Sunteți pe pagina 1din 59

INTRODUCERE

Am ales ca tem de disertaie Firma viitorului i capacitatea de inovare a


acesteia deoarece acest domeniul este de actualitate i n momentul de fa este
dezbtut pe toate planurile fiind considerat principalul punct de dezvoltare a
tuturor ntreprinderilor i organizaiilor precum i principalul punct de cretere
economic.
Lucrarea este structurat pe 4 capitole principale care pun n eviden
importana inovrii la nivelul organizaiilor, astfel dup parcurgerea ntregii
lucrri vei observa c la momentul actual inovarea este punctul de reuit n
toate domeniile i pentru fiecare dintre noi.
Primul capitol Abordarea conceptului i importanei inovri n care am
exemplificat aspecte definitorii ale inovrii i tipologia acesteia, n care s-a relatat
faptul c inovarea, ncercnd s propun elemente de noutate, necunoscute i
nencercate pn n prezent, destabilizeaz pentru moment sistemul. Potrivit
exemplificrii principalelor definiii ale conceptului de inovare din perspectiva
specialitilor n domeniul, am constatat faptul c cea mai simpl definiie
reprezint capacitatea de a produce altceva sau ntr-un alt mod, att la nivelul de
produse, procese. Un al subcapitol dezbtut este cel referitor la exemplele de
reuit privind implementarea inovaiilor la nivelul: Toyota, Ideo, 3M, Wal-Mart,
Apple, McDonald's. Ulterior s-au exemplificat principali factori care ncurajeaz
sau frneaz activitatea de inovare la nivelul unei organizaii, precum i
principalele modele de inovare liniare existente n literatura de specialitate. Ultima
parte a acestui capitol exemplific cauzele determin inovarea la nivelul unei
organizaii, principalele cauze care determin inovarea la nivelul unei organiza ii
pot fi determinate de nevoia de a dezvolta sau pstra poziia pe pia a respectiv,
cererea pieei de a-i diversifica producia, obligativitatea de a respecta deciziile
impuse de conducerea rii.
Cel de-al doilea capitol intitulat Aspecte teoretice privind managementul
i managerii viitorului n care am exemplificat elemente referitoare la noul rol de
4

conducere, n care se concluzioneaz faptul c rolul conducerii se schimb, iar


succesul unui manager depinde de capacitatea lui de a ine pasul cu aceste
schimbri i de a fi un model pentru angajai. Ulterior se analizeaz o comparaie
ntre trecerea de la managerul raional la managerul intuitiv astfel viteza cu care
complexitatea crete este mai mare ca viteza cu care se dezvolt capacitatea
noastr de a manevra faptele i informaiile obiective. Un alt punct se refer la
calitile i caracteristicile managerului viitorului care specific faptul c fr nici
o ndoial noul profil al managerului se va schimba, cci va trebui s se adapteze
nevoilor de schimbare a pieei, managerii vor ncepe s investeasc n ei nii.
Inovaiile nu pot veni dect din partea unor persoane cu un puternic spirit
ntreprinztor i intuitiv. La sfritul acestui capitol este analizat caracteristicile
organizaiilor de mine n care nevoia de organizare n vederea schimbrii necesit
astfel realizarea unei structuri nct s ia decizii rapid. Iar deciziile trebuie s se
bazeze pe apropiere de activitatea curent, de pia, de tehnologie i de toate
schimbrile din societate, din mediu, de cele care privesc populaia i cunotinele
care ofer posibiliti de inovare, dac sunt observate i valorificate. n aceast
lume, care pune accent din ce n ce mai mare pe cunotine, nu mai avem timp s
acumulm treptat cunotine i idei, iar aplicarea pe plan geografic a cunotinelor
se intensific, achiziia, sinteza i rspndirea sistematic ale cunoaterii i
experienei devin eseniale pentru succesul multor organizaii.
Ultimul capitol intitulat Studiu de caz privind capacitatea de inovare la
BCR Asigurri analizeaz datele generale ale societii, misiunea i obiectivele
specifice acesteia, performanele financiare i evoluia portofoliului de afaceri,
analiza schimbrii prin inovare, obiectivele specifice acesteia, aciunile i scopul
de inovare, n care se exemplific faptul c obiectivele stabilite de ctre BCR
Asigurri Tg-Jiu sunt relevante i de asemenea realizarea lor contribuie n mod
nemijlocit la atingerea unui obiectiv i mai mare. Dac va spori eficiena agenilor,
dac spoturile publicitare vor avea efecte favorabile n comportamentul
persoanelor, va fi mai uor traseul de parcurs pentru atingerea obiectivului central,

obinerea unui portofoliu ct mai mare de asigurai, i de asemenea de a ajunge s


ocupe poziia de lider de pia n Romnia.
La sfrit se realizeaz un ghid de interviu cu ajutorul a doi manageri din
domeniul asigurrilor, unul romn i cellalt strin n care se exemplific cteva
dintre caracteristicile eseniale ale managementului i managerilor din noua
societate, precum i imaginea vizual din perspectiva lor cu privire la evoluia i
tendinele n management.

CAPITOLUL I
ABORDAREA CONCEPTULUI I IMPORTANEI
INOVRII
1.1. Exemplificarea aspectelor definitorii ale inovrii i
tipologia acesteia
Inovarea reprezint conversia unor noi cunotine n beneficii economice i
sociale, ca rezultat al unor interaciuni complexe ntre numeroi actori n cadrul
unui sistem constnd ntr-un mediu (local, naional, regional) ce conine firme,
institute de cercetare, finanatori, precum i reelele prin care toi acetia intr n
contact1. n anul 1941, economistul englez Schumpeter propune prima definiie,
n domeniul tehnico-economic, a inovrii, definiie cu caracter de mare
generalitate. El afirm c inovarea reprezint aciunea al crui rezultat este de a
produce altceva sau a produce altfel2.
Conform Definiiei lui Schumpeter, se admite c, n cadrul inovrii intr mai
multe tipuri de activiti, conform celor prezentate n figura nr. 1.1.

1
2

Roca G.I. Societatea cunoaterii, Editura Economic, Bucureti, 2006, pag. 118.
Schumpeter I. Teoria evoluiei economice, Editura tiinific, Bucureti, 1991, pag. 87.

Crearea unui nou produs

Apelarea la o nou
materie prim

Introducerea unei noi


metode de fabricaie

Noua organizare a firmei

Intrarea pe o pia nou


(crearea unei noi piee)

Crearea unei noi imagini


a firmei

Inovare economic

Inovare tehnologic

Tipurile de activiti specifice inovrii

Figura nr. 1.1.: Principalele tipuri de activiti ale inovrii din perspectiva
teoreticianului Schumpeter
Din cele ase tipuri de inovare, primele trei vizeaz inovarea tehnologic, iar
celelalte trei au caracter strict economic. Schumpeter identific doar primele cinci
forme de inovare din cele de mai sus. Noiunea de imagine a firmei a cptat
importan mai trziu, odat cu globalizarea climatului concurenial i abia atunci a
fost adugat. Ea se ncadreaz ns perfect definiiei.
Definiia lui Schumpeter ne spune ce s facem. Nu ne rspunde ns la o
ntrebare esenial: cum s facem? De aceea, n ultimul timp, circula o alt
definiie, conform lui Mansfield, care afirma c inovarea reprezint procesul
global de creativitate tehnologic i comercial, transferul unei noi idei sau al unui
nou concept pn la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de
service acceptate de pia3.
Inovarea, ncercnd s propun elemente de noutate, necunoscute i
nencercate pn n prezent, destabilizeaz pentru moment sistemul. Chiar dac
obiectivul este acela al mbuntirii sistemului, destabilizarea intr n contradic ie
3

Mansfield E. Research and Innovation in the Modern Corporation, citat de Regis Larue de Tournemine n
Strategies technologiques et processus d'innovation, Editura d'Organisation, 1991, pag. 87.

cu dorina de a avea totul pus la punct, astfel nct inovarea va fi adoptat cel mai
adesea n urma unor presiuni interioare4.
Inovarea are urmtoarele trsturi:
reprezint transformarea unei idei ntr-un produs viabil, nou sau ameliorat,
sau ntr-un proces operaional n industrie sau n comer, sau ntr-o nou
metod social;
pentru a fi eficient, trebuie s fie simpl i s aib o adres precis. Nu se
pornete la o inovaie cu gndul c vom revoluiona un ntreg domeniu.
Succesul pe pia se poate asigura i n pai mici. Pentru a identifica sensul
n care trebuie fcut o schimbare se poate folosi o list de ntrebri ale
cror rspunsuri sugereaz ncotro trebuie s ne ndreptm;
reprezint o problem esenial a zilelor noastre. Ea este un concept
multidimensional care depete abordarea numai tehnologic incluznd, de
exemplu, inovarea n servicii, inovarea organizatoric sau a modelului de
afaceri.
Iniiativa politic poate juca un rol crucial n creterea capacitii
competitive a firmelor crend condiii n care acestea s evolueze prin5:
stimularea activitii de cercetare-dezvoltare i inovare, astfel ca firmele
s poat asimila noi tehnologii care s genereze viitoare procese de inovare i
creteri economice;
promovarea celei mai bune practici n realizarea de produse i servicii
prin reglementarea finanrii capitalului de risc;
crearea unui mediu de afaceri care s asigure o competiie liber i s
elimine obstacolele n adoptarea tehnologiilor de vrf.
Istoria evoluiei economice a artat c nu se poate garanta o dezvoltare
continu producnd numai ceea ce are succes la un moment dat. Se recomand s
se investeasc n inovare mai ales dac o economie este n stagnare sau declin.

4
5

Roco M. Creativitate i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai, 2001, pag. 143.
Alopi C. Creativitate i inovare, Editura A.S.E., Bucureti, 2002, pag. 98.

Pentru a implementa un proces de inovare este necesar ca orice ntreprindere,


independent de mrimea ei, s acioneze, conform figura nr. 1.2.
s identifice ci de a implementa
noile tehnologii, pentru a crea valoare
pentru clieni prin inovare

s vad inovarea ca o
necesitate i nu ca o opiune

s conserve spiritul de
pionierat pentru ca
visele s devin
realitate

s desfoare procesul
de inovare mai rapid
dect competitorii

Aciunile procesului de
inovare

s manifeste receptivitate i s acorde o deosebit


atenie ideilor care vin din interiorul ntreprinderii,
din mediul academic, din mediul de afaceri sau din
mediul de cercetare-dezvoltare

s se avnte cu curaj, s-i


asume un risc calculat,
depind teama de eec

Figura nr. 1.2.: Principalele aciuni de implementare a procesului de inovare


Inovarea de produs6
Obiectivele urmrite prin activitatea de inovare sunt multiple i n funcie de
condiiile concrete, de strategia global a ntreprinderii, se urmrete7:
- creterea sau pstrarea cotei de pia;
- diversificarea produselor;
- meninerea unei poziii de vrf n domeniul inovrii i meninerea
avantajului competitiv;
- utilizarea deplin a resurselor i experienei acumulate, etc.
Produsele noi, competitive contribuie la depirea greutilor de distribu ie
permind o abordare a relaiilor comerciale cu intermediarii de pe pozi ii mai
puternice.
Inovarea asigur valorificarea experienei n munc acumulate la nivelul
ntreprinderii i creeaz posibiliti de utilizare mai eficient a unor resurse, de
reducere a efectelor de sezonalitate sau ciclicitate aprute n activitatea acesteia.
6
7

Petrescu I. - "Managementul Inovrii", Editura Alma Mater, Sibiu, 2006, pag. 200.
Bloiu L. M. Managementul inovaiei, Bucureti, Editura Eficient, 2005, pag. 189.

10

La nivelul unei ntreprinderi industriale, privite din punctul de vedere al


gradului de noutate, produsele noi, rod al activitii de inovare, se pot diferen ia n
dou categorii distincte:
nouti la nivelul ntreprinderii;
nouti la nivelul pieei.
Pentru a obine produse noi la nivelul ntreprinderii au loc activit i de
inovare la nivel de procese ca i inovare incremental de produs, n timp ce
noutile absolute la nivelul pieii sunt rodul unei inovri radicale sau de ruptur.
n domeniul inovrii de produs se pot identifica ase categorii de produse
noi, conform figura nr. 1.3.
Procesul de inovare este unul complex, care nu poate fi privit drept un model
liniar, ca o succesiune de etape prestabilite, datorit numeroaselor conexiuni i
interdependente existente ntre acestea i a reiterrilor care au loc.

11

Principale categorii de produse

Nouti absolute, cu potenial de a crea noi piee i chiar noi


industrii, acest gen de inovaii fiind ns rare i prezentnd riscuri
majore de dezvoltare i comercializare.
Noi linii de produse, care nu sunt noi la nivelul pieei, dar sunt noi
pentru productor.
Extinderea unor linii de produse deja existente, care se realizeaz
n cadrul liniilor de producie existente la nivelul ntreprinderii.
mbuntiri i revizuiri ale produselor existente prin reambalare,
condiionare, schimbri n compoziia produselor, design etc.
Repoziionri, care constau n noi utilizri pentru produsele
existente sau reorientarea ctre noi segmente de pia.
Reducerea costului, care are loc prin reproiectarea produselor
astfel nct s fie meninute performanele acestora, n condiiile
unor costuri mai mici, acest lucru fiind posibil i datorit inovrii
de proces.
Figura nr. 1.3.: Categorii de produse
Procesul de dezvoltare a produselor noi a constituit obiectul a numeroase

studii i modele menite s determine etapele acestuia, succesiunea i coninutul lor,


criteriile decizionale precum i modalitile de eficientizare i scurtare a duratei i
reducere a riscurilor implicate.
Inovarea de proces8

Amabile T. Creativitatea ca mod de via, ediia a II-a, Editura tiin i tehnic, Bucureti, 2003, pag. 9799.

12

Inovrile de procese apar att n sectorul industriei, ct i n sectorul


serviciilor i includ metode de producie noi sau mbuntite, sisteme de transport
i distribuie.
Ele includ schimbri semnificative n tehnici specifice, echipament i/sau
software, intenionnd s mbunteasc calitatea, eficient sau flexibilitatea unei
activiti productive sau a unei activiti de aprovizionare, i s reduc riscurile
privind sigurana mediului ambiant.
Vizeaz aspecte interne ale ntreprinderii, creia i mbuntesc astfel
performanele. Este vorba de modificri ale proceselor de fabricate, determinate9:
- de nou investiie;
- de perfecionarea materialelor existente;
- de valorificarea experienei dobndite pe parcurs.
Inovarea de proces, care uneori nu este perceput n mod explicit de
beneficiar, aduce ntotdeauna ntreprinderii mari foloase n lupta concurenial
deoarece i permite fie obinerea unor costuri mai mici fie ob inerea, la acelea i
costuri, a unor produse mai performante.
Dac inovarea de produs atrage ntotdeauna dup sine modificare a
procesului de fabricaie (ne trebuie alt utilaj pentru a realiza carcasa de tabl sau de
plastic a unui aspirator de praf, un alt flux tehnologic pentru un avion sau un
helicopter), inovarea de proces poate viza unul i acelai produs. Cel mai adesea
ns ea creeaz premizele unor mbuntiri, chiar dac acestea apar uneori ceva
mai trziu10.
n cadrul inovrii de proces se pot distinge i inovrile de flux tehnologic
(operaii, faze etc.), astfel clasificarea dup gradul de intensitate tehnologic este
redat n figura nr. 1.4.
Performanele unei tehnologii se mbuntesc continuu, dar exist
ntotdeauna un prag care nu poate fi depit. Uneori, apare inovaie de adaptare

Bloiu L. M. Tehnologie i inovare, Bucureti, Editura ASE, 2004, pag. 132.


Dinu M. Societatea cunoaterii. O perspectiv postreferenial asupra resurselor, Editura Economic,
Bucureti, 2006, pag. 77.
10

13

care elimin unul din factorii plafonani i permite relansare a tehnologiei,


profitnd de toat infrastructura existent.
Cel mai adesea ns, plafonarea se rezolv prin apelarea la tehnologie cu
totul nou.
Dup gradul de intensitate tehnologic

inovare de ruptur

inovare incrementat
Amelioreaz
rezultatele, fr
consumurile specifice
de materii prime,
auxiliare, utiliti

Inovaiile de
ameliorare

Sunt cele care schimba total


sistemul, pornind de la alte
principii, ceea ce le permite
obinerea unor performane net
superioare.

Sunt cele mai simple i fac ca un produs existent s


devin din ce n ce mai bun, prin modificri ale unor
soluii constructive, nlocuirea unor materii prime,
apelarea la tehnologii mai performante
Asemenea inovaii apar n mod continuu, n zilele
noastre rareori se ntmpl ca un produs cumprat
azi s fie identic cu unul cumprat cu 4 sau 5 ani n
urm.

Inovaiile de
adaptare

Sunt cele care, meninnd principiile de baz ale


produsului, realizeaz un salt calitativ important,
prin modificarea majora adus unuia sau mai multor
subsisteme ale sale.

Figura nr. 1.4.: Clasificarea dup gradul de intensitate tehnologic


Inovri

la

nivelul

celorlalte

procese

activiti

din

cadrul

ntreprinderii11
O cale de inovare totdeauna deschis este cea din domeniul administrativ,
care cere o munc, deseori de rutin, cu mare repetabilitate, dar care este rareori
obiectul unei analize atente sau al inovrii.
11

Nicolescu O., Plumb I., Pricop M., Vasilescu I. Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei, Volumul I, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 154.

14

Inovarea proceselor administrative a fost aproape complet neglijat, iar


introducerea calculatoarelor n administraie nu a adus i rezultatele ateptate.
Spre exemplu, fiecare dintre noi poate constata c la pot, dup
introducerea calculatoarelor, s-a dublat sau, chiar, s-a triplat timpul de servire a
unui client. Introducerea calculatorului s-a crezut c va rezolva problemele
asigurrii serviciilor potale de calitate, dar nu s-a ntmplat a a. Evident, s-a
neglijat inovarea ntregului proces de servire, privit ca o entitate, om-ma in
mpreun cu nevoia clientului de la ghieu, obinndu-se astfel rezultate
discutabile.
Acelai lucru l ntlnim n domeniul aprovizionrii unde o legislaie, copiat
dup prevederile Uniunii Europene, care se dorete a proteja de corupie banul
public, face sistemul de achiziii publice deosebit de greoi i mare consumator de
timp. Ca s nu mai vorbim de costurile implicate de aplicarea acestor prevederi i
de timpul irosit de ctre toi participanii la acest sistem. Dac putem spune a a,
partea bun a lucrurilor, este c n acest mecanism sunt obligate s intre numai
autoritile publice locale, care beneficiaz de bani publici. De aici se desprinde
nevoia imperioas de a inova n toate domniile de activitate care, ntr-un fel sau
altul, pot mbunti lanul de procese tehnice, economice, financiare i sociale al
oricrei economii.
n concluzie potrivit exemplificrii principalelor definiii ale conceptului de
inovare din perspectiva specialitilor n domeniul, am constat faptul c cea mai
simpl definiie reprezint capacitatea de a produce altceva sau ntr-un alt mod, att
la nivelul de produse, procese

1.2. Exemple de reuit a implementrii inovaiilor12


Toyota

12

Muntean M., Mogoanu D. Reflecii privind educaia viitorului, Workshop-ul Ie&SI, Timioara, 2002,
pag. 231-232.

15

Renumitul productor japonez de automobile obine anual peste 1 milion de


idei de la angajaii si, iar dintre acestea peste 80% sunt aplicate n practic.
Evident, cele mai multe idei au aplicabilitate restrns, dar pic cu pic se face
marea. Iar Toyota dovedete o eficacitate i o vitalitate uluitoare, n prezent de ine
locul al doilea mondial (dup General Motors), dar elul este s devin numrul 1,
cu o cot de pia de peste 15% n anul 2010. Marea ncredere pe care o afieaz
compania provine din convingerea c metodele pe care le folose te pentru a inova
i a dezvolta noi produse sunt imbatabile. Probabil c cel mai puternic sistem este
cel numit camera mare care nu este altceva dect o form specific de
brainstorming. Aceast metod este aplicat pe scar larg i n mod curent i este
una dintre explicaiile cantitii enorme de inovaii. O alt explicaie const n
faptul c muncitorii sunt ncurajai s aduc sugestii pentru orice proces de
producie, fr ca cineva s le reteze entuziasmul. Dimpotriv, toate noile idei sunt
tratate cu seriozitate, fiindc nu se tie care dintre ele ar putea aduce ctiguri
nsemnate dac sunt aplicate sistematic.
IDEO
Probabil c nu ai auzit de aceast companie american cu doar ceva mai
mult de 300 de angajai. i totui este lider mondial n dezvoltarea de produse.
Peste 4.000 de produse au fost concepute ori proiectate la cerere de ctre echipele
de proiect de la IDEO. Brainstormingul este o "religie" pe care o practic aproape
zilnic, iar atunci cnd iau decizia de a se lansa ntr-un nou proiect, fac serii de
prototipuri din ce n ce mai avansate. Crezul lor este c trebuie s faci erorile n
faza iniial, atunci cnd se pot repara, iar pierderile sunt minime. Printre "copiii"
intelectuali ai IDEO se numr primul mouse dezvoltat pentru Apple, numeroase
computere pentru birou i portabile, echipamente medicale i sportive, asisteni
digitali personali (Palm, Treo), mobilier i multe alte produse.
3M
Compania american este profilat pe produse chimice i farmaceutice,
dintre care unele au o notorietate planetar. Biletelele adezive Post-It sunt crea ia
acestei companii care obine aproape o treime din cifra anual de afaceri din
16

produse concepute i lansate n ultimii patru ani. Pentru a putea realiza acest lucru,
compania

3M

dezvoltat

cultura

organizaional

care

ncurajeaz

experimentarea de ctre angajai i care nu penalizeaz eecul dac este consecina


unui astfel de experiment. De exemplu, angajaii au dreptul s foloseasc dotarea
companiei i o parte din timpul de lucru pentru a dezvolta proiecte pornind de la
idei personale.
Wal-Mart
Nu greim dac vom afirma c Wal-Mart este cel mai mare inovator n
comerul cu amnuntul. Gigantul american inoveaz nentrerupt peste tot unde este
posibil. O zon n care, cel puin pn n prezent, sunt imbatabili, este controlul
costurilor. Dei concurena se afl la distan apreciabil, nu sunt niciodat
multumii de nivelul atins i caut noi idei.
Spre exemplu, produsele care sosesc la antrepozitele Wal-Mart cu
camioanele furnizorilor sunt transferate direct n camioanele de distribuie care
merg la magazinele unde este nevoie de ele. n felul acesta sunt reduse costurile cu
descrcarea depozitarea - rencrcarea. Cu toate c pare a fi o idee simpl, ea nu
poate aprea dect ntr-un mediu care ncurajeaz inovaia. Fii sigur c cel cruia
i-a venit aceast idee n-a fost trimis la plimbare de ctre eful lui i c a primit o
recompens.
Apple
Steven Jobs este creierul cascadei de inovaii care au fcut din Apple un
rebel al tehnologiei informaiei. De ce n-ar putea computerele s fie prietenoase cu
utilizatorii? De ce n-ar putea s aib i alte culori dect cenuiu sau negru?
ntrebri de bun sim, dar pe care productorii de computere personale de pn la
Apple nu i le-au pus. Primul mouse nu este invenia companiei Apple, ci a fost
conceput n laboratoarele Xerox. Numai c cel care i-a sesizat utilitatea a fost Jobs,
care a cerut celor de la IDEO s-i confere un design ergonomic i plcut, apoi l-a
introdus ca echipament standard la computerele Lisa i Macintosh. Au urmat
primul sistem de operare cu interfaa grafic, computerele translucide, unitile
17

centrale cu carcase emisferice i, mai recent, iPod, cel mai n vog dispozitiv
portabil pentru muzic.
McDonald's
Nu au inventat nici restaurantele de tip fast-food i nici hamburgerii, dar leau reinventat pn la punctul la care au devenit aproape o religie planetar. Mai
mult, inovaiile pe care le-au adus - locuri de joac pentru copii, cur enia
desvrit, promptitudinea serviciului - sunt copiate, contient sau nu, de
comerciani de toate culorile. Gndii-v dac, de fapt, n magazinele sau
benzinriile selecte nu regsii cte ceva din spiritul McDonald's. Aceast
companie este dovada faptului c nu trebuie s activezi n domeniul tehnologiilor
nalte pentru a inova.
n concluzie creativitatea poate gsi teren favorabil i poate aduce beneficii
chiar i n cele mai banale activiti economice. n orice ramur i n orice tip de
activitate, lucrurile pot fi fcute mai bine, mai ieftin sau mai rapid.

1.3. Modele pentru inovare


1.3.1. Principiile inovrii, factorii de succes asociai cu inovarea
produselor, factorii care frneaz activitatea de inovare
Multe inovaii rezult din cutarea unei noi opurtuniti. Inovatorul poten ial
trebuie s tie c exist principii ale inovrii. Aceste principii pot fi mbunt ite i
pot permite persoanelor s inoveze13:
1. S fie orientate spre aciune, inovatorii s caute ntotdeauna noi idei, noi
oportuniti i noi surse de inovare.
2. S fac produsul, procesul sau serviciu inovative, s fie simplu i uor de
neles.
3. Oamenii trebui s poat nelege uor cum funcioneaz inovaia.

13

Bloiu L. M. Managementul inovaiei, Bucureti, Editura Eficient, 2005, pag. 154-156.

18

4. S se realizeze produsul, procesul, serviciile pe baza preferinelor


clienilor. Se apreciaz c obinerea succesului pentru produsul inovative sporete
atunci cnd se ine seama de preferinele clienilor.
5. S se nceap cu inovare pe scar mic, deci inovatorii s nu ncerce un
proiect inovativ sau de dezvoltare pe scar grandioas.
6. Necesitatea de a avea ca tenta obiective nalte. Inovatorii trebuie s
tenteasc succesul ncercnd s gseasc o ni pe piaa pentru produsul inovativ.
7. Inovatorii trebuie s urmeze regula: ncearc, testeaz, revizuiete.
8. S nvee din greeli. Inovarea nu garanteaz succesul. Analiza unei
greeli poate da natere la alta inovaie.
9. Necesitatea de a elabora o pogramare a desfurrii proiectului inovativ
cu controale periodice.
10. Necesitatea de a fi recompensai cei care se implic puternic n
activitatea de inovare. Lucrrile de inovare trebuie considerate ca activiti care
necesit eforturi considerabile. Necesitatea de a lucra, lucra i iari lucra, o cheie
real de a obine succes.
Factorii care ncurajeaz activitatea de inovare n ntreprindere
Activitatea de introducere a noului este susinut i ncurajat de conducerea
ntreprinderii, rolul conducerii este evident n politica strategic a ntreprinderii. Ar
trebui ns subliniat i inversul situaiei, anume c o conducere care nu ncurajeaz
introducerea noului poate foarte uor s distrug o ntreprindere altfel bine situate.
Existena n interiorul ntreprinderii a unor oameni cu un nalt poten ial
tiinific i tehnic, att n cadrul serviciului cercetare-dezvoltare ct i n celelate
servicii i, nu n ultimul rnd, chiar n seciile direct productive.
O legtur strns cu clienii, care pot astfel s sugereze numeroase nnoiri
folositoare att lor ct i firmei productoare. Clienii reprezint o important surs
de idei novatoare, de care trebuie fr ndoial s se in seama atunci cnd se
dorete nnoirea produselor. Ei sunt de asemenea o surs ce semnaleaz n mod
pertinent lipsurile produselor firmei, lipsuri ce se remediaz fie la urmtoarea
19

generaie de produse, fie prin modificri ale tehnologiei de fabricate, care s le


nlture chiar n cadrul fabricaiei curente.
O fixare i delimitare clar a obiectivelor ntreprinderii, care s permit
canalizarea eficient a eforturilor de nnoire. Existena unor studii de prognoz,
att n domeniul tehnologic ct i n cel al marketingului, care s permit
ntreprinderii s aleag n mod realist direciile de nnoire.
O politic de concentrare a resurselor ntreprinderii pe un numr restrns de
proiecte de inovare, crora s li se poat asigura evoluia rapid spre forma final:
produs nou sau tehnologie nou. Este vorba aici n special de politica firmelor mici
i mijlocii, care nu i pot permite o abordare foarte larg a temelor de cercetaredezvoltare, din lips de fonduri i de personal. Alctuirea unor echipe
interdisciplinare responsabile cu introducerea elementelor de inovare.
Conducerea acestor echipe trebuie ncredinat unor oameni care, pe lng o
calificare nalt, este imperativ necesar s fie deschii spre nou, n primul rnd s
fie ei nsii capabili de a genera idei noi.
Factori care frneaz activitatea de inovare n ntreprindere
Concentrare excesiv a eforturilor asupra mbuntirii produselor i/sau
tehnologiilor care exist deja n ntreprindere. (Se tie c uoara perfecionare a
unui lucru deja existent i bine cunoscut este soluia cea mai simpl i cu cele mai
multe anse de succes dar, frneaz activitatea de inovare).
Depresiunea economic. Depresiunea, pe de o parte, limiteaz drastic
fondurile pe care ntreprinderea le poate aloca nnoirilor. Pe de alt parte, i pia a
este mai puin activ, cererea global scade, riscurile pe care ntreprinderea i le
asuma i care sunt inerente oricrei nnoiri cresc considerabil.
Teama conducerii ntreprinderii de a se implica n aciuni care comporta un
anumit grad de risc. O asemenea situaie a fost (i n bun msur mai este) tipic
pentru rile cu economie de tranziie i probabil pentru orice economie
neconcurenial.

20

ndeprtarea ntreprinderii, n urma procesului de nnoire, de vechiul sau


domeniu. Lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena n proiecte care, la
prima vedere, nu par a fi foarte importante pentru firma.
n general, firmele mari sunt mai puin mobile dect cele mici i trebuiesc
argumente foarte solide pentru a le determina s se abat de la planurile lor pe
termen mediu i lung. Dei ele i-ar putea mai uor permite s i asume riscul unui
asemenea proiect, de regul nu o fac.
Incertitudini privind evoluia materiilor prime sau a cererii noului produs. De
exemplu, la ora actual, stabilirea unei politici de dezvoltare a sectorului energetic
este greu de fcut deoarece nimeni nu tie cu precizie cum vor evolua preurile la
petrol i gaze naturale, care va fi poziia opiniei publice fa de dezvoltarea
energeticii nucleare, cum va evolua cererea de energie.
Dificultile de comunicare i de informare, determinate pe de o parte de
specializarea excesiv a fiecrui domeniu tiinific, dar pe de alt parte i de
interconexiunile tot mai adnci dintre ele.
O a doua list de factori care favorizeaz sau frneaz procesul de nnoire la
nivelul ntreprinderii, lista dedus din analiza unor studii de caz. Astfel, factorii
care contribuie cel mai mult la succesul unui proiect cu caracter inovator, sunt14:
- existena n cadrul ntreprinderii a unui personal calificat pentru a rezolva
toate problemele ce apar de la stadiul de cercetare pn la transpunerea industrial
a proiectului;
- implicarea serviciului de cercetare n toate fazele noului proiect, de la
decizia de adoptare a acestuia pn la realizarea produciei de serie (sau intrarea
noii tehnologii n regimul normal de lucru);
- o comunicare eficient i o cooperare real ntre toate serviciile implicate;
- susinerea permanent din partea conducerii ntreprinderii;
- existena unor studii corecte de prognoz a evoluiei pieelor i a cererii;
- capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate n
luarea deciziilor de nnoire i n transpunerea n practica a acestor decizii.
14

Bloiu L. M. Tehnologie i inovare, Bucureti, Editura ASE, 2004, pag. 217.

21

Pe de alt parte, principalii factori care pot frna introducerea noului ar fi:
- dificultile care apar la trecerea de la faza de laborator la faza industrial a
proiectului;
- ineria pieii de a accepta noul;
- lipsa unui sistem eficient de circulate a informaiei, att ntre serviciile
implicate n lansarea noului ct i ntre acestea i exterior.

1.3.2. Modele de inovare liniare


Modelul tehnology push
Modelul de realizare a inovaiei tehnology push este un model liniar ce
sugereaz c procesul de inovare se ncepe cu o idee sau o invenie. Cteodat
procesul are la baz ideia/invenia doar a unui singur om ce are cuno tin e i
aptitudinele ce ar transforma idea/invenia n innovaie. Oricum n zilele noastre
punctul de pornire al procesului de inovare este procesul de cercetare i dezvoltare
din cadrul ntreprinderii. Acest proces include proiectarea i dezvoltarea produsului
ce poate fi pus n producere cu cheltuieli minime i de a fi realizat la un pre bun.
Astfel piaa este privit ca un receptor al produselor propuse de pe urma
procesului de cercetare dezvoltare, prin urmare o cretere n domeniul cercetare i
dezvoltare duce la creterea inovaiilor. n trecut guvernele susineau inovarea n
multe ari ce consta n sprijinul procesului de cercetare i dezvoltare prin asigurri.
O echip de cercetare i dezvoltare presupune c cunoate destule despre
nevoile consumatorului pentru a dezvolta un nou produs fr participarea
consumatorului n funciile noi i designe. Dar modelul de inovare tehnology push
nu are succese n toate cazuri, deoarece cteodat inovaiile propuse nu sunt
ndeajuns apreciate de client i produsul nu asigur ateptrile15.

15

Herciu M. Management comparat, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2007, pag. 154.

22

Modelul market pull


Ca alternativ modelul market pull sugereaz c necesitatea de inovare vine
din partea consumatorilor sau a unui segment de pia. Aceste nevoi pot fi
percepute de antreprenori sau productori sau sunt clar manifestate de ctre
consumatori.
Conform acestui model pentru un succes ulterior al inovrii e necesar n
primul rnd de a cerceta nevoile pieei, cu stabilirea nevoilor, ct de indestulate ele
de produsele i procesele existente i cum nevoile pot fi satisfcute de noul produs
inovat. Prin urmare acest model aduga modelului tehnology push faza de
cercetare a nevoilor pieii.
Douthwaite indentific dou nivele de cercetare a nevoilor pieii. Primul
nivel numit nivelul consultri. La aceast etap echipa de cercetare i dezvoltare
consulta consumatorul n privina nevoilor, dar nu i implica la elaborarea
produsului deoarece din experiena i capacitatea de a pune ntrebri va obine
rspuns la toate nevoile consumatorului. Douthwaite consider c acest proces ar
putea s lucreze pentru a mbunti tehnologiile existente, dar este destul de
nehotrtor pentru un produs sau sistem nou.
Modelul prin cuplare
Sunt exemple n care nici presiunea tehnologic i nici cererea pieei s fie
mai semnificative n stimularea inovaiei, dar n majoritatea cazurilor de inovare
este utilizat o metod mix de cuplare a presiunii tehnologice i cererea pie ei. n
unele inovaii de succes este cazul seleciei natural.
Eecul poate veni att de la o tehnologie rea ct i de la neaprecierea corect
a pieei. Succesul este previzibil atunci cnd atenia nu e ndreptat spre o
directive, dar se ncearc a gsi un echilibru dintre cerinele pieei i tehnologie.
Relaiile dintre tiina avansat i tehnologie i a pieei mereu n schimbare
sunt complexe. Capacitile companiilor i al personalului de promovare este de a
face o legtur ntre tehnologie i posibilitile pieei. Acest cuplu dintre tehnologie
i necesitile pieei este important pentru orice etap n procesul de inovare, de la
23

prima scnteie a inspiraiei, prin procesul de cercetare, proiectare i dezvoltare


pn la introducerea a noului produs ori proces pe pia.
Cu toate c procesul de inovare conine n sine att tehnologia i nevoile
pieei, modelul de cuplaj ar trebui s conin n sine att pr i ale modelului
procesului tehnologic ct i al cerinelor pieei, i s aib posibiliti de legturi
ntre acestea. Acesta este un model de inovare de generaia a cincea i este
caracterizat prin implementarea n modelul prin cuplare a instrumentelor
electronice-informaionale i tehnologii de comunicaii, pentru a ntri legturile
din cadrul ntreprinderii i legturile externe. Acest model pune accent pe
cunotine secrete i pe mecanismele ce permit a mri aceste cunotine.
Modelul de innovare (chain-link model)
Acesta este un model de inovare de generaia a treia i este propus de ctre
S.J. Kline, N. Rosenberg. Dup acest model procesul de inovare este mprit pe
cinci etape. n prima etap se indentific necesitile consumatorilor pe o pia
potenial. Etapa a doua se ncepe cu o invenie sau/cu realizarea proiectului
analitic al noului proces sau produs, care dup cum se planific va satisface
necesitile gsite. La etapa a treia are loc proiectarea i testarea, sau nsi
procesul de inovare. La etapa a patra proiectul primit se dezvolt i este introdus n
producere de serie. Etapa a cincea este prezentarea inovaiei pe pia , cu nceperea
procesului de marketing i cel de distribuie.
Caracteristic acestui model este prezena a cinci interlegturi ale procesului
de inovare, ce descriu diferite origini a inovaiei i cunotinele ce intr, legate de
procesul de inovare.
Model de innovare n opt pai
Dave Pollard a creat un model inovaional ce include 8 etape ale procesului
de inovare, i cuprinde 3 procese cheie - Analiza, Comunicare i procesul de
Creativitate. Cele 8 etape sunt: Ascultare, nelegere, Organizare, Creativitate,
24

Experimentare, Ascultare, Proiectare i implementare. Se evideniaz ct de


important este Ascultarea n acest model.
Etapa 1 arat procese de comunicare n care sunt implicate clienii i orice
persoan din organizaie implicat n inovare.
Etapele 2, 3, 8 sunt procese analitice adecvate pentru cei ce gndesc logic
prin gndire convergent.
Etapele 4, 5, 7 sunt procese cu caracter creativ adecvat pentru persoanele
care gndesc prin inducie, adic cu raionamente de la particular la general i care
sunt mai rari n organizaie.
1. Etapa de ascultare are rolul de a se asculta clienii, cu persoanele din
prima linie cei care au legturi directe cu clienii pentru a se afla punctul de vedere
a acestora asupra necesitilor lor.
2. Etapa de nelegere are rolul de a se nelege precis necesitile clienilor,
criteriile lor de cumprare i rolul de a explora piaa potenial.
3. Etapa de organizare are rolul de a organiza programul pentru a se realiza
problema de inovare. Exist diferite tehnici care se pot folosi pentru rezolvarea
problemei de inovare ntre care se include i tehnica procesului Stage Gate.
4. Etapa de creaie se genereaz idile pentru realizarea inovrii aplicnd i
tehnici de intensificare a creativitii (brainstorming).
5. Etapa experimentare are rolul de a ncerca mai multe variante pentru tema
de inovare fcnd diferite combinri ale procesului de inovare.
6. Etapa de ascultare n care clienilor li se prezint prototipul i se expune
asupra produsului sau tehnologiei inovaiei. Totodat n aceast etap se
examineaz criteriile de acceptare de ctre clieni a produsului inovativ: pre,
comoditate.
7. Se trece la proiectarea de detaliu inclusiv a tehnologiei de fabricare pentru
produs.
8. Continuarea realizrii produsului care trece prin faza de producie, apoi pe
pia unde sunt necesare canale de distribuie i clieilor de asemeni li se ofer
servicii post vnzare.
25

O analiz a modelelor de inovare i a proceselor de inovare pentru


organizaiile de afaceri.
n concluzie au fost exemplificai principali factorii care frneaz i
ncurajeaz activitatea de inovare la nivelul unei organizaii, dar i enumerarea i
caracterizarea principalelor modele de inovare, astfel inovaia poate fi privit ca
fiind un proces de baz ntr-o organizaie de afacere. Firmele de afaceri nu vor
rezista n concurena de pe pia dac nu i vor inova produsele fie prin inova iile
radicale.

1.4. Cauzele care determin inovarea la nivelul ntreprinderii


Presiunea concurenial oblig ntreprinderile s caute permanent soluiile
care le permit o poziie ct mai bun pe pia, politic ce constituie condiia
esenial de existen a ntreprinderii.
Dintre factorii principali, care determin o ntreprindere, la un moment dat,
s-i diversifice producia i mai ales s promoveze noul, se pot evidenia16:
a) nevoia de a dezvolta sau a pstra poziia ocupat de ntreprindere pe pia,
este factorul cel mai important. Practic toate ntreprinderile se preocup de
pstrarea poziiei ocupate i lrgirea segmentului deinut din pia.
b) cererea pieii de a-i diversifica producia. Majoritatea ntreprinderilor se
preocup de diversificarea n domeniul pe care l stpnesc i doar arareori este
vorba de o schimbare a profilului. n general, ntreprinderile par mai tentate s-i
diversifice produsele dect s-i diversifice tehnologiile de realizare a produselor.
Cel mai adesea se apeleaz la forele interne pentru o diversificare a produselor i
la achiziii externe n rest, mai ales atunci cnd este vorba de o schimbare a
profilului ntreprinderii.
c) obligativitatea de a se alinia la normative impuse de Guvern, legislaie,
cerine sociale. Normele cel mai frecvent modificate n ultimii ani sunt cele
referitoare la protecia mediului. Pe planul produselor oferite pe pia, normele de
16

James H. H. Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2001, pag. 145.

26

protecie a mediului nu afecteaz toate ramurile industrial. Cele mai afectate sunt
cele ale industriei chimice i farmaceutice i a automobilului. n cazul altor ramuri,
cele care sunt puternic afectate de normele stricte de protecie a mediului sunt mai
ales tehnologiile. Mai apar restricii determinate de standardizare sau, mai frecvent,
de noile msuri de protecie a consumatorului, care merg mult mai departe dect la
stabilirea mai strict a unor termene de garanie.
d) nevoia de a face fa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor
prime. Este vorba de scumpirea energiei, care a obligat ntreprinderea s i
schimbe, att tehnologiile, ct s i reproiecteze produsele.
e) recesiunea pe care o cunosc economiile rilor dezvoltate pe parcursul
ultimilor ani a determinat ntreprinderile s fie reticente n a se lansa n investiii
mari pe termen lung. Ele au preferat, cel mai adesea, inovaiile care s-au
materializat repede n produse mbuntite i n modificri din mers ale
proceselor tehnologice existente.
n concluzie principalele cauze care determin inovarea la nivelul unei
organizaii pot fi determinate de nevoia de a dezvolta sau pstra pozi ia pe pia a
respectiv, cererea pieei de a-i diversifica producia, obligativitatea de a respecta
deciziile impuse de conducerea rii.

27

CAPITOLUL II
ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL I
MANAGERII VIITORULUI
Ritmul n care se dezvolt lucrurile este unul alert, i depete pe muli care
nu au inspiraia sau fora s neleag c viitorul este mult mai aproape dect pare.
Managerul viitorului este, acum i pentru muli dintre cei care caut s neleag
viitorul, managerul viitorului apropiat, foarte apropiat. Omul se dezvolt. Ritmul i
direciile dezvoltrii sale sunt instrumente adaptative care sunt dictate de legea
evoluiei celui mai bine integrat. n acest capitol am ncercat s evideniez cteva
dintre caracteristicile managerului viitorului.

2.1. Noul rol al conducerii


S-a spus c nu am motenit aceast ar de la strmoii notri. Am
mprumutat-o de la copiii i nepoii notri" 17. Ca manageri i angajai, avem
obligaia de a ne achita datoria cu dobnd, fcnd ca aceast ar s fie un loc n
care s se triasc mai bine, asigurnd mai multe posibiliti de dezvoltare i
prosperitate pentru generaiile viitoare.
17

Bloiu L. M., Frsineanu I. Gestiunea inovaiei, Bucureti, Editura Economic, 2001, pag. 65.

28

Managerii au responsabilitatea major de a plti aceast datorie. Angajaii


notri nu o pot face. Desigur, ei pot ajuta, dar responsabilitatea revine n primul
rnd managerilor.
O regul simpl spune c echipa managerial trebuie s rezolve 50% din
problemele cu care se confrunt ea nsi nainte de a cere angajailor s rezolve
cele 10-20% din problemele aflate sub controlul lor 18. Problema nu o constituie
angajaii, ci conducerea. Astfel n figura nr. 2.1 vom detalia principalele aspecte
necesare care conduc la schimbarea managerului actual:
MANAGERUL
S fie dispus s-i modifice
comportamentul i s fie el nui
un exemplu pentru a putea spera c
angajaii i vor schimba
comportamentul.

Este timpul s-i asume responsabilitatea


de lider, asigurndu-se c toi deintorii
de interese beneficiaz de pe urma
performanelor organizaiei, nu doar
managerii i investitorii

Rolul conducerii trebuie s se schimbe. Managerul trebuie s


elimine principalele bariere pe care le-a pus n calea angajailor,
nainte ca zelul acestora s poat fi desctuat.

Figura nr. 2.1.: Aspectele schimbrii necesare managerului viitor


Principale prioriti ale managerului sunt detaliate n figura nr. 2.2.
Locul 2

Prioritile managerului

Costul

Locul 3

Respectarea termenelor
Locul 1

Calitatea

Figura nr. 2.2: Triunghiul de aur al calitii

18

Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard (coord) Organizaia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000, pag.
198-199.

29

Triunghiul de aur al calitii, costului i termenelor i oblig pe managerii din


zilele noastre s aib grij ca toate cele trei condiii s fie satisfcute deopotriv.
Este uor de ndeplinit una dintre condiii sacrificndu-le pe celelalte dou. De
exemplu, putei respecta termenele scznd calitatea slab i mrind costul sau
putei realiza o calitate superioar la un cost ridicat i cu termene lungi. Dar clienii
de azi le vor pe toate trei n acelai timp.
Managerii care satisfac aceste cerine vor avansa i vor prospera, iar ceilali
vor iei din curs.

Tabelul nr. 2.1


Diferene ntre vechiul i noul stil de management 19
Vechiul stil de management

Noul stil de management

D ordine

Caut s obin consensul n privina obiectivelor


Comunic informaiile

Ascunde informaiile

Pretinde rezultate

Pretinde angajailor s lucreze peste program Pune

Pune accentul pe performanele echipei

accentul pe performanele individuale Obine

Ia decizii dup discuii cu angajaii afectai de ele

aprobarea de sus a deciziilor

Obiectivul principal este s se permit angajailor s


realizeze sarcinile

Obiectivul principal este realizarea sarcinilor

Recunoate meritele angajailor


Explic de ce trebuie fcut

i asum meritul pentru munca angajailor Spune

Modific structura organizaiei, ajustnd-o la cerinele

cum s se fac

activitii

Lucreaz respectnd structura organizaiei

Principala recompens este formarea aptitudinilor


angajailor

Principala recompens este propria promovare

Se consider un manager al dezvoltrii resurselor

Se consider un ef

umane
Colaboreaz cu oricine este necesar pentru a realiza

Respect ordinea ierarhic

sarcinile
Se consider manager de procese

Se consider manager al unei discipline Stabilete

Subliniaz caracterul urgent al sarcinii,

termene

aprob termenele propuse de angajai


ntreprinde aciuni imediate privind

Evit sarcinile neplcute


19

sarcinile neplcute

H. James Harrington- Management total n firma secolului 21, Editura Teora, 2002, pag. 172.

30

Repartizeaz sarcinile pe baza


Deleag mai ales sarcinile neimportante, plictisitoare

aptitudinilor i competenelor personale

D mai multe sarcini celui mai bun lucrtor

Pstreaz un echilibru ntre sarcinile celor cu


performane bune i ale celor cu performane slabe.
Plata se bazeaz pe cunotine i

Plata se bazeaz pe timpul petrecut n funcie

contribuie
Angajaii i conducerea au activiti comune n afara

Este izolat de angajai

serviciului

Adopt acelai stil de conducere fa de toi angajaii

i adapteaz stilul de conducere n funcie de


personalitatea angajailor.

Conform unui studiu efectuat de ctre Thomas J. Peters n 37 de firme,


considerate ca fiind cel mai bine conduse din lume, factorii de succes n
management sunt:
- orientarea ctre aciune, avndu-se n vedere nevoile clienilor;
- utilizarea unor forme simple i perfecionarea resurselor umane;
- contactul continuu cu clienii;
- mbuntirea productivitii salariailor;
- autonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor;
- orientarea spre afaceri cheie i cu valoare mare;
- orientarea fiecrui salariat ctre ce tie s fac mai bine i utilizarea unui
sistem riguros de control.
Asociaia American de Management caracterizeaz managerii eficieni prin
urmtoarele trsturi: obin rezultate prin alii, asumndu-i responsabiliti pentru
31

aceste rezultate, sunt orientai ctre mediul nconjurtor, i-au decizii viznd
finalitatea firmei, au ncredere n subordonai ncredinndu-le responsabiliti
pentru rezultatele vizate a fi obinute, le recunosc posibilitatea de a grei i primesc
favorabil iniiativele lor, descentralizeaz sistemul organizatoric i apreciaz
oamenii n funcie de rezultatele obinute. Astzi exist dou tipuri de manageri.
Din care categorie facei parte. Vezi tabelul nr. 2.1 de mai sus.
Examinnd responsabilitile actuale ale managerilor constatm c, n cele
mai multe cazuri, ele se rezum la soluionarea problemelor curente i gsirea unei
rezolvri de moment. Dei s-au realizat o serie de mutaii majore n modul de
funcionare a sistemului economic, datorit lipsei unei viziuni manageriale i a
unor strategii coerente, coexist, ndeosebi n domeniul public, att principiile unei
democraii economice ct i trsturile fundamentale ale sistemului de comand.
Impactul factorului politic, ca o reflexie a trecutului, continu s aib un rol
important n cariera managerial. Totui el se ndreapt spre performan spre
creativitate n luarea deciziilor, cunotinele sunt o resurs vital ntr-o societate
bazat pe cunoatere, deinerea unei informaii de calitate, la momentul oportun,
reprezint pentru management i organizaie, un factor de putere.
n concluzie rolul conducerii se schimb, iar succesul unui manager depinde
de capacitatea lui de a ine pasul cu aceste schimbri i de a fi un model pentru
angajai.

2.2. De la managerul raional la managerul intuitiv


Devine din ce n ce mai clar c, azi, aciunea managerial are ca obiect nu
doar un salariat care produce, ci un om global cu ateptrile i obiectivele sale,
cu sensibilitatea sa. Managerul eficace trebuie s-i considere pe ceilali n
totalitatea persoanei lor pentru a obine tot ce pot da ei mai bun din ei ni, lsnd
un loc suficient emoiei n relaia de munc.
Fiecare zi ne-o dovedete i mai mult: realul nu este raional. Cu ct te
sprijini mai mult pe cifre pentru a gestiona o afacere, creznd c poi lsa lumea
32

emoional i intuitiv n afara ntreprinderii, cu att acorzi o mai mare ncredere


metodelor ce te ndeprteaz de realitate.
Managerul actual trebuie s fie capabil de a avea o percepie vast i
nuanat despre lume. El trebuie s fie, de asemenea, n msur nu numai s
gestioneze tensiunile dintre persoane i turbulenele afective ale unui grup, ci i
mai ales s formuleze n timp o soliditate emoional la colaboratorii si i n
cadrul echipelor. Pentru managerii de azi haosul nu este doar o teorie tiinific. El
este o experien zilnic. Meninerea aceiai structuri timp ndelungat, ca s nu,
mai vorbim despre faptul de a fi organizat, poate prea un miracol20.
De la companiile productoare de calculatoare pn la cele care fabric
bunuri de larg consum, surprizele permanente, fie ele programe de producie
greite sau micri neateptate ale concurenei, sunt acum mai mult o regul dect
o excepie. Nevoia de aciune rapid face ca instrumentele tradiionale ale
planificrii, cum ar fi previziunile pe baza unor cifre, s devin ceva ridicol.
Succesul companiilor de astzi se datoreaz capacitii lor de a genera schimbarea.
Produsele i serviciile actuale ofer numai un avantaj competitiv temporar.
Un avantaj competitiv durabil se bazeaz pe capacitatea organizaiei de a
stpni schimbarea. Sursele avantajului competitiv ale unei organizaii sunt
competena de baz, comprimarea timpului, perfecionarea continu i relaiile mai
strnse cu partenerii-cheie. Pe scurt organizaiile care sunt concentrate, rapide n
micri, flexibile i prietenoase cu partenerii-cheie i vor putea susine mai bine
capacitatea de a face fa schimbrilor pieei i chiar de a crea noi piee.
Pe msur ce companiile se deplaseaz spre o structur organizatoric mai
puin dezvoltat pe vertical, mai puin ierarhizat, mai flexibil, mai agil,
specializat n schimbare, managerii trebuie i ei s-i modifice rolul. Mediul de
afaceri al viitorului reclam noi genuri de conducere. Conform noilor strategii de
faceri, managerii trebuie s gseasc noi modaliti de conducere i de motivare a
oamenilor.

20

Bloiu L. M., Frasineanu I. Inovarea n economie, Editura Economic, Bucureti, 2004, pag. 232.

33

Vechea politic a momelilor i ameninrilor, aplicat n cazul remunerrii i


promovrii, este mai puin relevant n cazul organizaiilor noi, mai puin
dezvoltate pe vertical. Uni manageri se simt ameninai deoarece privilegiile
tradiionale se erodeaz i sunt necesare aptitudini noi.
Managerii trebuie s devin lideri care-i mobilizeaz pe oameni prin
intermediul unei misiuni nsufleitoare i care pun accentul pe capacitatea de
nvare. Ei trebuie s se foloseasc de puterea de a stimula i de a dirija munca n
echipe inter-funcionale i inter-companii, care sprijin noi strategii de creare a
pieelor.
Directorii generali pot fi siguri c va trebui s asculte i s nvee, s-i pun
n eviden capacitile legate de procese, nu numai produsele, s-i preuiasc
aliaii i s fie supui unui control mai mare din partea tuturor prilor interesate de
activitatea companiei. n acest nou context munca managerului devine un act de
meninere al echilibrului. Celui care a urmrit evoluia tipului de personalitate
cerut managerilor n literatura se specialitate a ultimilor ani, nu a putut s-i scape
un lucru: tendina de a se deprta de informaia corect i de a se adopta de intuiie.
n concluzie viteza cu care complexitatea crete este mai mare ca viteza cu
care se dezvolt capacitatea noastr de a manevra faptele i informaiile obiective.

2.3. Calitile i caracteristicile managerului viitorului


ntr-o societate aflat n permanent schimbare i dezvoltare, cu organizaii
pe msur, exigenele privind calitile manageriale evolueaz n mod continuu.
Managerii care nu sunt capabili s fac fa i s se adapteze acestor schimbri
ncep s-i piard posturile, iar aceast tendin se va accentua din ce n ce mai
mult.
n companiile din ar i din strintate exist tot mai muli manageri care
dei au obinut succese n activitatea lor, ncep s piard teren deoarece nu tiu s
se adapteze schimbrilor sociale i economice, practicnd n continuare un stil
managerial care nu accept delegarea real a unor responsabiliti i nbu orice
iniiativ a subordonailor.
34

Organizaia viitorului poate fi asemnat cu un nucleu, cu un centru


electronic de care sunt legai oameni de profesii diferite. Ierarhia va fi ngrdit de
calculatoare, iar relaiile interpersonale vor fi mai puin intense i mai
depersonalizate. ncurajarea inteligenei i a spiritului creator al propriilor angajai,
precum i motivarea corespunztoare a acestora vor constitui motorul activitii
organizaiei viitorului21.
ntr-un asemenea context, este greu de precizat cu exactitate care vor fi
profilul i personalitatea managerului viitorului. Viitorul va cere manageri pe
msura timpului respectiv, care tiu s conduc o organizaie aflat n permanen
n mari prefaceri. Cu siguran, un astfel de manager va trebui s fie un factor de
progres prin personalitatea sa, prin deschiderea la nou, prin flexibilitate i
participare. Aceasta presupune n primul rnd capacitatea de identificare a
transformrilor i de sesizare a nevoilor, i n al doilea rnd, aciunea n loc de
contemplare. Managerul performant are capacitatea de a identifica problemele, de
a emite noi idei pentru soluionarea lor, de a le aplica i de a plasa.
Latura dominant a activitii managerilor de mine o va constitui orientarea
spre excelen. n condiiile creterii spiritului competitiv, a posibilitilor de
informare i a calitii resurselor umane, activitatea managerilor nu mai poate fi
aproape acceptabil sau satisfctoare. Pentru a reui totul trebuie s fie
excelent.
Ca s poat colabora cu opinia public managerul trebuie s posede 3
caliti: n primul rnd putere de convingere individual, care se bazeaz pe
capacitatea de a dezbate raional preri diferite, n al 2-lea rnd managerul trebuie
s posede elocven i capacitatea de a replica spontan, dac este posibil cu o
anumit doz de umor i n al 3-lea rnd trebuie s aib intuiia timpului potrivit
pentru apariiile publice.
Marile firme i aleg managerii prin interviuri luate de profesioniti n faa
camerelor de luat vederi i care sunt observai cum i fac expunerile publice i
particip la dezbateri cu asculttorii. Calitatea managerial de a colabora cu opinia
21

Gorski H. Managementul organizaiei viitorului - mutaii n era informaional, Editura Lucian Blaga, Sibiu,
2004, pag. 79.

35

public este mult prea important pentru ca o ntreprindere s-i poat permite
luxul s nu-i dea importan22. Orice manager trebuie s aib contiina propriei
valori i cunoaterea propriilor capaciti. Contiina propriei valori este un lucru
nnscut, care poate fi totui i nvat, ceea ce absolvenii renumitelor coli de
afaceri au exersat zilnic cu mult srguin.
Tendina de neoprit a economiei este cea a globalizrii. Asta nseamn c
modul de a gndi i de a aciona al managerului trebuie lrgit cu nc o categorie.
Globalizarea economic solicit o globalizare a gndirii i activitii manageriale
ce se traduce prin capacitatea de a nelege lumea ca o pia unic, n care domnesc
foarte mari diferene i n care condiiile i legile sunt extreme de diferite.
Alianele strategice, parteneriatele i chiar fuziunile internaionale vor
reprezenta doar finalizarea fireasc a unei viziuni globale asupra afacerii. Viziunea
strategic, de perspectiv, este o alt calitate necesar noului manager. El trebuie s
fie cu un pas naintea evenimentelor prezente pentru a le pregti pe cele viitoare.
Cunoaterea problemelor noi ce apar n domeniul de activitate l va ajuta s-i
formeze o imagine clar n ceea ce privete dezvoltarea organizaiei, a
subordonailor i a propriei persoane.
n concluzie cu siguran noul profil al managerului se va schimba, cci va
trebui s se adapteze nevoilor de schimbare a pieei, managerii vor ncepe s
investeasc n ei nii. Inovaiile nu pot veni dect din partea unor persoane cu un
puternic spirit ntreprinztor i intuitiv.

2.4. Caracteristicile organizaiilor de mine


2.4.1. Noua societate a organizaiilor
n aceast societate, cunoaterea23 este principala resurs a oamenilor i a
economiei n ansamblu. Pmntul, munca i capitalul, factorii de producie
tradiionali nu dispar ci capt o importan secundar. Iat de ce societatea bazat
22
23

Brilean T. Noua economie. Sfritul certitudinilor, Editura Institutului European, Iai, 2001, pag. 278.
Frevert U., Haupt H.G. Omul secolului XX, Editura Polirom, Iai, 2002, pag. 176.

36

pe cunoatere este de asemenea o societate a organizaiilor, scopul i funcia


oricrei organizaii lucrative i nelucrative deopotriv este, integrarea cunotinelor
de specialitate ntr-un demers comun.
Dac ne lum dup ce sa ntmplat n istorie, aceasta transformare nu se va
ncheia pn n 2010-2020. De aceea este riscant s ncercm s prevedem n
detaliu cum va arta lumea pe cale de a se nate. Cred ns ca putem deja intui
noile chestiuni care vor aprea, ca i locurile n care se vor ivi cele mai mari
probleme.
Societatea, comunitatea i familia sunt instituii conservatoare. Ele ncearc
s menin stabilitatea i s mpiedice sau cel puin s ncetineasc schimbarea.
Organizaia modern este ns destabilizatoare. Ea trebuie s aib ca scop inovarea,
iar aa cum a spus marele economist american de origine austriac Joseph
Schumper, este distrugere creatoare. Natura cunoaterii este cea care se schimb
rapid i faptul c certitudinile de azi devin ntotdeauna absurditile de mine.
Fiecare manager trebuie s se dedice crerii noului. Mai precis orice
conducere trebuie s apeleze la trei practici24:
- Prima este mbuntirea continu a tot ce face organizaia, proces ce
vizeaz mbuntirea unui produs sau serviciu astfel nct acesta s devin ceva cu
adevrat diferit n doi sau trei ani.
- n al doilea rnd fiecare manager, va trebui s nvee s-i exploateze
cunotinele, adic s dezvolte urmtoarea generaie de aplicaii pornind de la
succesele nregistrate.
- n fine, fiecare organizaia va trebui s nvee s inoveze, iar inovarea poate
fi acum i trebuie s fie organizat ntr-un mod sistematic. Apoi desigur se revine
la abandon, iar procesul se repet.
n concluzie nevoia de organizare n vederea schimbrii necesit astfel
realizarea unei structuri nct s ia decizii rapid. Iar deciziile trebuie s se bazeze
pe apropiere de activitatea curent, de pia, de tehnologie i de toate schimbrile

24

Crian S. Management elemente fundamentale, Editura Alma Mater, Sibiu, 2001, pag. 165.

37

din societate, din mediu, de cele care privesc populaia i cunotinele care ofer
posibiliti de inovare, dac sunt observate i valorificate.
2.4.2 Competene noi pentru o lume nou
Liderii firmelor de astzi nu au alt alegere dect s ia decizii ntr-o lume n
care ritmul i complexitatea schimbrii au devenit aproape copleitoare. Managerii
descoper c sunt necorespunztor pregtii i din ce n ce mai frustrai atunci cnd
trebuie s fac fa regulilor n schimbare ale jocului. Conducerea conform
vechilor metode nu mai d rezultate, ns noul mod de conducere este dificil de
neles i de aplicat.
Directorii generali i echipele lor de conducere, ca de altfel i partenerii lor
politici din sectorul public, au nevoie de hri noi care s-i ajute s schieze un
traseu prin mrile att de nvolburate ale schimbrii. Competenele organizaiei se
vor baza nu pe principiile din trecut legate de proprietate, de stabilitate i de
control, ci pe principiile interdependenei, ale flexibilitii i ale parteneriatului
care ncep s-i fac simit prezena. Astfel de competene includ modaliti de a
angaja i a inspira oamenii, de a ntri echipele i relaiile de parteneriat, de a
obine i utiliza cunotinele.
Organizaiile vor trebui s caute o nou relaie cu lumea care s nu se
rezume doar la competitivitate. Un astfel de scop nu este att de mult o misiune ct
un angajament care devine vizibil prin comportamentul de zi cu zi al oamenilor din
organizaie25. Cade n sarcina directorilor s creeze un climat pentru o conducere
responsabil. Dei luarea deciziilor i ntreprinderea aciunilor continu s fie
importante, esena lor va trebui s se ndrepte spre ndrumarea oamenilor i spre
oferirea unui exemplu de responsabilitate.
Organizaiile secolului 21 vor trebui s gseasc o modalitatea de o forma i
recombina spontan echipe multidisciplinare de nalt performan care s lucreze

25

Clin G. C., Botez L., Dimonu V. Tehnologie i inovare, Bucureti, Editura ASE, 2002, pag. 247.

38

ntr-un mod natural. Ne gndim n special la echipe alctuite din resurse pe care
majoritatea directorilor nici nu le iau n considerare.
Pentru a face fa schimbrii, organizaiile de vrf se angajeaz n
gestionarea activ a cunotinelor pe care le dezvolt prin activitile de cercetare dezvoltare, operaiile desfurate, aciunea logistic, servirea clienilor i prin alte
activiti zilnice. Investiiile n cunotine nu se rezum doar la e-mail, pagini
Web, intranet i grupuri de lucru, ci merg mult mai departe, spre dezvoltarea i
propagarea experienei i chiar a nelepciunii, astfel nct fiecare om din
organizaie indiferent de locul i de momentul n care se afl, s aib acces la
capitalul de cunotine n activitatea zilnic.
n concluzie n aceast lume, care pune accent din ce n ce mai mare pe
cunotine, nu mai avem timp s acumulm treptat cunotine i idei, iar aplicarea
pe plan geografic a cunotinelor se intensific, achiziia, sinteza i rspndirea
sistematic ale cunoaterii i experienei devin eseniale pentru succesul multor
organizaii.

CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ PRIVIND CAPACITATEA DE
INOVARE LA BCR ASIGURRI
3.1. Prezentarea companiei
Societatea este persoan juridic roman, constituit ca societate pe aciuni
prin subscripie integral i simultan a capitalului social de ctre acionari,
persoane fizice i persoane juridice, avnd ca obiect principal de activitate,
activitatea de asigurare care, desemneaz n principal, oferirea, negocierea,
ncheierea de contracte de asigurare i reasigurare, ncasarea de prime, lichidarea

39

de daune, activitatea de regres i recuperare, precum i investirea sau fructificarea


fondurilor proprii i atrase prin activitatea desfurat26.
BCR Asigurri a fost nfiinat n 2001 i face parte dintre societile ce
aparin Grupului Banca Comercial Romn, cel mai important furnizor de servicii
financiare integrate din Romnia i primul furnizor care aplic cu succes conceptul
modern de one stop shopping prin intermediul unui supermaket financiar.
Cu o structur a acionariatului n care este cuprins B.C.R. direct i indirect
prin subsidiare (81,74%) i persoane fizice - angajai B.C.R. (18,26%), cu un
capital social de 250 miliarde de lei i cu o reea de 46 de sucursale pe ntreg
teritoriul rii, precum i cu planuri de dezvoltare n beneficiul clienilor persoane
juridice i persoane fizice, BCR Asigurri are o evoluie remarcabil pe piaa
asigurrilor generale.
Dinamica activitii BCR Asigurri alturi de cea a celorlalte subsidiare i
mpreun cu liderul Grupului, Banca Comercial Romn, ilustreaz succesul de
care se bucur, n premier pentru Romnia, conceptul de supermarket financiar,
locul n care, la o singur vizit, poi beneficia de o gam complex de servicii
financiar-bancare. Din iulie 2003, BCR Asigurri S.A. are i calitatea de membru
al Uniunii Societilor de Asigurare i Reasigurare din Romnia UNSAR, creat
n scopul dezvoltrii, extinderii, colaborrii i cooperrii n domeniul asigurrilor i
reasigurrilor pe plan intern i internaional.
n scopul atingerii intei propuse, intrarea, meninerea i ascensiunea n topul primilor 5 asigurtori de pe piaa romneasc, BCR Asigurri i-a determinat
urmtoarele linii directoare: actualizarea i diversificarea permanent a
portofoliului de produse; crearea unei relaii viabile, mutual avantajoase i de lung
durat cu clienii proprii; atragerea unor clieni noi, printr-o selecie prudenial i
flexibilitatea i calitatea ofertei.

3.2. Misiunea firmei i tipologia ofertei de produse

26

Date preluate de la site-ul firmei.

40

BCR Asigurri, prin echipa sa de profesioniti devotai furnizrii de servicii


de asigurri complete clienilor si, stabilete relaii de parteneriat cu acetia,
oferind n acelai timp angajailor si posibilitatea de promovare n cadrul
organizaiei.
Angajamentele companiei sunt:
s dezvolte un parteneriat pe termen lung cu clienii;
s ofere consultant i nu doar s vnd;
s formeze o echip de profesioniti;
s acorde atenie activitilor zilnice;
s informeze permanent clienii;
s ofere disponibilitate maxim pentru clieni.
Obiectivele generale ale strategiei de afaceri a BCR ASIGURRI S.A.
creterea numrului de asigurai din societate i obinerea titlului de lider
pe piaa romneasc n domeniul asigurrilor
creterea gradului de ptrundere pe pia a produselor de asigurri proprii
destinate clientelei;
meninerea si extinderea pieei actuale a societii prin creterea numrului
de clieni persoane fizice si juridice, cu accent preponderent pe I.M.M;
asigurarea unei distribuii eficiente, adaptate cerinelor clienilor;
creterea cotei pe pia asigurrilor.
Relaia viabil, pe termen lung, ntre interesele clienilor i cele ale
societii, cu orientare preponderent ctre nevoile i exigenele acestora,
reprezint unul din obiectivele majore ale BCR Asigurri. De aceea, soluiile
oferite, adaptate necesitilor de asigurare i posibilitilor financiare ale fiecrui
client, flexibilitatea ofertei i rapiditatea acordrii despgubirii, demonstreaz c
BCR Asigurri este un partener de ncredere pentru acoperirea riscurilor referitoare
la bunurile sau afacerile asigurailor.
Oferta de asigurri a BCR Asigurri (cu excepia asigurrilor tip Carte
Verde i R.C.A.) este disponibil n cele 46 de uniti din ar ale BCR
Asigurri, precum i n reeaua B.C.R. S.A. i are urmtoarele caracteristici:
41

Distribuie la nivel naional;


Costuri reduse;
Asigurarea bunurilor pentru garantarea creditelor;
Asigurarea echipamentelor i utilajelor achiziionate prin credite pentru
investiii.

3.3. Performanele financiare i evoluia portofoliului de


produse ale BCR Asigurri S.A.
Primul an de activitate a reprezentat, prin rezultatele obinute, o confirmare a
realismului prin care au fost fixate obiectivele strategice ale BCR Asigurri, i
anume:
- dezvoltarea unui portofoliu de produse i servicii competitive;
- adaptarea rapid la cerinele pieei prin continua ajustare a structurii
organizaionale, dezvoltarea i actualizarea infrastructurii sale, precum i
mbuntirea calitii prestrii serviciilor, ceea ce a condus la crearea i
consolidarea imaginii societii n peisajul financiar-bancar naional.
De altfel, la sfritul primului an de activitate, confirmarea recunoaterii n
pia a rezultatelor societii a venit i cu ocazia Galei Premiilor Pieei Asigurrilor
din 16 decembrie 2002 i s-a concretizat n Premiul pentru dinamism acordat de
ctre Revista de asigurri PRIMM. ncepnd din anul 2003, BCR Asigurri se afl
n topul primelor 10 companii de pe piaa romneasc a asigurrilor, companii care
controleaz peste 85% din pia.
n anul 2004 comparativ cu 2003, BCR Asigurri a nregistrat cea mai
important rat de cretere a primelor brute subscrise n rndul primilor 10
asigurtori aprox. 95%, situndu-se pe locul 9 n clasamentul general al firmelor de
asigurri.
Rezultatele financiare ale companiei la sfritul anului 2004, au plasat BCR
Asigurri pe urmtoarele poziii n clasamentele efectuate de Revista de asigurri
PRIMM, editat de MEDIA XPRIMM:
42

- dup total prime brute subscrise pe total pia: locul 9;


- dup prime brute subscrise pe asigurri generale: locul 8;
- dup prime brute subscrise pe asigurri de via: locul 10
O poziie de top pe piaa asigurrilor impune o ofert de calitate, care s
rspund nevoilor i cerinelor fiecrui client. Gama de produse oferit de BCR
Asigurri n 2005 a constat att n asigurri de via, ct i n asigurri generale.
Clasa asigurrilor generale include asigurri de proprietate i construcii, asigurri
auto, asigurri agricole, asigurri de transport, asigurri de credit, asigurri turistice
etc.
ncepnd cu anul 2006, BCR Asigurri ofer doar asigurri generale,
asigurrile de via urmnd s fie ncheiate de BCR Asigurri de via, societate
nou nfiinat. Dezvoltarea atent a reelei de distribuie a BCR Asigurri are rolul
de a facilita accesul clienilor sau potenialilor clieni la serviciile noastre de
asigurri. Acest lucru se aplic att vnzrilor de asigurri, ct i pl ilor de daune.
BCR Asigurri, colaboreaz cu peste 335 uniti service autorizate,
rspndite n toat ara, pentru facilitarea procesului de evaluare, verificare i
reglare a cazurilor de daune auto. De asemenea BCR Asigurri a ncheiat un
contract de asisten cu compania CORIS n scopul oferirii de consultan n
materie de rezolvare a daunelor produse n strintate (n cazul asigurrii medicale
pentru cltorii n strintate i Carte Verde) i pentru a grbi procesul de
investigare i plat a daunelor.

43

Figura nr. 3.1: Portofoliul de activiti specific firmei BCR Asigurri 27


Portofoliul de produse BCR Asigurri este oferit clienilor cu ajutorul unei
echipe de vnzri foarte bine pregtite, care completeaz echipa de profesioniti a
companiei, acoperind toate activitile, cum ar fi evaluarea costului sau valorii
bunului asigurat, investigarea daunelor, negocierea despgubirilor i autorizarea
plii daunelor i, nu n ultimul rnd, investigarea cazurilor suspectate de fraud
sau alte ilegaliti. Oferta noastr e adaptat la nevoile i posibilitile financiare
ale fiecrui client i se caracterizeaz prin flexibilitate i promptitudine. Att n
prezent ct i n viitor flexibilitatea va fi o caracteristic ce nu poate lipsi din nici
o ntreprindere care dorete s se dezvolte i s fie n permanen la dispoziia
clientului cu produse i servicii de calitate. Toate acestea fac din BCR Asigurri un
partener de ncredere n acoperirea riscurilor.
Un exemplu concret este venirea pe pia cu cel mai recent produs,
asigurarea

privat de sntate VIP, lansat pe pia de BCR Asigurri, n

cooperare cu grupul german AXA, ca reasigurtor i furnizor de know-how.


Produsul se difereniaz de celelalte prin faptul c despgubirea poliei nu
are limit. Pentru acest an, compania intete jumtate de milion de euro din
primele brute subscrise pentru aceast asigurare. Primele lunare ale poliei variaz
n funcie de vrst i starea de sntate a solicitantului, de la 30 la 280 de euro. n
schimb, asiguratul este degrevat complet, n caz de nevoie, de orice costuri
aferente tratamentelor pe durata spitalizrii, fie c alege s fie tratat n Romnia,
fie n strintate. Att cazarea n spital, inclusiv serviciile de ngrijire i hran, ct
i onorariul medicului sunt i ele acoperite. Acest produs este dovada unui
management flexibil i inovativ orientat cu precdere spre nevoile din ce n ce mai
evoluate ale clienilor.
n anul 2009 compania a acordat o atenie deosebit creterii calitii
serviciilor furnizate clienilor. Pentru aceasta a nfiinat primul Centru de daune n
Bucureti, n cadrul cruia funcioneaz i o unitate de poliie specializat pentru
27

Date preluate de la sediul firmei.

44

constatarea accidentelor rutiere. Calitatea serviciilor crete odat cu intensificarea


competiiei i a exigenelor clienilor.
n concluzie n condiiile n care tarifele de prim practicate la unele
produse sunt apropiate ntre societile de asigurare, unul dintre criteriile dup care
se difereniaz companiile de asigurri const n calitatea serviciilor oferite
clienilor att n cursul procesului de vnzare ct i a celui de post-vnzare.
3.3.1. Obiectivele schimbrii
Obiectivul formulat de BCR Asigurri este creterea numrului de asigurai
din societate i obinerea titlului de lider pe piaa romneasc n domeniul
asigurrilor, obiectiv care se poate realiza n primul rnd rezolvnd problemele
din interior pentru reflectarea rezultatelor viitoare n exterior.
Se impune de asemenea realizarea unor serii de obiective minore, dar
obinute rapid i cu probabilitate mare de succes cum ar fi:
sporirea eficienei angajailor;
promovarea, prin publicitate a serviciilor oferite de societate;
realizarea unei supravegheri mai ndeaproape a agenilor de ctre
inspectorii n subordinea crora se afl;
pedepsirea agenilor care nu ndeplinesc condiiile impuse de fia postului.
Aceste obiective indic exact ceea ce se dorete a se obine, sunt specifice,
fiind foarte clar exprimate pentru a nu lsa loc de ndoieli. Ele vizeaz anumite
rezultate concrete i anume:
Prin sporirea eficacitii agenilor, potenialii asigurai vor putea avea parte
de informaii precise, vor putea astfel decide n deplin cunotin de cauz i vor
fi stimulai s ncheie asigurarea la societatea BCR Asigurri.
Prin spoturi publicitare prezentate n mass media, televiziune i radio,
ofertele BCR Asigurri vor putea fi cunoscute de cei interesai i vor determina un
comportament favorabil pentru societate din partea acestora.

45

Printr-o supraveghere amnunit agenii nu vor putea trage chiulul,


riscnd s fie pedepsii pentru comportamentul lor.
Aceast metod de consolidare pedeapsa poate produce o modificare n
sensul invers (n bine) n comportamentul angajailor, descurajnd comportamentul
negativ. Spre exemplu agenii pot fi pedepsii prin reduceri salariale.
Obiectivele pot fi cuantificabile, fie cantitativ, fie calitativ, deci sunt
msurabile. Ele permit stabilirea cu exactitate a faptului c a fost atins sau nu, sau
n ce msur. De exemplu, pentru a spori eficiena agenilor ar trebui realizat
organizarea de traininguri pentru acetia, iar rezultatele se vor observa n
prezenele lor sau n rezultatele unor teste de evaluare. Spoturile publicitare pot
influena comportamentul potenialilor asigurai i astfel se va observa clar c
asiguraii vechi vor continua colaborarea cu BCR Asigurri, iar cei care sunt
asigurai la alte societi de asigurare se vor reorienta.
Prin stabilirea acestor obiective nu se propune realizarea a ceva imposibil de
atins n condiiile date, ele pot fi obinute de ctre organizaie sau persoanele
responsabile de realizarea lor. innd cont de resursele de care dispune, BCR
Asigurri, evalueaz competenele angajailor i posibilitile societii pentru a
duce obiectivele la ndeplinire. Nu se vor produce exagerri prin supra-solicitarea
agenilor sau printr-o supraveghere jignitor de insistent a acestora.
n concluzie obiectivele stabilite de ctre BCR Asigurri Tg-Jiu sunt
relevante i de asemenea realizarea lor contribuie n mod nemijlocit la atingerea
unui obiectiv i mai mare. Dac va spori eficiena agenilor, dac spoturile
publicitare vor avea efecte favorabile n comportamentul persoanelor, va fi mai
uor traseul de parcurs pentru atingerea obiectivului central, obinerea unui
portofoliu ct mai mare de asigurai, i de asemenea de a ajunge s ocupe poziia
de lider de pia n Romnia.
Societatea BCR Asigurri Tg-Jiu va efectua o mare varietate de teste folosite
pentru a msura aptitudinile i abilitile; astfel va fi capabil de o selecie
obiectiv a angajailor, acelai comportament adoptndu-se i pentru candidaii noi
aprui. Prin aceast selecie, se urmrete sporirea eficienei angajailor, obinerea
46

unor ageni bine instruii i capabili de a realiza sarcinile de lucru. Managerii


societii comerciale BCR Asigurri Tg-Jiu trebuie s fie apropiai de angajai,
pentru asta vor avea loc ntruniri regulate ale directorului cu acetia pentru a-i
informa despre societate, obiective, probleme i de asemenea pentru a asculta
doleanele acestora i eventual gsirea i analizarea celor mai bune soluii pentru
soluionarea lor.
3.3.2. Aciuni de inovare n cadrul BCR Asigurri
BCR Asigurri Tg-Jiu a anunat c a nceput un amplu proces de inovare ce
se va ncheia la mijlocul anului viitor. Acesta are ca scop consolidarea bncii n
poziia de lider al sistemului bancar romnesc, creterea profitabilitii bncii.
Inovarea presupune schimbri majore n structura de organizare a bncii, a
personalului i a produselor i serviciilor noi ce vor fi oferite. Astfel, toate
departamentele bncii BCR Asigurri Tg-Jiu vor fi supuse inovrii, ceea ce
presupune schimbri de personal, nu i disponibilizri. Programul de Integrare i
Dezvoltare (IDP) presupune o optimizare a forei de munc, ceea ce nseamn o
integrare a posturilor n noua structur. Noile formule vor include i micri de
specialiti dintr-o zona n alta pe baza unui proces de selecie, BCR Asigurri TgJiu va fi o alt banc, una modern, dinamic.
Strategia de inovare la BCR Asigurri din Tg-Jiu va deschide o competiie n
interiorul bncii, care va nsemna micri de personal pe vertical i orizontal,
doar cei valoroi i vor gsi un loc n bnci. Mesajul nostru i al grupului este
urmtorul: Toi cei care sunt valoroi, persoane cheie i toi specialitii care
reuesc s adauge valoare i vor gsi loc n grupul BCR Asigurri Tg-Jiu. Vor
aprea foarte multe poziii noi, migrri de personal pe orizontal i pe vertical i
se creeaz un proces corect de selecie i competiie n banc, un proces necesar.
Vrem s avem omul potrivit la locul potrivit 28. Situaia contextului favorabil de
dezvoltare puternic a economiei romneti, ct i schimbrile importante pe plan
28

Date preluate de la site-ul firmei.

47

mondial, de globalizare, confer planului de reorganizare cel mai prielnic moment


de lansare. ns nimeni nu poate garanta c succesul de astzi va continua, de aceea
sa impus necesitatea unei astfel de inovrii.

3.4. Scopul inovrii n cadrul societii BCR Asigurri i


lansarea produsului de noutate
3.4.1. Scopul inovrii la nivelul BCR Asigurri
De ce a intrat BCR Asigurri Tg-Jiu ntr-un amplu proces de transformare?
Exist urmtoarele motive principale: consolidarea poziiei de lider al sistemului
bancar romnesc i creterea profitabilitii bncii precum i concurena tot mai
acerb de pe piaa bancar, ceea ce oblig BCR Asigurri din Tg-Jiu s-i ia msuri
de precauie. Aceast strategie este necesar pentru a face fa cu bine noilor
cerine ale pieei.
Factori de influen ai pieei asigurrilor
Cauzele specifice sunt numeroase i au fost sintetizate astfel:
Progresul tehnic determin apariia de tehnologii noi accelereaz procesele
economice i se constituie n bariere suplimentare n lupta pentru expansiune n
domeniu;
Economiile populaiei sunt puternic afectate de fenomene inflaioniste
necesitnd msuri de protecie prin atragerea lor n circuitul economic;
Clienii au un grad tot mai nalt de cultur i de educaie, manifestnd
exigen ridicat n selectarea ofertei de servicii;
Creterea economiilor personale atrage un numr tot mai mare de ageni
economici dispui s-i asume riscul n ctigarea unor poziii dominante n cadrul
pieei financiare;
Stoparea mprumuturilor pentru subzisten i ncurajarea tendinelor de
economisire prin msuri specifice, intervenia statului n economie;
Armonizarea pieei financiare datorit integrrii rii noastre n U.E., s.a.
48

Toi aceti factori implic schimbri permanente n cadrul BCR asigurri.


Mai jos vom enumera cteva dintre tendinele i previzionrile n cadrul
managementului firmei.
Previzionri i tendine n cadrul BCR Asigurri din Tg-Jiu
Datorit evoluiei n cretere a necesitilor clienilor pe viitor managementul
companiilor de asigurri va trebui s-i reorienteze activitatea spre noile cerine ale
pieei, ale clienilor n special.
Piaa romneasc a asigurrilor ar putea depi 10 miliarde euro pn n
2017, din care ponderea asigurrilor generale n totalul pieei ar putea ajunge la
60%. tiind c ritmul de cretere al pieei anual este de aproximativ 20%-25%,
peste cinci ani piaa ar putea depi 5 miliarde euro. Ponderea majoritar din total
subscrieri va aparine tot sectorului de asigurri generale, dei se ateapt creteri
de subscrieri considerabile n sectorul asigurrilor de via. Oricum ar fi, ne vom
situa sub media European i tot ca i o consideraie general, asigurrile auto vor
domina portofoliul majoritii operatorilor din piaa romneasc. n prezent,
asiguratorii de pe piaa romneasc distribuie produsele non-via n proporie de
70% prin ageni proprii, 5% prin brokeri i 25% prin ageni multipli.
n domeniul pensiilor a adus n prim plan dou preocupri: acumularea
suplimentar de fonduri din timpul vieii active i identificarea de soluii de
gestionarea riscului de pia aferent sumelor economisite prin intermediul fondului
public de pensii. Asigurrile de sntate vor avea o dezvoltare semnificativ.
O dat cu intrarea n Uniunea European, i cerinele n domeniul
asigurrilor au crescut, managementul trebuie s se raporteze la un sistem nou de
evaluare a calitii i siguranei serviciilor de asigurri, similare cu cele care
opereaz pe pieele vestice cu tradiie n asigurri. Asigurtorii trebuie nu doar s
vnd produse de asigurare, ci s ofere servicii de consultan n domeniu, s
continue perfecionarea echipei, s mbunteasc calitatea serviciilor i
produselor i s i diversifice portofoliul, administrnd n acelai timp
solvabilitatea firmei.

49

Produsele au devenit tot mai sofisticate, evolund practic n paralel, cu


creterea gradului de informare, al interesului consumatorilor pentru asigurri i
acoperind cele mai variate nevoi. Cea mai important schimbare care va trebui s
fie adoptat datorit alienierii la sistemul European va fi implementarea Solvency
II unul dintre cele mai importante proiecte de directiv ale Uniunii Europene ce
urmeaz a fi implementat integral pn la sfritul lui 2012. Dorindu-se a fi un
adevrat instrument de control al riscurilor, acest sistem impune companiilor de
asigurri limite de solvabilitate, innd cont, n acelai timp, de metodele necesare
de management al riscurilor.
O alt provocare o reprezint internetul care este pe cale s cucereasc i
piaa asigurrilor. Pentru a-i spori eficiena, managementul din cadrul BCR
Asigurri ncearc s dezvolte o nou metod de contracarare: vnzrile online.
Economia de timp este primul avantaj care l ofer acest tip de contracarare de
asigurare, iar utilizarea Internetului aduce pieei de asigurri un profit semnificativ.
Specialitii estimeaz c n 3, 5 ani, vnzrile online vor deveni principala form
de ncheiere a asigurrilor ns pentru ca piaa asigurrilor pe internet s capete
amploare, este nevoie ca potenialii clieni s aib ncredere n aceast form de
contractare.
Orientare n viitor
Strategia managementului n cadrul BCR Asigurri este ca n viitor
concentrarea s se realizeze pe produsele de ni, nevalorificate n momentul de
fa.
Compania se va axa n viitor pe un segment de clieni specifici ale cror
nevoi nu sunt satisfcute n prezent pe piaa asigurrilor. Un exemplu clar de astfel
de strategie a fost lansarea n decursul anului trecut a dou produse noi: asigurarea
privat de sntate VIP i asigurarea creditelor comerciale. Aceste dou produse
ncearc s vin n sprijinul noilor nevoi ale clienilor.
Ultimul proiect important de inovare ce a fost realizat de BCR Asigurri a
fost lansarea unui centru de daune i strategii de dezvoltare. Rolul acestui centru
este acela de a facilita soluionarea dosarelor de daune n cazul asigurrilor auto i
50

de a simplifica procedurile de daune dar i pentru a facilita ncheierea polielor


RCA i CASCO.
Pe viitor BCR Asigurri dorete s continue procesul de consolidare a
poziiei pe pia ct i procesul de dezvoltare a identitii unice a companiei, ca
expresie a unui management dinamic, modern, de ncredere, flexibil. Pentru acest
motiv BCR Asigurri i privete relaia cu clienii si ca pe una de parteneriat, pe
care efortul susinut i seriozitatea ndeplinirii angajamentelor asumate l pot
transforma n unul de lung durat.
Atenia asigurtorilor pe viitor se va ndrepta spre dezvoltarea activitii, att
din punct de vedere profesional ct i n ceea ce privete creterea dimensiunii
afacerii. Nu se mai dorete o cretere cantitativ ci calitativ a asigurrilor. Acest
lucru se poate realiza prin o continu diversificare a portofoliului de produse, prin
cercetarea nevoilor clienilor i crearea de produse destinate acestor nevoi.
Creterea profesionalismului29 este, de asemenea, un obicei cruia i se
acord mult atenie, considerndu-se c, abordarea profesional inspir mai mult
ncredere clienilor, iar pe termen lung, servicii din ce n ce mai bune nu pot dect
s-i diferenieze de alte companii de asigurri.
Principalele direcii de viitor ale activitii de inovare specifice societii
BCR Asigurri vor fi continuarea dezvoltrii activitii i a structurrii funciunilor
de vnzare, servicii clieni i administrare a afacerilor, schimbarea reelei
teritoriale, care s fructifice ntr-o ct mai mare msur potenialul zonal existent,
s dezvolte, s diversifice i s gestioneze n ct mai bune condiii portofoliul
existent i viitor, meninerea actualilor clieni i dezvoltarea portofoliului de
asigurri pentru acetia, ct i sporirea preocuprilor pentru atragerea de clieni noi,
att persoane fizice ct i juridice.
Ne-am propus creterea ponderii n portofoliu a asigurrilor de bunuri i
proprieti, un aport la dezvoltarea acestei clase de risc o poate avea instituirea
asigurrii obligatorii a locuinelor, a asigurrilor de sntate, a asigurrilor de

29

Alopi C. Creativitate i inovare, Editura A.S.E., Bucureti, 2002, pag. 149.

51

rspunderi civile, asigurrii CASCO, dar i a asigurrilor auto, care dein cel mai
mare procent din totalul afacerilor din domeniul asigurrilor.
n cazul asigurrilor auto casco, preocuparea principal va fi de meninere a
clienilor existeni, ce nregistreaz o daunalitate rezonabil i de atragere de noi
clieni, n condiiile profitabilizrii acestei clase de asigurri prin aplicarea
sistemului de bonus-malus, a francizelor i printr-un management performant al
lichidrii daunelor.
Principala provocare o va constitui urmrirea atent a rezultatelor tehnice la
aceast clas de risc i adaptarea tarifelor n funcie de daunalitatea nregistrat pe
clase de autovehicule.
Ghid de interviu
n acest ghid am ncercat s prezint cu ajutorul a doi manageri din domeniul
asigurrilor, unul romn i cellalt strin cteva dintre caracteristicile eseniale ale
managementului i managerilor din noua societate, cum vd ei evoluia i
tendinele n management.
1. Importana managementului la nivel organizaional
Managerul R: La nivel de organizaie, managementul este foarte important,
nu se poate conduce o ntreprindere fr un management bine pus la punct,
structurat i organizat.
Managerul S: Da, este foarte important managementul la nivel de
organizaie, ns, pentru a avea succes, ntre managerii de la diferitele niveluri
ierarhice trebuie s existe o relaie de prietenie i respect.
2. Importana managementului bazat pe cunotine
Managerul R: Cunotinele sunt extrem de importante n management, n
noua societate, ele se bazeaz pe experiena dobndit i ajut foarte mult
managerul pentru a lua o decizie corect. La aceste cunotine trebuie adugate
flerul managerial i experiena pentru a avea rezultate excelente.
Managerul S: Managementul bazat pe cunotine este esenial n noua
societate. Cunotinele au un rol definitoriu pentru a reui s conduci o
ntreprindere i pentru a reui s te adaptezi la noile cerine. Consider c
52

managementul bazat pe cunotine este extrem de important att n prezent ct si


pe viitor n orice organizaie cu precdere n cea a asigurrilor.
3. Dac sesizeaz modificri n abordarea managerial actual, fa de
trecut
Managerul R: n ultimii ani abordarea managerial a suferit modificri, asta
datorit volumului mai intens de informaii care se vehiculeaz n prezent.
Managerul S: La noi nu se sesizeaz modificri importante n abordarea
managerial actual fat de cea din trecut. O schimbare semnificativ ce are loc n
prezent ar fi extinderea organigramei, mai muli manageri la acelai nivel.
4. Dac resimte impunerea schimbrii pentru a rspunde cerinelor
actuale
Managerul R: Schimbarea se resimte n mod continuu, n special n
domeniul asigurrilor. Ar trebui s existe mai mult organizare n acest domeniu,
maturitate i obiectivitate, pentru ca s reuim s acceptam schimbarea.
Managerul S: n permanen pentru a rspunde noilor cerine se realizeaz o
schimbare. Fie c are legtur cu un nou produs, cu o nou strategie concurenial,
aceasta este necesar n orice organizaie. Pentru a face fa concurenei eti obligat
s accepi schimbarea altfel riti s pierzi.
5. Dac este de prere c implicarea statului este necesar
Cei doi manageri au considerat c implicarea statului nu este necesar n
aceast activitate.
6. Percepia asupra responsabilitii n cadrul organizaiei
Managerul R: Responsabilitatea este asumat n cadrul organizaiei noastre
ca urmare i a rezultatelor pe care le-am obinut pn n prezent. Fr a-i asuma
responsabiliti nu poi s inteti spre ceea ce i-ai propus.
Managerul S: Responsabilitatea n cadrul organizaiei noastre este total.
ncepe de la top management i pan la cel mai de jos nivel.
7. Dac urmrete obinerea consensului n privina obiectivelor

53

Managerul R: Indiferent de ceea ce ne-am propus s realizm noi lucrm n


echip, poate i natura domeniului din care facem parte impune acest lucru,
colaborm att cu subalternii ct i cu efii, ne adunm n edine, stabilim o
strategie, ce mod de lucru abordm: pe termen scurt, mediu sau lung i ncercm s
facem tot posibilul pentru a ne ndeplini aceast strategie. Pai pe care i facem
sunt foarte clari i structurai.
Managerul S: La noi, atunci cnd se stabilesc obiective n organizaie se
merge pe consens. Se reunesc toi managerii n cadrul unei edine, fiecare vine cu
propuneri, de obicei minim 3, iar cel care le analizeaz, ia decizia care dintre ideile
prezentate este cea mai eficient i care merit s fie aplicat.
8. Dac se pune accent pe performanele echipei
Managerul R: n cadrul asigurrilor se pune accent att pe performanele
individuale ct i pe echip. Dac aceste performane sunt evidente atunci se ofer
recompense pentru a stimula angajaii.
Managerul S: Performana este influenat de atributele individuale, astfel
motivaia individual determin direct efortul n munc. Pentru a reui este necesar
un cadru de munc care rspunde la nevoile i obiectivele individuale i
profesionale. Indiferent de mediul de lucru motivaia, depinde i de recompense i
de valoarea perceput lor. Sunt importante mai ales recompensele contingente i
imediate.
9. Dac ia decizii dup discuii cu angajaii afectai de ele
Managerul R: n anumite situaii vin presiuni de sus cu anumite indicaii
care trebuie transmise, ns sunt indicaii legate de modul de vnzare, nu lum
decizii pentru a-i schimba angajatului modul de vnzare, sau de a-i planifica
activitatea, fiecare i stabilete propriile modaliti de aciune, ns i adapteaz
activitatea n funcie de instruciunile noastre.
Managerul S: n anumite situaii dac decizia este urgent, mi asum
responsabilitatea de a decide singur, ns n general discutm cu angajaii nainte
de a lua o hotrre n ceea ce i privete. De foarte multe ori soluia vine chiar de la
acetia.
54

10. Dac recunoate meritele angajaiilor


Managerul R: Recunoaterea meritelor angajaiilor se impune n aceast
activitate. Avem diverse modaliti de a le aprecia eforturile i performanele
realizate: fie prin relaionare, nelegere, acordarea unei zi libere, toate se ofer n
funcie de personalitatea fiecrui angajat.
Managerul S: Da, se pune accent pe recunoaterea meritelor angajaiilor. Cel
mai eficient mod de recunoatere l reprezint primele, acordate datorit
rezultatelor deosebite.
11. Dac modific structura organizaiei ajunstnd la cerinele activitii
Managerul R: S-au impus anumite schimbri deoarece i strategia
organizaiei s-a modificat atunci cnd s-a vndut societatea. Au venit ali acionari,
i atunci normal c s-a impus automat alt strategie, fie la diversele departamente,
la inut, la modul de abordare sau n legtur cu anumite produse de vnzare.
Managerul S: De multe ori s-a ntmplat s modificm structura organizaiei
datorit, n principal schimbrilor ce au loc n afara ntreprinderii. De aceea
managerul trebuie s i organizeze activitatea astfel nct s fie adaptabil i s aib
un sistem flexibil.
12. Importana profesionalismului n practica managerial
Managerul R: Este foarte important. Trebuie s ai la baz foarte mult studiu
i experien pentru a da dovad de profesionalism.
Managerul S: Profesionalismul n practica managerial are o importan
deosebit, un bun profesionist reuete s se adapteze n orice context, i la orice
situaie neprevzut la care este supus, iar adaptabilitatea n societatea noastr
reprezint un atuu foarte important.
13. Dac se bazeaz pe intuiie sau pe raional n abordarea managerial
Managerul R: Da, n proporie de 20-25% m bazez pe intuiie. Probabil c
i experiena acumulat n timp m-a fcut s am o intuiie bun.
Managerul S: Nu m bazez pe intuiie, pentru mine trebuie s fie ceva real,
palpabil, vizibil, intuiia te poate pcli.
14. Care sunt caracteristicile managerului viitorului
55

Managerul R: Nu cred c putem pune exact ntre dou bariere aceste


caracteristici. Cu siguran managerul viitorului va trebui s fie adaptabil, deschis
i comunicativ. Va trebui s se adapteze n funcie de domeniul n care lucreaz i
de oamenii cu care relaioneaz.
Managerul S: Din punctul meu de vedere ar trebui s fie flexibil i foarte
bine informat.
15. Influena globalizrii la nivel particular ( n organizaia condus)
Managerul R: Globalizarea ncepe s se fac resimit din ce n ce mai mult
i n organizaia pe care o conduc n prezent. Au intervenit foarte multe cuvinte noi
cu care ne confruntm, de exemplu la contractele de munc, s-au luat nite funcii
noi care nu sunt n cor i care trebuie asociate cu nite coduri din limba romn,
astfel apare problema interpretrii.
Managerul S: n cadrul organizaiei noastre nu este simit influena
globalizrii, probabil cauza ar fi c de aici pleac aceste influene.
n concluzie prin acest interviu am ncercat s scot n eviden principale
trsturi, tendine i moduri de abordare a strategiei manageriale la nivelul
ntreprinderii vzut prin prisma celor doi manageri ce i desf oar activitatea n
ri diferite.

3.4.2. Lansarea produsului nou asigurarea de via Intex Linked BCR


Garant
BCR Asigurri Vienna Insurance Group mpreun cu BCR au lansat
asigurarea de via index linked BCR Garant, dedicat exclusiv persoanelor fizice,
cu maturitate la 7 ani, care ofer la scadena contractului un randament minim
garantat de 84% pentru investiia n lei sau de 45% pentru cea n euro.
Produsul BCR Garant poate fi contractat n lei sau n euro, prima de
asigurare este unic, iar sumele minime ce pot fi investite sunt de 9.000 lei sau de

56

2.250 euro. Anualizat, randamentul garantat de BCR pentru aceasta investiie este
de 9,1% pentru lei i de 5,45% pentru euro.
BCR Garant este un produs de investiii, care mbin sigurana investiiei, cu
un randandament minim garantat i cu avantajul unei asigurri de via. Noutatea
adus de acest produs este dat de rezultatul final, datorat modului de combinare a
unor produse deja existente n pia obligaiuni, asigurare de via , derivate
financiare.
Performanta investiiei realizate prin programele index linked BCR Garant
este n strns legtur cu trei indici ponderai egal: Dow Jones EURO STOXX 50,
Nikkei 225 i Eurozone HICP ex Tobacco.
Subscrierile au nceput deja i n doar cteva zile s-au nregistrat valori
semnificative ale vnzrilor, att pe moneda euro ct i pe lei.
Produsul nou lansat se vinde n perioada 1 martie - 30 noiembrie 2010, iar
plafonul total pe care l va admite banca pentru aceste investiii este de 20 milioane
lei plus 2,5 milioane euro.
Pn n acest moment s-a subscris 11,49% din plafonul aferent investiiei n
lei i 78,57% din plafonul pe euro. Cele mai mari prime subscrise pn n acest
moment de un client sunt de 500.000 de lei i de 345.570 de euro. BCR i BCR
Asigurri estimeaz c vor atrage aproximativ 400 - 500 de clieni pentru acest
produs i nu exclud posibilitatea de a lansa unul similar pe viitor.

CAPITOLUL IV
CONCLUZII I PROPUNERI
Evoluia societii face ca managementul i managerii s fie supui
inevitabil la schimbare. Managementul este noua tehnologie care transform
organizaia prezentului i cea a viitorului. Economia de pia actual se
caracterizeaz, n principal, prin tendina de globalizare a competiiei, prin
schimbri majore i rapide ale tehnologiilor i forei de munc. Toate aceste
57

schimbri duc la necesitatea unui management mai performant, capabil s se


adapteze oricnd la orice situaie.
Funcia managementului este, n general, aceea de conducere, dar
conducerea trebuie privit ca un sistem care se realizeaz prin funcii concrete, care
luate mpreun, contribuie la asigurarea unor performane ct mai ridicate.
Managementul este echivalent cu persoanele de conducere. Ca urmare managerii
au un rol hotrtor n ceea ce privete dimensiunea performanelor obinute de
unitatea condus.
Pentru a face fa schimbrilor permanente cu care se confrunt noul
manager, el trebuie s devin un specialist. n loc s aib foarte muli subordonai
trebuie ca pe viitor s acioneze direct, ceea ce nseamn c deciziile ce le va lua pe
viitor vor trebui s fie mai eficiente i mai rapide, pentru c de corectitudinea
acestor decizii va depinde nemijlocit eficiena realizrilor sale. Sarcinile
managerului vor deveni zilnic tot mai complexe, necesitnd o specializare tot mai
adnc deoarece societatea este ntr-un permanent proces de schimbare, de
perfecionare. Am prezentat n lucrare cteva caracteristici i caliti necesare
managerului viitorului, ns acestea cu siguran vor trebui mbuntite pe viitor i
adaptate la contextul i nevoile respective.
n interviul realizat celor doi manageri am scos n eviden principalele
tendine i moduri de abordare a strategiei manageriale la nivelul ntreprinderii de
asigurri. Se observ c, n ambele cazuri statul nu se implic n cadrul
organizaiei. Ambii manageri pun accentul pe echip, pe recunoaterea meritelor
angajaiilor, pe o colaborare ct mai strns, pe performane. Schimbarea este cheia
succesului n activitatea n care lucreaz, fr un management flexibil i
profesionalist nu s-ar obine rezultate. Diferenele constau doar de mediul din care
provin cele dou societi. n managementul american, se resimte mai uor
schimbarea n abordarea managerial actual fa de cea din trecut, chiar i
globalizarea are efecte mai restrnse fa de ara noastr unde se simte o presiune
puternic asupra managementului, datorit evoluiei mediului, a intensificrii
informatizrii, cunoaterii i a nivelului de cultur.
58

n noua er resursele intangibile informaia i cunoaterea devin mai


importante dect cele tangibile. Informaia i cunoaterea au devenit combustibilul,
puterea i iniiatorii schimbrii, ai revoluiei informaionale i ai revoluiei
cunoaterii, care iau treptat locul revoluiei industriale. Se pare c n noua er,
exploatarea informaiei i cunoaterii reprezint baza bogiei, bunstrii i puterii.
Azi mai mult ca oricnd, organizaiile utilizeaz informaia i cunoaterea pentru a
obine avantaje competitive durabile, au nceput s neleag c ceea ce nu cunosc
se poate transforma, n orice moment, ntr-o surs de avantaje pentru competitori.
Pentru a face fa provocrilor i unui mediu extrem de complex i de
dinamic, organizaiile mpreun cu managerii lor trebuie s aib un comportament
inteligent. Trebuie s fie capabili s stabileasc i s aplice cele mai bune
alternative de utilizare a resurselor, astfel nct s fie posibil atingerea obiectivelor
organizaionale.
Astfel pe viitor va trebui, mai mult dect oricnd, s facem fa unei
accelerri a ritmului n care venim cu idei inovatoare, propunnd n mod constant
soluii adaptate noului mediu de afaceri. Managerii vor trebui s se gndeasc
foarte serios la consolidarea unor parteneriate strategice cu alte companii (de
preferat, din acelai domeniu de activitate, sau din arii de business adiacente)
pentru a mpri costurile i rezultatele pe care le vor ob ine n urma punerii n
practic a acestor idei inovatoare. Va fi nevoie de ct mai muli angajai capabili s
gndeasc n profunzime, n timp ce sarcinile care pot fi automatizate se vor
diminua. Una dintre provocri: crearea unei culturi de ntreprindere care s
ncurajeze i s atrag persoanele cu astfel de caliti de reflecie, cerute ntr-un
context de competiie dur i care va dezvlui o i mai mare independent a
oamenilor muncii. Va trebui s se treac de la o cultur de ntreprindere puternic
la un mod de angajament mult mai consensual i mai puin descurajator.
Managerii vor trebui s tie s-i conving i s-i influeneze angajaii, care
vor fi mult mai independeni dect sunt n prezent. De asemenea, va fi nevoie de o
regndire a modului n care se iau deciziile strategice - n sus - sau dimpotriv, la
niveluri mai puin ridicate ale piramidei ierarhice. Mai degrab, s faci din
59

management o adevrat for care s faciliteze activitile transversale dect s


reduci singura funcie de decizie - aceasta va fi una din provocrile viitorului.
Cel mai important punct pe care trebuie s-l aib n vedere bncile, ct i alte
instituii financiare care doresc s-i asume responsabilitatea desfurrii unei
activiti profitabile n contextul existenei unei concurene severe i, totodat,
fcnd fa i schimbrilor, va fi identificarea cu acuratee a nevoilor pieei i
alegerea unei poziii strategice pe aceast pia, care s fie compatibil cu propriul
lor management.
Strategia BCR Asigurri 2010-2012 este o strategie de cretere prin inovare,
bazata pe dezvoltarea produselor i a pieei, n acord cu obiectivele majore ale
dezvoltrii

aceast

perioad,

subordonate

reprezentrii

protejrii

corespunztoare a intereselor acionarilor, clienilor i salariailor bncii.

BIBLIOGRAFIE
Alopi C. Creativitate i inovare, Editura A.S.E., Bucureti, 2002;
Amabile T. Creativitatea ca mod de via, ediia a-II-a, Editura tiin
i tehnic, Bucureti, 2003;
Andrie A. M. Performana i eficiena activitii, Editura Universitii
Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2010;

60

Bloiu L. M. Managementul inovaiei, Bucureti, Editura Eficient,


2005;
Bloiu L. M. Tehnologie i inovare, Bucureti, Editura ASE, 2004;
Bloiu L. M., Frsineanu I. Gestiunea inovaiei, Bucureti, Editura
Economic, 2001;
Bloiu L. M., Frasineanu I. Inovarea n economie, Editura Economic,
Bucureti, 2004;
Brilean T. Noua economie. Sfritul certitudinilor, Editura Institutului
European, Iai, 2001;
Borza I. Cum s identifici i s perfecionez stilul de management
lucrare tradus de la autorul Ichak Kalderon Adizes, Editura Polirom, Iai,
2010;
Clin G. C., Botez L., Dimonu V. Tehnologie i inovare, Bucureti,
Editura ASE, 2002;
Crian S. Management elemente fundamentale, Editura Alma Mater,
Sibiu, 2001;
Frevert U., Haupt H.G. Omul secolului XX, Editura Polirom, Iai,
2002;
Gorski H. Managementul organizaiei viitorului - mutaii n era
informaional, Editura Lucian Blaga, Sibiu, 2004;
Herciu M. Management comparat, Editura Universitii Lucian
Blaga, Sibiu, 2007;
Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard (coord) Organizaia
viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000;
Hutter H. Managementul personal al timpului, Editura All Bech,
Bucureti, 2010;
James H. H. Management total n firma secolului 21, Editura Teora,
Bucureti, 2001;

61

Jones G., Goffee R. De ce ai fi tu eful? Cum s devii un lider autentic,


Editura All, Bucureti, 2010;
Larry C. Farrell Cum s devii antreprenor, dezvolti propria afacere,
Editura Curtea Veche, Bucureti, 2010;
Muntean M., Mogoanu D. Reflecii privind educaia viitorului,
Workshop-ul Ie&SI, Timioara, 2002;
Neamu L. - Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2006;
Nicolescu O., Plumb I., Pricop M., Vasilescu I. Abordri moderne n
managementul i economia organizaiei, Volumul I, Editura Economic,
Bucureti, 2003;
Petrescu I. - "Managementul Inovrii", Editura Alma Mater, Sibiu, 2006;
Roco M. Creativitate i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai,
2001;
Zaharia V. Management sinteze, Editura Universitar, Bucureti, 2010;
*** Buda S. Creativitatea factor de baz al dezvoltrii economice, n
Revista Economia XXI, An II, Nr. 1, Trim.I 2004;
*** Niculescu N. G. Ce (mai) este nou n noua economie?, Economia
XXI, An II, Nr.1, Trim.I, 2004;
*** Popescu C. Respiritualizarea schimbrii prin creativitate,
responsabilitate i speran, n Revista AGER Economie teoretic i
aplicat, Nr.1/Martie 2006;
*** Suciu M.-C. Economia creativ i societatea bazat pe inovare i pe
cunoatere o provocare, dar i o oportunitate pentru Romnia, n Revista
Analiz i prospectiv economic, Nr. 1-2/2005, Editura ASE, Bucureti,
2005.

62