Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul calitii
Sibiu, 2011
Cuprins
CUPRINS ........................................................................................................... 1
1. CALITATEA. DEFINIII I CONCEPTE DE BAZ ............................ 5
1.1. Importana calitii n contextul economic actual ..........................................5
1.2. Calitatea. Scurt istoric i definire ..................................................................10
1.2.1. Sisteme de inspecie sau de evaluarea conformitii .............................................. 14
1.2.2. Sisteme de controlul calitii .................................................................................. 14
1.2.3. Sisteme de asigurarea calitii ................................................................................ 15
1.2.4. Sisteme de managementul calitii ......................................................................... 19
3. MSURAREA ............................................................................................. 71
3.1. Analiza neconformitilor...............................................................................71
3
3.1.1. Dezvoltarea definiiilor operaionale ...................................................................... 72
3.1.2. Msurarea neconformitii ..................................................................................... 73
3.1.3. Definirea limitelor .................................................................................................. 74
3.1.4. Concentrarea pe neconformitile eseniale ............................................................ 81
4
6.2.3. Bucle feedback scurte ........................................................................................... 171
6.2.4. Control activ n detrimentul celui pasiv ............................................................... 171
i externe, deoarece tot mai multe organizaii preiau i practic comerul liber
i politici industriale noi.
Fcnd o analiz a evoluiei principalilor factori ai competitivitii se
pot evidenia urmtoarele (fig. 1.1 [46]):
- pn n anul 1950, cel mai important factor a fost realizarea unor
produse cu preuri mai mici, pe seama utilizrii unei fore de munc
ieftine, n principal prin specializarea locurilor de munc nct s
permit utilizarea unui personal cu pregtire redus, deci i cu pretenii
reduse de retribuire;
- pn n anul 1980, preul produselor a continuat s fie un factor de
competitivitate, realizat n aceast perioad pe seama automatizrii
produciei, reducndu-se deci cheltuielile legate de manoper i
crescnd, n acelai timp, productivitatea muncii;
- dup anul 1980 apar doi noi factori importani de competitivitate, i
anume, calitatea produselor i, respectiv, capacitatea de adaptare la
cerinele pieei. n condiiile unei puternice intensificri a concurenei
au crescut exigenele clienilor i, ca urmare, n aceste condiii, au
rezistat doar acele organizaii care au putut asigura flexibilitatea
necesar pentru satisfacerea cerinelor consumatorilor privind structura
sortimental i specificaiile sporite cerute produselor.
competitivitii
Influena n % asupra
60
Calitatea
50
Capacitatea de
adaptare la pia
40
Automatizarea
produciei
30
1950
1960
1970
1980
1990
2000
Perioada
8
MANAGEMENT EFICACE
- CALITATE TOTAL -
PIAA (CLIENI)
activitatea
cereri
cerine
industrial
produsul
-funcionalitate
- proiect
activitatea
comercial
Da
CTIG
- cldiri
-profesionalism
VINDE - motivaie
- instalaii
PRODUCE
- inovaie
ORGANIZAIA - echipamente
PRODUSE SAU - organizaie
- investigaie
SERVICII
resursele
pre
umane
- pregtire
- remunerare
activitatea
financiar
EXISTENA I
DEZVOLTAREA
- marketing
- resurse
- imagine
- lichiditi
- vnzri
- investiii
- service
- amortizri
Nu
- prospecie
- materiale
- mobilitate
- garanii
- credite
- materiale
- calitate
- absenteism
- clieni
- fiscalitate
- prototip
- metode
- colaborare
- costuri
- balane
- ncercri
- procese
- calitatea vieii
- planificare
- publicitate FALIMENT
- logistic
- participare
ncredere
servicii dorite
costuri optimizate
10
11
12
Managementul calitii
totale (MCT)
mbuntire continu
mputernicire angajai
MCT
Asigurarea calitii
(AC)
AC
Conformitate cu specificaiile
Control prin discriminare
Auto-inspecie
Testare produse
Planificare sumar a calitii
Statistic elemente de baz
MCT
CC
AC
Inspecie
Controlul calitii
(CC)
Inspecie
14
Managementul calitii
15
16
1965 - apare documentul impus de NASA furnizorilor: NP-C-200-2/3 Program calitate pentru furnizori
- apar specificaiile engleze pentru asigurarea calitii: DTT 200 - Cerine
generale pentru asigurarea calitii submarinelor; CPForm 161 Cerine generale pentru asigurarea calitii n producia de nave
militare de suprafa;
- 1967 - apare primul standard britanic referitor la asigurarea calitii; BS
9000 - Cerine generale pentru un sistem pentru componente
electronice de calitate;
- 1968 - apar documentele americane (S.U.A.): AQAP-1; AQAP-2
Cerine NATO pentru sistemul calitate n industrie i ghidul pentru
aplicarea acestora (ale Ageniei de standardizare a NATO);
- 1969 - apare documentul NATO: NHB 5300 - Prevederile programului
calitate pentru furnizorii sistemului spaial i aeronautic;
- apare norma englez: BS 4778 - Ghid pentru asigurarea calitii;
- 1979 - apare norma englez: BS 5750 - Partea I: Sisteme calitate.
Specificaie pentru concepie, fabricaie, instalare;
- 1981 - apare norma englez: BS 5750 - Partea a 4-a. Ghid pentru
utilizare;
- 1986 - apare norma internaional de reglementare a terminologiei
referitoare la asigurarea calitii: ISO 8402 - Calitate. Vocabular;
- 1987 - apare prima ediie a normelor internaionale de asigurarea
calitii din seria ISO 9000:
- ISO 9000 - Standard pentru conducerea calitii i asigurarea
calitii. Ghid pentru selecie i utilizare;
- ISO 9001 - Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n
proiectare, dezvoltare, producie, montaj i service;
- ISO 9002 - Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n
producie i montaj;
- ISO 9003 - Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n
inspecia i ncercarea final;
- ISO 9004 - Conducerea calitii i elemente ale sistemului calitii.
Ghid.
Aceast serie de norme internaionale va fi actualizat i dezvoltat n
cursul anilor 1991 - 1995 devenind limbajul internaional referitor la
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
39,88
39,79
39,92
39,96
39,76
39,83
39,88
39,90
39,94
39,78
39,84
39,85
39,82
39,89
39,95
39,99
39,91
39,86
39,80
39,86
39,90
39,83
39,82
39,85
39,89
39,94
39,90
39,86
39,91
39,87
39,90
39,90
39,91
39,91
39,92
39,94
39,94
39,95
39,96
39,99
39,76
39,78
39,79
39,80
39,82
39,82
39,83
39,83
39,84
39,85
39,85
39,86
39,86
39,86
39,87
39,88
39,88
39,89
39,89
39,90
1196,18
39,8726
30
51
Dac se consider valorile maxim i minim (xmax, xmin) ale irului statistic,
diferena dintre acestea constituie amplitudinea irului, R:
R = xmax - xmin.
(1.1)
k=1+3,322 log n,
(1.2)
0 ,04 mm
k
6
(1.3)
52
Nr.
clasei
Limitele
claselor
I
II
III
IV
V
VI
39,76-39,79
39,80-39,83
39,84-39,87
39,88-39,91
39,92-39,95
39,96-39,99
Valoarea
central
a clasei
xi'
39,775
39,815
39,855
39,895
39,935
39,975
Frecvena
absolut
relativ
ni
fi
3
5
7
9
4
2
n=30
0,100
0,167
0,233
0,300
0,133
0,067
1,000
fi
ni
n
(1.4)
53
fi
0.35
0.3
0.300
0.25
0.2
0.233
0.15
0.167
0.133
0.1
0.100
0.05
0.067
0
0
39.76
39.80
39.84
39.88
39.92
39.96
Me
39 ,875mm
2
2
54
(1.5)
xc
39,875
2
2
Variana (2 )
Valorile tipice considerate pn n prezent: x , Me, Mo i xc caracterizeaz
tendina de centrare a irului statistic. Pentru a cunoate distribuia variabilei
aleatoare X (mrimea cmpului de mprtiere), este necesar cunoaterea
varianei.
Abaterile valorilor xi, fa de valoarea medie, sunt de forma:
xi - x .
Aceste abateri sunt negative sau nenegative; pentru a elimina semnul, se ridic
diferena xi - m la ptrat:
(xi - x )2.
55
1
( xi x)2 .
n i1
(1.6)
1 n
( xi x) 2 .
n i 1
(1.7)
56
x2
q=68%
1
2
f ( x)
e 2
2
q=95%
q=99,73%
q=99,9997%
1
2
3
6
Chiar dac n urma unei operaii se pot produce 97,73% repere conforme,
efectul combinrii toleranelor neconforme ale reperelor rezultate din celelalte
operaii o s aib o influen important n nivelul de calitate al produsului
finit. De exemplu, pentru un produs care are 1000 de repere sau 1000 de
operaii, este previzibil o medie de 2,7 defecte pe unitate de produs.
Probabilitatea ca produsul s nu conin componente defecte este de doar
6,72%, ceea ce nseamn c (n situaia extrem) doar 7 uniti din 100 o s
treac prin ntregul proces de fabricaie fr nici un defect.
Pentru ca un produs s fie construit virtual fr defecte, ar trebui proiectat o
limit de toleran care s fie semnificativ mai mare dect 3.
La mijlocul anilor 80 Motorola a ajuns la concluzia c tehnologiile moderne
sunt att de complexe, nct ideile tradiionale referitoare la nivelurile de
calitate acceptabile nu mai sunt aplicabile. Termenul i programul inovativ
ase sigma al firmei au devenit recunoscute doar n anul 1989, cnd Motorola a
anunat c va obine o fraciune defectiv mai mic de 3,4 produs la un total de
un milion, n mai puin de 5 ani. Aceast declaraie a schimbat n mod radical
viziunea asupra calitii: de la una n care nivelul de calitate este msurat n
procente (numr de piese dintr-o sut), la un nivel la care raportarea se fcea la
un milion sau chiar la un miliard. Nu dup mult timp companii renumite
precum Xerox, General Electric, Kodak i-au declarat obiective similare [1].
57
n figura 1.7 este prezentat i situaia n care intervalul analizat este 6. Dac
distribuia procesului este stabil - aceasta nseamn c rmne centrat fa de
limitele specificate - proporia produselor neconforme ar trebui s fie de
aproximativ 0,001 / milion de fiecare parte a centrului.
n situaiile reale, distribuia procesului nu o s fie ntotdeauna centrat ntre
specificaiile limit; poate ns fi artat c i cu o deviere de 1,5 abateri
standard de la centru a procesului, proporia neconformitilor ar fi aproximativ
3,4 ppm. Comparnd aceasta cu o capabilitate trei-sigma de 2700 ppm rezult o
mbuntire semnificativ a nivelului de calitate al procesului. Dac
considerm exemplul anterior, pentru un produs coninnd repere componente
i l proiectm pentru o capabilitate ase-sigma, atunci se estimeaz o medie de
0,0034 defecte pe unitatea de produs, n loc de 2,7 defecte la o capabilitate treisigma.
Stabilirea ca obiectiv a unei capabiliti trei-sigma este foarte indicat pentru
nceput, deoarece i permite organizaiei s pregteasc o baz pentru
mbuntire. n momentul n care managementul o s devin mai orientat pe
proces, obiective superioare precum capabilitate ase-sigma o s devin
posibile. Asemenea obiective ar putea necesita schimbri fundamentale n
filozofia i cultura organizaional.
1.5.3. Procesul de mbuntire ase sigma
Procesul de mbuntire ase sigma are ca scop reducerea sau eliminarea
pierderilor care pot s apar datorit defectelor existente sau poteniale.
Exemple:
reducerea costurilor cu rebuturile i retuurile cu 10%;
reducerea numrului de reclamaii ale clienilor;
minimizarea erorilor de facturare.
Principiul care st la baza ase sigma este c rezultatul unui proces (Y) este
dependent de intrrile (X) n acel proces. Sau, matematic vorbind:
Y = f (X), sau Y = f (X1 + X2 + ... + Xn).
58
59
2. Definirea
mbuntire
proiectelor
de
propunerea proiectelor;
evaluarea proiectelor;
selectarea proiectului;
evaluarea oportunitii de mbuntire.
60
meninerii clienilor;
61
62
Criteriul
Cronicitatea
ntrebri
Este problema cronic?
Proiectul trebuie s corecteze o problem care apare frecvent,
nu una recent
Importana
Durata
Msura
impactului
potenial
Urgena
63
Rezistena
posibil la
schimbare
Criteriul
Proiectul
trebuie s
reueasc
ntrebri
Va reui proiectul?
Primele proiecte, pentru organizaii care nu sunt familiare cu
instrumentele managementului calitii, ofer oportuniti de a
nva i de a adapta procesul de mbuntire a calitii. Din
acest motiv, nu trebuie s existe obstacole n calea rezultatelor
pozitive. Primele proiecte trebuie s abordeze probleme
64
65
66
Exemplu
Exemplu
67
Exemplu
Not
Exemplu
68
Exemplu
Exemplu
69
70
71
3. Msurarea
n aceast etap, pe baza colectrii i analizei datelor, se determin performana
procesului care produce problema cu alte cuvinte, CE nu se desfoar
corespunztor (Y- urile).
Se recomand utilizarea instrumentelor calitii care permit echipei s
identifice cei mai importani factori care contribuie la realizarea problemei.
n aceast etap se recomand dou activiti:
72
73
Neconformitatea (Y):
Definiie operaional:
Cum se msoar neconformitatea?
74
Exemplu
Exemple
Exemplu
75
Proces
Facturare
Livrare
Aprovizionare
Scop
Primire pli pentru produsele i serviciile
livrate.
Livrare produse i piese la clieni.
Meninerea de furnizori adecvai pentru
materiale de calitate, la preuri reduse.
76
77
fii flexibili;
descriei procesul exact aa cum se desfoar;
schimbul de informaii i discuiile de grup sunt de un real folos;
definii limitele procesului;
reprezentai procesul cu acuratee i ncepei de sus n jos sau de la
stnga la dreapta;
cnd ntlnii un element de decizie alegei una din ramuri i
continuai reprezentarea.
Comanda este
executat i livrat
Clientul primete
marfa
Fig. 3.2. Exemplu de diagram flux general
78
Start
Comand
?
Comanda
DA
Verificare dac
informaiile sunt corecte
NU
Comanda este
transmis
funcionarului
napoiere n camera cu
coresponden
Deschidere plic
Informaiile
sunt complete?
DA
C
NU
Cutarea numrului de
telefon al clientului
La camera cu
coresponden
Completarea scrisorii
Este
disponibil?
DA
D
Scrierea adresei
NU
Cutarea adresei
clientului
Transmiterea la camera
cu coresponden
B
La camera cu
coresponden
DA
Este
disponibil?
NU
Plasarea comenzii n
D ateptare
79
80
81
82
Surse vitale. Un numr mic de surse care contribuie pentru cea mai
mare parte a problemei.
Surse minore n numr foarte mare. Numrul mare de surse
rmase care, individual i colectiv, contribuie n mic msur la
problem.
Pentru proiectele de mbuntire se vor avea n vedere sursele vitale i nu cele
minore. Prin evaluarea impactului factorilor asupra unui anumit efect,
diagrama Pareto scoate n eviden cele mai importante surse ale unei probleme
de calitate, acelea care trebuie investigate cu atenie.
3.1.4.1. Instrumentul calitii. Diagrama Pareto
Diagrama Pareto poate fi utilizat pentru a prezenta impactul fiecrui factor
asupra problemei. Aceast diagram evalueaz sursele pornind de la cele mai
importante pn la cele mai puin importante i arat impactul cumulat pentru
primele dou cele mai importante, primele trei cele mai importante etc. Ea
permite echipei proiectului de mbuntire s se concentreze pe factorii vitali.
n anii 50, Dr. Juran a remarcat fenomenul universal, pe care l-a denumit
principiul Pareto: n orice grup de factori care contribuie la un anumit
efect, o mic parte din aceti factori aduc o contribuie major la
producerea efectului.
De exemplu:
83
ntr-o edin tipic, doar o parte dintre participani face cele mai
multe comentarii, n timp ce ceilali sunt tcui.
ntr-un proces de fabricaie cu 25 de operaii, cinci operaii
contribuie la realizarea a 65% din totalul rebuturilor.
84
se marcheaz de la 0 la 100 %;
se unete valoarea total de pe axa vertical stnga cu procentul de
100 % de pe axa vertical dreapta;
se identific axa cu denumirea procentaj cumulat.
g. Se traseaz barele corespunztoare fiecrei categorii n parte. nlimea
barelor corespunde magnitudinii fiecrei categorii msurat pe axa vertical
stnga.
h. Trasarea curbei cumulative. Punctele acestei curbe corespund procentajelor
cumulate de pe axa vertical dreapta.
i. nscrierea meniunilor necesare (proces, dat, numr de date, autor).
j. Analiza informaiilor care rezult din diagram. Se identific punctul de
inflexiune al graficului cumulat i n funcie de acest lucru se stabilesc cele
cteva categorii vitale asupra crora trebuie s ne concentrm atenia.
Interpretarea analizelor Pareto. Indiferent de forma aleas, diagramele
Pareto trebuie s includ trei elemente de baz (fig. 3.4):
1. factorii care contribuie la efectul total, evaluai din punct de vedere al
contribuiei lor;
2. importana fiecrui factor, exprimat numeric;
3. procentul cumulat al factorilor.
85
100
150
Neconformiti vitale
3
Neconformiti
minore
100
50
Procent cumulat
Numr de neconformiti
50
40
30
20
10
G J M Q B D C A O R N L I E H K F P
0
1
86
cu impactul cel mai redus. Aceti factori (Y- uri) care contribuie la apariia
problemei sunt neconformitile. Echipa va lua n considerare doar pe acei Y
care aduc o contribuie major la apariia problemei.
Scopul analizei Pareto este de a separa numeroasele probleme, neconformiti,
sau cauze ale problemelor, n dou categorii: vitale i nesemnificative. Cea mai
uoar metod pentru a realiza aceasta este de a cuta o zon de separaie pe
curba frecvenelor cumulate, care s separe cauzele vitale i cele minore (fig.
3.5). n figura 3.5 se observ o diferen mare ntre frecvenele din categoria B
i cele din categoria Q, care ar putea fi considerat ca o zon de separaie.
Discuia de pn acum este oarecum simpl, dar realitatea nu este la fel de
clar i simpl. Uneori, nu se poate realiza foarte simplu separarea dintre
factorii vitali i cei nesemnificativi. n realitate, ntre aceste dou categorii este
o a treia, pe care Dr. Juran a denumit-o zon de incertitudine n celebra carte
Managerial Breakthrough.
Diagrama din figura 3.6 prezint aceast zon.
n practic, dac nu exist o delimitare clar a cestor zone, se procedeaz
astfel:
87
100
100
Zon de incertitudine
50
50
Tipuri de neconformiti
Fig. 3.5. Distribuia Pareto i zona de incertitudine
n fiecare dintre cazuri, s-ar prea c este imposibil de aplicat analiza Pareto.
Dar, cnd o astfel de situaie apare, este bine s avem n vedere c principiul
88
89
Denumire neconformitate
Adresa greit
Timp incorect
Bonus incorect
Cod greit
Format necorespunztor
Plata nu este creditat
Numr de neconformiti
8
20
4
32
6
3
90
Total
73
91
92
c. Analiza diagramei
Analiza diagramei implic n primul rd identificarea zonei de interferen, care
separ efectele vitale de cele minore. Analiznd diagrama din figura 3.10 se
observ c aceast zon de interferen se gsete ntre neconformitatea a doua
i a treia (fig. 3.11).
93
Fig. 3.9. Prezentarea meniului de calcul
94
Neconformiti
vitale
Neconformiti
minore
d. Concluzii
Concluziile analizei Pareto sunt urmtoarele:
95
Cuantum (USD)
39,56
30,88
15,77
10,32
5,55
3,09
2.08
1,45
96
Numr de oferte
necesit corecii
care
1
24
2
14
Bucle de corecie
3
4
5
6
7
3
41 17 29 38
8
5
9
13
5
10
15
30
60
20
5
10
5
10
15
5
10
30
45
60
-
5
-
15
15
10
15
5
-
10
-
10
-
20
-
97
98
Unii dintre membrii grupului sugereaz s se creeze opt echipe care s devin
responsabile pentru unul dintre criteriile chestionarului, dar managerul general
respinge aceast propunere. Este prea complicat i prea costisitor s aduci
mbuntiri n toate domeniile. Propun echipe care s identifice domeniile care
necesit cele mai mari mbuntiri.
A vrea s analizai rezultatele acestei cercetri i s stabilii prioriti de
mbuntire care reflect foarte clar politica pe care am formulat-o.
Dup cteva discuii s-a decis ca politica s se reflecte prin stabilirea de
punctaje pentru diferitele rspunsuri astfel:
ncntat
Foarte satisfcut
Satisfcut
Oarecum satisfcut
Nesatisfcut
16
Nesatisfcut
Oarecum
satisfcut
Satisfcut
Foarte
satisfcut
Criterii
ncntat
37
20
39
77
2
28
6
46
25
18
40
5
27
3
99
Performana produsului
Fiabilitatea produsului
Flexibilitatea
personalului
din
departamentul vnzri
Concordana produsului cu reclama
39
16
44
56
13
19
4
5
0
4
27
39
12
11
11
88
10
Criterii
Punctaj
Timpul de rspuns la comenzi
8,11
Timpul de rspuns la apariia unei probleme
Modul de rezolvare a problemelor
Amabilitate n relaia cu clientul
Performana produsului
1,32
Fiabilitatea produsului
Flexibilitatea personalului din departamentul vnzri
3,62
Concordana produsului cu reclama
0,18
Total
32,1
1. Care este prerea Dvs. referitor la politica managementului i la abordarea pe
care a decis echipa s o utilizeze?
2. Referitor la decizia echipei de a pondera rezultatele n maniera descris mai
sus, ce prioriti ar trebui s stabileasc grupul pentru formarea echipei de
mbuntire?
3. Care este semnificaia managerului general, referitor la faptul c organizaia
a investit mult timp n identificarea criteriilor, pentru a avea sigurana c
cercetarea va da un rspuns problemelor adevrate.
4. Cu ajutorul instrumentului software pentru analiza Pareto:
100
101
102
103
Cerinele clientului
Planificarea produsului
Cerinele proiectrii
Faza 1
Proiectarea constructiv
Cerinele proiectrii
tehnologice
Faza 2
Proiectare tehnologic
Cerinele proceselor
Faza 3
Planificarea produciei
Cerinele produciei
Faza 4
Cerinele proiectului
Cerinele proiectrii
tehnologice
Cerinele proceselor
Cerinele produciei
Fig. 3.12. Aplicarea QFD n diverse etape din ciclul de dezvoltare al produsului
104
Matricea de
corelaie a
caracteristicilor
de calitate
Caracteristici de calitate
Cerinele
clientului
Importana cerinelor
clientului
Evaluarea caracteristicilor de
calitate
105
Cerinele clientului
Comisioane mici
Tranzacii fr erori
Neplata unei taxe anuale
Termen de valabilitate extins
Servicii pentru client 24 ore pe zi
Avocatul clientului n dispute financiare
Indice de importan al
cerinei
2
5
1
3
4
4
106
Cerinele clientului
Comisioane mici
Tranzacii fr erori
Neplata unei taxe anuale
Termen de valabilitate extins
Servicii pentru client 24 ore pe zi
Avocatul clientului n dispute financiare
Evaluarea
realizat de client
A
B
C
D
2
2
2
4
4
3
3
5
2
3
5
5
2
2
1
4
2
2
3
4
2
3
3
4
107
108
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
Caracteristici de calitate
Obiectiv
109
110
++
+
++
Cum
Software
pentru
tranzacii
Legenda:
++
+
--
Cum
Cum
Cum
Cum
Recrutare
eficient
Organizaia
A
B
C
1
4
5
3
Caracteristici de calitate
2
3
3
2
3
1
2
5
4
3
4
2
5
4
1
5
111
h. Elaborarea matricei
caracteristicile de calitate
de
relaii
dintre
cerinele
clientului
112
Tabelul 3.13. Matricea relaiilor rezultatelor relative i absolute
4. Program de
lucru prelungit
5. Recrutare
eficient
Comisioane mici
2
Tranzacii
5
fr erori
Neplata unei
1
taxe anuale
Termen de
valabilitate extins
3
Servicii pentru
client 24 ore pe zi
4
Avocatul clientului
n dispute
4
financiare
Importana absolut a
caracteristicii de calitate
Importana relativ a
caracteristicii de calitate
3. Negocieri cu
productorii
Indice de
importan
al cerinei
2. Pregtirea
angajailor
Cerinele clientului
1 Software
pentru tranzacii
Caracteristici de calitate
0 (0)
0 (0)
9 (18)
0 (0)
0 (0)
9 (45)
9 (45)
0 (0)
3 (15)
9 (45)
0 (0)
0 (0)
3 (3)
0 (0)
0 (0)
0 (0)
1 (3)
9 (27)
0 (0)
0 (0)
1 (4)
3 (12)
0 (0)
9 (36)
9 (36)
1 (4)
3 (12)
9 (36)
0 (0)
3 (12)
53
72
84
51
93
113
114
Manevrabilitate
o se poate manipula / aprinde uor
(3)
o se poate ine comod n mn
(5)
Performan
o lumineaz mult timp
(3)
o lumineaz departe
(5)
o are un con larg de lumin
(4)
Chestionarele au fost proiectate n aa fel nct s permit clientului s
puncteze modul n care organizaia analizat (ABC) precum i dou organizaii
concurente (XXX i YYY) i satisfac cerinele, aa numitul benchmarking
client (tabelul 3.14).
Tabelul 3.14. Benchmarking-ul client
Proprieti cerute
Se poate manipula / aprinde uor
Se poate ine comod n mn
Lumineaz mult timp
Lumineaz departe
Are un con larg de lumin
ABC
3
3
3
3
2
XXX
4
4
3
5
4
YYY
3
2
3
4
4
Caracteristici tehnice de
performan
Lungime
Diametru
Culoare
Greutate
Materialul carcasei
Fora de acionare a ntreruptorului
Durata de rencrcare
Durata de funcionare
ABC
17,5 cm
6,3 cm
albastru/alb
470 g
Plastic
3N
6 ore
1,9 ore
XXX
YYY
25,2
21,0
4,1 cm
4,6 cm
rou
rou/gri
440 g
495 g
Aluminiu Aluminiu
2N
2,2 N
8 ore
7 ore
3,2 ore
2,4 ore
115
Intensitatea luminii
Deschiderea conului de lumin
10 cd
90o
18 cd
120o
15 cd
120o
Se poate
manipula /
aprinde uor
Se poate ine
comod n mn
Indice de importan al
caracteristicii produsului
Benchmarking tehnic
Benchmarking
client
Firma ABC
Lungime
Cerinele
clienilor
Importana
cerinei
Caracteristicile
produsului
Obiectiv de
mbuntire
Firma YYY
Firma XXX
ABC
XXX
YYY
Unitate de msur
21 25,2 17,5
116
cm
Fig. 3.15. Casa calitii
Cerinele clienilor
Importana
cerinei
Benchmarking client
Noi
A
B
Plan
Aspect
Design plcut
Nu ruginete
Poate sa treac prin ap
Utilizare
5.2
1
6.4
3
3
4
5
3
4
3
3
4
4
3
4
10
6.4
5.8
1
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
5
4
Siguran la frnare
9.4
117
Siguran la coborre
Se comport bine pe drumuri
accidentate
7.6
9.4
Caracteristica tehnic
Benchmarking
tehnic
Noi
A
B
Frne
Decelerare max. pe drum uscat
Decelerare maxim pe drum umed
Durabilitate
Grupul de componente frn
Cadru
4
1
4
3
4
3
4
3
1
4
4
4
Greutatea cadrului
Tipodimensiuni cadru disponibile
Culori disponibile pentru cadru
Material cadru
Rezistena la oboseal
Furca de suspensie
Angrenajul
2
3
1
4
4
1
4
4
4
5
4
4
2
3
1
4
4
1
1
3
4
1
4
1
118
Jante de calitate
Grupul de componente torpedo
4
4
5
3
4
4
119
4. Analiza
4.1. Identificarea cauzelor problemei
O cauz potenial este un X posibil, estimat, pentru care apare o anumit
problem. De exemplu, un student care primete un calificativ slab la un
examen poate s spun prinilor: Profesorul a inclus n subiecte material care
nu a fost predat la clas. Prinii vor considera aceasta doar o cauz
potenial. Prinii vor lua n considerare i alte cauze posibile, cum ar fi:
Studentul nu a citit capitolele necesare care explic materialul, sau
Studentul nu a fost la toate cursurile. n acelai mod, cnd determinm cauza
unei probleme, echipa de mbuntire trebuie s speculeze cauzele posibile. A
ncerca s gsim concluziile nainte s lum n considerare mai multe cauze i
s dovedim care dintre acestea este corect, poate s nsemne pierdere de
timp i resurse pentru gsirea unei soluii care nu rezolv problema.
4.1.1. Instrumentul calitii: Brainstorming
Brainstormingul este un instrument util pentru generarea ideilor inovative
asupra unui anumit subiect. Acest instrument ne ajut s ncurajm pe fiecare
membru al echipei s participe i s contribuie cu idei n timpul ntlnirilor
echipei. edinele de brainstorming trebuie s aib la baz urmtoarele
principii:
120
Exemplu
121
122
Defect
mecanic
Drum
alunecos
Direcie
Ulei
Ghea
Vizibilitate
Ploaie
Frn defect
Zpad
Instruire
Pierderea
controlului
mainii
Cui
Neatenie
Sticl
Reflexe slabe
Consum alcool
Explozie
Piatr ascuit
Reflexe slabe
Eroare de
conducere
Somnolen
Cauciuc
dezumflat
123
Este necesar s fie luate n considerare toate sursele cauzelor. Exist cel puin
patru clase de cauze ce pot fi aplicabile oricrei probleme:
124
Fig. 4.2. Meniul principal al software ului pentru diagrama cauz - efect
Etapa 1. Definirea clar a problemei sau a efectului analizat (Y) pentru care
trebuie identificate cauzele posibile (X- urile). Pentru declararea problemei
se va apsa butonul Etapa 1. Declararea problemei n meniul principal i se
va redacta ct mai succint i mai sugestiv problema care ncercai s o rezolvai
(fig. 4.2 i 4.3).
125
126
127
128
129
130
131
132
proiectarea testului;
descrierea datelor necesare;
deciderea locului de colectare a datelor;
deciderea modului de colectare a datelor. De exemplu:
o cercetarea nregistrrilor existente;
o senzori automai;
o observare direct;
o interviuri personale;
o interviuri telefonice;
o chestionare transmise prin pot.
n acest moment, unele echipe decid s ncerce o implementare a unei
schimbri n proces ca o modalitate de testare a cauzelor poteniale, dar aceast
133
134
Tipuri de defecte
Cauzele
defectelor
Pagini
lips
Copii
murdare
Transparen
Pagini
nearanjate
succesiv
Total
Blocri ale
mainii
Umiditate
Formular
Starea
originalelor
Alte cauze
(a se specifica)
Total
Date culese de:
Data:
Locul:
Modul:
n tabelul 4.2 este artat o fi de nregistrare utilizat pentru a investiga
ntrzierile n pregtirea unui avion ntre o aterizare i o nou decolare.
Tabelul 4.2. Fi de nregistrare
Data: 30.03.2004
Zborul: 747
Aeroport: LGA
135
Activitatea
Ora
Iniiale
Avionul sosete la poarta:
11:40
ABC
Curare interior:
12:00
DEF
Curare toalete:
12:05
DEF
ncrcare containere cattering
12:15
GHI
ncrcare bagaje:
12:20
JKL
Carburant:
12:20
MNO
Reglri mecanice
12:22
PQR
Verificri securitate
12:30
PQR
Finalizare mbarcare pasageri
12:30
STU
nchidere ui
12:30
ABC
Dup completare, se va napoia cu celelalte documente la Biroul Operaional.
Note:
136
Numrul de maini
instalate
20
15
10
0-4
5-9
10-14
15-19
20-24
25-29
30-34
137
n figura 4.10 sunt reprezentate ase configuraii uzuale ale acestor mulimi de
puncte. Prin examinarea acestor configuraii pot fi nelese relaiile dintre
aceste ansambluri de date.
Etapele de desfurare pentru construirea diagramei de dispersie sunt
urmtoarele:
a. Se colecteaz datele pereche (x, y) provenite din dou ansambluri asociate
de date ale cror relaii vor fi studiate. Este de dorit s se obin aproximativ 30
perechi de date.
b. Se marcheaz axele x i y (fig. 4.11). Se identific valorile minime i
maxime att pentru x ct i pentru y i se utilizeaz aceste valori pentru
gradarea abscisei (x) i a ordonatei (y). Ambele axe trebuie s aib aproximativ
aceiai lungime.
c. Se reprezint grafic datele pereche (x, y). Atunci cnd dou perechi de date
au aceleai valori, fie se deseneaz cercuri concentrice n jurul punctului
reprezentat, fie se reprezint cel de-al doilea punct n apropiere.
Se testeaz corelaia parcurgnd urmtoarele etape:
d. Se traseaz pe diagram o linie vertical corespunztoare medianei variabilei
x (mediana lui x este valoarea lui x care mparte numrul valorilor lui x n dou
pri egale) i o linie orizontal corespunztoare medianei variabilei y. Cele
dou linii mpart diagrama n patru domenii.
138
e. Fr relaii
f. Relaie curbilinie
Fig. 4.10. Tipuri de relaii
e. Se numr punctele cuprinse n cele patru domenii: nI, nII, nIII, nIV.
139
(4.1)
(4.2)
(4.3)
g. n funcie de valoarea lui N, se selecteaz din tabelul 4.3 valorile n0,01 i n0,05.
Dac n0,05 n- > n0,01 corelaia este pozitiv
Dac n n0,01 corelaia este puternic pozitiv
Dac n0,05 n+ > n0,01 corelaia este negativ
Dac n+ n0,01 corelaia este puternic negativ.
Profit
(mil lei)
160
nI = 14
150
II
nII = 2
140
III
130
120
nIII = 15
IV
nIV = 2
X
Cifra afaceri
150 160
170
180
190
(mld lei)
Fig. 4.11. Corelaia ntre cifra de afaceri i profitul unei organizaii
140
N
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
n0,01
0
0
0
0
1
1
1
2
2
3
3
3
4
4
4
4
5
5
6
6
6
n0,05
0
1
1
1
2
2
2
3
3
4
4
4
5
5
5
6
6
7
7
7
8
N
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
n0,01
7
7
7
8
8
9
9
9
10
10
11
11
11
12
12
13
13
13
14
14
15
n0,05
8
9
9
9
10
10
11
11
12
12
12
13
13
14
14
15
15
15
16
16
17
N
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
n0,01
15
15
16
16
17
17
17
18
18
19
19
20
20
20
21
21
22
22
22
23
23
n0,05
17
18
18
18
19
19
20
20
20
21
21
22
22
23
23
24
24
25
25
25
26
N
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
n0,01
24
24
25
25
25
26
26
27
28
28
28
28
29
29
30
30
31
31
31
32
n0,05
26
27
27
28
28
28
29
29
30
30
31
31
32
32
32
33
33
34
34
35
141
142
e. Fr relaii
f. Relaie curbilinie
Fig. 4.12. Tipuri de relaii
143
n diagrama din figura 4.13 fiecare punct reprezint o anumit comand a unui
client. Plasarea unui punct de-a lungul axei orizontale se face n funcie de
numrul de modificri ale specificaiilor comenzii n timpul fabricaiei i
144
Numr de componente
145
Fig. 4.14. Corelaia dintre numrul de intervenii solicitate i numrul de componente ale
instalaiei
Exemplu
146
este mai ocupat, sau vremea este rea, exist probabil puine linii
aviatice care s poat controla aceste cauze. Ele pot ns s-i
reprogrameze zborurile, sau s-i pregteasc mai multe nave de
rezerv. Linia aviatic poate de asemenea s caute cauze de baz
privind ntrzierile cnd aeroportul NU este aglomerat, i cnd
vremea NU este un factor; cu alte cuvinte proceduri sau procese pe
care linia aviatic le utilizeaz i controleaz pot contribui la
ntrzierile la decolare. Linia aviatic poate s reduc ntrzierile
chiar dac aeroportul este aglomerat.
147
148
CAUZELE
DEFACTRII
DEFECTRI
PREVIZIONALE
Produs / Proces /
Utilaj
ANALIZA
-gravitate
-probabilitate defectare
-probabilitate detectare
Necorespunztor
EFECTUL
DEFECTRII
ASUPRA
UTILIZATORULUI
Corespunztor
CALCUL
RPN
ACIUNI
CORECTIVE
CONTINUARE
DEZVOLTARE
(4.1)
149
a. Identificarea funciilor
f. Determinarea Indicelui de
Frecven - F
b. Identificarea Modurilor de
defectare
c. Identificarea Efectelor
Modurilor de defectare
d. Determinarea gravitii - G
e. Identificarea Cauzelor
posibile
g Determinarea Indicelui de
Nedetectare - D
h. Determinarea Indicelui de
Criticitate
i. Luarea aciunilor corective
i reducerea riscului
a. Identificarea funciilor
Funcia unui reper / subansamblu / produs poate fi definit ca aciunile
ateptate ale unui reper / subansamblu / produs exprimate exclusiv n termeni
de finalitate.
Funcia unui proces poate fi definit ca operaia de prelucrare / montaj /
verificare necesar realizrii unei caracteristici de calitate a unui reper /
subansamblu / produs conform cu cerinele specificate n desen / plan de
operaii / plan de control / program de ncercri.
b. Identificarea Modurilor de Defectare
Defectarea poate fi definit ca pierderea aptitudinii unui reper / subansamblu /
produs de a-i ndeplini funcia cerut n condiii date.
Deficien reprezint maniera n care reperul / subansamblul / produsul este
neconform, se poate defecta sau poate funciona necorespunztor.
Modurile de defectare se pot clasifica n urmtoarele categorii de defectare:
defectare complet;
150
defectare parial;
defectare intermitent;
defectare n timp (gradual);
supraperformana unei funcii.
Scopul acestei grupri n categorii a modurilor de defectare este de a ajuta
echipa AMDEC s identifice toate modurile de defectare posibile. Analiza
modurilor de defectare n aceast clasificare poate s releve anumite posibiliti
de defectare care n anumite condiii nu ar fi fost considerate. De asemenea, se
pot pune n eviden funciile care nu au fost definite corespunztor.
O defectare parial, intermitent, gradual sau supraperformana unei funcii
poate genera o defectare complet a altei funcii neidentificate. De aceea,
utilizarea categoriilor de defectare poate fi un ajutor util pentru relevarea unor
asemenea situaii.
c. Identificarea Efectelor Modurilor de Defectare
Efectul potenial al deficienei poate fi definit prin ceea ce operatorul utilizator al reperului / subansamblului / produsului i / sau clientul
(utilizatorul, consumatorul, beneficiarul produsului) percepe (observ,
sesizeaz, constat prin verificare) ca urmare a producerii deficienei.
n cazul procesului, efectul modului de defectare reprezint ceea ce
operatorul executant sesizeaz ca urmare a nerealizrii funciei procesului
d. Determinarea gravitii
Indicele de gravitate (G) estimeaz efectul modului de defectare perceput de
client.
Modul de stabilire a indicelui de gravitate este urmtorul:
G
1
151
2-3
4-5
6-7
8
9
10
152
f. Determinarea frecvenei
Indicele de frecven (F) - estimeaz riscul de apariie a defectului ca produs
dintre probabilitatea de apariie a cauzei i probabilitatea ca aceast cauz s
provoace defectul considerat.
Cauzele sunt evaluate n funcie de frecven. Frecvena reprezint
probabilitatea ca o anumit cauz s se produc i s rezulte ntr-un mod de
defectare n timpul ciclului de via al produsului (tabelul 4.5).
Tabelul 4.5. Valorile indicelui F
F
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
De la 0
3 / 100 000
1 / 10 000
3 / 10 000
1 / 1 000
3 / 1 000
1 / 100
3 / 100
10 / 100
30 / 100
Probabilitatea de apariie
La 3 / 100 000
Defectul este puin probabil s apar
1 / 10 000
3 / 10 000
1/ 1 000
3 / 1 000
1 / 1 00
3 / 100
10 / 100
30 / 100
100 / 100
Defectul este aproape inevitabil
153
Tabelul 4.6. Valorile indicelui D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
154
155
156
157
5. mbuntirea
Odat ce echipa de mbuntire a identificat cauza / cauzele rdcin (Xurile) problemei, ea este gata s nceap etapa de mbuntire. Etapa de
mbuntirea se va desfura parcurgnd urmtoarelor activiti:
evaluarea alternativelor;
proiectarea mbuntirilor;
schimbarea culturii;
dovedirea eficacitii;
implementarea.
158
159
Criteriul
Remediul 1
Remediul 2
Remediul 3
Costul total
Impactul asupra
problemei
Relaia cost /
beneficiu
Rezistena /
impactul la
schimbare
Timp de
implementare
Incertitudine i
eficacitate
Sntate i
siguran
Punctaj obinut
Exerciiul 5.1. Evaluarea alternativelor
O echip care studiaz oportunitile de mbuntire ntr-o instituie de nvmnt a
descoperit c una dintre cauzele de baz (rdcin) pentru ntrzierile n obinerea
160
materialelor educaionale necesare era reprezentat de faptul c cele mai multe cereri
necesitau cel puin patru semnturi pentru aprobare. Uneori, materialele pot s atepte
zile ntregi pentru una din aceste semnturi. Fiecare aprobare are o anumit justificare:
una verific modul cum aprovizionarea este n concordan cu programa analitic, iar
celelalte trei certific c aprovizionarea se face n concordan cu bugetul
departamentului / facultii / universitii. Aceste aprobri sunt necesare pentru toate
achiziiile mai mari de 100 lei. Din toate cererile, 50% au fost mai mici de 300 lei, iar
95 % au avut o valoare mai mic de 1000 lei.
Pentru a elimina aceste cauze de baz (rdcin) au fost propuse mai multe
mbuntiri. Trei dintre acestea sunt:
stabilirea unui lociitor pentru fiecare dintre cele trei persoane care sunt
mputernicite s semneze. Secretarele vor nainta cererile la persoana
responsabil sau la lociitorul acesteia. Se va impune un termen de maxim
dou zile pentru fiecare semntur;
se va schimba baremul valorii pentru cererile care necesit 4 semnturi la
1000 lei;
se elimin trei dintre semnturi. Singura semntur necesar va fi a
persoanei cu responsabilitate managerial pentru existena bugetului
aferent achiziiei.
Utiliznd matricea din tabelul 5.1 s se evalueze aceste trei mbuntiri. Se
vor utiliza att informaiile oferite, dar i orice alte informaii provenite din experiena
personal sau care pot sprijini luarea unei decizii. Nu respingei nici una dintre
alternative, doar pentru c nu v este pe plac. Evaluai logic fiecare variant n funcie
de criterii.
5.2. Proiectarea mbuntirilor
Odat ce echipa de mbuntire a selectat o mbuntire, ea proiecteaz
mbuntirea prin realizarea urmtoarelor activiti:
161
162
163
5.5. Implementarea
Implementarea necesit introducerea schimbrii n rndul celor care urmeaz
s o aplice. Unii dintre aceti angajai au fost membri ai echipei de
mbuntire i sunt astfel familiari cu remediul propus. Alii vor avea nevoie
de mai multe informaii i timp pentru pregtire dou cerine critice pentru
succesul remediului.
Implementarea unei schimbri trebuie s includ de asemenea:
un plan clar;
descriere a schimbrii;
explicaie, indicnd motivele pentru care schimbarea este necesar;
implicarea celor afectai n diverse moduri de planificare i
pregtirea pentru schimbare.
Schimbarea poate s necesite de asemenea:
proceduri scrise;
instruire;
noi echipamente, materiale etc.
modificri de personal;
modificri ale responsabilitilor pentru anumite poziii.
Membrii echipei de mbuntire trebuie s munceasc mpreun cu personalul
implicat pentru a avea sigurana c planurile sunt puse n aplicare i c toate
resursele sunt disponibile nainte ca orice schimbare s fie demarat. Cu ct
este schimbarea mai complex, cu att va fi mai mare nevoia de pregtire i
planificare.
n funcie de natura schimbrii, echipa de mbuntire poate s aib nevoie s
obin suport i / sau resurse din alte sectoare ale organizaiei sau al topmanagementului nainte de implementare la scar larg.
164
6. Controlul
Prin proiectarea i implementarea de elemente de control, echipa de
mbuntire se asigur c ameliorrile sunt puse n practic i meninute.
Controlul nseamn msurarea performanei reale (Y real), compararea sa n
raport cu performana dorit (un Y standard, dorit), i acionarea asupra
diferenelor. Controlul previne reapariia problemelor i meninerea realizrilor
obinute prin mbuntire. Echipa i va nsui i va aplica instrumente ale
calitii pentru a dezvolta i implementa noi elemente de control. Dac noile
elemente de control nu vor fi adoptate, este probabil ca toate eforturile de
mbuntire s fie pierdute cnd problema reapare. Pentru meninerea acestor
rezultate, echipa de mbuntire trebuie s implementeze trei activiti:
165
mijloace de msur includ acei factori care au cel mai mare impact asupra
clientului.
Exemplu
Msurarea
performanei reale
Corespunde
Standarde
stabilite
Comparare
cu
standardele
Nu corespunde
Reglarea
procesului
166
poliele de asigurare pe via. Diagrama general din figura 6.2 descrie procesul
utilizat pentru realizarea acestor polie.
Biroul central primete cereri pe care agenii de vnzri le-au pregtit pentru
clieni. Este verificat corectitudinea informaiilor din aceste cereri, i este
contactat agentul pentru informaii incorecte sau lips. Apoi fiecare solicitant
este supus unei examinri medicale (care este aranjat de agentul de vnzri) i
se face o verificare a resurselor financiare. Dac n urma acestor verificri apar
neclariti, este posibil s se fac noi verificri, iar dac exist probleme,
cererea poate fi respins. Dac totul este n regul, este pregtit polia de
asigurare, agentul este anunat, iar polia este transmis.
167
Start
Sosirea cererii
Este cererea
complet i
corect?
Nu
Se contacteaz agentul
pentru corectare
Da
Nu
Control medical
Verificarea datelor
financiare
Este
verificarea
fizic ok?
Sunt datele
financiare
ok?
Nu
Analiz cu agentul
Da
Da
Pregtirea poliei
Este oportun
o nou
verificare?
Da
Nu
Declinarea
aplicaiei
Notificarea
agentului
Transmiterea
poliei
Este necesar o
nou analiz?
Da
Nu
Declinarea
aplicaiei
Finish
168
169
Variabil de control
Cum se msoar
Unde se msoar
Standard
Cine analizeaz
Cine acioneaz
Ce se face
170
171
Exemplu
172
173
Start
Sosirea cererii
Este cererea
complet i
corect?
Nu
Se contacteaz agentul
pentru corectare
Da
Nu
Control medical
Verificarea datelor
financiare
Este
verificarea
fizic ok?
Sunt datele
financiare
ok?
Nu
Analiz cu agentul
Da
Da
Pregtirea poliei
Da
Este oportun
o nou
verificare?
Nu
Declinarea
aplicaiei
Notificarea
agentului
Transmiterea
poliei
Este necesar o
nou analiz?
Da
Nu
Declinarea
aplicaiei
Finish
174
175
7. Reproducerea rezultatelor i
stabilirea de noi proiecte
Rezultatele proiectului sunt maximizate prin intermediul REPRODUCERII
un proces pentru alte compartimente ale organizaiei pentru aplicarea
mbuntirilor dezvoltate de echipa de mbuntire, dar modificate n mod
corespunztor pentru a fi utilizate ntr-o locaie diferit, atunci cnd este cazul.
Tot n aceast etap se identific i noi proiecte ce pot fi demarate.
Aceste activiti dau sigurana c o mbuntire eficace pentru o problem este
aplicat pentru probleme similare i c organizaia continu s fac
mbuntiri pentru a oferi calitate clienilor.
176
177
178
Reclamaii clieni
a. Caracteristici mecanice ale prod.
b. Termen de livrare
Criterii de selecie
1 2 3 4 5 6 7 8 9
5 5 2 5 5 3 4 4 5
2 2 2 2 2 4 5 5 5
Total
38
29
179
c. Cantitate livrat
d. Acoperire de protecie a produselor
e. Cote dimensionale ale produselor
1 2 3 2 2 4 5 5 5
2 4 2 4 4 3 4 3 4
1 5 2 5 4 2 4 3 5
29
30
31
1
0.9
50
0.8
0.7
40
0.6
30
0.5
0.4
20
0.3
0.2
10
0.1
in
cli
na
ta
Rr
t
ca
l
Rt
-
su
pr
af
at
a
de
De
fe
ct
e
De
ca
rb
ur
ar
e
st
ra
t
su
pe
r fi
cia
Du
rit
at
e
Data
Pareto
180
8.2. MSURAREA
n aceast etap, pe baza colectrii i analizei datelor, se determin performana
procesului care produce problema cu alte cuvinte, CE nu se desfoar
corespunztor (Y- urile); pentru aceasta trebuie parcurse activitile :
181
PROIECTARE
CONTROL
DMM-uri
PRELUCRRI MECANICE
TRATAMENT TERMIC
CONTROL FINAL
AMBALARE LIVRARE
Proces
Proiectare
Scop
Stabilirea
parametrilor pentru:
- produs
- procese
Deficienta
Stabilirea necorespunztoare a:
-materiei prime
-parametrilor procesului de tratament
termic
182
Personal neinstruit
-Nerespectarea instruciunilor de lucru
-Utilaje necorespunztoare
-Personal neinstruit
-DMM-uri neconforme
-Nerespectarea instruciunilor de lucru
-Personal neinstruit
Obinerea
caracteristicilor
mecanice impuse
Verificarea
Control final
conformitii cu
specificaia
Verificarea i
Control DMM-Nerespectarea instruciunilor de lucru
etalonarea DMMuri
-Personal neinstruit
urilor
Tratament
termic
8.3. ANALIZA
8.3.1 Identificarea cauzelor problemei
n aceast etap a fost organizat o edin de brainstorming, n urma creia s-a
construit diagrama cauz-efect. Aceast reprezentare grafic a permis
concentrarea cutrii pentru identificarea cauzei de baza (rdcin) i a
contribuit la nelegerea problemei de ctre echip (fig. 8.3).
Utilaj
Mod de lucru
Materie prima
Neintretinut
Mediu de racire
Manipulare
piese
Calitate
Neverificat
Nereglat
Incomplete
Defecte
Timp de
mentinere
Incompetent
Neetalonate
Neimplicat
DMM-uri
Temperatura
Incompleta
Neinstruit
Indisponibila
Operator
Documentatie
Duritate
neconforma
Ilizibila
Neactualizata
183
FISA DE NREGISRARE
Nr.data..
Denumire produs:
REVE
CALIRE
NIRE
lot:
Ora
Temperatura
184
temperatura:
HRC =
calitate materie prime (se poate utiliza materie prima echivalent prevzut n standarde).
8.4. MBUNTIREA
Pornind de la cauzele identificate i testate la punctul anterior trebuie stabilite
msurile de mbuntire. n aceast etap se vor parcurge urmtoarele
activiti:
identificarea alternativelor;
evaluarea alternativelor;
proiectarea mbuntirilor;
schimbarea culturii;
implementarea.
185
186
Cauza
Alternativa
Temperatura
cuptorului la
introducerea
pieselor
Instruire operatori
Dispozitiv de
siguran a gurii de
alimentare a
cuptorului
1
1
2
2
Criteriu
3 4 5
1 2 3
6
1
7
3
Total
13
18
187
Alimentare
automatizata cu piese
11
Sistem sonor de
semnalizare automat a
timpului de meninere a
pieselor n cuptor
14
18
10
Meninerea constant a
temperaturii mediului
de rcire prin sistem (de
nclzire / rcire)
13
Meninerea constant a
temperaturii mediului
de racire prin dispozitiv
pe baz de termocuplu
13
Meninerea constant
a temperaturii
mediului de rcire
prin uleiuri speciale,
de calitate superioar
16
Sistem optic de
semnalizare automat
a timpului de
meninere a pieselor
n cuptor
Sistem automat de
golire
188
189
Sursa de rezistenta
Piedici
Director economic
Cost ridicat
Maistru
Nencredere
Mentalitate nvechit
Refuz introducere
Operator
Contramsuri
Prezentarea studiului de
fezabilitate
Instruire
Contientizare asupra
beneficiilor
190
Tabelul 8.6. Planificarea implementrii
Activitate
Responsabil
Proiectare sisteme
ntocmire i transmitere necesar de Inginer proiectant
materiale
Prospectare pia
Merceolog
Aprovizionare
Montaj
Maistru, muncitor
Instruire personal implicat
Sef atelier TT
Operator TT
Monitorizare rezultate
Sef atelier TT
Auditare
Responsabil AQ
Termen
5 zile
1 zi
1 zi
1 zi
2 zile
1 zi
Permanent
Cf. Plan
audituri
8.5. CONTROLUL
191
Timp de
meninere
n cuptor
Citire
cronometru
Temp.
cuptorului
la introducerea
pieselor
Citire
termometru
Parametrii
uleiului
Analize
de
laborator
Duritate
produse
Metoda
HRC
Standard
Cine
msoar
Cine
decide
Reetalonare
aparat /
nlocuire
aparat
2 minute
8200 C
Ce se face
In
laborator
Conf.
docum.
Operator
chimist
mprosptare /
nlocuire
41-52
HRC
CTC-ist
Reetalonare
aparat /
nlocuire
aparat
In
laborator
Unde
Sef CTC
Cum se
msoar
Metrolog
Variabila
La tabloul de comanda
Remediere /
Rebutare
192
193
Bibliografie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
194
24. Mitra, A., Fundamentals of quality control and improvement. Prentice Hall, 1998.
25. Nicolescu, O. i Verboncu, I. Management, Bucureti, Editura Economic, 1996.
26. Oakland, J., Total Quality Management. Text with cases. Oxford, Butterworth
Heinemann, 2000.
27. Olaru, Marieta. Managementul calitii. Concepte i principii de baz, Bucureti,
Editura ASE, 1999.
28. Olaru, Marieta, Principii de baz ale managementului calitii, Q-media nr. 3-4/2000,
pag. 77-83.
29. Oprean, C., Kifor, C. V., Managementul integrat al calitii, Sibiu, Editura
Universitii Lucian Blaga din Sibiu, ISBN 973739-0352, 2005.
30. Oprean, C., Kifor, C. V., Managementul Calitii, Sibiu, Editura Universitii Lucian
Blaga din Sibiu, ISBN 973 651 310 6, 2002.
31. Oprean, C.,Suciu, O. Managementul calitii mediului, Editura Academiei Romne,
Bucureti, 2003
32. Parker, G. Costurile calitii, Bucureti, Editura CODESC, 1998.
33. Popescu, S. Managementul Calitii, vol. I, Cluj Npoca, Editura Crii de tiin,
1999.
34. Pruteanu, O., .a. Managementul calitii totale, Iai, Editura Junimea, 1998.
35. Saylor, J. H., TQM simplified. A practical guide. McGraw Hill, 1996.
36. Srbu, Roxana. Certificarea, auditarea i gestiunea costurilor calitii, Bucureti,
Editura ASE, 1998.
37. Seghezzi, H. D. Top management and quality, Hanser publishers, 1992.
38. Snee, R. D., Hoerl, R., Six sigma beyond the factory floor. Pearson Prentice Hall,
2005.
39. Suciu, O. Cercetri experimentale privind creterea fiabilitii amortizoarelor
hidraulice telescopice, teza de doctorat, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, 2000.
40. Truscott, W. Six Sigma: Continual Improvement for Business. Butterworth
Heinemann, Burlington, 2003.
41. Vod, V. Gh. Capabilitatea proceselor de fabricaie, Q-media nr. 2/1999, pag 58-61.
42. UNCTAD/GATT ISO, Manualul sistemului calitii. Ghid pentru implementarea
standardelor internaionale ISO 9000, Bucureti, Editura Tehnic, 1996.
43. The Juran Institute. The Six Sigma Basic Training Kit. McGraw-Hill, New York,
2002.
Standarde
44. ISO 9000:2001. Sisteme de management al calitii - concepte i vocabular
45. ISO 9001:2001. Sisteme de management al calitii cerine.
195
196