor probabile ale acestor trei tipuri de concuren dar, n special, a celei directe este un
factor important n fixarea politicii de pre.
Un alt factor de orientare a comportamentului unei ntreprinderi n politica sa l
constituie modul de formare a preurilor pe pia. ntreprinderile pot ntlni, pe pieele lor,
situaii variate aflate ntre dou extreme opuse: piee n care preurile se formeaz anarhic,
fr nici un control sau reglementare i piee perfect controlate, cum ar fi piaa de monopol
i pieele cu preuri reglementate de stat.
ntre aceste extreme putem ntlni: piaa pe care preul este impus de un leader, piee
speculative (a operelor de art, de exemplu) sau foarte fluctuante, piee supuse unor practici
reglementate (vnzri prin licitaie, vnzri prin burse de mrfuri, cerere de ofert etc.),
piee oligopoliste i altele.
Alt element al contextului concurenei, cu impact asupra strategiei de preuri, l
reprezint gradul de control al preului final de ctre productor. Acest pre este decis, n
general, de ctre distribuitor.
Controlul ntreprinderilor productoare asupra acestui pre este variabil i depinde de
rangul su pe pia, de puterea sa asupra distribuitorului i de mrimea propriei sale reele
de distribuie. Pe piaa extern, acest control va fi i mai redus.
Fiecrui context specific de pia trebuie s-i corespund o strategie de pre adecvat.
Dar, cnd ne referim la fixarea preului unui produs nou sunt disponibile doar dou strategii
opuse: strategia preului ridicat sau de suprafa i strategia preului mic, de penetrare.
Strategia preului nalt const n abordarea segmentelor de pia n mod progresiv, de
la vrf (suprafa) spre baz, adic de la segmentele dispuse s plteasc un pre vecin cu cel
maxim posibil spre segmentele de baz.
Raiunile utilizrii unei astfel de strategii sunt: valorificarea avantajelor oferite de un
produs difereniat printr-o inovaie semnificativ n raport cu concurena; cererea este mai
puin elastic la nceputul vieii unui produs dect la sfritul ei; concurena este mai puin
agresiv n primele faze de via ale unui produs; permite segmentarea pieei n funcie de
puterea de cumprare i exploatarea lor descendent, de la cele mai rentabile spre cele de
mas, mai puin rentabile; este mai uor de sczut un pre, fixat din eroare mai ridicat sau
impus de intensificarea concurenei, dect de crescut; permite aplicarea unei politici
prudente (cantiti limitate, deci investiii reduse) i ofer timp pentru ajustarea mai uoar a
96

tefan Prutianu, Bogdan Anastasiei, Tudor Jijie - Cercetarea de marketing, Editura Polirom, 2002, p. 144.
84

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

capacitilor de producie la cerere i pentru dezvoltarea reelei comerciale i a serviciilor


post-vnzare (n cazul invers, preurile sczute risc s antreneze o cerere mai mare dect
posibilitile de satisfacere, cu mari prejudicii pentru ntreprindere) i altele.
Strategia preului de penetrare const n lansarea pe pia a produsului nou, cu un pre
sczut, pentru a putea ptrunde direct pe piaa de mas i a cuceri ct mai repede posibil o
cot de pia ct mai mare.
Aceast strategie se recomand atunci cnd sunt ntrunite urmtoarele condiii:
elasticitatea cererii la pre este foarte mare; costurile unitare sunt net mai sczute pentru
volume de producie mari, datorit unor importante economii de scar; posibilitile de
intrare pe piaa unor noi concureni, evaluate n bani i timp, sunt sczute, concurena
potenial fiind susceptibil de explozie, imediat dup apariia produsului pe pia (preul
sczut este instrumentul de descurajare a sa); mijloacele financiare, de producie i de
distribuie, de care se dispune sunt capabile s satisfac o cerere de mas.
Pentru un produs i o pia date, strategiile intermediare de pre nu sunt avantajoase.
Presupunnd, de exemplu, c am fixat ca obiectiv maximizarea cifrei de afaceri, n cazul
unui produs cu cerere puin elastic fa de pre, dac nu am pornit de la nceput cu pre nalt
ci cu un pre sczut sau intermediar am obine un volum de ncasri mai mici. n cazul unui
produs cu cerere elastic, pornind cu un pre ridicat am obine o cifr de afaceri mai mic
dect atunci cnd penetrm de la nceput piaa de mas cu un pre sczut.
Dac avem produse complementare (aparate de ras i lame, aparate de fotografiat i
filme etc.) putem aplica simultan cele dou strategii: fixm un pre mic pentru produsul care
antreneaz vnzrile, iar pentru produsul complementar putem stabili un pre ridicat.
n general ns, strategia de pre se nscrie n strategia global de marketing care poate
fi axat fie pe o strategie de cost-volum optim, fie pe o strategie de valorificare a avantajelor
tehnice i a unei imagini de marc superioar, nepermind aplicarea pentru un produs a
unei politici de penetrare i pentru altul a unei politici de pre nalt.
Constrngerile de costuri, de concuren i de politic global anterioar ale
ntreprinderii limiteaz posibilitile de manevr, nepermind alegeri chiar att de clare
ntre cele dou strategii de pre.
Concurena prin preuri este forma de concuren cu cea mai mic utilizare. Dintre
numeroasele motive care determin acest lucru se pot meniona:
a) Este o form de aciune vizibil, putnd fi descoperit imediat;
b) Este uor de imitat, din care cauz are un caracter epidemic, genernd rzboiul
preurilor, duntor tuturor productorilor, profit doar, distribuitorii i
consumatorii;
c) Pentru a atinge pragul de sensibilitate al cumprtorului, o reducere de pre nu
poate fi timid;
d) Avantajul obinut n privina cotei de pia prin scderea preului poate fi rapid
anulat de concuren;
e) Preul constituie un instrument concurenial greu de stpnit. Este uor de redus,
dar extrem de dificil, dac nu imposibil, de crescut. Nu este niciodat sigur ca o
reducere de pre de ctre productor se va reflecta i n preul final;
f) Exist ntotdeauna un risc de a supraestima elasticitatea cererii fa de pre, n
care caz, o diminuare a preului ar conduce la diminuarea profiturilor.

85

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Datorit cazurilor menionate productorii caut s foloseasc alte forme ale luptei de
concuren, ndeosebi prin produs, publicitate i prin promovarea vnzrilor sau recurg la
nelegeri.97
n primul rnd, productorii caut s limiteze riscurile concurenei prin preuri,
fcnd ct mai dificil compararea preurilor prin: diferenierea unitilor de msur,
diversificarea produselor prin inovaii minore, accentund caracteristicile acorporale,
simbolice i altele.
n al doilea rnd ei recurg la publicitate, care este o form de aciune mai puin
vizibil i mai greu de imitat. Dac un productor poate alege ntre reducerea preului i
creterea bugetului publicitar sunt numeroase motive de a prefera a doua variant.
n al treilea rnd, productorii se strduiesc s gseasc forme de deghizare, de
manevrare a preurilor, apelnd la aciuni de promovare a vnzrilor, cum ar fi: cadouri;
prime; acordarea de rabaturi; sau reduceri pentru cantitate, plata n numerar sau nainte de
termen, pentru activiti promoionale sau alte condiii; reduceri de preuri cu diferite ocazii
(temporare), denumite oferte speciale i altele.
Dac aceti substitueni ai concurenei prin pre nu satisfac, productorii recurg la
nelegeri. n activitatea practic se pot distinge: nelegeri explicite i nelegeri tacite. n
primul caz, comportamentul productorilor este coordonat perfect pe baza unei nelegeri
formale (explicite).
n general, aceste nelegeri urmresc fie s conserve statu-quo-ul existent, fie s
nlture unul sau mai muli concureni actuali sau poteniali. Ultimul obiectiv este frecvent
ndreptat mpotriva concurenilor strini. Formele cele mai cunoscute de nelegeri sunt
cartelul i trustul. Cartelul nseamn un acord prin care productorii i pstreaz
individualitatea lor, dar se neleg ntre ei n privina preurilor i pieei. Trustul reprezint o
aglomerare de capitaluri reunite sub o conducere comun. Aceast conducere este, uneori,
asigurat de o societate holding. Cartelul fixeaz, pentru fiecare nivelul de pre i cota de
producie acionnd ca un monopol colectic. nelegerea tacit sau informal const n aceea
c preul efectiv rezult dintr-un compromis tacit. Uneori, mai ales pentru produsele
standardizate (ciment, ulei, oel, produse chimice, etc.) preul deriv din acceptarea tacit de
ctre toi a punctului fixat de ctre unul din ei (pre leader sau conductor ). Firma leader
este fie aceea care domin piaa prin mrimea ei, fie aceea care are costurile cele mai mici,
fie aceea care este considerat c poate cunoate cel mai bine starea pieei. Ultimele dou
cazuri se ntlnesc i sub denumirea de firme i preuri barometrice.
10.6. Crearea i meninerea avantajului competitiv prin strategii ofensive
i defensive (politica de focalizare)

n politica de focalizare, ntreprinderea atac un segment precis, definit de un grup


de consumatori sau de un grup de produse, iar cutarea unei inte unice i permit s
beneficieze de avantajele dominrii prin costuri, sau a diferenierii, i uneori a amndoura n
acelai timp. Este evident c in acest caz partea din pia trebuie s fie mare n condiiile n
care riscurile sunt cumulate de la ambele situaii adugnd i faptul c, pentru concuren,
penetrarea pe piaa ntreprinderii care a promovat o politic de focalizare este mult uurat.

97

tefan Prutianu, Bogdan Anastasiei, Tudor Jijie - Cercetarea de marketing, Editura Polirom, 2002, p. 144.
86

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

n aceste condiii firmele care opteaz pentru o politic de mijloc sunt obligate s aplice
unele seturi de strategii ofensive i defensive.
Firmele care adopt o politic de focalizare ncearc s-i foloseasc competenele
eseniale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrns (specific) de
consumatori, spre deosebire de firmele care se adreseaz ntregii piee atunci cnd adopt
celelalte tipuri de politici prezentate.
Firmele prefer s adopte o politic de focalizare din urmtoarele considerente:
ele sunt capabile s serveasc mult mai eficient un segment ngust de consumatori,
dect o fac concurenii;
nevoile unui grup restrns de consumatori sunt att de specifice, nct restul
concurenilor au preferat s nici nu ncerce a le satisface;
exist segmente nguste de consumatori crora nu li s-au adresat deloc alte firme sau
dac au fcut-o poate fi sesizat superficialitatea;
firmele respective au abiliti unice pentru a identifica nevoile unor segmente nguste
de consumatori.
Caracteristicile definitorii ale politicii de focalizare sunt:
focalizarea activitilor pe un grup de clieni, pe un segment al gamei de produse, sau
pe o pia geografic;
crearea unui serviciu direcionat pe obiectivele int;
desfurarea aciunilor specifice pe o parte din pia (limitat);
Implicaiile organizatorice:
crearea unei structuri orientate spre inta propus;
dezvoltarea unei culturi de servicii;
organizare supl, orientat spre satisfacerea clienilor;
creterea capacitii de adaptare a produselor la nevoile clienilor.
Riscurile specifice strategiei de concentrare:
inta propus este prea mic pentru a fi rentabil;
firmele dominante atac inta strategic;
costul de servicii devine prohibitiv;
ateptrile la nivel de int se banalizeaz;
un concurent segmenteaz inta vizat.
Riscurile ataate politicii de focalizare sunt similare cu cele ale strategiei
leadershipului n privina costului, respectiv ale strategiei de difereniere, dar n plus mai pot
fi menionate urmtoarele:
la un moment dat s-ar putea s apar o firm concurent care s se adreseze unui
segment chiar mai ngust de consumatori dect firmele care aveau deja orientarea
respectiv;
firm care pn acum s-a adresat ntregii piee poate vedea o perspectiv n satisfacerea
nevoilor unui segment restrns de consumatori, astfel c i mobilizeaz resursele
pentru a-l servi mai bine dect o fac alte firme, care deja s-au adresat acestui segment;
nevoile unui segment ngust de consumatori pot deveni similare cu cele ale pieei, ceea
ce reduce sau elimin avantajele orientrii (adic a focalizrii).
Firma trebuie s aleag una dintre cele patru politici generice, pentru c glisarea spre o
cale de mijloc nu conduce la avantaje pentru organizaie, iar exigenele n domeniul
organizatoric le fac incompatibile. De exemplu, o firm nu poate risca pierderea identitii,
avantajele concureniale i competenele dobndite dezvoltnd o politic de difereniere,
cnd de fapt i propune abordarea strategiilor specifice produciei de mas.
87

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

n diagrama din figura nr. 10.37. este prezentat sugestiv incompatibilitatea dintre
strategia de difereniere i strategia de dominare prin costuri. n absena unei veritabile
opiuni, rentabilitatea este sczut, pentru c rentabilitatea se obine n producia de mas
printr-o strategie de dominare prin costuri n timp ce la producia de serie mic,
rentabilitatea crete promovnd o politic de difereniere.
Rentabilitate

Difereniere
a

Dominarea
prin costuri

Producia de mas

Figura nr. 10.37. Incompatibilitile dintre strategiile generice

Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele ncearc s aib i s menin iniiativa
pe un anumit plan al competiiei, oblignd, astfel, celelalte firme concurente s reacioneze
defensiv.
n funcie de capacitile preponderente de care dispune, firma se poate angaja ntr-una
dintre urmtoarele strategii ofensive n vederea crerii i meninerii avantajelor sale
competitive:
Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care este n mod
evident, ndrznea i al crei succes depinde de intensitatea angajrii firmei
iniiatoare, de fora ei competitiv, precum i de fora de rspuns a firmelor concurente.
Lansarea unui asemenea atac presupune existena unui raport, ntre sursele i forele
firmei iniiatoare i cele ale unei firme concurente, mult superior n favoarea celei
dinti.
Atacul frontal desfurat pe un front larg se bazeaz pe o gam de iniiative extinse n
cele mai diverse domenii ale activitii firmei: intensificarea cercetrii-dezvoltrii i
creterea ratei comercializrii de produse/servicii noi; mbuntirea performanelor i
creterea nivelului calitativ al produselor/serviciilor; reducerea semnificativ a
costurilor; intensificarea aciunilor promoionale; extinderea gamei de servicii postvnzare etc.
Atacul frontal selectiv semnific trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate i se
limiteaz de cele mai multe ori, la o singur, dar foarte important iniiativ. Atacul
frontal selectiv cel mai frecvent utilizat este cel n care firma iniiatoare ofer
produse/servicii similare cu cele ale firmei lider pe pia dar la preuri inferioare;
reuita unui asemenea atac depinde de raportul pre cost volum specific ofertei
firmei iniiatoare, n sensul msurii n care reducerile de pre diminueaz marja
profitului iar creterile volumului vnzrilor compenseaz aceast diminuare 98.
Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazeaz pe concentrarea
resurselor i forei competitive a firmei iniiatoare pentru exploatarea profitabil a
98

Philip Kotler, Managementul Marketingului, Ed. Teora, 1997, pag.423 i urmtoarele

88

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

slbiciunilor rivalilor. n cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are anse de
reuit sensibil mai mari dect cea precedent, principalele direcii de atac vizeaz, cel
mai frecvent, urmtoarele puncte slabe ale altor firme de pe pia:
- Segmentele de pia pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun de
resursele i de capacitile necesare pentru a le servii adecvat;
- Zonele n care firmele concurente dein un segment redus de pia i nu sunt capabile
de un efort competitiv susinut;
- Produsele/serviciile firmelor concurente care prezint rmneri n urm din punct de
vedere tehnic i tehnologic i care ofer, astfel, oportuniti de dezvoltare a noi
segmente pe pia;
- Produsele/serviciile al cror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocupri
deosebite ale firmelor concurente;
- Activitile promoionale n care firmele concurente nu dispun de abilitile necesare
desfurrii unor campanii intense i eficace pentru exploatarea integral a
potenialului de absorbie al pieei, lsnd, astfel, firmei iniiatoare a atacului
posibilitatea extinderii segmentului de pia acoperit cu produsele/serviciile ei.
Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresiv ce se
bazeaz pe multiple iniiative majore lansate concomitent n diferite domenii de
activitate ale firmei, astfel nct firmele concurente s fie surprinse de intensitatea i
extinderea atacului i s fie obligate s se apere simultan pe diferite planuri. Aciunile
specifice acestei strategii constau n reducerea costurilor, ctigarea de noi grupe de
cumprtori cu cerine specifice i, deci, extinderea segmentului de pia acoperit,
mbuntirea performanelor i calitii produselor/serviciilor oferite, multiplicarea i
intensificarea campaniilor promoionale etc. Strategia atacului pe multiple fronturi
trebuie s fie susinut de un nivel apreciabil de resurse pe care firma iniiatoare s le
consume n eforturile de a accede la poziia de lider pe pia i de a-i crea avantaje
competitive substaniale i de durat.
Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau n evitarea
atacurilor directe la adresa firmelor concurente i n lansarea de iniiative de genul
efecturii unor salturi inovaionale n domeniul tehnologiilor, al lansrii uor
produse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente, al intrrii pe piee din noi
zone geografice etc. Cnd ofensivele, n direciile menionate, sunt astfel desfurate,
nct s nu fie percepute ca ameninri la adresa firmelor concurente, ansele lor de
succes sunt simitor sporite ntruct celelalte firme nu vor reaciona rapid i ferm, iar
firma iniiatoare poate ctiga avantajele conferite de efectuarea primei micri.
Ofensive tip guerilla, care constau n atacarea, la momentul i n punctele favorabile,
a acelor elemente pe terenul crora o firm mai modest poate concura cu succes alte
firme concurente ntruct elementele respective corespund capabilitilor ei. Acest tip
de strategie de hruire este indicat pentru firmele mici care nu dispun de fora
competitiv i de resursele necesare angajrii n tipurile precedente de strategii.
Strategia de preempiune, aceasta const n efectuarea primei micri pe pia pentru
a dobndi i asigura firmei o poziie avantajoas la accederea creia firmele concurente
sunt excluse sau descurajate s participe.
Cile pe care o firm poate cuceri o poziie avantajoas n industria de profil, pe baza
efecturii unei micri preempionale, sunt diverse:
Angajarea, mai devreme dect concurenii, de relaii contractuale pe termen lung i
cu cei mai buni, mai avantajoi i mai siguri furnizori de pe pia;
89

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Extinderea naintea concurenilor a capacitilor de vnzare pe baza anticiprii, cu


suficient timp n avans, a creterii cererii pe pia, n scopul descurajrii celorlalte
firme de a urma aceeai cale;
Impunerea unei imagini distincte a firmei n percepia cumprtorilor, care s in
seama de psihologia acestora i s le inculce ideea unicitii firmei, a
produselor/serviciilor ei i a dificultii de a concura contra ei.
Analiza cilor prezentate relev faptul c strategia de preempiune nu presupune
anularea oricrei posibiliti pentru firmele concurente de a imita sau urma o asemenea
strategie, ci semnific, n esen, crearea avantajului competitiv pe baza efecturii primei
micri i a ocuprii primei poziii, adic a aceleia care este relativ uor de aprat i care
imprim, ntr-un fel modul n care se desfoar competiia n cadrul industriei.
Strategiile defensive au ca obiective protejarea firmelor de atacurile concurenilor n
sensul reducerii riscului de a fi atacate, diminurii intensitii atacului cnd acesta se
produce i determinrii adversarilor s aleag strategii ofensive mai puin agresive.
n funcie de orientrile majore ale strategiei defensive a unei firme, tacticile care
materializeaz aceste orientri pot fi grupate n trei categorii:
a) Tactici destinate s mpiedice aciunile ofensive ale firmelor concurente, n aceast
categorie nscriindu-se:
Lrgirea nomenclatorului de produse/servicii oferite n scopul nchiderii eventualelor
nie rmase libere care pot fi vizate de firmele concurente;
Lansarea pe pia de produse/servicii cu caracteristici asemntoare cu cele ale firmelor
concurente;
Evitarea furnizorilor de materii prime, materiale, utiliti, servicii etc. care servesc
firme concurente;
ncheierea de contracte cu cei mai avantajoi i siguri furnizori de pe pia, avnd
prevzut clauz de exclusivitate, n scopul mpiedicrii firmelor concurente de a se
aproviziona de la acetia;
Meninerea preurilor sczute la acele modele de produse sau tipuri de servicii care sunt
cele mai apropiate de cele ale firmelor concurente;
Asigurarea de servicii de instruire gratuit sau la tarife reduse ale cumprtorilor cu
privire la folosirea produselor firmei, n scopul de a le spori fidelitatea;
Acordarea de reduceri de preuri/tarife cumprtorilor de produse/servicii ale firmei
care ar fi tentai s ncerce i ofertele firmelor concurente;
ncunotinarea cumprtorilor cu privire la iminena lansrii unor noi produse/servicii
i a modificrilor de preuri/tarife, n scopul de a-i determina s amne momentul
trecerii la produse/servicii ale firmelor concurente sau s renune la aceasta;
Reducerea duratei livrrilor de produse i de piese de schimb;
Extinderea condiiilor de acordare a garaniilor (termene, condiii, situaiile acoperite
prin garanii).
b) Tactici de disuasiune destinate s asigure ncunotinarea firmelor concurente cu
privire la msurile de represalii la care se pot atepta n condiiile lansrii unor atacuri la
adresa firmei i, prin aceasta s le descurajeze n intenia de a se angaja n asemenea atacuri:
Anunarea public a hotrrii ferme a managementului firmei de a menine segmentul
de pia acoperit de aceasta;
Anunarea public a inteniei firmei de a urma, consecvent, politici de preuri, faciliti
de vnzare, servicii oferite cumprtorilor etc. la nivelul i cu efectele celor specifice
firmelor concurente;
90

MANAGEMENT STRATEGIC Formularea politicilor de afaceri

Realizarea unor scurgeri controlate i discrete de informaii cu privire la perspectivele


firmei de a realiza strpungeri tehnologice spectaculoase, de a lansa pe pia noi
produse/servicii, noi mrci i modele etc., n scopul de a trimite semnale firmelor
concurente pentru a le determina s amne iniierea unor aciuni de contracarare pn
n momentul n care semnalele devin realitate;
Intensificarea corespondenei cu firme concurente slabe n scopul crerii imaginii
firmei de aprtor ferm al poziiei ei competitive.
c) Tactici destinate s determine firmele concurente s renune la lansarea unei
ofensive la adresa firmei. ntruct profitul este elementul care determin, de cele mai multe
ori, impulsul concurenilor de a ataca o firm, tacticile din aceast ultim categorie se
axeaz pe minimizarea atraciei exercitate de profitul respectiv asupra rivalilor, ceea ce
presupune renunarea la unele profituri pe termen scurt.

91