Managerul brbat vs.

Managerul femeie
Dei oamenii se ateapt ca brbaii i femeile s aib comportamente de conducere
diferite, cercetrile arat c brbaii i femeile se angajeaz in stiluri de conducere care difer
foarte puin.
Eagly i Johnson (1990) au fcut o meta-analiz a studiilor facute ntre anii 1961 i 1987
care vizau orientarea asupra oamenilor, asupra sarcinii, stilului de conducere autoritar i
democratic. Ei au ajuns la concluzia c femeile tind s fie uor mai centrate pe relaiile
interpersonale i orientate pe sarcin, dei efectele de mrime erau foarte mici i erau moderate
de variabile.
Eagly & Johnson (1990) au raportat o interesant descoperire intampltoare intre stilul de
conducere i raportul de gen din organizaii, aa incat orientarea femeilor asupra relaiilor
interpersonale slbete cand conductorii brbai domin numeric. De aceea, in organizaiile cu
mai muli brbai, comportamentul femeilor seamn mai mult cu cel al brbailor. Eagly i
Johnson spun c acest fapt se intampl deoarece femeile din mediile dominate de brbai sunt
nevoite s adopte stiluri tipice masculine pentru a nu-i pierde autoritatea i poziia.
Aa cum trage concluzia Asociaia American de Psihologie (Amicus Curiae Brief, 1991),
stereotipurile de sex plaseaz femeile intr-o dubl situaie: dac ele adopt stilurile masculine
stereotipe de conducere cerute de acel job particular, sunt considerate a fi abrazive i neadaptate.
Cu toate acestea, dac femeile folosesc stiluri feminine stereotipe, sunt considerate mai puin
capabile i performanele lor pot s nu fie atribuite competenei.

Brbaii muncesc mai mult peste program decat femeile

Faptul c mai muli brbai decat femei muncesc peste programul normal de lucru este
influenat de opiniile despre responsabilitile familiale ale femeilor/brbailor: Oamenii
consider c un brbat nu are atatea obligaii familiale in raport cu o femeie i poate s
munceasc suplimentar sau poate s rspund la orice chemare in afara programului.Pe cand
ea trebuie s vin acas. (opinie angajat, focus-grup). Ateptrile sunt ca mai muli brbai
decat femei s munceasc peste timpul de lucru. Brbaii sunt vzui ca avand mai puine
responsabiliti in viaa de familie decat femeile. Acestea din urm sunt nevoite s echilibreze
timpul dedicat carierei cu timpul dedicat familiei. In cazul brbailor, aceast presiune nu este
sesizabil.
Femeile tind s considere c au o responsabilitate mai mare decat a partenerului in
activitile familiale i se simt mai vinovate decat partenerii lor cand apar conflicte munc familie.Conflictul de rol i constrangerile de timp implicate de asumarea acestor responsabiliti
au implicaii serioase pentru alegerile de via ale femeilor i planurile lor de carier. Unele femei
fac fa acestor solicitri eliminand rolurile tradiionale care in de familie (aman cstoria sau
maternitatea).
O barier pentru afirmarea femeilor care ii asum i rolul de soie/mam este lipsa lor
de la locul de munc, pe perioada concediului de ingrijire a copilului.
1

Diferene intre femei i brbai in ceea ce privete promovarea

n majoritatea cazurilor, opinia general este c, in procesul de promovare, sunt sesizabile
diferene intre situaia femeilor i situaia brbailor. Brbaii pot promova in poziii ierarhice
superioare mai uor decat femeile, in pofida faptului c acestea din urm sunt vzute ca fiind mai
atente i mai preocupate de pregtirea lor profesional. Brbailor le sunt asociate, de cele mai
multe ori, aceleai caliti care sunt asociate cu conceptele de conducere i management. Femeile,
pe de alt parte, sunt vzute ca avand mai multe dificulti in procesul de promovare.
Care este principalul motiv pentru care femeia candidat este evaluat mai atent?
Concepia general c femeia este mai slab
Femeile au mai multe responsabiliti acas
Neincrederea in femei
Femeile sunt considerate mai puin apte profesional
Mentalitate/preconcepii
Discriminare&prejudeci
Chestionai despre aceast situaie, muli manageri:
Consider c brbaii sunt mai buni directori, reacioneaz mult mai rapid, se gandesc mai
mult decat femeile la modalitile in care s obin profit.
Consider c, de cele mai multe ori, in profesii precum relaiile cu publicul, resurse
umane, financiar, sunt preferate femeile, iar in cele tehnice i in conducerea organizaiilor
sunt preferai brbaii.
Opiniile femeilor versus opiniile brbailor caliti care garanteaz obinerea unui loc
de munc bun
n opinia brbailor aceste caliti sunt: studiile, calificrile; recomandarea de la locul de
munc anterior; aspectul candidatului; banii sau relaiile.
Femeile cred c pentru un loc de munc bun ii trebuie urmtoarele: varsta sub 40 de ani;
experien calificare, studii; aspect plcut.
Discriminarea de gen i hruirea sexual exist in cadrul organizaiilor
Cunoaterea legislaiei in domeniu.
Doar o mic parte din managerii intervievai in profunzime au dat exemple de msuri
legislative din domeniul realizrii egalitii de anse. Cu toate acestea ei inclin s cread c acest
domeniu este foarte bine reglementat.Legislaia privitoare la egalitatea de anse este in general
cunoscut i apreciat ca necesar de ctre furnizorii de servicii de personal. Ei cred c in
Romania nu exist mai mult discriminare de gen decat in statele membre ale Uniunii Europene.
2

Prevederile legale referitoare la egalitatea de anse sunt considerate utile de ctre toi
responsabilii de resurse umane intervievai, care de altfel le i cunosc bine. Acetia afirm ins c
de la utilitate pan la aplicarea acestor prevederi este o distan mare.
Femeile in management i parteneriatele de valoare
Managerii gsesc explicaii diferite pentru performana ridicat a femeilor i a brbailor.
Cercetrile arat c o performan de succes a unui brbat este atribuit mai degrab abilitilor
lui profesionale, pe cand o performan de acelai nivel la o femeie este vzut mai degrab ca
rezultat al efortului depus de aceasta, al dificultii reduse a sarcinii sau al norocului. ns in cazul
insuccesului, lucrurile se schimb: performana sczut a unei femei este pus pe seama lipsei de
abiliti profesionale.
Teoriile care arat diferenele dintre gen n leadership
Teoriile privind diferenele intre femei i brbai in leadership au pornit de la cele mai
variate ipoteze: diferenele sunt biologice sau mai degrab de stil? Aduc ele diferene in eficiena
ca leader, iar dac da, care diferene favorizeaz succesul? Diferenele sunt reale sau percepute?
Teoriile au luat in considerare atat opinii ale leaderilor inii (femei sau brbai), ale
colegilor, subordonailor i efilor direci. Teoria biologic pleac de la premisa c leadership-ul
este determinat genetic, innscut la brbai i deci inaccesibil femeilor. O alt teorie, care
pornete de la conceptul de rol de gen (gender role) recunoate rolul socializrii i exploreaz
rolurile specifice genului ca determinani ai leadership-ului. O a treia perspectiv implic
identificarea altor factori care ar putea face diferena: atitudinile femeilor fa de leadership,
increderea femeii in sine, experiena anterioar i stilul predominant masculin al organizaiei.
De ce sunt mai muli brbai decat femei in funcii de conducere?
Datorit atitudinilor unor femei fa de leadership
Femeile consider masculinitatea un predictor al succesului ca leader mai mult decat o fac
brbaii! Atitudinea fa de leadership joac un rol i mai important, s-a demonstrat c este un
predictor al succesului ca leader mai puternic decat masculinitatea sau ali factori. Impresia mai
docil pe care femeile au invat s o lase celorlali poate fi asociat cu incompetena. Femeile au
fost incurajate s adopte de multe ori o atitudine mai rezervat, pe cand ca s fii leader trebuie s
te afirmi i s-i promovezi imaginea. Cand ii asumi rolul de leader, oamenii te percep ca un
leader.
Datorit increderii in sine a unora dintre femei
Internalizarea atitudinii pe locul doi la femei duce la scderea increderii in sine i
consecvent a increderii celorlali c femeia poate juca rolul de leader. Astfel, se poate explica i
3

de ce femei care sunt pe acelai nivel ierarhic cu brbaii accept venituri mai mici decat acetia.
Cercul vicios al profeiilor care se automplinesc face ca scderea increderii organizaiei in
competena femeii s duc efectiv la scderea performanelor acesteia.
Leadership transformaional
Noi valori (numite uneori valori feminine) incep s se afirme in mediul de afaceri. Aceste
valori contrasteaz cu abordarea competitiv i autoritar asociat in mod tradiional cu
masculinitatea, i se bazeaz pe relaii consensuale. Succesul stilului interactiv de leadership al
femeilor a determinat o tendin de adoptare a lui i de ctre brbai. Organizaiile incep s
extind (nu numai declarativ) definiia stilului eficient de leadership, incluzand comportamente
ca: incurajarea participrii angajailor, imprtirea informaiilor i a puterii, promovarea
celorlali i motivarea lor.
Studiile privind genul in organizaii relev faptul c, dei femeile pot adopta stiluri
diferite de leadership decat brbaii, ele sunt cel puin la fel de eficiente in poziiile de conducere.
Femeile tind s fie mai degrab democratice in stilul de conducere fa de brbai care, in general,
adopt un stil mai autocrat, acest lucru fiind apreciat de angajai.
Cum se explic atunci c femeile sunt in continuare in urma brbailor ca acces la poziii
manageriale de top? Diferena de gen in aceast situaie nu se refer la procesul de a conduce
propriu-zis, ci la autoritatea pe care o persoan, numit intr-o poziie de conducere, o solicit i o
negociaz pentru a-i putea exercita funcia. Diferene nu apar in eficiena cu care brbaii sau
femeile folosesc autoritatea acordat in procesul de conducere.
Femeile nu au suficient experien managerial
Bariere pentru leadership
Unul din obstacolele cele mai des citate pentru prezena redus a femeilor in top
management este lipsa lor de experien. Femeile in poziii de management se concentreaz mai
ales in domenii ca resurse umane, financiar, educaie domenii considerate mai degrab nonstrategice. Accesul dinspre middle management spre top este mai facil pentru persoane care vin
din departamente care aduc catiguri sau cu putere mai mare la nivel strategic vanzri,
tehnic domenii considerate tipic masculine.
Un alt aspect deficitar poate fi considerat lipsa de tarie a unor femei cand vine vorba
despre concedieri, conflicte si alte probleme din sfera aceasta. "Spre deosebire de acestea,
barbatii dau dovada de mai multa indrazneala si detasare, luand astfel de decizii fara sa se
gandeasca la aspectul personal. Am intalnit cazuri cand manageri-femei nu reuseau sa se
hotarasca daca sa concedieze sau nu un angajat. Se gandeau la situatia lui familiala si la tot felul
de detalii, iar o astfel de atitudine poate dauna businessului, pentru ca de indata ce oamenii din jur
iti descopera aceasta slabiciune pot sa profite",
Oportuniti pentru leadership
4

O oportunitate pentru femei de a-i negocia autoritatea este asumarea unor proiecte cu
vizibilitate in organizaie. Aceast strategie poate ajuta femeile s acceseze poziii de top
management prin recunoaterea potenialului lor. Identificarea proiectelor de tip managerial,
necesare pentru a cpta experien i recunoaterea faptului c femeile sunt interesate de
oportuniti de dezvoltare a carierei, este strategia pe care organizaia o poate adopta.
Femeile nu sunt motivate s ajung in poziii de top management
Exist opinii potrivit crora, dei exist oportuniti, femeile nu le vaneaz cu aceeai
for ca brbaii. Femeile au tendina de a nu- i promova calitile care le-ar recomanda pentru o
astfel de poziie. Studii calitative arat c femeile adopt des rolul de leader informal, lucrand la
coeziunea echipei din culise. De asemenea femeile au tendina de a evita titulatura de lider, in
favoarea unor denumiri mai puin oficiale: facilitator, organizator, coordonator etc.
Femeile sunt mai degrab recunoscute i de ceilali ca persoane care faciliteaz relaiile sociale in
echip.
Totui negocierea poate fi o modalitate prin care femeile pot avansa pe scara ierarhic,
astfel:
Femeile care negociaz:
a) sunt apreciate ca avnd o performan mai ridicat;
b) beneficiaz de mai multe oportuniti de dezvoltare a potenialului de leadership;
c) au un grad mai mare de satisfacie fa de post i organizaie;
d) iau mai puin n considerare alternativele de a prsi compania;
e) anticipeaz c vor primi oferte de leadership n viitorul apropiat.
Ce negociaz femeile?
n cadrul unui studiu s-au analizat cei mai importani factori considerai ca favorizani pentru
succesul unei femei ntr-o poziie de leadership. Rezultatele au artat c aspectele pe care o
femeie trebuie s le negocieze pentru a obine autoritatea in de:
Suprapunerea pe rol i suportul din partea celorlali (52%): negocierea titlului official, job
description, relaiile de raportare, ateptrile din partea efilor ierarhici i ateptrile
proprii. Acest factor ine de modul cum persoana ncearc s clarifice structura rolului
su, astfel nct acesta s se suprapun pe abilitile, cunotinele i experiena sa, i de
asemenea, pe constrngerile care in de obligaiile familiale ale acesteia.
Funciile cheie (47%): negocierea ariilor de responsabilitate, controlul asupra
instrumentelor de motivare, compensaii, beneficii, decizii privind personalul. Acest factor
se refer la aspectele care favorizeaz exercitarea noului job i afirmarea autoritii n
organizaie.
Poziionarea strategic (62%): introducerea n echip i organizaie, suportul din partea
acestora, reeaua pe care persoana o cultiv. Negocierea acestor factori ajut la crearea
unor percepii pozitive n organizaie despre persoan, n noul rol.
5

Resursele pe care se poate baza (84%): negocierea resurselor, a legturii dintre resurse i
rezultatele ateptate/obinute, implicarea altor persoane ca sprijin pentru obinerea acestor
resurse. Evitarea negocierii pentru resurse, pornind de la asumpia c un lider trebuie s
obin oricum rezultate pentru c acesta este jobul lui, este o capcan n care cad multe
femei din dorina de a le fi recunoscut valoarea ca leader.
Mentalitatile se schimba foarte greu. In istorie, numai relativ recent femeia si-a capatat
dreptul de a profesa! Tot prin traditie, unele meserii sunt mai degraba practicate de femei (de
exemplu, ele sunt, cu preponderenta, cele care se ocupa cu recrutarea personalului, secretariatul,
ingrijirea copiilor etc.), iar imaginea (patriarhala) a conducatorului este, cel mai adesea, cea a
unui
barbat.