1

Cuprins
Introducere................................................................................................................. 2
Capitolul 1 Concepte teoretice privind domeniul strategiei....................................................4
1.1. Elementele componente ale unei strategii durabile n actuala industrie...............................4
1.2. Factorii care stau la baza alegerii unei strategii optime..................................................6
Capitolul 2 Prezentarea S.C. Timpuri Noi S.A...................................................................9

Introducere.
Aciunea este orientat ntotdeauna de gndirea strategic aplicat n societate dar i de
cultura organizaional a acesteia. Societatea are drept scop urmrirea deciziilor importante,
coerena dintre obiectivele i mijloacele de realizare a strategiei, diverse aciuni care se
realizeaz, decizii tehnico-economice, sistemul politic, sistemul cultural, etc.
Luarea deciziilor subiective se bazeaz pe o analiz strategic

a informa iilor

obiective, de aceea aceasta se realizeaz prin generarea de alternative fezabile, evaluarea

acestor alternative i alegerea unui cost de aciune specific.
n cadrul unei entiti economice alegerea unei strategii va ine seama de cultura
respectivei entiti economice, de etic i de responsabilitile sociale pe care la are.
Obiectivele reprezint rezultatele ateptate de adoptarea strategiei, scopurile pentru care lupt
respectiva entitate economic.
Strategiile sunt de fapt un proces deschis care se realizeaz pe termen mediu i lung
prin stabilirea obiectivelor i termenelor de realizare a obiectivelor propuse de ctre societate.
De aceea n practic societile economice stabilesc n

mod curent termene i

obiective dar i diverse strategii, de aceea obiectivele se cristalizeaz pe msur ce sunt

formate i selectate strategiile fezabile.
Modelul de management strategic arat multidimensionalitatea reelelor ntre stabilirea
reelelor i stabilirea obiectivelor.
Obiectivele pe termen lung sunt necesare la nivel de corporaie, diviziune i funcie
ntr-o organizaie, i de aceea ele sunt o msur important a performanei manageriale.
Obiectivele clar fundamentate i comunicate sunt vitale pentru obinerea succesului
din mai multe motive. De aceea ele ajut personalul s i neleag rolul n viitorul
organizaiei, furnizeaz o baz pentru luarea deciziilor.
Obiectivele stabilesc prioriti organizaiei i stimuleaz efortul dar i gradul de
ndeplinire al acestora. Ulterior ele sunt folosite drept standarde pentru viitorii angaja i,
formnd o baz pentru proiectarea locurilor de munc i organizarea activitilor societii
care au drept scop performana i productivitatea individului la locul de munc.
Fr obiective clar stabilite pe termen lung o organizaie se ndreapt fr scop ctre
un sfrit necunoscut. Stabilirea obiectivelor i formarea strategiilor constituie singura

alternativ viabil a unor modaliti destul de rspndite n economia romneasc de a privi

viitorul economic.
Utilizarea acestor politici este indus i de rapiditatea schimbrilor din mediul
economic romnesc, de lipsa coerenei evoluiei fenomenelor economice, de instabilitatea
politicilor guvernamentale dar i de cursul de schimb al monedei naionale, etc.
Reuita final a unei strategii depinde n mare msur de capacitatea de a face
societatea s prospere, deoarece industria se bazeaz pe foarte mult pe cumprtorii
permaneni i mai puin pe cei ocazionali care cumpr pentru prima dat, iar cotele de pia
ale concurenei nu se schimb foarte mult n timp. De aceea industria construc iilor de ma ini
din Romnia este n declin, activitatea societii Timpuri Noi depinde de evolu ia situa iei
clienilor intern, asupra sa propagndu-se efecte negative ale diminurii produciei , ale
dificultilor financiare, etc.
n scopul depirii acestor probleme cu care se confrunt acest tip de industrie dar i
aceast societate marketingul trebuie avut n vedere ca o rela ie ce are drept scop construirea
de relaii de ncredere cu fiecare client n parte. Societatea trebuie s urmreasc obiectivele
urmrite n cele opt domenii chei ( poziia pe pia, productivitatea, profitabilitatea, resursele
fizice i materiale, inovaia, performana i dezvoltarea managerial, responsabilitate social).
Atingerea acestor obiective presupune urmrirea ndeaproape a strategiei pentru care
s-a optat, aici intervenind i gndirea strategic, iar cele apte direcii ale managementului
schimbrii sunt acionate n mod coerent.
Conform acestui principiu, gndirea strategic nu mai trebuie rezervat efilor, ea
trebuie ataat schimbrii, trebuie s fie concret i simpl, s concilieze adaptarea i
planificarea pentru a fi ct mai aproape de aciune.

Capitolul 1 Concepte teoretice privind domeniul strategiei.

1.1. Elementele componente ale unei strategii durabile n actuala industrie.
Cele mai importante elemente componente ale unei strategii durabile sunt:
-

Misiunea societii care const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale

i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor societii prin care se
difereniaz de societile similare i din care decurge domeniu de activitate. Misiunea
societii este de a descrie foarte bine produsele societii, piaa, domeniile tehnologice
prioritare astfel nct s se reflecte valorile i prioritile liderilor societii.
Caracteristicile aceste misiuni este c nu reprezint o enunare de elemente de realizat

cuantificabile, ci orientare, perspective i atitudine.

Obiectivele fundamentale aceste obiective desemneaz acele obiective ce au n
vedere orizonturi de timp cuprinse ntre 3 i 5 ani i care se refer la ansamblul
activitilor firmei sau la componente ale acesteia. Obiectivele constituie prima
componenta operationala a strategiei care se formuleaz, pornind de la misiune prin
prisma rezultatelor analizei firmei si mediului, in interactiunea lor. Dupa continutul
lor, obiectivele fundamentale sunt economice si sociale. Cele economice se refera la
scopurile avute in vedere pe termen lung de proprietar, managementul superior si alte
categorii de detinatori de interese importanti, putand fi: castigul pe actiune, valoarea
actiunii, coeficientul de eficienta a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri,
cota de piata, productivitatea muncii, calitatea produselor si serviciilor. Obiectivele
economice sunt cele cu pondere determinanta in managementul firmei, intrucat
exprima cel mai direct si mai intens interesele actionarilor principali, in frunte cu
proprietarii. Obiectivele sociale se pot referi la: controlul poluarii, cooperarea cu
autoritatile, salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor,satisfacerea clientilor prin
durabilitate, flexibilitate si pret, permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de
produse de calitate, la preturi acceptabile si la costurile convenite.

Optiune strategica reprezinta unul din mijloacele prin care poate fi atins un obiectiv, o
problema rezolvata sau o oportunitate valorificata. Optiunile strategice sunt importante
deoarece prezinta alegerile aflate la dispozitia unui responsabil care trebuie sa ia o decizie
strategica. Acesta dispune de un ansamblu de optiuni pe care le poate studia si evalua inainte

de a alege o anume optiune. Optiunile strategice induc oportunitati pentru conturarea viitoarei
directii strategice a intreprinderii, caracteristicile lor fiind:
-

ofera posibilitati de alegere in ceea ce priveste strategia de piata sau configuratia

intreprinderii.

trateaza probleme importante pentru intreprindere.

au consecinte incerte.

necesita alocarea de resurse pentru dezvoltare inainte de a se intreprinde o actiune.

Practic optiunile strategice se pot cuprinde in trei categorii:

-

Optiuni strategice evidente, ce decurg din strategia actuala a intreprinderii, fiind

extensii sau adaugari ale acesteia.

Optiuni strategice creative, care introduc o noua conceptie asupra unei probleme
sau decizii. Acestea raspund abordarilor conceptuale diferite ale strategiilor
existente. Necesita un nou mod de a gandi ce se rupe, pana la un punct, de
supozitiile si convingerile ce stau la baza strategiei actuale.

Optiuni strategice inimaginabile, care reprezinta o ruptura radicala de starea de

spirit traditionala a intrreprinderii. Asemenea optiuni sunt inimaginabile nu
pentru ca nimeni din intreprindere nu s-a gandit (sau nu s-a putut gandi) la asa
ceva, ci pentru ca incalca regulile cu privire la ceea ce este obisnuit in
intreprindere. In cea mai mare parte din cazuri aceste alternative au putine sanse
sa fie retinute de decidenti. Deseori insa ele fac parte dintr-un prim ansamblu de
alternative deoarece pot initia noi piste de reflectie in sanul intreprinderii.
Alternativele inimaginabile pot da o lumina radical diferita status quo-ului si pot
impinge responsabilii sa propuna solutii creative.

Cum nu exista nici un ansamblu obiectiv de criterii care sa permita aprecierea calitatii unei
optiuni individuale sau a unui ansamblu de optiuni strategice, intreprinderile au gasit utile
principiile urmatoare:
-

Varietatea optiunilor strategice. Faptul de a avea o mare varietate de optiuni se

dovedeste important caci avantajele sau dezavantajele uneia sau mai multor optiuni nu
devin evidente decat in momentul in care sunt comparate cu altele. Din nefericire,

optiunile strategice considerate sunt de multe ori variatiuni pe aceeasi tema.

Diferentele intre optiuni strategice in comparatie cu situatia actuala. Printre alte
avantaje, aceste diferente obliga decidentii sa reevalueze calitatea strategiei actuale.

Costurile si dificultatile punerii in practica. Daca optiunile strategice sunt prea usor de

realizat, este mai probabil sa nu fie identificata nici o optiune inimaginabila.

Optiunile strategice repun in discutie obiectivele actuale? Optiunile strategice
superioare ii determina pe decidenti sa pretinda mai multe incercari, aspiratii si
obiective actuale. In consecinta, ipotezele si convingerile traditionale pot fi repuse in
discutie.

Un ansamblu de optiuni strategice superioare prezinta puncte de vedere si ipoteze diferite.

Avand in vedere ca optiunile sunt reciproc exclusive, ele ar trebui sa-i ajute pe decidenti sa
evite sa devina prizonierii uneia anume prea devreme.
In acest domeniu prudenta tine de riguare. Elaborarea si evaluarea optiunilor strategice nu
este o procedura lineara simpla. Aducerea la zi si analizarea optiunilor strategice diferite poate
conduce la schimbarea criteriilor de adoptare a unei decizii strategice. O restructurare a
problemei sau o schimbare a criteriilor poate antrena dezvoltarea unei noi liste de optiuni.
Procesul de elaborare de optiuni strategice este complex si multidimensional. In acelasi
timp este recursiv in legatura cu inceperea sa din anumite puncte, oprirea si apoi revenirea la
etape precedente. Fluxul procesului arata ca alternativele pot evolua in maniera lineara sau,
asa cum este deseori cazul, pot trece si reveni de la o etapa la alta.

1.2. Factorii care stau la baza alegerii unei strategii optime.

Cei mai importani factori care stau la baza realizrii unei strategii optime n cadrul actualei
industrii sunt:
1. Perspectivele unei rentabiliti superioare;
2. Probabilitatea acestei rentabiliti superioare;
3. Acceptabilitatea raportului risc recompense;
Perspectivele unei rentabilitati superioare de oportunitatile pietei si de capacitatea
intreprinderii de a crea si intretine un avantaj concurential. Increderea intr-o anume strategie
sau in alta creste in masura in care se constata ca nivelul mediu al profiturilor tuturor
concurentilor este ridicat si/sau ca un avantaj concurential poate fi creat si intretinut. Adoua
problema fundamentala consta in a sti daca strategia aleasa, promitand o rentabilitate
superioara sau cel putin acceptabila, este susceptibila de a fi realizata.
Resursele sunt prevazute in strategii sub forma fondurilor circulante si a celor pentru
investitii. Prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor
curente. Este foarte importanta dimensionarea lor rationala din punct de vedere economic.

Doua sunt pericolele majore care intervin: subdimensionarea acestora, care genereaza absenta
lichiditatilor si un grad prea ridicat de indatorare la banci, si supradimensionarea acestora,
care are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o eficacitate
sporita, schimbandu-le destinatia. De regula insa in stabilirea strategiilor preocuparea majora
are drept obiect fondurile de investitii, cele prin care se asigura suportul majoritar principal
necesar operationalizarii optiunilor strategice. In cadrul strategiei, in legatura cu resursele
trebuie precizate marimea si provenienta acestora.
Termenele strategice desemneaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand,
de regula, momentul declansarii si finalizarii optiunilor stategice majore.
Avantajul competitiv se refera la realizarea de catre o firma a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele
de articole similare ale majoritatii concurentilor.
Strategia nu este un scop in sine, ea reprezinta de fapt o adaptare a intreprinderii la
modificarile intervenite in mediu. Ea are deci o anume conditionare, asupra careia exista mai
multe opinii.
Michael Porter considera ca elementele care caracterizeaza situatiei intreprinderii in
procesul concurential sunt: structura pietei (concentratia si barierele de intrare), intensitatea
concurentei, relatiile cu clientii si furnizorii, pericolul aparitiei unor produse substituibile sau
a unor noi concurenti pe piata. A aparut de asemenea necesitatea de a include componentele
mai indepartate ale mediului firmelor care pot exercita o influenta determinanta asupra
mijloacelor si solutiilor concurentei, dar care nu sunt parte integranta. Este vorba de stat, de
pietele financiare, de progresul tehnicdin alte ramuri ale economiei.
Adoptarea de catre intreprindere a unui nou proces de productie poate avea de
asemenea consecinte de aceeasi natura.
O problema particulara o constituie informatiile cu privire la acest mediu si evolutia
sa. Informatia este un produs costisitor si pe care intreprinderea trebuie sa il colecteze inainte
de a-l putea utiliza. Este deci utila distinctia intre mediul apropiat si mediul departat.
Primul grupeaza actorii al caror comportament exercita o influenta directa si
importanta asupra situatiei intreprinderii si este susceptibila de a se modifica frecvent si intrun interval scurt. E necesar deci ca firma sa poata reactiona rapid. Concurentii de pe piata sunt
inclusi in aceasta categorie.
Mediul indepartat este constitut din actorii a caror atitudine este mai stabila sau a caror
schimbare de comportament antreneaza consecinte diferite asupra situatiei intreprinderii.

Modificarile mediului apropiat privesc mai degraba gestiunea curenta a intreprinderii

in timp ce modificarile mediului departat se refera mai mult la gestiunea strategica. Din acest
motiv nevoile de informatii pe aceste doua componente difera. Urmarirea evolutiei mediului
apropiat trebuie sa fie mai detaliata decat cea a mediului departat, dar in ambele cazuri e
necesar ca strangerea informatiilor sa fie sistematica.
Intreprinderile trebuie sa ia in consideratie, de la elaborarea strategiei, diversele
dimensiuni ale mediului. Au nevoie deci sa se organizeze intr-un mod care sa le permita sa
scruteze evolutia acestuia n mod sistematic. Politicile aplicate trebuie sa permita firmelor nu
numai sa se adapteze restrictiilor nascute din acest mediu, dar si sa incerce sa le valorifice
intr-un mod favorabil. Este convenabil, printre altele, ca intreprinderea sa inbunatateasca
relatiile cu furnizorii si clientii si sa incerce sa obtina avantaje competitive fara incetare
asupra concurentilor directi, ca si asupra produselor substituibile si a potentialilor noi
concurenti. Procesul concurential consta deci, pentru intreprindere, in achizitionarea
permanenta de castiguri provizorii asupra actorilor ce evolueaza in mediul sau. Masurile
institutionale care contribuie la stabilizarea situatiei prezinta riscul de a ingheta si eventual de
a rupe dinamica evolutiei economice.
Unul dinte determinantii strategici care merita o atentie deosebita este ciclul de viata al
produselor si al firmei.
Prin urmarirea continua a ciclului de viata al produsului se coreleaza capacitatile
intreprinderii cu tendintele de evolutie ale mediului. Pe langa ciclul de viata obisnuit al unui
produs, de-a lungul caruia un produs se naste, se dezvolta, cunoaste un regres si e scos din
productie, de-a lungul vietii unui produs pot fi identificate si alte cicluri. De exemplu, un ciclu
obisnuit in ultimii ani pentru multe bunuri electronice a fost acela al productiei interne,
exportului, investitiei straine directe si productiei, urmate de reimportarea produsului in tara
sa de origine.
Strategia lansarii noilor produse trebuie sa fie influentata intr-o anumita masura de
ciclul de viata asteptat. Daca este in mod evident un produs supus modei, atunci exista prea
putin timp pentru dezvoltarea pietei prin intermediul testarii si controlului preturilor. Numele
jocului este maximizarea profitului pe termen scurt. Produsele care pot sta pe rafturi necesita
o abordare mai elaborata (produsele industriale).
Industriile, la fel ca afacerile individuale (si, mai ales la fel ca indivizii), de-a lungul
existentei lor parcurg un ciclu, de la stadiul embrionar, trecand prin adolescenta si maturitate
industriala la batranul ramolit. Acesta este ciclul de viata industrial. Pentru firmele individuale
dintr-o anumita ramura, fiecare stadiu necesita o abordare strategica diferita. In industriile

tinere, castigarea cotei de piata este tot ce conteaza; in industriile mature controlul costurilor
este mai important.
Conceptul de ciclu de viata a fost intr-un fel discreditat deoarece furnizeaza firmei o
slaba previzionare a profitului. Durata stadiilor de viata variaza in functie de industrie. Stadiul
maturitatii in industria jucariilor este in general foarte scurt; in industria otelului dureaza
foarte mult. Si este dificil sa stii in ce stadiu din existenta sa se afla o industrie.

Capitolul 2 Prezentarea S.C. Timpuri Noi S.A.

S.C. Timpuri Noi S.A. isi desfasoara activitatea in ramura constructiilor de masini,
fiind producator unic pentru o gama larga de produse si piese de schimb rente ce se adreseaza
unor clienti cu profil de activitate industrial, agricol, de transport, de prestari servicii.
Societatea a fost nfiinat:
1864 Se inregistreaza Societatea Lamaitre de catre Louis Lamaitre avand ca obiect de
activitate : spalatorie mecanica.
1874 In cadrul societatii se infiinteaza o turnatorie de fonta cu doua cuptoare.
1883 Societatea Lamaitre apare inregistrata ca Turnatoria si spalatoria de rufe Lamaitre.
1898 Turnatoria si spalatoria de rufe Lamaitre devine Societate Anonima pe actiuni.
Societatea isi completeaza profilul de activitate cu fabricatia de furnituri pentru industria
petroliera.
1919 Se largeste profilul de activitate in special cu material rulant si se construieste un
racord propriu de cale ferata.
1929 Se construiesc spatii noi si se inzestreaza societatea cu utilaje.
1948 Incepe fabricatia de motoare si compresoare. Prin nationalizare se formeaza
Intreprinderea TIMPURI NOI .
1990 Se infiinteaza Societatea Comerciala pe Actiuni TIMPURI NOI, prin preluarea
integrala a capitalului Intreprinderii TIMPURI NOI .
OBIECTUL DE ACTIVITATE

10

Conform cu prevederile statutare si cu completarile ulterioare cuprinse in cererea de inscriere

mentiuni 38176/05.08.1993 , scopul si obiectul de activitate ale societatii sunt :
-

in domeniul productiei:
proiectarea, producerea si comercializarea de motoare cu

aprindere prin scanteie si

DIESEL, compresoare, agregate echipate cu motoare si compresoare si produse

speciale de interes

national sau domenii conexe, produse pentru mica industrie

particulara si agricultura, echipamente si SDV-uri, piese de schimb;

-in domeniul prestarilor de servicii:
-

reparatii de motoare termice, compresoare si agregate echipate cu motoare si

compresoare inclusiv servicii de asistenta tehnica,
prestari de servicii in domeniul constructiilor de masini,
transport intern extern de marfuri;
in domeniul comercial:
o efectuarea operatiunilor de comert exterior,
o efectuarea operatiunilor de fond comercial,
o activitati cu caracter social in favoarea salariatilor,
o comercializarea en detail si en gros a produselor industriale.

PRODUSE SI SERVICII
Activitatile societatii sunt orientate in urmatoarele directii:
o activitati de productie
o prestari servicii
o activitati comerciale
Dintre acestea activitatile de productie au un aport de 98% la realizarea cifrei de afaceri.
Nomenclatorul de produse al societatii comerciale TIMPURI NOI cuprinde aproximativ 100
de produse din care circa 25 se afla in productie curenta. Principalele produse ce se realizeaza
in prezent sunt:
o
o
o
o
o
o

motoare electrice
compresoare
electrocompresoare
agregate
piese de schimb
motopompe.

MBUNATATIREA SISTEMULUI DE CALITATE

11

S.C Timpuri Noi S.A. este una din putinele intreprinderi care si-au pastrat profilul de
activitate dupa 1989. Totusi a fost nevoie de o oarecare reorientare o ofertei de produse si
servicii in conformitate cu schimbarile intervenite pe piata. Astfel a crescut volumul
productiei livrate unor clienti ce isi desfasoara activitatea in transporturi (CFR,
METROREX). Deoarece produsele livrate catre CFR trebuie sa respecte noile norme de
poluare adoptate in Romania a fost necesar ca si produsele firmei sa fie supuse unor noi
exigente privind calitatea. Deasemenea, S.C.Timpuri Noi S.A. a actizitionat o licenta HATZ,
conform careia urma sa produca motoare electrice de un anumit sortiment pentru firma
germana si piesele de schimb necesare. In acest scop a fost necesara o imbunatatire a calitatii
productiei pe ansamblu drept conditie impusa de partenerul german. Aceasta era si o cale de
atingere a obiectivului firmei de a-si creste exporturile, de a contacta noi parteneri externi.
Astfel intreprinderea s-a aliniat standardelor ISO 9001. Desi in prezent societatea nu
este autorizata ISO, totusi calitatea productiei sale a crescut . Pentru cresterea calitatii
produselor intreprinderea a trebuit sa acorde atentie calitatii proceselor de munca,
aprovizionarii cu materii prime, materiale, subasamble si piese, depozitarii acestora,
conservarii produselor finite. In plus din lipsa fondurilor financiare pentru achizitionarea de
noi utilaje intreprinderea a trebuit sa acorde mai multa atentie intretinerii si reparatiilor
utilajelor vechi pentru a le mentine randamentul la un nivel satisfacator si pentru ca
deprecierea lor sa nu antreneze scaderea calitatii produselor.
FURNIZORII
Societatea are in derulare contracte cu furnizorii de:
o materii prime si materiale care intra in procesele de prelucrare,
o piese si subansamble care intra in procesele de montaj final
Importul de materii prime pentru productie este nesemnificativ.
Pentru asigurarea continuitatii aprovizionarii, societatea incheie cu principalii furnizori
si mai ales cu furnizorii unici contracte anuale.
Furnizorii sunt selectionati pe criterii de calitate/pret si specificitate.
Pentru asigurarea calitatii in aprovizionare biroul Aprovizionare a realizat mai multe
proceduri. Astfel procedura operationala de derulare a activitatilor de aprovizionare si
depozitare sta la baza fundamentarii urmatoarelor proceduri de lucru:
-

procedura de evaluare si selectare a subfurnizorilor;

procedura de evidenta a subfurnizorilor;
procedura de auditare a subfurnizorilor;

12

procedura de tratare a subfurnizorilor noi;

procedura de tratare a produselor aprovizionate de catre clienti sau cu avizul clinetilor;
procedura de derulare a relatiilor de contractare;
procedura de aprovizionare si receptie a produselor;
procedura de depozitare si eliberare a produselor aprovizionate;
procedura de obtinere a derogarii de material;
procedura de evidenta a pieselor de schimb.

PROCEDURA DE EVALUARE SI SELECTARE A SUBFURNIZORILOR

1.

Scop

Procedura stabileste modul in care sunt evaluati si selectati subfurnizorii S.C. Timpuri Noi
S.A. in vederea asigurarii calitatii solicitate.
2.

Domeniul de activitate

Procedura se aplica in cadrul serviciului Aprovizionare.

3.

Responsabili

Responsabilitatea pentru aplicarea prezentei proceduri revine astfel:

3.1.

Sefului de serviciu Aprovizionare

-

elaboreaza lista subfurnizorilor acceptati, pe baza ofertelor pentru aprovizionare si a

fiselor de evidenta ale subfurnizorilor, o supune aprobarii Directorului Comercial si
asigura o copie la dispozitia referentilor din cadrul serviciului Aprovizionare.

3.2.

Referentilor
-

4.

participa la evaluarea si selectarea subfurnizorilor

intocmesc oferta pentru aprovizionare
gestioneaza documentele de evaluare si selectie a subfurnizorilor
Documente de referinta

Manualul de Asigurare a Calitatii al S.C. Timpuri Noi S.A.

SREN ISO 9001-95 Sisteme de calitate. Model pentru asigurarea calitatii in

proiectare, dezvoltare, productie, montaj, service.

Procedura de derulare a activitatii de aprovizionare si depozitare
Procedura de elaborare a unei proceduri de asigurare a calitatii

5.

Formulare utilizate
-

oferta pentru aprovizionare

lista subfurnizorilor acceptati

13

6.

chestionar de autoevaluare a furnizorilor

registrul de corespondenta
Descrierea procederii

Criteriile ce stau al baza evaluarii si selectiei subfurnizorilor difera in functie de statutul

subfurnizorului nou sau traditional si de conjunctura creata:
a)

criterii de calitate:
-

existenta unui sistem de asigurare a calitatii

calitatea produsului la receptie, comportarea in timpul procesului de fabricatie, in
exploatare.

b)

criterii de cost:
-

c)

pretul produsului
distanta pana la sediul subfurnizorului
criterii referitoare la relatiile de colaborare anterioare:

respectarea termenelor de livrare

respectarea cantitatii comandate si livrate
Subfurnizorii traditionali ale caror produse nu prezinta neconformitatii majore si

repetate sunt apreciati pe baza performantelor anterioare. Pentru acestia se realizeaza o fisa de
evidneta a subfurnizorului pe produs in care rubrica calitate se completeaza doar cand apar
neregularitati. Daca relatiile decurg normal, contractul se reinoieste periodic.
Auditul la sediul subfurnizorului devine necesar daca subfurnizorul nu prezinta
suficiente garantii privind calitate produselor executate. Modalitatea de derulare a acestor
audituri este descrisa in Procedura de Auditarea a subfurnizorilor.

Nr. crt. Pas efectuat

1.

Responsabil

Se stabilesc subfurnizorii potentiali si se intocmeste oferta pentru aprovizionare

Referent

14

2.

Evaluarea subfurnizorilor se face prin oferta pentru aprovizionare pe baza

documentelor existente in dosarul produsului si se alege subfurnizorul.

Sef Serviciu

Aprovizionare
3.

Inregistrarea ofertei de aprovizionare in registrul de evidenta oferte. Referent cu

orespondenta
4.

Subfurnizorii selectati sunt inregistrati in lista subfurnizorilor acceptati care e supusa

aprobarii Directorului Comercial. Sef Serviciu. Aprovizionare

5.

Indosarierea listei subfurnizorilor acceptati si punerea la dispozitia celor interesati.

Sef Serviciu. Aprovizionare

6.

Lista subfurnizorilor acceptati este revizuita anual si ori de cate ori este nevoie. Sef

Serviciu
Aprovizionare
Intre doua revizii lista subfurnizorilor acceptati se poate completa cu noi subfurnizori
numai prin inregistrarea acestora pe un alt formular supus desemenea aprobarii Directorul
Comercial.
Retragerea acceptului unui subfurnizor implica operarea de modificari pe lista
subfurnizorilor acceptati de catre Seful Serviciului Aprovizionare.
7.

Tratarea cazurilor limita

Situatiile in care procedura nu poate fi respectata vor fi prezentate in reviziile acestora.

Procedura este valabila din 15 aprilie 1998.

SELECTAREA SUBFURNIZORILOR DE ALUMINIU SI DE PIESE DIN ALUMINIU

Pentru aprovizionarea cu aluminiu si componete pe baza de aluminiu S.C. Timpuri Noi S.A.
are la dispozitie urmatorii subfurnizori.

15

FURNIZORI PIESE
ACRO Slatina

Aluminiu si aliaje

ELECTROMOTOR Timisoara
UMEB Bucuresti

Motoare electrice

Motoare electrice

ALMETAL - Ploiesti Aluminiu si aliaje

MIRA - Bucuresti

Sasiuri

Sectia macanica - Orsova

ALTUR

Recipienti

Pistoane

Sfantu Gheorghe

Motoare elecrtice

IMEP - Pitesti Motoare electirce

Aceasta lista de furnizori reflecta modul in care s-a construit si dezvoltat industria
romaneasca. Datorita dimensiunii reduse a teritoriului romanesc, dezvoltarii centralizate si
calitatii nu prea mari a productiei care a limitat exportul intreprinderilor, acestea margininduse la acoperirea necesitatilor interne, exista cate o singura intreprindere specializata in
producerea si comercializarea unei anumite componente. Toate aceste intreprinderi detin deci
statutul de monopol, fiind producatori unici deci pot fixa preturi foarte mari care in primul
rand scad veniturile intreprinderii Timpuri Noi si in al doilea rand se transmit prin lantul
valoric ducand la preturi mari ale producatorului final, deci la necompetivitivatea acestuia in
raport cu concurentii straini si in acelasi timp la limitarea cererii interne ce vine din partea
micilor producatori particulari (in special agricoli) si din partea producatorilor industriali
interni mari, cu putere economica si financiara mare. Deoarece relatiile de dependenta intre
intreprinderile din aceasta ramura s-au pastrat in timp, toti acesti furnizori sunt partenerii
traditionali ai intreprinderii Timpuri Noi cu care colaboreaza pe baza de planificari anuale
(contracte certe) si pe baza de comenzi ferme.

In aprovizioarea cu aluminiu si aliaje din

aluminiu, insa, exista doi furnizori interni: S.C. ACRO S.A. Slatina si ALMETAL Ploiesti.
Fiecare are anumite particularitati in functie de care este ales pentru a corespunde cat mai bine
unei nevoi specifice a intreprinderii.
Compararea ofertelor celor doi furnizori:
S.C. ALRO S.A. Slatina
Pret mai mic cu 5%

ALMETAL Ploiesti

16

Aluminiul si aliajele se fabrica din elemente. Aluminiul si aliajele se fabrica din deseuri. Se
obtine aluminiu gazat care se degazeaza fie la Almetal fie la Timpuri Noi, in strante. Partener
traditional SRL nou infiintat cu care intreprinderea are legaturi comerciale de putin timp.
Distanta de transport mai mica.
Promtitudinea in livrare.
Produce in special pentru export.

Produce in special pentru intern, dar si exporta.

Conditioneaza livrarea de cumpararea unei cantitati mari datorita capacitatii mari a

cuptoarelor, dar si pentru materialele noi pentru care intreprinderea este singurul cumparator.
Poate livra cantitati mai mici deoarece dispune de cuptoare de capacitate mica.
Livreaza pe baza unui plan prealabil.
Poate satisface comenzi urgente.
Conditioneaza aporovizionarea de plata prin CEC pe loc. Accepta

plata

partiala

in

momentul aprovizionarii, iar diferenta se esaloneaza in timp.

Datorita continutului de gaze aluminiul nu poate fi folosit la producerea anumitor
componente.

17