1.

Descrierea organizaiei TOP FACTORING SRL

Compania TOP FACTORING, ofer servicii financiare de nalt calitate. Fiind membri ai
Asociaiei de Management al Creanelor Comerciale asigur implementarea unui management
inteligent al creanelor nencasate, prin colectarea debitelor ntr-o manier corect. Top
Factoring este axat pe dou mari linii de business, i anume servicii de colectare de creane
nencasate (pe care le livreaz clienilor pe un contract de mandat practic se recupereaz n
numele lor contra unui commision de success) i achiziii de creane nerecuperate.
Localizare:
Compania este situat n Municipiul Bucureti, Romnia , strada Tudor Arghezi numrul
21.
Istoric
Societatea a fost nfiinat la nceputul anului 2006,reuind ntr-un timp scurt s se
impun pe piaa colectorilor de creane nencasate printr-un portofoliu important de clieni,
construit i asigurat din telecomunicaii, bnci, utiliti etc.
Principalul acionar este Reconstruction Capital II Limited ("RC2"), un fond de investiii listat
la Bursa din Londra i administrat de New Europe Capital, iar acionarul minoritar este
managementul local.
Servicii:
1. Managementul Cash Flow-ului1
Achiziii de portofolii de creane nencasate.
2.Managementul creanelor neincasate
Monitorizarea lunar a cazurilor( conturilor) n vederea colectrii ratelor la scaden;
Se colecteaz la o ntarziere cuprins ntre 1 i 30 de zile (Very Early Collection);
Se colecteaz i la o ntarziere cuprins ntre 31 i 90 de zile ( Early Collection);
Se poate colecta i la o ntarziere de peste 90 de zile (Late Collection);
Se recupreaz i cazuri lucrate anterior (Second Wash)
Debitele sunt recuperate prin vizite directe la domiciliul debitorilor cu o reea
naional (Field Collection);
Datoriile se pot recupera i prin utilizarea procedurilor juridice i de executare prin
reeaua de executor judectoreti (Legal Collection).
Strategie:
Procesul de colectare se desfoar ntr-o manier prietenoas, din call center. Se dau
telefoane, se fac notificri scrise, cri potale, SMS-uri, se merge i pe teren (field collection)
cand e vorba despre cazurile cu valori nsemnate.
n medie, se dau n jur de 2-3 telefoane la dou luni pn cnd se gsete o soluie. Primul
telefon i notific debitorului c are de achitat o datorie, al doilea stabilete cu acesta modul de
plat, eventuale discounturi, iar al treilea i reamintete, n cazul n care este nevoie, de pactul
realizat.Totodata, se incearc delimitarea clienlori care vor s plteasc de cei care refuz
plata.
n cazul debitorilor ru-platnici, se insist cu limita. Daca recuperatorii i dau seama ca n-au
nici o ans de nelegere,se acioneaz pe cale legal.
Misiune:
1 Cash flow->

reprezint ncasrile i plile efectuate n numerar pe o perioad definit de timp acestea fiind legate de un proiect
specific (bilan, contract,credit) .http://www.conta.ro

Se dorete abordarea de fiecare dat a debitorilor prin metode corecte care s-i sprijine n
dobandirea unei discipline financiare prin adaptarea nevoilor clienilor , punndu-le la
dispoziie servicii inteligente de recuperare debite.
Viziune:
Societatea dorete s devin cea mai flexibil metoda pentru debitorii care i doresc un plan
de viitor fr datorii oferindu-le cea mai eficient soluie pentru colectarea creanelor
nencasate ale clienilor societii. 2
Problema:
Atunci cnd oamenii aud de colectarea de debite, marea majoritatea se gndesc la un concept
cu conotaii negative. Misiunea principal a Top Factoring este de a schimba aceast
percepie, de a oferi consultan profesionist n educaia financiar a celor care, din diverse
motive, temporar au ajuns ntr-un moment delicat din punct de vedere financiar. Aceast
dorin este n deplin conformitate cu valorile, principiile i viziunea companiei.
n egal msur sunt proiectate o serie ntreag de politici pentru a-i atrage pe debitori
s achite. Se ncearc a crea mesaje i notificri de informare,ins reticiena oamenilor ne
mpiedic n a lua legtura cu ei i a discuta despre situaia contractual a acestora.
Principala problem cu care ne confruntm const n contactarea debitorilor i crearea
unor noi canale de comunicare, cum ar fi :template-uri de mesaje, relansarea siteului,notificri de informare i totodat oferirea unui discount, singura condiie fiind stabilirea
unui termen limit pentru a efectua plata, notificrile pot fi n format fizic sau electronic,ns
ca strategia adoptat s fie una de succes trebuie s inem cont i de factorii externi,cum ar
fi : persoane tere, factorul potal, etc.
O alt problem const n faptul c,la ora actual, bncile i-au creat propriile echipe
interne care se ocup cu colectarea creanelor reprezint aadar o scdere a tendinei
externalizrii imediate a datoriilor ctre firmele specializate.Dosarul este externalizat doar
dac echipele respective nu reuesc s recupereze, pn n 30 de zile datoria. Ct despre
cazurile foarte grele, care nu reuesc s fie rezolvate intern, se scot la vanzare.
Rata de succes depinde de vechimea i valoarea creanei. n cazul very early banking (dup 30
de zile), rata de succes este de 85-86%, n cazul celor de peste 90 zile de 35-38%, iar n cazul
celor de peste 120 de zile de 20%.
n cazul portofoliilor cumprate, colectorii reuesc s rezolve cazuri foarte grele, cu peste 1,5
an vechime, n medie, dup 36 de luni, iar rata de succes ajunge la 15%-20%.
Top Factoring a cumprat n ultimii cinci ani 500.000 de cazuri. n 2011 au cesionat 200.000
de cazuri. Cazurile sunt cumprate la preuri sub 20% din preul real, iar profitul ajunge
undeva ntre 10 i 20%.
n ceea ce privete externalizarea creanelor de ctre bnci, exist o tax fix pe caz (ntre 30
ceni 1 euro/caz), iar comisionul de succes reprezint undeva ntre 7-8-10% din valoarea
creanei.3
Management
2 http://topfactoring.ro/

3 http://www.incont.ro/companii/interviu-piata-creantelor-un-business-de-1-7-miliarde-deeuro-in-plina-recesiune-2-abordari-diferite-prin.html

Din 2011 a fost implementat n organizaie un sistem de management al calitii

conform cu standardul ISO 9001:2008.

Din 2014 a fost implementat n organizaie un sistem de management al calitii

conform cu standardul ISO 14001:2008.

Certificarea conform standardului ISO 9001:2008 reprezint un puternic

instrument managerial, care conduce la mbuntirea tuturor activitilor
organizatorice, la mrirea eficienei efortului colectivului i la motivarea ntregului
personal.

Sursa : http://firme.efin.ro/top-factoring-srl-cui-18496757

2. Activiti i metode de previzionare

Funcia de previziune cuprinde un ansamblu de activiti prin care se asigur identificarea
tendinelor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor viitoare, stabilirea
obiectivelor de ndeplinit i a resurselor necesare. Este cea mai important funcie a

managerului sau a consiliului de administraie a ntreprinderii. Funcia de previziune

confer managerilor capacitate de orientare asupra problemelor de perspectiv ale
evoluiei ntreprinderii. De realizarea funciei de previziune depinde modul de manifestare
a celorlalte funcii.
n procesul de manifestare a funciei de previziune se disting patru etape:

elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii;

elaborarea planurilor de medie durat;

elaborarea programelor sau bugetelor;

reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor i programelor,

ntreprinderii.

Prognoza reprezint evaluarea probabil, efectuat pe baz tiinific, a evoluiei

viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o
perioad delimitat de orizontul de timp ales (civa ani).
Prognoza furnizeaz factorilor de decizie soluii alternative (variante) de natur
strategic, reprezentnd ci posibile de urmat fr a avea un caracter imperativ. ntruct
evideniaz tendinele dezvoltrii i prezint variante posibile de evoluie, prognoza
constituie un instrument de investigaie i cunoatere, de prefigurare a viitorului.
Esena prognozei este s ofere ntreprinderii o strategie. Aceasta face ca sferele de
cuprindere ale investigaiilor necesare s nu fie limitate. Strategia poate orienta ntreprinderea
spre consolidarea poziiei (iniierea unui program de cercetare, reorganizarea intern, etc.),
sau, alteori, o poate ajuta s extind activitatea pe plan naional i internaional. n toate
cazurile ns, n lucrrile de elaborare a strategiei, sunt abordate, n msur mai mare sau mai
redus, probleme cu caracter financiar, precum i aciuni privind procesele de producie. Orice
strategie trebuie s ofere rspuns la ntrebarea: Ce este posibil s realizeze ntreprinderea ?4
Managementul este prin definiie previzional. P. Drucker scria c managerul are
obligaia s anticipeze viitorul, s ncerce s-l modeleze. Realizrile vor apare numai dac noi
le dorim.
Pentru a rezolva principala problem,n afara recuperatorilor ,compania are un departament
specializat, de skip tracing, care funcioneaz apelnd la o baz cu date publice pltite i
nepltite, n funcie de informaii i prin care se ncearc s gseasc numere noi de telefon i
4 Constantinescu D. .a. Cunotine economice fundamentale. Noiuni teoretice i teste
de verificare, Ed. Universitar, Craiova, 2003

adrese de actualitate. n cazul datornicilor greu de gasit, gradul de success este de maximum
5%.
n 2008, Top Factoring a nregistrat o cifr de afaceri (CA) de 800.000 de euro, n
2009 a ajuns la 1,1 milioane de euro, iar anul trecut la 2,4 milioane de euro (au avut n
administrare 700.000 de cazuri).

Dat fiind faptul c odat cu creterea taxelor i impozitelor,dar mai ales continuua cretere a
volumului de debite de la 57% n anul 2012 la 66% n anul 2013,s-a pus presiune asupra
profitabilitii i au crescut costurile de colectare . n 2013, creana medie a fost de 311 euro,
n cretere cu aproximativ 8% fa de anul anterior. n ceea ce privete anul acesta, creana
medie s-a situat la 307 euro, n scadere cu 2% fa de anul precedent. De aici putem deduce c
cifra de afaceri(CA) a companiei,este variabil,ns previziunea directorului financiar pentru
anul 2014 este de 8.5milioane euro.
3.Activiti i metode de organizare
Organizarea este atributul procesului de management care asigur coeren acional,
disciplin, ordine funcional i capacitate de adaptare a firmei la schimbrile generate de
mediul ambiant.
Spre deosebire de previziune, care vizeaz punerea n oper a deciziei adoptate,
organizarea urmrete s grupeze salariaii, s ordoneze sarcinile i activitile i s
stabileasc legturile necesare n scopul dirijrii tuturor eforturilor pentru realizarea
obiectivelor fixate.
Organizarea creeaz cadrul care faciliteaz utilizarea eficient a resurselor
materiale, financiare i umane, antreneaz i valorific experiena i competena
profesional a managerilor i a celorlali salariai.
Conceptul de organizare poate fi abordat cel puin din patru puncte de vedre, ntre
care: funcie managerial; factor de cretere a profitului firmei, n raport de form i
coninut.
Organizarea, ca funcie managerial, stabilete parametrii constructivi i
funcionali ai structurii manageriale, precum i modalitile de realizare a proceselor
manageriale. Prin organizare managerul conturaz structura produciei (operaional) i
structura funcional. Tot prin organizare se urmrete formarea sistemului conductor i a
sistemului condus, n vederea realizrii obiectivelor i sarcinilor stabilite de ctre manager
cu ajutorul unor metode i mijloace eficace.
Abordarea organizrii ca funcie mangerial permite s se constate c, n cadrul
organizrii, locul central l ocup factorul uman. n acest context, orice manager trebuie s

se orienteue n primul rnd spre a cunoate oamenii sub aspect psihosocial, ncercnd s
rezolve problemele umane prin mijloace umane. Aceasta nseamn c salariaii trebuie
tratai ca subieci i nu ca obiecte pentru c, n relaiile n care intr unii cu alii, oamenii
apar cu ntreaga lor personalitate. Printr-o asemenea viziune, managerii pot crea un climat
psihosocial pozitiv, singurul care stimuleaz i mobilizeaz pe oameni la munc,
inventivitate i creaie.
Organizarea, ca factor de cretere a profitului firmei, se refer la un complex de
msuri, metode, tehnici concepute de ctre manager n vederea structurii elementelor
componente ale firmei (procese de producie, activiti, operaii, sarcini), gruparea lor pe
posturi, formaii de munc etc. i dispunerea n timp i spaiu a resurselor (materiale,
financiare i umane) cu scopul de a asigura funcionarea continu, ordonat i n condiii de
protecie i profitabilitate. Organizarea, privit din acest punct de vedere, poate fi: organizare
de ansamblu i organizare a principalelor componente ale firmei.
Organizarea de ansamblu se concretizeaz n stabilirea structurii organizatorice, sistemul
informaional (intern i extern), precum i delegarea autoritii i descentralizarea activitilor
firmei. Aceast subdiviziune a funciei de organizare este exercitat de managementul de vrf
al firmei (Consiliul de Administraie).
Organizarea princialelor componente ale firmei se refer la organizarea activitilor
coninute de funciunile majore ale firmei: cercetare-dezvoltare, producie comercial, resurse
umane i financiar-contabil. Aceast subdiviziune a funciei de organizare este realizat la
nivelul managementului mediu i inferior.
Din punctul de vedere al formei, organizarea poate fi: organizare de produs, organizare
dup clieni, organizare geografic, organizare dup criteriul timp.
Dup coninutul su, organizarea firmei poate fi organizare procesual i organizare
structural.
Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i
intelectual n elemetele lor componente n scopul analizei i regruprii n funcie de nivelul
obiectivelor la realizarea crora particip. Prin intermediul organizrii procesuale se
structureaz, ordoneaz i antreneaz ansamblul proceselor de munc fizic i intelectual ce
se desfoar n cadrul firmei. Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n
delimitarea i definirea funciunilor firmei.

Organizarea structual se concretizeaz n gruparea activitilor, n raport de anumite

criterii, pe grupuri de munc i salariai n vederea asigurrii condiiilor care s permit
ndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii structurale l reprezint seciile,
atelierele de producie, serviciile, birourile, deci, structura organizatoric a firmei.

Se va ncepe cu

analiza activitilor ce genereaz cash flow negativ i sunt

neprofitabile.
Ideea de baz este s se renune la cele din urm. Totui nainte de a lua o astfel de
decizie trebuiesc efectuate analize suplimentare pentru a determina daca eliminarea unora
dintre ele nu afecteaz ntreaga afacerea (costul renunrii la acestea, imaginea pe pia,
percepia consumatorului). S-ar putea ca n urma acestei analize societatea s decid pstrarea
unora dintre ele i s ia msuri pentru creterea performanelor acestora.
De asemenea trebuie fcut o analiz a ctigurilor i costurilor generate de
restructurare.
Spre deosebire de concureni,vom ncerca s prevenim riscul i s oferim consiliere
psihologic debitorilor, ajutndu-i astfel s-i poat plati datoriile, vom introduce i pliante ce
prezint avantajele plii datoriei, vom stimula i premia angajaii ,de la cei mai buni la cei
buni prin motivare financiar (excursii, tichete cadou,bilete teatru,etc.) i non-financiar
( angajatul lunii).
4. Activiti i metode de direcionare
Direcionarea nseamn desfurarea de activiti pentru implicarea subordonailor n
procesul de transformare. Ea declaneaz procese care conduc la schimbarea atitudinii
subordonailor. n conducerea unipersonal comanda era atributul principal al conducerii i nu
lua n considerare factorii psihologici ce intervin n conducere. n managementul tiinific
coninutul funciei s-a mbogit devenind direcionarea aciunilor. Ea cuprinde:

Antrenarea, adic nvarea i repetarea unor practici;

Motivarea, care contribuie la crearea dorinei de a aciona;

Comanda este ordinul prin care se trece la aciune.

Angajaii sunt recrutai foarte atent, antrenai ncepnd de la casca dubl, supraveghere
continu la locul de munca, n timpul negocierilor, verificarea calitii apelurilor pn la
persoana care se plimb permanent printre ei i le sesizeaz greelile.
Dorim s le oferim clien ilor notri accesul la cele mai bune servicii. Pe lng investiiile
n sistemul informatic i procedurizarea extrem de strict a activitii, vrem s i asigurm
totodat c performanele angajailor notri se ridic la nivelul lor de ateptri.De aceea am
evaluat performanele angajailor cu ajutorul programului ITEX440.
Obiectivul evalurii a fost acela de a asigura un capital uman performant, capabil s genereze
un randament ridicat al activitii profesionale, n vederea garantrii unor servicii de nalt
calitate furnizate ctre clienii Top Factoring.5
5.Activiti i metode de coordonare i control

Armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul firmei i orientarea

acestora spre ndeplinirea obiectivelor, n condiii de profitabilitate maxim, formeaz
coninutul funciei de coordonare.
Coordonarea permite diferitelor subuniti sau pri componente ale firmei s asigure
orientarea eforturilor spre un scop general comun, n aceeai direcie de aciune. Funcia de
coordonare poate fi realizat prin dou madaliti: planificare i organizare. Planul constituie
cel mai important mijloc de coordonare. Organizarea, prin nsi coninutul su, reprezint un
instrument de coordonare cu caracter dinamic. Coordonarea prin organizare se realizeaz, n
principal, pe baza procesului de analiz i raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd
metode i tehnici specifice managementului.
Activitile coninute de funcia de coordonare sunt mai puin formalizate, i ca
urmare, depind ntr-o mare msur de latura uman a potenialului managerial.
ndeplinirea corespunztoare a funciei de coordonare este condiionat de existena
unor comunicaii intense verticale (ntre diferitele niveluri ierarhice i ntre manageri i
subordonaii lor), orizontale (ntre manageri i executanii situai la acelai nivel ierarhic) i
oblige (ntre persoane care se situeaz pe diferite niveluri ierarhice i opereaz n diferite
activiti).
Funcia de coordonare, dup specificul procesului de comunicare, mbrac dou
forme: coordonare bilateral i coordonare multilateral.
Coordonarea bilateral este un proces de comunicare ntre un manager i un
subordonat prin care se asigur prentmpinarea filtrajului, distorsiunii i obinerea operativ a
feed-back-ului.
Coordonarea multilateral reprezint un proces de comunicare ntre un manager i mai
muli subordonai. n condiiile firmei moderne, ponderea coordonrii multilaterale crete ca
urmare a extinderii sistemelor de management de tip participativ.
Controlul
5 http://www.itex.ro/ro/stirile/top-factoring-a-finalizat-evaluarea-performantelorangajatilor-folosind-itex-440/

Controlul urmrete modul de realizare a obiectivelor i se realizeaz prin msurarea

rezultatelor obinute fa de prevederi i introducerea unor corecii n sistem, pentru ca n
procesul urmtor de transformare s se foloseasc experiena dobndit. Fazele necesare
pentru control:
fixarea normelor sau a etaloanelor;
evaluarea rezultatelor prin compararea lor cu normele;
stabilirea msurilor corective.

Fiecare manager din cadrul companiei Top Factoring are n subordine 3 team-leaderi, de altfel
fiecare team-leader are n subordine sa o echip formata de la 7 la 20 de persoane, n cadrul
echipei ntalnim collection officer, specialist officer i senior officer, acetia mpreun cu
team-leader-ul i managerul stabilesc strategiile aferente proiectului. Tot agenii specialiti sau
seniori fac raporatele sptmnale i lunare de ncasri pe proiect , costuri pe caz n funcie de
numrul de apeluri,mesaje,discount-uri i notificri.
Pentru msurarea obiectivelor i target-ului atins, se fac edine de quality cu team-leader-ul i
managerul,n cadrul acestor edine nu se msoar numai niveul de performan al echipei ci
i cel individual.

6.Activiti i metode pentru analiza i soluionarea problemelor

Procesul lurii i transmiterii deciziilor manageriale comport trei etape principale:
1) etapa de pregatire a deciziei, n cadrul careia se contureaz soluiile posibile pentru
rezolvarea problemei;
2) etapa de determinare a soluiei optime, realizabil n conditiile existente i de luare
propriu-zis a deciziei;
3) etapa de motivare, transmitere i control a deciziei.
Prima etap, de elaborare a deciziei manageriale (s-ar putea denumi chiar de pregtire
a deciziei) este deosebit de complex. Ea este precedat de cteva masuri de clarificare a
problemei care formeaz subiectul deciziei poteniale. n cadrul acestei etape au loc cteva
faze care conduc la elaborarea unor soluii-variante, fiecare prezentnd avantaje i
dezavantaje n raport cu care se face evaluarea soluiilor:
a) definirea problemei i a domeniului ce o genereaz, a implicaiilor posibile asupra
altor domenii precum i stabilirea scopurilor a cror realizare se urmrete prin decizia care va
fi adoptat;

b) clarificarea tuturor elementelor necesare pentru soluionarea problemei

i determinarea factorilor principali i secundari care pot influena natura soluiilor ce
urmeaz a se stabili;
c) formularea ideilor privind fiecare din soluiile ce se pot imagina pe baza ntregului
material strns;
d) analiza situaiei pentru a evidenia soluia cea mai avantajoas i care s constituie
subiectul deciziei.
Cea de-a doua etapa, de alegere a soluiei optime i luare a deciziei comport
urmtoarele faze:
a) compararea cu situaiile similare precedente a fiecareia din soluiile-variante ce se au
n vedere;
b) estimarea consecinelor fiecreia din soluiile-variante;
c) determinarea soluiei optime, cea mai convenabil din punctul de vedere al avantajelor i dezavantajelor ce le cuprinde.
Etapa a treia, ultima din procesul att de complex al adoptrii deciziei manageriale, o
constituie supravegherea aplicrii soluiei i controlarea modului ei de realizare. n numeroase
cazuri, aceast etap ocup un loc periferic n atenia managerilor, deoarece acetia i
formeaz falsa opinie c din moment ce o decizie a fost elaborat corespunztor ea trebuie s
se realizeze exact cum a fost prevazut.
Ca faze principale ale acestei etape reinem:
a) motivarea cu scopul de a crea o stare de spirit favorabil realizrii deciziei n condiii
optime;
b) transmiterea deciziei, nsoit de instruciuni precise de realizare, prin canale de
transmitere corecte i operative;
c) exercitarea unui control permanent, cu accent pe activitatea de ndrumare i
ameliorare.6
Odat ce a fost stabilit strategia aferent proiectului,toi agenii se angajeaz s o
respecte, acetia sunt monitorizai de ctre Echipa Quality. n cazul n care, unul dintre
obiectivele echipei nu este atins, se identific problema i se gsesc soluii de rezolvare ntr-o
edin de quality individual, ntre un collection officer i quality officer,n urma feedbakului primit,agentul primete o not, cuprins ntre 1(nesatisfctor ) i 5 (foarte bine) n
funcie de sarcinile ndeplinte i structura apelului. Lipsurile agentului vor fi stabilite drept
obiective,care au termen limit de indeplinire pn la urmtoarea edin,aproximativ 1 lun
de zile.

Kirk, S., Spreckelmeyer, K., Creative Design Decision, Von Nostrand Reinhold Company, New York, 1981.

Pentru ca agenii s fie motivai s ii ndeplineasc obiectivele, sunt motivai att

financiar, excursii pentru 2 persoane decontate de ctre firm, tichete cadou,voucher cadou,
bilete teatru/film, happy hour dar i non-financiare prin recunoaterea performanei de ctre
toi angajaii firmei, panou cu angajatul lunii, la sfritul anului un top al celor mai buni
angajai, etc, sau promovarea acestora.

BIBLIOGRAFIE
1. http://topfactoring.ro/
2. http://www.incont.ro/
3. http://firme.efin.ro/
4.http://www.itex.ro
5. http://www.conta.ro

6.Constantinescu D. .a. Cunotine economice fundamentale. Noiuni teoretice i

teste de verificare, Ed. Universitar, Craiova, 2003
7.Sorin Cristian Ionescu- ,, Fundamentele managemntului Ed. Politehnica Press,
Bucureti