Sunteți pe pagina 1din 86

Modele europene de progres i inovare n

educaie prin management i leadership


performant

Copyright 2013
Toate drepturile asupra acestei ediii sunt rezervate autorilor
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
Modele europene de progres i inovare n educaie prin management
i leadership performant / Camelia Gavril, Andreescu Magda
Cornelia, Andrici Liliana, ... - Iai : Editura Spiru Haret, 2013
ISBN 978-973-579-189-6

I. Gavril, Camelia
II. Andreescu, Magda
III. Andrici, Liliana
37
Modele europene de progres i inovare n educaie prin management i leadership performant/
CAMELIA GAVRIL, ANDREESCU MAGDA CORNELIA, ANDRICI LILIANA, APETROAE MIHAELA, BARNEA
DANA LOUISE, BRZOI BOGDAN GABRIEL , BOJOGA CRISTINELA, CAPRARU IRINA, CODRIANU COCA,
CONDREA ADRIAN, CONEA GABRIELA, CONSTANTINESCU IOANA LACRAMIOARA, GHERC IULIAN,
HIREAN ALEXANDRU, ILIE CONSTANTIN CORNELIU, IORDCHIOAIA COSTIC CRISTINEL, LOSONCZY
CARMEN, MANEA SABINA MARIA ELVIRA, MIRON MIHAELA, POPA GABRIELA, PRODAN IRINA, ROTUNDU
ELVIRA, RUJANU LILIANA, SOROHAN VASILE, STRAINU CONSTANTIN, TNAS ANDA, TANASE VASILE
VICIU, RC CRISTINEL, URA MIHAELA, VULPOI NAGHEL IULIANA, ZAHARIA MIHAI CEZAR
Coperta: Dumitru Cristescu
Grafic i editare: Irina Prodan

Document realizat n cadrul proiectului Leonardo da Vinci


mbuntirea competenelor de management i leadership pentru factorii responsabili de
implementarea descentralizrii n educaie - - LLP-LdV/VETPRO/2012/R0/076, finanat cu sprijinul
Comisiei Europene.

Aceast publicaie reflect numai punctul de vedere al autorului i Comisia nu este responsabil
pentru eventuala utilizare a informaiilor pe care le conine.
.

Editura Spiru Haret

Casa Corpului Didactic


Str. Octav Botez 2 A, Iai, 700116
Telefon: 0232/210424; fax: 0232/210424
E-mail: ccdiasi@gmail.com, Web: www.ccdis.ro
ISBN 978-973-579-189-6
Editura Spiru Haret

Programele de formare. Sensuri, analiz, autoanaliz i reflecie


pedagogic
Educaia mai mult dect orice alt domeniu presupune deschidere i
receptivitate pentru a cuprinde sisteme sociale i culturale n toat complexitatea
lor, pentru cunoatere i analiz, comparaie ntre forme de pregtire, ntre
sisteme educaionale diferite, asocieri i disocieri operate cu luciditate i
obiectivitate. A fi profesor nseamn a avea contiina unei responsabiliti
majore formarea, modelarea tinerei generaii pentru studiu, pentru
descoperirea drumului personal, a vocaiei, a propriului sens in raport cu
lumea, cu profesia, cu traseul devenirii. Profesorul nu poate fi captiv ntr-o
unica formula educaionala, nu poate ignora diversitatea abordrilor pedagogice,
didactice, metodice, dup cum nici directorul unei scoli nu poate considera c a
descoperit un traseu managerial imuabil si definitiv, cu garania succesului
deplin. Relativitile ontologice sau gnoseologice se vor prelungi inevitabil i n
spaiul educaional, de aici nevoia de modele, de cunoatere, de dialog intre
spatii culturale diferite, intre viziuni diverse de management educaional n
acest complicat i contrastant secol XXI.
n acest sens oportunitile oferite prin programele europene de tip Long
Life Learning au reprezentat forme interesante i complexe de cunoatere a
modului in care este conceputa educaia n diferite sisteme educaionale, cu
amprenta unor experiene pozitive, cu mrci culturale inevitabile fie de tip
anglo-saxon caracterizate prin rigoare, sobrietate, severitate i evaluri
frecvente , fie de tip latin mai permisive, bazate pe comunicare, nelegere,
evoluie pedagogica fireasca, cu preocupri de inserie i adaptare n societate
sau in raport cu o pia a muncii destul de fluid.
Consideram c sunt decisive i de o importanta major experienele
parcurse, activitile n scoli, dezbaterile, diversitatea unor materiale
documentare, dialogul cu profesori universitari, specialiti n pedagogie sau
management educaional, explorarea unor sisteme de formare continu a
profesorilor din Marea Britanie sau Portugalia, asistenele la ore, dar i un
necesar proces de reflecie decantat n rapoarte finale, n ghidul comparativ
realizat n acest context.
Profesorii, inspectorii i directorii participani devin astfel o surs de
informaie i expertiza pedagogica absolut necesar n sistem, dup cum ghidul
elaborat are valoarea unui document educaional esenial, sintetic i sugestiv,
oferind alte viziuni posibile, alte modele pragmatice de structurare a demersului

educaional intr-o Europ in care graniele rigide se estompeaz, iar


complexitatea demersului educaional solicit informaii, competene multiple,
dar i inspiraie, viziune, o filosofie a educaiei nainte de a transla in practica
modelul educaional conceput.
Prof. Dr. Camelia Gavril
Inspector colar General

cuprins
Introducere

Repere teoretice

Marea Britanie i Portugalia viziuni asupra educaiei

30

Modele de leadership i management educaional

35

Marea Britanie

36

nvm i cretem mpreun: Oakmeadow Primary &


Nursery School
Educaia presupune s insufli valori i s creezi visuri:
Abraham Darby Academy
Remarcabil n patru ani: New College Telford
Desctueaz-i potenialul. D contur aspiraiilor. Bucur-te
de succes!: Shrewsbury College of Arts & Technology
O tradiie a excelenei: Bridgnorth Endowed
Deschide-i mintea. Lrgete-i orizontul!: Mary Webb
School & Science College
Portugalia

37
40
45
49
53
57
60

Punct educaional cardinal: Escola Bsica Navegador


Rodrigues Soromenho

61

O coal pentru via: Escola Comrcio Lisboa

64

Per ardua surgo: Colgio Valsassina

67

Educaia ca reper al comunitii: Agrupamento Escolas


Alcochete
Viitorul ncepe aici!:Escola Secundria Marqus de Pombal
Un proiect educaional pentru ntreaga comunitate: Escola
Profissional Almirante Reis

70
72
76

Escola Superior de Educadores de Infancia Maria Ulrich

79

Institutul de Educaie al Universitii din Lisabona

82

introducere
Spaiu ale crui granie interne sunt tot mai
fluide, mai permeabile, Uniunea European din
ultimele dou decenii ncearc s armonizeze
vocile

multitudinii

de

configurri

sociale,

economice i politice care o compun, demersul


fiind

motivat

inteligent,

de

proiecia

durabil

ntr-o

favorabil

cretere
incluziunii.

Iniiativele Comisiei Europene, legitimate prin


Strategia Europa 2020 , ating toate palierele lumii
contemporane,

remodelnd

traseele

vieii

comunitare, asimilnd-o unui scop comun. Ca liant


al evoluiei economice, educaia este aezat n
prim-planul agendei de prioriti a Comisiei, cu o
redimensionare treptat a coordonatelor sale n
scopul creterii gradului de ocupare a forei de
munc i pentru a sprijini mobilitatea acesteia. Se
pune tot mai mult accent pe o orientare a
procesului de nvmnt spre dezvoltarea de
competene,

menite

asigure

valoare

adugat pentru piaa muncii, coeziunea social i


cetenia

activ,

adaptabilitate,
urmare,

rolul

oferind

satisfacie
colii

flexibilitate
motivaie1.

acest

cadru

i
Prin
este

fundamental, iar msura n care aceasta reuete


s rspund imperativelor conturate la nivel
european depinde att de formularea politicilor
educaionale la nivelul fiecrui stat membru, ct i
de capacitatea conducerii unitilor de nvmnt

 Recomandarea 2006/962/EC a Parlamentului European i a Consiliului din 18 decembrie 2006 privind

competenele cheie pentru nvarea pe tot parcursul vieii.

de a articula o viziune managerial coerent,


orientat spre calitate i eficien.
Volumul de fa i propune s realizeze o
introducere n conceptele de management i
leadership educaional i, totodat, s prezinte o
serie de exemple de bun practic extrase din
contextul sistemului britanic i al celui portughez,
reflectate n coli ce au reuit s i armonizeze
resorturile umane, materiale i financiare i s le
subsumeze unei viziuni inspirate i eficiente de
conducere.

Rezultatul

acestui

mecanism

reprezint, de fapt, i cartea de vizit a acestor


coli: elevi bine pregtii pentru viaa profesional
sau viaa universitar, cu un nivel ridicat de
accesare a pieei forei de munc.

Repere teoretice
Ce este managementul educaional?
Managementul educaional este un domeniu de studiu i de
activitate

ce

vizeaz

modalitatea

de

operare

organizaiilor

educaionale. Domeniul nu are o definiie universal acceptat deoarece


deriv dintr-o serie de discipline consacrate precum sociologie, tiine
politice, economie i management general. Interpretrile extrase din
diferite domenii accentueaz, n mod necesar, diferite aspecte ale
managementului educaional.
Bolam (1999) definete managementul educaional ca o funcie
executiv destinat ducerii la ndeplinire a politicilor aprobate. Autorul
propune o difereniere ntre management i leadership educaional, la
baza cruia se afl responsabilitatea pentru formularea politicilor i,
unde este cazul, transformarea organizaional. Scriind dintr-o
perspectiv

oriental,

Sapre

(2002)

afirm

managementul

presupune o serie de activiti destinate utilizrii eficiente i de efect a


resurselor organizaionale pentru atingerea obiectivelor propuse.
Bush (2011) susine c managementul educaional ar trebui s
aib n vedere mai ales scopul i obiectivele educaiei. Acestea fac
subiectul unor dezbateri i dezacorduri perpetue, dar principiul racordrii
activitilor i sarcinilor manageriale la scopurile unitilor de nvmnt
rmne vital. Aceste finaliti ofer repere fundamentale n susinerea
managementului instituiilor de educaie. Managementul are n vedere
atingerea anumitor obiective educaionale. Dac racordul dintre scop i
management nu este clar definit, apare pericolul deraprii n
managerialism, cu un accent pe proceduri n detrimentul scopurilor i
valorilor educaionale (Bush, 2011). Managerialismul pune mai degrab
accent pe eficiena procedurilor i mai puin pe scopurile i obiectivele
educaiei (Newman i Clarke, 1994; Gunter, 1997). Managementul nu

posed scopuri i valori supraordonate proprii. Aspiraia spre eficien


poate reprezenta misiunea managementului dar aceasta nseamn
eficien n realizarea obiectivelor definite de alii (Newman i Clarke,
1994: pag.29), fr a fi doar un concept suficient sie i, nchis ntr-o
paradigm rigid.
Accentul plasat pe scopul educaional este important, ceea ce nu
nseamn, ns, c toate obiectivele sau intele sunt potrivite, mai ales
dac sunt impuse din afara colii, de guvern sau de alte organisme
oficiale. Managementul orientat spre atingerea obiectivelor educaionale
este esenial, dar acestea trebuie s fie agreate de coal i de
comunitate. Dac managerii se limiteaz la implementarea iniiativelor
externe, risc s alunece pe panta managerialismului. n Anglia,
instrumentele de monitorizare centralizat i de determinare a
obiectivelor au fost perfecionate pentru a permite guvernului s
gestioneze colile ndeaproape, spre exemplu prin Strategiile Naionale
de Alfabetizare. Managementul intern de succes necesit legturi clare
ntre valori, obiective, strategii i activiti zilnice.
Importana obiectivelor i a scopurilor pentru managementul
unitilor de nvmnt este subliniat n majoritatea abordrilor
teoretice. Totui, exist un grad de dezacord cu privire la trei aspecte
legate de stabilirea finalitilor n educaie:
1. valoarea obiectivelor formale
2. dac obiectivele sunt cele ale organizaiei sau ale individului
3. cum sunt stabilite finalitile instituiei.

Obiectivele formale
La nivelul colilor, obiectivele formale stabilite au, uneori, un grad
mare de generalitate. De obicei, acestea presupun o fundamentare
temeinic, dar, pentru c sunt adesea utopice, astfel de obiective ofer
o baz neadecvat pentru activitatea managerial. Un obiectiv tipic
stabilit la nivelul unei coli primare sau gimnaziale ar putea avea n
vedere dezvoltarea calitilor i deprinderilor fizice, sociale, intelectuale
i morale de ctre fiecare elev. Este ludabil, dar, n orientarea deciziilor
manageriale, o astfel de formulare impune limitri considerabile.
10

Scopurile mai concrete nu reuesc adesea s ating acelai nivel de


acord. Propunerea de a crete nivelul performanelor ntr-un segment al
curriculumului, ca de exemplu n lectur, ar putea fi contestat de
profesorii preocupai de implicaiile pentru alte obiecte de studiu.
Tendina internaional spre autonomie a condus, n paralel, la un
apel ctre manageri, personal i ctre alte pri interesate de a dezvolta
o viziune distinct pentru colile lor, cu obiective specifice, clar
articulate. Citndu-i pe Beare, Caldwell i Millikan, Bush (2011) susine
c liderii remarcabili au o viziune pentru coala lor o imagine mental
a unui viitor dezirabil care este mprtit tuturor membrilor
comunitii colare. Acolo unde organizaiile educaionale au o astfel de
viziune, managerii eficieni au posibilitatea de a crea legturi ntre funcii
i obiective pentru a asigura relevana activitii manageriale. n
practic, ns, multe viziuni sunt, de fapt, doar obiective educaionale
generalizate ce deriv mai degrab din imperative guvernamentale
naionale i mai puin dintr-o analiz de nevoi desfurat la nivelul
colii.

Obiective ale instituiei sau obiective individuale?


Unele abordri ale managementului educaional sunt preocupate
mai ales de obiectivele instituiei, n timp ce alte modele accentueaz
obiectivele individuale. ntre aceste dou optici se interpune o gam de
opinii, de la cele care susin c obiectivele instituionale ar putea fi
impuse de lideri membrilor fr putere de decizie din cadrul unitii
colare, pn la cele care afirm c obiectivele individuale trebuie s se
circumscrie unor teme specifice pentru ca organizaia s aib relevan
pentru membrii si i pentru prile interesate. Una dintre probleme este
aceea c obiectivele individuale i cele organizaionale ar putea fi
incompatibile, ori c obiectivele organizaionale rspund unor aspiraii
individuale, dar nu tuturor. Este rezonabil s presupunem c majoritatea
profesorilor ar dori ca coala n care lucreaz s urmeze politici care
sunt n concordan cu propriile interese i preferine.

Stabilirea obiectivelor
Procesul de determinare a obiectivelor organizaiei se afl n
11

centrul managementului educaional. n unele contexte, obiectivele sunt


stabilite de directorul unitii de nvmnt, cu participarea unui grup de
colegi cu experien i, eventual, a unui grup restrns de reprezentani
ai comunitii locale. n multe uniti de nvmnt, ns, stabilirea
obiectivelor reprezint o activitate colectiv ce presupune implicarea
unui comitet formal sau informal.
Obiectivele unitilor de nvmnt sunt n mod inevitabil
influenate de presiunile mediului educaional mai larg i conduc la
ntrebri despre viabilitatea viziunilor educaionale, aa cum a fost
menionat mai sus. Multe ri, inclusiv Anglia i ara Galilor, au un
curriculum naional ce se circumscrie unor sisteme naionale de
evaluare i de inspecie, iar astfel de reete guvernamentale pentru
educaie las colilor un spaiu extrem de limitat pentru a decide asupra
propriilor obiective. Instituiilor din domeniu le-ar putea reveni cel mult
sarcina de a interpreta imperativele externe, n detrimentul stabilirii
obiectivelor pe baza propriei analize a nevoilor educaionale.
Discuia lui Wright (2001) cu privire la existena unui leadership
fals susine acest argument, sugernd c proiectarea unei viziuni
educaionale este doar aparent, conducerea colilor din Anglia i din
ara Galilor limitndu-se la a implementa valorile i politicile guvernului
i ale instituiilor afiliate:
Leadership-ul ca moral i valori ce orienteaz coala le
este negat celor ce lucreaz n ea. n acest moment, acesta este
localizat la nivel politic i nu poate fi supus contestrii, modificrii
sau adaptrii la contextele locale. (Wright, 2001: pag. 280)
Problema fundamental ce deriv de aici este msura n care
conducerea

colilor

poate

modifica

politicile

guvernamentale,

dezvoltnd abordri alternative bazate pe valorile i viziunea aplicabile


la nivelul propriei coli. Trebuie urmat scenariul sau se poate improviza?
Cercetarea ntreprins de Gold et al. (2003) cu privire la 10 directori
englezi remarcabili abordeaz aceast problem. Aceti directori au
pornit de la premisa c liderii colii sunt, esenialmente, purttori de
valori ... mbuntirea serviciilor colii nu este o tiin tehnocrat, ct
12

mai degrab un proces de cutare a celor mai bune ci de inoculare a


anumitor valori educaionale n practica colii (2003). Autorii afirm c
directorii implicai n studiul de caz i fundamentau practica
managerial i de leadership pe astfel de abordri orientate ctre valori.
Liderii colari din studiul nostru de caz evitau, n mod
evident, practicarea unui leadership fals, filtrnd politicile
guvernamentale prin propriile sisteme de valori. Persoanele
intervievate ne reaminteau constant de sistemele de valori bine
nchegate ale colii i de msura n care viziunea i valorile erau
mprtite i articulate de ctre toi cei implicai. (Ibid.: pag.131)
Rspunsul lui Wright (2003) la rezultatele acestui studiu pune sub
semnul ntrebrii gradul n care chiar i liderii principiali pot contesta
sau modifica politicile guvernamentale. n opinia sa, aceti directori sunt
tot lideri fali, pentru c valorile lor nu pot eluda imperativele
guvernului:
[Gold et al.] nu ofer dovezi clare privind modul n care
aceste valori au influenat interfaa dintre anumite iniiative
guvernamentale i aciune n aceste coli ... leadership-ul fals ...
presupune, de fapt, imposibilitatea liderilor colari de a lua decizii
care se opun n mod legitim anumitor iniiative i norme
guvernamentale formulate nerealist i, adesea, nefundamentate.
(Wright, 2003)
Este probabil ca aceast dezbatere s continue, dar problema
central se raporteaz la puterea relativ a guvernelor i a liderilor
colari de a stabili obiectivele i scopurile educaiei n anumite coli.
Guvernele au puterea constituional de a-i impune voina, dar
inovaiile de succes reclam angajamentul celor care trebuie s
implementeze aceste schimbri. Dac profesorii i liderii consider c o
iniiativ este nepotrivit pentru copiii sau pentru elevii lor, este
improbabil ca acetia s o implementeze cu entuziasm. Prin urmare,
guvernele i-ar dori ca colile s practice un leadership vizionar, atta
vreme ct aceste viziuni nu se ndeprteaz prea mult de la
imperativele guvernamentale.
13

Furlong (2000) adaug c un control crescut al guvernului asupra


educaiei are implicaii majore asupra statutului profesional al cadrelor
didactice. Acesta susine c, n Anglia i n ara Galilor, acest statut
exist graie guvernului, datorit dominanei unui curriculum naional
prescriptiv i monitorizrii centralizate a activitii cadrelor didactice.


Ce este leadershipul educaional?


Gunter (2004) citat de Bush (2011) arat c sintagmele utilizate
pentru a defini acest domeniu au variat de la administraie
educaional la management educaional i, mai recent, leadership
educaional. n Anglia, aceast schimbare este ilustrat cel mai
pregnant de nfiinarea Colegiului Naional pentru Leadership colar n
2000, o schimbare de paradigm n concepia lui Bolam (2004). Exist
multe conceptualizri diferite ale leadership-ului care l-au determinat pe
Yukl (2002) s susin c definiia leadership-ului este arbitrar i
subiectiv. Unele definiii sunt mai utile dect altele, dar nu se poate
spune c exist o definiie corect. Pot fi identificate trei dimensiuni
ale leadership-ului ca baz pentru dezvoltarea unei definiii funcionale.

a) LeadershipLeadership-ul ca influen
Un element central n multe definiii ale leadership-ului este acela
c exist un proces de influen.
influen
Cele mai multe definiii ale leadership-ului reflect ipoteza c
acesta implic un proces de influen social n cadrul cruia o influen
intenionat este exercitat de un singur individ (sau de un grup) asupra
altor indivizi (sau grupuri) cu scopul de a structura activitile i relaiile
dintr-un grup sau dintr-o organizaie. (Yukl, 2002)
Definiia lui Cuban (1988) arat c procesul de influen este
orientat n sensul c se dorete obinerea anumitor rezultate:
Leadership-ul, prin urmare, presupune c motivaia i aciunile unor
oameni sunt direcionate de ctre ali oameni cu scopul atingerii
anumitor scopuri; acesta implic att luarea unor iniiative, ct i
anumite riscuri. Bush (2011) face referire la trei aspecte-cheie ale
acestor definiii:
14

Conceptul de baz este mai degrab cel de influen i nu de


autoritate. Ambele sunt dimensiuni ale puterii, dar ultimul tinde s
se regseasc n poziii formale precum cea de director, n timp
ce primul poate fi exercitat de oricine din coal sau din colegiu.
Leadership-ul este independent de autoritatea poziiei, ns
managementul este direct legat de aceasta.

Procesul este intenionat. Individul care dorete s i exercite


influena face acest lucru pentru a atinge anumite scopuri.

Influena poate fi exercitat att de grupuri, ct i de indivizi.


Aceast idee ofer sprijin conceptului de leadership distribuit i
pentru constructe precum echipe de leadership. Acest aspect
al leadership-ului l contureaz drept un proces fluid, cu potenial
de dispersie din orice parte a colii, independent de poziiile
formale de management i capabil de a se regsi n orice
membru al organizaiei, inclusiv n personalul asociat i n elevi
(ibid.).

b) LeadershipLeadership-ul i valorile
Noiunea de influen este neutr prin faptul c nici nu explic,
nici nu recomand scopurile sau aciunile care ar trebui avute n vedere.
Cu toate acestea, leadership-ul este din ce n ce mai mult asociat cu
valorile. Ateptrile sunt ca liderii s i fundamenteze aciunile n valori
personale i profesionale clare. Greenfield i Ribbins (1993), citai de
Bush (2011), susin c leadership-ul ncepe de la caracterul liderilor,
exprimat n termeni de valori personale, contiin de sine, precum i n
capacitate emoional i moral. Anterior, Greenfield (1991) fcea
distincia dintre valori i raiune: Valorile se afl n spatele raiunii.
Pentru ca raiunea s fie ceea ce este, trebuie ca aceasta s fie
nrdcinat valoric. Valorile sunt afirmate, alese, impuse sau crezute.
Acestea nu pot fi nici cuantificate i nici msurate.
Studiul lui Day, Harris i Hadfield (2001), realizat la nivelul a 12
coli eficiente din Anglia i din ara Galilor, a dus la concluzia liderii
buni i-au asumat i susin o serie clar de valori personale i
educaionale, acestea reprezentnd scopurile morale pentru colile lor.
15

Acest lucru implic faptul c valorile sunt alese, dar Bush (2011)
susine c valorile dominante sunt cele de origine guvernamental i
adaug c acestea sunt impuse liderilor colari. Este mai probabil ca
profesorii i liderii s manifeste entuziasm fa de schimbare atunci
cnd simt c aceasta le aparine dect atunci cnd schimbarea le este
impus. Pe baza cercetrilor efectuate n colile din Canada,
Hargreaves (2004) concluzioneaz c profesorii asociaz schimbrile
iniiate de ei nii cu o experien emoional pozitiv, n timp ce
schimbrile impuse se reflect n mod opus la nivel emoional.

c) LeadershipLeadership-ul i viziunea
De peste 20 de ani, viziunea este considerat ca fiind o
component esenial a unui leadership eficient. Southworth (1993)
sugereaz c cei aflai n posturi de conducere sunt motivai s
munceasc mult, deoarece leadership-ul lor nseamn urmrirea
viziunilor individuale. Studiul lui Dempster & Logan (1998) asupra a 12
coli australiene demonstreaz c aproape toi prinii (97%) i
profesorii (99%) se ateapt ca directorul s i exprime viziunea clar, n
timp ce 98% dintre respondenii ambelor grupe se ateapt ca liderul s
dezvolte un plan strategic pentru a-i pune viziunea n aplicare.
Aceste studii demonstreaz susinerea pentru conceptul de
leadership vizionar, ns analiza lui Foreman (1998) cu privire la acesta
indic un nucleu referenial nc problematic. Potrivit lui Fullan (1992)
construirea unei viziuni este un proces dinamic sofisticat pe care puine
organizaii l pot susine. ntr-o alt publicaie, tot acela i autor (1992)
este mai critic, sugernd c liderii vizionari ar putea face mai mult ru
dect bine colilor la conducerea crora se afl:
Accentul actual pe viziune n leadership poate fi neltor.
Viziunea i poate orbi pe lideri n mai multe feluri ... Directorul
energic i carismatic care transform radical coala n patrucinci ani poate ... fi un model fals i amgitor ... ipoteza mea este
c cele mai multe dintre aceste coli intr n declin odat cu
plecarea liderului ... Directorii sunt orbii de propria viziune atunci
cnd simt c trebuie s manipuleze profesorii i cultura colii
16

pentru a i se conforma. (Ibid.)


Studiul lui Bolam et al. (1993) ilustreaz un numr de probleme
legate de dezvoltarea i articularea viziunii n colile din Anglia i din
ara Galilor. Studiul lor privind 12 coli autoselectate ca eficiente arat
c cei mai muli dintre directorii acestora au putut descrie un fel de
viziune, dar s-au difereniat prin capacitatea de a articula aceste viziuni
care erau mai mult sau mai puin sofisticate. n plus, viziunile erau
arareori aplicabile la contextul colii, nici surprinztoare, nici frapante,
nici controversate, ci foarte asemntoare cu ceea ce s-ar putea
atepta de la sistemul educaional britanic.
Este evident c articularea unei viziuni clare are potenialul de a
dezvolta coala, dar dovezile empirice ale eficacitii acesteia ridic,
nc, semne de ntrebare. O preocupare mai accentuat se remarc
fa de capacitatea liderilor din cadrul colilor de a elabora o viziune
specific pentru instituie, avnd n vedere caracterul centralizat al
deciziilor legate de obiectivele i coninutul curriculum-ului. O parte
dintre directori s-ar putea simi suficient de ncreztori nct s conteste
politicile oficiale n modul descris de Bottery (1998); de la sfidare,
mergnd pn la subversiune i la ignorare; de la ridiculizare pn la
stai s vedem i ajungnd la testare; i, n cteva cazuri
(excepionale), finaliznd prin adoptare. Cu toate acestea, cei mai muli
examineaz fiecare aspect n relaie cu raportul OFSTED pentru coala
lor.
Hoyle i Wallace (2005) sunt critici n privina importanei
accentuate care se acord viziunii. Retorica vizionar este o form de
managementez foarte rspndit n coli odat cu reformele din
educaie. Autorii pun n contrast retorica vizionar cu realitatea
prozaic trit de personalul din coli, de elevi i de prinii acestora.
Dac toat retorica vizionar ar corespunde realitii, n-ar cuta o
treime dintre cadrele didactice s renune la profesie?. Autorii adaug,
totodat, c aceste viziuni trebuie s fie conforme cu ateptrile
sistemului centralizat i s i satisfac pe inspectorii OFSTED; orice
viziune dorii, atta vreme ct aceasta este i a guvernului (ibid.).
17

Diferena dintre leadership i management educaional


Aa cum s-a precizat mai sus, terminologia utilizat pentru a
descrie organizarea organismelor educaionale, activitile desfurate
de directori i de personalul didactic, a evoluat de la administraie, nc
rspndit n America de Nord i n Australia, spre exemplu, ctre
management i, mai recent, spre leadership. Bush (2011) pune
ntrebarea dac acestea reprezint doar schimbri semantice ori dac
reprezint o schimbare mai profund n conceptualizarea conducerii.
Hoyle i Wallace (2005) observ c leadership-ul a depit recent
managementul

ca

descriptor

principal a

ceea

ce

presupune

conducerea i mbuntirea instituiilor din domeniul serviciilor publice.


Cuban (1988) ofer una dintre cele mai clare distincii, asociind
leadership-ul cu schimbarea i managementul cu meninerea. De
asemenea, autorul puncteaz importana ambelor dimensiuni ale
activitii organizaionale:
Prin leadership m refer la influenarea aciunilor altor
persoane pentru a obine rezultate dezirabile. Liderii sunt acei
oameni care dau contur scopurilor, motivaiei i aciunilor altor
oameni. Adesea, acetia iniiaz schimbarea pentru a atinge fie
scopuri preexistente, fie scopuri noi ...
Leadership-ul ... solicit ... mult ingeniozitate, energie i
talent ...
Managementul presupune meninerea eficienei activitilor
curente ale organizaiei. Dei adesea managementul reclam
deprinderi de leadership, funcia sa global este de a menine i
nu de a schimba. Preuiesc att managementul ct i leadershipul, fr a-l avantaja pe niciunul, din moment ce diferitele contexte
solicit rspunsuri pe msur. (Ibid.)
Studiul lui Day, Harris i Hadfield (2001) referitor la 12 coli
eficiente aduce n discuie o serie de dileme privind leadership-ul
colar. Una dintre acestea are n vedere managementul, asociat
birocraiei i leadership-ul, perceput ca fiind axat pe dezvoltarea
18

resurselor umane. Dezvoltarea i meninerea dau natere unei noi


contradicii, legat de distincia punctat de Cuban (1988) mai sus.
Bush (2011) leag leadership-ul de valori sau de scop, n timp ce
managementul este avatarul implementrii sau al aspectelor de ordin
tehnic. Leadership-ul i managementul sunt la fel de importante n
condiiile n care colile doresc s fie eficiente i s i ating
obiectivele. Dac o viziune clar poate fi esenial n stabilirea naturii i
a direciei schimbrii, de egal importan este asigurarea c
implementarea inovaiilor se subscrie eficienei i c funciile reziduale
ale colii se desfoar cu eficacitate, n timp ce anumite elemente sunt
supuse schimbrii:
Metodele ... [sunt] la fel de importante precum cunoaterea,
nelegerea i orientarea valorilor ... Construirea acestui tip de
dihotomie ntre ceva pur numit leadership i ceva impur
numit management, ori ntre valori i scopuri, pe de o parte i
metode i deprinderi, pe de alt parte, ar fi un dezastru. (Glatter,
1997)
Este o diferen ntre a conduce i a gestiona, dar ambele sunt
importante. Organizaiile hipergestionate i subconduse vor pierde, n
cele din urm, sentimentul existenei unui spirit sau al unui scop.
Organizaiile slab gestionate, ns cu lideri puternici i carismatici s-ar
putea menine temporar pe linia de plutire, ca mai apoi s se
prbueasc. Provocarea organizaiilor moderne presupune perspectiva
obiectiv a managerului, alturi de sclipirile vizionare i dedicarea
liderului nelept. (Bolman i Deal, 1997: pag. xiii-xiv)
Aceste avertismente i regsesc ecoul n observaiile lui
Leithwood (1994), potrivit cruia aceste diferene nu sunt uor de
evideniat n practica de zi cu zi a directorilor, dar i n ale lui Hallinger
(2003), care susine c abordarea rolului directorului din perspectiva
leadership-ului nu i diminueaz acestuia rolurile manageriale.
Att n Marea Britanie, ct i oriunde n alt parte dihotomia este
aceea c, n timp ce leadership-ul este preferat la nivel normativ, mai
ales prin nfiinarea i prin activitile Colegiului Naional pentru
19

Leadership colar, guvernele ncurajeaz o abordare tehnico-raional


prin accentul pe performan i rspundere public. n practic, unitile
de nvmnt au nevoie de un leadership vizionar, n msura n care
un curriculum centralizat o poate permite, dar i de un management
eficient.

Dezvoltarea managementului i a leadershipului educaional


Originile i dezvoltarea managementului educaional ca disciplin
de studiu distinct au fost documentate de Hughes (1985), Hughes i
Bush (1991), Bush (1999), Glatter (1999) i Bolam (2004). Totul a
nceput n Statele Unite n prima jumtate a secolului trecut. Ecouri
pronunate au avut mai ales studiile lui Taylor (1947), a crui micare
pentru management tiinific face, nc, obiectul unor dezbateri aprinse,
cei mai numeroi opozani ai conceptului aflndu-se n tabra celor care
critic abordarea managerialist a educaiei. Contribuii importante n
domeniu a adus i autorul francez Fayol (1916), ale crui principii
generale de management sunt, nc, de impact. De asemenea, studiile
lui Weber (1947) despre birocraie reverbereaz i n practicile zilelor
noastre. Toate aceste teorii s-au dezvoltat n afara sistemului de
educaie, fiind ulterior implementate la nivelul unitilor de nvmnt,
cu rezultate contrastante.
n Marea Britanie, managementul educaional s-a impus ca
disciplin de studiu abia spre finalul anilor 60, dezvoltndu-se, ns, cu
rapiditate. n 1983, Departamentul de Educaie i tiine (DES) a
sponsorizat un program de formare pentru directori i a nfiinat Centrul
Naional de Dezvoltare pentru Formare n Management colar din
cadrul Universitii Bristol. Cursurile universitare n domeniu au devenit,
din acest moment, tot mai populare.
n 1989, guvernul britanic a numit un Grup de Lucru pentru
Management colar al crui raport (1990) a trasat agenda dezvoltrii
domeniului pentru anii urmtori. Probabil cea mai important motenire
a acestei entiti a fost nfiinarea unor programe de mentorat pentru noii
directori.
20

Urmtorul pas major n Anglia i ara Galilor a fost nfiinarea


Ageniei de Formare a Cadrelor Didactice (TTA), a crei activitate s-a
orientat att spre leadership i management, ct i spre programele de
mentorat pentru profesori. TTA a delimitat i impus Calificarea
Profesional Naional pentru Directori (NPQH), primul program de
pregtire adresat directorilor aspirani, n 1997. NPQH a devenit
obligatoriu pentru noii directori ncepnd cu anul 2009.

Descentralizarea i managementul individual


Unitile de nvmnt opereaz ntr-un cadru legislativ trasat de
parlamentul naional, provincial sau de stat. Unul dintre aspectele-cheie
ale unui asemenea cadru este gradul de descentralizare din sistemul
educaional. Sistemele puternic centralizate tind s fie birocratice i s
permit un spaiu decizional restrns colilor i comunitilor locale.
Sistemele descentralizate, pe de alt parte, acord mai mult putere
nivelurilor subordonate. Acolo unde puterea este atribuit nivelului
instituional, putem vorbi de autonomie.
Lauglo (1997) leag cetralizarea de birocraie, definind-o astfel:
Centralismul

birocratic

presupune

concentrarea

lurii

deciziilor asupra unei game de probleme la nivelul autoritii


centrale, lasnd un spaiu restrns pentru rutina implementrii
nivelurilor inferioare din cadrul organizaiei ... un minister ar
putea lua decizii la nivel de detaliu n ceea ce privete scopurile
i obiectivele, curriclum-ul i materialele de predare, metodele
utilizate, modalitatea de angajare a personalului i atribuiile
acestuia, admiterea elevilor, evaluarea i certificarea, finanele i
bugetul,

inspeciile

evalurile

pentru

monitorizarea

performanelor. (Ibid.)
Lauglo (1997), citat de Bush (2011) afirm c centralismul
birocratic este prezent n multe dintre rile n curs de dezvoltare, cu
exemple provenind att din mediul colonial, fundamentat n planificare
centralizat, ct i din mediul postcolonial. Tanzania este un exemplu
de astfel de ar ce face eforturi, n prezent, pentru reducerea
21

centralismului (Babyegeya, 2000), n timp ce Seychelles ilustreaz


natura centralizat a multor foste ri coloniale (Purvis, 2007).
Sistemele centralizate nu sunt caracteristice doar fostelor ri
coloniale. Derouet (2000) susine c Frana a fost cel mai centralizat
sistem din lume n anii 1960 i 1970, n timp ce Bottery (1999) observ
c sistemul educaional din Regatul Unit a parcurs un proces continuu
i intens de centralizare n ultimii 30 de ani. Sistemul educaional
portughez

are

un

caracter

nc

pronunat

centralizat,

urmnd

manifestarea unei tendine n aceast direcie n perioada 2003-2011,


procentajul deciziilor luate la nivelul statului crescnd de la 50% n anul
2003 la 74% n anul 2011. Ulterior constituirii consoriilor colare, se
remarc o reorientare spre autonomia administrativ i managerial
colar, aceasta devenind un obiectiv major al Ministerului Educaiei i
tiinei.
Descentralizarea presupune un proces de reducere a rolului
guvernului central n planificarea i furnizarea educaiei. Acesta poate
mbrca o varietate de forme.
Descentralizarea n educaie nseamn o schimbare n
distribuirea autoritii, mutnd accentul de la vrf spre nivelurile
inferioare ale ierarhiei ... Diferitele forme de descentralizare
variaz ca justificare i ca modalitate de distribuire a autoritii
(Lauglo, 1997)
Principalele forme de descentralizare sunt:

Federalismul,
Federalismul ilustrat de ri precum Australia, Germania, India
sau Statele Unite;

Transferul de autoritate,
autoritate ca de exemplu n Regatul Unit sau n
Portugalia;

Deregularizarea,
Deregularizarea ca n cazul Republicii Cehe (Karstanje, 1999);

Deconcentrarea,
Deconcentrarea ca n cazul Tanzaniei (Therkildsen, 2000);

Democraia

participativ,
participativ

implicnd

participarea

activ

comunitii locale la nivel instituional, ca n cazul Australiei,


Canadei, Angliei i rii Galilor sau al Africii de Sud (Sayed,
1999);
22

Mecanism de pia,
pia ilustrat de Marea Britanie i de Statele Unite.
n cadrul unui sistem educaional pot coexista dou sau mai multe

astfel de modele. Spre exemplu, tendina spre management colar


individual din multe ri (Anglia i ara Galilor, Australia, Noua
Zeeland, Hong Kong) este susinut att de democraia participativ,
ct i de mecanismul de pia. n Anglia i n ara Galilor, unitile de
nvmnt se afl la baza pieei educaionale, cu elevi i prini n
calitate de clieni, avnd posibilitatea de a alege dintr-o serie de
furnizori. Definiia lui Caldwell i Spinks (1992), citai de Bush (2011)
ofer o legtur clar ntre autonomie i descentralizare: O coal
autonom face parte dintr-un sistem de educaie ce a fost supus unei

descentralizri semnificative i consistente, n cadrul cruia colii i s-a


acordat autoritatea de a lua decizii legate de alocarea resurselor.
Cadrul ce reglementeaz autonomia colar n Portugalia a fost
conturat prin Legea de Baz a Sistemului de Educaie, emis n 1986.
De asemenea, un document legislativ important n acest sens este
Decretul de Lege nr. 115-A/1998 care definete regimul autonomiei, al
administraiei i al managementului instituiilor de nvmnt precolar,
primar i secundar, stipulnd c procesul de acordare a autonomiei
presupune mai multe etape i are ca finalitate acordarea contractului de
autonomie. Aceste prevederi sunt ntrite prin Decretul de Lege nr.
75/2008. n ambele acte legislative, contractul de autonomie este definit
dup cum urmeaz:
Prin contract de autonomie se nelege acordul semnat
ntre unitile colare i Ministerul Educaiei, consiliul municipal
i, posibil, ali reprezentani ai comunitii prin care sunt definite
obiectivele i sunt fixate condiiile de viabilitate ale proiectului
colar elaborat de organismele administrative i de management
din cadrul unei coli sau al unui consoriu.
n anul 2007, ca urmare a rezultatelor pozitive obinute la
evalurile instituionale, au fost semnate 24 de contracte de autonomie
cu un numr corespunztor de instituii de nvmnt de la toate
nivelurile, selectate la nceputul procesului din 120 de coli aplicante. n
23

anul 2013 au fost semnate 40 de noi contracte, unele dintre acestea


reprezentnd coli din eantionul aprobat n 2007. Obiectivele
contractelor de autonomie sunt:

mbuntirea procesului de nvmnt i ale rezultatelor


elevilor;

Prevenirea abandonului colar;

mbuntirea calitii nvmntului vocaional i profesional;

mbuntirea calitii i eficienei managementului colar;

Dezvoltarea sistemelor de inovare i cercetare.


Aceste obiective sunt negociate ntre administraie i coli.
La nivel acional, autonomia presupune flexibilizarea curriculum-

ului i a orarului, o ofert educaional adaptat nevoilor reale de


formare ale elevilor, buget suplimentar etc.
Cercetrile n domeniul autonomiei n Anglia i ara Galilor (Bush
et el., 1993; Levaic, 1995; Thomas i Martin, 1996) susin ideea c
mutarea accentului spre autonomie a fost benefic pentru coli. Aceste
dovezi din spaiul britanic sunt confirmate de studiile internaionale n
domeniu (OECD, 1994). Caldwell (2008), unul dintre fondatorii micrii
colilor autonome, susine c beneficiile unui astfel de sistem sunt
evidente:
colile autonome reprezint o manifestare a unei tendine
generale de descentralizare n educaia public ... Fiecare coal
conine un amestec unic de nevoi de nvare, interese, aptitudini
i aspiraii ale elevilor i doar la nivelul colii se poate decide
care este distribuia optim a resurselor pentru obinerea celor
mai bune rezultate, date fiind condiiile unice. (Ibid.: pag. 249)
Se poate considera c unitile de nvmnt autonome sunt mai
eficiente, ns totul depinde de natura i calitatea leadership-ului intern
i a managementului. Cercetarea realizat de Dellar (1998) n 30 de
coli secundare din Australia, spre exemplu, demonstreaz c
managementul local avea succes acolo unde climatul colar era pozitiv,
cu implicarea personalului i a reprezentanilor comunitii n procesul
de luare a deciziilor. De asemenea, autonomia lrgete orizonturile
24

leadership-ului i ale managementului, oferindu-le directorilor i


personalului de conducere posibilitatea de a exercita un impact mai
mare asupra rezultatelor colii dect era posibil n era controlului
exercitat de stat.

Importana contextului educaional


Ca domeniu de studiu i practic, managementul educaional
deriv din principiile de management aplicate iniial n comer i
industrie, cu precdere n Statele Unite. Dezvoltarea bazei teoretice a
implicat, n mod extensiv, aplicarea modelelor industriale n context
educaional. Pe msur ce domeniul s-a impus ca disciplin de studiu
propriu-zis, teoreticienii i practicienii acesteia au dezvoltat modele
alternative pe baza observaiilor i experienelor din coli i colegii.
Pn n secolul XXI, principalele teorii au fost dezvoltate fie n context
educaional, fie s-au constituit ca adaptri ale modelelor industriale
pentru a ntruni cerinele specifice ale colilor.
Leadership-ul i managementul educaional au evoluat de la
stadiul de domeniu nou, dependent de idei dezvoltate ntr-un context
diferit pn la cel al unei discipline independente, construit pe teorii
proprii i pe date empirice care le-au testat legitimitatea n mediul
educaional. Aceast tranziie a fost nsoit de polemici aprinse privind
msura n care educaia ar putea fi considerat fie un nou cmp de
aplicare a principiilor generale de leadership i management, fie o
disciplin separat, materializat ntr-un corp propriu de cunotine.
Potrivit unui curent de opinie, exist principii generale ale
managementului ce pot fi aplicate tuturor contextelor organizaionale.
Ideea unei abordri generale a formrii managerilor pornete de la
premisa c anumite funcii sunt comune pentru orice tip de organizaie.
Acestea includ managementul financiar, managementul resurselor
umane, precum i relaiile cu clienii organizaiei, dar i cu restul
comunitii.

Dezbaterile

privind

cea

mai potrivit

relaie

dintre

managementul general i cel specific educaiei au fost readuse n primplan din 1995, odat cu accentul plasat de TTA pe necesitatea de a lua
25

n calcul bunele practici din afara sferei educaiei n elaborarea


programelor de dezvoltare profesional.

Spre exemplu, documentul

care enun Standardele Naionale afirm c standardele ... reflect


demersurile realizate n domeniul standardelor de management de
specialiti ce i desfoar activitatea n afara educaiei (TTA, 1998
citat de Bush, 2011), iar cunotinele de care au nevoie directorii
deriv din surse att interne, ct i din exteriorul educaiei (ibid.)
Acceptarea celor mai bune practici din afara sferei educaiei pare
a fi indiscutabil, presupunnd c definiiile atribuite bunelor practici
sunt, n general, nelese i acceptate. n realitate, exist o serie de
aspecte problematice:

Cine decide ce nseamn bun practic, fr a mai discuta de


cea mai bun?

Cum poate fi o astfel de practic adaptat pentru a fi utilizat n


pregtirea liderilor i managerilor educaionali?

Buna practic are caracter universal ori se pliaz doar pe un


cadru colar anume?
Discutnd aceast problem, Glatter (1997) susine c nu este

ntotdeauna clar ce constituie bun practic n management n afara


educaiei. La fel ca n educaie nsi, exist abordri diferite i curente
de gndire opuse. Ulterior, Glatter i Kydd (2003) adaug c este
necesar o delimitare riguroas, iar criteriile pentru a evalua ceea ce
poate reprezenta cea mai bun practic ar trebui specificate clar.
Exist cteva argumente care sprijin ideea c educaia impune
necesiti diferite ce reclam o abordare distinct. Acestea includ:

Dificultatea de a stabili i de a msura obiectivele educaionale;

Clienii sau rezultatele instituiilor de educaie sunt copiii i


tinerii;

Nevoia practicienilor din domeniul educaiei de a avea un nivel


ridicat de autonomie n clas;

Faptul c muli dintre responsabilii de comisii metodice din coli,


mai ales din cele primare, au puin timp la dispoziie pentru latura
managerial a muncii lor.
26

Mai important dect aceste aspecte este cerina ca liderii i


managerii

educaionali

se

axeze

pe

dimensiunile

specific

educaionale ale muncii lor. Scopul primordial al colilor este s


promoveze un demers educaional eficient. Aceste aspecte eseniale
sunt unice pentru educaie i este improbabil ca cele mai bune practici
din afara sferei educaiei s fie de ajutor n abordarea acestor probleme
profesionale. Pe msur ce leadership-ul centrat pe nvare ctig
teren, accentul ar trebui s cad pe nvarea din teoria i practica
leadership-ului colar. Domeniul afacerilor are puine de oferit n acest
sens, dei o parte dintre ideile sale au fost mprumutate educaiei, n
special cele legate de managementul resurselor umane i de marketing.
Cu toate acestea, trsturile distincte ale unitilor de nvmnt
presupun o anumit precauie n implementarea modelelor i a
practicilor manageriale nscute n contexte non-educaionale. Aa cum
autorul american Baldridge nota cu peste 30 de ani n urm, este
necesar evaluarea atent i adaptarea acestor modele nainte ca
acestea s poat fi aplicate n mod legitim la nivelul organizaiilor cu
profil educaional.
Teoriile clasice ale managementului nu pot fi transpuse n mediul
organizaiilor cu profil educaional fr o analiz prealabil a viabilitii
lor n contextul unic al acestora ... Prin urmare, trebuie s fim ateni
atunci cnd dorim s gestionm sau s ameliorm ... domeniul educaiei
cu tehnici de management modern mprumutate din domeniul
afacerilor, de exemplu. Balridge (1978) citat de Bush (2011) susine c
un astfel de mprumut ar putea fi justificat, ns trebuie abordat cu mult
grij.

Leadershipul instruirii
Accentul tot mai pronunat pe managementul predrii i al nvrii
ca activiti-nucleu n cadrul unitilor de nvmnt a dat natere
conceptului de leadership al instruirii sau leadership centrat pe
nvare, adus n prim-plan i susinut mai ales de Colegiul Naional
pentru Leadership colar. Leithwood, Jantzi i Steinbach (1999) i critic
27

lipsa unor descriptori specifici i sugereaz c acest concept ar putea


avea o varietate de sensuri. Leadership-ul instruirii ... presupune c n
centrul ateniei liderilor ar trebui s se afle comportamentul profesorilor
angajai n activiti care influeneaz direct dezvoltarea elevilor.
Definiia lui Bush & Glover (2002) puncteaz direcia procesului de
influenare:
Leadership-ul instruirii este centrat pe predare i nvare,
precum i pe comportamentul profesorilor n lucrul cu elevii.
Influena liderilor intete spre favorizarea nvrii cu ajutorul
profesorului. Accentul cade pe direcia i impactul influenei i
mai puin pe procesul propriu-zis de exercitare a influenei.
Cercetarea lui Blas & Blas (1998), implicnd 800 de directori din
colile primare, gimnaziale i liceele americane, sugereaz c un
comportament eficient n cadrul leadership-ului al instruirii implic trei
aspecte: dialogul cu profesorii (conferenierea), promovarea dezvoltrii
profesionale n rndul cadrelor didactice i ncurajarea predrii reflexive.
Termenul de leadership al instruirii provine din America de Nord,
fiind substituit n Anglia, dar i n alte pri, de leadership centrat pe
nvare. Rhodes i Brundrett (2010) susin c cea de-a doua variant
este mai generoas ca sens i are un potenial mai mare de a influena
coala i rezultatele elevilor. Autorii exploreaz tranziia de la
leadership al instruirii, preocupat de

asigurarea calitii predrii, la

leadership pentru nvare, care ncorporeaz un spectru mai larg de


aciuni care sprijin nvarea i rezultatele nvrii (ibid.). Southworth
(2004) susine c liderii pot influena nvarea prin trei strategii de baz:

modelare

monitorizare

dialog
Modelarea nseamn puterea exemplului. Liderii centrai pe

nvare sunt modele pentru ceilali pentru c sunt preocupai de actul


predrii, de nvare i de specificul grupurilor de elevi, dorind s tie ct
mai multe n aceast privin. Monitorizarea presupune vizitarea colilor,
asistarea la ore i furnizarea de feedback profesorilor. Dialogul creeaz
28

oportuniti pentru profesori de a realiza un schimb de idei pe tema


nvrii i a predrii alturi de colegi i lideri din sistem. Dei aspectul
nvrii trebuie nuanat puternic n activitate, liderii trebuie s aib n
vedere, ns, i alte aspecte ale actului educaional, precum
socializarea, sntatea elevilor, bunstarea i stima de sine, precum i
dezvoltarea unei culturi i a unui climat favorabile, direct legate de
nevoile specifice ale colii i ale comunitii locale.

Concluzie
Leadership-ul i managementul eficient sunt eseniale pentru
realizarea varietii de obiective stabilite pentru instituiile de nvmnt
de factorii de decizie, n special de guvernele care asigur finanarea.
ntr-o economie tot mai globalizat, o for de munc educat este vital
pentru meninerea i creterea competitivitii. Societatea se ateapt
ca colile, colegiile i universitile s pregteasc oameni capabili s
lucreze ntr-un mediu supus unor schimbri rapide. Profesorii, liderii i
managerii acestora sunt cei care trebuie s nale tacheta standardelor
educaionale.
Conceptul de management a fost dublat sau substituit de limbajul
leadership-ului, dar activitile desfurate de directori i de personalul
de conducere rezist unor asemenea etichetri. Autonomia este o
practic n multe ri, extinznd frontierele i dimensiunile leadershipului, oferind un mai mare potenial de a influena direct sau indirect
rezultatele colilor i ale elevilor. Liderii de succes sunt tot mai axai pe
nvare, scopul unic i central al organizaiilor cu profil educaional.
Totodat, acetia sunt supui presiunii tendinelor de contabilizare ale
unui proces educaional orientat spre rezultate. Pe msur ce aceste
presiuni conjuncturale se amplific, liderii i managerii din sistemul de
educaie trebuie s dea dovad de miestrie, flexibilitate i de
cunotine solide pentru a susine instituia pe care o conduc.
Se impune ca factorii de decizie din cadrul instituiilor de
nvmnt s asimileze datele teoretice, dar i aspectele practice ale
managementului educaional. Competena presupune capacitatea de a
29

transpune conceptele n aciuni de succes pentru c, n cuvintele lui


Peter Drucker, Management nseamn s faci lucrurile aa cum
trebuie; Leadership nseamn s faci lucrurile care trebuie.

Marea Britanie i
Portugalia. Viziuni i
perspective asupra
educaiei
Sistemul educaional britanic
Sistemul de educaie din Marea Britanie are la baz dou sisteme
diferite, unul aferent Angliei, rii Galilor i Irlandei de Nord, cel de-al
doilea fiind specific Scoiei. Cele dou sisteme de educaie au accente
diferite, pe profunzime, pe de o parte i pe extindere, pe de alt parte.
Astfel, elevii din Anglia, ara Galilor i Irlanda de Nord susin un numr
mai mic de examene cu un grad mai mare de dificultate, n timp ce elevii
scoieni au parte de examene mai uoare, dar mai numeroase.
Diagrama de mai jos prezint dou din cele mai obinuite structuri
ale sistemului colar n sectorul de stat, care implic o schimbare a
colii la 11 ani sau 2 schimbri la 9 i respectiv 13 ani.

30

Sistemul de nvmnt din Marea Britanie este organizat n


blocuri de studiu numite etape cheie (KS - Key Stages).
Stages Exist patru
etape cheie, precum i o etap de baz (Foundation
Foundation Stage
Stage).
Etapa de baz asigur educaia copiilor nainte ca ei s ating
vrsta de patru sau cinci ani (vrsta la care ncepe nvmntul
obligatoriu).
Vrst

Etap

An

3-4

Etapa da baz

De nceput

Etapa Cheie 1

An 1

Test/Calificare
Test/Calificare

4-5
5-6
6-7
7-8

Teste naionale la Englez i Matematic

An 2
An 3

Teste naionale la Englez, Matematic i

8-9

Etapa Cheie 2

An 4

tiine

9-10

An 5

10-11
11-12

An 6
Etapa Cheie 3

12-13
13-14
14-15

An 7

Teste naionale la Englez, Matematic i

An 8

tiine

An 9
Etapa Cheie 4

An 10

15-16

Elevii

susin

GCSE

An 11

16-17

Educaia

17-18

obligatorie

post-post

18-19

An 12

Programele

educaionale

(Anul 1 de colegiu)

obinerea

An 13 (Anul 2 de

vocaionale i profesionale. Spre exemplu,

colegiu)

nivelul A vocaional, NVQ, etc.

unor

calificri

conduc

la

generale,

nvmntul precolar (Infant School) se adreseaz copiilor cu


vrste cuprinse ntre 4-6/7 ani, debutul fiind atribuit clasei pregtitoare
(Reception), urmat de anii 1 i 2. La nivelul Angliei, aceti trei ani
corespund Etapei Cheie 1 (Key Stage 1), finalizat cu o serie de teste.
nvmntul primar,
primar corespunztor anilor 3-6 de coal, respectiv
Etapei Cheie 2. ncheierea acesteia corespunde cu aplicarea unor teste
finale n Anglia.
Educaia secundar

Ciclul secundar inferior corespunde anilor 7-9 ai colaritii (Etapa


31

Cheie 3), iar la finalul acestora toi elevii susin examenele Standard
Assessment Test (SAT) / Teste de Evaluare Standard.

Ciclul secundar superior, anii 10-11 de studiu, corespunde Etapei


Cheie 4, la finalul crora elevii susin examenele GCSE (General
Certificate of Secondary Education). Susinerea examenului GCSE
nseamn i finalul nvmntului obligatoriu. Din aceste moment, elevii
pot opta fie pentru continuarea nvmntului secundar superior, fie se
integreaz pe piaa locurilor de munc. Curriculumul Naional pentru
vrstele 14 - 19 ani este n continu schimbare din 2004, pentru anul
2014 anunndu-se restructurarea acestuia, ceea ce strnete o
ngrijorare n rndul elevilor, al prinilor i al cadrelor didactice
deoarece acest proces anun tranziia spre un nvmnt academic,
plin de date i coninuturi. De asemenea o nou provocare const n
introducerea Bacalaureatului la finalul liceului.
Educaia fiind instituionalizat de la o vrst destul de fraged, la
5 ani, disciplinele de studiu obligatorii sunt meninute doar pn la
vrsta de 16 ani. ncepnd cu aceast vrst, elevii nu mai parcurg
discipline obligatorii i pot opta pentru tiinele, artele, tehnologiile pe
care le vor studia n continuare. Ultimii doi ani, 12 i 13, reprezint
educaia post-obligatorie i presupun pregtirea elevilor pentru admitere
la universitate. Standardele educaionale sunt definite de evaluare i
prin evaluare.
Doar pentru disciplinele matematic i limba englez statul i
declar monopolul n elaborarea concepiei acestor discipline. Fiecare
coal i stabilete propriile sisteme de obiective pentru fiecare an
colar n parte. Leciile nu sunt divizate clar pe discipline; exist arii
disciplinare; important este ca standardele de nvare s fie atinse. De
regul, se predau discipline integrate.

Sistemul educaional portughez


Educaia precolar reprezint prima etap de colaritate din
cadrul sistemului educaional portughez i se adreseaz copiilor cu
32

vrste cuprinse ntre 3-5 ani. n anul 2009 a fost definit caracterul
universal al educaiei precolare pentru toii copiii sub 5 ani, dar
urmarea cursurilor nu este obligatorie. Reeaua precolar este
asigurat de stat, de organisme particulare, instituii private de
solidaritate social i de instituii non-profit.

Educaia obligatorie debuteaz la vrsta de 6 ani i dureaz 12


ani. Aceasta cuprinde educaia de baz i educaia secundar. Educaia
de baz are o durat de 9 ani i este mprit n trei cicluri: cel dinti
corespunde primilor patru ani de coal, iar cel de-al doilea se
suprapune urmtorilor doi ani. Aceste dou cicluri se circumscriu
nvmntului primar. Al treilea nivel dureaz trei ani i corespunde
educaiei secundare inferioare. Articularea celor trei cicluri este
secvenial, rolul fiecruia dintre acestea fiind de a-l completa i de a-l
aprofunda pe cel precedent, dintr-o perspectiv global. Scopurile
specifice ale fiecrui ciclu de colaritate sunt integrate n obiectivele
generale ale educaiei de baz, n concordan cu vrsta elevilor i cu
etapa de dezvoltare a acestora. Educaia secundar dureaz trei ani i
corespunde educaiei secundare superioare. Aceasta se poate
33

subordona unor profiluri diverse, n scopul pregtirii elevilor pentru piaa


muncii sau pentru studiile universitare. Permeabilitatea dintre cursurile
orientate spre accesarea pieei muncii i cele destinate orientrii spre
nvmntul superior este garantat. Educaia obligatorie este
asigurat de colile publice i private. Educaia asigurat prin colile
publice este gratuit.
superioar
ioar este structurat conform sistemului Bologna
Educaia super
pentru a asigura o pregtire tiinific i cultural solid, precum i
instruire n domeniul disciplinelor tehnice n vederea pregtirii pentru
viaa profesional i cultural, dezvoltndu-le capacitatea de a inova i
de a-i dezvolta gndirea critic. nvmntul superior include
nvmntul universitar i nvmntul politehnic, asigurat de instituii
publice i private.

34

Modele de leadership i
management educaional

Exemplele

de

bun

practic

domeniul managementului i leadership-ului


educaional prezentate n volumul de fa
sunt

rezultatul

proiectului

LdV/VETPRO/2012/RO/076

LLP-

mbuntirea

competenelor de management i leadership


pentru

factorii

responsabili

de

implementarea descentralizrii n educaie.


Acestea nu au caracter prescriptiv, avnd n
vedere c opiunea pentru un model de
management anume este dictat att de
contextul local, ct i de viziunea propus de
coal.

Modelele

prezentate

ilustreaz

msuri care au funcionat cu succes n


cadrul

unor

coli

cu

profiluri

diferite,

acoperind toate nivelurile de nvmnt i


care au rezultat, pe de o parte, n crearea
unui mediu educaional funcional, orientat
spre realizarea progresului colar i, pe de
alt parte, s-au reflectat ntr-o atmosfer de
lucru armonioas, cu valori asumate i
transpuse n practica profesional.
colile prezentate n cele ce urmeaz
sunt situate n Shrewsbury, Marea Britanie i
n Lisabona, Portugalia.

35

36

Marea Britanie

nvm i cretem mpreun:


Oakmeadow Primary &
Nursery School

Prezentarea colii
Oakmeadow este o coal primar din Shrewsbury,
comitatul Shropshire i este rezultatul comasrii, n 2009, a
dou coli primare. Cei aproximativ 350 de elevi nscriu
unitatea colar ntr-un palier dimensional situat peste
media specific a colilor de profil din Marea Britanie.
coala are i o grdini situat ntr-o cldire separat.
Proporia elevilor cu cerine educaionale speciale i /
sau dizabiliti este mai mare dect media naional,
dificultile pe care le ntmpin acetia fiind legate fiind de
natur cognitiv, comportamental, emoional sau social.
Numrul elevilor pentru care limba englez nu este limb
matern este mic, la fel i cel al elevilor care beneficiaz de
mese gratuite. coala are un Club al Micului Dejun
gestionat de Consiliul de Administraie. Oakmeadow a

37

primit medalia de aur pentru coli Sntoase (Healthy


Schools) i premiul Hran pentru Via (Food for Life).
Cu toate c coala Oakfield a traversat o perioad
dificil n urma comasrii, direciunea, sprijinit de membrii
Consiliului de Administraie i de consilierii educativi, a
reuit s uneasc cele dou comuniti ntr-o coal care,
dei este nc separat n dou structuri, depune eforturi
susinute

pentru

veni

ntmpinarea

nevoilor

educaionale ale elevilor si. Dedicarea i implicarea


evident a personalului n dezvoltarea continu a colii
degaj un sentiment de unitate. Procesul de predarenvare a fost abordat din perspective noi, cu un accent
mai pregnant pe dezvoltarea competenelor de scriere, iar
elevii au fcut progrese remarcabile n acest sens.
Unitatea colii se reflect i n sentimentul de
securitate pe care l au elevii, acetia fiind nvai s
evalueze gradul de siguran al fiecrei situaii. Sunt
contieni c personalul colii se preocup de bunstarea
lor i rspund pozitiv, manifestnd un comportament
civilizat att n timpul cursurilor, ct i n afara colii i,
totodat, abordnd sarcinile de lucru din cadrul colii cu
responsabilitate.

Leciile

sunt

atractive

deoarece

curriculum-ul colii a fost gndit n aa fel nct s poat


cuprinde multe activiti i vizite care s i inspire i s i
stimuleze.

Viziunea colii ...


n centrul ntregii activiti a colii Oakmeadow se
afl elevul, vzut nu ca un vas gol ce trebuie umplut cu
informaii,

ci

ca

individualitate

plin

de

potenial,

competent i capabil s i contureze propriile teorii.


Scopul colii este acela de a face nvtura irezistibil
ntr-un mediu care ncurajeaz succesul individual i care
i dorete implicarea tuturor elevilor.
38

... pus n practic


Predarea

eficient

este

dublat

de

atmosfera

pozitiv din toate clasele. Profesorii sunt bine pregtii,


planificnd activiti interesante i antrenante pentru a-i
stimula pe elevi. n orele de curs sunt integrate mijloacele
moderne, cu o reflectare benefic n calitatea acestora, iar
accentul activitilor este plasat pe munca independent,
favorabil nvrii prin descoperire. Asistenii au rolul de ai sprijini pe elevii cu nevoi educaionale speciale / dificulti
de nvare, comportamentale, emoionale sau sociale,
efortul depus fiind reflectat n faptul c elevii reuesc s
nregistreze progres colar. 

Leadership i
management
ntr-un timp relativ scurt, conducerea unitii de
nvmnt a reuit s fac coala Oakmeadow vizibil la
nivelul comunitii, a adus profesorii i elevii alturi pentru a
mprti

viziune

educaional

clar

articulat.

Responsabilii de arii curriculare sunt entuziati i dornici s


i promoveze domeniul, cu dovezi clare privind eficiena
curriculum-ului.
Reprezentanii comunitii locale se implic activ n
viaa colii i o sprijin n toate demersurile sale, iar
colaborarea cu prinii elevilor este foarte strns, acetia
fiind n permanen informai cu privire la evoluia colar a
copilului lor, dar i implicai n deciziile colii.
Un alt punct forte al colii Oakmeadow este c
aceasta

promoveaz

activ

comportamentele

non-

discriminatorii i egalitatea de anse. De asemenea,


politicile colii privind sigurana i sntatea elevilor sunt
elaborate minuios i puse n practic ntocmai, acest
aspect fiind remarcat att de elevi, ct i de prini.

39

Educaia presupune s insufli valori


i s creezi visuri:
Abraham Darby Academy

Prezentarea colii
n

sistemul

britanic

academiile

sunt

coli

independente finanate de la bugetul de stat care, ns, i


pot suplimenta veniturile prin sponsorizri. De regul,
academiile nlocuiesc una sau mai multe coli cu un nivel
sczut de performan.
Abraham Darby Academy a fost nfiinat n
septembrie 2008, directorul actual al acesteia fiind numit tot
la aceast dat. coala are aproximativ 800 de elevi, ns
doar 10% dintre acetia sunt nscrii n anii 12 i 13 de
studiu. Dei numrul elevilor este n cretere, Abraham
Darby Academy este considerat, nc, o coal secundar
sub media de mrime specific la nivel naional, iar
proporia elevilor cu nevoi educaionale speciale i / sau
dizabiliti este n concordan cu aceasta. Media elevilor
eligibili pentru mesele gratuite asigurate de coal este mult

40

peste media naional, reflectnd statutul dezavantajat al


zonei

care

unitatea

desfoar

activitatea.

Specializrile oferite prin profilul colii se circumscriu


domeniilor comer i afaceri / arta spectacolului.
Abraham Darby Academy este sponsorizat de
Breasla Cretin a Mercierilor (The Worshipful Company of
Haberdashers), n parteneriat cu Autoritatea Local Telford
& Wrekin i este, totodat, afiliat unei federaii, alturi de
coala Secundar Adams din Newport, Shropshire.
De la deschiderea sa n 2008, coala a fcut
progrese remarcabile. Elevii au rezultate colare bune, un
comportament corespunztor, se simt n siguran i i
aduc contribuia la susinerea comunitii din care fac parte.
Aceste caracteristici sugereaz o bun capacitate a colii
de a-i mbunti rezultatele n mod susinut, mai ales n
ceea ce i privete pe elevii nscrii n anul 12-13 de studiu.
La nivelul Etapelor Cheie 3 i 4, calitatea rezultatelor
nvrii este ntr-o cretere continu, ajungnd la media
naional, dei exist, nc, discrepane de la o disciplin la
alta. Cu toate acestea, avnd n vedere c n primii ani
rezultatele la testele naionale erau constant sczute,
perioada 2011-2013 a nsemnat un progres att pentru
coal, ct i pentru elevii acesteia. Acest siaj educaional
pozitiv se datoreaz, mai ales, calitii curriculum-ului
propus de coal, cu o ofert generoas de cursuri, dar i
preocuprii constante pentru a acorda sprijin i consiliere
elevilor. La nivelul colii, a fost implementat un program
detaliat de intervenie, precum i un program de accelerare
a nvrii, dovad fiind nivelul de pregtire al elevilor pentru
examenele publice.
Realele caliti de lider ale directorului, dublate de
parteneriate inspirate i benefice cu sponsori i cu federaia
au fost condiii fundamentale pentru afirmarea att de
41

rapid a colii. Parteneriatele cu instituiile comunitii au


fost dezvoltate n beneficiul elevilor, iar msurile ce vizeaz
asigurarea securitii elevilor n spaiul colii sunt, de
asemenea, eficiente.


Viziunea colii ...


Educaia presupune s insufli valori i s creezi
visuri este motto-ul colii, a crei filozofie este realist
racordat la profilul comunitii pe care o deservete:
Credem c toi elevii notri pot face lucruri uimitoare cu
viaa lor, indiferent de mediul din care provin, indiferent de
abilitile i aptitudinile lor, indiferent de punctul lor de
plecare. Dincolo de mediul social din care provin elevii,
coala le poate deschide noi orizonturi de posibiliti i le
poate modela destinul. Alturi angajamentul de a asigura o
pregtire formal de calitate, colile bune l formeaz pe
individ n integralitatea sa. ntreaga activitate a colii
dorete s se circumscrie unui tradiionalism iluminist:
Aderm ntru totul la obiectivele tradiionale care pun n
prim-plan atingerea excelenei n educaie ntr-o comunitate
primitoare i cald, dar disciplinat.

... pus n practic


Accentul pe disciplin, vzut drept condiie sine qua

non a progresului academic, se reflect n nsi arhitectura


intern a colii. Dup modelul panopticului propus de
filozoful i teoreticianul social Jeremy Bentham, slile de
clas sunt dispuse n jurul unui turn central, unde se afl i
biroul directorului colii. Aceast poziionare permite o
supraveghere permanent a elevilor. Pe de alt parte,
standardele

de

disciplin

sunt

bine

articulate

contientizate de elevi, la baza acestora aflndu-se ethos-ul


distinct al Mercierilor. Numrul de elevi exmatriculai n
primul an de la nfiinarea colii a fost extrem de ridicat,

42

directorul aplicnd o politic de toleran zero fa de orice


act

de

indisciplin. Cifra

sczut semnificativ din

septembrie 2009. Fr ndoial, de la deschiderea colii i


pn n prezent, atitudinea elevilor fa de coal s-a
mbuntit considerabil, sentimentul de apartenen la
comunitatea construit n cadrul instituiei i aderarea la
scopurile acesteia reflectndu-se n atmosfera de lucru din
timpul orelor de curs, dar i n mndria cu care acetia
poart uniforma colii.
n general, frecvena elevilor este n concordan cu
media nregistrat la nivel naional, cu diferene notabile
ntre grupele de vrst, cu rate mai mari de absenteism n
rndul elevilor din anul 11 de studiu, dar tendina general
este cea de reducere a acestui fenomen.
Pe de alt parte, gama de activiti extracurriculare
pus la dispoziie de coal contribuie la dezvoltarea
armonioas a personalitii elevilor. Ansamblurile muzicale,
spre

exemplu,

se

situeaz

pe

un

nalt

palier

de

profesionalism, un impuls pozitiv pentru stima de sine a


elevilor participani, dar i pentru coal, n ntregul su.
n cadrul Abraham Darby Academy a fost dezvoltat
un sistem bine pus la punct de monitorizare a progresului
elevilor i, odat depistate clivajele educaionale, acestea
sunt dublate de msuri recuperatorii, cu o reflectare pozitiv
n parcursul rezultatelor obinute la examenul GCSE .
Totodat, unitatea colar face eforturi pentru a
asigura un parcurs de nvare difereniat n funcie de
abilitile elevilor, de gradul n care acetia sunt capabili s
asimileze informaiile, cu o tendin de reducere a numrului
de activiti didactice organizate frontal.

43

Leadership i
management
Planul de dezvoltare aferent perioadei de tranziie
2008-2010 s-a axat cu preponderen pe crearea unei
culturi distincte a colii, la baza creia se afl ethos-ul
Mercierilor, afiliat unor nalte standarde de disciplin.
Leadership-ul puternic i pozitiv asigurat de directorul colii
a fcut ca acest plan de tranziie s fie ndeplinit cu succes.
De asemenea, condiiile de predare i nvare s-au
mbuntit semnificativ din 2008 i pn n prezent, iar
aspiraiile sunt mari. Planul de dezvoltare aferent perioadei
2010-2013 pune, pe bun dreptate, rezultatele elevilor pe
primul loc, cu obiective bine precizate.
Directorul a reuit s insufle un scop comun la nivelul
personalului. Activitatea managerial este discutat n
cadrul unor ntlniri organizate cu regularitate, cu o agend
coerent trasat, n timp ce responsabilii comisiilor ofer
colegilor un sprijin profesional constant. Activitatea fiecrei
catedre (departament n sistemul britanic) este

atent

monitorizat de direciunea colii prin implementarea unor


instrumente de auto-evaluare i a unor planuri de
dezvoltare. Aceste documente contribuie la autoevaluarea
global a colii i traseaz parcursul didactic i managerial
ulterior.

44

Remarcabil n patru ani:


New College Telford

Prezentarea colii
New College Telford este o unitate colar destinat
elevilor din anii 12 i 13 de studiu, de dimensiune medie.
Cei aproximativ 1450 de elevi au vrste cuprinse ntre 16 i
18 ani i sunt nscrii n programele de nivel A, o proporie
de 13% dintre acetia provenind din grupuri etnice
minoritare. De asemenea, New College Telford colarizeaz
i un numr de aproximativ 180 de aduli. Programele de
studiu acoper peste 40 de discipline i ncorporeaz 11 din
15 arii curriculare, precum i o serie de cursuri vocaionale
la nivel intermediar i avansat. Cele mai dezvoltate
discipline ca numr de elevi nscrii sunt cele aferente
domeniului matematic i tiine, alturi de arte, media i
editare.

Viziunea colii ...


La nivelul colii a fost dezvoltat un cadru strategic de
dezvoltare, mbrcat ntr-o viziune exprimat simplu, dar
ambiios: Remarcabil n 4 ani. n prim-planul ntregii
45

activiti de la New College Telford se afl obinerea unor


rezultate bune la nvtur, condiie esen ial pentru
accesarea unui loc de munc. Eafodajul succesului este
asigurat, n viziunea articulat la nivelul conducerii, de patru
principii fundamentale:
1. Mai nti, elevii, prin care coala se oblig s
asigure o experien de nvare la cel mai nalt nivel;
2. Resurse n serviciul elevilor, prin care se dorete
asigurarea celor mai bune condiii de nvare;
3. Resurse umane eficiente, prin care unitatea
colar i propune s formeze o for de munc eficient
economic;
4. Un colegiu de succes, ce i propune s
depeasc n mod constant ateptrile beneficiarilor.
Valorile

asumate

de

coal

reprezint

repere

acionale pentru toate categoriile de resurse umane


implicate, cu o trasare clar a responsabilitilor acestora.
Mai nti de toate, se are n vedere c elevul este n centrul
ntregii noastre activiti; abordarea centrat pe elev este
esena ntregii noastre activiti.

n al doilea rnd, n

concordan cu viziunea enunat, activitatea colii este


fundamentat pe excelen i aspiraii nalte; ne strduim
s dezvoltm i s urmm cele mai nalte standarde. Nu n
ultimul rnd, ncurajnd o atitudine de toleran i respect
pentru diversitate, instituia i asigur pe toi elevii si c se
vor simi valorizai, respectai i inclui n mod egal pentru
a depi toate barierele din calea succesului.

... pus n practic


De-a lungul anilor, rezultatele elevilor care studiaz
la New College Telford au nregistrat o cretere constant,
peste ateptri la discipline precum chimie, geografie i
studii de media. O mare parte a elevilor promoveaz
46

examenul GCSE cu trane de note situate pe palierul


superior (A*-C) la disciplinele fundamentale, matematic i
limba englez. Frecvena elevilor din anii terminali este, n
general, bun.
Deoarece activitile de

nvare

sunt adesea

organizate pe grupuri, cei mai muli elevi au competene


personale i sociale bine dezvoltate, un atu pentru viitoarea
lor carier. Aceste activiti le dezvolt ncrederea n sine i
deprinderile, mai ales cele de analiz i de evaluare.
Succesul demersurilor educaionale de la New College
Telford este reflectat i de proporia mare a elevilor care
sunt admii n nvmntul superior, aproape trei sferturi
dintre absolveni urmnd cursuri universitare n anul
academic 2012-2013.

Leadership i
management
Directorul, cu sprijinul Consiliului de Administraie, se
asigur c personalul colii plaseaz rezultatele elevilor pe
primul loc, implicndu-se activ n monitorizarea atent a
progresului individual al acestora. Acest demers a asigurat
rata crescut de promovabilitate a examenelor n anul 2012.
Comunicarea, un element esenial pentru buna
funcionare a aparatajului instituional, este eficient n
cadrul acestei uniti de nvmnt. Un program coerent i
detaliat de ntlniri asigur informarea personalului colii i
participarea acestuia la luarea deciziilor, iar atitudinea
corpului profesoral fa de schimbare este pozitiv.
efii departamentelor stabilesc inte ambiioase
pentru nivelul rezultatelor elevilor. Datele sunt utilizate cu
eficien pentru a identifica acele cursuri care nu rspund
standardelor interne de calitate. Pentru acestea, sunt
elaborate

cu

promptitudine

msuri

ameliorative,

iar

personalul didactic este sprijinit n implementarea acestora.


47

Spre exemplu, dezvoltarea unui program intern de mentorat


i programul de eliminare a absenteismului au contribuit
masiv la mbuntirea rezultatelor elevilor. Consiliul de
Administraie este bine informat cu privire la rezultatele
colii, iar membrii acestuia subliniaz constant necesitatea
de a spori gradul de retenie a informaiilor n cadrul orelor
de curs.

Totodat, la nivelul consiliului se urmrete

racordarea realist a curriculum-ului colii la contextul local.


Autoevaluarea este extensiv i temeinic realizat.
Planurile

de

mbuntire

conin

aciuni

detaliate

relevante, pe care managerii i membrii Consiliului de


Administraie le monitorizeaz cu regularitate. Feedback-ul
obinut de la elevi este integrat n planuri de msuri
destinate creterii standardelor.
Activitile de dezvoltare profesional desfurate la
nivelul colii sunt n concordan cu observaiile rezultate
din analiza intern. Exemplele de bun practic didactic
sunt

mprtite

pe

parcursul

activitilor

comisiilor

metodice. Profesorii au acces la o varietate de surse de


informare, inclusiv la surse electronice, cu o reflectare
pozitiv n calitatea predrii i a nvrii.
Responsabilii

de

departamente

desfoar

activitate de evaluare a curriculum-ului la finalul fiecrui


semestru, analiznd rezultatele fiecrui elev pentru fiecare
curs. Acest lucru le permite s identifice zonele de predare
deficitare i s elaboreze msurile ameliorative necesare.
Consiliul Elevilor este deosebit de activ, iar influena
acestui for a devenit tot mai pregnant n natura deciziilor
care sunt adoptate la nivelul colii.
coala are o serie de parteneriate extrem de
productive cu unitile colare vecine, cu instituii de
nvmnt superior, dar i cu ntreprinztorii din zon
pentru a spori ansele de integrare social ale elevilor.
48

Desctueaz-i potenialul. D
contur aspiraiilor. Bucur-te de
succes!:
Shrewsbury College of Arts &
Technology

Prezentarea colii
Shrewsbury College of Arts &Technology este o
unitate de nvmnt
marginea

oraului

de mrime medie, situat la


Shrewsbury,

comitatul

Shropshire. Colegiul are dou campusuri, pe London


Road i n Radbrook. Cursurile oferite acoper toate
cele 15 arii curriculare, cu accent pe domeniul
vocaional, de la nivelul de iniiere pn la nivel
superior.

Totodat,

colegiul

pune

la

dispoziie

numeroase cursuri de calificare n cadrul un programe


cu caracter exclusiv practic, acoperind o gam ampl
de domenii precum administraie, art i design,
cosmetic, frizerie, comer i contabilitate, ngrijirea
49

copiilor, instalaii electrice, mod, inginerie, asisten


social, arta spectacolului, sport, turism, tehnologie i
producie muzical etc.
Elevii nscrii la cursurile de zi ale colegiului,
aproximativ 2000 la numr, provin din medii diverse,
att din zonele relativ prospere ale oraului, ct i din
zonele

dezavantajate

socio-economic.

Proporia

elevilor provenind din grupuri etnice minoritare este


mic.
Colegiul a obinut certificarea Training Quality
Standard (TQS Standardul de Calitate a Formrii),
beneficiaz de consiliere din partea Investor in People
i, de asemenea, a obinut certificatul de calitate pentru
serviciile de consiliere i orientare oferite.
La nivelul instituiei se desfoar cursuri de
nvmnt

superior,

organizate

de

Universitile

Staffordshire i Edge Hill.

Viziunea colii ...


ntr-o atmosfer primitoare i relaxat, dar
ancorat n principii profesionale ferme, Shrewsbury
College of Arts & Technology le propune elevilor si un
parcurs academic menit s le desctueze potenialul,
s le contureze aspiraiile i s le asigure succesul.

... pus n practic


Rata de succes colar a nceput s creasc
semnificativ din anul 2011 i, n prezent, pstreaz
datele acestei tendine. De asemenea, avnd n vedere
diversitatea specializrilor, dar i a tipurilor de
frecven asociate (zi / seral), coala se bucur de un
grad ridicat de finalizare a cursurilor. Toate acestea se
datoreaz unei strategii elaborate de sprijinire a
50

nvrii, orientat cu precdere spre elevii cu dificulti


de retenie a informaiei i / sau cu dizabiliti.
Mediul prietenos i calitatea studiilor, precum i
conectarea realist la cererea de pe piaa local a
muncii au transformat aceast coal ntr-o alegere
popular att pentru adolesceni, ct i pentru adulii
care i urmeaz cursurile. Sntatea i sigurana sunt
eficient promovate i i ajut pe tineri s ia decizii
informate cu privire la viaa lor. Totodat, acetia
contribuie la bunstarea comunitii din care fac parte
prin implicarea n activiti de voluntariat, strngeri de
fonduri .a.
Remarcabil, la aceast coal, este i dotarea
de care dispun spaiile aferente fiecrei specializri n
parte, mai ales pentru domeniile muzic, inginerie i
construcii, astfel nct elevii au oportunitatea de a-i
dezvolta competenele tehnice ntr-un cadru ce red
fidel datele realitii profesiei pentru care au optat.

Leadership i
management
Direciunea

colii,

alturi

de

Consiliul

de

Administraie i de responsabilii departamentelor au


delimitat o direcie strategic coerent, susinut de
personalul didactic al colii, n special orientat spre
mbuntirea

rezultatelor

elevilor.

Coordonatele

acestei strategii sunt urmrite ndeaproape prin msuri


de ameliorare ce vizeaz att procesul de predarenvare-evaluare,

ct

calitatea

serviciilor

de

consiliere i orientare. n acelai timp, colegiul joac un


rol cheie

n parteneriatele locale i are legturi

strategice productive cu angajatorii i cu organizaiile


din zon. De remarcat este i sistemul intern de
51

autoevaluare a calitii, continuu transformat pentru a-l


face ct mai relevant, acesta fiind utilizat, n prezent,
ca instrument de mbuntire a calitii. Una dintre
componentele sale este mini-inspecia, menit s
identifice arealele de activitate didactic ce necesit
mbuntiri.
Membrii
cunotine

Consiliului

vaste

de

de

Administraie

management

au

deprinderi

relevante funciei, fiind activ implicai n procesele de


proiectare strategic din cadrul colegiului, cu un focus
preponderent pe mbuntirea rezultatelor nvrii.
Sigurana elevilor este o prioritate pentru
conducerea Shrewsbury College of Arts & Technology,
demonstrat

de

pregtirea

temeinic

pe

care

personalul colii o are n acest sens. Colegiul are patru


responsabili
centralizat

pentru acest domeniu, un sistem


de

monitorizare

elevilor,

proceduri

eficiente de evaluare a riscurilor i, de asemenea,


legturi strnse cu instituiile abilitate din zon.
Un alt aspect ludabil l constituie preocuparea
pentru implicarea elevilor n luarea deciziilor prin
iniiative precum Consiliul elevilor, Elevi mentori,
Ambasadorii elevilor, dar i prin includerea acestora
n comitetele organizate la nivelul colii.

52

O tradiie a excelenei:
Bridgnorth Endowed

Prezentarea colii
Bridgnorth

Endowed

School

i-a

construit

personalitate distinct n cei peste 500 de ani de existen.


coala fost nfiinat n timpul domniei regelui Henric al VIIIlea, iar n secolul al XIX-lea, sub conducerea eminentului
clasicist Dr. Thomas Rowley, ptrunde n elita scolastic
din West Midlands. n prezent, Bridgnorth Endowed este o
coal de mrime medie cu profil tehnologic. Elevii provin
att din ora, ct i din zona rural nconjurtoare, o mic
proporie

acestora

provenind

din

grupuri

etnice

minoritare. colarizarea la clasele terminale este realizat


n parteneriat cu o coal secundar din zon. Numrul
elevilor cu nevoi educaionale speciale i / sau dizabiliti
este mic, la fel i proporia elevilor eligibili pentru a primi

53

masa gratuit la coal. Unitatea de nvmnt are statutul


naional al colilor Sntoase, premiul Eco-coala i este,
de

asemenea,

academie

Microsoft.

anul

2011,

Bridgnorth Endowed School a primit Premiul SSAT pentru o


mbuntire de Excepie a rezultatelor n urma ameliorrii
rapide obinute de elevi la testul GCSE.

Viziunea colii ...


... pornete de la ideea c fiecare elev poate fi
provocat s i depeasc limitele pentru atingerea
maximului de potenial. ns chiar i astfel, n viziunea colii
nvarea ar trebui s fie antrenant i activ. De
asemenea, opinia elevilor i a prinilor este vital, pentru
c coala i dorete s ofere o educaie de nalt inut.

... pus n practic


Conducerea colii, numit pe post n ianuarie 2009,
a implementat un program de formare a profesorilor pentru
a mbunti calitatea predrii, dar i i a curriculum-ului,
pn n punctul n care acesta este, n prezent, conceput
n aa fel nct s garanteze c toi elevii se vor familiariza
cu zonele eseniale ale experienei spirituale, morale,
sociale i culturale.
Activitile de nvare propuse sunt atent gndite de
membrii

corpului

profesoral,

sunt

variate

bine

fundamentate tiinific. Pe parcursul orelor de curs, elevilor


le sunt create numeroase oportuniti de a-i articula
opiniile i viziunea asupra informaiilor prezentate. Liderii
colii au dezvoltat un sistem de monitorizare a progresului
elevilor, datele obinute fiind ncorporate n planuri de
msuri destinate ameliorrii rezultatelor nvrii.
n anul 2012, coala se mndrea cu rezultate
deosebite la examenele GCSE, 83% dintre elevi obinnd 5
54

sau mai multe note cuprinse ntre A* i C.


Pornind de la ideea c succesul colar este o
rezultant a unui parteneriat ferm coal-elev-prini,
Bridgnorth Endowed School asigur multiple coordonate de
comunicare n cadrul acestui trinom prin organizarea
serilor pentru prini, prin planificatoare pentru teme,
rapoarte de progres pe fiecare disciplin n parte, planuri de
progres colar (PPM Pupil Progress Measures), dar i
prin coresponden i comunicare telefonic.
Tot la nivelul acestei coli exist o echip de
consiliere i sprijin (The Deep Support Team), conceput
ca un sistem interdependent alctuit din mentori de studii,
tutori, profesori asisteni, directori de studii, directori
asisteni i reprezentani ai elevilor.

Leadership i
management
Conducerea din cadrul colii Bridgnorth Endowed a
demonstrat o viziune profund asupra modului n care
activitatea colii se poate mbunti i are capacitatea de a
delimita corect att punctele tari, ct i aspectele care
necesit

mbuntire.

Pentru

atinge

standardele

ambiioase stabilite la nivelul colii, a fost formulat un model


uniformizat i de calitate a actului predrii i a nvrii,
asumat de ntregul corp profesoral i transformat ntr-un
demers didactic tot mai eficient,

reflectat n distincia

acordat n anul 2011 pentru mbuntirile remarcabile


ale rezultatelor elevilor la examenele GCSE i examenele
de nivel avansat. Pe de alt parte, managementul
programelor de consiliere, orientare i sprijin educaional,
dar i cel destinat elevilor cu nevoi educaionale speciale a
condus la creterea performanelor colare n rndul
elevilor.
55

Specializarea colii este atent gestionat pentru ca


rezultatele nvrii s rspund standardelor de calificare
aferente profilului tehnologic, de acest aspect beneficiind i
colile din zon prin asistena oferit.
Consiliul de Administraie al colii acord o atenie
deosebit siguranei elevilor, msurile i procedurile
elaborate n acest sens fiind conforme cu standardele
naionale. Totodat, acestui for i sunt nainte periodic
rapoarte privind progresul unitii colare, opiniile elevilor i
ale prinilor.
Un alt punct forte al colii Bridgnorth Endowed este
accentul plasat pe promovarea egalitii de anse, cu o
oglindire n rezultate colare i participare n activitile
colii nedifereniate n funcie de grup.

56

Deschide-i mintea. Lrgete-i


orizontul!:
Mary Webb School & Science
College

Prezentarea colii
Situat n comunitatea rural din Pontesbury, la
civa kilometri distan de Shrewsbury, Mary Webb School
and Science College este o unitate de nvmnt de
dimensiuni mici, raportat la cei aproximativ 600 de elevi pe
care i colarizeaz. Proporia elevilor provenind din grupuri
etnice minoritare, a celor cu nevoi educaionale speciale i /
sau dizabiliti i a elevilor eligibili pentru asigurarea
meselor gratuite este redus.

Viziunea colii ...


Obiectivul principal al ntregii activiti din cadrul
colii este de a crea un mediu al excelenei educaionale ce
dorete s desvreasc relieful personalitilor individuale
al elevilor si. Alturi de prini i de reprezentanii

57

comunitii locale, cu sprijinul unui corp profesoral bine


pregtit i a unei oferte curriculare de calitate, Mary Webb
School

and

Science

College

vine

ntmpinarea

standardelor de calitate educaional impuse de ritmurile de


dezvoltare ale secolului XXI.

... pus n practic


Elevii de la Mary Webb School and Science College
demonstreaz c sunt dornici s nvee, iar atmosfera
pozitiv din timpul leciilor vine n sprijinul acestui proces.
Normele de siguran sunt cunoscute, aplicate i reflectate
ntr-un comportament adecvat, orice derapaj fiind gestionat
eficient de conducerea colii, care a implementat i un
sistem de monitorizare a frecvenei elevilor. Elevii cu abateri
de comportament sunt sprijinii i consiliai, ca parte a unor
proceduri interne detaliate n acest sens.
Dei conducerea actual a colii are mai puin de doi
ani de activitate, rezultatele obinute de elevi la evalurile
naionale s-au mbuntit semnificativ ca urmare a
msurilor de ameliorare a activitii personalului didactic.
Progresul elevilor este atent monitorizat i msurat prin
raportare la standardele de competen specifice fiecrei
discipline. n perspectiva examenelor, elevii pot beneficia de
un program suplimentar de pregtire, dar i de clubul
temelor care poate s le asigure rezultate de treapt
superioar la GCSE.
Oferta extracurricular a colii este generoas i
acoper o varietate de interese, plecnd de la activiti din
domenii precum sport (fotbal, rugby, badminton, volei,
gimnastic, fitness, tir cu arcul), literatur, ecologie,
astronomie, muzic i teatru, tiine etc.

58

Leadership i
management
ntr-un timp relativ scurt, conducerea Mary Webb
School and Science College a reuit s asigure un progres
remarcabil al elevilor i s ridice standardele educaionale
interne pn la punctul n care peste 76% dintre elevi au
obinut nota C i peste la disciplinele de baz, matematic
i

limba

englez.

Totodat,

conducerea

colii

este

contient de faptul c pilonii profesionali ai personalului


didactic nc trebuie consolidai, astfel nct calitatea
predrii s poat influena rezultatele ulterioare ale elevilor.
De asemenea, la nivelul colii, exist i un sistem de
recompensare financiar a prestaiei cadrelor didactice,
progresul realizat de elevi fiind un barometru fundamental n
acest demers.
n ceea ce privete asigurarea anselor egale pentru
elevi, conducerea a luat msuri menite s garanteze reuita
acestora, indiferent de contextul personal i abordeaz cu
eficien situaiile de discriminare.
Mary Webb School and Science College este
preocupat, de asemenea, s promoveze dezvoltarea
spiritual, moral, social i cultural a elevilor si prin
activiti formale i nonformale relevante, desfurate n
grupuri de elevi ce au fost nvai s abordeze cu
maturitate temele propuse.

59

60

Portugalia

Punct educaional cardinal:


Escola Bsica Navegador Rodrigues
Soromenho

Prezentarea colii
Navegador Rodrigues Soromenho este o coal
public, cu finanare exclusiv de la stat i face parte din
Grupul de coli Navegador Rodrigues Soromenho situat n
Sesimbra, la o distan de aproximativ 40 km de Lisabona.
Baza

material

se

afl

ntr-o

stare

bun

pentru

desfurarea procesului instructiv-educativ i a activitilor


extracuriculare i extracolare. Din acest grup fac parte
apte uniti colare, aflate la distane considerabile, de
pn la 12 km. Unitile colare portugheze sunt organizate
ca grupri verticale de coli cu mai multe uniti
educaionale: precolar, ciclul 1, ciclul 2, ciclul 3 i
secundar. Astfel Grupul de coli Navegador cuprinde o
coal de nivel precolar, cinci de nivelul precolar i ciclul
1(nvmnt primar) i una de ciclul 2 i 3, adic clasele VIX (coala Navegador Rodrigues).
Organizarea colii i managementul sunt asigurate
de director (Ana Paula Neto), directori adjunci (Carlos

61

Zacarias, Fernanda Martins i Maria de Jesus Aldeia), doi


consilieri (Lisabeta Santos i Mafalda Antunes); Consiliul
colar (din care fac parte profesori, prini, reprezentani ai
municipalitii, reprezentani ai comunitii locale i personal
auxiliar); consiliul pedagogic (directorul, coordonatorii de
departamente
educaiei

curriculare,

elevilor

cu

coordonatorul
nevoi

din

speciale,

domeniul

bibliotecarul,

coordonatorul comisiei diriginilor).

Viziunea colii ...


Conform

legislaiei

portugheze

din

domeniul

educaiei, fiecare coal sau grup de coli trebuie s


realizeze un Proiect educaional valabil pe o perioada de 3
ani

ce

trebuie

cuprind

principalele

direcii

de

management. Proiectul educaional al Grupului de coli


Navegador a fost realizat n 2010 i se ncheie n 2013.
Acesta cuprinde harta strategic de dezvoltare a colii i
este

bazat

pe

patru

vectori:

promovarea

educaiei

ceteneti, promovarea rezultatelor elevilor, promovarea


culturii n coal i n afara colii i promovarea modernizrii
spaiilor colare.

... pus n practic


Rezultatele elevilor constituie, pe bun dreptate,
preocuparea principal a conducerii colii. n cadrul unitii,
exist o echip de evaluare responsabil de colectarea
datelor privind situaia colar a elevilor, ceea ce permite
elaborarea msurilor de mbuntire menite s asigure rate
ridicate de promovabilitate la testri i la examenele
naionale. n ecuaia ameliorativ sunt constant integrai
profesorii, elevii i prinii, iar depirea problemelor
identificate reprezint, de fapt, rezultatul efortului lor comun.
n acest sens, este demn de menionat parteneriatul cu
Asociaia EPIS i cu Primria oraul Sesimbra, care a
permis monitorizarea cazurilor de eec colar.
62

Totodat, coala Navegador Rodrigues Soromenho


aduce n prim-planul preocuprilor sale activitile teatrale,
funcionarea unui post de radio colar, activiti n domeniul
muzical, manifestri la nivelul colii i comunitii cu teme
de unitate i toleran i, nu n cele din urm, realizarea
unui festival la sfritul fiecrui an colar.

Leadership i
management
Managementul de calitate i buna administrare a
colii au permis semnarea unui Contract de Autonomie cu
Ministerul Educaie i tiinei. Acest lucru a fost posibil
datorit rezultatului foarte bun obinut n urma evalurii
externe realizat de reprezentanii Inspectoratului General
de Educaie. Dup evaluare, coala a realizat un plan care
cuprinde ideile i msurile concrete pe care conducerea
unitii dorete s le implementeze. Acest plan a fost
analizat de Departamentul Regional al Educaiei care a dat
un aviz pozitiv i a trimis proiectul la Secretariatul de Stat
pentru aprobare.
Existena Contractului de Autonomie semnat cu
Ministerul demonstreaz faptul c coala Navegador este
un exemplu de bun practic, axa principal a contractului
fiind efortul colii de a crea un plan de recuperare pentru
elevii care nu reuesc s promoveze din diferite motive,
pentru elevii cu probleme. Acest fapt arat preocuparea
conducerii unitii i a corpului profesoral pentru elevii ce
provin din medii defavorizate i constituie o component
principal n planul educaional al colii, poate chiar mai
important dect obinerea unor performane de excepie.
Atmosfer destins i climatul de relaxare ntlnit n coal,
att n rndul elevilor, ct i al profesorilor, arat o abordare
diferit a procesului educaional i o alt filosofie a actului
pedagogic n sine.
63

O coal pentru via:


Escola Comrcio Lisboa

Prezentarea colii
coala de Comer din Lisabona a fost nfiinat n
anul 1989 ca instituie de nvmnt privat pentru formare
profesional i furnizare

de

servicii educaionale n

Comunitate, bazat pe participarea activ i pe o conexiune


puternic cu mediul de afaceri.
coala ofer elevilor si o gam de cursuri
profesionale n domeniile comercial, tehnic, vnzri tehnice,
manager de vnzri, tehnic de marketing, organizare de
evenimente, operator tehnic de calcul.
Viziunea colii este s se constituie ca o instituie de
calitate i de referin la nivel naional i internaional n
domeniul educaiei i formrii profesionale. Cu o activitate
fundamentat n valori ce se ntrees n activitatea sa
educativ dinamism, inovaie, diversitate i credibilitate
Escola Comrcio s-a impus la nivelul comunitii ca unitate

64

colar de referin, cu servicii ancorate n nalte standarde


de calitate.

Viziunea colii ...


O coal pentru via este motto-ul colii, ce i
propune s stimuleze participarea activ a tinerilor la viaa
colii pentru a-i dezvolta o carier profesional n domeniul
comer i servicii, prin proiecte educaionale.

... pus n practic


n concordan cu viziunea conturat, este de
remarcat caracterul preponderent practic al activitilor
educative, cursurile din domeniile operator calcul, lucrtor
comercial, management, marketing, logistic i design
grafic transpunndu-se ntr-un plan concret, eficient,
reflectat n calitatea pregtirii elevilor i n nivelul ridicat de
angajare al acestora.

Leadership i
management
Alturi de serviciile educaionale, Escola Comrcio sa constituit ntr-un model de marketing, coala dezvoltnd o
strategie de promovare modern, de impact, ceea ce o face
extrem de vizibil la nivelul comunitii. Pagina de internet
(http://newsite.escolacomerciolisboa.pt)

pagina

de

Facebook sunt actualizate n permanen, sunt realizate


profesionist, n concordan cu standardele de calitate ale
colii, la fel ca i pliantele de prezentare i brourile
informative.
Escola Comrcio pune la dispoziia elevilor si toate
condiiile tehnice pentru ca acetia s i poate dezvolta
competenele profesionale, mediul formativ fiind sincronizat
cu cel real. Exist spaii ce simuleaz, spre exemplu,
interiorul unui supermarket, vitrine, ateliere / expoziii. Elevii
65

sunt ncurajai s fie creativi, s i personalizeze prestaia


profesional fr a pierde de vedere, ns, reetele de
succes consacrate. Totodat, fiecare aspect al colii este
valorificat la maximum i pus n slujba educaiei specifice
pe care elevii o primesc aici. Spre exemplu, librria colii
este gestionat de un grup de elevi, rolul acestora fiind s
asigure funcionarea afacerii.
Dincolo de atmosfera prietenoas, Escola Comrcio
este o comunitate ce a reuit s i defineasc i s i
promoveze reperele acionale prin raportare la ritmurile, la
cerinele secolului XXI. Deschiderea spre nou este, de fapt,
reeta succesului su.

66

Per ardua surgo:


Colgio Valsassina

Prezentarea colii
Colegiul Valsassina din Lisabona este, de fapt,
povestea unei familii. n 1898, o profesoar pe nume
Susana Duarte fonda o mic coal primar pe strada
Santa Marinha, n partea veche a oraului Lisabona. Dup
cstoria sa cu profesorul Frederico Csar de Valsassina n
1907, coala este extins i pentru nvmntul gimnazial.
Avnd n vedere numrul tot mai mare de elevi, coala s-a
mutat ntr-o cas din Benfica, atunci o suburbie a Lisabonei.
Ulterior, a fost denumit coal modern. Din cauza
dificultilor asociate efectelor Primului Rzboi Mondial,
situaiei economice a rii i lipsei de susinere pentru
nvmntul privat, coala a fost nchis n 1918. Un an
mai trziu, tot n Benfica, profesorul Frederico Valsassina
redeschide noi camere de studiu pentru pregtirea
individual a elevilor, iar acestea au fost ulterior mutate n
Praa Lus de Cames, n centrul oraului Lisabona. n
67

septembrie 1932, pe strada Antnio Augusto de Aguiar nr.


130 a fost deschis coala Valsassina, autorizat s
desfoare cursuri pentru nvmntul primar. De-a lungul
anilor, colegiul a fost modernizat i extins, ajungnd s
colarizeze aproximativ 1000 de elevi la jumtatea secolului
trecut. Pentru serviciile educaionale deosebite oferite de
coal, n 1958 directorul de la acea vreme, Mrio Heitor, a
fost rspltit cu distincia de Ofier al instruciunii publice.
n 1984, colii i este acordat autonomie pedagogic
pentru nvmntul primar, extins pe toate nivelurile de
colarizare n 1986. O nou recunoatere public a
rezultatelor de excepie obinute de Colegio Valsassina a
venit prin acordarea titlului de Membru de Onoare al
Ordinului Instruciunii Publice. Zece ani mai trziu,
Frederico Valsassina Heitor este nvestit n gradul de
Comandant al Ordinului Instruciunii Publice.
Actualul director al colii, Joo Valsassina, strnepot
al fondatorilor, a fost numit n funcie n anul 2000 i
reprezint a cincea generaie a familiei Valsassina care
conduce destinele Colegiului.

Viziunea colii ...


Exprimat simplu, transmis de-a lungul a cinci
generaii, motenire cultural, brand familial

i, totodat,

reet a succesului: Un proiect pedagogic de factur


umanist de la grdini pn n pragul universitii:
identitate, exigen, responsabilitate social.

... pus n practic


Dorina de a asigura o educaie de calitate se
ntreese n nsi esena acestui proiect familial vechi de
115 ani, ale crui contururi valorice au rmas neschimbate,
dar care i

redimensioneaz fundalul n permanen

pentru a pstra ritmurile lumii de acum. Programul


educaional al Colegiului a fost dezvoltat n parteneriat cu
68

centre de cercetri pedagogice pentru a putea rspunde


standardelor internaionale i pentru a oferi elevilor o
experien formativ complet, complex, dar echilibrat.
n acest context, Colegiul a dezvoltat proceduri
proprii pentru evaluare i formarea profesorilor care predau
aici, acestea incluznd asistene la ore, interviuri individuale
desfurate periodic, evaluri ale elevilor din clasele V-XII i
ale opiniilor prinilor n raport cu

coala.

Leadership i
management
Colegiul Valsassina este azi un exemplu de bun
practic pentru ntreg sistemul de nvmnt portughez,
fiind o instituie ce conine toate formele de nvmnt
(preprimar, primar, gimnazial i liceal) i realizeaz
performan n toate domeniile (a obinut premii att la
olimpiadele naionale de tiine, ct i n activitatea
cultural). Sunt stabilite scopuri i standarde clare de
asigurare a dezvoltrii elevilor: dimensiunea academic
(dezvoltare

cognitiv,

psihomotorie,

artistic

etc.),

dimensiunea uman (la nivel individual promovarea


modalitilor de coordonare a fiecrui elev pentru a-i
construi

propria

personalitate,

unic

special),

dimensiunea social (misiunea colii e cea de reconciliere i


echilibrare a diversitii individuale cu viaa social).
Pentru profesorii si, colegiul asigur un mediu de
lucru optim, recunoaterea importanei i prestigiului lor ca
educatori, dezvoltarea profesional .
Pentru prinii elevilor, colegiul a pus la dispoziie un
sistem de comunicare eficient i, totodat, ncurajeaz
participarea acestora la activitile cultural-sportive n care
sunt implicai copiii lor. ntreaga activitate se bazeaz pe
principiul conform cruia prin monitorizarea individualizat a
fiecrui elev se pot atinge scopurile educaiei difereniate.
69

Educaia ca reper al comunitii:


Agrupamento Escolas Alcochete

Prezentarea colii
Sistemul

educaional

din

Consoriul

Alcochete

cuprinde toate nivelurile de nvmnt, de la nvmntul


precolar pn la clasa a XII-a i are nscrii un numr de
3300 de elevi i aproximativ 300 profesori ce i desfoar
activitatea n 9 cldiri. Consoriul are un director i 4
directori adjunci, organigram ce a fost implementat din
anul colar 2011-2012. Cadrele didactice au norma
didactic de 24 ore pe sptmn i lucreaz cu clase de
pn la 30 de elevi.

Viziunea colii ...


...aaz n centrul oricrui demers educaional
ntreaga comunitate, prin a crui efort comun coala poate
respira n ritmul acestui secol i poate, la rndul ei, modela
destine, mentaliti, oameni.

... pus n practic


Consoriul Alcochete se remarc prin deschiderea

70

fa de oportunitile oferite de spaiul economic n care i


desfoar activitatea, prin gama de cursuri pe care o pune
la dispoziie.
Avnd

vedere

numrul

mare

de

elevi

diversitatea mediilor sociale din care provin acetia,


Consoriul se confrunt cu o serie de probleme legate, mai
ales, de tendina de prsire timpurie a colii n rndul
unora dintre elevi i, pentru a veni n ntmpinarea acestei
probleme, depune toate eforturile prin numeroase proiecte
la nivel local pentru meninerea tinerilor n coal. Ariile de
formare pentru nvmntul liceal sunt: socio-culturale,
tiinifice i tehnice.
Unul dintre

factorii de

succes

ai colii este

promovarea activitilor extracurriculare desfurate prin


biblioteca colii, care funcioneaz ca un centru unificator al
consoriului.
n ultimii ani, coala a nregistrat un progres constant
la rezultatele obinute la examenele naionale, devenind un
reper educaional pentru comunitate.

Leadership i
management
Liceenii fac practic la diferite companii naionale i
internaionale pentru a aprofunda competenele dobndite
n coal, ceea ce permite, la nivel local, o rat mare de
absorbie a absolvenilor pe piaa muncii, mai ales n
domeniul turismului. coala organizeaz i cursuri pentru
educaia adulilor (EFA escolar) n domeniile administrativ,
informatic i management.
Prin parteneriatul public-privat cu un numr de
companii multinaionale din domeniul turismului care i
selecteaz i angajeaz pe cei mai buni absolveni ai
acestui consoriu, tinerilor li se ofer ansa de a lucra n
domeniul n care s-au pregtit.
71

Viitorul ncepe aici!:


Escola Secundria Marqus de
Pombal

Prezentarea colii
coala Secundar Marqus de Pombal este una
dintre primele coli moderne ale Portugaliei, fiind inaugurat
pe 13 iunie 1888. Iniial, s-a numit coala de Desen
Industrial i a colarizat 150 de elevi, crora le erau deja
asigurate o serie de faciliti: laboratoare de chimie, ateliere
de mecanic i o cantin.
Mai muli profesori strini au fot invitai s predea
chimie, desen artistic i industrial, pictur i ceramic.
Printre acetia s-a numrat i Leopoldo Battistini, remarcabil
pictor italian, care a lsat o important motenire colii.
Fetele preferau cursurile de chimie i broderie, n timp ce
bieii cutau cursurile de mecanic, electricitate i
dulgherie.
n timp, numrul elevilor a crescut, standardele
profesionale impunnd noi dotri, mai mult spaiu, o nou
construcie. Astfel, n anul 1962 a fost dat n folosin o
72

nou construcie care este sediul actual al colii, n zona


istoric i turistic a Lisabonei. coala ocup o suprafa de
32000 mp, dintre care 8000 sunt construii.
Revoluia

din

1974

diminuat

nvmntul

industrial, prin urmare, n anul 1979, coala de Desen


Industrial a fost denumit coala Secundar Marchizul de
Pombal. Numele colii este legat de istoria modern a
Portugaliei i de cel al primului ministru care a reconstruit
Lisabona dup marele cutremur din 1755.
Cutremurul a avut loc n ziua de 1 noiembrie 1755 i
a fost estimat la 9 grade pe scara Richter, cu epicentrul in
largul marii la aproximativ 200 km de ora. Cutremurul a
fost urmat de un tsunami uria i de un incendiu care a ras
de pe faa pmntului prospera capitala lusitan. La o lun
dup cutremur, primul ministru, Marchizul de Pombal, a
prezentat cinci planuri de refacere a oraului de la zero, cu
strzi largi i piee impozante, n care se punea pentru
prima oar problema construciilor anti-seismice. Lisabona
de astzi este un ora foarte ordonat i organizat, conform
planurilor de la 1755 ale primului ministru.
Contribuia colii la dezvoltarea rii, prin absolvenii
bine pregtii n diverse domenii mecanic, electric,
construcii, dulgherie, industrie uoar etc. a fost
recunoscut oficial de preedintele republicii n 1990, care
acordat unitii de nvmnt titlul de Membru de Onoare al
Ordinului Instruciunii Publice.
n prezent, coala Secundar Marqus de Pombal
pregtete specialiti n diverse domenii construcii,
mecanic,

electrotehnic,

industrie

uoar,

continund

tradiia, dar fiind n strns legtur cu piaa muncii i cu


cerinele ei desenatori CAD, calculatoare.
Din pcate, numrul elevilor i profesorilor este n
descretere. Dac n anii 70 frecventau cursurile colii 1800
73

de elevi, n anii 90 1400 de elevi, n prezent sunt doar 698


de elevi.

Viziunea colii ...


Viitorul ncepe aici! este sloganul colii, care face
eforturi s rspund nevoilor educaionale impuse de
contextul socio-economic actual.

... pus n practic


coala dispune de dou biblioteci bine dotate, care
conin exemplare rare, puse la dispoziia cititorilor n sala de
lectur, un amfiteatru multifuncional, cantin, un muzeu, o
capel, ateliere pentru toate domeniile n care sunt pregtii
elevii i sli de clas pentru pregtirea teoretic. Deoarece
n ultimii ani nu s-a mai investit n dotarea atelierelor i din
necesitatea de a facilita trecerea de la statutul de elev la cel
de angajat, instruirea practic se desfoar, preponderent,
la agenii economici.
De asemenea, pornind de la ideea c formarea
profesional presupune acumulri, comunicare i, n
contextul actual, mobilitate, coala a iniiat o serie de
parteneriate n cadrul Programului de nvare pe Tot
Parcursul Vieii pentru a asigura elevilor si un cadru de
pregtire multidimensional, conturat n experiene de
succes.

Leadership i
management
Unitatea de nvmnt este implicat n derularea
proiectelor europene Leonardo da Vinci, axate pe
pregtirea practic n domenii de actualitate.
coala se remarc, de asemenea, prin faptul c
pstreaz legtura cu absolvenii si, ceea ce a contribuit la
construirea unei identiti instituionale puternice. Exist n
coal un muzeu al absolventului, n care se regsesc
donaii ale fotilor elevi, aspecte din activitatea acestora.
74

Un alt atu managerial este acela c elevii sunt


antrenai n activitile de dezvoltare i promovare a unitii
de nvmnt.
Dovad a interesului deosebit pentru dezvoltarea
profesional i pentru racordarea la realitatea economic
este faptul c n cadrul colii a fost nfiinat i funcioneaz
un Centru de Recunoatere i Validare a Competenelor
profesionale pentru aduli (RVCC).
Preocuparea

pentru

formarea

dezvoltarea

competenelor manageriale, att la nivelul conducerii unitii


de nvmnt, ct i la nivel naional reprezint un alt punct
forte al activitii acestei uniti colare. n acest sens, n
coal se desfoar cursuri/ stagii de formare pe probleme
de management educaional, care se adreseaz directorilor
interesai de propria dezvoltare profesional.
Existena/

ntreinerea/

funcionarea

muzeului

Leopoldo Battistini ca pe o emblem a colii i ca un


model de urmat reprezint o trstur identitar puternic.
Se remarc, de asemenea, pasiunea i druirea de
care dau dovad profesorii colii, att n activitatea direct,
nemijlocit cu elevii, dar i n activitile de promovare a
unitii de nvmnt.

75

Un proiect educaional pentru


ntreaga comunitate: Escola
Profissional Almirante Reis

Prezentarea colii
Escola Profissional Almirante Reis (EPAR) este o
coal privat nfiinat n 1992 n cadrul unui program ce
viza conceperea i realizarea unui sistem de educaie i
formare orientat spre dezvoltarea uman, social, cultural
i economic a Portugaliei i a rilor n care limba oficial
este portugheza.
n ultimii 21 de ani, EPAR s-a dezvoltat ca centru
educaional ce furnizeaz dubl certificare educaional i
profesional n urmtoarele domenii:

Cursuri profesionale (Nivel IV)

Tehnician n turism

Tehnician n sistemul hotelier

Tehnician n sisteme informatice

Tehnician n management

Tehnician n asisten psiho-social

Educaie i formare pentru tinerii aduli (Nivel II)


76

Asisteni n administraie

Operatori n tehnologia informaiilor

Educaie i formare pentru tinerii aduli (Nivel II i III):


Divertisment turistic i tehnician n

domeniul informaiilor

Asisten familial i sprijin comunitar

Tehnician n geriatrie

ngrijitor copii

Avantajul desfurrii activitii educative n mediul


privat deriv din posibilitatea colaborrii cu specialiti din
domeniile n care unitatea colar ofer specializare,
acetia lucrnd pe baza unui contract. De asemenea,
unitatea colar colaboreaz cu uniti hoteliere de prestigiu
precum Holiday Inn, Estoril Sol, Continental pentru a
asigura elevilor o pregtire profesional de calitate.

Viziunea colii ...


...pornete de la ideea c oamenii trebuie valorizai
prin integrare cultural, social i profesional, prin
promovarea diversitii i a multiculturalismului ca liant al
relaiilor interumane i interinstituionale durabile.

... pus n practic


De

remarcat,

la

nivelul

acestei

coli,

este

preocuparea pentru asigurarea accesului la educaie pentru


elevii

provenind

din

medii

sociale

defavorizate

prin

asigurarea unor faciliti privind transportul acestora.

Leadership i
management
n vederea asigurrii unei bune promovri la nivelul
comunitii, Escola Profissional Almirante Reis a dezvoltat
un sistem de marketing bine articulat, concretizat n
77

existena unei pagini web personalizate i constant


reactualizate
Facebook

(http://www.epar.pt),

unei

pagini

de

(https://www.facebook.com/epar.escolaprofissional),

dar i n publicarea unor materiale informative, popularizate


inclusiv prin intermediul reelei locale de transport din
Lisabona.

Totodat, coala se remarc i prin oferta de formare


realist

adaptat

profilului

socio-economic

local,

prin

preocuparea pentru asigurarea unui demers educaional de


calitate att la nivel teoretic, ct i practic, accesibil tuturor
elevilor, inclusiv celor provenind din medii economicosociale dezavantajate, dar avnd n vedere i politica
eficient de imagine a colii, Escola Profissional Almirante
Reis reprezint un model de management de succes, realist
racordat la cerinele pieei economice portugheze.





78

Escola Superior de Educadores de


Infancia Maria Ulrich

Prezentarea colii
Pentru a educa ... Dar de unde s ncep?
Indiscutabil, de la nceput de la copii. (Maria Ulrich,
1973).
Pornind de la aceste convingeri, Maria Ulrich a pus
bazele colii Superioare pentru Educatori la 8 noiembrie
1954, cu sediul ntr-un apartament de 4 camere din
Lisabona.
n ciuda lipsei de mijloace mult mai sofisticate, fr
metode bine definite, unitatea uman a fost att de
puternic nct a fcut totul posibil, mpreun cu imaginaia
i entuziasmul, chiar dac existau lipsuri. Asta a fost n acei
primi ani, cu aceti educatori, i anume c coala a creat un
spirit distinctiv i original (...) construit pe schimb de
experien, simplitate i dinamic... Interesele, proiectele i
iniiativele au nflorit... Comunitatea s-a mbogit cu oameni
din afara ei care au fost atrai de noutate i au fost
ntotdeauna primii clduros... Mai presus de toate, coala
79

s-a strduit mereu s ofere valori umane, propunnd un


proiect viu...Crearea propriei grdinie a fost (...) necesar
pentru a asigura un cmp experimental pentru noi metode
pedagogice. (Maria Ulrich, 1973)
n prezent, coala Superioar pentru educatori
Maria Ulrich este face parte din Asociaia pentru
Pedagogia nvmntului Precolar, cu aproximativ 400 de
cursani nscrii la programele sale de studiu.

Viziunea colii ...


...este departe de a dezvolta tehnici, ori de a le
propune, ci valori umane mbrcate n haina unui proiect de
via pe care un educator l poate propune copilului, familiei,
societii.

... pus n practic


Prin programele de licen i de masterat, coala
Superioar pentru Educatori Maria Ulrich ofer specializri
n educaie precolar i primar, iar reperele activitii sale
concord cu principiile pe care le promoveaz: ludic
educaional, profesionalism, rigoare, cldur.

Leadership i
management
Dei este o unitate de nvmnt ce funcioneaz n
regim privat, coala Superioar pentru Educatori Maria
Ulrich s-a bucurat de continuitate n activitatea pe care o
desfoar graie unei filozofii educaionale ce a fost
construit pe piloni tiinifici autentici, inovatori, flexibili.
coala colaboreaz eficient cu organizaiile naionale
i internaionale din domeniul pedagogiei, desfurnd o
serie

de proiecte

internaionale

acest

sens.

De

asemenea, coala este destinaie de studii pentru bursierii


80

Erasmus din rile Uniunii Europene;


Schema de management a colii se circumscrie unui
fond declarativ pur acional (a planifica, a face, a
verifica, a aciona), plecnd de la premisa c, n demersul
managerial, toate cele patru verbe sunt interdependente i,
pentru a atinge succesul, nlnuirea acestora trebuie s se
nscrie ntr-o ordine imuabil.
coala se afl i n prezent n imobilul iniial, n
centrul oraului Lisabona. Spaiul restrns al colii este
utilizat cu eficien pentru slile de curs, ateliere, bibliotec,
cafenea, birouri, dispunerea acestora i dotrile reuind s
estompeze caracterul instituional al activitii colii i pentru
a induce, mai degrab, sentimentul c te afli ntr-o familie.

81

Institutul de Educaie al Universitii


din Lisabona

Institutul de Educaie reprezint un departament


relativ recent nfiinat (2008) n cadrul Universitii din
Lisabona, conceput pentru a spori potenialul de intervenie
a universitii n problemele specifice educaiei i formrii
profesionale din Portugalia. Institutul reunete patrimoniul i
resursele umane care au aparinut anterior Departamentului
de tiine ale Educaiei, Facultatea de Psihologie i tiine
ale Educaiei i Departamentului de Educaie, Facultatea de
tiine. Institutul de Educaie motenete astfel, experiena
imens acumulat n cercetare, n formarea profesorilor, n
interaciunea cu comunitile educaionale, n interveniile
pe mai multe dimensiuni ale educaiei i n politicile publice.
Aa cum a fost reorganizat, Institutul de Educaie al
Universitii din Lisabona reprezint o instituie de cercetare
i educaie, de intervenie comunitar i de sprijin pentru
politicile publice din educaie i formarea profesional.
Misiunea Institutului const n:

Studierea

realitilor

educaionale

din

societatea

portughez, dar i din societi i culturi din Europa sau


din alte zone geografice cu care exist relaii istorice;

Formarea profesional a personalului didactic de


predare

de
82

nivel

universitar

si

post-universitar:

educatori,

profesori,

instructori,

antrenori

ali

profesioniti implicai n activiti educaionale sau n


organizaii cu scopuri educaionale sau de formare;

Intervenia comunitar n scopul promovrii calitii


educaiei formale i non-formale i pentru dezvoltare
social;

Asigurarea

suportului

tiinific

tehnic

pentru

conceperea, implementarea i evaluarea politicilor


publice n domeniul educaiei i al formrii profesionale.
Institutul este organizat pe trei domenii de cercetare i de
educaie, pe specializri disciplinare, multidisciplinare sau
interdisciplinare

domeniul

educaiei

formrii

profesionale, dup cum urmeaz:

Istorie i psihologie a educaiei


Grupuri de cercetare:

Istoria Educaiei

Psihologia Educaiei

Politici de educaie i formare profesional


Grupuri de cercetare:

Evaluare Educaional

Politici educaionale i administraie

Educaia Adulilor

Dezvoltarea curriculum-ului, didactic, formarea profesorilor


Grupuri de cercetare:

Curriculum i formarea cadrelor didactice

Educaie, tehnologie i societate

Matematic

tiine ale Educaiei

Un exemplu de bun practic n privina programelor


de intervenie educaional n care este implicat Institutul de
Educaie l reprezint TEIP (Priority Intervention Education
Territories Program). Programul TEIP face parte din
strategia de prevenire i combatere a abandonului colar
83

prin intervenie specific n comunitile afectate de


probleme sociale i economice.
Obiectivele TEIP:
TEIP:

Eliminarea prsirii timpurii a colii n educaie i


formarea profesional;

mbuntirea

rezultatelor

educaionale

promovarea calitii n educaie;

Scderea nivelului de indisciplin;

Consolidarea parteneriatului dintre coal, familie i


comunitate.

Activitile principale din cadrul TEIP:

Prevenirea prsirii timpurii a colii i a indisciplinei


n mediul colar, prin activiti de mentorat, de
asisten social i cultural a tinerilor, de suport
pentru familii i prin aplicarea de msuri disciplinare;

mbuntirea nvrii, prin: activiti de sprijin pentru


elevii aflai n situaie de risc (timp suplimentar pentru
nvare); reducerea numrului de elevi n clas sau
creterea numrului de profesori pentru clasele aflate
n situaie de risc; o mai mare flexibilitate n
managementul curriculum-ului; posibilitatea elevilor
de a opta mai devreme (de la vrsta de 13 ani)
pentru rute de pregtire vocaional; programe de tip
ansa a doua pentru cei care au abandonat coala.

Management colar i organizaional, prin corelare


ntre

departamentele

pe

discipline

de

studiu,

programe de studii pe nivele, delegarea monitorizrii


i sistem local de autoevaluare, iniiative proprii de
formare pentru personalul didactic i nedidactic,
prezena prietenilor criticidin universiti n toate
colile din programul TEIP.

Implicarea comunitii, prin aciuni de contientizare


a prinilor i a partenerilor locali; organizarea n
84

coal a unor

activiti de educaie i formare

profesional pentru aduli;

Alte cercetri i programe de intervenie, care se pot


constitui n exemple de bun practic ce pot fi
valorificate n sistemul educaional romnesc:

Realizarea unor studii de cercetare privind implicarea


elevilor n nvare, Student Engagement in Schools:
Differenciation

and

Promotion,

un

studiu

multidimensional prin care sunt urmrite aspecte


care

in

de

componenta

afectiv,

de

cea

comportamental i de cea cognitiv a adaptrii


elevilor

coal

modul

care

acestea

influeneaz rezultatele nvrii. Interesant este


faptul c studiul este realizat prin implicarea unor
cercettori universitari din ntreaga ar i din Insulele
Azore, astfel nct rezultatele studiului s poat fi
valorificate n politicile educaionale la nivel naional
i s conduc la gsirea unor soluii pentru creterea
motivaiei pentru nvare, la scderea abandonului
colar i la mbuntirea rezultatelor colare.

TACCLE2- Teachers Aids on Creating Content for


Learning Environments reprezint un alt proiect care
i propune s dezvolte competenele profesorilor de
utilizare a tehnologiilor de informare i comunicare n
predarea diferitelor discipline. Ceea ce merit reinut
este faptul c proiectul i propune s influeneze
politicile

curricula

instituiilor

de

formare

profesorilor, astfel nct s includ nvarea de tip


e-learning ca parte a formrii iniiale i continue.

85

bibliografie selectiv

Bush, T. (2011) Theories of Educational Leadership & Management, London: Sage.


Furlong, J. (2000) Institutions and the crisis in teacher professionalism in T. Atkinson and
G. Claxton, (eds), The Intuitive Practitioner, Buckingham: Open University Press.
Glatter, R. and Kydd, L. (2003) Best practice in educational leadership and management:
can we identify it and learn from it?, Educational Management and Administration, 31 (3):
23144.
Hill, P. (2001) What principals need to know about teaching and learning, University of
Melbourne, paper presented to the National College for School Leadership Think Tank,
London.
Sayed, Y. (1999) Discourses of the policy of educational decentralisation in South Africa
since 1994: an examination of the South African Schools Act, Compare, 29 (2): 14152.
School Management Task Force (SMTF) (1990) Developing School Management: The
Southworth, G. (2002) Instructional leadership in schools: reflections and empirical
evidence, School Leadership and Management, 22: 7392.
Therkildsen, O. (2000) Contextual issues in decentralisation of primary education in
Tanzania, International Journal of Educational Development, 20: 40721.
Wasserberg, M. (2000) Creating the vision and making it happen, in H. Tomlinson, H.
Gunter and P. Smith (eds), Living Headship, London: Paul Chapman Publishing.
West-Burnham, J. (2002) Understanding quality, in T. Bush and L. Bell (eds), The

Principles and Practice of Educational Management, London: Paul Chapman Publishing.


Wright, N. (2001) Leadership, bastard leadership and managerialism, Educational

Management and Administration, 29 (3): 27590.


Yukl, G.A. (2002) Leadership in Organizations, 5th edn, Upper Saddle River, NJ: PrenticeHall.

86