Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
INTRODUCERE............................................................................................................ 2
1. COMPONENTELE STRATEGIEI FIRMEI....................................................................3
1.1 Denumirea i obiectul de activitate...........................................................................3
1.2 Misiunea, viziunea i valorile firmei...........................................................................4
1.3 Obiectivele i opiunile strategice...............................................................................6
2. DETERMINANII STRATEGIEI.................................................................................9
2.1 Determinanii endogeni ai strategiei firmei.................................................................9
2.2
INTRODUCERE
Strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen
lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea ob inerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Aceasta este definit de ctre O. Nicolescu.
Managementul strategic, ca instrument managerial, prin care se pune n practic strategia,
se poate utiliza doar dac exist o concepie clar asupra misiunii organizaiei i asupra
activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Lucrarea dat ilustreaz un plan strategic care reprezint un instrument cheie, prin care
este posibil atingerea obiectivelor strategice stabilite de organziaie. Planul strategic indic
direciile de aciune pe termen lung, materializate n obictivele strategice, fiind selectate n baza
criteriului prioritii i avnd n vedere utilizarea adecvat a resurselor disponibile.
Elaborarea planului strategic constituie un factor esenial pentru succesul organizaiei i
are drept scop generarea mai multor beneficii, cum ar fi: stabilitatea unor obiective strategice
clare, mbuntirea motivrii i comunicrii interne i externe, sporirea eficienei activit ii,
planificarea eficient a resurselor, cultura corporativ puternic, etc.
Lucrarea dat este elaborat cu scopul de a identifica o ntreprindere cu genul de
activitate n domeniu construciei i de a o evalua din punct de vedere al dezvoltrii strategice.
Astfel, lucrarea este un exemplu de plan strategic al firmei de cnstrucii RECONSCIVIL SRL.
Lucrarea dat este mprit n patru capitole, fiecare capitol avnd subcapitole, astfel:
Capitolul I este repartizat n patru subcapitole care include componentele strategice i
anume o prezentare general a ntreprinderii, identificarea misiunii, viziunii i valorile firmei, ct
i obiectivele fundamentale, opiunile strategice i termenele i avantajul competitiv al firmei.
Capitolul II este repartizat n dou subcapitole care includ determinan ii endogeni i
exogeni ai ntreprinderii, i anume factorii de influien asupra ntreprinderii att din interiorul ei,
ct i din exterior.
Capitolul III este repartizat la fel n dou subcapitole care includ strategiile firmei i
tipurile de strategii aplicate n dependen de etapele ciclului de via a firmei.
Capitolul IV reprezint analiza SWOT a firmei i anume include descrierea punctelor
forte, punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor firmei.
Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generale i mai stabile obiective ale organizaiei pe
termen lung i foarte lung. Declaraia viziunii organizaiei conceptualizeaz imaginea a ceea ce
se dorete s devin organizaia i este deseori considerat primul pas n planificarea strategic,
precednd etapa de elaborare a misiunii organizaiei. n majoritatea cazurilor viziunea
organizaiei este cuprins ntr-o singur faz. Ea ar fi formulat astfel: ,,de a ntri poziia sa de
lider n industria de construcii, majornd stabilitatea sa pe pia.
Scopul este de a acumula specialiti. Pentru aceasta ei investesc n dezvoltarea i cunoaterea
lucrtorilor si. Ei i doresc s fie cea mai bun companie pe pia n domeniul, n care se ocup.
Dup ce am analizat informaia prezentat de compania dat am eviden iat urmtoarele
viziuni ale firmei:
1) S devin cea mai bun companie pe pia n domeniul su de activitate;
2) S aib cea mai performant tehnologie din toate companiile prezente pe pia;
3) S creasc permanent n producia sa la nivel creativ, inovativ i tehnologic, ct i
creterea sistemic a cotei pe pia;
4) S aib cei mai buni specialiti calificai pentru realizarea obiectivelor propuse.
Valorile
Fiecare organizaie i are valorile sale asupra cror face accent pe parcursul activrii.
Valorile organizaiei sunt principiile de baz care ghideaz activitatea firmei i la care sunt
aliniate deciziile luate. Aceste valori sunt mprtite i apreciate la nivelul fiecrui angajat i
sunt meninute de-a lungul timpului. Valorile au menirea de a stabili modul de comunicare
intern, precum i de a susine crearea unei imagini publice credibile ale organizaiei.
Compania RECONSCIVIL SRL are urmtoarele valori:
Profesionalism - provine din mulimea de ani de experien i cunotine extinse a exper ilor i
profesionalitilor lor. Ei ncearc s fac calitatea serviciilor sale i profesionalismul de munc s
corespund cu ateptrile clienilor i partenerilor si.
Pasiune - munca personalului este pasiunea lor pentru c le place ceea ce fac. Ei lucreaz cu
pasiune, entuziasm i druire. Pasiunea fiind o for de inspirare care i motiveaz n permanent
cutare, deschiderea noilor oportuniti i implementarea viselor clienilor.
Inovarea - definesc direcii noi, creeaz tendine, investesc n cele mai noi i performante
tehnologii i realizeaz proiecte inovatoare. Astfel ei cresc potenialul valorilor firmei.
Toate valorile organizaiei snt prezentate grafic n figura 1.1 de mai jos:
Profesionali
sm
Inovar
e
Valo
ri
Finalita
te
Pasiun
e
Coopera
re
strategiile firmei, dar cu o tendin de cretere, mai ales pentru organiza iile de dimensiuni mari
i mijlocii.
Obiectivele strategice reprezint o exprimare n termini cantitativi a unor stri viitoare
dorite pentru organizaie. Obiectivele sunt eseniale n succesul unei organizaii pentru c ele:
-
traseaz direcii;
dezvluie prioritile;
reduce conflictele;
Obiectivele pe termen lung sunt nite rezultate pe care organizaia caut s le ating,
folosind anumite strategii, care trebuie s fie msurabile, consistente, rezonabile i clare. Exist
apte domenii de performan n care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:
profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi: rata profitului,
valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei, mrimea dividendelor.
2. DETERMINANII STRATEGIEI
2.1 Determinanii endogeni ai strategiei firmei
n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema stabilirii
coreciei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz, nelegerea acestei
corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei. Astfel n cazul
elaborrii i implementrii un rol important l au factorii interni de influien sau determinan ii
endogeni care se manifest n cadrul mediului intern al firmei i se refer la ansamblul resurselor
umane, financiare, tehnologice, organizaionale i manageriale precum i la structura
organizaional din cadrul firmei pot influiena realizarea strategiei firmei.
1. Proprietarul organizaiei, poate s fie o persoan sau un grup de persoane, cunoscute
sub denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care proprietarul este unic, el stabilete
principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptat de organizaie, cunoscnd foarte
bine aspectele tehnice, sociale, economice i politice implicate. n cazul n care exist mai muli
acionari i acetia dein majoritatea aciunilor, ei pot s-i impun punctul de vedere asupra
alegerii strategiei, nivelului dividendelor i a prii din profit alocate dezvoltrii, numirii
Consiliului de Administraie i a managerilor de nivel superior.
Proprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni de profit, restricioneaz
cheltuielile curente i cele pentru investiii. Influena sa asupra strategiei i politicilor organizaiei
este direct, puternic i nemijlocit i depinde de puterea sa economic, de procentul deinut din
capitalul social al organizaiei, de nivelul de pregtire economic i managerial, de intensitatea
spiritului de ntreprinztor, de importana organizaiei n ansamblul preocuprilor sale, de etapa
din ciclul de via n care se afl aceasta, dar i de vrsta proprie.
2. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are o contribuie
hotrtoare asupra strategiei unei organizaii prin gradul su de pregtire profesional i n
domeniul managementului, prin aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe care le
are. Rolul su n fundamentarea i elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct numrul
acionarilor este mai mare i puterea este mai dispersat n cadrul organizaiei.
3. Dimensiunea organizaiei, exprimat cel mai frecvent prin numrul de salariai, cifra
de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea organizaiei crete, cu att este
mai dificil s se adopte rapid decizii i s se rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul
9
ambiant, fapt de care trebuie s se in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit
tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de inerie organizaional ci i de volumul i
structura resurselor care sunt disponibile n organizaia respectiv sau pe care aceasta le poate
atrage. Nu numai dimensiunea organizaiei, dar i vrsta organizaiei reprezint un factor
important, deoarece organizaiile tinere sunt mult mai creative dect organizaiile cu oarecare
vechime i, dei poate sunt insuficient sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult
mai bine schimbarea.
4. Complexitatea organizaiei, dat de multitudinea activitilor existente i de
interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o variabil care influeneaz
strategia att n faza elaborrii, ct i n faza implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a
resurselor, diversitatea opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor.
5. nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele, echipamentele,
instalaiile, tehnologiile de care dispune o organizaie i care au un impact substanial asupra
strategiei alese. Organizaiile care dispun de o baz tehnico-material neuzat fizic i/sau moral
pot opta pentru strategii inovaionale sau de dezvoltare.
6. Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice organizaie.
Dezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar salariaii pot opune o
rezisten att de mare schimbrii. nct implementarea strategiei alese devine uneori imposibil.
n analiza resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca numr,
pregtire, aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric
existent. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o
organizaie poate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic.
7. Potenialul informaional al organizaiei. Resursele informaionale au devenit din ce
n ce mai importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o organizaie.
De capacitatea organizaiilor de a-i constitui i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta
infrastructura necesar depinde obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor
managementului superior referitoare la adaptarea organizaiei la cerinele mediului ambiant
depinde de volumul i structura informaiilor endogene i exogene organizaiei. Managementul
organizaiei trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice, relevante, n timp
real, referitoare la pia, comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale, reglementrile
10
Managementul superior
Cultura
organizationala
Determinanii endogeni
Starea economica
Potentialul
informational
Dimensiunea organizatiei
Complexitatea firmei
Inzestrarea tehnica si
tehnologiile
Potentialul uman
11
Clienii
Micromediul
Concurenii
Prestatorii de
serviciu
Organismele publice
12
Economici
Juridici
Macromediul
Manageriali
Ecologici
Socioculturali
Tehnici sau
tehnologici
Demografici
Politici
Categorii de factori
Economici
2.
Manageriali
3.
Tehnici i tehnologici
Exemple
Piaa intern, piaa extern, ritmul de dezvoltare economic,
puterea de cumprare a populaiei.
Are cea mai important pondere asupra strategiei, datorit
faptului c include piaa. Supravieuirea i dezvoltarea unei
firme depinde, n primul rnd, de existena pieei.
Compania ,,Recons Civil este o companie care s-a dezvoltat
rapid pe pia.
Mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodele i
tehnicile manageriale. Tendina este de amplificare a
impactului determinantului managerial asupra strategiilor
firmei pe fondul profesionalizrii managementului.
Nivelul tehnic al mainilor i utilajelor, calitatea
tehnologiilor, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de
cercetare-proiectare. Elementele tehnice contextuale, ce in
de profilul firmei, i pun amprenta asupra prii tehnicomateriale i financiare a resurselor strategiei i opiunilor
strategice.
Compania ,,Recons Civil este o companie foarte dezvoltat
n privina tehnicii, avnd cele mai inovative i moderne
tehnologii necesare pentru executarea lucrrilor de
construcie.
13
4.
Demografici
5.
Socio-culturali
6.
Politici
7.
Ecologici (naturali)
8.
Juridici (legislativi)
14
15
16
Strategii pariale, se refer la unele activiti ale firmei, fiind caracterizate prin
complexitate redus, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaz de obicei n
programe si planuri pe domenii si se aprob la nivelul managementului participativ
sau de ctre conducerea superioar.
Strategii ofensive, care vizeaza ptrunderea pe noi piee sau cretera cotei firmei pe
pieele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii,
modernizarea serviciilor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate,
dezvoltarea sistemului creativ-inovativ;
Strategie axat pe o ni a pieei, care vizeaz satisfacerea cerinelor unui grup mai
restrns de consumatori, care, doresc servicii de calitate bun sau servicii foarte
ieftine. Firma poate obine un avantaj competitiv dac satisface mai bine cerinele
segmentului respectiv de consumatori, si dac segmentul este suficient de mare si
profitabil;
18
Strategii axate pe calitate, care vizeaza fabricarea unor produse de calitate mai bun
dect a competitorilor. n aceast situatie preul este mai mare i de regul se ob ine
un profit superior;
respectivilor cumprtori
Stabilirea unor relaii reciproc avantajoase i de durat ntre ntreprinztori,
19
Cea mai bun form de cucerire a segmentului de pia va fi preul de vnzare mai mic n
comparaie cu concurenii, asigurarea unei caliti superioare a serviciilor i pieselor de schimb,
calitatea , termenul de valabilitate a garaniei, asortiment, aspectul interior al centrului.
Preurile optimale la serviciile prestate vor fi aplicate la etapa de lansarea a afacerii
pentru a ctiga o imagine pozitiv pe pia. Ulterior se vor practica preurile similare cu cele de
pia, dar se vor folosi avantajele ce sunt legate de calitate i preuri la piese de schimb
Beneficii
Constituie un exemplu i un
Instruire la locul
standard
de munc
Probleme poteniale
ntreruperi la locul de
munc
Cost sczut
munc
probleme
ndrumare la locul
de munc
Util
pentru
dezvoltarea
Cost mic
de
instruire n afara
locului de munc
prin
instruire
precum
capacitile
ndrumtorului
deprinderilor de conducere
Cursuri
recunoaterea
oportunitilor adecvate
individuale
ntreruperi la locul de
deprinderilor de management
Proiecte
nvarea deschis
abilitile ndrumtorului
Se combin cu ndrumarea la
potrivirea cu programele
locul de munc
existente
autoritatea
identificate
responsabilitatea
Cost mic
i
trebuie
Alegerea unei strategii poate releva alte nevoi de instruire. De exemplu, dac se decide c
ndrumarea la locul de munc este cea mai bun metod, atunci trebuie s existe cineva
disponibil care are astfel de deprinderi de ndrumtor i tie s ndeplineasc sarcinile actuale.
4. Strategia privind ciclul de via.
n continuare vom analiza strategiile corespunzatoare fiecarei etape.
Etapa de introducere
Etapa de introducere ncepe cnd noul produs este lansat pentru prima oara pe pia.
Introducerea cere timp, iar ritmul creterii vnzarilor este lent. n aceast faz, ativitatea cu
celelalte, profiturile sunt negative sau scazute datorit vnzarilor reduse i cheltuielilor mari de
distribuie i promovare. Deoarece n aceast faz piaa nu este n general pregati pentru
mbunatairea produsului, compania i cei civa concureni realizeaz misiuni de baz ale
produsului. Firmele i concentreaz vnzrile asupra acelor cumpratori care sunt cei mai
pregatii s achiziioneze - de obicei grupurile cu nituri mari.
O firm poate adopta una din multele strategii de marketing existente pentru a introduce
un produs nou pe pia. Poate stabili un nivel ridicat sau sczut pentru fiecare variabil de
marketing (pret, promovare, distributie, calitate a produsului). O strategie bazat pe preuri mari
i cheltuieli de promovare ridicate ajut firma s exploateze" rapid segmentul de piata insensibil
la pre nca din primele faze ale lansrii noului produs.
Pe de alt parte, o firm poate introduce noul produs la pre sczut i cu o promovare
puternic strategia penetrarii rapide - aceast strategie promite penetrarea rapida pe pia i
21
obinerea unei cote de pia ridicate. Strategia are sens dac piaa este larg, cumparatorii
poteniali sunt sensibili la pre i nu cunosc produsul, exist concurena puternic i costurile
unitare de producie ale companiei scad o data cu creterea produciei i a experien ei de
producieacumulate.
Etapa de cretere.
Dac noul produs satisface necesitile consumatorilor sau stimuleaz nevoi reale
nesatisfcute, el va intra intr-o etap de cretere n care vnzrile ncep s creasc rapid. Cei ce au
adoptat produsul nc de la nceput vor continua sa cumpere, ceilali vor ncepe sa-i urmeze pe
liderii de opinie. Atrai de posibilitatea de a-i spori profiturile, vor intra pe pia noi concuren i.
Ei vor introduce produse cu caracteristici noi, vor mbuntai produsul firmei i vor extinde pia a
produsului respectiv.
Profiturile se mresc n perioada de cretere, deoarece costurile de promovare se
distribuie asupra unui volum mai mare de marfuri i datorit faptului c scad costurile unitare de
productie. Firma utilizeaz mai multe strategii pentru a susine creterea rapid a pie ei pe o
perioad
cat
mai
mare.
Etapa de maturitate
Aceast faz, n care ritmul de cretere a vnzrilor scade, dureaz de obicei mai mult
dect celelalte faze. Cele mai multe produse se gsesc n etapa de maturitate a ciclului lor de via
i, de aceea, majoritatea managerilor de marketing lucreaz cu produse mature. Incetinirea
ritmului de cretere a vnzrilor se materializeaz n existen a mai multor productori care ofer
numeroase produse spre vnzare. Aceast supra capacitate duce la cresterea concurenei.
Concurenii ncep s reduc preurile, s creasc bugetele pentru publicitate, promovarea
vnzarilor i cercetare-dezvoltare, cu scopul de a crea misiuni mai bune ale produsului.
Dezvoltarea produsului
Managerul de produs poate schimba caracteristicile produsului (calitate, stil) pentru a
atrage noi consumatori sau pentru a stimula utilizarea lui.
Strategia mbuntirii calitii are drept scop creterea performanelor produsului
-durabilitatea, siguranta, viteza, gustul sau. Aceast strategie este eficienta atunci cand calitatea
poate fi mbunatait sau consumatorii percep i doresc aceast mbuntaire.
Prin strategia de mbuntaire a caracteristicilor produsului se adaug noi elemente care
sporesc utilitatea, sigurana sau comoditatea utilizrii produsului. mbuntairea caracteristicilor
unui produs a fost utilizat cu succes de firmele japoneze producatoare de calculatoare, ceasuri si
22
copiatoare. Strategia mbuntairii stilului are drept scop creterea atractivitii produsului.
23
2.
condiii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea s creeze valori competitive n
condiiile globalizarii
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse
oferite de mediul, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a- i reconsidera strategia
existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Oportuniti exist pentru
fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor
sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitilor de cercetare-
24
dezvoltare, adic a unor inovri de anvergur care pot genera chiar noi industrii sau domenii
adiionale pentru producia i comercializarea de bunuri i servicii.
Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situa ii
sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n masura semnificativ, capacitatea firmei de a- i
realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economicofinanciare. Ca i n cazul oportunittilor, amenintri de diverse naturi i cauze pndesc permanent
firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitnd firmei sa-i reconsidere planurile strategice
astfel nct sa le evite sau sa le minimalizeze impactul.
Analiza mediului (analiza externa) scoate n evidenta tendinele pe plan macroeconomic,
oportunitile i constrngerile ce se ntrevd, precum i impactul acestora asupra rentabilit ii
societii.
Analiza SWOT a firmei
Mediul intern
Puncte slabe
Puncte forte
Mediul extern
Ameninri
Oportuniti
sociale.
Cunoastere foarte buna a pietei producatorilor de materiale de constructii;
Firma este cunoscuta pe piata
Posibilitate mare de a investi;
Buna colaborare cu clientii si furnizorii.
locurilor
de
munc
calificarea
personalului
cadrul
dezvoltrii
profesionalismului;
Oferirea unor servicii mai superioare fa de cele ale concurenilor ;
Posibilitatea de a devein o ntreprindere puternic n domeniul su de activitate;
Aplicarea unor tehnici mai performante;
Posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri avantajoase;
Ameninrile firmei RECONSCIVIL SRL.
26
PUNCTE FORTE
PUNCTE SLABE
la 5% din companie
Educarea
publicului
web.
OPORTUNITI
AMENINRI
cadrul
28
CONCLUZII
Efectuarea prognozrii unei firme constituie un moment foarte important n activitatea
unei ntreprinderi i anume n cazul ns care ntreprinderea trebuie, sau necesit, o finanare din
partea unui agent financiar, deoarece se cere planul de afaceri care include prognozarea
viitoarelor venituri i n general analiza amnunit a afacerii.
Management strategic analizeaz iniiativele majore luate de conducerea unei companii
de top pe numele proprietarilor, care implic resurse i performan n mediile interne i externe.
n teoria i practica de management, o distincie este adesea ntre managementul operaional i
management strategic. Managementul strategic ofer direcia general a ntreprinderii i este
strns legat de domeniul de studii de organizare. Pe scurt, aceasta presupune preciznd
obiectivele organizaiilor, dezvoltarea de politici i planuri concepute pentru a atinge aceste
obiective, iar apoi alocarea resurselor pentru punerea n aplicare a planurilor. Situaia agenilor
economici din Republica Moldova este vulnerabil politic i economic. Dezechilibru sociopolitic din ar duce la o confruntare permanent ntre organele statale i ntreprinderi,
caracterizat prin lipsa concordrii legislaiei, politicii fiscale cu necesitile agenilor,
concentrarea proceselor decizionale, implementarea parial a proiectelor de susinerea businessului mic i mijlociu, care creeaz situaii de instabilitate fr a lua n consideraie influena
factorilor economiei de pia a concurenei, cererii i ofertei.
Proiectul de afacri constituie o descriere succesiv a obiectivului spre care tinde
firma,de asemenea constituie o modalitate de a anticipa i de a preveni un posibil eec. El de
asemenea, constituie o baz, ce generalizeaz toat informaia aflat la dispoziia
ntreprinztorului, orientndu-l mai nti spre luarea decizilor straregice, iar apoi i a celor tactice
n vederea organizrii activitii ntreprinderii. Apare deci posibilitatea de a lua decizii optimale,
odat cu nceperea activitii unei firme.
Analiznd activitatea n ntregime a companiei de construc ie RECONSCIVIL SRL a
putea spune ca a abordat nite strategii de conducere, dezvoltare care duc la o cre tere continu
pe piaa imobiliar. Concluzionnd din analiza SWOT pe care am realizat- o pe baza activit ii
ntreprinderii, prerea mea este c ea are o activitate pe pia bine stabilit i cu toate c exist
ameninri care acioneaz asupra ei, compania de construcii RECONSCIVIL este destul de
stabil.
29
BIBLIOGRAFIE
1. Legea RM cu privire la nregistrarea de stat a ntreprinderilor i organizaiilor Nr. 1265
XIV din 05.10.2000;
2. Corneliu Rusu Management, Editura EXPERT, Bucureti, 1996;
3. Florin Tomescu Management Comercial, Editura ECONOMIC, Bucureti 1998;
4. http://www.RECONSCIVIL.md/ din data de 02.11.13
5. http://www.ghidafaceri.ro/preturi-catalog-firme-vanzare-producatori-10-/misiunea_unei
din data de 25.11.13
6. http://www.e-referate.ro/search.php?word=analiza+swot+a+unei+firme+de+constructii
din data de 28.11.13
7. http://ru.scribd.com/doc/12890963/Management-Nicolescu din data de 28.11.13
30
Anexe
Anexa 1
31
32
33