PARTEA a II-a Planificarea i luarea deciziilor

Capitolul 4. Procesul decizional

4.1. Luarea deciziilor

Luarea deciziilor este una dintre cele mai frecvente activiti umane. Zilnic,
fiecare om se confrunt cu necesitatea lurii mai multor decizii. Dei exist o mare
diferen ca grad de importan ntre deciziile manageriale (de exemplu de a intra pe
noi piee) i cele personale uzuale (de exemplu de a alege un anumit meniu),
deciziile sunt similare prin faptul c implic o alegere contient bazat pe o evaluare
logic a circumstanelor.
Decizia este o alegere fcut dintre mai multe alternative. Deciziile
organizaionale sunt deciziile pe care le iau managerii pentru a-i ndeplini obligaiile
poziiei lor [Mescon .a., 1985]. Scopul deciziilor organizaionale este de a facilita
atingerea obiectivelor organizaiei.
Luarea deciziilor este procesul care const n definirea problemei,
elaborarea unor alternative, alegerea uneia i implementarea ei [Holt, 1990]. Luarea
unei decizii i rezolvarea unei probleme sunt utilizate cu acelai sens n context
managerial deoarece de obicei luarea unei decizii se face cu scopul de a rezolva o
anumit problem.
Deciziile se pot clasifica dup mai multe criterii, dintre care mai cele
importante sunt:
Dup frecvena apariiei, exist:
decizii programate, care apar frecvent i pentru care exist reguli standard de
luare a acestor decizii (de exemplu: aprovizionarea cu un anumit produs se
face n momentul n care stocul produsului respectiv a sczut sub o anumit
valoare). Termenul programat provine din domeniul tiinei calculatoarelor, iar
deciziile programate se iau trecnd printr-o secven de etape sau aciuni
(cum ar fi cele de rezolvare a unei ecuaii). Prin specificarea etapelor ce
trebuie urmate pentru a lua o decizie, managerii reduc riscul de a grei;
decizii neprogramate se iau rar, n circumstane specifice i nu exist reguli
care trebuie sau pot fi urmate (de exemplu decizia Renault de a cumpra S.
C. Dacia Piteti), decidentul (cel care ia decizia) trebuie s dezvolte o
procedur proprie de luare a deciziei;

37

Dup gradul de risc, deciziile se mpart n:

decizii sigure o decizie este sigur atunci cnd, n momentul n care este
luat, se tie c se obine doar un singur rezultat sau efect;
decizii riscante n momentul n care se iau, sunt cunoscute mai multe
viitoare efecte probabile i probabilitatea cu care acestea vor avea loc;
decizii nesigure n momentul n care se iau nu se cunosc toate efectele
posibile ale deciziei sau probabilitatea cu care aceste efecte vor avea loc.
Dup numrul de persoane implicate n luarea deciziei pot exista:
decizii individuale, pe care le ia o singur persoan;

decizii de grup, caz n care n procesul de luare a deciziei sunt implicate mai
multe persoane.
Persoanele aflate la niveluri ierarhice diferite au, de obicei, responsabiliti
diferite n luarea deciziilor, aa cum se observ n figura 4.1.

Neprogramate i
nesigure
Neprogramate i
programate,
riscante i sigure
Programate i sigure

manageri de vrf

manageri de mijloc

manageri de linie

Fig. 4.1. Tipuri de decizii la diferite niveluri ierarhice

Procesul decizional clasic are urmtoarele etape:

1. Recunoaterea nevoii c trebuie luat o decizie: cei care sunt n msur
s ia o decizie trebuie s neleag c exist o diferen ntre starea actual a
unei organizaii sau a unei variabile de performan i o stare dorit. Exist
dou tipuri de situaii care pot fi definite ca probleme. n primul tip de situaii,
unii manageri consider c au o problem numai n momentul n care
obiectivele nu sunt atinse, deci situaiile n care ceva ar fi trebuit s se
ntmple i nu s-a ntmplat. Aceti manageri practic un tip e conducere
reactiv. Al doilea mod se refer la definirea oportunitilor ca probleme, adic
descoperirea unor modaliti de cretere a eficacitii. Acest tip de conducere
este proactiv. Peter Drucker accentueaz faptul c, dac rezolvarea primului
38

tip de probleme readuce o anumit situaie la normalitate, adevratele

rezultate se obin din exploatarea oportunitilor.
2. Diagnosticarea problemei const n identificarea cauzelor care au condus la
situaia existent precum i n colectarea datelor i informaiilor necesare
pentru a determina toate relaiile cauz-efect. Se spune c definirea corect a
problemei reprezint jumtate din rezolvarea ei. n aceast etap trebuie
acordat atenie simptomelor, care nu trebuie confundate cu problemele.
Exemple ale unor simptome des ntlnite n organizaii pot cuprinde: scderea
profitului, creterea costurilor, calitatea sczut, conflicte frecvente n
organizaie etc. Exist tendina ca unii manageri s ncerce s ntreprind
aciuni pentru corectarea acestora, ceea ce ar reprezenta o greeal care, din
pcate, este frecvent ntlnit. Managerii eficace vor cuta cauzele profunde
ale problemelor i vor ncerca s le corecteze pe acestea. Este adevrat c
pentru a gsi aceste cauze, ei trebuie s culeag multe informaii i s
descopere toate lanurile cauz-efect.
3. Identificarea constrngerilor i a criteriilor de luare a deciziei.
Constrngerile sunt limitri interne sau externe care ar putea restrnge aria
de soluii. Exemple ale unor constrngeri externe pot fi: legislaia n vigoare,
schimbrile economice, modificarea cererii, iar cteva constrngeri interne
sunt: personal insuficient instruit, mentaliti greite, nelegeri cu sindicatul
etc. Pentru determinarea constrngerilor trebuie evaluat mediul de afaceri
extern organizaiei, precum i prile tari i slabe ale acesteia.
Criteriile de luare a deciziilor sunt elemente care trebuie evaluate pentru
luarea deciziei. Fiecare element care trebuie luat n considerare are o anumit
pondere de importan, care trebuie cntrit cu mare atenie. Exemple de criterii
de evaluare a alternativelor pot fi: costurile, atitudinea angajailor fa de soluii,
resursele necesare etc.
4. Dezvoltarea soluiilor alternative i selectarea alternativei optime. n
momentul n care managerii au identificat corect i clar cauzele problemei, au
analizat constrngerile care influeneaz decizia i au stabilit criterii de
evaluare, ei pot ncepe s dezvolte soluii alternative pentru nlturarea sau
corectarea acesteia. Utiliznd metode specifice, alternativele trebuie evaluate
pe baza a cel puin trei criterii [Holt, 1990], i anume: suficien o alternativ
este viabil dac este suficient pentru a rezolva problema, fezabilitate o
alternativ este fezabil dac poate fi implementat avnd n vedere
constrngerile existente i realism o alternativ poate fi fezabil avnd n
vedere constrngerile, dar deoarece exist i alte criterii de evaluare, ea
poate fi nerealist. Soluia optim este definit ca fiind aceea care cel mai
complet problema, la costul cel mai sczut.
5. Implementarea soluiei alese. Implementarea soluiei include transmiterea
deciziei ctre toi cei care vor fi afectai de aceasta sau vor contribui la
punerea ei n practic i obinerea devotamentului acestora fa de soluia
39

aleas. Deciziile sunt implementate prin planificare, organizare i direcionare

eficace. Din aceste considerente se poate deduce faptul c luarea deciziei
este un proces strns legat de activitatea managerial, reprezentnd esena
muncii manageriale. Funciile de planificare, organizare, direcionare,
motivare i control necesit luarea unor decizii de ctre manager. De aceea,
un manager incapabil de a lua decizii nu este, de fapt, un adevrat manager.
6. Controlul i urmrirea aplicrii deciziei se refer la faptul c decidentul
trebuie s se asigure c:
decizia aleas a fost implementat;
decizia luat a avut efectul dorit;
implementarea deciziei nu a avut consecine nedorite sau neateptate;
dac se simte nevoia unor aciuni adiionale, acestea sunt executate.

4.2. Aspecte comportamentale ale lurii deciziilor

Procesul decizional clasic este liniar, logic i raional. n realitate, luarea
deciziei nu se face ntotdeauna urmnd etapele descrise anterior deoarece decidenii
sunt oameni cu caracteristici i personaliti diferite. Luarea deciziei este influenat
de: valorile personale ale managerilor, de personalitatea acestora, de capacitatea lor
de a-i asuma riscuri i de capacitatea acestora de a accepta anxietatea postdecizie.
Valorile personale ale managerilor (aspect ce va fi descris n capitolul privind
comportamentul organizaional) sunt linii de ghidare pe care o persoan le utilizeaz
n momentul n care este confruntat cu luarea unei decizii. Acestea au influen att
nainte de luare a deciziei, ct i n timpul procesului decizional i n etapa de
implementare a deciziei. [Donelly, 1992]
Una dintre cele mai importante fore care acioneaz asupra decidentului n
procesul de luare a deciziei este personalitatea acestuia. Principalele concluzii care
s-au desprins n urma analizrii influenei personalitii asupra lurii deciziei sunt
urmtoarele:
persoanele nu pot fi la fel de capabile de a performa toate aspectele procesului
de luare a deciziei, unele sunt mai bune n dezvoltarea anumitor etape (de
exemplu diagnosticarea problemei sau evaluarea alternativelor, etc,), altele sunt
mai eficiente pentru alte etape;
anumite caracteristici personale, cum ar fi de exemplu inteligena, sunt asociate
cu diferite faze ale procesului de luare a deciziei;
relaia dintre personalitate i procesul de luare a deciziei poate fi diferit n diferite
grupuri n funcie de anumii factori cum ar fi sexul decidentului sau statutul social
al acestuia.
Decidenii difer mult ntre ei n funcie de capacitatea lor de a-i asuma
riscuri, de exemplu optimitii risc mai mult deoarece consider c rezultatele vor fi
40

ntotdeauna favorabile. O persoan creia i este mai puin fric de riscuri i va

stabili un alt fel de obiective i va evalua altfel alternativele n comparaie cu o
persoan creia i este team s rite. Pe de alt parte, exist persoane care i
asum mai multe riscuri n cazul n care acioneaz n grup, fa de situaiile n care
acioneaz individual.
Anxietatea post-decizie este legat de lipsa de uniformitate, de continuitate, a
comportamentului unei persoane. Ca efect, decidentul are ndoieli legate de decizia
luat. Intensitatea ndoielilor este cu att mai mare cu ct decizia este important din
punct de vedere financiar sau psihologic, cu ct exist mai multe alternative posibile
sau cu ct alternativele au mai multe caracteristici favorabile. Atunci cnd apare
aceast disonan (diferen ntre atitudini), pentru a o reduce, decidentul poate
adopta dou atitudini: fie recunoate c a greit, fie caut noi informaii n sprijinul
deciziei luate. Aceast a doua situaie conduce la escaladarea implicrii, care
reprezint un proces psihologic n care decidenii devin din ce n ce mai devotai
deciziei luate, chiar dac aceasta nu se dovedete a fi eficace. n acest caz,
managerii nu sunt de acord cu abandonarea sau schimbarea deciziilor greite.
Datorit faptului c, n situaiile de via concrete, capacitatea de procesare a
informaiilor de ctre decident este limitat, ceea ce poate duce la luarea unor decizii
eronate, decidenii pot utiliza modele matematice.
Un alt aspect legat de comportamentul managerial, care este frecvent ntlnit
n practic, este faptul c uneori cutarea soluiei optime se oprete la gsirea uneia
care este doar satisfctoare. Managerii, din lips de timp sau din alte motive, nu
continu s caute alternativa care rezolv problema optim, ci sunt mulumii cu una
dintre soluiile gsite, care poate rezolva n mod satisfctor problema.
Deciziile sunt uneori influenate de elemente politice prezente n organizaie.
Politica organizaiei const ntr-un set de activiti de grup sau individuale realizate
cu scopul de a obine, dezvolta i utiliza puterea pentru a influena rezultatul
deciziilor.
Intuiia managerial influeneaz, la rndul ei, abilitatea decidenilor de a lua
decizii bune cu ajutorul unor informaii incomplete, neconcludente i /sau
contradictorii.

4.3. Decizii de grup

Multe dintre deciziile importante ce trebuie luate ntr-o organizaie, care au un
impact puternic asupra organizaiei i n special asupra angajailor ar trebui s se ia
n grup. Din pcate, n Romnia exist mai puin deprinderea de a lua deciziile n
grup. Chiar dac n anumite ntreprinderi exist edine zilnice, sptmnale sau
lunare, la care se discut probleme ale organizaiei, de foarte puine ori se iau decizii
n grup. n general n timpul acestor ntlniri se discut probleme curente i se
schimb informaii, care pot contribui la luarea deciziilor de ctre o manageri.
41

n funcie de caracteristicile liderului grupului, de importana deciziei i de

necesitatea acceptrii deciziei de ctre persoanele implicate, deciziile se pot lua n
mod autoritar, consultativ sau n grup, caracteristicile fiecrui mod de luare a deciziei
fiind descrise n tabelul 4.1.

Tabelul 4.1. Tipuri de luare a deciziei

Mod autoritar de luare a deciziei
Managerii rezolv problema i iau
decizia singuri

AI
Managerii au
informaia
necesar
pentru a lua
decizia
Nu dau nici

un fel de
informaie de
la
subordonai

Subordonaii
nu joac nici
un rol

Mod consultativ de
luare a deciziei
Managerii rezolv
problema sau iau
decizia

Mod de luare a deciziilor

n grup
mpreun, manageri i
subordonai genereaz i
evalueaz alternative pt. a
atinge consensul n cazul
unei decizii
C II
G II
Managerii mprtesc problema
subordonailor ca grup

A II
CI
Managerii
Managerii
mprtesc
obin
problema
informaia
necesar de subordonaila subordonai lor separat
Posibil ca decizia s
Pot oferi
fie influenat de
anumite
ideile sau sugestiile
informaii
acestora
subordonailor
Rolul
subordonailor
este de a
oferi
informaii

Managerii nu ncearc s
influeneze grupul s
adopte soluia preferat
de el, ci accept i
implementeaz orice
soluie susinut de
ntregul grup

Procesul de luare a deciziilor n grup are att avantaje, ct i dezavantaje.

Avantajele lurii deciziilor n grup sunt urmtoarele:
Grupul deine mai mult informaie dect o singur persoan deoarece, cu ct
sunt mai multe persoane implicate n luarea deciziilor, cu att grupul deine mai
mult experien acumulat i disponibil pentru luarea deciziei. Dou capete
ntotdeauna gndesc mai bine dect unul singur.
Deoarece grupul deine mai mult informaie i mai divers, sunt elaborate mai
multe alternative. De multe ori, grupul este format din persoane care lucreaz n
compartimente diferite ale firmei i este nevoie de informaia furnizat de fiecare

42

membru al grupului, iar alternativele trebuie s fie evaluate din toate punctele de
vedere.
Comunicarea ntre persoanele decidente, precum i participarea ct mai multor
membri ai unui grup sau organizaii la luarea deciziei, face ca acceptarea i
implementarea deciziei s se fac mai uor. De asemenea, soluia poate fi
considerat mai legitim, cu o valoare mai mare, dac este luat de un grup de
persoane i nu de o singur persoan.
Cteva dintre dezavantajele acestui proces sunt:
timp mai lung de luare a deciziei, n special cnd se ncearc obinerea unui
consens prin ascultarea i punerea de acord a tuturor punctelor de vedere;
poate duce la compromisuri atunci cnd este nevoie de o aciune rapid;

poate conduce la o gndire n grup datorit presiunii conformitii, care se

manifest de obicei n grupuri; gndirea de grup este o impresie pe care o las
minoritarii c ar fi de acord cu decizia, scade valoarea deciziei;
responsabilitatea deciziei este ambigu, aparine tuturor, ceea ce poate nsemna
c nu aparine nimnui.

Metode de luare a deciziilor n grup

Brainstormingul este un proces de generare a ideilor n grup prin care se
ncurajeaz gsirea unor soluii de ctre participani, pe toat durata procesului fiind
interzis criticarea oricrei idei. Participanii se adun ntr-o ncpere, li se expune
problema (tema nu este cunoscut anterior ntlnirii) i, dup un scurt timp de
gndire, sunt invitai s ofere ct mai multe soluii de rezolvare a problemei,
indiferent ct de absurde li s-ar prea una sau alta dintre ideile proprii.
Tehnica grupului nominal este o metod de luare a deciziilor prin care toi
membrii grupului sunt prezeni i acioneaz independent unul de cellalt. Fiecare
membru al grupului este invitat pe rnd s expun cte o soluie de rezolvare a
problemei, care se noteaz pe tabl. Dup ce toate ideile au fost notate, membrii
grupului pot cere explicaii, dup care, fiecare individual face un clasament al
soluiilor expuse. Prin agregarea clasamentelor de soluii ntocmite de fiecare
persoan, se ia decizia final, care se consider ca fiind cea acceptat n cea mai
mare msur de ctre toi membrii grupului. Dezavantajul acestei metode, care
include votarea, este c se poate ajunge la o soluie care nu a fost considerat
optim de ctre nici o persoan.
Metoda consensului minimizeaz dezavantajul metodei anterioare. Toi
membrii grupului sunt invitai s i expun prerea despre soluiile expuse. Se
discut pe baza argumentelor (i nu a altor criterii, de exemplu ierarhice) i se caut
obinerea acordului tuturor membrilor grupului pentru o soluie. Dezavantajul acestei
metode const n faptul c este mare consumatoare de timp.
43

Capitolul 5. Planificarea

5.1. Definiii, clasificarea planurilor

Multe dintre firmele nfiinate n 1990 i-au ncetat activitatea pn n 1999.
Dei unele dintre ele au nceput s funcioneze ntr-un mediu economic fr o real
concuren, au obinut n primii ani profituri mari i s-au dezvoltat pn au reuit s
obin cifre de afaceri cu multe zerouri, a existat un moment n evoluia lor n care fie
s-au lansat n alte domenii de activitate fr un studiu prealabil, fie au fcut investiii
prea mari, care nu au putut fi recuperate pe termen scurt i au rmas n criz de
lichiditi, fie au luat mprumuturi pe care nu le-au utilizat raional. Toate aceste cauze
de eec al firmelor au la rdcin lipsa de planificare. Managerii acestor firme nu au
tiut s i stabileasc o ierarhie a prioritilor ce trebuiau realizate. Planificarea le-ar
fi oferit acestor manageri informaii despre ce ar fi trebuit s realizeze, cnd i cum.
Planificarea este procesul de definire a obiectivelor organizaiei i de stabilire
a modului n care acestea vor fi atinse. Funcia de planificare este una dintre cele
mai importante funcii manageriale. Rezultatele procesului de planificare sunt
planurile.
Planurile trebuie s conin rspunsurile la urmtoarele ntrebri referitoare la
activitatea care se va realiza:
Care sunt obiectivele ce vor trebui atinse?
Cnd vor fi atinse obiectivele?
Care sunt activitile corespunztoare obiectivelor propuse (care trebuie
realizate pentru ca obiectivele s fie duse la ndeplinire)?
Cine va realiza fiecare activitate?
Cum vor fi realizate activitile?
Ce resurse sunt necesare pentru a ndeplini obiectivele?
Obiectivele sunt finaliti, eluri, stri dorite ctre care este orientat ntreaga
activitate a unei organizaii i pentru care pot fi obinute rezultate msurabile.
Majoritatea organizaiilor au obiective care definesc:
poziia n pia comparativ cu concurena (lider, challenger, urmritor, nior etc.)
i /sau cota de pia (procent din volumul total al vnzrilor unui produs ntr-o
anumit pia) pe care firma dorete s le dein;
inovarea i introducerea de noi produse n pia;
productivitatea o msur concis i cuprinztoare a cantitii i calitii muncii,
care ia n considerare i consumul de resurse;
profitabilitatea msura n care se va obine profit dintr-o anumit activitate;
obinerea de resurse fizice i financiare;
44

 dezvoltarea /perfecionarea capacitilor manageriale;

dezvoltarea capabilitilor angajailor, comportamentul acestora;
responsabilitatea social.
Pentru a fi motivatoare, obiectivele trebuie s se caracterizeze prin
urmtoarele atribute: Simple i Specifice, Msurabile, posibil de Atins, Realiste i
ncadrate ntr-un interval de Timp (SMART detepte). De exemplu se dorete
creterea profitabilitii ntreprinderii nu este un obiectiv. Corect exprimat, acesta ar
fi: dorim ca profitul ntreprinderii s creasc cu 20% n urmtorul an, presupunnd
c obiectivul este realist, adic a luat n considerare capacitatea ntreprinderii de a
obine profitul dorit, iar piaa permite acest lucru.
Clasificarea planurilor se poate face dup mai multe criterii, i anume:
1. Dup orizontul de timp pentru care sunt concepute, exist:
planuri pe termen scurt, pentru un an sau mai puin;

planuri pe termen mediu, pentru unul sau doi ani;

planuri pe termen lung, pentru cinci sau mai muli ani.

Organizaiile necesit toate tipurile de planuri descrise anterior. Cu ct
orizontul de timp este mai scurt, cu att obiectivele vor fi mai specifice. Planurile pe
termen lung sunt de obicei realizate de ctre managementul la vrf, definind direcia
de dezvoltare, iar cele pe termen scurt de ctre managerii de linie, fiind planuri ce
deriv din cele pe termen lung.
2. Dup scopul i profunzimea lor, planurile se mpart n:
planuri strategice, care definesc obiective pe termen lung pentru ntreaga
organizaie, stabilind direcii de aciune i modurile n care vor fi urmate;
planuri operaionale sau tactice, limitate din punct de vedere al scopului,
definesc ceea ce trebuie fcut pentru a implementa planurile strategice.
Planurile operaionale ale unei firme pot include: planuri de producie,
planuri financiare, planuri de marketing, planuri de resurse umane etc.
3. Dup frecvena sau repetitivitatea utilizrii, planurile pot fi permanente sau de
unic utilizare i pot purta diferite denumiri.
Planurile permanente sunt planuri utilizate continuu n cadrul organizaiei
pentru a obine continuitatea activitilor acesteia. Aceast categorie de planuri
include:
Politicile sunt declaraii care furnizeaz un cadru general de luare a
deciziilor. Politicile trebuie s aib trei caracteristici, i anume trebuie s fie
clare i uor de neles, stabile n timp i comunicate tuturor celor ce
trebuie s le cunoasc. Politicile sunt utilizate ca linii de direcionare a
comportamentului angajailor pentru a asigura uniformitatea acestuia n
timp.
Exemplu:
Buturile alcoolice sunt interzise pe teritoriul campusului universitar.
45

Procedurile reprezint un set de aciuni explicite ce trebuie realizate pentru

a obine un rezultat clar definit. De obicei sunt secveniale, deci exprim
mai multe aciuni ce trebuie realizate ntr-o anumit ordine. Sunt utilizate n
operaiile zilnice pentru a eficientiza i controla performanele angajailor.

Exemplu:
naintea unui eveniment la care se dorete servirea buturilor alcoolice,
organizatorii trebuie s emit, cu cel puin dou sptmni nainte, o cerere n
trei exemplare ctre Senatul Universitii. Dup primirea rspunsului, n cazul n
care este pozitiv, cu cel puin trei zile nainte de eveniment, organizatorii trebuie
s prezinte Senatului lista buturilor ce vor fi servite.

Regulile sunt declaraii /formulri care impun nite aciuni specifice. De

obicei au scopul de a restriciona anumite aciuni sau de a le descrie exact,
fr a fi acceptate excepii.
Exemplu:
Organizatorii evenimentelor la care se servesc buturi alcoolice trebuie s
prevad n meniu i mncare. Mncarea trebuie s fie la dispoziia studenilor
pe toat perioada de timp n care se servete butura.
Planurile unice (de unic folosin) sunt planuri utilizate pentru a atinge
obiective specifice. Acestea sunt comunicate prin programe, proiecte sau bugete.
Programele sunt planuri de unic folosin, coninnd mai multe activiti
care, coordonate, vor duce la realizarea unui obiectiv important. n
momentul n care activitile vor fi terminate, programul se ncheie. Dei
programele sunt considerate planuri de unic utilizare, uneori acestea pot fi
utilizate de mai multe ori.
Exemplu:
Programele de nvmnt, care conin diferitele discipline pe care le studiaz
studenii pe perioada facultii, numrul de ore alocat fiecrei discipline i modul
de examinare.

Proiectele sunt planuri de unic folosin specifice i simple, cu obiective pe

termen scurt. Sunt similare cu programele, dar se deosebesc prin urmtoarele
elemente: proiectele duc de obicei la ndeplinirea unui singur obiectiv (de
exemplu: programul de reamenajare a campusului universitar poate avea n
componen proiectul realizrii unor bnci deosebite), nu se repet i se
realizeaz de obicei n timp scurt.

Bugetele sunt planuri scrise n termeni cantitativi (bani, buci etc.), utilizate la
alocarea resurselor i la stabilirea performanelor ateptate n termeni
msurabili. Bugetele prevd documente de control pentru monitorizarea
46

progresului. Toate bugetele trebuie s defineasc resursele i rezultatele n

termeni cantitativi i sunt fixate pentru o anumit perioad de timp.
O caracteristic valabil pentru toate tipurile de planuri este flexibilitatea, ceea
ce nseamn c permit devieri de la standardele de performan impuse. De altfel,
deprinderea de a planifica mbuntete n organizaie gndirea flexibil, care i
permite s se adapteze mediului dinamic, i focalizarea personalului pe nevoile
clienilor i pe ceea ce firma este n cea mai mare msur capabil s realizeze.

Etapele procesului de planificare

Planificarea este un proces sistematic. Vom deosebi n acest moment
procesul de planificare de realizare a unor planuri simple, pentru a rezolva o
problem de planificarea strategic, procesul de planificare pe termen lung, de
scriere a planurilor strategice, tactice i operaionale i de implementare a acestora,
care va face obiectul capitolului urmtor.
n cazul n care n organizaie apare o problem, o situaie nou sau o
modificare a unor standarde de performan ce trebuie rezolvate, persoana sau
grupul care este responsabil cu gsirea soluiei poate defini un plan pe baza
urmtoarelor etape.
1. Descrierea problemei, care se poate face rspunznd la ntrebrile:
Ce este ru i nu funcioneaz ?
Cnd i unde a aprut problema ?
Ct de grav este problema ?
Care este impactul asupra clienilor ?
Care este impactul asupra firmei ?
Este problema aleas i urgent ? De ce?
2. Definirea scopului. Scopul oricrui plan l reprezint rezolvarea problemei. El
trebuie clar definit pentru ca ntregul grup s tie ncotro se ndreapt. Aadar, odat
definit problema, trebuie s fie foarte uor de definit scopul. Scopul este stadiul n
care trebuie s ajung problema n urma derulrii proiectului. Pentru a defini clar
scopul proiectului, pot fi date rspunsurile la ntrebrile:
Care este rezultatul rezolvrii problemei?
Care sunt limitele iniiativei? (Care nu sunt scopurile?)
Ce compartimente ale organizaiei sunt implicate?
Ce compartimente ale organizaiei nu sunt implicate?
Ce constrngeri exist asupra echipei?

47

3. Stabilirea obiectivelor (specifice, msurabile, posibil de atins, realiste, ncadrate

n timp). Considernd diferena care exist ntre stadiul situaiei nainte ca planul s
fie implementat i stadiul final (fig. 4.1.), obiectivele reprezint elementele prin care
se construiete puntea peste prpastie.

Stadiul actual al
situaiei (problema)

Obiectiv 1

Obiectiv 2

Obiec- Stadiul final la care se

tiv 3 dorete a se ajunge
(scopul proiectului)

Fig. 4.1. Simbolizarea problemei, scopului i obiectivelor

Obiectivele nu trebuie confundate cu activitile. Acestea din urm descriu

modul n care se ndeplinesc obiectivele. Cea mai buna regul de deosebire a lor
este urmtoarea: Dac exist un singur mod de a ndeplini obiectivul enunat,
probabil c, de fapt, enunul este o aciune i nu un obiectiv. ntrebri ajuttoare:
Ce se strduiete echipa s realizeze?
Cum va fi msurat succesul echipei?
Ce parametrii (indicatori) vor fi msurai?
Care sunt rezultatele palpabile (lei, buci etc.) dorite?
Care sunt rezultatele soft ne-palpabile (formarea echipei, obinerea
deprinderii de planificare etc.)?
Care sunt valorile pe care echipa le va folosi pentru a pune n practic
proiectul?
4. Descrierea activitilor. Activitile sunt mijloace de a atinge obiectivele. Aa
cum pentru realizarea scopului unic, exist mai multe obiective, i pentru ndeplinirea
unui obiectiv vor trebui realizate mai multe activiti. Pot fi puse ntrebrile:
Ce anume trebuie fcut pentru atingerea fiecrui obiectiv?
Ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecrei aciuni?
5. Specificarea rolurilor i responsabilitilor. Acesta este momentul n care
responsabilitatea de grup se transform n responsabiliti individuale. Fiecare
membru al grupului trebuie s tie ce are de fcut i care i este rolul n etapa de
implementare a planului. ntrebri:
Cine este responsabil de realizarea fiecrei activiti?
n faa cui rspunde i pentru ce ?
Ct de des, cui i cum raporteaz grupul ?
48

 Cine este liderul grupului? Care sunt responsabilitile lui /ei fa de grup?
Cum i vor coordona eforturile membrii grupului?
Cine mai poate fi cooptat n grup?
6. Evaluarea resurselor necesare. Fiecare plan, pentru a fi dus la ndeplinire, are
nevoie de resurse. n aceast etap se stabilesc exact resursele necesare
implementrii planului. Uneori, dac resursele necesare nu sunt disponibile, procesul
de planificare se reia de la etapa de scriere a activitilor sau chiar se rescriu
obiectivele. ntrebri:
Ce resurse (umane, materiale, financiare, informaionale, de timp) sunt
necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini /activiti?
Este nevoie de anumite persoane?
Cine va furniza resursele necesare?
Care sunt constrngerile care influeneaz resursele?
7. Stabilirea programului de lucru. n aceast etap se realizeaz un calendar al
activitilor detaliat pe zile, sptmni sau luni, care s poat fi uor monitorizat i
controlat. Se pot folosi instrumente clasice de programare grafice Gantt, metoda
drumului critic etc. ntrebri ajuttoare:
Care sunt activitile cheie ale planului?
Care sunt datele de ncepere i terminare a activitilor?
Care sunt jaloanele principale ale planului?
8. Determinarea forelor pro i contra implementrii planului. Uneori pot exista
situaii, persoane sau mentaliti care vor reprezenta bariere n calea implementrii
planului. Orict de bun ar fi un plan, dac el rmne doar pe hrtie, nu are nici o
valoare. De aceea, n etapa de scriere a planului trebuie luate n considerare forele
care se pot opune realizrii scopului propus, precum i cele care pot ajuta punerea
lui n practic. ntrebri:
Care sunt cele mai importante bariere n realizarea planului?
Care sunt barierele care nu pot fi n mod real nlturate, care sunt cele care
pot fi ajustate?
Cum poate fi minimizat impactul acestor bariere?
9. Pregtirea planului de comunicare. Planificarea necesit o comunicare clar i
eficient la toate nivelurile. n afara persoanelor implicate direct n realizarea i
implementarea planurilor, exist persoane n organizaie care trebuie s cunoasc,
dac nu n detaliu, mcar elemente ale planurilor. De aceea, nainte de
implementare, trebuie gndit un plan de comunicare. Acesta ncepe prin rspunsurile
la ntrebrile:
Cine trebuie s mai tie despre acest proiect ?
49

 Ce informaii trebuie s obin persoanele care trebuie s mai tie de proiect?

De ctre cine vor fi raportate informaiile ctre aceste persoane?
Managementul prin obiective (MBO management by objectives)
Managementul prin obiective este o metod de conducere bazat pe
implicarea angajailor de la toate nivelurile ierarhice n planificarea i controlul
activitilor. Aceast metod const n determinarea riguroas a obiectivelor pn la
nivelul executanilor, care particip la stabilirea acestora, precum i n corelarea
recompenselor cu nivelul realizrii obiectivelor propuse.
Metoda de management prin obiective a fost descris pentru prima dat de
ctre Peter Drucker n 1954 i a fost adaptat i transformat, principiile ei fiind nc
utilizate n managementul modern. Este o metod de management avantajoas
deoarece duce la creterea gradului de motivare a personalului, crescnd
responsabilitatea acestuia, timpul managerilor este folosit mai eficient, iar obiectivele
ntreprinderii sunt stabilite mai realist. De asemenea, implementarea metodei
conduce la o mai bun comunicare n cadrul organizaiei i, prin aceasta, la o
coeziune de grup mai puternic.
Dei avantajoas, metoda MBO este dificil de implementat n organizaiile
complexe deoarece este ea nsi o metod complex. Pentru a o implementa este
necesar ca organizaia s aib la vrf o conducere devotat i la toate nivelurile
manageri capabili de a lucra ntr-un mediu participativ. Metoda este recomandat
organizaiilor n care personalul are un nivel de pregtire relativ ridicat i este capabil
s preia responsabiliti, de exemplu institute de cercetare i proiectare, universiti
etc., dar poate fi aplicat i n alte tipuri de organizaii. Ea contribuie la formarea i
descoperirea liderilor.
Pentru a implementa ntr-o organizaie aceast metod de conducere, trebuie
parcurse urmtoarele etape:
stabilirea obiectivelor generale ale ntreprinderii;
stabilirea obiectivelor specifice ale diviziunilor ntreprinderii (secii, ateliere,
echipe etc.), corespondente i derivate din obiectivele generale ale
ntreprinderii;
scrierea planurilor de aciune, detalierea acestora dup modelul descris
anterior;
adoptarea sistemului decizional (modul n care se va lua decizia i de ctre
cine), structural (structura organizaiei, relaiile de colaborare i subordonare)
i informaional (modul n care se transmit informaiile);
stabilirea indicatorilor de urmrire a obiectivelor evaluarea performanelor se
face pe baza unor indicatori, care trebuie clar definii i ncadrai n anumite
limite acceptabile;
evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului.

50

Capitolul 5. Planificarea strategic

5.1. Definirea planificrii strategice

Este un adevr de necontestat c secolul XX este un secol al vitezei i al
schimbrilor. Dac au trebuit s treac mii de ani de la descoperirea roii pn la
primul automobil, au fost doar cteva zeci de ani de la invenia automobilului la
ieirea n spaiu. Schimbarea este unul dintre cuvintele cel mai des ntlnite n
practica managerial a acestui deceniu. Ce trebuie s tie i ce ar trebui s fac
managerii pentru ca schimbrile, care intervin de la un an la altul i chiar de la o lun
la alta, s fie utilizate pentru succesul firmei i nu s conduc la declinul ei sunt
ntrebri la care un rspuns complet ar fi foarte dificil de dat. Una dintre modalitile
de prentmpinare a evenimentelor negative care intervin n evoluia unei firme este
utilizarea planificrii strategice. Un sondaj realizat n 1993 n Statele Unite printre
proprietarii de firme releva faptul c 69% din ei aveau planuri strategice, iar 89% au
spus c aceste planuri sunt eficace [Robbins, 1994].
Planificarea strategic este un proces care implic cercetarea condiiilor din
pia, a nevoilor clienilor, a prilor tari i slabe ale firmei relativ la cele ale
concurenilor, a condiiilor socio-politice, legale i economice, a dezvoltrii
tehnologice i a disponibilitii resurselor, toate acestea conducnd la oportuniti sau
ameninri specifice cu care are de-a face organizaia [Donelly, 1992]. Planificarea
strategic este un efort coordonat de a produce decizii i aciuni fundamentale care
trebuie hotrte astzi pentru a modela organizaia pe termen lung i pentru a-i
stabili direcia dat de scopul i misiunea acesteia [Holt, 1990].
Dezvoltarea planurilor strategice implic culegerea informaiilor din mediul de
afaceri i luarea deciziilor referitoare la misiunea, obiectivele, strategiile i planul de
portofoliu al organizaiei.
Rezultatul procesului de planificare strategic este un plan strategic, n limba
romn fiind utilizat cuvntul strategie. Strategiile sunt planuri complete, integrate,
realizate pentru a atinge scopurile exprimate n misiunea organizaiei sau, altfel spus,
sunt planuri care detaliaz modul n care vor fi atinse obiectivele pe termen lung.
Managementul strategic este un proces continuu, al crui scop este de a
formula i implementa strategii eficace, reprezint responsabilitatea conducerii
superioare a firmelor de a defini misiunea, de a formula strategii i de a direciona pe
termen lung activitile organizaiei n acord cu condiiile externe i interne ale
acesteia (figura 5.1).

51

Firmele au mai multe niveluri strategice, n funcie de dimensiunea lor. Marile

companii (de exemplu Daewoo) sunt implicate n mai multe domenii de producie i
servicii (cum sunt pentru Daewoo: producia de automobile, producia de aparate
Misiunea firmei
Posibile?

Mediul extern

Strategia corporaiei i
strategii de afaceri

Obiective pe
termen lung
Feedback

Strategii operaionale
Obiective anuale

Feedback

Dorite?

Profilul /Scopul
firmei

Politici
Implementarea
strategiei

Control i evaluare

Fig. 5.1. Modelul managementului strategic

Legend:
Impact major
Impact minor
Sursa: John A. Pearce II, Strategic Management, Irwin, 1991

electrocasnice i producia de vapoare). n cazul n care firma este mare i este

implicat n mai multe afaceri, la nivelul ntregii companii exist strategia general a
companiei, prin care se stabilete n ce domenii de afaceri trebuie s fie compania.
Fiecare dintre domenii este considerat o afacere distinct, pentru fiecare existnd o
strategie de afacere, prin care se stabilete n ce mod va concura firma n domeniul
respectiv. n cazul n care firma funcioneaz ntr-un singur domeniu, nivelul strategiei
companiei se suprapune cu nivelul strategiei de afaceri. Fiecare afacere are, la
rndul ei, strategii operaionale, i anume: strategii de cercetare-dezvoltare,
strategii de marketing, strategii de producie, strategii de resurse umane i strategii
financiare. Strategiile operaionale stabilesc modul n care compartimentele
52

funcionale ale firmei contribuie la realizarea strategiei de afacere. Cele trei niveluri
strategice existente n firmele mari sunt ilustrate n figura 5.2.

Strategia
companiei

Strategia
afacerii 1

Strategia de
cercetaredezvoltare

Strategia de
marketing

Strategia
afacerii 2

Strategia de
producie

Strategia
afacerii 3

Strategia de
resurse
umane

Strategia
financiar

Fig. 5.2. Niveluri strategice ale firmei

5.2. Etapele procesului de management strategic

Procesul de management strategic se desfoar n mai multe etape mprite
n trei categorii: formularea /elaborarea strategiei, implementarea acesteia i
controlul i evaluarea strategiei.
5.2.1. Elaborarea strategiei se face prin parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Identificarea misiunii i obiectivelor firmei pe termen lung
Scopul firmei este raiunea pentru care aceasta exist, pentru care a fost
creat. n general, scopul firmelor se refer la producia i distribuia de bunuri i
servicii, aa cum scopul organizaiilor educaionale este de a forma generaii de
viitori specialiti.
Misiunea organizaiei este elul fundamental al acesteia, spre care se
ndreapt i care o distinge de altele de acelai profil i cu acelai obiect de
activitate, descrie viziunea organizaiei pe termen lung. ntrebrile la care trebuie s
rspund misiunea organizaiei sunt: Care este afacerea noastr? i Care ar trebui
s fie aceasta?. Misiunea firmei trebuie s fie semnificativ, s aib sens, pentru toi
membrii organizaiei, de la toate nivelurile, crora le descrie direcia spre care se
ndreapt firma.
n scrierea declaraiei de misiune, conducerea firmei trebuie s ia n
considerare trei elemente cheie, i anume: istoria organizaiei, competenele
53

distinctive ale acesteia i mediul n care opereaz. Caracteristicile unei declaraii de

misiune util i eficace sunt:
se focalizeaz pe piee (clieni) i nu pe produse acest lucru trebuie s fie bine
neles de ctre toi angajaii, deoarece clientul este cea mai important
persoan din firm, toate eforturile acesteia se focalizeaz pe satisfacerea
nevoilor acestuia i nu pe producerea unui produs. Peter Drucker spune c
satisfacerea clientului este misiunea i scopul oricrei afaceri;
este posibil de atins datorit faptului c misiunea trebuie s-i fac pe membrii
organizaiei s se strduiasc s realizeze performane mai ridicate, este
necesar ca ea s fie realist i posibil de atins, s nu deturneze eforturile
personalului ntr-o direcie greit;
este motivatoare o misiune bine definit ofer un sens comun tuturor
angajailor, indiferent n ce subunitate a firmei lucreaz, rezultatele finale (care
pot consta n creterea cifrei de afaceri, n obinerea poziiei de lider etc.) sunt
produsul realizrii misiunii, nu reprezint misiunea n sine;
este specific ofer posibilitatea ghidrii managerilor n cazul lurii unor decizii.
Dup ce, n timp, misiunea firmei a fost atins sau ea nu mai este
semnificativ, ea trebuie reformulat. Nu trebuie s uitm c ea este un scop
(fundamental), ceea ce duce ntr-un anumit moment la mplinirea ei. Managerii
trebuie s simt acel moment i s defineasc o nou misiune.
Exemple:
Misiunea Centrului de Dezvoltare Managerial din Cluj (firm de consultan):
Misiunea noastr este s devenim o organizaie model, foarte respectat n
Romnia pentru sprijinul dat n transformarea i dezvoltarea organizaiilor. Echipa
noastr de profesioniti asigur prin prestaii la standard internaional, servicii de
training i consultan ce rspund n mod creativ evoluiilor din mediul de afaceri.
Misiunea Shell-Gas Romnia (firm distribuitoare de combustibil gazos):
Misiunea noastr este de a fi recunoscui n Romnia ca principalul distribuitor
de produse i sisteme de gaz petrolier lichefiat, de a oferi:
clienilor din Romnia produse de calitate la preuri competitive;

clienilor, angajailor, colaboratorilor notri i comunitii sisteme care

maximizeaz sigurana, buna utilizare i operare;
angajailor un mediu n care ei i pot maximiza potenialul de dezvoltare
personal;
precum i de a servi comunitatea prin a fi o corporaie romneasc corect i util.
Declaraia de misiune reprezint cadrul n care se pot dezvolta obiectivele
strategice. Aceste obiective trebuie s fie SMART, aa cum au fost descrise n
capitolul anterior. Ele trebuie s caracterizeze paii ce vor trebui urmai pentru a
realiza misiunea. De obicei, ele reies n urma analizei i evalurii mediului intern i
54

extern firmei i se refer la cele opt categorii de indicatori enumerai n capitolul

anterior.
2. Analiza mediului extern i a caracteristicilor interne ale firmei
Aceast analiz este cunoscut sub numele de analiza SWOT, iniiale ale
cuvintelor englezeti Strenghts (pri tari, puteri) Weaknesses (pri slabe, lipsuri)
Opportunities (oportuniti) Threats (ameninri). Prile tari i slabe se refer la
caracteristicile interne ale firmei, iar oportunitile i ameninrile provin din mediul
extern.
Cele mai bune strategii se bazeaz pe :
exploatarea oportunitilor i posibilitilor organizaiei;

neutralizarea ameninrilor;

evitarea (corectarea) prilor slabe ale firmei.

Prile tari ale organizaiei sunt caracteristicile pozitive care ajut firma s
realizeze i s implementeze anumite planuri (de exemplu utilajele de mare
productivitate, capabilitile financiare, capaciti de producie etc.), n timp ce prile
slabe o mpiedic (de exemplu personalul cu mentaliti nvechite i lipsit de
creativitate i iniiativ, un management slab etc.).
Tabelul 5.1. Schema VRIO de evaluare a caracteristicilor organizaionale
Capabiliti
valoroase

Capabiliti rare

Capabiliti dificil
de imitat

Nu

Da

Nu

Da

Da

Nu

Da

Da

Da

Firma este
organizat astfel
nct s poat
implementa
strategii care s i
exploateze
capabilitile
Nu

Da

Consecine
Performane
competitive economice ale
firmei
comparate cu
media pe
ramur
Dezavantaj
competitiv
Paritate
competitiv
Avantaj
competitiv
Avantaj
competitiv
susinut

Sub cele
normale
Normale
Peste cele
normale
Peste cele
normale

Sursa: Barney J., Griffin R., The Management of Organizations, 1992

Exist pri tari comune mai multor organizaii. Strategiile pot fi bazate pe
acestea, dar scopul analizei SWOT este de a descoperi capabilitile distinctive ale
ntreprinderii, care sunt deinute doar de ea sau de un numr restrns de firme.
Firmele care exploateaz aceste capabiliti obin fa de celelalte avantaje
55

competitive. Dac aceste avantaje sunt Valoroase, Rare, Imposibil de imitat i se

refer la o Organizare deosebit a firmei (VRIO), avantajul competitiv al firmei se
numete avantaj competitiv susinut (tabelul 5.1.).
O firm poate avea dezavantaj competitiv n cazul n care nu poate nici mcar
implementa (cazul cel mai nefericit) strategii valoroase dezvoltate de concureni
datorit unor pri slabe pe care le are.
Oportunitile organizaiei sunt evenimente sau fenomene din mediul
organizaiei care, dac sunt exploatate, pot genera performane economice peste
cele normale. Ameninrile sunt evenimentele sau fenomenele care induc dificulti n
meninerea performanelor economice ale organizaiei peste sau la nivelul celor
normale.
Oportunitile i ameninrile firmei pot proveni din cele cinci categorii de fore
care acioneaz asupra ei, cunoscute sub numele de schema lui Porter (fig. 5.3):
din mediul concurenial (concureni existeni deja n pia) toate firmele care
concureaz ntr-un anumit domeniu ncearc s ocupe o poziie ct mai bun n
pia, relativ la produsele pe care le face, la costuri, la distribuie etc.; micrile
concurenei trebuie cunoscute;
de la furnizorii firmei (de materii prime, energie, for de munc etc.) influena
acestora se resimte prin controlul pe care l au asupra materiilor prime, furnizorii
puternici pot controla preul materiilor prime, ceea ce afecteaz costurile firmei;
Poziionarea
concurenilor

Ameninarea
substituenilor

Efectul celor cinci

fore asupra
strategiei firmei

Puterea
clienilor

Puterea
furnizorilor

Ameninarea
noilor intrai

Fig. 5.3. Modelul celor cinci fore care acioneaz

asupra poziiei competitive

56

 de la clieni exist situaii n care unele firme au clieni puini, dar puternici (de
exemplu furnizorii unor subansamble ctre Dacia-Renault nu au o putere de
negociere prea mare);
datorit apariiei n pia a produselor substituente cnd se analizeaz piaa
unor produse trebuie luai n considerare i potenialii substitueni, care pot
reduce piaa produselor studiate (de exemplu, dac se analizeaz piaa berii,
trebuie luate n considerare i sucurile);
datorit uurinei cu care pot intra n pia noi concureni exist domenii n care
noi firme cu profil similar pot apare uor deoarece nu au nevoie de mari investiii
sau know-how.
3. Formularea strategiilor pentru a atinge obiectivele
Prin formularea strategiilor, managerii trebuie s descrie modul n care vor fi
atinse obiectivele. Strategiile eficace vor da rspunsuri la urmtoarele ntrebri [Holt,
1990]:
n ce mod va rspunde firma schimbrilor care au avut loc n ceea ce
privete nevoile clienilor, presiunile concurenilor, factorii economici i
noile tehnologii?
n ce mod va mpri firma resursele ntre afacerile pe care le are i n
cadrul afacerii, cum vor fi acestea alocate pe nivelurile funcionale?
Cum va concura firma n domeniul ei de activitate i n pieele n care
acioneaz, adic n ce mod va aciona pentru a-i nvinge concurenii sau
pentru a-i pstra poziia n pia?
Care sunt strategiile funcionale (de marketing, de resurse umane,
financiare, de cercetare-dezvoltare, de producie)?
Strategiile pot include: poziionarea firmei n sensul dezvoltrii de noi produse
i /sau piee, expansiune global, inovare tehnologic, performane calitative,
scderea costurilor etc.
5.2.2. Implementarea planurilor strategice
Implementarea strategiei reprezint executarea deliberat a planului care va
duce la realizarea obiectivelor prin activiti definite de politici de firm, programe,
bugete, proceduri i reguli. [Holt, 1990]
Planurile strategice trebuie s ndeplineasc ateptrile angajailor i
managerilor. Implementarea oricrei noi strategii nseamn riscuri i schimbri,
adesea profunde, la nivelul ntregii firme. Mentalitatea managerilor le dicteaz
adesea s evite schimbarea, s reduc riscurile i s i ndeplineasc datoria
contiincios, pe baza unor standarde de performan, fr a-i propune noi obiective.
Acest mod de aciune se numete planificare Titanic i reprezint un paradox prin
care managerii devin att de determinai n a pstra cursul actual al lucrurilor nct ei
nu vd nici mcar un aisberg care apare chiar n faa lor [Holt, 1990]. Proprietarii
Titanicului au inut ca vaporul s i pstreze traseul stabilit anterior, chiar dac el
57

punea n pericol pasagerii, marinarii i pe ei nii, au neglijat pericolul considernd

c vasul este imposibil de scufundat. Acelai lucru se poate ntmpla i n afaceri.
Peter Drucker spune c, dei elementul esenial pentru succesul unei afaceri
este dat de satisfacia angajailor, ceea ce distinge cu adevrat companiile este
spiritul de performan.
Managerii pot crea organizaii care implementeaz eficace strategii noi,
urmnd cteva reguli, i anume [Plunkett, 1994]:
construind organizaii dinamice, care s fie n stare s rspund nevoii de
flexibilitate; planul strategic este mai uor implementat dac exist o direcionare
la nivel central i capacitate de decizie local;
crend mecanisme de rspuns la schimbri; afacerile vor prospera doar n cazul
n care rmn deschise schimbrilor majore, de pe urma crora vor beneficia;
pstrnd specializarea la un nivel minim supraspecializarea cauzeaz probleme
datorit lipsei de flexibilitate, pierderii identitii produsului i subutilizrii
capabilitilor individuale ale angajailor; companiile trebuie s ncerce s
maximizeze creativitatea i productivitatea;
alegnd cei mai buni oameni atunci cnd angajeaz, totdeauna trebuie s ia cei
mai buni oameni pe care i poate gsi;
dezvoltnd personalul din interior, stimulnd schimbarea prin angajarea unor
persoane din exterior; promovarea personalului existent duce la accentuarea
culturii firmei, dar angajarea din exteriorul companiei duce la schimbri majore;
ncurajndu-i toi angajaii s i asume ntreaga responsabilitate a unor aciuni;
elurile personale ale angajailor trebuie s corespund elurilor ntregii companii;
n mediul competitiv actual, toi angajaii trebuie s acioneze ca i cum ar fi
responsabili de tot ceea ce se ntmpl cu firma.
Implementarea strategiilor este un proces mai dificil dect elaborarea lor, fiind
poate cel mai important element al procesului strategic i necesit corelarea
elementelor principale care influeneaz asupra culturii organizaionale: abilitatea de
a conduce a managerilor (capacitatea lor de a-i determina subordonaii s ating
obiectivele), structura organizaional (posturile i relaiile dintre acestea), resursele
umane disponibile, sistemele informaionale i elementele de control (politici,
proceduri, reguli, sisteme de recompense etc.)
5.2.3. Evaluarea performanelor i reformularea planurilor
Faza final a planificrii strategice const n evaluarea informaiei obinute prin
sistemele de control pentru ca managerii s se asigure c planurile funcioneaz aa
cum a fost prevzut. Funciunea de control a managerilor, n aceast situaie,
nseamn compararea performanelor cu standardele i luarea unor msuri
corective, dac este cazul.
Aceste activiti trebuie realizate pe tot parcursul punerii n aplicare a planului
strategic. Toate strategiile pot fi modificate deoarece factorii interni i externi se pot
schimba. De aceea, la anumite intervale de timp, trebuie revzui factorii de mediu
58

care au stat la baza elaborrii strategiei (repetarea la anumite intervale de timp a

analizei SWOT).

5.3. Tipuri de strategii de firm

La nivelul strategiilor de firm exist urmtoarele categorii de strategii:
Strategii de integrare, i anume
Integrare n aval obinerea proprietii sau creterea controlului asupra
unor distribuitori ai firmei;
Integrare n amonte obinerea proprietii sau creterea controlului
asupra unor furnizori;
Integrare orizontal obinerea proprietii sau creterea controlului
asupra unor concureni;
Strategii intensive
Penetrarea pieei creterea cotei de pia pentru produsele actuale ale
firmei prin eforturi de marketing mai mari;
Dezvoltarea pieei intrarea pe piee geografice noi;

Dezvoltarea produselor creterea vnzrilor prin mbuntirea sau

modificarea produselor i /sau a serviciilor actuale;
Strategii de diversificare
Diversificare concentric introducerea n fabricaie a unor produse sau
servicii noi, dar n legtur cu celelalte produse ale firmei (ex.: Daewoo
dezvolt o reea de service pentru maini);
Diversificare conglomerat introducerea n fabricaie a unor produse sau
servicii noi, fr legtur cu celelalte produse ale firmei (ex.: Daewoo
cumpr un antier naval);
Diversificare orizontal adugarea la portofoliul de produse al firmei a noi
produse, fr legtur cu celelalte, cu scopul de a servi mai bine clienii
firmei (ex.: Daewoo cumpr /nfiineaz o banc pentru a putea acorda
credit direct cumprtorilor de automobile);
Strategii defensive
Realizarea unor firme mixte (joint-venture), situaie n care dou sau mai
multe firme creaz o nou firm cu scopul de a coopera;
Restructurare reorganizare a personalului cu scopul de a reduce
costurile pentru a stopa declinul vnzrilor i profiturilor;
Renunare vnzarea unor pri din firm;

Lichidare vnzarea tuturor bunurilor firmei.

Pe de alt parte, Michael Porter spune c firmele au trei posibiliti de a

aplica strategii cu scopul de a obine avantaje competitive, i anume:
59

s se poziioneze n pia ca lider de cost s produc produse

standardizate la un cost mai mic pe bucat pentru acele segmente de pia
care sunt sensibile la pre;
s diferenieze produsele ei de cele ale concurenei (lider de produs)
realizarea unor produse cu caracteristici unice pentru segmentele de pia
insensibile la pre;
s se focalizeze pe anumii clieni s ncerce s satisfac nevoile unor
grupuri mici de clieni (nie de pia).

5.4. Planificarea tactic i operaional

Planificarea strategic reprezint activitatea prin care se iau decizii pe termen
lung pentru a stabili direcia pe care firmele trebuie s-o urmeze n urmtorii ani. Prin
planificarea tactic, managerii de mijloc preiau din strategii obiectivele specifice pe
termen mediu i descriu activitile pe care le vor executa mpreun cu subordonaii
lor. Orizontul de timp pentru care se realizeaz planificarea tactic este de obicei de
un an (calendaristic sau fiscal), fiind asociat cu bugetul anual, dar sunt posibile i
perioade mai scurte de timp.
Firmele care au ca obiect principal de activitate producia de bunuri au patru
domenii de planificare tactic, i anume: marketing, producie, resurse umane i
finane, iar pentru cele care ofer servicii, domeniul produciei este nlocuit de
operaiile de servicii. Cteva din elementele ce vor fi cuprinse n planurile tactice ale
fiecrui domeniu vor fi enumerate n continuare, fr a avea pretenia de a le
cuprinde pe toate.
Planificarea tactic n domeniul marketingului vizeaz urmtoarele aspecte:
identificarea clienilor int ai firmei (cei crora le sunt destinate n mod special
produsele i serviciile) i a caracteristicilor acestora;
analiza concurenilor i a poziiei competitive a firmei;
stabilirea planurilor (previziuni ale vnzrilor, poziionarea n pia, identificarea
poziiei produselor n ciclul de via etc.) i programelor (caracteristicile
produselor, stabilirea preurilor, stabilirea activitilor promoionale i a canalelor
de distribuie) de marketing.
Planificarea tactic n domeniul produciei cuprinde:
evaluarea factorilor care influeneaz capacitatea de producie: facilitile de
producie, managementul materiilor prime, a materialelor i a stocurilor,
localizarea capacitilor de producie, evaluarea tehnologiilor i a calitii
produselor;
planificarea produciei stabilirea planurilor de producie care conin:
programarea produciei, necesarul de materii prime i materiale, nivelul stocurilor
etc.
Planificarea tactic n domeniul resurselor umane include:
60

evaluarea necesarului de for de munc actual i n perspectiv;

evaluarea necesarului de instruire a personalului;
realizarea sistemului de recompense (salarii i alte beneficii);
stabilirea i meninerea relaiilor cu sindicatul: concedieri i re-angajri, realocare
a personalului pe diferite posturi avnd n vedere strategia firmei etc.
Planificarea tactic n domeniul financiar cuprinde n principal:
previziuni ale indicatorilor de profitabilitate, rentabilitate i lichiditate;
estimarea veniturilor i cheltuielilor firmei n perioada planificat, realizarea
bugetelor ;
estimarea valorilor taxelor i impozitelor ce vor trebui pltite.
Planificarea care se realizeaz la nivelurile ierarhice inferioare se numete
planificare operaional. Aceasta se focalizeaz pe obiectivele de performan
specifice perioadei care urmeaz, exprimat n luni, sptmni sau chiar zile. n
general, planificarea operaional vizeaz aceleai aspecte ca i planificarea tactic,
dar pentru un orizont de timp mai scurt. Obiectivele stabilite n cazul planificrii
operaionale sunt standarde de performan foarte precise: cele de producie se
refer la numrul buci ce trebuie produse pe or, zi sau sptmn, cele de
marketing se refer la cotele de pia, iar cele de personal la numr de interviuri
pentru anumite posturi. Bugetele reprezint instrumente de planificare operaional
frecvent utilizate la acest nivel, n special ca mod de transformare a obiectivelor
planificate n termeni bneti. Planificarea operaional include trei zone de
responsabilitate, i anume programarea activitilor, alocarea resurselor i valoarea
productivitii.
Elementul central al managerilor de linie este managementul timpului.
Gestionarea eficace i eficient a timpului reprezint un element esenial n viaa
oricrei persoane, n special a managerilor (de orice nivel). ntrebrile la care trebuie
gsite rspunsuri sunt: Eficien sau eficacitate? Activiti sau rezultate? Zilnic sau
sptmnal? etc.
n figura 5.4. sunt descrise cadranele managementului de timp. Exist
activiti urgente i ne-urgente, aa cum exist activiti importante i ne-importante.
Dup aceste dou criterii, activitile pot fi mprite n patru cadrane.
Persoanele care se focalizeaz n cadranul I persoanele al cror timp este
ocupat n majoritate cu activiti importante i urgente vor tri o stare ndelungat
de stres, care va conduce la uzur, vor trebui s rezolve situaii frecvente de criz,
de multe ori activitatea lor fiind caracterizat ca pompieristic.
Persoanele care i petrec majoritatea timpului n cadranul III se consider c
nu acord importan planificrii, se simt adesea incapabile de a controla situaiile,
se afl permanent n criz, iar relaiile lor cu ceilali sunt slabe.
Este greu de crezut c exist persoane care se focalizeaz pe activiti din
cadranul IV, acestea fiind considerate total iresponsabile, riscnd permanent s fie
date afar din firm i fiind dependente de alii.

61

Cei care se focalizeaz n cadranul I sunt oameni foarte eficace, care au

viziune, echilibru i autocontrol, care nu las lucrurile s devin urgente pentru a le
rezolva, ci anticip situaiile de criz i ncearc s le rezolve nainte de a fi trziu.
Aceti oameni se afl n bune relaii cu colegii, sunt disciplinai i triesc puine crize.

Urgent

Ne-urgent

I Activiti urgente i importante

II Activiti ne-urgente i
importante

Important

Crize

Probleme presante

Proiecte cu termene de
realizare strnse

Cutarea oportunitilor
IV Activiti ne-urgente i
ne-importante

III Activiti urgente i neimportante

Neimportant

Activiti de planificare i
previzionare
Construirea relaiilor

ntreruperi

Activiti de rutin, presante

Banaliti

Corespondene, telefoane,
diverse
Pierderea timpului

Fig. 5.4. Cadranele managementului de timp

Principiile managementului de timp au ca esen planificarea i prioritizarea
sarcinilor, refuzul unor activiti care sunt consumatoare de timp, fr a avea
rezultate clare, evaluarea bugetului de timp (contientizarea principiului c timpul
cost).
Planificarea operaional aduce firmelor multiple avantaje, cum ar fi definirea
unor probleme ce apar la nivel executiv (ne-managerial) necunoscute conducerii i
gsirea unor soluii creative prin dezvoltarea alternativelor de ctre cei direct afectai
de acestea; de multe ori soluiile sunt mai bune i mai uor de descoperit la acest
nivel, iar aplicarea lor poate avea efecte benefice asupra productivitii, asupra
motivaiei angajailor i asupra muncii n echip.

62