Ministerul Educaiei Tineretului i Sportului al Republicii Moldova

Universitatea Tehnica a Moldovei

Facultatea: C.G.C
Catedra:E.M.I

Lucrare de an
La disciplina:MANAGEMENT

Tema: colile managementului i

dezvoltarea.

A elaborat:
St. gr.CCIA-031
Jitaru Ion

Coordonator:
lector superior:
Marian Liliana

Chiinu 2008

Cuprins
ntroducere..........................................................................3
Capitolul I Dezvoltarea managementului.....................5
Capitolul II Cele mai mari corporaii din lume...........8
Capitolul III colile de management............................12
3.1 coala clasic..............................................12
3.2 coala sociologic.......17
3.3 coala cantitativ...20
3.4 coala sistemic..21
3.5 coala contextual..22
Capitolul IV Reprezentani de seam ai
managementului.24
Concluzii. 28
Bibliografia..29

ntroducere
2

Lucrare dat avnd tema ,, Scolile de management , este compus din patru
capitole, caracteristicile fiind urmtoarele:
Primul capitol cuprinde dezvoltarea managementului i contribuiile ei.
n acest capitol noi vom vorbi mai mult despre diferite lucrri scrise de cei mai numeroi
fondatori ai managementului i contribuiile lor la dezvoltarea managementului.
n al doilia capitol sunt prezentate cele mai mari corporaii din lume, aici vom prezenta
ierarhizarea acestor companii n diferite funcii.
Al treilea capitol cuprinde descrierea colilor de management i este divizat n cinci
subcapitole: coala clasic, coala sociologic, coala cantitativ, coala sistemic i
coala contextual.
La coala clasica vom atrage mai mult atenie principiilor i ideilor lui F.W.Taylor i
a francezului Henry Fayol care este socotit dup unii autori printetele managementului.
La coala sociologic am prezentat teoriile X i Y formulate de D.McGregor,
baznduse pe aceste dou teorii, Ocatve Gelenier elaboreaza i teoria Z.
coala cantitativ se caracterizeaz prin rigurozitatea abordrii feno menelor i
proceselor de management, printr-o fundamentare superioar a deciziilor folosind
instrumentarul matematic i statistic.
Deoarece la baza preocupirilor reprezentanilor coalii sistemicice este concepia
sistemic asupra ntrepinderii vom arta principiile caracteristici ale organizaiei, i
principalii reprezentani ai acestei coli.
n coala contextuala am prezentat orientarea unor specialiti ctre aceast coal
evideniat prin cteva rspunsuri la ntrebari puse de ei.
n al aselea capitol sunt prezentai descrii cei mai de seam reprezentani ai
managementului.
Lucrarea respectiv se ncheie cu concluzii care reprezint un rezumat al
rezultatelor obinute n care se vor meniona modalitile de realizare a obiectivului
propus spre realizare.

Capitolul I
Dezvoltarea managementului
n ultima perioad s-a nregistrat o cretere impresionant a numrului de lucrri
care au aprut n domeniul managementului, odat cu utilizarea totmaifrecventa acestui
termen n colile de afaceri. Cu toate acestea, ca n orice domeniu de activitate,
numrul ideilor originale este limitat. Multe dintre temele de management au fost
abordate de secole, cu mult nainte s apar noiunea de management, precum i
marii reprezentani ai acestui domeniu.
nc din antichitate, Platon i Aristotel au avut preocupri privind raporturile
omului cu munca i responsabilitile ce deriv din aceste raporturi. Platon considera
c "autoritatea este necesar pentru a permite ndeplinirea sarcinilor importante ", n timp
ce Aristotel afirma c " omul ca <animal social> sau <politic> are nevoie de a participa la
propriul destin ". Aceste concepte diferite privind raporturile omului cu munca au fost
preluate n anii '60 i prelucrate de ctre Douglas McGregor care a elaborat cele dou
teorii care l-au fcut celebru, i anume "Teoria X", a crei aplicare conduce la un
management autoritar, i respectiv "Teoria Y", care asigur dezvoltarea unui management
participativ. Evident c exemplele sunt mai numeroase n care teoreticienii n domeniul
managementului prezint ntr-o form diferit idei care au fost emise, analizate i
dezbtute de ctre predecesorii lor. Nu se poate spune ns c aceste preluri,
reformulri etc. nu au un caracter creativ i nu au condus la dezvoltarea tiinei
managementului. Semnificativ pentru amploarea preocuprilor n domeniul managementului din ultima perioad este afirmaia Iui Peter Drucker, potrivit creia "nainte de cel
de-al doilea rzboi mondial, toate crile de management se ridicau doar la aptezeci,
fr a lua n considerare Japonia, iar teoreticienii recunoscui n acest domeniu puteau fi
numrai pe degetele de la o mn". Muli dintre acetia erau oameni de afaceri, care
prezentau n crile lor experiena dobndit. Spre exemplu, Chester Barnard, de la
AT&T, care a scris "The Functions of the Executive", lucrare care mult timp a fost
considerat cea mai reprezentativ privind funciile managementului.

Un alt exemplu a

fost Alfred P. Sloan, a crui lucrare "Afy Years with General Motors" este considerat i
4

astzi clasic privind maniera de creare a unei ntreprinderi prin aplicarea principiilor de
marketing global i descentralizare controlat.
Dar, cel mai reprezentativ exemplu de prezentare a experienei practice l
constituie F.W. Taylor, considerat unul dintre fondatorii managementului tiinific, care ia nceput cariera ca muncitor i a prsit-o ca inginer-ef i care, n "Scientific
Management", dezvolt principiile elementare ale conducerii tiinifice. Un aspect
interesant era reprezentat de ntreprinderile japoneze i mai trziu de cele din zona
Pacificului, care cu toate c au obinut succese comerciale remarcabile la un moment
dat, nu beneficiau de aportul unor specialiti, cu excepia lui E. Deming i J. Juran care
au introdus n Japonia principiile controlului calitii.
Pe plan mondial exist anumite personaliti n domeniul managementului, aaziii "guru"', care au elaborat numeroase concepte a cror aplicare este considerat
cheia succesului. Aceast recunoatere de "guru", n sensul de reprezentant de seam
prin prisma aportului la dezvoltarea tiinei managementului, nu a fost accesibil tuturor
teoreticienilor din acest domeniu. n timp ce muli profesori de management din coli de
reputaie sau practicieni cu succese n activitatea lor s-au strduit s ating aceast
consacrare, altora le-a fost suficient publicarea unei singure lucrri pentru a deveni
celebri. Astfel, remarcabili practicieni ca Lee Iacocca (preedinte la Crysler) sau Harold
Geneen (de la ITT), care au lsat nume-roase nvminte pentru conductorii de
ntreprinderi, nu au aparinut acestei caste a celebritilor. Sau viitorologi ca Alvin Toffler
i John Naisbitt n S.U.A. sau Francis Kinsman n Anglia, care sunt mereu citai n diferite
lucrri, au euat n a trece drept "guru". De asemenea, muli profesori care au predat la
universiti, au scris articole strlucite, unice n felul lor, nu au ajuns niciodat la o
astfel de consacrare. n schimb, unora le-a fost suficient o mare idee pentru a deveni
celebri. A fost cazul lui Edward de Bono care a promovat conceptul de "gndire
lateral". Alii, care au devenit "guru", s-au remarcat prin inteligen strlucit i idei
n toate domeniile, cum este cazul lui Peter Drucker sau Charles Handy. Toi ns se
remarc prin capacitatea lor de a inventa termeni care vor fi utilizai n vocabularul
managementului ca "Teoria X", "gndire lateral" etc. n general, astzi sunt recunoscui
ca fiind cei mai celebri n domeniul managementului P. Drucker, T. Peters i M. Porter.
5

Cu toate ca "/ Search of Excellence ", Peters a scris-o mpreun cu R.H. Waterman, care
chiar dac a scris lucrarea "The Reneval Factor", considerat de muli profesori de
management mult mai profund i mai riguroas intelectual dect best-seller-ul lui T.
Peters "Thriving on Chaos", numai Peters s-a ridicat la rangul de "guru". Aceasta se
datoreaz poate i temperamentelor lor diferite, care fac din T. Peters, alturi de M.
Porter, unul dintre confereniarii n management cei mai solicitai i cu onorariile cele mai
ridicate din lume, n timp ce Waterman considera c "de ce s se omoare cu munca".
Practic, sunt puine marile teme de management ntre care menionm:. strategia,
resursele umane, funciunile ntreprinderii, funciile managementului, iar mai nou
problematica leadership-ului. Cu toate c abordeaz uneori aceleai probleme diferiii
specialiti, pentru a deveni celebri trebuie s posede o serie de caliti cum sunt:
originalitate, energie, darul de autopromovare i facultatea de a prezenta ntr-o manier
memorabil, ceea ce alii vor recunoate imediat ca fiind adevrul.
Considerm c este util pentru un viitor specialist n management, indiferent c
va lucra n cadrul unei organizaii sau la alte niveluri, s cunoasc principalii
reprezentani ai managementului pe plan mondial, mpreun cu preocuprile acestora, cu
temele abordate i cu contribuiile cele mai importante pe care le-au adus la dezvoltarea
acestui domeniu de studiu, la dezvoltarea teoriei i practicii manageriale.
1

Cuvntul "guru" provine din Orient, deriv din sanscrit i desemneaz prin extensie "stpn spiritual
hindus".

Capitolul II
Cele mai mari corporaii din lume
Masiva emigrare a capitalului n afara granielor USA, n investiii directe, a nceput n
anii 1960 ca o reacie a organizaiilor americane la oportunitile pieelor strine. Aceast
reacie a fost complet diferit de ceea ce a fost nainte de 1960. Exporturile USA pe
pieele strine au fost nlocuite cu producia direct de bunuri de ctre fabrici
proprietatea companiilor americane, localizate n chiar pieele strine. Strategia aceasta
de a nfiina i organiza filiale de producie n ri strine n scopul servirii pieelor strine a
constituit principala cauz a dezvoltrii companiilor multinaionale - prima dat n USA i
mai trziu n Europa Occidental i Japonia. Astzi, valoarea exporturilor USA este
depit de valoarea bunurilor produse de filialele companiilor multinaionale
americane. Astfel, valoarea produciei filialelor proprietate a companiilor americane - de
1,5 trilioane USD, n 1991 - este de 3,75 ori mai mare dect valoarea exporturilor - 4l6
miliarde USD, n 1991 ~ i totodat s-a estimat c aproape jumtate din producia
industrial a lumii n prezent este obinut de firme care i-au dezvoltat structuri
multinaionale.
Dei ntreprinderile multinaionale sunt deosebite n multe privine - mrimea
vnzrlor i profiturilor, piee servite, localizarea filialelor peste grani - ele toate au
i trsturi comune. La nceput, o companie multinaional este o ntreprindere care
are o reea de filiale, total, sau parial proprietatea companiei, care produce i/sau vinde
ntr-un numr de ri. Filialele strine sunt legate cu organizaia mam" i ntre ele,
prin legturile comune de proprietate i prin strategia global comun fa de care
fiecare filial este rspunztoare i implicat. Organizaia mam" controleaz filialele
strine prin procesul de alocare a resurselor fiecrei filiale - capital, tehnologie, for de
munc, patente - i prin dreptul de a aproba bugetele i planurile pe termen scurt i
lung ale fiecrei filiale.
Aa cum am artat mai nainte, sunt multe companii multinaionale mici i mijlocii. Cu
toate acestea, n general cnd vorbim despre firme multinaionale ne referim la acele
7

corporaii ale cror venituri i active n mod caracteristic se situeaz la sute de

milioane de USD. De exemplu, n 1992 vnzrile lui General Motors erau de 132.774,5
miliarde USD, fiind socotit prima firm din lume de ctre revista Fortune" n funcie de
volumul vnzrilor. n acelai an, profiturile lui Royal Dutch Shell Group, cea mai mare
companie n funcie de profituri, se cifrau la 5408 miliarde USD.
n tabelul nr.1 redm ierarhizarea primelor 10 companii ale lumii cele mai mari, n
funcie de: vnzri, active, profituri i salariai.

Cele mai mari corporaii din lume

Tabel nr.1
A. n funcie de vnzri

Nr locului

Corporaia

ara

1.
2.
3.
4.
56.
7.
8.
9.
10.

General Motors
Exxon
Ford Motor
Royal Dutch Shell
Toyota Motor
IRI
IBM
Daimler-Benz
General Electric
Hitachi

USA
USA
USA
Anglia/Olanda
lapon ia
Italia
USA
Germania
USA
Japonia

Milioane USD
132.775
103.547
100.786
98.935
79.H4
67.547
65.096
63.339
62.202
61.466

B. n funcie de active

Nr. locului

Corporaia

Tara

Milioane USD

1.

General Electric

USA

192.876

2.

General Motors

USA

191.003

3.

Ford Mol or

USA

180.545

4.

Roval Dutch Shell

Anglia/Olanda

100.354

5.

IBM

USA

86.705

6.

Exxon

USA

85.030

7.

Hitachi

Japonia

76.668

8.

Tovota Motor

laoonia

76.132

9.

Matshushiia Electric

Japonia

75.645

10.

Nissan Motor

Japonia

62.978

C. In funcie de profituri
Nr. locului

Corporaia

Tara

Milioane USD

1.

Royal Dytch Shell

Anglia/Olanda

5.408

2.

Philip Morris

USA

4.939

3.

Exxon

USA

4.770

4.

General Electric

USA

4.725

5.

Unilever

Anglia/Olanda

2.279

6.

Merck

USA

1.984

7.

Hanson

Anglia

1.976

8.

Bristol-Mvera Squibb

USA

1.962

9.

Nestle

Elveia

1.917

10.

Procter and Gamble

USA

1.872

D. n funcie de numrul salariailor

9

Nr. locului

Corporaia

Tara

Milioane USD

1.

General Motors

USA

750.000

2.

Siemens

Germania

413.000

3.

IRI

Italia

400.000

4.

Dairnler-Benz

Germania

376.467

5.

Pepsico

USA

371.000

6.

Hitachi

laponia

331.505

7.

Ford Motor

USA

325.333

8.

IBM

USA

308.010

9.

Fiat

Italia

285:482

10.

Unilever

Anglia/Olanda

283.000

Sursa:

The

World's Largest Industrial

Corporations" in Fortune", July 26,

1993, p. 191-193

De notat - dominana companiilor americane n toate cele patru grupri, apoi

faptul c sunt urmate de companiile japoneze i britanice. Din cele 500 companii cele
mai mari, prezente n ancheta realizat de revista Fortune", l6l sunt americane, 128
japoneze, 40 britanice, urmeaz apoi Germania, Frana i Suedia cu 32, 30 i
respectiv 14 companii.

Capitolul III
10

Scolile de management
Managementul ca activitate practic, n forma ei empiric, avnd la baz elemente
intuitive, talentul, calitile personale ale leaderului, a aprut o dat cu diviziunea muncii i
traiul omului n grupuri organizate. Chiar n secolele XVIII i XIX, managerul era un
autodidact, bazndu-se pe judecata intuitiv, iar practicile de management erau
improvizate, ele avnd ca scop rezolvarea problemelor pe msura apariiei lor, Drumul
parcurs de management este de la managementul empiric la tiina managementului i de
aici la managementul tiinific.
n evoluia i dezvoltarea teoriei i practicii manageriale a aprut o serie de curente,
care pot fi grupate dup principiile i modalitile de gndire, n legtur cu
eficientizarea activiti) ntreprinderii n urmtoarele coli de baz : clasic, sociologic,
cantitativ, sistemic i contextual.

3.1 Scoala clasic

Primele preocupri privind managementul tiinific s-au manifestat la sfritul
secolului trecut, cnd Frederick W. Taylor a criticat practicile tradiionale de
management i a recurs la o analiz tiinific pentru formularea unor metode mai
bune de management. Primele sale concluzii l-au condus la punerea bazelor tiinei
managementului, el fiind considerat fondatorul acestei tiine.
n lucrarea sa "The Principles of Scientific Management", publicat n 1911,
F.W.Taylor arta c n esen "sistemul managementului tiinific implica o revoluie
complet a strii de spirit a muncitorilor i n acelai timp o revoluie a strii de spirit a
celor care sunt de partea conducerii". De asemenea, Taylor arta c la baza
managementului tiinific trebuie s stea urmtoarele principii fundamentale:
- Studiul tuturor cunostintelor trditionale, nregistrarea, clasificarea lor i transformarea
acestor

acestor cunotine n legi tiinifice;

- Selecia tiinific a muncitorilor i perfecionarea calitailor;

- Punerea n aplicare a studiului muncii de ctre muncitori tiinific antrenai;
11

- Repartizarea aproape egal a muncii executate n ntreprindere ntre muncitori i

manageri;
- Realizarea cooperrii ntre oameni, n locul individualismului haotic.
Ca urmare a efecturii muncii executanilor prin utilizarea unor metode noi, se
complic i activitatea managerilor, ceea ce-i determin pe Taylor s propun renunarea
la sistemul liniar de organizare i constituirea unor colective specializate (financiare, de
organizare etc), care s ajute managerii n exercitarea funciilor managementului. Aceste
colective se transform mai trziu n ceea ce astzi se cunosc sub denumirea de
compartimente funcionale, care n concepia lui Taylor aveau competen decizional
asupra executanilor.
F.W. Taylor sublinia tendina muncitorilor la delsare n munc, acetia fiind convini
c, dac ar lucra mai intens, managementul ar modifica normele. Prin metodele pe care
le propune, se observ c este un duman nverunat al risipei de timp. El ajunge la
concluzia ca "muncitorul american pe terenul de sport lupt cu nverunare pentru a
obine victoria, ns acelai muncitor n fabric tinde n mod deliberat s lucreze ct mai
puin". El explic acest fenomen prin aceea c, spre deosebire de sport, unde
performanele obinute sunt imediat apreciate i recunoscute, n producie, din cauza
unui management deficitar, rezultatele nu sunt bine evideniate.
De asemenea, Taylor ajunge la concluzia c "gradul de ataament i de participare
a muncitorului n producie este direct proporional cu prerea i ncrederea pe care el o
are c va fi recompensat n mod corespunztor contribuiei pe care o va aduce la
realizarea obiectivelor stabilite".
Multe dintre ideile lui Taylor, cum ar fi folosirea unor metode tiinifice de
organizare, selecia tiinific a personalului, ridicarea calificrii, necesitatea constituirii
unor compartimente specializate etc. i menin valabilitatea i azi, ele fiind dezvoltate
i aprofundate. Dar Taylor are i o serie de limite, ntre care:
- Caracterizeaz muncitorului ca fiind o persoan care reactioneaz numai la
stimulente materiale, pe motivul c interesele lui se epuizeaz la nivelul satisfaciilor
de natur fiziologic;
12

- nclcarea principiului unitaii de decizie i aciune, prin acordarea de competen

decizional compartimentelor funcionale asupra muncitorilor.
Cu toate acestea, F.W. Taylor rmne fondatorul managementului organizaiei
mai ales prin studiile efectuate asupra organizrii muncii la nivelul atelierelor. ntre
reprezentanii colii clasice se numr o serie de^ discipoli ai lui Taylor, ntre care
amintim pe Georg Barth, Henry L. Gantt, Frank i Lillian Gilbreth vi Edward A. Filene.
G. Barth a fost pentru civa ani un asociat apropiat al lui Taylor, la Bethlehem Steel
Company, pentru ca mai trziu s lucreze independent n calitate de consultant n
management. Ca matematician, Barth dezvolt unele formule matematice care s-1 ajute
pe Taylor s-i pun n aplicare ideile.
H.L. Gantt (1861-1919), inginer mecanic, i-a ntlnit pe Barth i Taylor, n 1887, la
Midvale Steel Company, iar dup anul 1901 el i creeaz propria firm de consultan.
Ca i Taylor, el promoveaz "cooperarea armonioas" dintre manageri i muncitori,
subliniind importana procesului de nvare i apreciind c "n toate problemele de
management, elementul uman rmne cel mai important". Gantt a fost poate cel mai
bine cunoscut prin graficul ce-i poart numele i care face posibil creterea
paralelismului n executarea operaiilor.
Ideile lui Taylor au fost dezvoltate de ctre soii Frank i Lillian Giibreth prin studiul
aprofundat al micrilor i timpilor proprii diferitelor activiti. Astfel, ei au studiat
activitatea de punere a crmizilor de ctre zidari, reuind s propun msuri care au
dus la dublarea productivitii muncii. Ei au stabilit o grupare a micrilor n 17 grupe
denumite dup inversul numelui lor "therbl ing"-\iri.

Un alt discipol al Iui Taylor a fost Edward A. Filene, care l-a angajat pe F. Gilbrerh
pentru a-1 ajuta s aplice metodele managementului tiinific n magazinul familiei sale din
Boston. E. Filene a fost interesat, n primul rnd, de pregtirea i evaluarea personalului,
care, aplicate n propriile afaceri, i-au adus un mare succes.
Dup unii autori, adevratul "printe" al managementului modem a fost industriaul
francez Henry Fayol (1841-1952), care a scris lucrarea "dministration Industrielle et
13

Generale". H. Fayol descoper pentru prima dat c activitile industriale desfurate

ntr-o ntreprindere se pot diviza n urmtoarele grupe (fig.1.), preciznd astfel funciunile
unei ntreprinderi.
Dup cum reiese din fig.1., ntreprinderea trebuie s desfoare activiti n
urmtoarele domenii: telinic, comercial, financiar, contabil, de securitate i administrativ (al
managementului), acestea fiind funciunile acesteia. Funciunea administrativ (sau de
management) cuprinde activitatea de conducere, n cadrul creia Fayol identific pentru
prima dat funciile managementului, cunoscute n toat lumea, ca fiind cele cinci infinitive
ale lui Fayol, care sunt: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla.

Fig.nr.1. Funciile organizaiei i funciile managementului (H.Fayol)

ntreprinderea desfoar activiti n domeniile:

tehnic

comercial

financiar

contabil

securita

administrativ

a prevedea

a organiza

a comanda

a coordona

a controla

Totodat, Fayol considera c managerii trebuie s dispun de o serie de caliti fizice

(sntate, vigoare), mentale (abilitatea de a nelege i de a nva, judecat,
adaptabilitate), morale (fermitate, responsabilitate, iniiativ, loialitate, tact i demnitate),
educaionale (autoperfecionare), experien (vechime n munc).
14

H.Fayol formuleaz o serie de principii ale managementului, ntre care:

1. Diviziunea muncii este bazat pe specializarea pe care economitii o consider
necesar pentru cresterea eficientii.
2. Autoritate i responsabilitate. Fayol considera autoritatea ca o combinie ntre
competena dat de poziia managerului i cea dat de trsturi ale personalitaii
(intelegena, experiena, trsturi morale etc.)
3. Disciplin, prin care se nelege respectul nelegerilor.
4. Unitate de comand, care nseamn c fiecare salariat s primeasc ordine de la un
singur superior.
5. Unitate de conducere, presupune c toate deciziile s porneasc din vrful ierarhiei.
6. Subordonarea intereselor individuale celor generale.
7. Remunerarea, trebue s aduc maximum de satisfacii att executanilor, ct i
managerilor.
8. Centralizarea, n virtutea careia se urmarete stabilirea unui raport optim ntre
centralizarea i descentralizarea autoritii.
9. nlnuirea nivelurilor ierarhice, care presupune circuite scurte ntre nivelul superior i
cel inferior al managementului.
10. Ordinea, conceput de ctre Fayol n sensul de omul potrivit la locul potrivit.
11. Echitate.
12. Stabilitate i stpnire.
13. Iniiativa.
14. Spirit de echip.
n concluzie, se pot desprinde o serie de idei comune care caracterizeaz
coala clasic, i anume:
Preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice de
management care s constituie ghiduri n activitatea practic;
Considerarea principiilor tiinifice de management ca fiind
universal valabile, indiferent de obiectul condus;
Considerarea organizaiei ca un sistem nchis, neglijnd rapor
15

turile acesteia cu mediul;

Abordarea mecanicist a structurii organizatorice, prin luarea n
considerare numai a relaiilor formale ce decurg din documentele
de consemnare a structurii organizatorice;
Ignorarea aspectelor umane ale managementului.
Aceast coal a avut o contribuie important n perfecionarea managementului ca
activitate practic i chiar pentru consolidarea managementului ca tiin. Este adevrat
c majoritatea reprezentanilor acestei coli a avut preocupri n special n domeniul
funciunii de producie i a funcie de organizare a managementului.

3.2 coala sociologic

Acest curent n dezvoltarea i consolidarea tiinei managementului a aprut n
urma criticilor aduse reprezentanilor colii clasice, a cror abordare formal i mpiedica
s vad n relaiile umane o cale de cretere a eficienei.
Concepia lui Taylor, potrivit creia omul se comport ca o main care
trebuie utilizat la maximum, a fost aspru criticat de ctre Friedman, care
arta c "motorul uman" nu poate fi comparat cu un motor cu ardere intern,
ntruct trebuie avut n vedere ntotdeauna atitudinea omului n raport cu
propria lui munc. Principalii reprezentani ai colii sociologice au fost: E. Mayo, Gh.
Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. McGregor i alii. Ei situeaz resursele umane ale
ntreprinderii pe primul plan n procesul de management, stabilind o serie de principii,
reguli, metode care s asigure punerea n valoare, la un nivel superior, a potenialului
uman. Relaionitii promoveaz ideea, potrivit creia omul ar putea fi determinat s
munceasc mai productiv, dac i se satisfac anumite nevoi de ordin psihosocial. E.
Mayo arta c "munca industrial fiind o activitate de grup, dorina de a fi apreciat de
colegi este deseori mai important dect condiiile remunerrii"" .
Potrivit concepiei reprezentanilor acestei coii, se impune ca n locul unei stricte
formalizri a structurii organizatorice (bazat pe linia ierarhic, pe precizarea detaliat a

16

atribuiilor fiecrui post etc), s se ia n considerare aspectele oformale ale

managementului, bazate pe grupul informai, autoritatea iriformal .a.m.d.
Un aport deosebit n cadrul colii sociologice l-a avut Douglas McGregor, care,
pornind de la ideea c n exercitarea funciilor managementului, managerii se bazeaz
pe o anumit opinie privind natura i comportamentul factorului uman, a conceput i
formulat cunoscutele teorii X i Y. n opinia lui, n comportamentul managerilor exist
dou extreme n considerarea atitudinii salariailor n procesul muncii, n funcie de care
trebuie s-i modeleze relaiile lor cu aceti salariai. La o extrem se situeaz o
abordare simplist a naturii umane n general, iar la cealalt extrem ntlnim o
abordare complex a naturii umane, a comportamentului i implicit a nevoilor
oamenilor n general. Aceste abordri se reflect n premisele celor dou teorii X,
respectiv Y.
Teoria X are la baz urmtoarele premise:
Fiina uman medie este inevitabil predispus delsare n munc, pe care are vitao, dac ar putea;
Datorit delasrii i dispreului fa de munc, oamenii trebue constrni, controlai,
condui, ameninai sau pedepsii pentru a-i face s munceasc;
Omul mediu prefer s fie condus, dorete s evite rspunderea, ambiie relativ
redus i mai presus de orice vrea s fie linitit;

Omul mediu este egoist i indiferent la necesitile organizaiei din care face parte;
Omul mediu dorete s-i maximizeze doar avantajele materiale, neglijind
nevoile psihosociale.
Teoria Y are la baz urmtoarele premise:
Consumul de efort fizic i intelectual n munc este tot att de necesar precum
distracia i odihna;
Omul mediu nva nu numai s accepte i s axercite sarcini i responsabilitai,
dar i s-i asume din proprie iniiativ;
17

Omul mediu are o mare capacitate de imaginaie i creativitate, dar acest potenial
este doar parial utilizat;
Omul mediu nu dorete sa-i maximizeze numai avantajele economice, ci i pe cele
de natur psihosocial;
Controlul extern i ameninarea nu sunt singurele mijloace de atragere a
executanilor la realizarea obiectivilor.
Managerii care pornesc de la premisele Teoriei X vor dezvolta un stil de
management autoritar, vor ntri controlul de tip coercitiv i vor adopta metode de
management autoritare. Cei care pornesc de la premisele Teoriei Y vor dezvolta un stil de
management democratic, folosind metode participative.
Pornind de la Teoriile X i Y , Octave Gelenier a elaborat Teoria Z ca o combinaie a
celor dou, mai concret ca o combinaie a premiselor care stau la baza celor dou teorii
ale lui D. McGregor. n concluzie, coala sociologic se caracterizeaz prin:
Punerea pe prim-plan a factorului uman;
Scoaterea n eviden a importanei stimulentelor psihosociale;
Promovarea unui management participativ;
Evidenierea elementelor de natur informal.

3.3 Scoala cantitativ

Un numr mare de specialiti, care au utilizat instrumentarul matematic i
statistic n modelarea fenomenelor de management, au elaborat numeroase idei,
concepte i metode specifice prin care urmreau creterea eficienei activitilor
desfurate. Toi aceti reprezentani s-au constituit n coala cantitativ.
Aceast coal se caracterizeaz prin rigurozitatea abordrii fenomenelor i
proceselor de management, printr-o fundamentare superioar a deciziilor folosind
instrumentarul matematic i statistic.
18

Preponderena aspectelor de natur cantitativ a mpiedicat luarea n considerare a

elementelor calitative, ceea ce a condus la o abordare insuficient a tuturor funciilor
managementului, aceasta constituind o limit a acestei coli.
Intre reprezentanii colii cantitative pot fi menionai A. Kaufman i J. Starr.
Principalele caracteristici ale colii cantitative sunt:
Folosirea conceptelor i metodelor matematice i statistice;
Abordarea cu preponderen a funciilor de previziune i organizare;
Abordarea cu prioritate a funciunilor de cercetare-dezvoltare, producie i
comercial.
coala cantitativ constituie un aport valoros la dezvoltarea tiinei managementului,
la mbogirea practicii manageriale din cadrul firmelor de pe plan mondial

3.4 coala sistemic

Complexitatea crescnd a fenomenelor economice i de management
a impus un nou mod de abordare, capabil s le surprind n dinamismul lor, i anume
abordarea sistemic.
La baza ideilor acestei coli st conceptul de sistem, care reprezint
"un ansamblu de elemente organizat pe baza legturilor de irttercondiionare, a crui funcionare permite atingerea unor obiective". n procesul
de cunoatere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca un
sistem. ntreprinderea poate fi considerat ca un sistem productiv
(caracterizat prin intrri, procese, ieiri), ca sistem social (ansamblul relaiilor
interumane). De asemenea, managementul ntreprinderii reprezint un sistem
format din subsistemul conductor (decizional), subsistemul condus i
subsistemul Informaional. Ceea ce st ns la baza preocuprilor reprezentanilor colii
sistemice este concepia sistemic asupra ntreprinderii, a organizaiei, care are legturi cu
mediul n care funcioneaz, legturi care influeneaz ansamblul activitilor

19

desfurate n cadrul acesteia, inclusiv managementul. Principalele caracteristici ale

organizaiei ca sistem sunt:
a) Intgralitatea, care exprim legturile ce se stabilesc ntre elemente ale sistemului;
b) Ierarhizarea, reprezentat de agregarea strict dup raporturi de supra-i
subordonare;
c) Dinamismul, reprezentat de modificarea n timp a variabililor sistemului i a
legaturilor dintre dintre acestea i mediu;
d) Finalitatea, ca orientare spre atingerea unor obiective;
e) Adaptabilitatea i stabilitatea, exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta
continuu influenei unor variabile perturbatoare, asigurndu-i n acelai timp
stabilitate relativ.
Principalii reprezentani ai colii sistemice sunt: C. Barnard, H.A. Simon, A.
Etzioni, R. Johnson, P. Druker i alii.
O modalitate specific prin care reprezentanii acestei coli urmreau
creterea eficienei const n capacitatea organizaiei de a se adapta la cerinele
mediului extern (piaa intern i piaa extern). O alt cale de cretere a
eficienei promovat de reprezentanii acestei coli consta n accentul pus pe
relaiile dintre elementele componente ale sistemului,

aceast idee exprim

esena concepiei sistemice, potrivit creia suma elementelor unui ntreg este mai
mult dect ntregul, datorit efectului de sinergie produs de relaiile dintre
elementele ntregului.
n opinia reprezentanilor acestei coli, structura reprezint o alt cale de
cretere a eficienei activitilor desfurate. O structur corespunztoare poate s
favorizeze obinerea unor efecte pozitive, realizarea obiectivelor cu un plus de
eficien. Aa se explic de ce organizaii din acelai domeniu, aproximativ cu
aceeai dotare, obin rezultate diferite. Aceste diferene se datoreaz i unor
structuri diferite ale acestor organizaii.

20

3.5 coala contextual

De dat relativ mai recent, coala contextual a fost conturat de personaliti n
domeniul managementului, care prin cercetrile lor au ajuns la concluzia c nu exist o
singur cale "cea mai bun" de a conduce, c practica managementului este influenat
de contextul n care aceasta se realizeaz.
Potrivit reprezentanilor acestei coli, nu toate procesele, metodele i tehnicile de
management au un caracter de universalitate. Cu ct gradul de generalizare este mai
mare, cu att fenomenul, procesul respectiv este mai universal i invers. Ca urmare, o
serie de metode, tehnici de management care i-au dovedit eficacitatea ntr-un context,
ele pot s nu fie la fel de eficace ntr-un alt context.

Dac la cele mai multe dintre aceste ntrebri o persoan rspunde cu

"poate/uneori", aceasta are orientare contextual.
Preocupri n domeniul managementului au existat i n ara noastr nc din
perioada precedent primului rzboi mondial. Astfel, dup unii autori, prima
ncercare de aplicarea sistemului lui Taylor n Europa a avut loc la estoria
Romneasc de Bumbac, din Piteti, n anul 1907.-n perioada interbelic, aceste
preocupri att pe plan teoretic, ct i aplicativ s-au intensificat. S-a nfiinat
"Institutul Romn pentru Organizarea tiinific a Muncii" (IROM), n care au
activat reputai oameni de tiin (V. Madgcaru, D. Guti, Gh. Ionescu-Siseti, Gh.
Marinescu etc). IROM a fost afiliat la Consiliul Internaional de Organizare
tiinific (CIOS), n urma Congresului de la Praga. Preocuprile n domeniul
managementului au condus la traducerea a numeroase materiale de specialitate din
alte ri, n special din rile cu un management performant.

21

Capitolul IV
Reprezentani de seam ai managerului
Max Weber (1864-1920)
Sociolog i jurist de formaie, Max Weber i-a fcut studiile la Berlin, dup care a
devenit profesor de economie politic la Fribourg, apoi la Heidelberg i Munich. Cea mai
cunoscut lucrare a sa a fost "Die protestantiche Ethik und der <Geisl> des Kapitalismus",
n care se expune paralela care exist ntre obligaiile morale ale protestantismului puritan
i cutarea profilului ca motor principal a! capitalismului i materialismului modern.
n lucrarea sa "Histoire economique: esquisse d'une histoire universelle
de /'economie et de la societe" (Wirtschaft und Gessellschaft) traducere de Ch.
Bouchindhomme Gallimaod, 1992, M. Weber prezint elemente ale teoriei organizaiilor
de management, chiar dac acestea au azi o mai mic influen dect n trecut.
M. Weber a fost probabil primul care a folosit termenul grec "Charism"
(Kharisma: graie, favoare) n concepia sa privind calitile personale ale unei persoane
care are un ascendent asupra celorlali. EI distinge trei tipuri de autoritate legitim (pe
care o opune noiunii de putere):
Autoritate raional, care se bazeaz pe un sistem de scopuri i

funciuni

studiate

raional,

concepute

maximizeze

performana

unei organizaii i puse n funciune prin anumite reguli i proceduri;

Autoritate tradiional, care este legat mai mult de persoan i mai
puin de funcie. Exemplul pe care-I d este a unui sistem ereditar n
care

noul

Aceast

leader

form

vede

are

ncredinat

rdcinile

mandatul
sistemul

de

de

predecesorul

drepturi

su.

ndatoriri

feudale, dar ea nu a disprut nc;

Autoritatea charismatic, care se bazeaz pe caliti personale i care
nu

poate

matice

fi

(Henry

transmis.
Ford

sau

Organizaiile
Thomas

fondate
J.

Watson

pe

personaje
pentru

IBM)

charisfie
22

nregistreaz
tradiional
Weber,

fr

un

regres,

fie

(ereditar),

cnd

ndoial

acest

evolueaz

spre

respectivele
ultim

tip

un

persoane
de

autoritate

tip

de

dispar.
este

autoritate
Dup
baza

M;
unei

administraii eficace, indiferent de tipul de instituii la care se aplic.

M. Weber contureaz conceptul de "administraie strict birocratic" prin structura
ierarhic care presupune ca fiecare lucrtor s fie subordonat unui superior, fiecare
sarcin a funcionarilor s fie definit prin reguli scrise, s existe reguli pentru a-i exprima
doleanele la ealonul superior.
Administraia birocratic, caracterizat de M. Weber prin "precizie, rapiditate,
claritate, continuitate, discreie, unitate, subordonare strict", pentru a exista trebuie
aplicate urmtoarele zece criterii:
1. Libertatea personal i supunerea unei singure autoriti n cadrul
organizaiilor oficiale;
2. Organizarea ntr-o ierarhie clar definit;
3. Fiecare funcionar are o sfer de competen legal clar definit;
4. Funcionarul este ocupat pe baza unei relaii contractuale libere;
5. Candidaii sunt selecionai pe baza calificrilor lor tehnice, evaluate prin
examen, sunt numii nu alei;
6. Funcionarii (administratorii) sunt recompensai prin salariu fix i au n
general dreptul la pensie;
7. Funcia ocupat este considerat ca singura sau cel puin principala
ocupaie profesional a titularului su;
8. Ocupaia constituie o carier, exist promovri acordate n funcie de
vechime, de munca depus sau de ambele la latitudinea superiorilor;
9. Funcionarul nu este proprietarul mijloacelor administrate;
10.Funcionaru! este supus unei discipline i unui control strict n munca sa.
Chiar dac aceste zece criterii sunt astzi foarte criticate de majoritatea teoreticienilor
n management, M. Weber era acum un secol profund convins de superioritatea acestei
metode pentru a conjuga eforturile indivizilor. Chiar n anii '90, numeroase organizaii

23

sunt ataate Ia aceast form "pur birocratic de organizare administrativ", pe care o

consider superioar prin precizie, stabilitate, rigoare, disciplin i fiabilitate.
Chester Barnard (1886-1961)
Nscut n S.U.A,, C. Barnard a fost unul dintre primii care au studiat procesul de
luare a deciziilor n cadrul organizaiilor, relaiile dintre organizarea formal si informal,
precum i rolul funciunii de personal.
C. Barnard considera ntreprinderile ca instrumente de progres social mai eficace
dect biserica sau statul, pentru c ele funcioneaz datorit cooperrii indivizilor care
urmresc un scop comun acceptat de toi i nu impus prin autoritate. EI a fost unul dintre
primii care s-a interesat de natura leadership-uhn i de cultura ntreprinderii. Pentru
Barnard, managementul trebuie s conving pe fiecare din ntreprindere de existena
unui scop comun, el insistnd n opera sa', asupra faptului c nu exist autoritate n
organizaie, care s nu fie acceptat de membrii acesteia. Dup el, rolul unui conductor
este tocmai de a pune la punct i de a exploata un sistem de comunicaii, de a motiva
angajaii pentru realizarea obiectivelor organizaiei i de a formula i difuza aceste
obiective,
C. Barnard afirma n prefaa primei lucrri menionate mai sus c principala lui
intenie a fost de a oferi o teorie complet a comportamentului participativ n cadrul
organizaiilor formale. Referitor la teoria leader-ship-ului, C. Barnard definete
conductorul ca un "creator de valoare" opus conductorului autoritar, care se bazeaz
pe un sistem de prime i vizeaz eficiena pe termen scurt.
Ca profesor de istoria gestiunii Ia Harvard, studiind evoluia societii americane
ntre 1850 i 1920, A.D. Chandler remarca faptul c n acea perioad apare o nou unitate
economic, ntreprinderea format din numeroase uniti de exploatare, fiecare gestionat
relativ autonom. El contribuie la restructurarea general a societilor americane prin
organizarea departamental. Dar el a fost unul dintre primii teoreticieni de management
care a prevzut importana "planificrii strategice" pentru ntreprindere, nainte de
elaborarea structurii organizatorice.
24

Cea mai remarcabil lucrare a sa "Strategii i structuri ale ntreprinderii a fost luat
ca model de ctre conductorii de la AT & T, gigantul american de telecomunicaii, atunci
cnd au restructurat ntreprinderea n 1984.
Principala contribuie a lui Chandler la teoria managementului a constat n a explica "
relaiile care exist n cadrul organizaiilor ntre strategie i structur'.
Iat cum definea Chandler cele dou noiuni. Prin strategie, el nelegea
"determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung, a mijloacelor de aciune i alocarea
resurselor necesare.
Structura organizaiei o considera ca fiind "modelul de organizare i asamblare
pentru a aplica strategia aleas, mpreun cu toate ierarhiile i relaiile de autoritate pe care
aceasta le implic.
A.D. Chandier evideniaz rolul unui conductor salariat, a crui activitate reclam din
ce n ce mai mult tehnicitate i profesionalism, fa de conductorul proprietar, fondator
sau succesor.

Concluzii
n procesul de formare i dezvoltare a managementului ca tiin au aprut mai multe
curente de gndire, prin prisma principiilor care au fost puse la baza creterii eficienei
activitii desfaurate n cadrul ntreprinderii, care s-au constituit n coli de management.
Principalele coli de management, recunoscute de majoritatea specialitilor n
management, sunt: clasic, sociologic sau a relaiilor umane, cantitativ, sistemic i
contextual.
Fiecare dintre aceste coli de management grupeaz numeroi specialiti (practecieni
sau teoreticieni), care prin lucrrile lor au contribuit la dezvoltarea teoriei i practicii
managementului. Astfel, reprezentanii colii clasice ca: (F.W.Taylor, H. Fayol, C. Bart, H.L.
Gantt etc.) s-au preocupat pentru elaborarea unor principii tiinifice de management, pe
care le-au considerat universal valabile, au avut n general o mecanist a structurii
organizatorice i au considerat ntreprinderea ca sistem nchis.
25

Reprezntanii colii sociologice (E. Mayo, Gh. Argyres, H. Maslow et.) au pus pe prim-plan
factorul uman, au scos n eviden importana stimulentelor psihosociale, au evideniat
elementele de natur informat. Preocupri pentru formalizarea proceselor i fenomenelor
de management, prin folosirea unor metode matematice i statistice s-au manifestat la
reprezentaii colii cantitative (A. Kaufman, J. Starr etc.)
Reprezentanii colii sistemice (C. Barnard, H.A. Simon, R. Johnson P. Dracker etc.) au
pus la baza concepiei lor noiunea de sistem i au considerat c eficiena activitaii
ntreprinderilor poate s creasc, dac acestea au capacitatea de a se adapta mediului.
Potrivit concepiei reprezentanilor colii contextuale, nu toate metodele i tehnicele de
management au caracter de universabilitate i c eficacitatea acestora depinde de
contextul n care se aplic.

Bibliografie
1. O.Nicolescu, Verboncu I. ,,Management Bucuresti, 1995
2. I.Dimarescu ,,Bazele managementului editura Didactica si Pedagogica, 1995
3. O.Niculescu ,,Motivarea personalului Editura economica, 1998
4. Nica, Rusu ,, Managementul resurselor umane Bucuresti, 1997

26