FUNCIILE

CONTROLLINGULUI

RELAIA CONTROLLER - MANAGER

OFER REZULTATE

CONTROLLER

CONTROLLING

CREEAZ PREMISE

MANAGER

MANAGERUL
creeaz PREMISELE necesare
aplicrii controllingului
beneficiaz de rezultatele muncii
controllerului n cadrul procesului de
management pentru atingerea
obiectivelor organizaiei

CONTROLLERUL

ofer managerului REZULTATELE

activitii sale
PARTICIP alturi de manager la
atingerea obiectivelor organizaiei

CONCLUZIE:

n prezentarea funciilor controllingului

este neaprat necesar s inem seama
de contribuia adus de management
pentru ca funciile controllingului s se
poat realiza

PLANIFIC
ORGANIZEAZ
DECIDE
ANTRENEAZ
CONTROLEAZ

PARTICIP
PROMOVEAZ C.C.
AJUT
CONTRIBUIE
ASIGUR
TRANSPARENA

CONCLUZIE:
funciile pe care le are controllingul,
privite n contextul oferit de funciile
managementului apar sub forma de
COMPLETARE A MANAGEMENTULUI

COMPLETAREA
se realizeaz sub dou forme:
prin PARTICIPAREA controllingului la
procesul de management, aceast
participare regsindu-se sub forma
funciilor de
COORDONARE & INOVARE
prin OFERIREA DE SERVICII
managementului prin intermediul funciei
de
INFORMARE

4 FUNCII
COMPLETAREA MANAGEMENTULUI
COORDONARE
INOVARE
INFORMARE

1. COMPLETAREA
MANAGEMENTULUI

participarea controllingului la procesul

de management
oferirea de servicii managementului

1.1. Participarea
Coordonarea sistemului de management
Inovarea aduce propriul bagaj de idei n
sprijinirea deciziilor managementului
Colaboreaz la conducerea i nnoirea
organizaiei prin problemele din spatele
deciziilor managementului. Controllingul
iniiaz procese de organizare a discuiilor i
de formare a opiniilor, preia rspunderea
asupra acestor procese i intervenind n strile
de criz decizional, are o contribuie
esenial la previzionarea viitorului
organizaiei.

Amploarea i modul de completare a

managementului de ctre controlling difer
de la o organizaie la alta i depind de:
- nivelul de dezvoltare a controllingului n
cadrul organizaiei
- managementul organizaiei
- dinamica i intensitatea concurenei
- ali factori

1.2. Oferirea de servicii

Serviciile oferite de controlling n sprijinul
managementului constau n:
- oferirea de informaii managementului;
- consiliere n diverse probleme sau situaii.
Toate aceste servicii oferite de controlling
se pot sintetiza sub numele de funcia de
informare a controllingului.

Controllingul rspunde pentru:

oferirea la timp i n form
corespunztoare a informaiilor
consultan
transparen n atingerea obiectivului
Managementul rspunde pentru deciziile
luate conform indicaiilor oferite de
controlleri sau fr a ine seama de
acestea.

n ce msur managerul poate i dorete s

recurg la ajutor din partea controllingului,
depinde de:
mrimea organizaiei
situaia economic a acesteia
personalul existent
sistemul de management
ali factori

2. COORDONAREA
Subsistemele managementului sunt:
Subsistemul de valori
Subsistemul de planificare & control
Subsistemul de transmitere a
informaiilor
Subsistemul organizatoric
Subsistemul de personal

Sistemul de management are sarcina

de a coordona n mod eficient
activitile sistemului operaional
Controllingul coordoneaz
sistemul de management respectiv
subsistemele acestuia ns se
desfoar numai n cadrul
organizaiilor cu orientare spre
planificare i control

DEFINIIE:
Coordonarea reprezint funcia originar a
controllingului care se realizeaz la nivelul
sistemului de management i presupune
crearea premiselor necesare pentru
autocoordonarea componentelor autonome
i organizarea relaiilor de comunicare de o
manier care s permit armonizarea
activitii n scopul atingerii optimului
ntregului.

3. INOVAREA
Funcia de inovare a controllingului
decurge din nevoia acomodrii
continue i a nnoirii organizaiei. n
prim-plan se situeaz procesele
decizionale inovative strategice
care fixeaz piatra de temelie
pentru asigurarea existenei
organizaiei.

Controllingul intervine n cadrul acestor

procese deoarece:
practicile decizionale se caracterizeaz prin
conflicte, mediu dinamic i sunt influenate
deseori de obiectivele personale ale
participanilor la decizie
exist comportamente schimbtoare,
incontrolabile, ale participanilor la decizie care
ncearc s-i reprezinte propriile interese

De aici decurge necesitatea interveniei

controllingului n funcie de situaia
decizional n cadrul proceselor decizionale
inovative strategice

n cadrul funciei de inovare, rolul

central al controllerului este:
s transmit impulsuri
rmnnd neutru n ceea ce privete
opiniile i metodele de soluionare a
problemelor
influennd, prin competena sa de
specialitate, procesul decizional

Factori
de care depinde gradul de
reprezentare a funciei de inovare:
situaia n care se afla organizaia la
un moment dat
nivelul de dezvoltare a controllingului
contribuia controllingului la decizile
strategice centrale

4. INFORMAREA
Fiecare proces de stabilire a
obiectivului precum i fiecare proces
decizional se fixeaz prin procese
informaionale preliminare
Crearea concordanei informaionale
ajut celelalte funcii ale controllingului

Determinarea nevoii de informaii

Coordonarea transmiterii informaiilor
Prelucrarea datelor de fond, analiza i
interpretarea lor
Transmiterea informaiilor

Criterii:
orientarea nspre destinatar
concentrarea asupra esenialului
continuitate
apropierea n timp a informaiilor
(recente)
evidenierea surselor de succes sau
insucces

CONCLUZIE:
Funciile managementului sunt
completate prin contribuia
controllingului, realizat prin
coordonare i inovare precum i prin
informare
Toat aceast contribuie este
perceput ca fiind de fapt o
completare a managementului

CONTRIBUIA
MANAGEMENTULUI LA
CREAREA PREMISELOR UNUI
CONTROLLING FUNCIONAL

Crearea i extinderea contiinei de controlling

Elaborarea unei filosofii a managementului cu
orientare spre controlling
Capacitatea i disponibilitatea pt. schimbare
Adaptarea structurii organizaiei la cerinele
controllingului

1. Crearea i extinderea contiinei

de controlling
Managementul atitudine pozitiv
fa de controlling - utilizarea
intensiv a controllingului
Managementul accepta c utilizarea
controllingului are ca efect
mbuntirea performanelor
economice ale organizaiei
Contiina de controlling extins la
nivelul angajailor

Mod de exprimare
TOP MANAGEMENT:
Mod de gndire orientat spre
controlling
Atitudine & angajament fa de
controlling

2. Elaborarea unei filosofii a managementului

cu orientare spre controlling

management orientat spre obiectiv

stil de management participativ

3. Capacitatea i disponibilitatea pt.

schimbare

Acceptarea i pregtirea pt.

schimbare - sarcin a
managementului

4. Adaptarea structurii organizaiei la

cerinele controllingului
Controllingul operativ are nevoie de
domenii de rspundere, pe ct posibil
ct mai exact difereniate, i anume
este necesar crearea de centre de
profit i costuri.
Controllingul strategic necesit
orientarea organizaiei spre
potenialele de succes, spre pia i
spre concuren.

n cazul n care responsabilitile,

competenele i sarcinile dintr-o
organizaie nu sunt delimitate i
transparente, controllingul nu poate
deveni activ.
Adaptarea structurii de baz a
organizaiei la cerinele controllingului se
afl mai nti la latitudinea
managementului organizaiei i trebuie
privit ca o contribuie important la un
controlling funcional