UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA IAI

FACULTATEA FILOSOFIE I TIINE SOCIAL POLITICE

MASTER: SUPERVIZARE I PLANIFICARE SOCIAL

REPROIECTAREA MANAGERIAL A COMPLEXULUI

DE SERVICII ELENA DOAMNA
PIATRA-NEAM

Coordonator tiinific
Prof.univ.dr. Mihaela Rdoi
CANDIDAT,
Robaniuc Alexandru-Mihai
IAI 2015

CUPRINS
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI I
REPROIECTAREA MANAGERIAL

I.1. Managementul organizaiei

I.2. Reproiectarea managerial
CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERAL A SERVICIULUI PUBLICComplexul de Servicii Elena Doamna

II.1. Date generale despre institu ie

II.2. Caracteristicile beneficiarilor
II.3. Obiectivele stabilite i concep ia
II.4. Coninutul i amploarea presta iilor
II.5. Organizarea spaiului
CAPITOLUL III. ANALIZA SITUAIEI PREZENTE LA COMPLEXUL DE
SERVICII ELENA DOAMNA

III.1. Analiza sistemului organizatoric

III.2. Analiza activitilor implicate n realizarea obiectivelor
III.3. Analiza prin prisma unor principii de organizare i func ionare a sistemului
organizatoric
III.4. Analiza ncadrrii cu personal
III.5. Analiza documentelor organizatorice

 CAPITOLUL IV. PROPUNERI DE REPROIECTARE I EFECTE

ANTICIPATE

IV.1. Pregtirea profesional i formarea continu

IV.2. Formarea la nivelul unitii a unui corp competent de manager
IV.3. Determinarea necesarului de posturi i funcii
IV.4. Determinarea necesarului de personal, pe total i structura socioprofesional
IV.5. Proliferarea relaiilor organizatorice de cooperare i de autoritate de tip
funcional
IV.6. Diversificarea i adaptarea structurii organizatorice i ofertelor de
activitate la misiunea i scopul serviciului
IV.7. Revizuirea i actualizarea documentelor organizatorice
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXE

PROPUNERI DE REPROIECTARE I EFECTE ANTICIPATE

S-a elaborat i s-a revizuit continuu legislaia privind protec ia copilului. Important
este c n acest moment exist un cadru normativ suficient de coerent pentru a
aciona eficient, s-au fcut pai importani n reogarnizarea sistemului, s-a creat o
infrastructur care promite s reziste n timp.
Toate acestea se constituie n ceea ce putem denumi puncte forte ale schimbrii
Schimbrile produse au generat ns alte probleme care nu au putut fi anticipate i
care afecteaz direct, imediat sau pe termen lung func ionarea serviciului. Aceste
deficiene sunt prezentate ca aspecte (puncte slabe) ce trebuie schimbate prin
reproiectare managerial.

 Puncte forte
Cadrul legislativ suficient de coerent pentru a reglementa direc iile principale
de aciune n protecia social a copilului.
Disoluia caselor de copii mamut, care vizeaz de fapt un proces de
transformare constnd n reducerea substanial a numrului de copii dublat de
amenajarea funcional a spaiului disponibil.
Transformarea caselor de copii din uniti de nvmnt n unit i de protec ie
social i implicit modernizarea muncii educatorului.
Deschiderea spre comunitate, prin integrarea colar a copiilor n unitile
colare din circumscripie i prin participarea copiilor la activitile organizate n
comunitate.
Apariia i dobndirea calitii de document oficial a Standardelor Minime
Obligatorii pentru unitile de protecie, instrument de lucru validat de
Autoritatea Naional pentru Protecia Copilului (ANPC).
Crearea unei infrastructuri adecvate la nivel naional i la nivel local, respectiv
ANPC i DGASPC (Direcia general de asisten social i protec ia copilului).
Strategia naional i strategia judeean privind protecia copilului prin care se
stabilesc obiectivele urmrite, modalitile de realizare i rezultatele ateptate.

Puncte slabe
Pseudocalificarea personalului
Pierderea personalitii juridice a unitilor de protecie.
ncadrarea cu personal pe categorii socio-profesionale i anume:
Ponderea inegal a personalului de educaie, care se ocup direct de copil
Existena i meninerea unei categorii de personal cu sarcini i responsabilit i care nu
pot fi clar delimitate i care se suprapun cu sarcinile altor categorii de personal.
Absena pregtirii manageriale a efului de servicii i a educatorilor care ar
trebui s devin manageri de prima linie.
Nesigurana locului de munc, absena perspectivelor, problemele de motiva ie
i satisfacie a muncii.

 Pregtirea profesional i formarea continu

Formarea ca educatori specializai, n institu ii de tip post liceal, a celor
care doresc s rmn n sistem; suportarea costurilor de ctre unitate.
Perfecionarea continua a personalului i diversificarea formelor de
perfecionare (durat, coninut) i eficienizarea acestora, n special n sensul
apropierii coninuturilor de realitile cotidiene cu care sunt confrunta i cei
care lucreaz n domeniu.
Trebuie s se precizeze importana acestei perfec ionri i s se valideze
aceste forme de perfecionare prin stabilirea unui cadru legislativ adecvat
pentru a preveni inflaia de diplome. Trebuie s fie precizate implica iile
unor astfel de forme de perfecionare asupra statutului professional,cum ar
fi:
prioritatea la angajare a celor care au absolvit astfel de stagii de
perfecionare;
condiionarea sau facilitarea trecerii la o alt treapt de salarizare
superioar de absolvirea unor stagii de perfec ionare;
acordarea unor prime, salarii de merit, gradaii etc.

Formarea la nivelul unitii a unui corp competent de

manageri.
Se neglijeaz aspectele specifice, deosebit de complexe ale protec iei n institu ii
generate de:
Istoriile individuale ale copiilor deosebit de diverse;
Experienele de via deosebit de traumatizante;
Frustrrile afective acumulate i supraadugate i prin simpla apartenen la
sistem;
Complexele de inferioritate amplificate de prejudec ile i mentalit ile
comunitii n care triesc;
Interrelaiile complexe, diversitatea i multitudinea modelelor, uneori
contradictorii i deruntante;
Viaa n grup, regulile i normele proprii formale i mai ales informale.
Munca de protecie social presupune rspunsuri prompte i autonomie
decizional, cutarea unor ci creative de rezolvare a problemelor.
Educatorul trebuie s fie considerat i s devin cu adevrat manager de
prima linie, adic manager de activitate, de proiect, de caz.

Determinarea necesarului de posturi i funcii

a. Desfiinarea posturilor de supraveghetori de noapte i pentru a evita
disponibilizarea, nlocuirea acestora se poate face treptat. Se pot men ine cei 5
supraveghetori angajai n prezent, dar normarea s fie de 1 supraveghetor/grup i
sericiul de noapte s fie preluat treptat de ctre educatori.
b. Creterea numrului total de educatori (4 educatori/grup=24) i extinderea
activitii lor i pe timpul nopii. Acordarea sporului de noapte poate fi o prim
motivaie pentru acceptarea ideii de schimbare.
Se va experimenta aceast propunere cu cei care n eleg i accept solu ia i se va
extinde treptat.
Determinarea necesarului de personal, pe total i structura socio-profesional

Regula de baz n reproiectarea propus const n renun area la surplusul de

personal care nu lucreaz direct cu copilul i asigurarea, n paralel, a
necesarului de personal educativ calificat.
Reducerea schemei de personal poate creea anumite avantaje:
economisirea unor fonduri bugetare i redistribuirea lor pentru a rspunde
mai bine nevoilor beneficiarilor;
asigurarea unui mediu mai stabil i mai bine structurat;
responsabilizarea copiilor i tinerilor n meninerea ordinii i cur eniei, n
pstrarea bunurilor personale i ale unitii.

CONCLUZII

1. Punctul de plecare n reforma sistemului de protec ie social const n

considerarea instituiei ca un serviciu prestat copilului acesta fiind clientul
serviciului oferit. Definirea institu ionalizrii ca un serviciu prestat (de fapt o
sum de servicii prestate pentru realizarea msurii de protec ie) unui client
(copilul) reprezint att un progres n pedagogie ct i un progres n atitudine,
prin renunarea la tentele lacrimogen-declamative pe care le-au adoptat o bun
bucat de vreme lurile de poziie n domeniul muncii de protec ie social.
2. Calitatea n munca de protecie social este direct determinat de calitatea i
profesionalismul celor care realizeaz efectiv msurile de protec ie i nu de
dimensiunile i complexitatea unor infrastructuri organizatorice. Una dintre
cerinele principale pentru atingerea unor standarde de calitate o constituie o
rezonabil politic de personal, ceea ce nseamn, n primul rnd, renun area
la surplusul de personal care nu lucreaz direct cu copilul i asigurarea, n
paralel, a necesarului de personal educativ .
3. Mai mult profesionalism prin normalizare, prin eliberarea de mituri (de
genul concepiei de tip familial) printr-o strategie pe termen lung suficient
de logic conturat, elaborat i realizat prin antrenarea i implicarea efectiv
a tuturor factorilor implicai pot s contribuie la reu ita protec iei sociale.

4. Dac normalizarea ar fi luat n serios, atunci n centrul evenimentelor

pe care le triesc copiii sau tinerii ar trebui s fie educatorul, care s fie
rspunztor pentru tot ce este important n viaa acestora. Educatorul
trebuie s devin manager de prima linie, s ia decizii i s-i asume
responsabilitatea personal pentru deciziile luate.

5. Diversificarea prestrilor de servicii prin creterea ofertelor de timp

liber i de formare a deprinderilor de via independent care s
rspund ct mai adecvat intereselor i nclinaiilor copiilor si
tinerelor. Se va actiona in directia descoperiri abilitatilor, hobby-urilor
i preocuprile educatorilor. Se valorific astfel competentele
personale ale educatorilor, apare satisfacia profesional care l
motiveaz s continue i s obin noi succese. Consider c nu este
necesar s se apeleze la ncadrarea unor specialiti pentru
organizarea unor activiti sportive, culturale, artistice, practice sau
pentru consiliere i terapie.

6. Principala finalitate a procesului de protectie social care implic ntreaga

aciune de educaie din unitate este integrarea optima n societate. De i toate
formele de integrare social sunt importante (profesional, civic, moral,
familial), integrarea profesional prezint o semnifica ie primordiala, nsu irea
i practicarea unei meserii constituind premisa de asigurare a veniturilor
necesare propriei existene.
S-au fcut pai importani n formarea deprinderilor de via independenta la
copiii/tinerii din unitate, educatorii fiind formai n aceast directie prin cursuri
organizate de ONG-urile cu care direcia a semnat parteneriate.
7. Soluia adaptrii la o societate mereu n schimbare const n formarea
copilului ca persoan bine informat, flexibil i deschis la nou, la valori
perene. n vederea adaptrii la condiiile social-economice actuale i de
perspectiv se impune ca managementul complexului de servicii s fie activ,
flexibil, pragmatic, deschis la experien pozitiv i adaptat cerin elor
prezente dar i de viitor ale societii.