REFERAT MANAGEMENT

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

STUDENT: BURLACESCU MARIAN

CUPRINS

1. INTRODUCERE ......................................................... 3
2. DEFINIRE, IMPORTAN, PRINCIPII I
OBIECTIVE .................................................................... 5
3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE ........................................................................... 6
4. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE.................. 7
5. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE ............ 10
6. BIBLIOGRAFIE........................................................ 12

1. INTRODUCERE
Obiective
*
Ilustrarea problemelor angajrii resurselor umane necesare n cadrul
organizaiilor.
*
Discutarea rolului planificrii resurselor umane i a relaiei acesteia cu
planificarea la nivel organizaional.
*
Discutarea modului n care organizaiile i acoper nevoile de personal prin
recrutarea i selecia candidailor calificai.
* Evaluarea rezultatelor cercetrilor cu privire la interviul de angajare.
* Descrierea modalitilor de pregtire a interviurilor de angajare de succes.
* Prezentarea unor modaliti de orientare i integrare a noilor angajai.
*
Discutarea instruirii i dezvoltrii angajailor i a unor aspecte ale acestor
procese.
* Explicarea obiectivelor evalurii performanelor, a motivelor pentru care acest
proces poate eua i a metodelor de depire a obstacolelor.
*
Discutarea aspectelor care trebuie avute n vedere n luarea de decizii cu
privire la recompensarea angajailor.
*
Discutarea metodelor de asigurare a unor relaii productive cu angajaii sau
reprezentanii acestora.
Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate
ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul
organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i
satisfacerii nevoilor angajailor. Sunt prezentate n acest curs definiii, principii,
metode i tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitile
specifice domeniului.
Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte
eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de
atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia.
Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea,
recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a
performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale.
Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei.
Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este
necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor.
Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea
atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor
pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n
recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de
instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un
3

numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de

instruire s fie eficient.
n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor
considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a
recompenselor.
Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se
desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea
relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor.
Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme
legate de nevoia de resurse umane.
Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i
angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de
obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i
tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este
nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi
vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic
determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care
organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc.
Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de
pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este
determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un
anumit moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea o procedur folosit
pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul
organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit
procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv
sarcinile n organizaie i care vor fi angajai.
Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele
organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau
orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie
ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale,
aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii
i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul
organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt
stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i
responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a
performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a
recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii.
Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile
(asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le
sunt oferite.
Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat
pentru a-i proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare
necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte
4

sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi

de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea
managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie substana
relaiilor angajai-conducere.
Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane.
2. DEFINIRE, IMPORTAN, PRINCIPII I OBIECTIVE
Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate
ctre utilizarea eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu-se att
realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor.[1]
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice
of Management atribuia managementului trei funcii: obinerea performantei
economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor i al muncii.
Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat afirma
el, i Oamenii trebuie considerai ca resurse... Managerii i muncitorii reprezint
mpreun resursele umane ale unei organizaii.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie,
dorine i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui
sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o
activitate.
Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n
colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai
puin ataat, grupuri care la rndul lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de
unele i exercitnd influene asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu
succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr-o msur covritoare de
gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din
cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor
materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le
subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de
preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism.
Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei
specialitilor de la factorul material ctre resursa umana. S-a ajuns astfel la
concluzia c individul este mai mult dect o simpl component a factorilor
productivi, iar managementul resurselor umane depete principiile rigide ale
gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce
scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc
personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de
temperament i caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai
preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile
limite.
5

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a

celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea
interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror
realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele.
Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul
dinamic al organizaiei.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea
acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul
organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o
desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul
resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate
contribui la succesului acesteia.
Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;
2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele
umane cu misiunea i strategia organizaiei;
3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor
individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:
1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii);
2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor
greviste;
3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a
organizaiei.
3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru
funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane.

Figura nr. 1 - Functiile MRU

6

n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei

de munc, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile
manageriale), conjunctura economic, care au un impact important asupra managementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezint fluxul principalelor
activiti incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.
4. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE
Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:
1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor,
strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv
estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast
activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent
ct i n viitor?
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:

oamenilor potrivii

n numrul necesar

cu cunotinele, abilitile i experiena necesare

n posturile potrivite

la locul i timpul potrivit

cu un cost adecvat.

Figura nr. 2 - Planificarea resurselor umane

7

2. Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de

personal.
- Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal
nou, localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite;
- Selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea
reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc
calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.
Fazele acestei activiti sunt urmtoarele:
a.
Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care
sunt prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie
pentru ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal.
b.
Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern
organizaiei. Recrutarea extern se realizeaz n instituii de educaie, prin
intermediul firmelor de consultan i recrutare a personalului, birouri de plasare a
forei de munc, anunuri n mass media, pe baza recomandrilor fcute de angajai
ai firmei.
c.
Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV),
o scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n
format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod
obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei expertize grafologice.
Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca
interesant pentru firm poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale,
de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de
aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite
caracteristici ale candidailor.
- la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu
managerul general).
n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii : abordarea sincer
i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului,
abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea
care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale
acestor strategii.
Structura interviului
Faza
Obiective
Activiti
- salutai candidatul utiliznd numele su
Relaxarea - prezentai-v
candidatului, - explicai scopul interviului
Deschidere
stabilirea unui - prezentai elementele care vor permite atingerea
raport cu acesta
scopului i verificai nelegerea lor de ctre
candidat
Derulare
Colectarea de - punei ntrebri referitoare la biografie,
8

informaii

ncheiere

competene relevante pentru post, aspecte din

CV
- ascultai
- rspundei la ntrebri

ncheierea
- rezumai aspectele discutate
interviului i
- verificai dac candidatul mai dorete s pun
confirmarea
ntrebri suplimentare
aciunilor
- precizai ce urmeaz s se ntmple i cnd
viitoare

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la

eficacitatea interviului ca metod de selecie se numr:
1.
Interviurile structurate ofer o mai mare siguran.
2.
Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect
de cele favorabile.
3.
Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete
pe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare.
4.
nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o
respect de obicei.
5.
Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului.
6.
Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat
nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor.
7.
Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea
candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului.
8.
Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un
candidat cu valoare opus.
9.
Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n
interviul de selecie.
10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii
unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului.
11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz comportamentul
celui intervievat.
12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii
de o experien ndelungat.
Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat
riscul lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii
candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de
selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit.
Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc
aceti factori i s ia decizii corecte.
Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre industria n care i
desfoar activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea
9

obiectivelor organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n

urmtorii ani? Ce punte forte i ce punte slabi ai? Eti satisfcut de cariera ta de
pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care
sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei s pleci (ai plecat) de la
actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast companie?
Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de
recomandare, interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de
angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. n
procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile i
capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua
poziie.
3. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in
organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul
proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv
intocmirea tuturor formalitatilor necesare.
Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid
(mentor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la
nmnarea unui manual al angajatului care conine informaii referitoare la:

prezentarea firmei

condiii de munc

proceduri disciplinare

organizare sindical

faciliti medicale, de transport, cantina

politici de instruire

salarizare

parcursuri de carier etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul
firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei,
dezbateri etc.
5. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:
1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea,
aprecierea, i prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor
cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente
sau viitoare.
Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de
instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul
cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de
folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic
abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a
gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite
uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop
10

este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor

care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial
sau n anumite poziii din cadrul companiei.
Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:

ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea

muncii lor;

pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.

Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de
munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum
sunt:

Rezolvarea de probleme

Studiile de caz

Prezentrile

Demonstraia

Filmele i tehnica video

Discuia n cadrul grupului

Exerciii de lucru cu documente

Interpretarea de roluri

Jocurile

Incidentele critice

Simulrile

nvarea experienial out-door

Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate
n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a
posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii
cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute.
Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul
are rolul de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul
competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de
a-i reintroduce n joc. Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces
urmat de intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o
dovad n acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief
coaching officer sau knowledge manager. O form a sa este relaia mentordiscipol n cadrul creia un manager cu puin experien este dat n grija unui
manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele situaii se apeleaz i la
furnizori externi ai unor astfel de servicii.
O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp
ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de
obicei sub ndrumarea unei persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul
modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale
11

sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor

nedorite. Cei instruii practic prin roluri comportamentul observat.
2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen
lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile
de carier disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz
aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei.
Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei:
0 21
Cretere, fantezii, explorare
16 25 Intrarea n lumea muncii
16 25 Educaia de baz
17 30 Etapa de nceput a carierei
25 +
Etapa de mijloc a carierei
35 45 Criza de mijloc a carierei
40 +
Etapa de final a carierei
50 +
Declin, pensionare
Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm:

Crearea de oportuniti prin pregtire profesional;

Extinderea i mbogirea coninutului muncii;

Oferirea de consiliere n domeniul carierei ;

Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ;

Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.

3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase
intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce
schimbarea. Dezvoltarea organizaional presupune existena unei strategii
normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care
implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului
accelerat al schimbrilor.
6. BIBLIOGRAFIE
1. D. Torrington, L. Hall, Personnel Management, Ediia a 3-a, Prentice Hall,
1995[1]
2. P. Drucker - The Practice of Management
3. www.academia.edu/Recrutarea_resurselor_umane

12