Cultura de tip putere este specifica organizatiilor antreprenoriale de mici

dimensiuni, precum si in unele sindicate, organizatii politice si grupuri de

presiune de unica orientare. Aceasta cultura este redata sub forma unor
cercuri concentrice, unei panze de paianjen, centrul acesteia fiind sursa de
putere, iar diagonalele, influentele exercitate de sursa de putere centrala.
Sistemul normativ al organizatiei este restrans, controlul fiind facut de
persoanele cheie. Sistemul decizional rezulta din echilibrul de influente, si nu
din proceduri logice. Domenii din aceste structuri au inclinare spre politica,
risc si elimina de multe ori securitatea. Atmosfera din organizatiile
caracterizate prin cultura de tip putere este aspra si dura, moralul este redus,
fluctuatia personalului este mare. Aceasta cultura poate fi in egala masura
neplacuta si eficace. Managerul organizatiei cu cultura de tip putere este in
fiecare moment 'pe baricade'.

Caracteristici: Control de la centru. Adesea dominata de figura centrala,

carismatica, a fondatorului. Asemenea unui club; exista pentru a asigura
executarea deciziilor celor de la centru. Culturi foarte personale
comunicarea se face intre oameni, nu roluri.
Personalitatile sunt mai importante decat structurile, rolurile sau procedurile.
Se bazeaza pe angajamentul individual. Sunt angajati doar oamenii potriviti
pot face fata schimbarii.Poate da impresia de mare familie.
Cultura de tip rol. Sectoarele functionale in aceste organizatii sunt puternice
si, in multe cazuri, specializate. Aceste compartimente sunt coloanele
templului, iar coordonarea acestora se realizeaza la varf de o echipa
manageriala redusa. Formalizarea si standardizarea

sunt pronuntate, de unde si denumirea de cultura birocratica. Posturile si

autoritatea acestora sunt definite cu claritate, iar pozitia ierarhica este sursa
de putere. Oamenii sunt apreciati si selectati in raport de indeplinirea rolului
pe care il au, puterea exportului limitandu-se la nivelul locului de munca.
Eficacitatea acestei culturi este dependenta de un mediu stabil, lipsit de
turbulenta sau cel mult turbulenta de gradul unu sau doi. Salariatii din
organizatiile cu cultura de tip rol au siguranta si dobandesc formare
profesionala, cu o salarizare pe masura, dar cei ambitiosi sunt nemultumiti.
Managerii acestor organizatii sunt adeptii stabilitatii si predictibilitatii
fenomenelor si proceselor.

Caracteristici: Cultura impersonala comunicare intre roluri, nu intre oameni.

Organizatia e vazuta ca un set de roluri intercorelate.Comunicarea se face

prin sisteme si proceduri.Mai mult management decat leadership.Se pune
pret pe certitudine, previzibilitate, continuitate.Se da importanta instruirii si
perfectionarii cadrelor.Se pune mai putin pret pe independenta si initiativa.
Sunt considerate importante profesionalismul si seriozitatea.
Cultura de tip sarcina este orientata catre sarcina profesionala sau proiect. In
cadrul retelei, firele mai rezistente genereaza noduri si o organizare
matriceala. Elementul central al acestei culturi il reprezinta executia sarcinii si
asigurarea resurselor necesare pentru fiecare nivel al organizatiei.
Indeplinirea obiectivelor organizatiei depinde de mobilizarea fiecaruia si a
intregii echipe. Sistemul de influente are la baza puterea profesionala si mai
putin cea personala. Organizatia in acest sistem este foarte flexibila si
adaptiva. Desigur, managerii pot avea dificultati in dirijarea unei organizatii
flexibile, iar controlul acesteia se deruleaza, in conditii normale, pe baza de
exceptii. In conditii de neeficienta, cultura de tip sarcina se poate transforma
in cultura de tip rol sau putere. Aceasta cultura de tip sarcina este indicata in
cazul schimbarilor permanente si diferentelor sociale, dar nu poate fi aplicata
in orice imprejurare.

Caracteristici:Orientare spre activitati sau proiecte. Grupurile se pot forma in

mai multe feluri. Puterea rezida mai ales in nodurile retelei. Oamenii se
bucura de noi provocari si de intrarea in noi echipe.Munca este vazuta ca un
mijloc de rezolvare a problemelor. Liderii echipelor sunt figuri centrale.Se
prefera increderea in fortele proprii si energia, decat securitatea procedurilor.
Cultura de tip persoana are ca punct central individul, intreaga organizatie
avand rolul de a servi si ajuta membrii acestuia potrivit intereselor proprii,
fara un interes global. Descrierea acestei culturi se face printr-un roi sau o
galaxie de stele. Numarul acestor organizatii este restrans, deoarece
acestea nu pot exista fara obiectul comun, peste cele individuale.

Birourile de avocati, asociatiile de arhitecti, firmele de consultanta au o

orientare spre cultura de tip persoana. In prezent, se intalnesc frecvent
indivizi care au o preferinta personala pentru cultura de acest tip, cum sunt:
softistii unei organizatii, doctorii care acorda consultanta in spitale, arhitectii
din organisme guvernamentale locale sau profesorii universitari care
activeaza in invatamantul privat neacreditat. Asemenea persoane necesita
un management dificil si, uneori, necunoscut de cei care se bazeaza pe
puterea profesionala.

Caracteristici Plaseaza indivizii si interesele lor pe primul loc.Organizatia este

un mijloc de indeplinire a scopurilor membrilor.Membrii se conduc dupa
valorile proprii si dupa cele profesionale.Conducerea oamenilor e considerata
mai degraba o povara decat un privilegiu.
Responsabilitatea Social reprezint responsabilitatea unei organizaii fa de
impactul deciziilor i activitilor sale asupra societii i mediului, prin
comportament transparent i etic ce: * contribuie la dezvoltarea durabil,
inclusiv la sntatea i bunstarea societii; * ia n considerarea ateptrile
prilor interesate; * respect legile aplicabile i este n concordan cu
normele internaionale; i * este integrat n ntreaga organizaie i practicat n
toate relaiile sale.
Principalele argumente pentru responsabilitate social corporativ:
comportamentul corporatist responsabil poate fi n interesul economic al
acionarilor* producia eficient de bunuri i servicii nu mai reprezint
singurul lucru pe care societatea l ateapt de la mediul de afaceri*
implicarea mediului de afaceri n creterea calitii vieii comunitii va
determina o profitabilitate pe termen lung* o companie care dorete s i
impun o imagine public favorabil trebuie s demonstreze c este
responsabil social* cu ct mediul de afaceri este mai responsabil social, cu
att guvernul este descurajat n impunerea unor reglementri suplimentare n
sistemul economic* ideea de responsabilitate social este necesar pentru
echilibrarea puterii corporatiste n societate i pentru descurajarea
comportamentului iresponsabil