Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Studiu de Caz Privind Capacitatea de Inovare La BCR Asigurări
Studiu de Caz Privind Capacitatea de Inovare La BCR Asigurări
CAPITOLUL I
ABORDAREA CONCEPTULUI I IMPORTANEI
INOVRII
1.1. Exemplificarea aspectelor definitorii ale inovrii i
tipologia acesteia
Inovarea reprezint conversia unor noi cunotine n beneficii economice i
sociale, ca rezultat al unor interaciuni complexe ntre numeroi actori n cadrul
unui sistem constnd ntr-un mediu (local, naional, regional) ce conine firme,
institute de cercetare, finanatori, precum i reelele prin care toi acetia intr n
contact1. n anul 1941, economistul englez Schumpeter propune prima definiie,
n domeniul tehnico-economic, a inovrii, definiie cu caracter de mare
generalitate. El afirm c inovarea reprezint aciunea al crui rezultat este de a
produce altceva sau a produce altfel2.
Conform Definiiei lui Schumpeter, se admite c, n cadrul inovrii intr mai
multe tipuri de activiti, conform celor prezentate n figura nr. 1.1.
1
2
Roca G.I. Societatea cunoaterii, Editura Economic, Bucureti, 2006, pag. 118.
Schumpeter I. Teoria evoluiei economice, Editura tiinific, Bucureti, 1991, pag. 87.
Apelarea la o nou
materie prim
Inovare economic
Inovare tehnologic
Figura nr. 1.1.: Principalele tipuri de activiti ale inovrii din perspectiva
teoreticianului Schumpeter
Din cele ase tipuri de inovare, primele trei vizeaz inovarea tehnologic, iar
celelalte trei au caracter strict economic. Schumpeter identific doar primele cinci
forme de inovare din cele de mai sus. Noiunea de imagine a firmei a cptat
importan mai trziu, odat cu globalizarea climatului concurenial i abia atunci a
fost adugat. Ea se ncadreaz ns perfect definiiei.
Definiia lui Schumpeter ne spune ce s facem. Nu ne rspunde ns la o
ntrebare esenial: cum s facem? De aceea, n ultimul timp, circula o alt
definiie, conform lui Mansfield, care afirma c inovarea reprezint procesul
global de creativitate tehnologic i comercial, transferul unei noi idei sau al unui
nou concept pn la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de
service acceptate de pia3.
Inovarea, ncercnd s propun elemente de noutate, necunoscute i
nencercate pn n prezent, destabilizeaz pentru moment sistemul. Chiar dac
obiectivul este acela al mbuntirii sistemului, destabilizarea intr n contradic ie
3
Mansfield E. Research and Innovation in the Modern Corporation, citat de Regis Larue de Tournemine n
Strategies technologiques et processus d'innovation, Editura d'Organisation, 1991, pag. 87.
cu dorina de a avea totul pus la punct, astfel nct inovarea va fi adoptat cel mai
adesea n urma unor presiuni interioare4.
Inovarea are urmtoarele trsturi:
reprezint transformarea unei idei ntr-un produs viabil, nou sau ameliorat,
sau ntr-un proces operaional n industrie sau n comer, sau ntr-o nou
metod social;
pentru a fi eficient, trebuie s fie simpl i s aib o adres precis. Nu se
pornete la o inovaie cu gndul c vom revoluiona un ntreg domeniu.
Succesul pe pia se poate asigura i n pai mici. Pentru a identifica sensul
n care trebuie fcut o schimbare se poate folosi o list de ntrebri ale
cror rspunsuri sugereaz ncotro trebuie s ne ndreptm;
reprezint o problem esenial a zilelor noastre. Ea este un concept
multidimensional care depete abordarea numai tehnologic incluznd, de
exemplu, inovarea n servicii, inovarea organizatoric sau a modelului de
afaceri.
Iniiativa politic poate juca un rol crucial n creterea capacitii
competitive a firmelor crend condiii n care acestea s evolueze prin5:
stimularea activitii de cercetare-dezvoltare i inovare, astfel ca firmele
s poat asimila noi tehnologii care s genereze viitoare procese de inovare i
creteri economice;
promovarea celei mai bune practici n realizarea de produse i servicii
prin reglementarea finanrii capitalului de risc;
crearea unui mediu de afaceri care s asigure o competiie liber i s
elimine obstacolele n adoptarea tehnologiilor de vrf.
Istoria evoluiei economice a artat c nu se poate garanta o dezvoltare
continu producnd numai ceea ce are succes la un moment dat. Se recomand s
se investeasc n inovare mai ales dac o economie este n stagnare sau declin.
4
5
Roco M. Creativitate i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai, 2001, pag. 143.
Alopi C. Creativitate i inovare, Editura A.S.E., Bucureti, 2002, pag. 98.
s vad inovarea ca o
necesitate i nu ca o opiune
s conserve spiritul de
pionierat pentru ca
visele s devin
realitate
s desfoare procesul
de inovare mai rapid
dect competitorii
Aciunile procesului de
inovare
Petrescu I. - "Managementul Inovrii", Editura Alma Mater, Sibiu, 2006, pag. 200.
Bloiu L. M. Managementul inovaiei, Bucureti, Editura Eficient, 2005, pag. 189.
10
11
Amabile T. Creativitatea ca mod de via, ediia a II-a, Editura tiin i tehnic, Bucureti, 2003, pag. 9799.
12
13
inovare de ruptur
inovare incrementat
Amelioreaz
rezultatele, fr
consumurile specifice
de materii prime,
auxiliare, utiliti
Inovaiile de
ameliorare
Inovaiile de
adaptare
la
nivelul
celorlalte
procese
activiti
din
cadrul
ntreprinderii11
O cale de inovare totdeauna deschis este cea din domeniul administrativ,
care cere o munc, deseori de rutin, cu mare repetabilitate, dar care este rareori
obiectul unei analize atente sau al inovrii.
11
Nicolescu O., Plumb I., Pricop M., Vasilescu I. Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei, Volumul I, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 154.
14
12
Muntean M., Mogoanu D. Reflecii privind educaia viitorului, Workshop-ul Ie&SI, Timioara, 2002,
pag. 231-232.
15
produse concepute i lansate n ultimii patru ani. Pentru a putea realiza acest lucru,
compania
3M
dezvoltat
cultura
organizaional
care
ncurajeaz
centrale cu carcase emisferice i, mai recent, iPod, cel mai n vog dispozitiv
portabil pentru muzic.
McDonald's
Nu au inventat nici restaurantele de tip fast-food i nici hamburgerii, dar leau reinventat pn la punctul la care au devenit aproape o religie planetar. Mai
mult, inovaiile pe care le-au adus - locuri de joac pentru copii, cur enia
desvrit, promptitudinea serviciului - sunt copiate, contient sau nu, de
comerciani de toate culorile. Gndii-v dac, de fapt, n magazinele sau
benzinriile selecte nu regsii cte ceva din spiritul McDonald's. Aceast
companie este dovada faptului c nu trebuie s activezi n domeniul tehnologiilor
nalte pentru a inova.
n concluzie creativitatea poate gsi teren favorabil i poate aduce beneficii
chiar i n cele mai banale activiti economice. n orice ramur i n orice tip de
activitate, lucrurile pot fi fcute mai bine, mai ieftin sau mai rapid.
13
18
20
21
Pe de alt parte, principalii factori care pot frna introducerea noului ar fi:
- dificultile care apar la trecerea de la faza de laborator la faza industrial a
proiectului;
- ineria pieii de a accepta noul;
- lipsa unui sistem eficient de circulate a informaiei, att ntre serviciile
implicate n lansarea noului ct i ntre acestea i exterior.
15
Herciu M. Management comparat, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2007, pag. 154.
22
James H. H. Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2001, pag. 145.
26
protecie a mediului nu afecteaz toate ramurile industrial. Cele mai afectate sunt
cele ale industriei chimice i farmaceutice i a automobilului. n cazul altor ramuri,
cele care sunt puternic afectate de normele stricte de protecie a mediului sunt mai
ales tehnologiile. Mai apar restricii determinate de standardizare sau, mai frecvent,
de noile msuri de protecie a consumatorului, care merg mult mai departe dect la
stabilirea mai strict a unor termene de garanie.
d) nevoia de a face fa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor
prime. Este vorba de scumpirea energiei, care a obligat ntreprinderea s i
schimbe, att tehnologiile, ct s i reproiecteze produsele.
e) recesiunea pe care o cunosc economiile rilor dezvoltate pe parcursul
ultimilor ani a determinat ntreprinderile s fie reticente n a se lansa n investiii
mari pe termen lung. Ele au preferat, cel mai adesea, inovaiile care s-au
materializat repede n produse mbuntite i n modificri din mers ale
proceselor tehnologice existente.
n concluzie principalele cauze care determin inovarea la nivelul unei
organizaii pot fi determinate de nevoia de a dezvolta sau pstra pozi ia pe pia a
respectiv, cererea pieei de a-i diversifica producia, obligativitatea de a respecta
deciziile impuse de conducerea rii.
27
CAPITOLUL II
ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL I
MANAGERII VIITORULUI
Ritmul n care se dezvolt lucrurile este unul alert, i depete pe muli care
nu au inspiraia sau fora s neleag c viitorul este mult mai aproape dect pare.
Managerul viitorului este, acum i pentru muli dintre cei care caut s neleag
viitorul, managerul viitorului apropiat, foarte apropiat. Omul se dezvolt. Ritmul i
direciile dezvoltrii sale sunt instrumente adaptative care sunt dictate de legea
evoluiei celui mai bine integrat. n acest capitol am ncercat s evideniez cteva
dintre caracteristicile managerului viitorului.
Bloiu L. M., Frsineanu I. Gestiunea inovaiei, Bucureti, Editura Economic, 2001, pag. 65.
28
Prioritile managerului
Costul
Locul 3
Respectarea termenelor
Locul 1
Calitatea
18
Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard (coord) Organizaia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000, pag.
198-199.
29
D ordine
Ascunde informaiile
Pretinde rezultate
cum s se fac
activitii
Se consider un ef
umane
Colaboreaz cu oricine este necesar pentru a realiza
sarcinile
Se consider manager de procese
termene
sarcinile neplcute
H. James Harrington- Management total n firma secolului 21, Editura Teora, 2002, pag. 172.
30
contribuie
Angajaii i conducerea au activiti comune n afara
serviciului
aceste rezultate, sunt orientai ctre mediul nconjurtor, i-au decizii viznd
finalitatea firmei, au ncredere n subordonai ncredinndu-le responsabiliti
pentru rezultatele vizate a fi obinute, le recunosc posibilitatea de a grei i primesc
favorabil iniiativele lor, descentralizeaz sistemul organizatoric i apreciaz
oamenii n funcie de rezultatele obinute. Astzi exist dou tipuri de manageri.
Din care categorie facei parte. Vezi tabelul nr. 2.1 de mai sus.
Examinnd responsabilitile actuale ale managerilor constatm c, n cele
mai multe cazuri, ele se rezum la soluionarea problemelor curente i gsirea unei
rezolvri de moment. Dei s-au realizat o serie de mutaii majore n modul de
funcionare a sistemului economic, datorit lipsei unei viziuni manageriale i a
unor strategii coerente, coexist, ndeosebi n domeniul public, att principiile unei
democraii economice ct i trsturile fundamentale ale sistemului de comand.
Impactul factorului politic, ca o reflexie a trecutului, continu s aib un rol
important n cariera managerial. Totui el se ndreapt spre performan spre
creativitate n luarea deciziilor, cunotinele sunt o resurs vital ntr-o societate
bazat pe cunoatere, deinerea unei informaii de calitate, la momentul oportun,
reprezint pentru management i organizaie, un factor de putere.
n concluzie rolul conducerii se schimb, iar succesul unui manager depinde
de capacitatea lui de a ine pasul cu aceste schimbri i de a fi un model pentru
angajai.
20
Bloiu L. M., Frasineanu I. Inovarea n economie, Editura Economic, Bucureti, 2004, pag. 232.
33
Gorski H. Managementul organizaiei viitorului - mutaii n era informaional, Editura Lucian Blaga, Sibiu,
2004, pag. 79.
35
public este mult prea important pentru ca o ntreprindere s-i poat permite
luxul s nu-i dea importan22. Orice manager trebuie s aib contiina propriei
valori i cunoaterea propriilor capaciti. Contiina propriei valori este un lucru
nnscut, care poate fi totui i nvat, ceea ce absolvenii renumitelor coli de
afaceri au exersat zilnic cu mult srguin.
Tendina de neoprit a economiei este cea a globalizrii. Asta nseamn c
modul de a gndi i de a aciona al managerului trebuie lrgit cu nc o categorie.
Globalizarea economic solicit o globalizare a gndirii i activitii manageriale
ce se traduce prin capacitatea de a nelege lumea ca o pia unic, n care domnesc
foarte mari diferene i n care condiiile i legile sunt extreme de diferite.
Alianele strategice, parteneriatele i chiar fuziunile internaionale vor
reprezenta doar finalizarea fireasc a unei viziuni globale asupra afacerii. Viziunea
strategic, de perspectiv, este o alt calitate necesar noului manager. El trebuie s
fie cu un pas naintea evenimentelor prezente pentru a le pregti pe cele viitoare.
Cunoaterea problemelor noi ce apar n domeniul de activitate l va ajuta s-i
formeze o imagine clar n ceea ce privete dezvoltarea organizaiei, a
subordonailor i a propriei persoane.
n concluzie cu siguran noul profil al managerului se va schimba, cci va
trebui s se adapteze nevoilor de schimbare a pieei, managerii vor ncepe s
investeasc n ei nii. Inovaiile nu pot veni dect din partea unor persoane cu un
puternic spirit ntreprinztor i intuitiv.
Brilean T. Noua economie. Sfritul certitudinilor, Editura Institutului European, Iai, 2001, pag. 278.
Frevert U., Haupt H.G. Omul secolului XX, Editura Polirom, Iai, 2002, pag. 176.
36
24
Crian S. Management elemente fundamentale, Editura Alma Mater, Sibiu, 2001, pag. 165.
37
din societate, din mediu, de cele care privesc populaia i cunotinele care ofer
posibiliti de inovare, dac sunt observate i valorificate.
2.4.2 Competene noi pentru o lume nou
Liderii firmelor de astzi nu au alt alegere dect s ia decizii ntr-o lume n
care ritmul i complexitatea schimbrii au devenit aproape copleitoare. Managerii
descoper c sunt necorespunztor pregtii i din ce n ce mai frustrai atunci cnd
trebuie s fac fa regulilor n schimbare ale jocului. Conducerea conform
vechilor metode nu mai d rezultate, ns noul mod de conducere este dificil de
neles i de aplicat.
Directorii generali i echipele lor de conducere, ca de altfel i partenerii lor
politici din sectorul public, au nevoie de hri noi care s-i ajute s schieze un
traseu prin mrile att de nvolburate ale schimbrii. Competenele organizaiei se
vor baza nu pe principiile din trecut legate de proprietate, de stabilitate i de
control, ci pe principiile interdependenei, ale flexibilitii i ale parteneriatului
care ncep s-i fac simit prezena. Astfel de competene includ modaliti de a
angaja i a inspira oamenii, de a ntri echipele i relaiile de parteneriat, de a
obine i utiliza cunotinele.
Organizaiile vor trebui s caute o nou relaie cu lumea care s nu se
rezume doar la competitivitate. Un astfel de scop nu este att de mult o misiune ct
un angajament care devine vizibil prin comportamentul de zi cu zi al oamenilor din
organizaie25. Cade n sarcina directorilor s creeze un climat pentru o conducere
responsabil. Dei luarea deciziilor i ntreprinderea aciunilor continu s fie
importante, esena lor va trebui s se ndrepte spre ndrumarea oamenilor i spre
oferirea unui exemplu de responsabilitate.
Organizaiile secolului 21 vor trebui s gseasc o modalitatea de o forma i
recombina spontan echipe multidisciplinare de nalt performan care s lucreze
25
Clin G. C., Botez L., Dimonu V. Tehnologie i inovare, Bucureti, Editura ASE, 2002, pag. 247.
38
ntr-un mod natural. Ne gndim n special la echipe alctuite din resurse pe care
majoritatea directorilor nici nu le iau n considerare.
Pentru a face fa schimbrii, organizaiile de vrf se angajeaz n
gestionarea activ a cunotinelor pe care le dezvolt prin activitile de cercetare dezvoltare, operaiile desfurate, aciunea logistic, servirea clienilor i prin alte
activiti zilnice. Investiiile n cunotine nu se rezum doar la e-mail, pagini
Web, intranet i grupuri de lucru, ci merg mult mai departe, spre dezvoltarea i
propagarea experienei i chiar a nelepciunii, astfel nct fiecare om din
organizaie indiferent de locul i de momentul n care se afl, s aib acces la
capitalul de cunotine n activitatea zilnic.
n concluzie n aceast lume, care pune accent din ce n ce mai mare pe
cunotine, nu mai avem timp s acumulm treptat cunotine i idei, iar aplicarea
pe plan geografic a cunotinelor se intensific, achiziia, sinteza i rspndirea
sistematic ale cunoaterii i experienei devin eseniale pentru succesul multor
organizaii.
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ PRIVIND CAPACITATEA DE
INOVARE LA BCR ASIGURRI
3.1. Prezentarea companiei
Societatea este persoan juridic roman, constituit ca societate pe aciuni
prin subscripie integral i simultan a capitalului social de ctre acionari,
persoane fizice i persoane juridice, avnd ca obiect principal de activitate,
activitatea de asigurare care, desemneaz n principal, oferirea, negocierea,
ncheierea de contracte de asigurare i reasigurare, ncasarea de prime, lichidarea
39
26
40
43
44
45
47
49
29
51
rspunderi civile, asigurrii CASCO, dar i a asigurrilor auto, care dein cel mai
mare procent din totalul afacerilor din domeniul asigurrilor.
n cazul asigurrilor auto casco, preocuparea principal va fi de meninere a
clienilor existeni, ce nregistreaz o daunalitate rezonabil i de atragere de noi
clieni, n condiiile profitabilizrii acestei clase de asigurri prin aplicarea
sistemului de bonus-malus, a francizelor i printr-un management performant al
lichidrii daunelor.
Principala provocare o va constitui urmrirea atent a rezultatelor tehnice la
aceast clas de risc i adaptarea tarifelor n funcie de daunalitatea nregistrat pe
clase de autovehicule.
Ghid de interviu
n acest ghid am ncercat s prezint cu ajutorul a doi manageri din domeniul
asigurrilor, unul romn i cellalt strin cteva dintre caracteristicile eseniale ale
managementului i managerilor din noua societate, cum vd ei evoluia i
tendinele n management.
1. Importana managementului la nivel organizaional
Managerul R: La nivel de organizaie, managementul este foarte important,
nu se poate conduce o ntreprindere fr un management bine pus la punct,
structurat i organizat.
Managerul S: Da, este foarte important managementul la nivel de
organizaie, ns, pentru a avea succes, ntre managerii de la diferitele niveluri
ierarhice trebuie s existe o relaie de prietenie i respect.
2. Importana managementului bazat pe cunotine
Managerul R: Cunotinele sunt extrem de importante n management, n
noua societate, ele se bazeaz pe experiena dobndit i ajut foarte mult
managerul pentru a lua o decizie corect. La aceste cunotine trebuie adugate
flerul managerial i experiena pentru a avea rezultate excelente.
Managerul S: Managementul bazat pe cunotine este esenial n noua
societate. Cunotinele au un rol definitoriu pentru a reui s conduci o
ntreprindere i pentru a reui s te adaptezi la noile cerine. Consider c
52
53
56
2.250 euro. Anualizat, randamentul garantat de BCR pentru aceasta investiie este
de 9,1% pentru lei i de 5,45% pentru euro.
BCR Garant este un produs de investiii, care mbin sigurana investiiei, cu
un randandament minim garantat i cu avantajul unei asigurri de via. Noutatea
adus de acest produs este dat de rezultatul final, datorat modului de combinare a
unor produse deja existente n pia obligaiuni, asigurare de via , derivate
financiare.
Performanta investiiei realizate prin programele index linked BCR Garant
este n strns legtur cu trei indici ponderai egal: Dow Jones EURO STOXX 50,
Nikkei 225 i Eurozone HICP ex Tobacco.
Subscrierile au nceput deja i n doar cteva zile s-au nregistrat valori
semnificative ale vnzrilor, att pe moneda euro ct i pe lei.
Produsul nou lansat se vinde n perioada 1 martie - 30 noiembrie 2010, iar
plafonul total pe care l va admite banca pentru aceste investiii este de 20 milioane
lei plus 2,5 milioane euro.
Pn n acest moment s-a subscris 11,49% din plafonul aferent investiiei n
lei i 78,57% din plafonul pe euro. Cele mai mari prime subscrise pn n acest
moment de un client sunt de 500.000 de lei i de 345.570 de euro. BCR i BCR
Asigurri estimeaz c vor atrage aproximativ 400 - 500 de clieni pentru acest
produs i nu exclud posibilitatea de a lansa unul similar pe viitor.
CAPITOLUL IV
CONCLUZII I PROPUNERI
Evoluia societii face ca managementul i managerii s fie supui
inevitabil la schimbare. Managementul este noua tehnologie care transform
organizaia prezentului i cea a viitorului. Economia de pia actual se
caracterizeaz, n principal, prin tendina de globalizare a competiiei, prin
schimbri majore i rapide ale tehnologiilor i forei de munc. Toate aceste
57
aceast
perioad,
subordonate
reprezentrii
protejrii
BIBLIOGRAFIE
Alopi C. Creativitate i inovare, Editura A.S.E., Bucureti, 2002;
Amabile T. Creativitatea ca mod de via, ediia a-II-a, Editura tiin
i tehnic, Bucureti, 2003;
Andrie A. M. Performana i eficiena activitii, Editura Universitii
Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2010;
60
61
62