MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Clasificri, Abordare i Strategii de Rezolvare

Dragan Mihail Ionut

M.O. Master anul I

Definiii:
Conflictul este rezultatul manifestrii diferenelor. Ca urmare, recunoaterea unei stri
conflictuale i intervenia n soluionarea sa implic acceptarea diferenelor.
Pentru nceput, putem defini conflictul social ca fiind opozitia dintre indivizi si grupuri, pe
baza intereselor competitive, a identitatilor diferite si a atitudinilor care se deosebesc.
Conflictul este o lupta ntre valori si revendicari de statusuri, putere si resurse n care
scopurile oponentilor sunt de a neutraliza, leza sau elimina rivalii

Clasificri ale conflictului

1. Din punct de vedere al nivelului de apariie:

Conflict individual interior apare atunci cnd individului nu i este clar direcia

n care trebuie s se ndrepte, primete sarcini contradictorii sau atunci cnd ceea ce trebuie s
fac contravine posibilitilor, intereselor sau valorilor sale. n general o astfel de stare
conflictual interioar poteneaz cu timpul toate celelalte tipuri de conflict.

Conflictul dintre indivizi (aparinnd aceluiai grup, la grupuri diferite sau chiar

organizaii diferite) acestea apar, de regul, din cauza diferenelor de personalitate.

Conflictul dintre indivizi i grupuri poate fi un efect al presiunii pe care grupul l

exercit asupra individului. Uneori individul este pus n situaia s suporte consecinele unor
aciuni ale grupului de care el se delimiteaz. De multe ori, la baza acestor conflicte stau
relaii interpersonale tensionate sau conflicte individuale interioare puternice. n principiu,
acestea sunt conflicte care apar n grupuri tinere sau cu cultur slab.

Conflictul inter-grupuri este principalul tip de conflict inclus n categoria

conflictelor organizaionale. Stingerea acestui tip de conflict intr deja n competena

managerilor superiori. Adeseori asemenea conflicte apar ntre compartimente, sectoare cu
profiluri foarte diferite.

Conflictul ntre organizaii n mod frecvent acest tip de conflict se manifest sub

forma competiiei pentru lansarea unui produs, serviciu etc. Un asemenea tip de conflict se
poate nate n urma competiiei pentru surse de finanare.

Din punct de vedere al efectelor pe care le genereaz:

Conflicte distructive este conflictul n care resursele personale i organizaionale

se consum n condiii de ostilitate, fr beneficii mari, existnd o permanent stare de

nemulumire. Asemenea conflicte se pot solda cu destrmarea organizaiilor, pierderea unor
membri, acte de violen etc. Capacitatea fiecrei pri de a ine cont de argumentele celeilalte
este serios afectat. Comunicarea dintre competitori dispare.

Conflictul benefic atunci cnd conflictele sunt recunoscute de timpuriu i corect

abordate, ele pot face ca indivizii, grupurile, organizaiile s ctige n creativitate i eficien.
Conflictul, atunci cnd este benefic, st la baza procesului schimbrii. n orice organizaie, un
anumit grad de conflict este absolut necesar, pentru ca dinamica dezvoltrii organizaiei s fie
bun. Conflictul benefic este acela care poate avea o soluie acceptabil pentru toate prile
implicate. n cadrul unui asemenea conflict, prile sunt capabile s comunice corect i s stea
la masa tratativelor.

2. Din punct de vedere al esenei lor:

Conflictele eseniale / de substan determinate de existena unor obiective

diferite (fie c individul are obiective diferite de ale grupului din care face parte, fie c
diferenele apar ntre obiectivele a 2 sau mai muli indivizi/grupuri). Acest tip de conflicte se
manifest cel mai puternic n cazul n care indivizii tind s i satisfac nevoile individuale
folosindu-se de grup. Cu ct obiectivele sunt mai clar definite, cu att ansele soluionrii unui
asemenea conflict cresc. O situaie fericit este aceea n care realizarea obiectivelor presupune
competiie bazat pe standarde de performan caz n care conflictul este o surs de progres.

Conflictele afective sunt cele generate de stri emoionale i apar n cadrul

relaiilor interindividuale.

Conflictele de manipulare (pseudoconflictele) sunt n general efectul

comportamentelor duplicitare i lipsei de comunicare i transparen. Ele apar n general ntre

grupuri i sunt rezultatul practicilor politicianiste. Spre exemplu, un pseudoconflict poate fi
lansat atunci cnd dou grupuri ntre care exist interese comune ar aduce prejudicii
grupului dominant n relaia sa cu alte grupuri, dac ar continua coabitarea. Pentru reuita
acestei strategii, de regul conflictele sunt mediatizate puternic.

3. Din punct de vedere al intensitii:

Criza se manifest n general prin reacii violente, hotrri nenegociate (i uneori

nenegociabile). n timpul crizei, oamenii se las de obicei dominai de sentimente.

Tensiunea tensiunea interioar distorsioneaz imaginea realitii sau imaginea altei

persoane i aciunile sale. Relaia este afectat de atitudini negative i idei preconcepute i
fixe. Tensiunea crete atunci cnd prile refuz s recunoasc faptul c exist un conflict.

Nenelegerea provine din faptul c oamenii uit foarte des s-i verifice

percepiile i se neleg greit unii cu alii, trgnd concluzii eronate. Cauza este comunicarea
defectuoas.

Incidentul este acea mic problem, care, dei de obicei perfect rezolvabil pe loc

prin comunicare, atunci cnd este neglijat i evitat duce n mod frecvent la nenelegere.

Disconfortul este sentimentul intuitiv c ceva nu este n ordine. .

4. Din punct de vedere al nivelelor cauzelor declanatoare de conflict:

Conflicte de nivel informaional declanate de lipsa unor informaii, transmiterea

unor informaii greite sau distorsionate etc. Sunt cel mai simplu de rezolvat, din moment ce
informaiile lips pot fi completate, iar cele greite, corectate.

Conflicte la nivelul strategiilor apar atunci cnd exist diferene de opinie n ceea

ce privete modul n care trebuie fcut ceva.

Conflicte la nivelul scopurilor apar atunci cnd exist diferene n privina

rezultatului ce trebuie obinut.

Conflicte la nivelul normelor apar atunci cnd comportamentele manifestate nu

sunt cele ateptate nu sunt conforme cu normele acceptate sau impuse.

Conflicte la nivel de valori dac primele 4 nivele de conflict pot fi soluionate prin

obinere/oferire de informaii, comunicare i negocierea unei soluii, acest tip de conflict este
mai dificil de abordat. Oamenii reacioneaz de obicei violent atunci cnd le sunt clcate n
picioare valorile.

Cauzele conflictelor
Comunicarea defectuoas oferirea de informaii insuficiente sau incomplete,
folosirea de mijloace sau canale de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat
interlocutorului (fie el ca form ori coninut), sunt exemple de poteniale cauze de conflict.
Dac cei antrenai ntr-un asemenea conflict doresc s coopereze pentru gsirea unei soluii, ei
pot ncepe prin a schimba n mod deschis i corect, informaii relevante.
Sistemele de valori dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele i modalitile n
care trebuie exercitat puterea, etc. Una dintre soluii este ca prile implicate s ajung s
recunoasc i s accepte diferenele, adoptnd soluii de aciune n care s se evite punctele
nevralgice.
Existena unor scopuri diferite nu ntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie fcut. Uneori problemele apar la alctuirea listei de prioriti, alteori
scopurile pot fi total diferite. Devine periculos atunci cnd indivizi sau grupuri au o agend
ascuns, scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale organizaiei, pe care le
urmresc n detrimentul acesteia.
Stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale unii manageri alimenteaz
conflicte inter-personale tocmai pentru a-i ntri poziia (dezbin i conduce!). Managerii
autoritari care i simt poziiile ameninate tiu c dac grupul pe care l conduc este
fragmentat va deveni mai uor de condus. Incoerena sistemului managerial, inconsecvena
msurilor luate, necunoaterea i nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la
luarea deciziilor (delegarea absolut i necontrolat), inexistena unui sistem coerent de
apreciere a performanei i de motivare sunt toate posibile cauze de conflict.
Resurse limitate limitarea oricrei resurse poate da natere la conflict: timpul, banii,
resursele materiale, cele umane i informaia (despre care am amintit deja). Problema nu este
ca resursele s fie nelimitate i la dispoziia tuturor, ci s ajung pentru atingerea obiectivelor
i ndeplinirea sarcinilor. Limitarea resurselor face altceva dect s stimuleze concurena
neloial, superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de
resurse, ci planificarea defectuoas: fie c au fost stabilite obiective prea ambiioase, fie c nu
au fost prevzute anumite situaii.
Dependen departamental reciproc atunci cnd dou sau mai multe
departamente, colective, compartimente sau proiecte depind unele de altele, conflictul
structural este de neevitat. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de

reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii, de corecta

evaluarea a performanelor i eforturile fiecruia, de atitudinea membrilor unui departament
fa de alte departamente i membrii acestora. Acest gen de situaii este cu att mai dificil cu
ct departamente diferite au i scopuri, obiective i metode de lucru diferite.
Diferene intergrup de statut social faptul c membrii unui grup au un statut
profesional considerat n exterior mai bun fa de cel al membrilor (de acelai nivel socioprofesional) din alt grup, constituie o important cauz de conflict.

Evoluia conflictelor inter-grupuri

Starea tensional n care condiiile de declanare a conflictului exist, ns nu sunt

nc sesizate.

Recunoaterea strii conflictuale de ctre cei aflai n conflict sau de

persoane/grupuri din afar. Conflictul neles reprezint o faz incipient, n care prile nu au
reacionat nc afectiv. Ameninrile sunt percepute, ns nc nu li se d o atenie foarte mare.
Conflictul neles nu devine ntotdeauna conflict resimit. Accentuarea strii conflictuale
n aceast faz conflictul, nc nedeclanat, devine inevitabil.

Declanarea conflictului conflictul devine vizibil chiar i pentru cei neimplicai

direct.

Sfritul conflictului se caracterizeaz prin schimbarea condiiilor iniiale, n care

s-a declanat conflictul. Apar condiiile n care devine posibil cooperarea sau declanarea
unui nou conflict.
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive:

crete coeziunea i loialitatea. Diferendele interne tind s se estompeze.

climatul grupului tinde s piard din informalism, grupul devenind din ce n ce mai

organizat, mai orientat ctre atingerea obiectivelor.

grupul este dispus s tolereze o conducere mai autoritar.

crete intolerana fa de membrii care nu rspund nevoilor grupului sau care nu trec

satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi.

Asupra relaiilor dintre grupurile aflate n conflict:

fiecare grup percepe cellalt grup ca fiind inamic

membrii grupului au distorsiuni de percepie: sesizeaz numai prile bune din

propriul grup i numai pe cele negative ale celuilalt grup. Slbiciunile grupului propriu i fora
grupului opus sunt ignorate.

scade interaciunea i comunicarea ntre grupuri proporional cu creterea ostilitii.

Cu ct comunicarea este mai redus, cu att probabilitatea corectrii percepiilor distorsionate

scade. Cu ct grupul advers pare mai puin demn de respect, cu att atitudinea ostil este mai
uor de meninut i ansele de reconciliere mai reduse.
Asupra grupului nvingtor:

i menine (sau chiar ntrete) coeziunea.

devine mai neorganizat

i crete disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri.

tinde s se supraevalueze i acest lucru l poate face vulnerabil

din cauza automulumirii, are tendina de a se arunca n ntreprinderi riscante.

Asupra grupului nvins:

va gsi evadri: scuze, explicaii, motive externe (ghinionul, juriu prtinitor, jocul

murdar al oponentului etc.), care s-l absolve de responsabilitatea nfrngerii.

se va dezorganiza. Conflictele latente se vor acutiza i vor fi cutai api ispitori

n interiorul grupului.

n principiu, capul conductorului este primul care se clatin.

tinde s ncerce s redeschid lupta pierdut.

devine necooperant, nchis, fa de alte grupuri.

Procedee de abordare a conflictelor fr lupt i fr a ceda

Negocierile
Constau n discuii nemijlocite, purtate n scopul de a ajunge la o nelegere, la
ncheierea unei tranzacii sau la rezolvarea unei probleme. nelegerea se stabilete atunci
cnd este acceptat de toate prile: ea trebuie deci s satisfac nevoile tuturor prilor
implicate.

Medierea
Uneori, mai ales atunci cnd prile sunt numeroase sau problema foarte complex, se
ntmpin greuti n stabilirea i respectarea regulilor i procedurilor. n acest caz exist
riscul ca negocierile s devin haotice i s se termine ntr-un eec. O soluie este folosirea
unuia sau mai multor facilitatori, persoane impariale i neutre care au n sarcin modul de
desfurare a discuiilor.
Arbitrajul
Atunci cnd prile nu reuesc s gseasc o cale de a elabora mpreun soluia unei
probleme, se pot adresa arbitrajului. Acest lucru se ntmpl de obicei cnd prile nu se simt
competente s judece situaia, cnd ntre ele exist diferene ireconciliabile sau cnd
comunicarea este profund alterat. Prile trebuie s se oblige s respecte decizia arbitrajului,
indiferent care va fi ea. Arbitrul este un expert independent care analizeaz i interpreteaz
aspectele diferendului i propune o soluie. Participanii au influen numai n alegerea
arbitrului.
Judecata
Oamenii prefer adesea procedurile juridice deoarece accepiunea general este c ele
sunt cele mai legitime i definitive. Ele judec litigiile conform unui sistem de legi n vigoare,
care nu sunt altceva dect un sistem de norme oficial. Demersul juridic constituie un procedeu
care nu necesit acordul celeilalte pri.

Strategii de rezolvare a conflictelor

Abandonul
Retragerea fizic sau emoional din conflict, n general de teama confruntrii directe.
n general, adoptarea acestei atitudini implic renunarea la dreptul de a avea un cuvnt de
spus. Este acceptabil s te retragi atunci cnd un conflict nu te privete, sau atunci cnd
retragerea nu afecteaz cursul evenimentelor. Retragerea poate acutiza i mai mult un conflict.
Uneori, prin retragere putei duna cuiva sau putei da ap la moar adversarilor. Cteodat
ne retragem din dorina ca ceilali s ne roage s revenim Uneori putem fi dezamgii s
constatm c nu suntem att de indispensabili!

Reprimarea
Refuzul de a accepta existena unui conflict este un comportament la care recurgem din
dorina de a avea linite cu orice pre. Este bine s nu supradimensionm un conflict minor i
s nu ne lsm dui de val, ns atunci cnd conflictul este real singura soluie este s avem
curajul s-i recunoatem existena: mai devreme sau mai trziu el va iei oricum la iveal!
Victorie/nfrngere
Acest stil este adeseori rezultatul tendinei incontiente de a v proteja de durerea
eecului. n strategia victorie/nfrngere se produce o etalare de fore din care obligatoriu o
parte iese nfrnt. Aceast strategie poate avea efecte ntrziate: nvinsul poate s nu suporte
eecul, revenind n for dup un timp. n plus, relaiile dintre prile implicate vor fi cu
siguran iremediabil afectate. nvinsul de astzi poate refuza s coopereze mine
Compromisul
Este o strategie care reclam anumite capaciti de negociator pentru ca fiecare s
ctige cte ceva. El d impresia de corectitudine, dar asta poate s nu fie suficient deoarece
fiecare parte lupt pentru ceva mai mult. Dezavantajul compromisului este c n general una
dintre pri va prea mai mrinimoas dnd celeilalte pri un sentiment de nfrngere.
Victorie/victorie
Este strategia ideal, care nu presupune un nvingtor i un nvins. Procesul de gsire a
soluiei poate fi mai lung i mai anevoios, ns cu siguran relaiile se vor consolida, iar
soluia va fi mai durabil. Cnd ambele pri ctig, ambele vor susine soluia , iar
probabilitatea declanrii unor conflicte ulterioare va fi foarte mic
Paii abordrii strategiei victorie/victorie:
1) Aflai de ce le trebuie ceea ce cer clarificai cerinele fiecrei pri i
motivaiile lor
2) Depistai punctele de complementaritate dou persoane pot dori acelai lucru
din motive diferite.
3) Identificai ideile de rezolvare ncepei prin a vedea care sunt soluiile propuse
de ctre fiecare parte.

4) Cooperai continuai prin a gsi mpreun noi soluii posibile. Coopernd,

artai clar celuilalt c l tratai ca partener, nu ca oponent. Astfel, chiar dac relaia nu
va fi ntrit, ea va fi cel puin meninut. ncercai permanent s disociai problema de
persoane. Concentrai-v pe corectitudine, nu pe for. Fii dur cu problema i blnd cu
oamenii!
Etape

Formularea problemei

Identificarea prilor implicate (direct sau indirect)

Cunoaterea nevoilor reale / de baz / din spatele celor declarate, afiate. (Este util

ntocmirea Hrii conflictului, cuprinznd nevoile i temerile pentru fiecare parte implicat).

Gsirea punctelor de ntlnire a nevoilor.

Generarea de soluii posibile (prin metode de stimulare a produciei de idei, de genul

brainstorming-ului).

Cooperarea, transformarea adversarului n partener pentru alegerea unei soluii

acceptate de ambele pri ca permanent.