Sunteți pe pagina 1din 33

CUPRINS

INTRODUCERE............................................................................................................ 2
1. COMPONENTELE STRATEGIEI FIRMEI....................................................................3
1.1 Denumirea i obiectul de activitate...........................................................................3
1.2 Misiunea, viziunea i valorile firmei...........................................................................4
1.3 Obiectivele i opiunile strategice...............................................................................6
2. DETERMINANII STRATEGIEI.................................................................................9
2.1 Determinanii endogeni ai strategiei firmei.................................................................9
2.2

Determinanii exogeni ai firmei...........................................................................12

III.TIPOLOGIA STRATEGIC IMPLIMENTAT N CONDUCEREA FIRMEI RECONSCIVIL


SRL........................................................................................................................... 15
3.1 Tipuri de strategie................................................................................................. 15
3.2 Strategiile de baz aplicate n conducerea firmei RECONSCIVIL SRL...........................18
IV. ANALIZA SWOT A FIRMEI RECONSCIVIL SRL.......................................................23
4.1 Conceptul de analiz SWOT a firmei........................................................................23
4.2. Analiza SWOT a companiei RECONSCIVIL SRL......................................................24
CONCLUZII I RECOMANDRI..................................................................................28
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................... 29
Anexe......................................................................................................................... 30

INTRODUCERE
Strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen
lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea ob inerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Aceasta este definit de ctre O. Nicolescu.
Managementul strategic, ca instrument managerial, prin care se pune n practic strategia,
se poate utiliza doar dac exist o concepie clar asupra misiunii organizaiei i asupra
activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Lucrarea dat ilustreaz un plan strategic care reprezint un instrument cheie, prin care
este posibil atingerea obiectivelor strategice stabilite de organziaie. Planul strategic indic
direciile de aciune pe termen lung, materializate n obictivele strategice, fiind selectate n baza
criteriului prioritii i avnd n vedere utilizarea adecvat a resurselor disponibile.
Elaborarea planului strategic constituie un factor esenial pentru succesul organizaiei i
are drept scop generarea mai multor beneficii, cum ar fi: stabilitatea unor obiective strategice
clare, mbuntirea motivrii i comunicrii interne i externe, sporirea eficienei activit ii,
planificarea eficient a resurselor, cultura corporativ puternic, etc.
Lucrarea dat este elaborat cu scopul de a identifica o ntreprindere cu genul de
activitate n domeniu construciei i de a o evalua din punct de vedere al dezvoltrii strategice.
Astfel, lucrarea este un exemplu de plan strategic al firmei de cnstrucii RECONSCIVIL SRL.
Lucrarea dat este mprit n patru capitole, fiecare capitol avnd subcapitole, astfel:
Capitolul I este repartizat n patru subcapitole care include componentele strategice i
anume o prezentare general a ntreprinderii, identificarea misiunii, viziunii i valorile firmei, ct
i obiectivele fundamentale, opiunile strategice i termenele i avantajul competitiv al firmei.
Capitolul II este repartizat n dou subcapitole care includ determinan ii endogeni i
exogeni ai ntreprinderii, i anume factorii de influien asupra ntreprinderii att din interiorul ei,
ct i din exterior.
Capitolul III este repartizat la fel n dou subcapitole care includ strategiile firmei i
tipurile de strategii aplicate n dependen de etapele ciclului de via a firmei.
Capitolul IV reprezint analiza SWOT a firmei i anume include descrierea punctelor
forte, punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor firmei.

Lucrarea dat se ncheie cu o concluzie privitor la planul strategic al organiza iei


prezentate n lucrare i a anexelor care include diverse poze, premii i certificate ale organizaiei
date.

1. COMPONENTELE STRATEGIEI FIRMEI


1.1 Denumirea i obiectul de activitate
Istoria firmei ncepe de la centrul comercial al S.A. CONSOCIVIL (n trecut ).
n cadrul acestui centru, s-a format un colectiv care a iniiat construcia spaiilor locative pe
principiul ipotecar. Dup un ir de reorganizri, aceast echip a creat n luna mai a anului 2000
compania de construcii RECONSCIVIL SRL. Pe parcursul primilor 5 ani de activitate, toate
eforturile erau orientate spre crearea unei baze de producere i implementarea programelor pe
termen lung. Aceste activiti s-au soldat cu creterea volumului de lucru i a potenialului de
producere ct i stabilitatea financiar a firmei. Rezultatele acestor masuri s-au fcut evidente n
2008. Spre exemplu, numrul mediu de angajai a crescut de la 25 angajai la momentul crerii
firmei la 350 angajai, iar cifra de afaceri de la 1 la 90 mil. lei.
,,n prezent suntem n pragul a unui deceniu de activitate. men ioneaz directorul firmei
RECONSCIVIL SRL, Valeriu Sufrai - ,,Din numele firmei, pe care o conduc de la momentul
nfiinrii acesteia, a vrea s menionez despre firm urmtoarele lucruri:
n primul rnd, noi am reuit s crem o echip de profesioniti, care tind s ating scopurile
propuse. Jumtate din inginerii din cadrul firmei au o experien de lucru mai mare de 25 de ani.
n al doilea rnd, programul investiional a fost creat reieind din posibilitile financiare proprii.
Astfel, noi am reuit s evitm majoritatea problemelor legate cu actuala criz financiar. Astfel,
n anul 2009, noi cu succes am finalizat construcia i am dat n exploatare complexul locativ de
pe str. Grenoble, 128/2, 128/3 i centrul medical Microchirurgia ochiului. Urmnd politica dat,
noi am conferit viabilitate i garanie proiectelor viitoare de construcie a spaiilor locative din
mun. Chiinu.
n al treilea rnd, probabil i cel mai important, noi n fiecare an obinem tot mai muli clieni
care au ncredere n ceea ce facem. Iar noi, la rndul nostru, deja demult am neles c prestigiul
firmei se constituie din astfel de clieni.
3

Din numele companiei de construcie RECONSCIVIL i personal, sper, c n viitor fiecare va


vedea n noi un partener de ncredere n realizarea planurilor sale.
1.2 Misiunea, viziunea i valorile firmei
Misiunea firmei reprezint un ansamblu de principii care ghideaz activitatea acesteia. Misiunea
genereaz imaginea firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare
de timp. Misiunea unei organizaii identific scopul activitilor, n termen de producie i pia .
Aceasta rspunde ntrebrii fundamentale: n ce const activitatea organizaiei? i indic
direcia dezvoltrii viitoare.
Misiunea acestei companii este de a realiza cele mai impresionante, rezistente i
atrgtoare constucii, aducnd o valoare ct mai superioar clienilor. Imaginea companiei este
cea susinut i construit de succesele ntreprinderii. Beneficiarii sunt cei care dezvolt i
confirm reputaia unei ntreprinderi puternice i competente. Construcia spaiilor i cldirilor
sigure, respectarea necesitilor clienilor i definirea prioritilor acestora, crearea unei imagini
de ncredere, oferirea unui climat organizaional i a condiiilor tehnice de lucru adaptate
securitii n munc, contribuirea la modernizarea imaginii Chiinului.
Principalele genuri de activitate ale companiei sunt:
- Construciile de cldiri i (sau) de construcii inginereti, instalaii i reele de tehnico -edilitare,
reconstruciile, consolidrile, restaurrile;
- intermedieri pentru cumprarea, vnzarea i nchirierea bunurilor imobiliare cu destinaie
tehnic i de producere;
- activiti de pregtire ctre vnzare a bunurilor imobiliare;
- construcii complete i pariale de cldiri i construcii inginereti, construcii civile, utilarea
cldirilor;
- activiti ale ageniilor imobiliare;
- activiti de consultare pentru afaceri i management;
- activiti juridice;
- activitatea de evaluare a bunurilor imobile i (sau) de efectuare a expertizei mrfurilor .
Compania RECONSCIVIL proiecteaz i construiete centre comerciale i apartamente
accesibile tuturor. Spectrul de preuri la locuinele companiei este variat i poate satisface
necesitile clienilor cu diferit nivel al veniturilor. Complexele locative i comerciale, cele cu
menire socio-cultural toate poart amprenta tendinei noastre spre perfecionare continu.
4

Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generale i mai stabile obiective ale organizaiei pe
termen lung i foarte lung. Declaraia viziunii organizaiei conceptualizeaz imaginea a ceea ce
se dorete s devin organizaia i este deseori considerat primul pas n planificarea strategic,
precednd etapa de elaborare a misiunii organizaiei. n majoritatea cazurilor viziunea
organizaiei este cuprins ntr-o singur faz. Ea ar fi formulat astfel: ,,de a ntri poziia sa de
lider n industria de construcii, majornd stabilitatea sa pe pia.
Scopul este de a acumula specialiti. Pentru aceasta ei investesc n dezvoltarea i cunoaterea
lucrtorilor si. Ei i doresc s fie cea mai bun companie pe pia n domeniul, n care se ocup.
Dup ce am analizat informaia prezentat de compania dat am eviden iat urmtoarele
viziuni ale firmei:
1) S devin cea mai bun companie pe pia n domeniul su de activitate;
2) S aib cea mai performant tehnologie din toate companiile prezente pe pia;
3) S creasc permanent n producia sa la nivel creativ, inovativ i tehnologic, ct i
creterea sistemic a cotei pe pia;
4) S aib cei mai buni specialiti calificai pentru realizarea obiectivelor propuse.
Valorile
Fiecare organizaie i are valorile sale asupra cror face accent pe parcursul activrii.
Valorile organizaiei sunt principiile de baz care ghideaz activitatea firmei i la care sunt
aliniate deciziile luate. Aceste valori sunt mprtite i apreciate la nivelul fiecrui angajat i
sunt meninute de-a lungul timpului. Valorile au menirea de a stabili modul de comunicare
intern, precum i de a susine crearea unei imagini publice credibile ale organizaiei.
Compania RECONSCIVIL SRL are urmtoarele valori:

Profesionalism - provine din mulimea de ani de experien i cunotine extinse a exper ilor i
profesionalitilor lor. Ei ncearc s fac calitatea serviciilor sale i profesionalismul de munc s
corespund cu ateptrile clienilor i partenerilor si.

Pasiune - munca personalului este pasiunea lor pentru c le place ceea ce fac. Ei lucreaz cu
pasiune, entuziasm i druire. Pasiunea fiind o for de inspirare care i motiveaz n permanent
cutare, deschiderea noilor oportuniti i implementarea viselor clienilor.

Cooperare munca n echip este sprijinul culturii organizaiei, personalul mprtete


cunotinele sale i se nva unii de la alii. Organizaia este pentru respectarea reciproc,
schimbul liber de opinii i mbuntirea permanent a calificrii. De asemena, construiesc rela ii
pe termen lung cu clienii i partenerii, bazndu-se pe competena i nelegerea nevoilor lor.

ndeplinirea scopurilor (finalitatea) nainte de a porni la munc, n mod clar se definesc


scopurile i obiectivele propuse, dup care sunt realizate. Consider c totui exist careva
probleme care necesit a fi rezolvate, iar pentru a le rezolva, muncitorii tiu s se mobilizeze i
s gndeasc pozitiv i nu sunt de acord cu lipsa ambi iilor i ncrederea n puterile i abilit ile
proprii.

Inovarea - definesc direcii noi, creeaz tendine, investesc n cele mai noi i performante
tehnologii i realizeaz proiecte inovatoare. Astfel ei cresc potenialul valorilor firmei.
Toate valorile organizaiei snt prezentate grafic n figura 1.1 de mai jos:

Profesionali
sm

Inovar
e

Valo
ri

Finalita
te

Pasiun
e

Coopera
re

1.3 Obiectivele i opiunile strategice


Obiectvele fundamentale desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi
ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor organiza iei sau la
componente majore ale acesteia. Din punct de vedere al coninututlui, obiectivele fundamentale
se divizeaz n dou categorii: economice - care sintetizeaz scopurile avute pe termen lung, de
proprietar, managementul superior i alte categorii; i sociale - care nu sunt att de frecvente n
6

strategiile firmei, dar cu o tendin de cretere, mai ales pentru organiza iile de dimensiuni mari
i mijlocii.
Obiectivele strategice reprezint o exprimare n termini cantitativi a unor stri viitoare
dorite pentru organizaie. Obiectivele sunt eseniale n succesul unei organizaii pentru c ele:
-

traseaz direcii;

ajut n procesul de evaluare;

dezvluie prioritile;

reduce nesigurana sau ndoielile;

reduce conflictele;

ofer o baz pentru planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea i controlul


eficient al activitilor.

Obiectivele pe termen lung sunt nite rezultate pe care organizaia caut s le ating,
folosind anumite strategii, care trebuie s fie msurabile, consistente, rezonabile i clare. Exist
apte domenii de performan n care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:

profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi: rata profitului,
valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei, mrimea dividendelor.

cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interese pentru firm;

inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n fabricaie;

productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea resurselor pentru obinerea


produselor;

resursele umane i financiare, materiale i informaionale, indicndu-se modul de


achiziionare i utilizare a acestora;

performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a


unor programe pentru mbuntirea potenialului profesional al acestora, dar i prin
indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuie i a unor programe pentru
meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru
mbuntirea performanelor organizaiei;

responsabilitatea public, indicndu-se rolul firmei n satisfacerea unor nevoi sociale i


mbuntirea imaginii publice a organizaiei.
Acestea pot s devin obiective strategice numai dac sunt formulate clar, bine precizate
7

n timp i ierarhizate. Organizaia trebuie s opteze pentru cteva obiective fundamentale, ns s


nu fie nici prea multe, nici unul singur. Toate trebuie s urmreasc scopuri primordiale, fiind
formulate corespunztor i perfect coerente cu misiunea i cu valorile cheie ale organizaiei.
n alt ordine de idei, obiectivele unei firme pot i trebuie s fie limitate principalelor
niveluri de realizare n timp i spaiu, adic:
-

s satisfac cererea pe msura manifestrii acesteia, n funcie de semnalul pie ei


garantate (deoarece firma vinde ce produce, dar va fi nevoit s mai produc ceea ce
se cere i mai ales ce s-a vndut);

s reduc costurile, dar nu prin diminuarea calitii;

s creasc flexibilitatea produciei, pentru adoptarea rapid la condiiile mediului;

s cresc calitatea produciei, adic s produc bunuri i servicii superioare celor de


pe pia, dup opinia pieii;

Obiectivele propuse de catre compania RECONSCIVIL ar putea fi:


a. De a deveni lider pe pia i extinderea regional;
b. S devin o companie profitabil;
c. S aleag cei mai calificai specialiti n domeniu i sa instruiasc personalul
pentru atingerea calitii muncii i serviciilor;
d. S devin deintor a celor mai inovative i moderne tehnologii necesare pentru
realizarea scopurilor;
e. mbuntairea permanent a calitii i a promptitudinii produselor i serviciilor la
nivelul cerinelor pieei interne i internaionale;
f. S realizeze toate visurile clienilor si n realitate, fiind chiar i cele mai
ndrznee idei, i la prima vedere fiind imposibile de realizat;
g. S dezvolte o relaie de ncredere cu clienii i cu partenerii si pentru ca acetia
s devin clieni permaneni i s realizeze careva recomandari altor persoane etc.

2. DETERMINANII STRATEGIEI
2.1 Determinanii endogeni ai strategiei firmei
n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema stabilirii
coreciei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz, nelegerea acestei
corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei. Astfel n cazul
elaborrii i implementrii un rol important l au factorii interni de influien sau determinan ii
endogeni care se manifest n cadrul mediului intern al firmei i se refer la ansamblul resurselor
umane, financiare, tehnologice, organizaionale i manageriale precum i la structura
organizaional din cadrul firmei pot influiena realizarea strategiei firmei.
1. Proprietarul organizaiei, poate s fie o persoan sau un grup de persoane, cunoscute
sub denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care proprietarul este unic, el stabilete
principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptat de organizaie, cunoscnd foarte
bine aspectele tehnice, sociale, economice i politice implicate. n cazul n care exist mai muli
acionari i acetia dein majoritatea aciunilor, ei pot s-i impun punctul de vedere asupra
alegerii strategiei, nivelului dividendelor i a prii din profit alocate dezvoltrii, numirii
Consiliului de Administraie i a managerilor de nivel superior.
Proprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni de profit, restricioneaz
cheltuielile curente i cele pentru investiii. Influena sa asupra strategiei i politicilor organizaiei
este direct, puternic i nemijlocit i depinde de puterea sa economic, de procentul deinut din
capitalul social al organizaiei, de nivelul de pregtire economic i managerial, de intensitatea
spiritului de ntreprinztor, de importana organizaiei n ansamblul preocuprilor sale, de etapa
din ciclul de via n care se afl aceasta, dar i de vrsta proprie.
2. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are o contribuie
hotrtoare asupra strategiei unei organizaii prin gradul su de pregtire profesional i n
domeniul managementului, prin aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe care le
are. Rolul su n fundamentarea i elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct numrul
acionarilor este mai mare i puterea este mai dispersat n cadrul organizaiei.
3. Dimensiunea organizaiei, exprimat cel mai frecvent prin numrul de salariai, cifra
de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea organizaiei crete, cu att este
mai dificil s se adopte rapid decizii i s se rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul
9

ambiant, fapt de care trebuie s se in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit
tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de inerie organizaional ci i de volumul i
structura resurselor care sunt disponibile n organizaia respectiv sau pe care aceasta le poate
atrage. Nu numai dimensiunea organizaiei, dar i vrsta organizaiei reprezint un factor
important, deoarece organizaiile tinere sunt mult mai creative dect organizaiile cu oarecare
vechime i, dei poate sunt insuficient sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult
mai bine schimbarea.
4. Complexitatea organizaiei, dat de multitudinea activitilor existente i de
interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o variabil care influeneaz
strategia att n faza elaborrii, ct i n faza implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a
resurselor, diversitatea opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor.
5. nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele, echipamentele,
instalaiile, tehnologiile de care dispune o organizaie i care au un impact substanial asupra
strategiei alese. Organizaiile care dispun de o baz tehnico-material neuzat fizic i/sau moral
pot opta pentru strategii inovaionale sau de dezvoltare.
6. Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice organizaie.
Dezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar salariaii pot opune o
rezisten att de mare schimbrii. nct implementarea strategiei alese devine uneori imposibil.
n analiza resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca numr,
pregtire, aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric
existent. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o
organizaie poate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic.
7. Potenialul informaional al organizaiei. Resursele informaionale au devenit din ce
n ce mai importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o organizaie.
De capacitatea organizaiilor de a-i constitui i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta
infrastructura necesar depinde obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor
managementului superior referitoare la adaptarea organizaiei la cerinele mediului ambiant
depinde de volumul i structura informaiilor endogene i exogene organizaiei. Managementul
organizaiei trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice, relevante, n timp
real, referitoare la pia, comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale, reglementrile

10

guvernamentale, concurena pentru fundamentarea, adoptarea i implementarea unor strategii


performante.
8. Situaia economic a organizaiei, este un determinant decisiv n alegerea strategiei
organizaiei. Potenialul economico-financiar ridicat, reflectat de mrimea profitului obinut,
cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichiditi, reprezint baza unor strategii care s amplifice n
continuare performanele organizaiei: strategii ofensive, strategii de ptrundere pe noi piee, de
consolidare, de dezvoltare, de diversificare. Organizaiile caracterizate prin indicatori
economico-financiari de nivel sczut vor opta pentru strategii care s permit rentabilizarea
activitii lor sau, uneori, numai supravieuirea: strategii de restructurare, de redresare, de
lichidare parial.
9. Cultura organizaiei. Fiecare organizaie are o cultur de dezvoltat, care, combinate
n proporii diferite, i confer un caracter de unicitate. Succesul aplicrii unei strategii depinde
de tipul de cultur existent n organizaia respectiv. Astfel, culturile puternice, precum i
culturile evolutive, axate pe concepii democratice precum respectul fa de om, ncurajarea
iniiativei i a creativitii la toate nivelurile, favorizeaz identificare de ctre organizaie a
schimbrilor intervenite n mediu i o ajut s aplice acele opiuni care s conduc la obinerea
unei reuite pe termen lung. n schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice,
caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de deintorii de interese, lipsa de ncredere n
individ, comportamente rigide i arogante, pot constitui adevrate obstacole n implementarea
strategiei alese. Tipul i calitatea strategiei adoptate, precum i opiunile strategice stabilite
depind n mod decisiv de aspectele cantitative i calitative pe care le implic aceste variabile
strategice i de modul n care acestea intercondiioneaz.
Proprietarul firmei

Managementul superior

Cultura
organizationala

Determinanii endogeni

Starea economica

Potentialul
informational

Dimensiunea organizatiei

Complexitatea firmei

Inzestrarea tehnica si
tehnologiile

Potentialul uman
11

2.2 Determinanii exogeni ai firmei.


Informaiile asupra caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, diversitii de manifestare a
factorilor de mediu au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adoptare a organiza iei la
cerinele mediului ambiant. Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natur
economic, managerial, tehnic, politic, juridic, demografic, cultural, tiinific,
educaional i ecologic, ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor
necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare.
Factorii de mediu au fost structurai la 2 dou niveluri:
1. Micromediul este primul nivel i acesta red impactul imediat i direct pe care anumi i
factori l au asupra firmei (furnizori forelor de munc, prestatorii de servicii, clien ii, concuren ii
i organismele publice);
Furnizorii forelor
de munc

Clienii

Micromediul
Concurenii

Prestatorii de
serviciu
Organismele publice

Figura 2.1 Determinanii exogeni ai strategiei firmei


2. Macromediul este al doillea nivel i cuprinde factorii care influieneaz firma pe termen lung
ntr-o manier indirect, acetia sunt cei economici, manageriali, tehnici, tehnologici,
demografici, politici, socioculturali, ecologici i juridici.

12

Mai jos vom reprezenta grafic al doilea nivel al factorilor de mediu:

Economici

Juridici

Macromediul

Manageriali
Ecologici

Socioculturali
Tehnici sau
tehnologici

Demografici

Politici

Figura 2.2 Determinanii exogeni ai strategiei firmei


n continuare vom prezenta factorii de mediu i anume cei macroeconomici ntr-un tabel:
Tabelul 2.1 Macromediul strategiei firmei
Nr.
1.

Categorii de factori
Economici

2.

Manageriali

3.

Tehnici i tehnologici

Exemple
Piaa intern, piaa extern, ritmul de dezvoltare economic,
puterea de cumprare a populaiei.
Are cea mai important pondere asupra strategiei, datorit
faptului c include piaa. Supravieuirea i dezvoltarea unei
firme depinde, n primul rnd, de existena pieei.
Compania ,,Recons Civil este o companie care s-a dezvoltat
rapid pe pia.
Mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodele i
tehnicile manageriale. Tendina este de amplificare a
impactului determinantului managerial asupra strategiilor
firmei pe fondul profesionalizrii managementului.
Nivelul tehnic al mainilor i utilajelor, calitatea
tehnologiilor, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de
cercetare-proiectare. Elementele tehnice contextuale, ce in
de profilul firmei, i pun amprenta asupra prii tehnicomateriale i financiare a resurselor strategiei i opiunilor
strategice.
Compania ,,Recons Civil este o companie foarte dezvoltat
n privina tehnicii, avnd cele mai inovative i moderne
tehnologii necesare pentru executarea lucrrilor de
construcie.
13

4.

Demografici

5.

Socio-culturali

6.

Politici

7.

Ecologici (naturali)

8.

Juridici (legislativi)

Numrul populaiei, rata natalitii i a mortalitii, durata


medie a vieii. Lund n consideraie c n Moldova rata
mortalitii ntrece natalitatea, ct i migrarea din ar pentru a
se stabili cu domiciliul permanent n strintate este destul de
nalt, putem spune c acest factor influieneaz destul de
mult construcia imobilelor rezideniale, ceea ce este malefic
pentru companie.
Structura social a populaiei, nvmntul, cultura, tiina,
mentalitatea.
Impactul asupra strategiei are n vedere dimensiunea uman a
resurselor, opiunilor strategice i termenelor.
Lund n consideraie faptul c compania realizeaz orice
dorin a clientului datorit tehnicii performante i
personalului calificat, putem spune c acest factor nu
influineeaz negativ aspura ntreprinderii, compania i
asum responsabilitatea de a efectua toate cerinele clienilor,
nu numai a celor pe care le expune firma.
Politica economic, politica social, extern,etc.
Exprim prin mijloacele majore ce se manifest la nivelul
determinanilor precedeni, prin forele ce dein puterea
politic n stat.
Politica n Republica Moldova este instabil, deaceea
compania este nevoit sa duc evidena i sa fie la curent cu
toate schimbrile n acest domeniu.
Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna.
Asupra strategiei firmei i manifest influiena, n principal
dou planuri. Prima are n vedere faptul c, o parte major a
resurselor strategiei, fr de care firma nu poate s
funcioneze i s se dezvolte, este tocmai de natur ecologic.
Iar a doua influien major se refer la restriciile pe care le
impune protejarea mediului ambiant.
Respectiv orice organizaie trebuie s ia n consideraie i
factorii naturali i s nu poluieze aerul, s nu duneze i s nu
aib un impact negativ asupra naturii i mediului
nconjurtor.
Legi, decrete, ordonane, hotrri de guvern, ordine ale
minitrilor i ale organismelor administraiei locale.
Prevederile reglementrilor juridice sunt obligatorii pentru
firm. Cunoaterea lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv
permite factorilor decizionali din firm, ca, prin strategia ce o
elaboreaz i prin modul de implementare, s valorifice
facilitile oferite de reglementri i s evite penalitile
asociate nerespectrii lor.

14

15

III.TIPOLOGIA STRATEGIC IMPLIMENTAT N CONDUCEREA


FIRMEI RECONSCIVIL SRL.
3.1 Tipuri de strategie.
Strategia ntreprinderii reprezint:
ansamblul obiectivelor pe care conducerea i propune s le realizeze,
obiective ce sunt stabilite pe baz de studii, cercetri tiinifice i prognoze,
aciuni
ce trebuie ntreprinse pentru diferite orizonturi de timp

modul de alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii i a


dezvoltrii viitoare.

O strategie trebuie s defineasc clar patru componente de baz:


stabilirea sferei de aplicare a strategiei sau direciile n care urmeaz s-i
desfoare activitatea ntreprinderile;
delimitarea resurselor, prin care se precizeaz modul n care ntreprinderea
i va utiliza resursele de munc, materiale i bneti pentru realizarea
obiectivelor propuse;
definirea domeniului de activitate sau activitilor n care, potrivit
strategiei, ntreprinderea trebuie s exceleze;
realizarea sinergiei, respectiv definirea modalitilor de cretere a
capacitii de producie a fiecrei componente a unui ansamblu de
activiti printr-o judicioas structurare i interaciune a acestora.
Marea varietate a conceptiilor factorilor decizionali, a cercetrilor n management, se
reflect n proliferarea unei diversiti de strategii manageriale.
Strategiile firmelor se pot clasifica dup urmtoarele criterii:
a) Dup forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:

Strategii independente care sunt specifice firmelor cu proprietate privat asupra


capitalului social, care dein autonomie deplin i manifest independen total
asupra formularului strategic.

16

Strategii avizate specifice firmelor cu proprietate majoritar public, cu autonomie


mare, dar nu deplin. Strategia acestor firme trebuie s fie avizat de Adunarea
General a Acionarilor.

b) Dup sfera de cuprindere deosebim:

Strategii globale, care vizeaz ansamblul activitii firmei i se caracterizeaz prin


complexitate ridicat i un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea,
selectarea, adoptarea orientrilor strategice. Aceste strategii impun folosirea unui
instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare si decizie, precum si experien,
intuiie i gndire logic a managerilor, ndeosebi celor din conducerea participativ a
firmei;

Strategii pariale, se refer la unele activiti ale firmei, fiind caracterizate prin
complexitate redus, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaz de obicei n
programe si planuri pe domenii si se aprob la nivelul managementului participativ
sau de ctre conducerea superioar.

c) Dup scopurile urmrite deosebim:

Strategii de redresare, care urmresc obinerea unor performante calitative i


cantitative similare celor realizate n perioada anterioar. Aceast strategie vizeaz
recuperarea unor piee sau segmente de pia pierdute prin eliminarea deficienelor i
valorificarea superioar a atuurilor nregistrate n perioada trecut. De regul, aceast
strategie se adopt dup o perioad de declin a firmei;

Strategii de consolidare, care urmresc meninerea i uoara ntrire a capacitii


competitive a firmei pentru obinerea unor rezultate similare cu cele realizate n
perioada trecut. Aceast strategie vizeaz o uoar ntrire a laturii calitative a
activitii firmei;

Strategii de dezvoltare, care vizeaz obinerea unor performane calitative i


cantitative superioare celor realizate n perioada trecut, prin ntrirea capacitii
competitive a firmei. Aceast strategie impune promovarea unor schimbri calitative
importante n toate domeniile de activitate ale firmei.

d) Dup natura orientrilor privind sfera produselor, a pieelor i tehnologiilor:


17

Strategii ofensive, care vizeaza ptrunderea pe noi piee sau cretera cotei firmei pe
pieele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii,
modernizarea serviciilor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate,
dezvoltarea sistemului creativ-inovativ;

Strategii axate pe specializare, care se caracterizeaz prin sfera restrns a


serviciilor, dar cu performane tehnice, economice i sociale superioare. Acest tip de
strategie impune modernizarea permanent a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul
competitiv. Totodat, aceast strategie se poate baza i pe o integrare n aval i
amonte;

Strategii axate pe diversificare, care se caracterizeaz prin lrgirea gamei de


servicii.

e) Dup natura orientrilor care asigur competitivitatea firmei deosebim:

Strategii orientate spre costuri reduse, care asigur o putere competitiv n


ramurile n care cumprtorii sunt foarte sensibili la pre. Aceast strategie se bazeaz
pe un control riguros al costurilor si promoveaz unele tehnologii care s asigure
reducerea acestora;

Strategii orientate pe diferenierea serviciului, care pot asigura un avantaj


competitiv, ndeosebi n ramurile n care preferinele consumatorilor sunt prea
diversificate pentru a fi satisfcute de un serviciu standard. Un serviciu diferen iat
asigur mai multe avantaje consumatorilor. Prin aceste strategii de diferen iere firma
asigur o calitate mai bun pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori.
Diferenierea serviciului, un pre mai mare i o loialitate a cumprtorilor fa de
marca serviciului i, va fi implicit, un avantaj competitiv pentru firm;

Strategie axat pe o ni a pieei, care vizeaz satisfacerea cerinelor unui grup mai
restrns de consumatori, care, doresc servicii de calitate bun sau servicii foarte
ieftine. Firma poate obine un avantaj competitiv dac satisface mai bine cerinele
segmentului respectiv de consumatori, si dac segmentul este suficient de mare si
profitabil;

18

Strategii axate pe calitate, care vizeaza fabricarea unor produse de calitate mai bun
dect a competitorilor. n aceast situatie preul este mai mare i de regul se ob ine
un profit superior;

Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe achiziionarea


tehnologiei de vrf, ceea ce asigur costuri mai reduse i o calitate superioar a
serviciilor i, implicit, un avantaj competitiv firmei.

3.2 Strategiile de baz aplicate n conducerea firmei RECONSCIVIL SRL.


1. Strategii de marketing:
Orientarea ctre schimbare i adaptare la noile tendine din domeniu;
Orientarea ctre clieni a tuturor activitailor companiei.
Urmrirea evoluiei pieei de referin, pentru identificarea previzional a
diferenelor aprute sau care pot s apar piee i segmente actuale sau
poteniale pe baza unor analize efectuate asupra diversitii nevoilor i a unor

aspecte privind funcionalitatea construciilor.


Preocuparea pentru problematica pieelor identificate noi tipuri de construcii
sau servicii n construcii, noi exigene privind funcionalitatea acestora, noi

faciliti acordate de stat sau preferate de beneficiarii poteniali etc.


Conturarea tendinelor pieei i orientarea ntreprinderii spre oportuniti atractive
pentru ea, adaptabile la resursele i capacitile sale, oferindu-i posibilitatea de a

face ceva care s i asigure un potenial generator de creteri i rentabilitate


Crearea, Meninerea i Consolidarea relaiilor pe termen lung cu cumprtorii i
cu ceilali parteneri de afaceri ai ntreprinztorului, asigurarea unor relaii
privilegiate cu cumprtorii i pe baza lor fidelizarea ntr-o proporie ridicat a

respectivilor cumprtori
Stabilirea unor relaii reciproc avantajoase i de durat ntre ntreprinztori,

partenerii acestora furnizori i beneficiari


n spiritul unor relaii de afaceri durabile i reciproc avantajoase, dialogul permanent i
deschis cu partenerii notri, reprezint axa principal a conduitei n afaceri.
2. Strategia de pre.

19

Cea mai bun form de cucerire a segmentului de pia va fi preul de vnzare mai mic n
comparaie cu concurenii, asigurarea unei caliti superioare a serviciilor i pieselor de schimb,
calitatea , termenul de valabilitate a garaniei, asortiment, aspectul interior al centrului.
Preurile optimale la serviciile prestate vor fi aplicate la etapa de lansarea a afacerii
pentru a ctiga o imagine pozitiv pe pia. Ulterior se vor practica preurile similare cu cele de
pia, dar se vor folosi avantajele ce sunt legate de calitate i preuri la piese de schimb

3. Strategii de dezvoltare a personalului.


Tabelul 3.1 Strategiile de dezvoltare a personalului cu beneficii i problemele posibile.
Strategii

Beneficii

nvare la locul de munc

Constituie un exemplu i un

Instruire la locul

standard

de munc

Probleme poteniale

ntreruperi la locul de
munc

Util n formarea deprinderilor


n munc

Cost sczut

nvare la locul de munc

Indivizii i rezolv propriile

munc

probleme
ndrumare la locul

de munc

Vine n ntmpinarea nevoilor

Util

pentru

dezvoltarea

Cost mic

de

Grupurile schimb idei

instruire n afara

Util pentru formarea abilitilor

locului de munc

prin

instruire

precum

capacitile
ndrumtorului

deprinderilor de conducere
Cursuri

recunoaterea
oportunitilor adecvate

individuale

ntreruperi la locul de

poate costa mai mult

deprinderilor de management

Mediu sigur pentru a face


20

greeli i de a nva din ele

Proiecte

nvarea deschis

nvarea la locul de munc

abilitile ndrumtorului

Se combin cu ndrumarea la

potrivirea cu programele

locul de munc

Oportuniti de dezvoltare clar

existente

autoritatea

identificate

responsabilitatea

Cost mic

s fie clar definite

nvarea n ritm propriu

Sprijin alte metode

Aduce pe fiecare la acelai nivel


de cunotine

i
trebuie

cere un nivel nalt de


automotivaie

poate avea un cost ridicat

Alegerea unei strategii poate releva alte nevoi de instruire. De exemplu, dac se decide c
ndrumarea la locul de munc este cea mai bun metod, atunci trebuie s existe cineva
disponibil care are astfel de deprinderi de ndrumtor i tie s ndeplineasc sarcinile actuale.
4. Strategia privind ciclul de via.
n continuare vom analiza strategiile corespunzatoare fiecarei etape.
Etapa de introducere
Etapa de introducere ncepe cnd noul produs este lansat pentru prima oara pe pia.
Introducerea cere timp, iar ritmul creterii vnzarilor este lent. n aceast faz, ativitatea cu
celelalte, profiturile sunt negative sau scazute datorit vnzarilor reduse i cheltuielilor mari de
distribuie i promovare. Deoarece n aceast faz piaa nu este n general pregati pentru
mbunatairea produsului, compania i cei civa concureni realizeaz misiuni de baz ale
produsului. Firmele i concentreaz vnzrile asupra acelor cumpratori care sunt cei mai
pregatii s achiziioneze - de obicei grupurile cu nituri mari.
O firm poate adopta una din multele strategii de marketing existente pentru a introduce
un produs nou pe pia. Poate stabili un nivel ridicat sau sczut pentru fiecare variabil de
marketing (pret, promovare, distributie, calitate a produsului). O strategie bazat pe preuri mari
i cheltuieli de promovare ridicate ajut firma s exploateze" rapid segmentul de piata insensibil
la pre nca din primele faze ale lansrii noului produs.
Pe de alt parte, o firm poate introduce noul produs la pre sczut i cu o promovare
puternic strategia penetrarii rapide - aceast strategie promite penetrarea rapida pe pia i
21

obinerea unei cote de pia ridicate. Strategia are sens dac piaa este larg, cumparatorii
poteniali sunt sensibili la pre i nu cunosc produsul, exist concurena puternic i costurile
unitare de producie ale companiei scad o data cu creterea produciei i a experien ei de
producieacumulate.

Etapa de cretere.
Dac noul produs satisface necesitile consumatorilor sau stimuleaz nevoi reale
nesatisfcute, el va intra intr-o etap de cretere n care vnzrile ncep s creasc rapid. Cei ce au
adoptat produsul nc de la nceput vor continua sa cumpere, ceilali vor ncepe sa-i urmeze pe
liderii de opinie. Atrai de posibilitatea de a-i spori profiturile, vor intra pe pia noi concuren i.
Ei vor introduce produse cu caracteristici noi, vor mbuntai produsul firmei i vor extinde pia a
produsului respectiv.
Profiturile se mresc n perioada de cretere, deoarece costurile de promovare se
distribuie asupra unui volum mai mare de marfuri i datorit faptului c scad costurile unitare de
productie. Firma utilizeaz mai multe strategii pentru a susine creterea rapid a pie ei pe o
perioad

cat

mai

mare.

Etapa de maturitate
Aceast faz, n care ritmul de cretere a vnzrilor scade, dureaz de obicei mai mult
dect celelalte faze. Cele mai multe produse se gsesc n etapa de maturitate a ciclului lor de via
i, de aceea, majoritatea managerilor de marketing lucreaz cu produse mature. Incetinirea
ritmului de cretere a vnzrilor se materializeaz n existen a mai multor productori care ofer
numeroase produse spre vnzare. Aceast supra capacitate duce la cresterea concurenei.
Concurenii ncep s reduc preurile, s creasc bugetele pentru publicitate, promovarea
vnzarilor i cercetare-dezvoltare, cu scopul de a crea misiuni mai bune ale produsului.
Dezvoltarea produsului
Managerul de produs poate schimba caracteristicile produsului (calitate, stil) pentru a
atrage noi consumatori sau pentru a stimula utilizarea lui.
Strategia mbuntirii calitii are drept scop creterea performanelor produsului
-durabilitatea, siguranta, viteza, gustul sau. Aceast strategie este eficienta atunci cand calitatea
poate fi mbunatait sau consumatorii percep i doresc aceast mbuntaire.
Prin strategia de mbuntaire a caracteristicilor produsului se adaug noi elemente care
sporesc utilitatea, sigurana sau comoditatea utilizrii produsului. mbuntairea caracteristicilor
unui produs a fost utilizat cu succes de firmele japoneze producatoare de calculatoare, ceasuri si
22

copiatoare. Strategia mbuntairii stilului are drept scop creterea atractivitii produsului.

Inovarea activitii de marketing


Firmele ncearc, de asemenea, sa-i creasc vnzarile schimbnd unul sau mai multe
dintre elementele mixului de marketing. Reducerile de pre atrag noi consumatori i clien ii
concurenilor. Se pot lansa campanii publicitare sau de promovare a vanzrilor mai bune.
Compania poate, de asemenea, alege alte canale de distribuie, mai mari. n fine, ea poate furniza
o valoare de ntrebuinare mai mare oferind consumatorilor servicii noi sau mbunt ite.
Etapa de declin
Vnzrile celor mai multe forme i mrci de produse scad n cele din urma. Declinul poate
fi lent sau rapid. Vnzarile pot ajunge la zero sau pot scdea pna la un nivel la care s ramna
mult timp.
Vnzrile scad din mai multe motive, printre care: progresul tehnic, schimbarea
preferinelor consumatorilor sau creterea concurenei. Pe masur ce vnzrile i profiturile scad,
unele firme ies de pe pia. Cele rmase ii pot reduce oferta. Ele pot renuna la segmentele de
pia mai mici i la canalele de distribuie marginale sau pot reduce bugetul de promovare i
preurile. De obicei, un produs slab necesit ajustri frecvente de pre i inventar. O reputaie
proast a unui produs se poate transmite i asupra companiei i celorlalte produse ale acesteia.
Din aceast cauz, companiile trebuie s acorde mai mult atenie produselor lor. Prima sarcin
este de a identifica acele produse aflate n faza de declin, analiznd n mod regulat evolu ia
vnzarilor, cotelor de pia, costurilor i profiturilor.

IV. ANALIZA SWOT A FIRMEI RECONSCIVIL SRL.

23

4.1 Conceptul de analiz SWOT a firmei.


O modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al ntreprinderii este reprezentat de
analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), care cuprinde pe de o parte analiza
mediului (analiza externa) iar pe de alta parte analiza activitii proprii (analiza interna). SWOT
reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti "Strengthts" (Forte, Puncte forte), "Weaknesses"
(Slabiciuni, Puncte slabe), "Opportunities" (Oportunitati, sanse) si "Threats" (Amenintari).
Analiza SWOT reprezint un fel de scanare a mediului intern i extern al organizaiei,
orientat spre a surprinde patru aspecte ale activitii intreprinderii/organizaiei: puncte forte,
puncte slabe, oportuniti i ameninri. Aceasta scanare reveleaza itemuri (probleme, cauze,
condiionri, articole) servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriv, acionnd ca frne, pentru
atingerea obiectivului organizaiei. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizaii, se poate
influena impactul acestor fore n avantajul organizaiei.
Punctele forte ale organizaiei, deci capacitile, resursele i avantajele pe care ea le posed,
competentele distinctive ale personalului managerial de cele doua nivele: executiv i decident,
precum i ali factori de succes ai intreprinderii/organizaiei, nu neaparat doar factori tangibili,
fizici, ci i elemente intangibile.
Punctele slabe ale organizaiei reprezint condiionri interne ce sunt contrariul valorilor
propriu-zise, sunt punctele de slbiciune ale organizaiei, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de
resurse srace i alte valori negative sau ,,condiionri negative. Din perspectiva managerului,
un punct de slabiciune reprezint un element identificat n organizaie, element ce poate
impiedica atingerea obiectivelor manageriale ale organizaiei. Punctele de slbiciune se pot
impri n dou categorii:
1.

factori interni care distrug valorile;

2.

condiii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea s creeze valori competitive n
condiiile globalizarii
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse

oferite de mediul, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a- i reconsidera strategia
existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Oportuniti exist pentru
fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor
sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitilor de cercetare-

24

dezvoltare, adic a unor inovri de anvergur care pot genera chiar noi industrii sau domenii
adiionale pentru producia i comercializarea de bunuri i servicii.
Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situa ii
sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n masura semnificativ, capacitatea firmei de a- i
realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economicofinanciare. Ca i n cazul oportunittilor, amenintri de diverse naturi i cauze pndesc permanent
firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitnd firmei sa-i reconsidere planurile strategice
astfel nct sa le evite sau sa le minimalizeze impactul.
Analiza mediului (analiza externa) scoate n evidenta tendinele pe plan macroeconomic,
oportunitile i constrngerile ce se ntrevd, precum i impactul acestora asupra rentabilit ii
societii.
Analiza SWOT a firmei

Mediul intern

Puncte slabe
Puncte forte

Mediul extern

Ameninri
Oportuniti

Fig.4.1. Analiza SWOT a firmei.


4.2. Analiza SWOT a companiei RECONSCIVIL SRL.
Un pas important n analiza situaiei, este stabilirea calitilor firmei, defectele,
oportunitile de pia i ameninri, prin analiza SWOT. Acesta este un proces foarte simplu care
poate oferi inelegere foarte profund a problemelor poteniale i critice care pot afecta o afacere.
Analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar a calitilor i slbiciunilor interne n
interiorul firmei RECONSCIVIL SRL.
Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica i de a atribui fiecare factor,
pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permindu-ne s privim afacerea dintr-un
punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT este un instrument foarte util in dezvoltarea i
confirmarea scopurilor firmei RECONSCIVIL SRL.
25

Punctele forte ale firmei RECONSCIVIL SRL.


1. Apariia de noi tehnologii n construcie, ceea ce faciliteaza i uureaz dezvoltarea
continu n domeniul dat;
2. Ridicarea nivelului calitii produciei livrate conform cerinelor normelor europene i
internaionale;
3. Marea parte a materialelor de construcie snt de origine autohtn, ceea ce avantajeaz
compania din punct de vedere reducerii costurilor de transport;
4. Elaborarea i implimentarea tehnologiilor moderne, mijloacelor tehnice noi innd cont de
reducerea consumului de energie la fabricarea materialelor de construcie, mecanizarea i
automatizarea;
5. Program al firmei "locuine la preuri accesibile" pentru personulul din diferite sfere
6.
7.
8.
9.

sociale.
Cunoastere foarte buna a pietei producatorilor de materiale de constructii;
Firma este cunoscuta pe piata
Posibilitate mare de a investi;
Buna colaborare cu clientii si furnizorii.

Punctele slabe a firmei RECONSCIVIL SRL

Prea putine noi strategii a firmei;

Limitarea deinerilor acionarilor la 5% din companie

Educarea publicului i cooperarea cu cetenii

Folosirea unui numr insuficient de metode i tehnici de promovare a vnzrilor

Slaba dezvoltare a serviciilor web.


Oportunitile firmei RECONSCIVIL SRL.
Oferirea

locurilor

de

munc

calificarea

personalului

cadrul

dezvoltrii

profesionalismului;
Oferirea unor servicii mai superioare fa de cele ale concurenilor ;
Posibilitatea de a devein o ntreprindere puternic n domeniul su de activitate;
Aplicarea unor tehnici mai performante;
Posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri avantajoase;
Ameninrile firmei RECONSCIVIL SRL.

adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional;

26

schimbri demografice nefavorabile;

schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor;

crestere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pietei;

intrarea unor noi competitori pe pia;

cererea crescnd pentru produse de substitutie;

presiunea crescnda a concurenei;


Tabelul 3.1 Analiza SOWT a companiei RECONSCIVIL SRL.

PUNCTE FORTE

PUNCTE SLABE

1. Apariia de noi tehnologii n construcie ceea ce


faciliteaza i uureaz dezvoltarea continu n domeniul
dat;

1.Prea putine noi strategii a firmei;


2. Limitarea deinerilor acionarilor

2. Ridicarea nivelului calitii produciei livrate conform

la 5% din companie

cerinelor normelor europene i internaionale;


3. Marea parte a materialelor de construcie snt de 3.
origine autohtn, ceea ce avantajeaz compania

Educarea

publicului

din cooperarea cu cetenii

punct de vedere reducerii costurilor de transport;

4. Folosirea unui numr insuficient

4. Elaborarea i implimentarea tehnologiilor moderne, de metode i tehnici de promovare


mijloacelor tehnice noi innd cont de reducerea a vnzrilor
consumului de energie la fabricarea materialelor de 5. Slaba dezvoltare a serviciilor
construcie,mecanizarea i automatizarea;

web.

5. Program al firmei "locuine la preuri accesibile"


pentru personulul din diferite sfere sociale.
6. Cunoastere foarte buna a pietei producatorilor de
materiale de constructii
7. Firma este cunoscuta pe piata
8. Posibilitate mare de a investi
27

9. Buna colaborare cu clientii si furnizorii

OPORTUNITI

AMENINRI

Oferirea locurilor de munc i calificarea 1. apariia unor concureni cu o strategie


personalului

cadrul

dezvoltrii clar de pia;

2. adoptarea unor reglementri legislative


profesionalismului;
Oferirea unor servicii mai superioare fa sau normative restrictive cu impact
de cele ale concurenilor ;
nefavorabil;
Posibilitatea de a devein o ntreprindere
3. intrarea ntr-o perioad de recesiune
puternic n domeniul su de activitate;
economic
la
nivel
naional
sau
Aplicarea unor tehnici mai performante;
Posibiliti de ncheiere a unor aliane, internaional;
acorduri avantajoase;

4. schimbri demografice nefavorabile;


5. schimbri ale nevoilor, gusturilor sau
preferinelor clienilor;
6. crestere mai lent, stagnare sau chiar
recesiune a pietei;
7. intrarea unor noi competitori pe pia;
8. cererea crescnd pentru produse de
substitutie;
9. presiunea crescnda a concurenei;
10. puterea crescnd de negociere a
furnizorilor i/sau a clientilor;

28

CONCLUZII
Efectuarea prognozrii unei firme constituie un moment foarte important n activitatea
unei ntreprinderi i anume n cazul ns care ntreprinderea trebuie, sau necesit, o finanare din
partea unui agent financiar, deoarece se cere planul de afaceri care include prognozarea
viitoarelor venituri i n general analiza amnunit a afacerii.
Management strategic analizeaz iniiativele majore luate de conducerea unei companii
de top pe numele proprietarilor, care implic resurse i performan n mediile interne i externe.
n teoria i practica de management, o distincie este adesea ntre managementul operaional i
management strategic. Managementul strategic ofer direcia general a ntreprinderii i este
strns legat de domeniul de studii de organizare. Pe scurt, aceasta presupune preciznd
obiectivele organizaiilor, dezvoltarea de politici i planuri concepute pentru a atinge aceste
obiective, iar apoi alocarea resurselor pentru punerea n aplicare a planurilor. Situaia agenilor
economici din Republica Moldova este vulnerabil politic i economic. Dezechilibru sociopolitic din ar duce la o confruntare permanent ntre organele statale i ntreprinderi,
caracterizat prin lipsa concordrii legislaiei, politicii fiscale cu necesitile agenilor,
concentrarea proceselor decizionale, implementarea parial a proiectelor de susinerea businessului mic i mijlociu, care creeaz situaii de instabilitate fr a lua n consideraie influena
factorilor economiei de pia a concurenei, cererii i ofertei.
Proiectul de afacri constituie o descriere succesiv a obiectivului spre care tinde
firma,de asemenea constituie o modalitate de a anticipa i de a preveni un posibil eec. El de
asemenea, constituie o baz, ce generalizeaz toat informaia aflat la dispoziia
ntreprinztorului, orientndu-l mai nti spre luarea decizilor straregice, iar apoi i a celor tactice
n vederea organizrii activitii ntreprinderii. Apare deci posibilitatea de a lua decizii optimale,
odat cu nceperea activitii unei firme.
Analiznd activitatea n ntregime a companiei de construc ie RECONSCIVIL SRL a
putea spune ca a abordat nite strategii de conducere, dezvoltare care duc la o cre tere continu
pe piaa imobiliar. Concluzionnd din analiza SWOT pe care am realizat- o pe baza activit ii
ntreprinderii, prerea mea este c ea are o activitate pe pia bine stabilit i cu toate c exist
ameninri care acioneaz asupra ei, compania de construcii RECONSCIVIL este destul de
stabil.
29

BIBLIOGRAFIE
1. Legea RM cu privire la nregistrarea de stat a ntreprinderilor i organizaiilor Nr. 1265
XIV din 05.10.2000;
2. Corneliu Rusu Management, Editura EXPERT, Bucureti, 1996;
3. Florin Tomescu Management Comercial, Editura ECONOMIC, Bucureti 1998;
4. http://www.RECONSCIVIL.md/ din data de 02.11.13
5. http://www.ghidafaceri.ro/preturi-catalog-firme-vanzare-producatori-10-/misiunea_unei
din data de 25.11.13
6. http://www.e-referate.ro/search.php?word=analiza+swot+a+unei+firme+de+constructii
din data de 28.11.13
7. http://ru.scribd.com/doc/12890963/Management-Nicolescu din data de 28.11.13

30

Anexe
Anexa 1

Diplom pentru profesionalism


n cadrul ceremoniei consacrate Zilei lucrtorului din construcii, care a avut loc pe data de 8
august 2013, companiei de construcii RECONSCIVIL, a fost nmnat Diploma de gradul nti
pentru profesionalism, responsabilitate i aport substanial la realizarea programelor de
modernizare a ramurii. Diploma a fost acordat n baza ordinului Guvernului Republicii
Moldova, nr. 1802-02887 din 7 august 2013, semnat de Prim-ministrul Iurie Leanc. Acest act
oficial, denot pregtirea nalt a colectivului firmei i subliniaz calitatea deosebit a lucrrilor
obinute din activitatea profesional a echipei de specialiti a companiei.

31

32

33