Diploma - WWW - Tocilar

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Analiza eficientei utilizarii resurselor umane in cadrul unei firme
INTRODUCERE
Cadrul economico social din ara noastr este marcat de instalarea treptat a
mecanismului unei piee libere, ceea ce genereaz shimbarea mentalitii societilor
comerciale, precum i a metodelor lor de lucru. Pentru realizarea profitului n condiiile
competiiei specific economiei de pia, unitile comerciale trebuie s-i desfoare
activitatea pe criteriile rentabilitii, eficienei i competitivitii, pe valorificarea maxim a
resurselor materiale i umane, pe realizarea de produse la nivelul parametrilor calitativi
existeni pe plan mondial.
Analiza economic este determinat de cunoaterea acestor fenomene, de
determinarea legturilor cauzale dintre acestea. Pe baza acestei analize economice se pot
cerceta fenomenele economice, se poate descoperi structura acestora, se verific i se
stabilesc legturile de cauzalitate, factorii care le genereaz, iar pe baza lor se formeaz
decizii privind activitatea n viitor.
Rezult c analiza economico-financiar are un rol important n realizarea procesului
de decizie al conducerii, n activitatea de programare i control a activitii economicofinanciare i n creterea rolului factorilor intensivi (calitativi) n dezvoltarea economic, prin
evidenierea posibilitilor i variantelor de aciune.
Tema acestui proiect a fost inspirat de necesitatea unei analize riguroase a asigurrii
cantitative i calitative a forei de munc n turism indicatorii de eficien ai activitii.
n general, fora de munc este un factor nsemnat al procesului de producie, ea
avnd un rol hotrtor n conducerea i organizarea procesului de producie.
Mai mult, n turism ca i n alte ramuri de prestri servicii, fora de munc are o mare
nsemntate datorit gradului redus de automatizare i mecanizare a procesului de producie
i de prestri servicii.
La nivelul unei societi comerciale, folosirea raional a forei de munc necesit
abordarea unor aspecte cantitative cum ar fi: raportul dintre baza material de care dispune
societatea i pregtirea general , calificarea, specializarea i repartizarea forei de munc,
Pagina 1 din 78
utilizarea timpului de munc potrivit nivelului de calificare, corespondena dintre gradul de

complexitate a muncii i nivelul calificrii i productivitatea muncii.
Totodat, folosirea raional a forei de munc trebuie s fie rezultanta mbinrii
aspectelor cantitative pe care le presupune utilizarea deplin a forei de munc, cu cele
calitative, pe care le implic folosirea eficient a forei de munc.
Aceast analiz urmrete determinarea unor aspecte cantitative legate de folosirea
raional a forei de munc: numr de personal, structura personalului pe profesii, repartizarea
forei de munc, numr de ore lucrate, timp neutilizat. Se urmresc totodat aspectele
calitative referitoare la productivitatea muncii pe un muncitor, principalul indicator care
reflect eficiena utilizrii resurselor umane.
Lucrarea poate servi factorilor decizionali de la S.C.Eforie S.A. ca baz de informare
i orientare referitor la eficiena utilizrii resurselor i la implicaiile acesteia asupra
indicatorilor de performan economico-financiari. Prin metodele i tehnicile specifice
analizei, lucrarea scoate n eviden unele rezerve n utilizarea forei de munc la S.C.Eforie
S.A., prin a cror valorificare se obine creterea volumului de activitate.
Abordrile ntregii problematici este subordonat n primul rnd managerului intern al
ntreprinderii, care trebuie s asigure utilizarea eficient a ntregului potenial uman de care
dispune n vederea sporirii rentabilitii i a eficienei economice.
innd seama de legatura existent ntre resursele umane i materiale, pe de o parte i
ntreaga activitate economico-financiar a societii, pe de alt parte, la realizarea lucrrii sau utilizat ca resurse informaionale: bilanul contabil, anexele sale, raportul de gestiune
baza de date existent la biroul personal. De asemenea, au fost utilizate i alte informaii
economico-financiare, tehnice, juridice, sociale, care au ntregit baza informaional.
Procedeele si metodele specifice analizei, care au fost utilizate n lucrare sunt n
principal urmatoarele: diviziunea sau descompunerea rezultatelor, gruparea, comparaia,
modelarea fenomenelor economice, metoda substituiei, metoda corelaiei.
Intepretarea complex a rezultatelor obinute n urma prelucrrii datelor au dus la
cunoaterea tendinelor n evoluia diferitelor aspecte legate de gestiunea resurselor umane la
S.C.Eforie S.A., la depistarea rezervelor interne actuale i de perspectiv, ce se formeaz prin
promovarea progresului tehnic, inclusiv prin modernizarea organizrii produciei i a muncii.
Lucrarea se finalizeaz prin fundamentarea unor msuri i soluii ce conduc la o
eficien mai ridicat a resurselor umane i o cretere a performanelor economico-financiare
ale S.C.Eforie S.A.
CAPITOLUL I
Pagina 2 din 78
Perfecionarea managementului resurselor umane prioritate a conducerii societilor

economice romneti
RESURSELE UMANE, PRINCIPALA RESURS A SOCIETII COMERCIALE
Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la
nivelul firmei. Oamenii reprezint o resurs comun i totodat o resurs cheie, o resurs
vital, de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i
succesul competiional al acestora.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i
dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face
fa noilor provocri sau exigene actuale i de perspectiv. Resursele umane reprezint, dup
cum a demonstrat Wright, McMahan i McWilliams, acele resurse ale firmei care ndeplinesc
criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principal de asigurare a competitivitii
necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat i, relativ, de
nenlocuit.
Toate celelalte resurse ale firmei sunt importante i folositoare, ns resursele umane
i managementul lor sunt foarte importante i foarte valoroase n confruntarea cu
necunoscutul.
Principalele elemente care demonstreaz importana resurselor umane sunt
urmtoarele:
Fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. n fapt, firma
reprezint celula economic de baz a societii.
Resursa uman este singura resurs inepuizabil de creativitate, nu numai sub aspect
economic, ci i sub aspect spiritual, tiinific. Generarea de idei noi concretizate n produse,
tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi este apanajul exclusiv al omului.
Eficacitatea utilizrii resurselor materiale i informaionale depind ntr-o msur
hotrtoare de resursele umane. Practica activitii economice relev, nu n puine situaii,
cnd ntreprinderi , nzestrate la fel tehnic, financiar i informaional sau la nivele foarte
apropiate obin performane economice sensibil diferite.
Din cele prezentate rezult c resursele umane au o importan strategic esenial
evideniat i de Rolf Buhner, o variabil critic n succesul sau insuccesul unei firme.
Pagina 3 din 78
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a resurselor

materiale, financiare i informaionale. Conceperea sistematic a firmei implic abordarea
resurselor umane n strns interdependen cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele
fundamentale la a cror realizare concur mpreun cu conexiunile de esen ce exist ntre
ele.
1.2. FUNCIUNEA DE PERSONAL I MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE N CADRUL SOCIETII COMERCIALE
O perioad ndelungat de timp firma a urmrit prioritar obinerea profitului n urma

comercializrii produselor sale, deoarece rspundea unei cereri solvabile. Drept urmare,
problemele relaiilor umane din cadrul unitii economice erau considerate ca accesorii, ele
fiind ncredinate unui ef de personal, care se ocupa n acest sens, de aspectele
administrative, juridice i disciplinare ale forei de munc.
n mod treptat ns, domeniile de activitate i tipul preocuprilor compartimentelor de
personal s-au extins, conturndu-se tot mai mult finalitatea social a ntreprinderii, fapt ce a
determinat i schimbarea locului i rolului lucrtorilor respectivi n cadrul unitii. n
consecin, importana funciunii de personal a crescut, determinnd modificri chiar n
structura compartimentelor respective: serviciul sau biroul de personal a devenit direcie a
relaiilor sociale sau direcie a resurselor umane, subordonat nemijlocit conductorului
unitii.
n acest cadru este semnificativ remarca unui specialist n domeniul managementului
resurselor umane, care sublinia faptul c , dintre toate funciunile ntreprinderii, funciunea
de personal este probabil cea care a cunoscut evoluia cea mai spectaculoas i cea mai
permanent n cursul acestor ultimi zece ani. Aceast evoluie va continua i n viitor,
referindu-se att la coninutul funciunii ct i la profitul oamenilor care o exercit.
Evoluia funciunii de personal a fost determinat de factori tehnici, economici i
sociologici.
Factorii tehnici
Evoluia tehnicilor de producie a determinat schimbri importante n metodele de
gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizrii de la nceputul secolului XX i a lucrului la
band, respectiv a produciei n flux, au avut drept consecine o cretere a dimensiunilor
unitilor de producie, necesitnd astfel metode administrative riguroase de gestiune a
Pagina 4 din 78
efectivelor de lucrtori concentrai la respectivele locuri de munc (ncadrarea acestora,

salarizarea, disciplina muncii). n paralel s-a resimit necesitatea unei raionalizri a muncii n
scopul creterii productivitii muncii. n acest cadru inginerul i organizatorul american F.
W. Taylor i succesorii si (Grantt, Gilbreth) s-au preocupat de activitile respective din sfera
produciei i apoi de sarcinile administrative ce reveneau lucrtorilor din birouri.
Aceste lucrri ce marcheaz mbogirea coninutului funciunii de personal sunt
cuprinse n cadrul organizrii tiinifice a muncii, bazat pe urmtoarele principii:
Principiul separrii sarcinilor, ce solicit ca lucrrile de concepie, de pregtire, de
execuie i de control s fie ncredinate unor persoane distincte;
Principiul descompunerii operaiilor, conform cruia sarcinile de ndeplinit trebuie
descompuse n operaii elementare, iar fiecare executant s realizeze doar un numr mic de
operaii;
Principiul analizei micrilor pe baza cruia operaiile sunt descompuse n micri
elementare ce trebuie executate de ctre lucrtori n raport cu sarcinile primite de la
compartimentul de organizare i producie a muncii;
Principiul msurrii timpilor de munc, potrivit cruia pentru fiecare munc
ncredinat unui executant se stabilete un timp de lucru standard, n funcie de care se
realizeaz salarizarea lucrtorilor.
Etapa organizrii tiinifice a muncii, dei a schimbat coninutul funciunii de
personal, s-a caracterizat, totui prin faptul c acorda oamenilor n ntreprindere doar un loc
limitat; drept urmare serviciul de personal a avut atribuii exclusiv juridice i administrative
ncadrarea n munc, plata salariilor, concedieri, disciplina, elaborarea regulamentului de
ordine interioar.
Atenia prioritar acordat aspectelor tehnice i de producie a condus la apariia unor
fenomene de insatisfacie ale lucrtorilor datorate formelor de organizare a muncii, absenei
relaiilor umane i a existenei unor sisteme de salarizare conflictuale (fixarea ritmului benzii
rulante, calculul primei n funcie de timpul lucrat).
n consecin au aprut o serie de disfuncionaliti caracterizate prin:
Conflicte colective de munc;
Conflicte individuale ntre muncitori sau ntre muncitori i maitri;
Absenteism cronic;
Accidente de munc;
Procentaj ridicat al rebuturilor;
Dispariia unor meserii.
Pagina 5 din 78
Fcnd abstracie de aceste aspecte , organizarea tiinific a muncii rmne ns o

etap de referin n evoluia funciunii de personal spre managementul resurselor umane.
Schimbrile tehnice ulterioare au permis i au solicitat totodat mbogirea coninutului
funciunii de personal.
Astfel, aplicarea noilor tehnici a solicitat o mn de lucru superior calificat, n
comparaie cu organizarea tiinific a muncii care impunea o calificare medie a fiecrui
lucrtor n raport cu diviziunea muncii stabilit. Totodat, ritmul rapid al schimbrilor tehnice
a solicitat lucrtori care, n afar de o calificare superioar, trebuiau s se adapteze la
numeroase meserii i mai ales s-i gseasc domeniile lor de competen.
Astfel s-a impus o evoluie a calificrilor n trei direcii:
Ridicarea nivelului de calificare;
Lrgirea nivelului calificrilor;
Dobndirea de noi calificri.
Influena noilor tehnologii a condus ns i la o polarizare a calificrilor; pe de o parte
calificri de o nalt tehnicitate, care au solicitat din partea ntreprinderii mari eforturi pentru
formarea i reconversia personalului lor, iar pe de alt parte calificri la un nivel redus,
solicitate de existena unor activiti de mai mic complexitate, cu caracter repetitiv.
n consecin, evoluia calificrilor a ridicat importana compartimentelor de personal
n evoluia sa spre managementul resurselor umane.
A treia revoluie industrial a determinat schimbri tehnice rapide cu efecte directe
asupra creterii productivitii muncii. Dac ns producia unor ntreprinderi stagneaz ca
urmare a saturrii pieei, apare situaia unor surplusuri de personal n raport cu cerinele
normale ale activitii. n acest context gestiunea supraefectivelor de personal ridic noi
probleme ce se cer rezolvate n cadrul activitii de personal. Pentru ntreprinderi, ajustarea
efectivelor lor este cu att mai dificil cu ct se ine cont de piaa muncii care se
caracterizeaz printr-o rigiditate mai mare n comparaie cu dezechilibrele ofertei i cererii de
mn de lucru; n condiiile existenei omajului se reduce i mai mult mobilitatea natural a
minii de lucru.
Pe un plan mai general, supraefectivele de personal ridic probleme complexe n faa
managementului resurselor umane necesitnd luarea unor decizii pentru: oprirea ncadrrilor,
dezvoltarea omajului parial, folosirea contractelor de munc cu durat determinat.
Influena factorilor tehnici asupra evoluiei funciunii de personal se resimte i prin
intermediul investiiilor ridicate ce se fac pe un loc de munc. Acestea solicit o folosire ct
mai eficient pentru recuperarea cheltuielilor fcute i astfel apare necesitatea abandonrii
Pagina 6 din 78
modalitilor tradiionale de lucru, dup un orar fix, i gsirea unor soluii de organizare a
lucrului: lucrul n trei schimburi; program de lucru variabil n cursul zilei sau al sptmnii;
constituirea unor echipe specializate pentru lucrul la sfritul sptmnii.
Semnificativ n acest sens este doctrina Institutului ntreprinderii din Frana asupra
organizrii timpului de lucru, doctrin ce cuprinde urmtoarele reguli:
Utilizarea investiiilor ct mai mult timp i o adaptare ct mai bun a oamenilor la
schimbarea muncii;
Evitarea soluiilor rigide, prevederea unui timp de adaptare;
Motivare i participare susinute;
Ritmuri de lucru individualizate n funcie de oameni i de sarcini;
Schimbri individuale descentralizate;
Planificarea schimbrilor viitoare, schimbarea trebuie s poat fi reversibil;
Strategie de negocieri ntre prile respective; negocierea se poate duce att asupra
salariilor minime ct i asupra condiiilor de munc;
Facilitarea unei mobiliti i adaptabiliti a lucrtorilor n funcie de polivalena lor;
Integrarea mediului nconjurtor n activitatea de personal; luarea n consideraie a
unor motivaii materiale ale salariailor n funcie de mediul nconjurtor;
S acioneze nainte de a fi obligat s o fac.
Amplificarea preocuprilor n domeniul managementului resurselor umane a fost
determinat i de apariia socioeconomiei. Aceasta propune ca schimbrile tehnice dintr-o
ntreprindere s se bazeze pe studiul prealabil al implicaiilor asupra resurselor umane i pe
un plan de aciune n materie de resurse umane care s nsoeasc aplicarea noilor soluii
tehnice.
n concluzie, putem afirma c factorii tehnici au contribuit la evoluia funciunii de
personal i la constituirea managementului resurselor umane prin preocuprile pe care le-au
determinat legate de: organizarea tiinific a muncii; evoluia calificrilor, existena
supraefectivelor de lucrtori, organizarea programului de lucru; constituirea socioeconomiei.
Se desprinde, de asemenea, concluzia c managementul resurselor umane are ca scop
creterea potenialului material al ntreprinderii prin valorificarea potenialului su uman.
Factorii economici
n prima jumtate a secolului nostru, trecerea n rile occidentale de la o economie a
penuriei la o economie cu un consum de mas, a solicitat prioritatea cerinelor cantitative de
producie, n timp ce considerentele de ordin calitativ au rmas pe plan secundar.
Pagina 7 din 78
Transformrile economice dup deceniul cinci al secolului XX au fcut ca s se inverseze

ns ordinea respectiv, solicitnd produse mai bune pentru a se putea produce mai mult.
Relansarea creterii economice a dezvoltat i mai mult producia, amplificnd
concurena. n aceste condiii, pentru numeroase bunuri s-a nregistrat o anumit saturare a
cererii; drept urmare, cumprtorii au devenit tot mai sensibili la raportul calitate - pre pentru
produsele pe care le cumprau. n ntreprinderi s-a simit necesitatea unui triplu efort pentru
inovare, productivitate, calitate. Pe acest plan, un exemplu l constituie firmele japoneze, i
anume c rezultate notabile n cele trei domenii nu se pot obine dect printr-o asociere
corespunztoare a resurselor umane la obiectivele ntreprinderii. Astfel managementul
resurselor umane este din ce n ce mai mult perceput ca factor de baz al rezultatelor
economice iar strategia social devine una din componentele globale ale ntreprinderii.
Pe de alt parte, mediul nconjurtor, bazat pe o concuren internaional tot mai
ridicat, a fcut imposibil meninerea vechilor metode i tehnici de gestiune rigid a
personalului. n faa incertitudinii i a oscilaiilor economice, ntreprinderea trebuie s se
adapteze prin supleea i flexibilitatea minii de lucru, caracterizat prin: mobilitatea
profesional, adaptabilitatea calificrilor, modificrile efectivelor de personal i ale
programelor de lucru conform debueelor ce apar pe pia.
Tot ca un aspect economic ce se remarc n ntreprinderile din rile dezvoltate este i
faptul c salariile nu sunt indexate colectiv i nu cresc n mod automat n raport cu preurile;
unitile economice caut s-i individualizeze salariile i evoluia acestora n funcie de
performanele lucrtorilor, punnd n aplicare sisteme de cointeresare n raport de rezultatele
obinute. De o importan deosebit sunt i negocierile din ntreprindere, ele dovedind n
realitate locul principal al elaborrii i aplicrii politicii sociale.
Deci, noile restricii economice au determinat necesitatea unei flexibiliti privind
efectivele de salariai, programele lor de lucru, individualizarea profesiilor i a salariilor,
dezvoltarea negocierilor. Toate acestea au dat o nou perspectiv i au lrgit considerabil
domeniul managementului resurselor umane.
Factorii sociologici
Politicile de personal au cunoscut o modificare a coninutului lor pe msura evoluiei
concepiilor privind raporturile dintre om i munca sa, n special n baza psihosociologiei
industriale. Trebuie subliniat faptul c, nc din etapa organizrii tiinifice a muncii, s-au
evideniat o serie de aspecte referitoare la recunoaterea apartenenei omului la un grup social
i la considerarea motivaiilor sale profesionale, intelectuale, psihologice. O contribuie
Pagina 8 din 78
important ns privind integrarea factorilor psihosociologici n managementului resurselor

umane a avut-o n S.U.A., coala relaiilor umane.
Aceasta a pus n centrul preocuprilor sale teoria psihosociologic a organizaiilor
studiind prioritar relaiile dintre indivizi n cadrul grupurilor de lucru, respectiv teme
referitoare la :
Factori de ambian i relaiile lor cu productivitatea muncii i climatul social;
Comunicaiile interpersonale prin prisma efectelor diferitelor reele de comunicaii, a
obstacolelor i distorsiunilor ce intervin;
Relaiile informale, respectiv cele care nu sunt prevzute n organizarea oficial;
Fenomene de natur psihosocial ce apar n grupurile mici;
Conflicte sociale: cauzele lor, tipurile specifice, modalitile de desfurare, cile de
rezolvare.
Un moment de referin n cadrul colii relaiilor umane l reprezint cercetrile lui
Elton Mayo la Western Electric (S. U. A.) n perioada 1927-1932. Studiind influena
factorilor de ambian asupra productivitii muncii a constatat c n anumite echipe de lucru
nivelul productivitii muncii se meninea chiar dac factorii de mediu deveneau defavorabili;
continundu-i cercetrile, Mayo a ajuns la concluzia c n grupurile respective nivelul
productivitii muncii era meninut datorit unor elemente de natur psihosocial cum ar fi:
natura relaiilor privind ncadrarea n munc i formarea grupului.
Preocuprile sociologice au fost continuate apoi de ctre coala sistemelor sociale,
care a considerat ntreprinderea ca organizaie social, iar analiza nevoilor omului n munc a
fost fcut pentru a se stabili relaiile ce funcioneaz necorespunztor n ntreprindere,
principiile ce trebuie avute n vedere privind politica social i organizarea uman a unitilor
economice.
n urma diverselor analize psihosociologice a rezultat c raporturile dintre oameni n
cadrul activitii lor sunt extrem de variate din cel puin dou motive: munca, ea nsi difer
de la un lucrtor la altul, diversitatea motivaiilor umane.
Munca lucrtorului poate s devin pentru el o activitate agreabil sau din contr una
penibil; aceasta depinde de modul n care ntreprinderea se ocup de dou aspecte :
coninutul lucrului i condiiile de lucru.
Motivaiile indivizilor sunt foarte diverse, ele fiind legate de natura aspiraiilor
acestora, personalitatea lor, contextul socio-educativ, mediul de lucru, nivelul cultural i cel al
venitului. nsi munca rspunde la motivaii foarte diferite n raport de lucrtorii respectivi.
Pagina 9 din 78
Aceast eterogenitate a motivaiilor ridic n faa ntreprinderii probleme privind stabilirea

diferitelor variante de politici sociale, difereniate n raport de categoriile de lucrtori.
Deci, studiile psihosociologice au determinat o evoluie n coninutul muncii att n
cadrul compartimentelor de personal ct i din celelalte compartimente funcionale ale
ntreprinderii, solicitnd modificarea metodelor i tehnicilor de conducere, transformarea
unor activiti, noi forme de organizare a muncii. Aceast evoluie, marcheaz totodat
trecerea de la cadrul strict localizat al funciunii personal, la managementului resurselor
umane, care privete ntreaga ntreprindere prin prisma conducerii sale generale.
1.3. CONINUTUL ACTUAL AL FUNCIUNII DE PERSONAL N CONCEPIA

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
n concepia managementului resurselor umane, funciunea de personal a
ntreprinderii are o dubl finalitate:
Realizeaz integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale ntreprinderii,
prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale unitii;
Coordoneaz diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane; pe acest
plan n literatura de specialitate sunt precizate urmtoarele subdomenii: administrarea
personalului, gestiunea personalului, calculul costurilor cu personalul, formarea profesional;
dezvoltarea social, informarea i comunicarea; mbuntirea condiiilor de munc; relaiile
sociale; conducerea funciunii de personal la nivel de ntreprindere; relaiile externe.
Administrarea personalului solicit rezolvarea unor probleme diverse cum ar fi:
nregistrarea personalului: ntocmirea dosarelor individuale, a fielor de baz,
ntocmirea statisticilor aferente, nregistrarea micrilor de personal;
Aplicarea dispoziiilor legale i regulamentare n ntreprindere;
Administrarea remuneraiilor: fixarea acestora, urmrirea salariilor individuale, a
primelor acordate, a plilor din partea salariailor;
Calculul unor cheltuieli sociale pentru omaj, pensii;
Calculul i repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariai.
Gestiunea personalului necesit activiti referitoare la:
ntocmirea previziunilor privind necesarul de for de munc;
Recrutarea personalului;
ncadrarea personalului;
Pagina 10 din 78
Proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru i a salariailor care le ocup;

Elaborarea unor planuri privind promovarea i mutarea personalului.
Calculul costurilor cu personalul solicit:

Determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul n funcie de sistemele de
remunerare;
Elaborarea bugetului costurilor personalului.
Formarea profesional presupune:
Stabilirea nevoilor pentru formarea profesional;
Elaborarea planului de pregtire profesional a salariailor;
Aplicarea prevederilor din planul de formare profesional;
Evaluarea rezultatelor obinute.
Dezvoltarea social implic:
Organizarea muncii n cadrul seciilor, atelierelor i locurilor de munc;
Definirea posturilor de lucru;
Adaptarea forei de munc la cerinele noilor tehnologii, la modificrile volumului de
activitate al ntreprinderii n raport cu cerinele pieei;
Aplicarea unor metode participative;
Dezvoltarea unor instrumente de participare financiar.
Informarea i comunicarea necesit oferirea unor elemente sintetice i periodice, att
conducerii unitii ct i salariailor, privind: ntreprinderea, personalul sau evoluiile
tehnologice, comerciale i umane n cadrul unitii. n acest scop se practic diferite mijloace:
jurnalul ntreprinderii, afiajul, sistemele audio-vizuale, susinerea de conferine.
mbuntirea condiiilor de munc trebuie s devin prioritar conducerilor unitilor
economice astfel nct s se asigure uurarea muncii, condiii de securitate i de igien a
muncii.
Relaiile sociale au menirea de a gsi rezolvarea urmtoarelor probleme:
Cine conduce reuniunile cu delegaii personalului;
Cine conduce ntlnirile cu sindicatele;
Cine se ocup de negocierile anuale asupra salariilor i timpilor de lucru;
Cine se ocup de alte negocieri;
Examinarea revendicrilor salariailor;
Rezolvarea reclamaiilor prezentate de ctre reprezentanii personalului;
Pagina 11 din 78
Elaborarea regulamentului de ordine interioar;

Conducerea funciunii de personal al nivelului ntreprinderii necesit o atenie
prioritar pentru urmtoarele subdomenii:
Procedurile i metodele de gestiune a personalului;
Tratarea cazurilor individuale;
Soluionarea conflictelor individuale;
Rezolvarea conflictelor colective.
Relaiile externe ale compartimentelor sau direciei de resurse umane dintr-o
ntreprindere se stabilesc cu: organizaiile i organismele care se ocup de problemele muncii
i ocrotirii sociale, organizaiile de sindicat la nivel de ramur, subramur sau
interprofesionale, organizaiile locale.
1.4. NECESITATEA ACTIVITII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE
n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes i mai ales pentru a supravieui,
organizaiile n general i firmele n special trebuie s soluioneze urmtoarele aspecte:
identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea candidailor care corespund cel
mai bine cerinelor posturilor nou create sau vacante;
identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode,
surse sau medii de recrutare;
respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportuniti egale de angajare i
corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.
Soluionarea favorabil a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de
asigurare cu personal, proces foarte important n economia unei firme avnd n vedere
efectele unor posibile greeli sau erori de angajare.
Astfel, nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitani este necesar s se
verifice realitatea nevoii de recrutare i s se ia n considerare i posibilitile de realizare a
altor alternative. Mai exact, dac un post exist nu nseamn i c este necesar s existe; dac
postul a rmas vacant, exist posibilitatea de a-l desfiina. Se poate decide transferul
sarcinilor unui alt post sau se poate pstra postul vacant cnd se schimb unele circumstane.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a
angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i aciunile
ntreprinse de localizare i identificare a potenialilor candidai i pentru atragerea celor
competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor.
Pagina 12 din 78
Din aceast perspectiv, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor
nevoi pe termen lung, pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale
sau pot fi legate de micrile interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltri).
Recrutarea personalului poate avea caracter permanent i sistematic sau se poate
realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se
desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent
cu piaa muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan sau provocat, cnd
organizaia dorete s ocupe un anumit post.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a
celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n
vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales
cnd organizaia i propune meninerea i pstrarea legturilor ori contactelor cu sursele
externe de recrutare.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex i extrem de costisitoare,
care necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele organizaionale interne i
externe, precum i necesitile de resurse umane existente i viitoare. De aceea, n cadrul
funciunii de resurse umane recrutarea personalului tinde s devin o activitate de sinestttoare.
Recrutarea personalului este considerat de numeroi specialiti ca fiind baza
ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei, folosind ct mai multe
metode sau surse posibile de recrutare.
1.5. RECRUTAREA ACTIVITATE DE BAZ A PROCESULUI DE ASIGURARE
CU PERSONAL
Asigurarea cu personal a unei organizaii, numit i angajare, cuprinde mai multe
activiti de baz, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea,
selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din
interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri,
dezvoltri, precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese.
ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde i alte activiti din
domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor i proiectarea muncii. Recrutarea
Pagina 13 din 78
este primul pas n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de
selecie al acestuia.
Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare
de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai. Astfel, cele mai
eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena procesului
de recrutare a acestuia.
Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor i
proiectarea muncii, datorit faptului c rezultatele de baz ale acestor activiti sunt eseniale
n procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recruteaz sau
angajeaz trebuie s dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct i
la calitile viitorului deintor al acestuia.
Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a
procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i cu mai
multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului.
Procesul recrutrii resurselor umane este legat indisolubil de multe activiti de
personal, cum ar fi evaluarea performanelor, recompensele angajailor, pregtirea sau
dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii. Astfel, candidaii cu pregtire
corespunztoare au n general performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a
unor preocupri permanente pe linia performanei implic identificarea i atragerea unor
candidai ct mai competitivi.
n esen, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o
serie de filtre n urma cruia solicitanii sunt selectai n urma unor activiti specifice
domeniului resurselor umane care sunt desfurate succesiv.
Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care solicit
angajarea, fiind totodat o activitate public. n aceste condiii, recrutarea personalului nu
este nici pe departe o activitate simpl, datorit politicilor de recrutare i practicilor
manageriale n acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de
numeroi factori externi i interni, cum ar fi:
condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n
timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de
recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii ca tendinele
demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminin sau de vrst naintat;
capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i
modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
Pagina 14 din 78
atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale;

cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de
angajare, precum i discriminrile de orice natur;
sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin anumite
prevederi ale contractului colectiv de munc pot influena procesul de recrutare a resurselor
umane;
imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau respinge potenialii
candidai;
preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru
anumite organizaii sau posturi;
obiective organizaionale;
cultura organizaional care prin valorile relevante promovate influeneaz dorina de
recrutare i angajare;
politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
criteriile politice, etnice sau de alt natur;
cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc
solicitanii posturilor vacante;
situaia economico-financiar a organizaiei;
ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificulti sau care
pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal.
n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor factorilor care pot
atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai competitivi.
1.5.1. Particularitile procesului de recrutare
Angajarea reprezint un proces bidirecional, candidatul trebuind s fie mulumit de
angajatorul su, care ofer postul i recompensele asociate precum i patronul trebuie s fie
mulumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare n
dublu sens, ntre organizaie i candidai, n cadrul cruia att organizaiile sau reprezentanii
acestora, ct i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare pentru a realiza
comparaia necesar ntre interesele celor dou pri.
Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei factori principali:
factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile de avansare;
Pagina 15 din 78
factori subiectivi, adic oamenii sunt atrai ctre organizaii ale cror imagini i climat
organizaional se potrivesc cu personalitatea lor;
factori de recrutare, candidaii tind s se lase influenai de atitudinea specialistului n
recrutare i s asimileze comportamentul acestuia climatului organizaiei.
O importan deosebit o are realismul datelor i informaiilor care trebuie s aib la
baz att opiniile propriilor angajai, ct i compararea condiiilor specifice organizaiei cu
cele oferite de organizaiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atracie pentru
potenialii candidai.
n cazul n care candidatul nelege greit natura muncii sau a organizaiei, efectele
vor fi la fel de grave ca n cazul n care patronul nelege greit ce are de oferit candidatul. n
permanen are loc o confruntare a ateptrilor cu realitatea.
Pentru acest lucru este de dorit ca n cadrul procesului de recrutare s se adopte o
poziie de parteneriat ntre specialistul care recruteaz i potenialul candidat pentru
beneficiul ambelor pri.
1.5.2. Strategii i politici de recrutare
O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o constituie
elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau
se desemneaz concepiile, codul de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii
personalului i comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de atitudini,
intenii i orientri privind recrutarea personalului.
Totodat, strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care o organizaie i
ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filosofia i
valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii procesului de
recrutare a personalului, fiind necesar nelegerea i interpretarea corespunztoare a acestora
pentru realizarea unei susineri ct mai eficiente a procesului de recrutare.
n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a personalului difer de la
o organizaie la alta, mai ales c acestea trebuie s rspund unor obiective numeroase, de
multe ori contradictorii.
Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile
de recrutare a personalului trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
Pagina 16 din 78
identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se asigura

necesarul numeric i calitativ de candidai;
alegerea surselor de recrutare (intern, extern sau prin combinarea celor dou surse)
este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;
asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i
strategiile acesteia;
msura n care organizaia prefer s atrag candidai ce urmresc o carier pe termen
lung i care pot asigura un management performant n domeniul resurselor umane;
preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate de categorii de candidai;
luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului,
inclusiv efectele post-recrutare;
atitudinea fa de candidai: acetia sunt privii ca o marf ce trebuie cumprat sau,
drept indivizi ce trebuie identificai sau atrai (abordarea de marketing);
realizarea recrutrii de personal ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici
cheltuieli posibile, stabilind n acest sens, momentul propice recrutrii, dup stabilirea unui
plan de recrutare i repartizarea costurilor de angajare n mod egal pentru perioada avut n
vedere, pentru a nu afecta organizaia;
eforturile de recrutare a personalului s duc la efecte ateptate inclusiv la
mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei.
Pentru reuita procesului de recrutare de personal este necesar elaborarea unei
strategii integrate, precum i o politic adecvat care s rspund ateptrilor i proiectelor de
dezvoltare viitoare ale organizaiei.
1.5.3. Metode i tehnici de selecie a personalului

Metodele i tehnicile se concep i se folosesc difereniat, n funcie de natura
posturilor pentru care se efectueaz selecia i de calitile, cunotinele, aptitudinile,
deprinderile sau comportamentele ce se testeaz.
Pentru selecionarea muncitorilor, componenii principali ai personalului de execuie
din ntreprindere, se utilizeaz cu prioritate testele i probele practice. Cu ajutorul testelor se
determin, folosind o aparatur de specialitate, calitile, aptitudinile i deprinderile
psihomotorii de baz ale personalului- timp de reacie, ndemnare senzorial, acuitate
vizual i cromatic, atenie distributiv.
Pagina 17 din 78
Proba practic este modalitatea clasic de selecie. Persoana care solicit ocuparea
respectivului post, dup ce a fcut dovada formal a pregtirii sale prin diplom, efectueaz o
anumit perioad, de la cteva zeci de minute la cteva zile, n funcie de complexitatea i
natura sarcinilor circumscrise postului respectiv.
n selecionarea personalului de specialitate accentul cade ndeosebi asupra
identificrii cunotinelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizat n acest scop este
susinerea de probe de examinare, scrise i orale, a cunotinelor posedate n domeniul
respectiv. Se mai folosete i elaborarea unei lucrri, tipice domeniului n care va lucra, i
bateriile de teste. Ultima modalitate, frecvent folosit n ntreprinderile din rile dezvoltate,
este utilizat nc ntr-o msur redus n firmele romneti, dar cu tendin de cretere n
condiiile avansrii tranziiei la economia de pia.
n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se
ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor complexitii cerinelor fa de
acesta i implicaiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii i realizrii obiectivelor
firmei. Pentru evaluarea calitilor intelectuale ale candidailor la posturile de management,
se folosesc o serie de teste viznd determinarea capacitii de memorare, nivelul de
inteligen a potenialului de comunicare, abiliti de a negocia etc. Testarea cunotinelor
manageriale i de specialitate se poate efectua prin intermediul discuiilor, al lucrrilor scrise
pe un anumit subiect, chestionarelor de cunotine alctuite din ntrebri axate asupra
aspectelor considerate absolut necesare n realizarea viitoarei munci. Un chestionar pentru
cunotine
manageriale
trebuie
neaprat
cuprind
ntrebri
privind
funciile
managementului, funciile ntreprinderii, decizia, stilul de conducere, delegarea etc.

Chestionarele trebuie alctuite difereniat, avnd n vedere caracteristicile funciilor n care
ncadreaz postul respectiv.
Determinarea aptitudinilor pe care le posed un candidat la un post managerial este
mai dificil, ntruct numai confruntarea cu situaii reale de conducere ofer indicaii
convingtoare asupra acestei laturi deosebit de importante a potenialului managerului.
Anumii indici se pot obine i cu testele special concepute pentru evaluarea aptitudinilor
bazate, de regul, pe prezentarea de cazuri pe care cadrele de conducere le soluioneaz. Este
important de tiut c valorile care se cer pentru elementele menionate sunt diferite, variind,
n special, n funcie de locul postului respectiv n piramida ierarhic a ntreprinderii.
n selecia angajailor, un rol important l au i celelalte elemente: studiile, experiena,
rezultatele obinute n perioada precedent. n acest scop, prezentarea la concursul de selecie
a candidatului este precedat de ntocmirea unui dosar n care se gsesc informaii referitoare
Pagina 18 din 78
la toate aceste elemente. Pe baza ansamblului informaiilor obinute se recomand s se

adopte, s se ia decizia de selecionare a angajatului.
1.5.4. Formarea i perfecionarea personalului
n condiiile fundamentrii activitii umane pe principiul educaiei continue al
transformrii informaiilor ntr-o resurs de baz a firmei i a conturrii organizaiilor care
nva, formarea i perfecionarea personalului devin prioritate pentru fiecare societate
comercial sau regie autonom.
Formarea personalului n cadrul firmei se realizeaz prin licee de specialitate i coli
profesionale prin calificare la locul de munc i cursuri serale de calificare. Din enunarea
modalitilor frecvent folosite, rezult c activitatea de formare a personalului n ntreprindere
se rezum la personalul de execuie, de regul muncitori. Celelalte cadre calificate necesare
firmei - ingineri, economiti, tehnicieni precum i o parte din muncitori, se pregtesc prin
sistemul de nvmnt.
Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz prin instituiile de
nvmnt superior, firmele private sau publice de pregtire a personalului, care realizeaz
cursuri sau programe proprii, special organizate n cadrul lor.
n condiiile tranziiei la economia de pia necesitatea perfecionrii personalului se
amplific substanial. n acest context, o atenie deosebit se impune perfecionrii
managerilor i specialitilor, ale cror cunotine, aptitudini i comportamente necesit o
nnoire radical. Firmele care ignor sau subapreciaz aceast cerin sunt condamnate
scderii performanelor economice i chiar falimentului. Programele de formare i
perfecionare, indiferent de locul organizrii, n funcie de ealonarea realizrii se mpart n
continue i discontinue. Programele continue se deruleaz ntr-o singur perioad, fr
ntreruperi, n afara srbtorilor legale, fiind utilizate n special pentru formarea de specialiti.
Avantajele lor principale sunt: concentrarea cursanilor asupra coninutului procesului de
pregtire, continuitatea procesului de nvare i facilitarea unui larg schimb de opinii ntre
participani. Dezavantajul programelor continue pentru firm, rezid n faptul c, persoanele
n cauz sunt dislocate pentru o anumit perioad, ceea ce provoac unele greuti n
realizarea obiectivelor compartimentelor implicate. Programele discontinue, implic dou-trei
subperioade de pregtire n instituia cu profil didactic, dup care personalul respectiv i reia
munca n ntreprindere. Avantajele sale constau n legarea mai strns a procesului de
pregtire de activitile firmei, n diminuarea problemelor cauzate de absena personalului,
Pagina 19 din 78
dat fiind scurtarea perioadei compacte n care lipsete i la schimbarea rapid a abordrilor
manageriale.
Metodele didactice moderne sau active se axeaz asupra formrii i dezvoltrii de
aptitudini, deprinderi i comportamente solicitnd cu prioritate capacitatea de analiz, puterea
de sintez, abilitatea de a stabili obiective i a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri
dinamice n legtur cu utilizarea unor metode. ntre metodele active, semnalm cazul i
simularea managerial. Cazul n domeniile managerial i economic a fost conceput i utilizat
pentru prima dat la Universitatea din Havard. Tehnologia utilizrii cazului este aparent
simpl. Membrii clubului primesc prezentarea cazului i n urma studierii lui, formuleaz
fiecare, un punct de vedere. Reunit n plenul su, grupul, sub coordonarea animatorului, trece
la analiza i dezvoltarea cazului n vederea conturrii celei mai adecvate soluii.
Simularea reprezint o alt metod activ, mai complex, care situeaz participanii la
procesul de nvmnt, n situaii similare celor din practic, acetia trebuind s ia decizii, s
efectueze analize, s ntocmeasc lucrri i s declaneze aciuni similare celor din unitile
industriale. Simularea poate avea un caracter individual, cnd se axeaz pe situaii abordabile
i soluionabile n mod independent, de fiecare participant.
Investigaiile efectuate au relevat c eficacitatea procesului de formare i
perfecionare a personalului, a utilizrii metodelor active crete cnd se au n vedere mai
multe elemente:
coninutul programelor este strns legat de munca participanilor din firm n
condiiile actuale ale tranziiei la economia de pia;
problemele abordate intereseaz i efii ierarhici i subordonaii participanilor;
participanii la programe dispun, n cadrul firmei, de libertatea i competena de a
utiliza cunotinele, deprinderile i aptitudinile dobndite;
participanii sesizeaz existena unor relaii ntre folosirea unor elemente asimilate i
realizarea obiectivelor individuale i ale comportamentului din care fac parte;
personalul participant la programele de formare i perfecionare obine satisfacii n
munca curent, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunotine i metode.
Luarea n considerare a acestor elemente de managementul superior al firmei i de
compartimentul personal, este de natur s favorizeze sensibil att derularea n condiii
superioare a formrii i perfecionrii personalului, ct i creterea competitivitii firmei.
1.5.5. Evaluarea i promovarea personalului
Pagina 20 din 78
Implicaiile evalurii personalului nu trebuie reduse doar la nivelul ntreprinderii.

Deosebit de importante sunt consecinele evalurii asupra vieii profesionale a componenilor
firmei asupra satisfaciei lor n munc, perspectivelor i evoluiei acestora i asupra realizrii
lor pe toate planurile. Evaluarea, datorit amplorii i complexitii implicaiilor sale, cunoate
o constant extindere n ntreprinderea modern.
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al firmei, indiferent
de postul deinut. Principalele metode sunt: notaia, aprecierea global i aprecierea
funcional.
Notaia , ca metod de evaluare a personalului din firm, const n acordarea unei note
care exprim gradul n care titularul unui post realizeaz obiectivele circumscrise acestuia.
Aprecierea global const n formularea unor evaluri generale prin care se
sintetizeaz principalele caliti i, ndeosebi, munca i rezultatele n munc ale persoanei
respective. Aprecierea global se concretizeaz n calificative.
Aprecierea funcional const n formularea unei evaluri pe baza comparrii
calitilor, cunotinelor, deprinderilor i comportamentelor unui component al firmei, cu
cerinele postului actual sau vizat a i se atribui, evideniind concordanele i neconcordanele
constatate.
Utilizarea acestei metode presupune existena unor descrieri de posturi judicios
ntocmite, inclusiv a unor specificaii ale posturilor, n care se nscriu calitile, cunotinele,
aptitudinile i deprinderile necesare realizrii n bune condiii a obiectivelor circumscrise
acestora.
n faza urmtoare se elaboreaz profilul titularului postului, ce cuprinde calitile,
cunotinele, aptitudinile i deprinderile pe care efectiv le posed. Prin asamblare cu
specificaia postului se obine canavaua aprecierii comparative. Examinarea comparativ a
coninutului celor dou piese permite evidenierea neconcordanelor i, pe aceast baz,
msurile de eliminare care vizeaz fie modificarea parial a coninutului postului, fie
perfecionarea, promovarea, retrogadarea persoanei evaluate.
Alturi de metodele de evaluare general n ntreprinderea modern se folosesc
metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din firme,
mai ales manageri i specialiti de nalt calificare. Utilizarea lor necesit o pregtire i
resurse mai ample, ceea ce explic i folosirea selectiv, pentru anumii titulari de posturi.
ntre metodele din aceast categorie cele mai frecvent folosite enumerm: cazul,
testele de autoevaluare i centrul de evaluare.
Pagina 21 din 78
Efectuarea unei evaluri riguroase implic, pe lng cunoaterea i folosirea de

metode adecvate, i respectarea unor premise metodologice i organizatorice ce decurg att
din natura evalurii, ct i din caracteristicile firmei, i anume:
criteriile de evaluare ale personalului se difereniaz n funcie de natura posturilor
deinute de respectivele persoane, de potenialul firmei i obiectivele sale;
evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul de aceeai specialitate
sau care exercit posturi identice este necesar s se aib n vedere aceleai criterii, utilizate n
acelai mod;
pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade suficient de
lungi, n care persoana respectiv trebuie confruntat cu principalele probleme specifice
postului respectiv;
metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul fiecrui post ntruct
n evaluarea salariailor practic nu exist cazuri particulare, de unde necesitatea abordrii
difereniate;
evaluarea trebuie s se bazeze numai pe informaii certe, verificabile, informaiile
ndoielnice, nesigure resping sau se au n vedere cu mult circumspecie;
rezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei n cauz, nsoit de
recomandrile necesare, asigurndu-se premisa pentru valorificarea integral a rezultatelor
evalurii.
1.5.6. Promovarea personalului

O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o
reprezint promovarea sa. Posturile obinute prin promovare, ncorporeaz de regul, sarcini
i competene, responsabiliti calitativ superioare, ceea ce se reflect n rolul sporit pe care-l
joac n ansamblul societii comerciale sau regiei i ntr-o salarizare mai mare.
Criteriile de promovare a personalului principal sunt: studiile, vechimea n munc,
postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile.
n funcie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare n firmele
contemporane se manifest trei tendine principale.
a) Promovarea pe baza vrstei i a vechimi n munc. Se consider c, trecerea anilor
determin n mod automat o amplificare a potenialului salariailor. Aceast abordare este
specific ntreprinderilor din rile cu un nivel de dezvoltare mai sczut, n care tendinele
Pagina 22 din 78
conservatoriste sunt foarte puternice. n ultimii ani, se constat o diminuare a numrului de

firme care acord prioritate absolut vrstei i vechimii, datorit caracterului su
nestimulator, tensiunilor pe care le genereaz direct sau indirect, n special n rndul
tineretului.
b) Promovarea pe baza rezultatelor este tendina cu cea mai larg rspndire. Punctul
forte al acestei tendine este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile,
bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea
apariiei de situaii conflictuale. Promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru
personal n sensul ndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are
importante implicaii pozitive asupra realizrii obiectivelor curente. Principalul dezavantaj al
promovrii pe baz de rezultate, ca de altfel i al promovrii pe baza vechimii, este c
favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia, fiecare persoan din cadrul
unei organizaii tinde s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul su de incompeten.
Altfel spus, un component al ntreprinderii va fi promovat n condiiile ndeplinirii
corespunztoare a sarcinilor curente, pn cnd ajunge pe un post ale crui cerine sunt
superioare potenialului su.
c) Promovarea pe baza potenialului personalului reprezint tendina care se manifest
n managementul personalului din firmele moderne. Promovarea de acest tip are n vedere
calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile personalului, abordate n evoluia lui, n
perspectiv. Se promoveaz cu prioritate acei salariai care, innd cont de nivelul lor de
pregtire actual, de receptivitate la nou, de capacitatea de efort, de pregtirea de baz, de
capacitatea de adaptare, de simul previzional, prezint potenial actual sau latent, de natur
s corespund cerinelor mai complexe ale unor posturi superioare.
Promovarea pe baza potenialului prezint multiple avantaje: favorizeaz dezvoltarea
rapid a personalului, asigur valorificarea operativ a talentelor deosebite; creeaz o
atmosfer emulatorie n cadrul personalului, mai ales cel tnr.
n societile comerciale i regiile din ara noastr se manifest cu prioritate primele
dou tendine. Adesea, promovarea are un pronunat caracter subiectiv, ceea ce se reflect
negativ asupra funcionalitii i performanelor firmelor. Prin recenta trecere la contractul de
management, prin nominalizarea treptat a relaiilor dintre management i sindicate se
elimin cauzele majore ale promovrilor nefundamentate ale salariailor n societile
comerciale de stat i n regie.
1.5.7. Motivarea complex a personalului
Pagina 23 din 78
Coninutul concret al motivrii n fiecare firm reflect concepia managerial i

economic promovat n cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepii, combinate cu
diversitatea extrem a personalului i situaiilor manageriale din organizaii i regsete
reflectarea n eterogenitatea pronunat a concepiilor i practicilor manageriale.
Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense.
Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de facto a
coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv
concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i
control-evaluarea. Motivarea are un impact substanial asupra caracteristicilor i
funcionalitii ansamblului sistemului managerial al organizaiei. Calitatea deciziilor,
acurateea i flexibilitatea subsistemului informaional, ca i funcionalitatea modalitilor
organizatorice din firm - adic elementele de esen ale sistemului managerial sunt
nemijlocit condiionate de motivarea personalului.
Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are n direct i
prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz firma i
performanele sale. Dat fiind faptul c, prin motivare se pun n micare abilitile i energia
personalului, adic resursa cea mai important a unei organizaii ce mobilizeaz celelalte
resurse, efectele sale n plan organizaional sunt deosebit de puternice. Coninutul i
modalitile de motivare utilizate ntr-o firm contribuie ntr-o msur semnificativ la
imprimarea anumitor caracteristici culturii organizaionale.
Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor
fiecrui salariat din firm, a evoluiei sale, de motivarea exercitat n organizaie. Cu ct se
realizeaz o motivare mai intens, bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiraiilor
i ateptrilor salariailor, innd cont de potenialul i efortul depus de ei, firete conjugate cu
interesele, obiectivele i cerinele firmei, cu att personalul su este mai satisfcut, i
utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitatea i se dezvolt mai rapid i mai intens.
Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor
economice ale fiecrei ri de motivarea ce predomin n fiecare firm ce opereaz pe
teritoriul su. Atunci cnd la nivelul firmelor motivarea este insuficient, rezultatele
economice ale acestora nu se ridic la nivelul necesar i se reflect negativ n performanele
de ansamblu ale rii n cauz. Rolul decisiv al privatizrii pentru a realiza o economie de
pia funcional i performant are la baz dependena decisiv a eficacitii motivrii de
natura proprietii implicate. Predominana agenilor cu capital privat asigur premisele
Pagina 24 din 78
economice pentru a realiza o motivare cu eficacitate egal cu cea a companiilor din rile
dezvoltate economic.
Rolul social reprezint n fapt, efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul
elementelor psiho-sociologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul social dintr-o
ar, relaiile sociale sunt determinate ntr-o msur apreciabil prin multiplele efecte,
majoritatea indirecte i propagate ale motivrii ce predomin n cadrul societilor
comerciale, regiilor autonome i celorlalte organizaii unde populaia i desfoar
activitatea.
Motivarea economic este motivarea realizat prin mijloacele clasice, ce vizeaz
satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Principalele
motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la
salarii, imputri financiare n caz de erori i/sau lipsuri n gestionarea resurselor firmei,
amenzi pentru svrirea de abateri etc. Pe lng aceste motivaii cvasipermanente n
majoritatea firmelor, pentru motivarea ndeosebi a managerilor i specialitilor de nalt
valoare se utilizeaz acordarea de autoturisme de serviciu sau locuine de serviciu. Motivarea
economic are un rol decisiv n toate firmele i din toate rile, deoarece setul de aspiraii i
ateptri ale salariatului obinuit dintr-o organizaie vizeaz n cea mai mare parte satisfacerea
necesitilor sale economice privind asigurarea de hran, locuin, adpost, decente.
Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de
natur moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile i
comportamentele salariailor. n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile
din aceast categorie: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de
mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de
critici, lansarea de avertismente, mustrri i invective. Motivarea moral-spiritual s-a dovedit
eficace pe toate categoriile de salariai din firm, cu un plus de efect pentru manageri i
specialiti.
n cadrul firmelor competitive din rile dezvoltate se constat o tendin de
sofisticare a motivrii economice. ntr-o msur mai mare aceasta se realizeaz apelnd la
indicatori economici i proceduri din ce n ce mai complexe, avnd n vedere stimularea mai
puternic i concomitent a eforturilor i performanelor individuale i de grup, a rezultatelor
imediate, medii i pe perioade ndelungate.
Creterea nivelului de pregtire a populaiei, al gradului su de informare i cultur, se
reflect n amplificarea i diversificarea necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor moralspirituale. Astfel, se intensific apelarea la motivarea moral-spiritual, proces care va
Pagina 25 din 78
continua i amplifica n viitor avnd n vedere evoluiile naionale i organizaionale de ordin

educaional, informaional, moral i managerial.
Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum demonstreaz
experiena i performanele a numeroase firme din rile dezvoltate, respectarea uni ansamblu
de cerine, i anume:
angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz rezultatele pe care
aceasta le furnizeaz;
determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc i oferirea lor ca recompense;
asigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce le sfideaz
posibilitile, incitnd la autodepire, la creativitate, utiliznd metode cum ar fi: rotaia pe
posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor;
particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de
caracteristicile salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor;
acordarea motivaiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi
resursele i a asigura perspective motivaionale i profesionale salariailor pe termen lung,
bazate pe ateptri rezonabile i accesibile;
comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i
performanelor previzionate;
ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac
ceea ce fac, obinndu-se n acest mod autorecompensarea lor;
utilizarea combinat a recompenselor economice si moral-spirituale;
informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de
rezultatele efectiv obinute;
minimizarea sanciunii personalului;
acordarea de recompense economice i moral-spirituale la diferite perioade, pe
msura necesitilor;
oferirea salariailor n permanen a acelor recompense pe care ei i le doresc i le
ateapt n continuare;
motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare.
Din examinarea acestor cerine rezult sfera lor cuprinztoare, pornind da la selecia
personalului i de la tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor. Altfel spus, se are n
vedere prentmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor.
Din punct de vedere al practicii manageriale, problema cheie o reprezint realizarea
unei motivaii cu eficacitate indicat. Contribuia decisiv pe acest plan poate i trebuie s o
Pagina 26 din 78
aib managerii. tiina managementului prin toate conceptele i metodele sale ofer elemente
de mbuntire a motivrii. Deosebit de pregnante sunt aceste elemente n cadrul sistemelor
i metodelor manageriale managementul prin obiective, managementul prin bugete,
managementul pe produs, managementul prin proiecte, delegarea.
Pe lng aceste elaborate complexe manageriale, prin care se exercit toate funciile
managementului, tiina i practica managerial au conturat o serie de elemente care vizeaz
n principal creterea raionalitii i eficacitii motivrii.
1.6.
CONTRIBUIA
CAPACITII
MANAGERIALE
LA
CRETEREA
EFICIENEI ECONOMICE
Principala funcie a managementului este creterea eficienei economice. Progresele
nregistrate n cadrul oricrei firme de afaceri sunt consecina interveniei decizionale i
acionale a managerului. Scopul final al acestei intervenii l reprezint un nivel ridicat al
eficienei economice. Atingerea acestui scop este condiionat de capacitatea managerial a
conductorului; valenele care contureaz aceast capacitate este necesar s apar n mod
concludent subordonate ideii de eficien n munca de conducere, de antrenare a lucrtorilor
n aciuni judicios direcionate, riguros coordonate i controlate, determinnd astfel calitatea
managementului practicat n cadrul firmei, concretizat n calitatea subsistemelor sale:
organizatoric, informaional, decizional i metodologic. Calitatea conducerii firmei trebuie s
se transmit n sistem i s duc la obinerea eficienei n urma funcionrii acestuia.
Firma trebuie s coopteze oameni competeni care stabilesc ntre ei relaii de
ncredere, colaborare i de coresponsabilitate.
Prima condiie a reuitei const n amplificarea spiritului de participare i
coresponsabilitate n ntregul colectiv. Managerul trebuie s se considere ca un animator
stimulnd o veritabil echip i nu ca un pseudosavant. n acest sens, el trebuie s acorde
fiecruia maximum i minimum de participare la viaa firmei, s fac s circule ct mai larg
posibil toate informaiile utile i s asigure un dialog permanent. Iniiativa i participarea
fiecruia trebuie s fie favorizat i ncurajat, iar dreptul la eroare s fie recunoscut tuturor.
A doua condiie const n impunerea spiritului de competitivitate ca parte integrant a
mentalitii de producie.
mbuntirea competitivitii necesit ceva mai mult dect un plan organizatoric. Ea
implic o schimbare de atitudinel, iar aceast atitudine s se reflecte n mentalitatea firmei. O
bun mentalitate integreaz schimbrile, inovaia, riscul, iar cooperarea va conduce la
Pagina 27 din 78
creterea eficienei. Iar managerii meritoi sunt cei care acioneaz n direcia definirii i
creerii tipului de mentalitate care stimuleaz productivitatea.
Managerii trebuie s formeze un colectiv n care oamenii au sentimentul unui destin
comun, adic o etic comun a productivitii: o mentalitate de producie, care va genera o
insatisfacie acut oricruia vede risipa sau ineficiena, trebuie s fie tipul de atitudine dorit.
n al treilea rnd, pregtirea personalului pentru concuren constituie o alt condiie a
reuitei. Pregtirea continu, pentru a face fa concurenei, constituie semnul distinctiv al
unei firme cu un program judicios de cretere a eficienei; implementarea programelor de
pregtire profesional inovativ care pune accentul pe schimbarea atitudinilor fa de
tehnologie, pe policalificarea i nvarea de noi deprinderi, duce la ridicarea productivitii.
Pentru manager este important a se nconjura de colaboratori pregtii i motivai. Dar
la fel de important este a se asigura formarea i perfecionarea lor permanent; creterea
firmei trece prin formarea i dezvoltarea oamenilor care, la rndul lor dezvolt ntreprinderea.
n plus, managerul trebuie s prezinte totdeauna colaboratorilor faptele reale fr ambiguiti,
pentru a se elimina falsele concepii i a umple lacunele din cunotinele acestora printr-o
comunicare adaptat faptelor. Conductorul eficient tie c cea mai bun valorificare a
lucrtorilor cu o bun pregtire se realizeaz prin munca n echip; el i selecioneaz cu
grij echipa de conducere, i alege cu atenie experii, i desemneaz i-i formeaz
succesorul i i constituie echipe de lucru lejere i suple, apte schimbrilor.
O a patra condiie o constituie reducerea nivelurilor conducerii care duce att la
scderea costurilor totale ct i la mbuntirea comunicrii, cunoscut fiind faptul c, cu
fiecare nivel al conducerii se pierd procente nsemnate din mesajul transmis. Astzi spiele
roii nlocuiesc piramida ca structura cea mai des reprodus de firmele de afaceri. Aceast
structur organizatoric permite o participare mai activ, o coordonare mai eficace, o
productivitate sporit.
n sfrit, a motiva i a rsplti pe cei care produc i a-i trata cu consideraieconstituie o alt condiie a reuitei i eficienei.
Angajaii firmei sunt resursa ei cea mai de pre; aceast resurs trebuie motivat i
apreciat. Pentru conductor a defini orientarea, a suscita idealul revelator al aciunii coerente
i a convinge personalul c aciunile care se deruleaz sunt benefice i favorabile pentru ei i
pentru firm, reprezint modaliti reale de stimulare.
Pentru manager, a rsplti pe cei care produc i a-i trata cu consideraie trebuie s
nsemne o regula de aur. Performanele angajailor trebuiesc riguros apreciate i echitabil
recompensate. Managerul trebuie s demonstreze acest lucru, i nu numai prin recompense
Pagina 28 din 78
materiale; ascensiunea ierarhic, constituie o motivaie puternic i o recompens

stimulatorie care trebuie utilizat prin promovarea competenelor. n plus, relaiile
politicoase, pline de respect i consideraie dintre manageri i lucrtori constituie o trstur
caracteristic a firmelor performante; pentru managerul eficient, consideraie nseamn a-i
trata pe toi angajaii aa cum i dorete el nsui s fie tratat. A menine relaii bune cu
lucrtorii, a le asculta i a le nelege nevoile, sunt modaliti de realizare a unui climat
favorabil colaborrii ca una din cile spre reuit i performan.
Ca om de concepie, managerul este echivalentul unui catalizator n procesul de
generare a ideilor inovatoare, care s conduc la realizarea ntreprinderii inovative de succes;
el cunoate c aceast realizare se bazeaz pe aciuni bine coordonate, urmrind urmtoarele
cerine:
Promovarea managementului participativ. Realizarea unei inovri permanente, face
necesar ca ntreg personalul s participe la generarea ideilor necesare transformrii
ntreprinderii. Pentru aceasta, trebuie demolat mitul infaibilitii efului, specific
conducerii autoritare; n locul lui este promovat principiul coparticiprii, coresponsabilitii,
competenei i utilitii fiecrui angajat n promovarea schimbrii, iar calitatea de a inova i a
aplica idei inovatoare, s fie criteriul prioritar de apreciere a personalului. nsi promovarea,
ca form de motivare a personalului, va trebui s in seama n cel mai nalt grad de
capacitatea creativ de a transforma ideile de schimbare ntr-un sistem de lucru eficient. n
planul inovrii salariailor, acest obiectiv nu poate fi atins dect prin promovarea
managementului participativ i delegrii autoritii.
Crearea unui climat inovator n cadrul ntreprinderii. Acest climat presupune crearea
condiiilor stimulative pentru participarea salariailor la generarea i implementarea ideilor
inovatoare ntr-o arie care s cuprind toate aspectele funcionrii ntreprinderii: economice,
comerciale, tehnologice, organizaionale, manageriale, etc.
Ideile inovatoare, genernd schimbare i solicitnd eforturi suplimentare, nu sunt uor
acceptate; ele pot produce la salariai reacia de respingere a schimbrii i pot genera
contradicii interne, mergnd pn la conflicte sociale.
Principala contradicie, care se creeaz pe parcursul transformrii ultraradicale a
ntreprinderilor romneti, este aceea ntre mentalitatea personalului i cerinele i exigenele
economiei de pia. Aciunea adecvat pentru atenuarea acestei contradicii este schimbarea
culturii organizaionale care s conduc n principal la nelegerea i acceptarea de ctre
salariai i a direciei i sensului schimbrilor ca pe un interes comun, al lor i al
ntreprinderii.
Pagina 29 din 78
Climatul inovator, mai presupune inovarea ca pe o stare permanent a ntreprinderii,

generatoare a unui continuu influx de idei creative din partea ntregului personal.
Organizarea unui grup de promotori ai schimbrii. Dei n ntreprinderea inovativ
ntreg personalul este antrenat n furnizarea ideilor pentru schimbare, succesul depinde
decisiv de existena unui grup de persoane puternic motivate, cu mare capacitate de
creativitate, cu prestigiu profesional i autoritate informal consolidat; acest grup de
promotori ai schimbrii este selectat cu atenie de ctre manager dintre conductorii de
compartimente, specialiti n diferite domenii, leaderi de sindicat, ct i dintre alte persoane
capabile s participe la efortul comun de transformare inovativ a ntreprinderii.
Managerul ntreprinderii trebuie s anime acest grup, s organizeze dezbaterile de
idei, s-i stimuleze originalitatea gndirii i interesul continuu pentru generarea ideilor, pentru
inovare.
Perceperea mediului extern al ntreprinderii ca o surs a ideilor inovatoare.
Managerul ntreprinderii inovative nu accept c ideile originale pot proveni numai
din interior. El urmrete cu atenie mediul extern pe care-l consider o important surs a
ideilor de schimbare; furnizorii, clienii i partenerii de afaceri pot furniza idei valoroase
despre direcia de schimbare a ntreprinderii.
Important se poate dovedi i apelarea la firme de consultan managerial care prin
diagnosticare profesionist neutr, prin proiecte de strategii, pot oferi pachete preioase de
idei inovatoare.
CAPITOLUL II
PREZENTAREA GENERAL A S.C.EFORIE S.A.
2.1. LOCUL I ROLUL S.C. EFORIE S.A., N CADRUL LITORALULUI
ROMNESC
Societatea comercial Eforie S.A., cu sediul n localitatea Eforie Nord, este o societate
ale crei servicii se adreseaz n exclusivitate turismului intern i internaional.
S.C.Eforie S.A. este persoan juridic romn, avnd forma juridic de societate pe
aciuni i funcioneaz n conformitate cu legile statului romn i prevederile statutului
propriu.
Pagina 30 din 78
A luat fiin n baza Hotrrii Guvernului nr.1041 din 1991, anexa 1, poziia 17.
Capitalul social al societii este format din fonduri fixe i fonduri circulante necesare
activitii sale, conform statutului propriu.
n urma aplicrii Hotrrii de Guvern nr.500 pe 1994, capitalul social a fost reevaluat
la 69.846.077.364 lei, cu un numr de 2.793.843 aciuni, cu valoare nominal de 25.000 lei
fiecare.
Sediul societii Eforie S.A. este n strada Brizei nr.6, din oraul Eforie Nord, judeul
Constana, telefon 741401, fax 748148, cod potal 905350.
S.C.Eforie S.A. a fost cuprins n lista societilor privatizabile prin Legea 55 pe
1995.
Societatea i-a ntocmit Programul Aciunilor Salariailor (PAS) S.C.Eforie S.A.,
autorizat de ctre Judectoria Constana prin Sentina Civil nr.68 din 03.08.1995, ceea ce
nseamn c echipa managerial va trebui s ia n considerare dorina salariailor de a
participa la privatizarea prin MEBO, ceea ce nu vine n contradicie cu Legea 55 pe 1995.
Se propune a se realiza urmtoarea politic de privatizare:
divizarea societii prin desprinderea a 20 de societi pui din S.C.Eforie S.A.
respectiv a actualelor active aflate n locaie de gestiune sau nchiriere, cu un capital total de
circa 18 miliarde lei. Aceasta este bine venit nu numai pentru micorarea capitalului
S.C.Eforie S.A., dar i pentru faptul c activele aflate n locaie, n general au fost ru
ntreinute printr-o exploatare intensiv cu cheltuieli minime.
reevaluarea i transformarea capitalului social aferent activelor ce au participat la
constituirea societilor mixte Cristal Center S.R.L., Union S.R.L. i Belona S.R.L., ceea ce
ar mai diminua capitalul social al S.C.Eforie S.A. cu circa 8 miliarde lei.
crearea de noi societi mixte i prin vnzarea de active, pentru un capital social de
circa 10 miliarde lei, i a cror aport de lichiditi s fie folosit prin restructurrile i
modernizrile propuse.
n condiiile de mai sus, capitalul social al S.C.Eforie S.A. scade de la 69,8 miliarde la
69,8 (18+8+10) = 33,8 miliarde lei.
Din capitalul rmas, de circa 34 miliarde lei, P.A.S. Eforie Nord S.A. i propune s
participe la privatizare prin investirea unor titluri de participare (cupoane, certificate) a
salariailor i familiilor acestora, i ceea ce este mai important solicitarea ctre F.P.S., ca n
temeiul Legii 55 pe 1995 s negocieze cumprarea pachetului de aciuni de 40% de la F.P.S.
Pagina 31 din 78
Diversificarea continu a activitii n cadrul societii, a impus mbuntairea

organigramei, (Anexa 1) n sensul adaptrii la cerinele etapei actuale, pe de o parte, iar pe de
alt parte pentru asigurarea prghiilor conducerii.
n conformitate cu statutul societilor comerciale, organele de conducere ale acestei
societi:
Adunarea General a Acionarilor;
Administratorii;
Cenzorii;
Conducerea executiv a societii este subordonat Consiliului de Administraie i
este asigurat prin:
Managerul General care are n subordine direct: oficiul juridic, serviciul personal
organizare- salarizare, biroul privatizare, managerul comercial, managerul cu probleme
tehnice-administrative.
Managerul Comercial care are n subordine biroul de marketing, de contractare
ofertare desfacere, serviciul comercial, transporturi, magazinele i depozitele de mrfuri,
biroul de producie culinar.
Managerul cu probleme tehnice administrative care are n subordine directorul tehnic
i birourile salarizare nvmnt management, gestionare patrimoniu, organizri
casri bunuri.
Directorul Economic care are n subordine serviciul financiar contabilitate, birourile
de analize economice-preuri i informatic
Organele cu care colaboreaz S.C.Eforie S.A. sau cu care intr n relaii economice
sau juridice sunt:
furnizorii;
clienii;
unitile de transport;
Direcia Judeean de Statistic;
Banca Comercial Romn;
organele sanitare de stat;
organele locale i centrale de protecie a muncii;
organele locale ale Ministerului de Finane;
organe ale M.I. i ale M.Ap.N;
alte organe ale puterii de stat;
ali ageni economici;
Pagina 32 din 78
2.2. NATURA ACTIVITILOR DESFURATE DE S.C.EFORIE S.A.

Obiectul de activitate este format n principal din urmtoarele activiti:
prestri servicii turistice i desfaceri de mrfuri ;
promovarea i contractarea extern a programului turistic i derularea lui;
organizarea i comercializarea programelor de excursii, odihn i tratament balnear,
transport turistic, activitate de import export;
aprovizionarea i desfacerea cu mrfuri alimentare i nealimentare en-gross.
Aprovizionarea tehnico-material
Pentru aprovizionarea tehnico-material, S.C.Eforie S.A. are ncheiate contracte cu o
categorie larg de furnizori. Printre acetia, cei mai importani sunt: Vie Vin Murfatlar, Vin
Vico Constana, Malbera, ICIL, Carmenco, Dobrogea, etc.
Pentru asigurarea unei aprovizionri eficiente, conducerea societii urmrete s
preia ca unic distribuitor vnzarea i distribuia produselor specifice alimentaiei publice i
altele, ctre toi agenii economici din zona Eforie Nord Techirghiol.
De asemenea se urmrete renegocierea prevederilor contractuale cu furnizorii; i
ndeosebi cu cei tradiionali prezentai mai sus, asupra termenelor de plat.
Prestri servicii
Servicii de alimentaie public
S.C.Eforie S.A. dispune de urmtoarele uniti de alimentaie public:
- restaurante: 1 buc.
categoria lux
4 buc.
categoria I
cu 1962 locuri
3 buc.
categoria II
cu 1800 locuri
- autoserviri:
2 buc. categoria II
cu 550 locuri
cu 1126 locuri
- restaurante cu specific:
1 buc. categoria I
cu 800 locuri
- bufete:
1 buc. categoria II
cu 247 locuri
- cofetrii:
1 buc. categoria I
cu 290 locuri
- baruri de noapte:
1 buc. categoria lux
cu 80 locuri
Pagina 33 din 78
- baruri de zi:
1 buc. categoria lux
2 buc. categoria I
cu 320 locuri
2 buc. categoria II
cu 220 locuri
cu 100 locuri
n total, S.C.Eforie S.A. dispune de 7.352 locuri de alimentaie public n administrare

direct.
n locaie de gestiune are cinci uniti, plus dou baruri, categoria I i bufetul Meduza,
categoria a II-a.
Din cele 7.352 locuri n administrare direct, 4.724 locuri sunt n salon, 2.408 locuri
pe terase, 400 locuri n grdin, cu o suprafa construit total de 19.045 metri ptrai.
Societatea urmrete o mai bun folosire a capacitii ofertei alimentaiei publice prin
promovarea i dezvoltarea unor servicii rapide, care s ias n calea consumatorilor cu
produse de fast-food, snack, pizza, patiserie, hamburgeri, etc., prsind tradiionala ateptare
a clienilor n restaurante goale, cu personal numeros i cheltuieli indirecte ridicate.
Servicii hoteliere
Potenialul turistic pentru tratament i odihn n exploatare proprie este nc foarte
important, i anume: 2.825 locuri de cazare din care 2.549 locuri de cazare n hoteluri, 57
locuri de cazare la vile i 219 locuri de cazare n case de odihn.
Este important de semnalat faptul c, datorit rentabilitii ridicate n cazare, s-au
preferat pentru locaie i nchiriere hotelurile.
c) Alte servicii turistice
activitatea de contractare a turismului intern i internaional;
organizarea i comercializarea programelor de tratament balnear;
promovarea turismului de afaceri i politic;
organizarea diferitelor trguri de toamn;
cazarea n hoteluri proprii a sportivilor participani la diferite competiii interne i
internaionale.
Activiti comerciale
Pagina 34 din 78
Societatea dispune de importante suprafee de magazii (300mp) i depozite alimentare

i nealimentare, spaii frig, etc., practicnd:
comerul cu ridicata cu produse alimentare i agroalimentare;
comerul cu ridicata pentru produse specifice de plaj pentru sezonul estival;
comerul cu amnuntul, prin magazine cu articole de plaj, cosmetic i altele, n
recepiile hotelurilor dar i n spaiile adiacente ale unitilor respective.
2.3. SITUAIA PRINCIPALELOR REZULTATE ECONOMICO-FINANCIARE LA

S.C.EFORIE S.A.
Evoluia principalilor indicatori economico-financiari la S.C.Eforie S.A. n perioada
2002 2004 se prezint conform datelor tabelului de mai jos:
Tabelul nr.1
Nr.
Indicator
U.M.
Anii
Anul 2004 fa de:

2003
6.819.159
2004
9.116.454
2002
204%
2003
133,7%
Crt.
1.
Cifra de
mii
2002
4.469.552
2.
afaceri
Profit brut
lei
mii
215.366
100.471
651.991
302,7%
648,9%
3.
Numr de
lei
mii
483
406
382
79%
94%
4.
personal
Producti-
lei
mii
9.254
16.795
23.865
257%
142%
vitatea
lei
muncii
Cifra de afaceri, principalul indicator al volumului de activitate, cunoate creteri n
perioada de timp cercetat, dar trebuie avut n vedere c preurile curente ale acestui indicator
sunt preurile curente ale fiecarui an.
Din cauza inflaiei, a creterii continue a preurilor la serviciile prestate de societate,
indicatorii valorici nu sunt compatibili i ca atare nu se poate realiza dinamica real. Pentru a
nltura acest neajuns, am folosit indicii de cretere ai preurilor i a prestrilor realizate de
societate.
Pagina 35 din 78
De exemplu, n anul 2004 a reieit un indice general fa de 2003 de 156,9%, ceea ce

nseamn c cifra de afaceri din 2004, adus la preurile din 2003, ar fi de 5.810.359,4 mii lei.
Acest nivel, recalculat i raportat la nivelul cifrei de afaceri din 2003, d un indice real al
dinamicii cifrei de afaceri de 85,2%, deci cifra de afaceri a sczut n termeni reali la
S.C.Eforie S.A. cu 14,8%.
Din tabelul anterior se pot realiza, ns, comparaii ntre ritmurile de cretere ale unor
indicatori valorici, ca de exemplu, ntre cel al cifrei de afaceri i cel al profitului brut. Rezult
c, fa de 2002 i 2003, ritmurile de cretere ale profitului brut (302,7% i respectiv 648,9%)
au fost superioare ritmurilor de cretere ale cifrei de afaceri (204% i respectiv 133,7%) ceea
ce nseamn c se manifest o tendin de cretere a eficienei activitii. Ritmul mai ridicat al
valorii profitului comparativ cu ritmul creterii cifrei de afaceri a contribuit la creterea
rentabilitii, respectiv a profitului la 100 lei cifra de afaceri, de la 1,47 lei n anul 2003 la
7,15 lei n anul 2004.
Se observ c numrul de salariai scade de la 406 n anul 2003 la 382 salariai n anul
2004.
Comparnd productivitatea muncii, reiese c aceasta este mai mare n 2004 fa de
2003 (142%). ns, aducnd preurile anului 2004 la preurile anului 2003, se constat c
indicele real al dinamicii productivitii muncii scade cu 9,44%.
Tendina forei de munc n ultimii ani la S.C.Eforie S.A. este aceea de reducere,
cauza fiind n principal diminuarea numrului de turiti. Aceast remarc este valabil pentru
cele mai multe societi comerciale cu profil turistic de pe litoralul romnesc. Scderea
puterii de cumprare, a veniturilor, a fost un factor principal care a condus la un numr ct
mai mic de turiti de la un an la altul.
La S.C.Eforie S.A., n medie, n fiecare an a fost angajat mai puin personal cu circa
48 persoane, ceea ce reprezint un ritm mediu de scdere de 10,12%.
CAPITOLUL III
ANALIZA ASIGURRII I UTILIZRII
EFECTIVULUI DE SALARIAI LA S.C.EFORIE S.A.
Pagina 36 din 78
Fora de munc reprezint un factor principal al produciei n toate societile

comerciale, deoarece asigurarea la timp cu fora de munc necesar i folosirea raional a
acesteia, influeneaz hotrtor rezultatele economico-financiare.
La nivelul societii comerciale Eforie S.A. folosirea raional a forei de munc
necesit o abordare a unor aspecte cantitative, cum ar fi: raportul dintre progresul tehnicotiinific i pregtirea general, calificarea, specializarea i repartizarea forei de munc,
folosirea timpului de lucru conform nivelului de calificare, raportul dintre nivelul calificrii i
productivitatea muncii.
De asemenea, folosirea raional a forei de munc trebuie s fie rezultatul mbinrii
aspectelor cantitative pe care le presupune utilizarea deplin cu cele calitative, pe care le
implic folosirea eficient.
Abordnd folosirea raional a factorului uman ntr-o asemenea viziune, problemele
analizei asigurrii i utilizrii forei de munc pot fi sintetizate astfel:
analiza asigurrii societii cu fora de munc necesar din punct de vedere calitativ i
cantitativ, analiza mobilitii i stabilitii forei de munc;
analiza folosirii timpului de munc;
analiza muncii i a cilor de cretere a eficienei utilizrii factorului uman.
Primele dou probleme privesc utilizarea deplin a factorului uman, iar ceea de-a treia
se refer la eficiena utilizrii acestuia.
3.1. ANALIZA DINAMIC A EFECTIVULUI DE SALARIAI PE TOTAL I PE

CATEGORII
Dinamica numrului de salariai la S.C.Eforie S.A. evideniaz faptul c ncepnd cu
anul 2001 are loc o scdere permanent a numrului de salariai.
Numrul mediu de salariai n 2004 s-a cifrat la 382 persoane i reprezint 79,08%
fa de anul 2002, cnd erau 483 de salariai.
n cursul unui an, datorit caracterului sezonier al activitii turistice, fora de munc
prezint oscilaii de la o lun la alta, vrful fiind n luna iulie, cu un numr mediu lunar de
771 de salariai, n timp ce minima se situeaz undeva la sfritul anului, cu un efectiv de 210
salariai. De aici rezult o amplitudine destul de pronunat, iar raportul dintre vrful i
nivelul minim este de 3,67.
Pagina 37 din 78
O apreciere a dinamicii numrului de salariai se realizeaz numai n corelaie cu

ritmul de cretere al productivitii muncii i cu necesitile de sporire a volumului prestrilor
de servicii turistice. O asemenea corelaie are la baza inegalitatea:
IW
I Ns
IW
= indicele productivitii muncii
unde:
I Ns
= indicele numrului de salariai n general sau numai la categoriile
productive
W2004 : W2003
IW
100 = (15.210.364 : 16.795.958) 100 = 90,55%
=(
2004
2003
I Ns
=(N
I Ns
IW
) 100 = (382 : 406) 100 = 94,08% ; rezult deci c:
:N
Deci n 2004, fa de 2003, numrul salariailor a sczut cu 5,92%, n timp ce

productivitatea muncii a sczut mai mult, respectiv cu 9,45%, fapt ce se reflect n scderea
eficienei economice a forei de munc.
Evoluia cantitativ a forei de munc n 2003 i 2004 a nregistrat urmtoarele nivele:
Tabelul nr.2
Categorii socio-
Perioada
Modificare
Structura
profesionale
Total salariai
2003
2004
absolut
din care:
Muncitori i
406
382
-24
94,1
100%
100%
personal tehnic
361
342
-19
94,7
88,9%
89,5%
operativ din care:

-personal
279
292
13
104,6
68,7
76,4%
82
50
-32
61
20,2
13,1%
2003
2004
producie
-personal ntreine-
Pagina 38 din 78
re baz material
Personal de
specialitate i de
45
40
-5
88,8
11,1
10,5
administrare
general
n 2004 structura forei de munc la S.C.Eforie S.A. nu sufer modificri eseniale
fa de 2003, lucru care de altfel nici nu este posibil avnd n vedere faptul c nu au intervenit
capaciti de producie noi i nici modernizri i transformri care s duc la schimbri
eseniale n structura personalului.
Graficul nr.1
Se poate reine ns, c ritmul scderii cifrei de afaceri (85,2%) n condiii

comparabile, este mai ridicat dect cel al personalului (94,08%), ceea ce nseamn c
eficiena resurselor umane este mai sczut n 2004 fa de 2003.
Cunoaterea situaiei reale a asigurrii firmei cu personal muncitor este
pozitiv i prin stabilirea modificrii reale a numrului mediu scriptic, care are n vedere
numrul admisibil (N a ), calculat n funcie de indicele cifrei de afaceri:
N = N 1 - N a
unde N a = numrul admisibil
Pagina 39 din 78
Na
N O I CA
= 100
Na
406 85,2
100
=
= 346
N = 382 346 = 36 persoane
N O = numr scriptic mediu de personal n 2003

N 1 = numr scriptic mediu de personal n 2004
Depirea relativ a fost de 36 de persoane, deoarece reducerea de personal a fost
corelat cu reducerea volumului de activitate.
Aceast metod se poate utiliza i pentru a determina depirea relativ pe categorii
de personal.
Pentru personalul de producie:
Na
279 85,2
237
= 100
(N = 292 237 = 55 muncitori

n 2004 fa de 2003, n mod nejustificat, calculele arat c au fost meninui n plus
55 de muncitori.
Numrul total de personal a sczut n 2004 fa de 2003 cu 5,9%, n condiiile
creterii personalului de producie cu 4,6% i-n condiiile scderii personalului TESA cu
11,5%.
Folosirea raional a forei de munc presupune i asigurarea unor raporturi optime
ntre diferite categorii de personal, obiectiv urmrit n mod special de factorii de decizie de la
S.C.Eforie S.A.
n acest sens, studierea raportului specific (numr de personal TESA ce revine la 100
de muncitori) permite descoperirea posibilitilor de reducere a personalului TESA.
n 2003:
Pagina 40 din 78
361...............................45
45 100
12,46%
X O = 361
100................................X O
n 2004:
40 100
11,69%
X 1 = 342
342..................................40
100..................................X 1
Rezult o scdere a personalului TESA n 2004 fa de 2003 cu 0,76%, lucru explicat

prin automatizarea activitilor de birou la serviciile funcionale din cadrul societii.
O schimbare semnificativ se constat n structura categoriilor de muncitori, respectiv
se produce o cretere uoar a numrului de muncitori din producie de la 68,76% la 76,4%,
personalul de ntreinere al bazei materiale cunoscnd o scdere semnificativ, respectiv de la
20,2% la 13,1%.
n ceea ce privete structura salariailor dup sex, avem urmtoarea situaie:
Tabelul nr.3
Salariai
Brbai
Femei
2002
2003
2004
483
36,5%
63,5%
406
33,7%
66,3%
382
38,3%
61,7%
n cadrul S.C.Eforie S.A., ponderea cea mai nsemnat o dein femeile cu 61,7% din
totalul angajailor, n anul 2004, lucru normal n activitatea de turism i alimentaie public,
fapt evideniat i n graficul nr.2.
Graficul nr.2
Pagina 41 din 78
Schimbri semnificative n compoziia forei de munc nu se produc de la un an la

altul i datorit faptului c n aceast ramur de activitate nivelul salariilor a fost sczut, deci
ramura nu prezint atractivitate pentru fora de munc masculin.
3.2.
ANALIZA
NIVELULUI
CALIFICRII
CONSECINELOR
ECONOMICO-FINANCIARE ALE ACESTEIA

Activitatea de turism i alimentaie public trebuie s satisfac la un nivel ct mai
ridicat cerinele turitilor i consumatorilor prin asigurarea cu personal corespunztor nu
numai din punct de vedere cantitativ, dar i cu o calificare corespunztoare categoriei unitii
respective.
Deoarece calitatea serviciilor oferite populaiei este nemijlocit legat de calitatea
forei de munc i pentru c nivelul mediu de calificare a celor ncadrai n unitile de turism
i alimentaie public se afl sub nivelul altor ramuri ale economiei naionale, la S.C.Eforie
S.A. s-au organizat aciuni intensive de ridicare a calificrii, de recalificare, de policalificare a
unui numr mare de salariai, obinndu-se rezultate meritorii n perfecionarea cadrelor de
baz: buctari, osptari, cofetari, recepioneri, etc.
Se poate remarca varietatea mare a meseriilor i specializrilor personalului utilizat la
S.C.Eforie S.A., ca urmare a activitilor diferite ce se desfoar: alimentaie public, cazare,
desfacerea mrfurilor, laboratoare de cofetrie, carmangerie, activitatea de excursii i
agrement, spltorii, curtorii, etc.
Rezumndu-se numai la activitile de baz i specific hoteliere i de alimentaie
public menionez cteva din meseriile frecvent ntlnite: administratori hotel, barmani,
Pagina 42 din 78
ngrijitori vil, ghizi, recepioneri hotel, buctari, cofetari, carmangieri, osptari, lucrtori
comerciali, vnztori, merceologi, efi de sal, efi de unitate. Activitatea turistic se
caracterizeaz prin sezonalitate, motiv pentru care n perioadele de vrf este necesar un
numr suplimentar de personal la S.C.Eforie S.A..
De regul, personalul permanent este cel care asigur conducerea i executarea
principalelor activiti calificate ale unitii.
De aceea, personalul angajat n sezon, mai ales n alimentaia public i activitatea
hotelier, are o calificare redus sau este necalificat. El este preponderent feminin i este
asigurat din localitile urbane i rurale situate de-a lungul litoralului romnesc.
3.3. ANALIZA STABILITII EFECTIVULUI DE SALARIAI
O condiie important pentru utilizarea deplin a forei de munc existente n unitile
economice, o constituie asigurarea unei stabiliti ct mai ridicate ale acesteia. ns, n
condiiile schimbrilor produse pe fondul trecerii la economia de pia, a schimburilor care au
avut loc n dezvoltarea tiinei i tehnicii, a modificrilor n structura economiei naionale are
loc o cretere continu a calitii i rolului forei de munc care atrage o mobilitate ridicat a
oamenilor, migraii teritoriale, schimbri de profesii i de locuri de munc.
Datorit specificului activitii n turism (sezonalitatea accentuat) rezult o mare
mobilitate a forei de munc ncadrat n acest sector.
n analiza micrii forei de munc se face distincie ntre circulaia normal, obiectiv
i fluctuaie, n funcie de cauzele care le provoac.
Circulaia forei de munc reprezint micarea personalului n cadrul firmei n
decursul unei perioade de timp att sub raportul intrrilor (recrutrilor), ct i al ieirilor
(plecri din serviciu). Cauzele circulaiei forei de munc se refer la: recrutri de absolveni,
transferuri, plecri prin transfer, cauze naturale (boal, pensionare, invaliditate, deces), plecri
la coli, armat, plecri n urma restrngerii activitii, etc.
Fluctuaia forei de munc constituie un fenomen anormal care determin reducerea
din personal prin plecrile din ntreprindere fr aprobarea conducerii, prin demisii,
concedieri, prin absene nemotivate i alte nclcri disciplinare.
Acest fenomen are ca efecte negative perturbarea procesului de producie, goluri de
producie, neritmicitatea activitii.
n mobilitile forei de munc se utilizeaz doi indicatori ce caracterizeaz
intensitatea fenomenului:
Pagina 43 din 78
1. Coeficientul de circulaie (la intrri i ieiri) se calculeaz ca raport ntre totalul

intrrilor ( I ), respectiv ( P) i numrul mediu scriptic de la sfritul perioadei.
Coeficientul plecrilor caracterizeaz intensitatea plecrii salariailor:
Kp
p 100
= Ni
unde: K p = coeficientul plecrilor;

N i = numrul mediu efectiv al salariailor;
p = numrul celor plecai;
' 03
Kp
' 04
Kp
74
100 18,3%
= 100
73
100 19,2%
= 382
Coeficientul intrrilor:
I 100
K i = Ni
unde: K i = coeficientul intrrilor

I = numrul celor intrai
N i = numrul mediu efectiv al salariailor
' 03
P
K
68
100 16,7%
= 406
Pagina 44 din 78
'04
P
K
67
100 17,5%
382
Spre deosebire de alte ramuri economice, n activitatea turistic se manifest o

circulaie pronunat a forei de munc datorit specificului acestei activiti.
n perioada de var, numrul personalului angajat depete de 3-4 ori numrul
personalului angajat permanent, fapt ce se manifest i n coeficienii ridicai de circulaie de
mai sus.
Sezonalitatea n turism ridic la S.C.Eforie S.A. multe probleme. De exemplu, de
multe ori pregtirea profesional a acestei categorii de persoane, la angajare, nu prezint
nivelul de calificare cerut de serviciile prestate.
Sezonalitatea contribuie totodat la accentuarea plecrilor din societate ntruct cei
salarizai temporar prsesc mult mai repede societatea (mai ales cei fr o anumit
calificare).
O cauz constatat frecvent la plecrile salariailor este cea a salarizrii sczute a
personalului n aceast ramur.
2. Coeficientul de fluctuaie se calculeaz ca raport ntre numrul ieirilor nejustificate
sau prin desfacerea contractului de munc i numrul mediu scriptic de la sfritul perioadei:
Pn
100
Cf = N
Pe baza datelor existente la S.C.Eforie S.A. au rezultat urmtorii coeficieni de

fluctuaie:
fo
Pn 0
58
100
100 14,25%
N0
406
f1
Pn 1
53
100
100 14%
N1
382
Pagina 45 din 78
Alt indicator care reflect circulaia forei de munc este coeficientul micrii
totale (C m ) ce caracterizeaz intensitatea mobilitii forei de munc i se obine raportnd
totalul intrrilor i ieirilor la numrul mediu scriptic:
C
Ip
100
N
La S.C.Eforie S.A., calculul acestui coeficient a dus la rezultatele:
m0
I0 p0
68 74
142
100
100
100 34,97%
N0
406
406
m1
I1 p1
67 73
140
100
100
100 36,64%
N1
382
382
n cadrul plecrilor definitive se constat un coeficient destul de ridicat datorit

restrngerii temporare a activitii ca i transferul la alte societi.
Totodat, n cadrul plecrilor la S.C.Eforie S.A. se remarc existena unor plecri
nejustificate sau desfaceri ale contractului de munc din cauza absenelor nemotivate,
categorii de plecri care reprezint fenomenul de fluctuaie al forei de munc.
Pe categorii de personal, s-a putut constata c fluctuaia la personalul necalificat ca i
la personalul cu activiti sezoniere este mai ridicat comparativ cu personalul calificat sau
personalul cu vechime mai mare.
n ceea ce privete personalul permanent cu calificare care prsete societatea poate
fi explicat prin modul cum este organizat activitatea unitii, prin climatul general de munc,
prin raporturile existente ntre conducerea de la diferite nivele ierarhice i personalul de
execuie.
Uneori, se constat necorelri ntre programul de lucru, dispersia n spaiu a unitilor
i posibilitile oferite de transportul n comun pentru accesul n aceste uniti la orele de
ncepere sau de terminare a programului.
Msurile de reducere i lichidare a fenomenului fluctuaiei forei de munc au
consecine negative asupra volumului activitii factorilor decizionali la S.C.Eforie S.A.
Printre cauzele constatate ale fluctuaiei, amintim climatul psiho-social legat de
raporturile ce se stabilesc ntre membrii unei echipe de lucru i efi de unitate.
Pagina 46 din 78
Eliminarea aspectelor negative artate poate contribui la creterea eficienei

economice, la creterea prestigiului de care se bucur S.C.Eforie S.A. i la ataamentul
salariailor fa de unitatea n care i desfoar activitatea.
CAPITOLUL IV
ANALIZA DIAGNOSTIC A UTILIZRII TIMPULUI
DE MUNC I A EFECTELOR ECONOMICO-FINANCIARE
4.1. ANALIZA GRADULUI DE UTILIZARE A FONDULUI DE TIMP MAXIM
DISPONIBIL
Folosirea integral a timpului de munc constituie calea extensiv de cretere a
eficienei utilizrii forei de munc. Realizarea unei cifre de afaceri i a unui profit ct mai
mare este nemijlocit legat de folosirea integral, cu maxim eficien a fondului de timp de
munc.
Economisirea timpului de munc se poate realiza pe urmtoarele ci:
pe cale extensiv, prin reducerea pierderilor de timp n zile sau ore;
pe cale intensiv, prin reducerea cheltuielilor de timp de munc pe unitatea de produs
(de fapt, creterea productivitii muncii).
Analiza gradului de utilizare a fondului de timp are n vedere determinarea rezervelor
de timp neutilizate, precum i a cauzelor acestei subutilizri.
Sursa de date folosit n analiz o constituie darea de seam statistic privind
utilizarea timpului de lucru a personalului, reprezentnd balana timpului de munc.
n balan, timpul de lucru este n om-ore i om-zile prin intermediul unor indicatori
statistici:
fond de timp calendaristic;
fond de timp maxim disponibil;
fond de timp efectiv lucrat;
timp neutilizat din fondul de timp maxim disponibil (analizat pe total i pe cauze).
Evidena timpului de lucru n om-ore nu caracterizeaz complet gradul de folosire a
acestuia, deoarece nu dezvluie pierderile de timp n om-ore, pentru stabilirea pierderilor de
timp n mod precis i influena lor asupra ncasrilor.
Pagina 47 din 78
Fondul de timp maxim disponibil ( Tmd ) se obine dup scderea din fondul de timp
calendaristic a concediilor legale de odihn, a srbtorilor i a zilelor de repaus legal,
constituind indicatorul de baz al analizei timpului de munc.
Fondul de timp maxim disponibil este format din dou componente:
- timpul efectiv lucrat ( Te ) exclusiv timpul de lucru suplimentar;
- timpul neutilizat ( Tn ) pe cauze obiective ( ntreruperile de o zi ntreag i n
cadrul schimbului, concedii de maternitate, concedii de boal, nvoiri i concedii fr plat de
o zi ntreag i n cadrul schimbului ) sau pe cauze subiective (absene nemotivate de o zi
ntreag i-n cadrul schimbului, alt timp nelucrat).
Tmd = Te + Tn
n care:
Tmd = timp maxim disponibil
Tn = timp neutilizat
Analiza utilizrii timpului de munc urmrete evoluia ponderii timpului efectiv
utilizat n fondul efectiv de timp maxim disponibil, comparativ cu perioadele precedente sau
cu alte uniti.
Un accent deosebit se pune pe descoperirea cauzelor care au provocat utilizarea
incomplet a timpului maxim disponibil.
Situaia principalilor indicatori ai timpului de munc se exemplific n tabelul
urmtor:
Tabelul nr.4
Nr.
Denumirea
crt.
1.
indicatorilor
Fond de timp
calendaristic
2.
3.
Simbol
2003
Absolut
2004
Abateri
__
-64.638
__
Absolut
Tc
1.099.227
__
1.034.589
maxim dispo-
Tmd
794.276
750.004
-44.272
__
nibil (om-ore)
Timp efectiv
Te
728.246
688.604
-39.642
94,6
( om-ore )
Fond de timp
Pagina 48 din 78
4.
lucrat (om-ore)
Timp
Tn
66.030
61.400
-4.630
93
din care:
Justificat
ntreruperi de
65.097
__
60.649
__
-4.448
__
93,2
__
o zi
concedii de
3.675
3.160
-515
86
maternitate
concedii de
18.608
17.195
-1.413
92,4
boal
nvoiri
Nejustificat
absene
42.814
933
933
40.294
751
751
-2520
-182
-182
94,1
80,5
80,5
nemotivate
Durata medie
7.74
7,77
0,03
100,4
neutilizat
a)
b)
5.
zilei de lucru
6.
(ore)
Numr mediu
406
382
-24
94
7.
de salariai
Numr zile
231,7453
231,99847
0,253
100,1
8.
/muncitor
Cifra de
CA
2
6.819.159
9.116.454
2297295
133,7
afaceri
(mii lei)
Fondul de timp maxim disponibil se obine dup scderea din fondul de timp ( Tmd )
calendaristic a concediilor de odihn, a srbtorilor legale, a zilelor de repaus legal i
constituie indicatorul de baz al programrii i analizei timpului de munc.
Pentru anul 2003 fondul de timp maxim disponibil pe total societate a fost de 794.276
ore-om ceea ce nseamn c n medie pe un salariat reveneau 1956,3 ore-om. Pe fiecare lun,
n medie pe un salariat reveneau 163 ore-om.
Pentru anul 2004 fondul de timp maxim disponibil s-a situat la 750.004 ore-om, ceea
ce reprezint o scdere cu 5,6% fa de anul 2003 aceast scdere se explic prin scderea
numrului de salariai (24), deoarece nivelul mediu pe un salariat a fost 1963,6 ore-om.
Pe fiecare lun, n medie pe un salariat reveneau 163,6 ore-om.
Pagina 49 din 78
Analiza utilizrii timpului urmrete i evoluia timpului efectiv lucrat n fondul de

timp maxim disponibil n perioada curent, comparativ cu perioadele precedente, scop n care
se calculeaz coeficientul de utilizare a fondului maxim disponibil ( Cnf ) prin raportarea
timpului efectiv lucrat ( Te ) la fondul de timp maxim disponibil (Tmd ).
Te
100
Cnf = Tmd
Teo
Cnfo = Tmdo
100
728.246
100 91,68%
794.276
Te 1
688.604
100
100 91,81%
Tmd
750
.
004
1
Cnf1 =
Acest coeficient a variat n perioada analizat cu :

(Cnfi = Cnfi Cnfo = 91,81% - 91,68% = 0,13% sub influena a doi factori :
influena modificrii timpului efectiv lucrat :
Te 1
Teo
100
100
Tmdo
Cnf (Te) = Tmdo
688.604
728.246
100
100 86,69% 91,69% 5,00%
794.276
794.276
Cnf (Te) =
influena modificrii fondului de timp maxim disponibil :
Te 1
Te 1
100
100
Tmd o
Cnf (Tmd) = Tmd 1
688.604
688.604
100
100 91,80% 86,67% 5,13%
794.276
Cnf (Tmd) = 750.004
Cnf = Cnf (Te) + Cnf (Tmd)

(Cnf = 5,13% - 5,00% = 0,13%
Pagina 50 din 78
Deci, datorit scderii fondului de timp maxim disponibil cu 44.272 ore-om a avut loc
creterea coeficientului de utilizare a fondului de timp maxim disponibil cu 5,13%.
Pe baza datelor din tabelul anterior reiese c are loc o diminuare a timpului neutilizat,
ponderea acestuia n fond de timp maxim disponibil reducndu-se de la 8,31% n 2003 la
8,18% n 2004.
Desigur c unele din cauzele neutilizrii integrale a timpului sunt cauze obiective, aa
cum ar fi concediile de maternitate acordate salariailor precum i concediile de boal.
Pe de alt parte, n timpul neutilizat se regsesc i motive nefundamentate, cum este n
cazul nvoirilor nejustificate sau absenelor nemotivate i care reflect nivelul strii de
disciplin ce influeneaz nefavorabil calitatea prestaiilor personalului. Scderea acestor
categorii de timp, n perioada curent fa de cea de baz, denot o cretere a disciplinei n
munc i a responsabilitii muncii salariailor la S.C.Eforie S.A.
La aceast societate comercial organizarea muncii nseamn i asigurarea unei
discipline riguroase a muncii. Disciplina muncii este o condiie obligatorie pentru activitatea
salariailor n procesul de producie, ea asigurnd coordonarea activitii n toate sectoarele de
producie ale societii. O importan deosebit pentru ntrirea disciplinei o are regulamentul
de organizare i funcionare n care sunt nscrise normele obligatorii de comportament n
procesul de producie pentru muncitori, funcionari i conducerea administrativ. Astfel,
regulamentul de organizare i funcionare stabilete modalitatea de angajare, ndatoririle
diferitelor compartimente ale muncitorilor si funcionarilor.
Salariaii de la S.C.Eforie S.A. sunt obligai s nceap lucrul la timp i s respecte
durata zilei de lucru.
Creterea responsabilitii fiecrui angajat este o problem complex la S.C.Eforie
S.A., care cuprinde aspecte variate ncepnd cu necesitatea respectrii regulamentului de
organizare i funcionare i terminnd cu calitatea de a efectua liber consimit eforturi
suplimentare ndreptate ctre perfecionarea produciei.
Analiza factorial a timpului efectiv utilizat permite descoperirea rezervelor de
cretere a indicatorilor de producie, ct i a profitului.
n acest scop, se pornete de la modelul de calcul al indicatorului timp efectiv utilizat
( Te ), exprimat n ore-om.
Te = N ( Z ( h
Pagina 51 din 78
n care:N = numr mediu scriptic de muncitori;

Z = numr mediu de zile lucrate anual de un muncitor;
h = numr mediu de ore lucrate zilnic de un muncitor.
Pe baza datelor din tabel se calculeaz timpul efectiv utilizat n anul de baz i
perioada curent.
Teo = No Zo ho 406 231,745 7,74 728.246
ore-om
Te 1 = N 1 Z1 h 1 382,231,998 7,77 688.604
Deci, diminuarea timpului efectiv lucrat cu 5,4% respectiv cu 39.642 ore, fa de anul
2003 a avut loc sub influena modificrii a trei factori:
influena modificrii numrului mediu scriptic de salariai:
Te (N) = N 1 Z O h O N O Z O h O
ore-om
Te (N) = 7,74 ( 382 ( 231,74532 406 ( 231 ( 231,74532 ( 7,74 =
= 685.196,75 728.245,75 = -43.049 ore-om
Scderea numrului scriptic de muncitori n perioada curent fa de perioada de baz
cu 24 de muncitori, a determinat scderea timpului efectiv lucrat cu 43.049 ore-om.
2. influena modificrii numrului mediu de zile lucrate anual de un salariat:
(Te(Z) = N1( Z1 ( ho N1 ( Z1 ( ho
(Te(Z) = 382(231,998(7,74 - 382(231,745(7,74 = 685.945 685.196 = 749 ore-om
Pagina 52 din 78
Creterea numrului mediu de zile pe muncitor cu 0,253 a determinat o cretere a

timpului efectiv de lucru cu 749 om-ore, ceea ce reprezint:
Te(Z)
749
100
100 1,88%
Te
39.642
3. influena modificrii duratei medii a zilei de lucru:

(Te(h) = N1 ( Z1 ( h1 N1 ( Z1 ( ho
(Te(h) = 382 ( 231,998 ( 7,77 382 ( 231,998 ( 7,74 = 2.658 om-ore
Deci, creterea duratei medii a zilei de lucru cu 0,03 ore a contribuit la o sporire a
timpului efectiv cu 2.658 om-ore, ceea ce reprezint:
Te ( h )
2.658
100
100 6,7%
Te
39.642
Modificarea total a timpului efectiv lucrat va rezulta din suma modificrii celor trei
factori:
(Te = (Te(N) + (Te(Z) + (Te(h) = -43.49 + 749 + 2.658 =
=-39.642 om-ore
4.2. EFECTE ECONOMICE ALE NEUTILIZRII TIMPULUI DE MUNC

ASUPRA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI
Analiza utilizrii timpului de munc urmrete nu numai modul n care s-a utilizat
timpul de munc, cauzele care au determinat folosirea incomplet, ci mai ales implicaiile
economico-financiare ale timpului nelucrat.
Utilizarea incomplet a fondului de timp are consecine nefavorabile asupra realizrii
volumului de venituri, deci asupra cifrei de afaceri, ceea ce diminueaz profitul societii.
Pentru cuantificarea acestor efecte folosim datele din tabelul nr. 4.
Pagina 53 din 78
n vederea compatibilitii acestor indicatori valorici de producie, datele din 2004 au

fost convertite n preurile anului 2003, pe baza indicatorului de cretere a preurilor
(156,9%).
a) O prim influen este aceea a diminurii volumului de producie:
Q = Tn 1 W 1
n care:
Tn 1 = timp neutilizat din perioada curent;

W 1 = productivitatea orar din perioada curent;
n ceea ce privete nivelele individuale ale produciei, acestea vor fi:

CAo
6.819.159
1000 9.363,81lei / or
728.245,76
Wo = Teo
CA 1 5.810.359,4
1000 8.437,88lei / or
Te 1
688.603,9
n preuri curente, productivitatea muncii este:
W
Rezult:
CA 1 9.116 .454
1000 13.239,065lei / or
Te 1
688.603,9
(Q = 61.400 ( 8.437,88 = 518,685 mil.lei n preurile anului 2003
sau
(Q = 61.400 ( 13.239,065 = 813,816 mil.lei n preurile anului 2004
b) O alt influen nefavorabil a timpului neutilizat integral este aceea a numrului
de salariai echivalent, i care se calculeaz astfel:
Tn
Te
N = N
Pagina 54 din 78
unde:
Tn = timp neutilizat;
Te = timp efectiv lucrat;

N
= numrul mediu de salariai;
Din calcul a rezultat:

61.400
61.400
34
688.603,9
1.802,63
382
N =
salariai
n anul 2004, timpul neutilizat integral, de 61.400 om-ore a condus la un numr

suplimentar de 34 salariai.
c) Folosirea incomplet a timpului de lucru a dus i la scderea nivelului

productivitii muncii, care se poate calcula astfel:
W =
Q1 Q1 Q
N1
N1
Pe baza datelor din tabelul nr.4 rezult c:

5.810.359 5.810.359 518.685
1000
382
382
W = 15.210.364 16.568.778 1.357.814lei / salariat
sau:
9.116 .454 9.116 .454 813.816
1000
382
382
W = 23.865.062 25.995.471 2.130.409lei / salariat
Folosirea neintegral a timpului de munc a condus la o pierdere de productivitate

anual de 1.357.814 lei/salariat, n condiiile utilizrii preurilor din 2003 sau de 2.130.409
lei/salariat, n condiiile preurilor din 2004.
Pagina 55 din 78
CAPITOLUL V
ANALIZA EFICIENEI UTILIZRII
RESURSELOR UMANE LA S.C. EFORIE S.A.
Prin analiza diagnostic a randamentului resurselor umane se recomand examinarea a
dou forme de manifestare a acestuia, i anume: productivitatea muncii medii i
productivitatea marginal.
Productivitatea muncii este o categorie economic complex i dinamic i reprezint
nsuirea muncii de a crea o anumit cantitate de valori de ntrebuinare ntr-o unitate de timp,
reflectnd n ultim instan, eficiena cu care este cheltuit o cantitate de munc.
Productivitatea muncii exprim att influenele factorilor privind creterea i
perfecionarea forelor de munc, ct i influena relaiilor sociale de producie.
n analiza productivitii muncii se utilizeaz un sistem de indicatori, ce pot exprima
fie cantitatea de produse obinute cu o anumit cheltuial de munc (indicatori direci):
Q
W = T ;
sau indicatori indireci, care reprezint cheltuiala de munc
efectuat pentru obinerea unei uniti de produs:
T
Q
W=
.
Productivitatea muncii poate fi deteminat n uniti fizice (naturale, structural

convenionale), n uniti de munc i valorice.
n cazul utilizrii indicatorilor valorici, productivitatea muncii poate fi determinat pe
baza valorii produciei marf, valorii adugate, cifrei de afaceri, iar din punct de vedere al
timpului poate fi anual, zilnic, orar.
Utiliznd cifrele de afaceri, relaiile de calcul sunt urmtoarele:
productivitatea anual pe un salariat:
Wa
CA
Ns
productivitatea zilnic:
Pagina 56 din 78
Wz
CA
Tz
productivitatea orar:
Wh
CA
Th
n care:
Ns = numrul de salariai anual;
Tz = numrul de zile lucrate de un salariat ntr-un an;

Th = numrul de ore lucrate pe zi;
Analiza eficienei utilizrii resurselor umane pe baza productivitii muncii medii i
marginale are drept scop:
analiza situaiei generale a productivitii muncii;
analiza volumului produciei, ca efect al utilizrii resurselor umane (inclusiv creterea
productivitii muncii);
analiza productivitii marginale muncii;
consecinele economice ale modificrii productivitii muncii asupra indicatorilor
economico financiari;
Pentru productivitatea muncii zilnice i productivitatea muncii anuale se pot utiliza
urmtoarele relaii de calcul:
Wz
Wa
CA
CA
h
h Wh
Th
Th
h
CA
CA
z
z Wz z h Wh
Tz
Tz
z
Wa z h Wh
Aplicnd metoda substituirilor n lan, se determin influena fiecrui factor asupra

modificrii productivitii muncii anuale, determinat pe baza cifrei de afaceri.
5.1. ANALIZA FACTORIAL A PRODUCTIVITII MEDII A MUNCII
Pagina 57 din 78
Situaia indicatorilor privind cifrele de afaceri i de productivitate din anii 2003 i

2004 se prezint la S.C.Eforie S.A. n tabelul urmtor:
Tabelul nr.5
Nr.
Indicatori
Simbol
Perioada analizat
crt.
1.
Cifra de afaceri
C.A.
2003
6.819.519
2004
9.116.454
133,68
2.
- mii lei Numrul mediu de
Ns
406
382
94
3.
4.
5.
salariai
Total om-zile lucrate
Total om-ore lucrate
Productivitatea anual
Tz
Te
94.088,63
728.246
16.796.844
88.623,42
688.604
23.865.062
94,2
94,6
142,08
6.
7.
- preuri 2003Numr zile pe un salariat

Productivitatea medie
Nz
231,745
72.479,75
231,998
102,867,32
100,11
141,93
8.
zilnic ( C.A. ) - lei Durata medie a zilei de
Nh
7,74
7,77
100,38
9.
lucru - ore Productivitatea medie
9.364,321
13.239,065
141,38
orar ( C.A. ) - lei O prim constatare rezultat, este aceea c, indicatorul valoric al cifrei de afaceri a
prezentat un indice de 133,68% n anul 2004 fa de 2003, n timp ce indicatorul valoric al
numrului de salariai are un indice de 94%.
Din tabelul nr.5 reiese c productivitatea muncii anuale a crescut n proporii
considerabile datorit, n special, creterii preurilor.
Aceeai productivitate, calculat n 2004, transformat n preurile anului 2003 ar
reprezenta 15.210.364 lei n loc de 23.865.062 lei. Deci, n aceast situaie, indicele
productivitii anuale ar fi de 90,55% (Ip = 156,9%).
O alt comparaie ce se poate realiza, este aceea a ritmului de modificare a
productivitii anuale, zilnice i orare, relaia fiind:
Wa Wz Wh
Pagina 58 din 78
(142,08 > 141,93 > 141,38)

Analiza factorial a productivitii anuale se realizeaz pe baza schemei:
dNz
d Wa
d Nh
d Wz
d Wh
W a ' 03 W a ' 02 23.865.062 16.796.844 7.068.218lei / salariat ,
din care:
1.modificarea numrului de zile pe un salariat:
dNz = ( Nz'03 N z ' 02 ) W z ' 02
dNz = ( 231,998 231,745 ) 72.479,85 = 0,253 72.479,85
= 18.337 lei/ salariat
2.modificarea nivelului productivitii medii zilnice:

d Wz W z '03 W z ' 02 N z ' 03
d W z = ( 102.867,53-72.479,85) 231,998=
= 30.387,68 ( 231,998 = 7.049.881 lei/salariat, din care:
2.1.modificarea duratei zilnice de lucru:
d Wh Wh ' 02 Nh ' 02 Nh ' 02 N z ' 03
d Wh
9.364,321
231,998 (7,77 7,74) =
= 9.364,321 ( 231,998 ( 0,03 = 65.174 lei/salariat
Pagina 59 din 78
2.2 modificarea productivitii medii orare:

dNh = Nh ' 02 Wh '03 Wh '02 Nz ' 03
dNh = 7,77 ( 231,998 ( (13.239,065 9.364,321)=
= 7,77 ( 231,998 ( 3.874,74 = 6.984.707 lei/salariat
Sintetiznd calculul influenei factorilor, situaia nivelului produciei muncii se
prezint astfel:
18.337
dNz
65.174
d Wa
d Nh
d Wz
d Wh
7.068.218 7.049.881 6.984.707

Se pot trage urmtoarele concluzii:
a) Creterea productivitii anuale a muncii la S.C.Eforie S.A. s-a datorat n mare
msur modificrii nivelului productivitii medii zilnice i foarte puin modificrii numrului
de zile pe un salariat;
b) La rndul ei, creterea productivitii zilnice s-a produs n mare parte datorit
mririi productivitii orare, i mai puin datorit numrului de ore-om lucrate pe zi.
Pentru urmrirea modificrii volumului cifrei de afaceri, ca efect al utilizrii
resurselor umane, se utilizeaz modelul:
CA = Ns Nz
dNs
dCA
dNz
dWa
d Nh
d Wz
Pagina 60 din 78
d Wh
CA 1 Ns1 Nz1 Nh 1 Wh 1
= 382 ( 231,998 ( 7,77 ( 13.239,065
= 9.116.454 mii lei
CA 0 Ns 0 Nz 0 Nh 0 Wh 0
= 406 ( 231,745 ( 7,74 ( 9364,321=
= 6.819.159 mii lei
CA = CA 1 CA 0 =
= 9.116.454 6.819.159
= 2.297.295 mii lei
modificarea numrului de salariai:
(Ns ' 03 Ns ' 02 ) Nz ' 02 Nh ' 03 Wh ' 02 =
= (382 406) ( 231,745 ( 7,74 ( 9364,321
= -24 ( 231,745 ( 7,74 ( 9.364,321
= -403.124.270 lei
modificarea numrului de zile lucrate de un salariat:
(Nz ' 03 Nz ' 02 ) Nh ' 02 Ns '03 Wh ' 02
= (231,998 231745) ( 7,74 ( 382 ( 9364,32
= 0,253 ( 7,74 ( 382 (9364,32
= 7.143.479 lei
modificarea duratei zilei de lucru:
(Nh ' 03 Nh ' 02 ) Nz ' 03 Ns ' 03 Wh '02
= 0,03 ( 231,998 ( 382 ( 9.364,321
= 24.897,434 lei
Pagina 61 din 78
modificarea nivelului productivitii medii orare:

( Wh ' 03 Wh '02 ) Nz '03 Ns ' 03 Nh '03
= ( 13.239,065 9.364,321 ) ( 231,998 ( 382 ( 7,77
= 3.874,744 ( 231,998 ( 382 ( 7,77
= 2.668.379 mii lei
Concluzii:
Creterea cifrei de afaceri n perioada curent fa de perioada de baz a fost de
2.297.295 mii lei, din care:
scderea numrului de salariai cu 24, a condus la o scdere a cifrei de afaceri cu
403.124 mii lei;
creterea numrului de zile lucrate pe un salariat cu 0,253 zile a dus la creterea cifrei
de afaceri cu 7.143 mii lei;
creterea numrului de ore efectiv lucrate n medie pe o zi a dus la creterea cifrei de
afaceri cu 24.897 mii lei;
sporirea productivitii orare cu 3.874,744 lei/h a condus la o cretere cu 2.668.379
mii lei a cifrei de afaceri.
5.2.ANALIZA PRODUCTIVITII MARGINALE A MUNCII
Productivitatea muncii poate fi analizat avndu-se n vedere, n primul rnd, raportul
dintre producie (Q) i munca (T), care reprezint productivitatea medie a muncii, iar n al
doilea rnd, raportul dintre sporul de producie (dQ) i cantitatea suplimentar de munc
(dT), care reprezint productivitatea marginal a muncii.
Q
T
Deci:
Wm
dQ
dT
n care:
Pagina 62 din 78
Wm = productivitatea marginal a muncii
Wm
= productivitatea medie a muncii
Productivitatea marginal a muncii cuantific sporul de producie, obinut cu ajutorul

unei cantiti suplimentare din factorul de munc, condiia meninerii constante a capitalului
ntreprinderii.
Pentru o funcie de producie de tipul Q = f (T), productivitatea marginal a muncii va
fi egal cu:
dQ
dT ; iar pentru dT infinit de mic ( dT = 1)
df T
f (T )
Wm = dT
Deci, productivitatea marginal este derivata parial a funciei de producie

1
Q = f (T) .
n aceleai condiii, productivitatea medie a muncii se exprim pe baza relaiei:
f T
T
Un indicator care completeaz informaiile furnizate de productivitatea marginal a

muncii este elasticitatea produciei n funcie de factorul munc.
Elasticitatea produciei este raportul dintre modificarea produciei i variaia
factorului munc, reflectnd creterea procentual a productivitii la o modificare cu un
procent a factorului munc.
dQ
dQ T dQ T Wm
Q

dT
Q dT dT Q
W
T
E=
E = elasticitatea produciei
Calculul productivitii medii, a celei marginale i a coeficienilor de elasticitate:

Tabelul nr.6
Pagina 63 din 78
Anul
2001
2002
2003
2004
Cifra de afaceri
Numr
Productivitate
Productivitate
Elasticitatea
n preuri
salariai
medie
marginal
produciei
constante
(T)
(CA/T) =
(CA/T) = Wm
E = Wm/W
( mii lei )
1.605,747
1.885,887
2.199,729
1.874,193
528
483
406
382
3,041
3,904
5,418
4,906
------------6,225
-4,075
13,564
----------1,594
-0,752
2,764
Din tabel reiese c, productivitatea medie crete n 2002 fa de 2001 i n 2003 fa

de 2002, ca urmare a scderii numrului de salariai, n primul rnd.
Productivitatea marginal arat c la o scdere a personalului cu o persoan, cifra de
afaceri scade cu 6,22 milioane lei n 2002, cu 4,075 mil.lei n 2003, pentru ca n 2004 cifra de
afaceri s creasc cu 13,56 milioane lei pe o persoan.
Coeficientul de elasticitate al produciei (cifra de afaceri) arat c la o scdere cu 1%
a numrului de personal, cifra de afaceri la S.C.Eforie S.A. scade cu 1,0594% n 2002 i cu
0,752% n anul 2003 pentru ca n anul 2004 s creasc cu 2,764%.
Pe ntreaga perioad a celor patru ani rezult:
1.874,193 1.605,747
1.838mil.lei / an
382 528
Wm =
Aceasta nseamn c scderea personalului cu un salariat a dus la scderea cifrei de

afaceri cu 1,838 milioane lei pe an.
Coeficientul de elasticitate al cifrei de afaceri:
Wm 1,838
0,374
4,906
E= W
Concluzia ce se desprinde este c, la o scdere cu 1% a personalului, cifra de afaceri

la S.C.Eforie S.A. a sczut cu 0,374 milioane lei.
5.3. ANALIZA PROFITULUI PE UN SALARIAT
Pagina 64 din 78
Un indicator complementar pentru caracterizarea eficienei utilizrii resurselor umane

este profitul pe un salariat:
Pr CA Pr
W Pr
N
N CA
Rezult c modelul factorial al profitului pe salariat este:

t
Wa Wh
Pr
N
Pr
Pentru analizarea variaiei productivitii muncii pe un lucrtor am folosit datele din

urmtorul tabel:
Tabelul nr.7
Nr.
Indicatori
Simbol
2003
2004
Diferena
crt.
1.
Cifra de afaceri
C.A.
6.819.159
9.116.454
absolut
2.297.295
2.
- mii lei Timp efectiv lucrat
Te
728.24
688.604
-39.642
3.
(om ore)
Profitul brut
Pr
100.4716
651.991
551.520
4.
- mii lei Numr mediu de
1.793,71
1.802,63
8,92
5.
ore/salariat
Productivitatea
9.364,321
13.239,065
3.874,74
6.
medie orar
Profit la 1 leu cifr
0,0147
0,0715
0,0568
7.
de faceri
Productivitatea
16.796.844
23.865.062
7.068.218
8.
medie anual
Profit anual pe un
247,465
1.706,782
1.459,317
salariat (mii lei )

Pagina 65 din 78
Variaia productivitii muncii pe un lucrtor va fi:

Pr Pr1 Pr0
N N1 N 0
Pr
1.706,782 247,465 1.459,317
N
mii lei/salariat
Prin metoda substituiei n lan se determin influenele pariale ale fiecrui factor:
Influena modificrii productivitii medii anuale:
Pr
Wa Wa 1 Wa 0 Pr0
N
Pr
23.865.062 16.796.844 0,0147
N
= 7.068.218 ( 0,0147
= 103.903 lei/salariat
La rndul ei, aceast influen poate fi descompus:
influena modificrii numrului mediu de ore lucrate de un salariat:
Pr
t t 1 t 0 Wh 0 Pr0
N
Pr
N t 1.802,63 1.793,71 9.364,321 0,0147
8,29 9.364,321 0,0147
1.228 lei profit/salariat
influena modificrii productivitii orare:
Pagina 66 din 78
Pr
W h t1 W h1 W h0 Pr0
N
Pr
W h 0,0147 3.874,74 1.802,63
N
= 102.675 lei profit/salariat

Influena profitului la 1 leu cifr de afaceri:
Pr
Pr W a1 Pr1 Pr0
N
Pr
Pr 23.865.062 0,0715 0,0147
N
23.865.062 0,0568
1.355.414 lei profit/salariat
Schema factorial a profitului pe un salariat:

103.903. lei / salariat
Pr
N ( Wa)
Pr
N
Pr
t
N
Pr
Wh
N
102.675/salariat
1.228 lei / salariat
Pr
N Pr
1.355.414
lei / salariat lei / salariat
Rezult c, profitul pe un salariat la S.C.Eforie S.A., n preurile anului 2004, a

crescut datorit creterii productivitii anuale, care a contribuit cu :
Pagina 67 din 78
103.903
100 7,11%
1.459.317
Alt factor de influen a fost profitul la 1 leu cifr de afaceri.

Aceasta a contribuit cu:
1.355.414
100 92,89%
1.459.317
, la majorarea indicatorului de eficien.
CAPITOLUL VI
O CERCETARE SELECTIV PRIVIND CORELAIA
DINTRE VECHIMEA N MUNC PE O PERIOAD I
TIMPUL NEUTILIZAT PE O PERSOAN LA
S.C.EFORIE S.A.
Ca prim etap a unei cercetri statistice, analiza teoretic prealabil presupune
delimitarea colectivitii statistice, identificarea unitilor statistice n cadrul colectivitii
respective i selectarea caracteristicilor de nregistrare.
Ce-a de-a doua etap o constituie observarea pe baz de documente (evidena
contabil). Am apelat la observarea (sondajul statistic) care presupune nregistrarea parial,
observarea total a colectivitii respective nejustificndu-se din punct de vedere al duratei
cercetrii.
Timpul total neutilizat n 2004 la S.C.Eforie S.A. este de 61.400 ore-om.
Am dorit s cunosc la S.C.Eforie S.A. dac acest nivel este diferit pe grupe de
salariai, mprii dup vechimea n munc. ntrebrile au fost puse n urma discuiilor avute
la compartimentul personal din societate, reieind c, la salariaii mai tineri, cu vechimea mai
mic se nregistreaz un numr mai mare de ore neutilizate la nivelul unui an.
Pe baza unui sondaj stratificat, am dorit s cunoatem dac afirmaia este valabil,
care este intensitatea acesteia i care sunt limitele de ncredere a concluziilor noastre.
Sondajul s-a realizat asupra unei colectiviti de selecie reprezentnd 20% din
colectivitatea general i care a fost stabilit n funcie de structura colectivitii totale.
Pentru a uura calculele, am exprimat timpul neutilizat n om-ore pe salariat, iar
vechimea n munc n ani pe salariat.
Pagina 68 din 78
Tabelul nr.8
Grupe de
Numr de salariai
Structura colectivitii
Numr de salariai din
vechime
peste 25
(colectivitate general)
71
generale (%)
18,58
colectivitatea de selecie
14
ani
20-25
15-20
10-15
5-10
sub5 ani
TOTAL
85
72
72
52
30
382
22,36
18,84
18,84
14,47
7,89
100,0
17
14
14
11
6
76
Repartizarea celor 76 de salariai de la S.C.Eforie S.A. dup vechimea n munc i

timpul neutilizat se prezint astfel:
Tabelul nr.9
Y
Total
TIMP NEUTILIZAT
salariai
dup
sub 100 ore 101-150 ore 151-200 ore
peste 25 ani
20-25
15-20
10-15
5-10
sub5 ani
Total salariai
8
2
10
2
9
6
3
20
4
6
7
6
7
2
32
201-250 ore
1
5
4
4
14
vechime
14
17
14
14
11
6
76
dup timpul
neutilizat
n continuare, au fost calculate pentru fiecare grup de vrst, media timpului
neutilizat, ca medie condiional.
Astfel, pentru grupa salariailor peste 25 de ani timpul neutilizat n medie va fi:
Pagina 69 din 78
8 75 2 125 4 175
14
110,71
ore
Pentru grupa salariailor ntre 20-25 ani vechime, timpul neutilizat n medie va fi:
2 75 9 125 6 175
17
2325
136,76
17
ore
Pentru grupa salariailor ntre 15-20 ani vechime, timpul neutilizat va fi:
6 125 7 175 1 225

14
2200
157,14
14
ore
Pentru grupa salariailor ntre 10-15 ani vechime, timpul neutilizat n medie va fi:
3 125 6 175 5 225

14
2550
182,14
14
ore
Pentru grupa salariailor ntre 5-10 ani vechime, timpul neutilizat n medie va fi :
7 175 4 225
11
2225
202,27
11
ore
Pentru grupa salariailor sub 5 ani vechime, timpul neutilizat n medie va fi:
2 175 4 225
6
1250
208,33
6
ore
Pe total salariai, timpul neutilizat n colectivitatea de selecie va fi:
10 75 20 125 32 175 14 225

76
750 2500 5600 3150 12000
157,89
76
76
ore
Pagina 70 din 78
Aceast medie de selecie se abate fa de media colectivitii generale cu 1,76 %,

ceea ce ne face s credem c raionamentele i calculele au fost corecte.
Seriile statistice privind timpul neutilizat n medie pe o persoan n corelaie cu
vechimea medie pe o persoan se prezint astfel:
Tabelul nr.10
Y
Ore-om neutilizate
Vechimea medie n
pe o persoan
208,33
202,27
182,140
157,14
136,76
110,71
munc (ani)
2,5
7,5
12,5
17,5
22,5
27,5
Unind punctele de intersecie a celor dou caracteristici se pare c formeaz o legtur

liniar, ns invers, adic pe msur ce vechimea n munc crete, numrul de om-ore
neutilizate scade.
Pentru a descrie legtura dintre variabila Y i factorul de influena X, acest factor fiind
important pentru evoluia fenomenului analizat, utilizm metoda regresiei unifactoriale.
Funcia liniar : y = a + bx reprezint funcia de regresie n care a i b sunt
parametri: a reflect influena factorilor nenregistrai i b arat cu ct se modific n
medie caracteristica dependent Y atunci cnd X se modific cu o unitate.
Pentru a afla cei doi parametri utilizm metoda celor mai mici ptrate.
Condiia este:
y xi y i
n
i 1
min .
a bxi y i
n
i 1
Pagina 71 din 78
min
S S
0
a a
2 a bx y 0
2 a bx y x 0
na b x
y
a x b xx xy
n xy x y
y b x
n xx x x
n
Pentru calculul parametrilor a i b se realizeaz urmtorul tabel:

Tabelul nr.11
Mii oreom
Ani
Neutilizate
-X-
-Y0,2083
0,2022
0,1821
0,1571
0,1367
0,11071
0,99732
2,5
7,5
12,5
17,5
22,5
27,5
90,0
- XY -
-X -
-Y -
-Y -
0,52075
1,51702
2,27675
2,74995
3,07710
3,04452
13,18609
6,25
56,25
156,25
306,25
506,25
756,25
1787,5
0.0433
0,0408
0,0331
0,0246
0,0186
0,0122
0,1726
0,2168
0,1966
0,1763
0,1560
0,1358
0,1155
0,9973203
Sistemul de ecuaii va fi:

a = 0,2270315
b = -0,0040541, deci ecuaia teoretic va fi:
~
Y = 0,2270 0,0040541 X
ntruct suma valorilor teoretice este egal cu suma valorilor reale, calculul este
corect din punct de vedere matematic.
Cum parametrul ,,b al ecuaiei teoretice este negativ, legtura dintre variabile:
vechimea n munc i timp nelucrat, este o legtur invers. Acest parametru arat c, la o
Pagina 72 din 78
cretere n medie cu un an a vechimii n munc, se realizeaz o reducere a timpului nelucrat

cu 0,00405 mii ore-om sau 4,05 ore-om.
La S.C. Eforie S.A. , personalul cu o vechime n munc mare, nregistreaz pierderi
de timp mai mari.
Metoda regresiei indic numai forma legturii ntre vechimea n munc i timpul
nelucrat (X i Y) dar nu i intensitatea legturii respective. Pentru a msura fora legturii
dintre variabilele analizate se utilizeaz metoda corelaiei.
Indicatorul care cuantific intensitatea legturii ntre dou sau mai multe variabile n
situaia n care aceast legtur are o form liniar este coeficientul de corelaie; a crui
relaie este:
n xy x y
n xx x x n yy y y
Conform datelor din tabelul nr.11 vom avea:

6 13,18609 90 0,99732
r=
6 1787,5 90 90 6 0,1726 0,99732 0,99732

79,11 89,31
r=
2625 0,04
10,19
0,983
10,36
Coeficientul de corelaie are o valoare negativ apropiat de -1, ceea ce ne duce la

concluzia c legtura invers dintre vechimea n munc i timpul neutilizat este foarte
puternic la S.C. Eforie S.A. .
Pentru a demonstra c aceast legtur nu reprezint un rezultat al ntmplrii
cercetrii selective, am calculat n continuare abaterea medie ptratic relativ ( r) i abaterea
medie relativ ((r). Potrivit teoriei estimative, legtura dintre variabile este corect din punct
de vedere economic, atunci cnd (r <1% i r < 3% .
Relaiile de calcul sunt:
yy
y 100
n
r =
r =
~
~
yy
yy
100
100
y
y
Pagina 73 din 78
Datele pentru determinarea acestor indicatori se regsesc n tabelul urmtor:

Tabelul nr.12
~
Y
~
Y Y
100
Y
~
Y Y
100
Y~ Y
Y
0,2083
0,2022
0,1821
0,1571
0,1367
0,1107
0,2168
0,1966
0,1763
0,1560
0,1358
0,1155
4,080
-2,769
-3,185
-0,700
-0,658
4,336
16,64
7,61
10,10
0,49
0,42
18,72
0,0000722
0,0000313
0,0000336
0,0000012
0,0000008
0,0000229
1
0,9973
0,9973203
1,104
53,98
0,0001620
2
De unde rezult:
1,104
0,184%
r = 6
;
r =
53,98
2,99%
6
ntruct nivelul real al acestor indicatori se situeaz sub nivelele teoretice admise,
nseamn c exist o corelaie liniar invers.
Limitele cu care garantm media de selecie vor fi:
L=Xt
n ;
t = 1,96 pentru o probabilitate garantat de 95%

=
0,001620
0,005
6
de unde limita inferioar va fi:
Li = 0,15789 + 1,96
0,005
6
0,16189
mii ore sau 161,89 ore
POSIBILITILE DE SPORIRE A EFICIENEI
Pagina 74 din 78
RESURSELOR UMANE LA S.C. EFORIE S.A.

Principalele ci i factori de cretere a productivitii muncii la S.C. Eforie S.A. se
refer la msuri privind reintroducerea i extinderea progresului tehnic, perfecionarea
organizrii produciei i a muncii, ridicarea calificrii i perfecionrii pregtirii profesionale,
mbuntirii activitii de normare a muncii, fiecare din aceste aspecte viznd realizarea unor
msuri ntreprinse la nivelul societii i care constau n principal n:
Introducerea progresului tehnic
Acesta va aciona favorabil asupra creterii productivitii muncii la S.C. Eforie S.A.,
fapt care va uura i efortul fizic depus de fora de munc.
n acest sens, n unitile de alimentaie public i turism se prevd msuri de
introducere a unor aparate care s determine creterea gradului de mecanizare, automatizare
i robotizare a activitilor din laboratoarele de cofetrie, buctrii, spltorii, transporturi sau
a unor prestri de servicii pentru turiti (combine muzicale, staii electrice, automate pentru
jocuri, muzic, instalaii automate de telecomunicaii, instalaii de aer condiionat, etc.).
Gradul mai ridicat de mecanizare, automatizare i robotizare ar avea efecte favorabile
i asupra atragerii unui numr mai mare de turiti, gradul de confort i de servire fiind mai
ridicat i mai rapid.
Referitor la serviciile oferite de societate, exist o preocupare permanent pentru
mbuntirea i diversificarea lor, astfel nct s fie implicate segmente ct mai largi ale
pieei, serviciile turistice adresndu-se tuturor categoriilor de venituri att pe plan intern ct i
pe plan extern.
n acest sens S.C. Eforie S.A. va urmri:
ncheierea de contracte pe termen lung cu furnizorii tradiionali de produse alimentare
(Vie Vin Murfatlar, Vin Vico Constana, Malbera, ICIL, Carmeco, Dobrogeana), prin care s
preia ca unic distribuitor, vnzarea i distribuia produselor specifice alimentaiei publice i
altele, ctre toi agenii economici din zona EforieNord-Techirghiol.
avnd n vedere c alimentaia public are n prezent o rentabilitate cu mult inferioar
activitilor hoteliere, dar i faptul c S.C. Eforie S.A. are n exploatarea proprie 7,532 locuri
(4,724 n salon, 2,408 pe terase i 400 n grdini), cu o suprafa total construit de 19,045
m.p, se impun mai multe msuri:
Pagina 75 din 78
restructurarea ofertei de alimentaie public, n sensul promovrii i dezvoltrii unor

servicii rapide care s ias n calea consumatorului cu produse de fast-food, snack, pizza,
patiserie, hamburgeri, etc. , prsind tradiionala ateptare a clienilor n restaurante goale, cu
personal numeros i cheltuieli indirecte ridicate.
reprofilarea unor spaii de alimentaie public insuficient utilizate, ca de exemplu:
- autoservirea LITORAL, folosit numai n timpul sezonului pentru alimentaie
public s fie folosit ca magazin alimentar, n extrasezon;
- barul de zi de la unitatea LITORAL s fie transformat pe timp de noapte n
discotec;
- barul de zi de la restaurantul BEGA: una din sli s funcioneze i noaptea ca
discotec, iar al doilea, salon pentru jocuri distractive (biliard, jocuri de noroc);
- transformarea n extrasezon a salonului de la BRAD n salon pentru consftuiri sau
simpozioane;
- transformarea restaurantului SPORT n pizzrie;
- transformarea pe compartimente a cofetriei PESCRU, cu nfiinarea unei
pizzrii;
- ridicarea categoriei de ncadrare de la a-II-a la I a restaurantelor VENUS, NEPTUN,
RAPSODIA precum i a barului VENUS;
- creterea gradului de ocupare prin extinderea utilizrii, cel puin n perioada aprilieoctombrie a hotelurilor nclzite BEGA; BRAN; BRAD; NEPTUN; prin extinderea
contractelor cu Ministerul Muncii pentru tratament sanatorial;
- mrirea gradului de confort de la o stea la dou stele pentru hotelurile FGRA,
CERNA, BUCEGI, PRAHOVA;
- terminarea modernizrii hotelurilor cu luarea n paralel i a altor msuri de
modernizare. Amplasarea S.C. Eforie S.A. ntre litoralul Mrii Negre i lacul Techirghiol
precum i existena n Eforie Nord a sanatoriilor Efosan i Grand, funcionabile n tot cursul
anului, avnd asigurate nclzirea spaiilor de tratament i a apei, i confer S.C. Eforie S.A.
posibilitatea de a dezvolta turismul balnear (pentru hotelurile nclzite) pe tot parcursul
anului. n acest scop, dotrile minime necesare ar fi de unuldou autobuze pentru deplasarea
bolnavilor de la hotel la bazele de tratament, precum i ncheierea unor contracte pe termen
lung cu acestea.
Pentru a lungi perioada de turism se va promova turismul de afaceri i politic prin
facilitatea organizrii n spaiile disponibile de la hotelurile, LITORAL, VENUS, etc., a unor
Pagina 76 din 78
ntlniri fie ntre oamenii de afaceri, fie ntre oameni politici, pe tot timpul anului, dar cu
deosebire n extrasezon.
Un loc central ar putea s-l ocupe diferite trguri de toamn (octombrie) sau de
primvar (aprilie, mai) n hotelurile nclzite, precum i cazarea n hotelurile proprii a
sportivilor participani la diferite competiii interne i internaionale desfurate n municipiul
Constana sau chiar cu asigurarea tuturor serviciilor necesare;
organizarea la mansarda restaurantului VENUS a unei sli specializate pentru
activiti multisportive, sli de jocuri;
practicarea nu numai pe timpul sezonului, dar i-n timpul lunilor mai-iunie i
septembrie-octombrie a sporturilor nautice n zonele Vraja Mrii i Acapulco.
n unitile modernizate, pe lng formele mai eficiente de desfacere a mrfurilor din
alimentaia public i cazare, agrement, odihn, se va avea n vedere i nivelul mai ridicat de
confort, calitatea mai ridicat a serviciilor prestate.
Msuri de cretere a calitii profesionale a forei de munc utilizate la S.C. Eforie
S.A.
Aceste aciuni cuprind i activiti cu privire la creterea calificrii forei de munc,
aciuni impuse de creterea complexitii mijloacelor de munc mecanizate i automatizate
utilizate n activitatea personalului, de explozie tehnico-tiinific actual, prin care se cere ca
lucrtorii din acest domeniu s fie ct mai bine informai de necesitatea cunoaterii
psihologiei consumatorilor, a turitilor, a reaciilor acestora n momente diferite, pentru ca
personalul s poat avea o comportare corespunztoare.
Msuri de organizare tiinific a produciei i a activitii de turism:

organizarea unitilor pe profile, n funcie de vadul comercial i turistic, tradiii,
profilarea unor uniti pentru prepararea i servirea unor produse specifice romneti,
promovarea buctriei cu specific dobrogean;
realizarea unor studii prin care se determin necesarul de locuri de munc i se
stabilesc sarcini specifice; elaborarea fiei postului i ncadrarea n ansamblul ntreprinderii;
utilizarea optim a forei de munc prin normarea muncii pe baza volumului fizic de
activitate i a volumului de vnzri;
Pagina 77 din 78
organizarea de cursuri de ridicare a calificrii, cu accent deosebit pe creterea calitii

serviciilor din hoteluri, restaurante i magazine;
Vor fi mult diversificate serviciile turistice:
pentru mbuntirea calitii serviciilor se vor identifica cerinele clienilor romni i
strini i se va ntocmi manualul calitii;
ncheierea unor convenii sau contracte pe termen lung cu unitile similare din
strintate sau confirmarea posibilitii de constituire a unor societi mixte de turism;
prospectarea mai atent i mai operativ a pieei interne i externe pentru atragerea
unor organizaii guvernamentale i neguvernamentale n vederea organizrii de mese rotunde,
conferine, simpozioane;
organizarea judicioas i mai eficient a propagandei turistice, a popularizrii
condiiilor specifice regiunii n care activeaz S.C. Eforie S.A., a folclorului, a bazei
materiale de agrement.
Ridicarea calitii prestaiilor va reprezenta pentru societate n continuare, o cale
important de promovare a turismului romnesc pe piaa turistic internaional, ceea ce va
duce desigur la o mbuntire a gestiunii resurselor umane.
Pagina 78 din 78

Diploma - WWW - Tocilar

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diploma - WWW - Tocilar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Analiza eficientei utilizarii resurselor umane in cadrul unei firme

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

utilizarea timpului de munc potrivit nivelului de calificare, corespondena dintre gradul de

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Perfecionarea managementului resurselor umane prioritate a conducerii societilor

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a resurselor

O perioad ndelungat de timp firma a urmrit prioritar obinerea profitului n urma

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

efectivelor de lucrtori concentrai la respectivele locuri de munc (ncadrarea acestora,

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Fcnd abstracie de aceste aspecte , organizarea tiinific a muncii rmne ns o

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Transformrile economice dup deceniul cinci al secolului XX au fcut ca s se inverseze

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

important ns privind integrarea factorilor psihosociologici n managementului resurselor

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Aceast eterogenitate a motivaiilor ridic n faa ntreprinderii probleme privind stabilirea

1.3. CONINUTUL ACTUAL AL FUNCIUNII DE PERSONAL N CONCEPIA

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru i a salariailor care le ocup;

Calculul costurilor cu personalul solicit:

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Elaborarea regulamentului de ordine interioar;

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale;

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se asigura

1.5.3. Metode i tehnici de selecie a personalului

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

managementului, funciile ntreprinderii, decizia, stilul de conducere, delegarea etc.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

la toate aceste elemente. Pe baza ansamblului informaiilor obinute se recomand s se

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Implicaiile evalurii personalului nu trebuie reduse doar la nivelul ntreprinderii.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Efectuarea unei evaluri riguroase implic, pe lng cunoaterea i folosirea de

1.5.6. Promovarea personalului

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

conservatoriste sunt foarte puternice. n ultimii ani, se constat o diminuare a numrului de

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Coninutul concret al motivrii n fiecare firm reflect concepia managerial i

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

continua i amplifica n viitor avnd n vedere evoluiile naionale i organizaionale de ordin

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

materiale; ascensiunea ierarhic, constituie o motivaie puternic i o recompens

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Climatul inovator, mai presupune inovarea ca pe o stare permanent a ntreprinderii,

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Diversificarea continu a activitii n cadrul societii, a impus mbuntairea

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

2.2. NATURA ACTIVITILOR DESFURATE DE S.C.EFORIE S.A.

1 buc. categoria lux