Organizatia si cultura organizationala

1. Structura organizatoric
Structura organizatoric este un sistem de angajai care ocup anumite posturi i care sunt
grupai n compartimente constituite dup anumite criterii, precum i relaiile care se
stabilesc ntre angajai i compartimente n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.
Ea trebuie s corespund cerinelor fundamentale: diviziunea muncii i coordonarea.
1.1. Elemente ale structurii organizatorice:
a) Postul: veriga organizatoric primar si conine ansamblul obiectivelor,
atributiilor, autoritii i responsabilitii ce revin titularului de post.
Obiectivele postului decurg din obiectivele derivate ale compartimentului,
care deriv din obiectivele generale ale firmei.
b) Funcia: ansamblul posturilor care au aceleai caracteristici principale.
c) Compartimentul: materializeaza diviziunea muncii care genereaz
specialiti ce trebuie coordonai.
d) Ponderea ierarhic: aria de coordonare i control atribuit
managerului.
Numrul de angajai care sunt n subordinea direct a unui manager
reprezint ponderea ierarhic sau norma de conducere a managerului
respectiv.
Dimensiunea ponderii ierarhice este difereniat pe niveluri ierarhice.
e) Nivelul ierarhic: distana la care sunt plasai managerii
compartimentelor aflate pe aceeai linie orizontal fa de conducerea
superioar a organizaiei.
Numrul de niveluri ierarhice influeneaz operativitatea i calitatea
informaiilor i a deciziilor.
f) Relaiile organizaionale: legturile ntre posturi i compartimente care
unesc elementele structurii ntr-un tot unitar.
Relaiile pot fi de autoritate, de cooperare, de control, de reprezentare.
1.2. Tipuri de structuri organizatorice
a. Structura organizatoric funcional
Este o structur organizatoric de tip arborescent-piramidala pe verticala si
serveste funciunile tradiionale ale firmei: producie, comercial,
financiar-contabil, personal.
Pentru fiecare funciune se constituie unul sau mai multe compartimente.

Este utila cu prioritate n firmele mijlocii care ofer o gam restrns de

produse. Angajaii sunt specializai ntr-o arie ngust de atributii.
b. Structura organizatoric pe produs
Se creeaz divizii semiautonome care proiecteaz, fabric i
comercializeaz un produs sau o gam restrns de produse. La nivel
central se stabilesc directori pe funciuni, asistai de colaboratori
specializai pentru anumite activiti.
Structurarea pe produse sau servicii ntrete comunicarea ntre
compartimentele fiecrei divizii care contribuie la fabricarea unui produs.
c. Structura organizatoric pe piee difereniate pe zone geografice
Este potrivita pentru firmele care ofera servicii de transport sau de comert
pe zone geografice, precum si-n cazul companiilor multinaionale.
d. Structura organizatoric pe consumator
Se folosete cnd firma are clieni difereniai din punct de vedere al
cerinelor fa de unele produse. Satisface mai bine necesitile anumitor
grupuri de consumatori.
e. Structura organizatoric mixt
Unele organizaii mari folosesc o structur mixt, adic pot avea divizii de
producie semiautonome, divizii sau grupuri de marketing i vnzri pe
diferite zone geografice, precum i compartimente pe funciunile firmei la
nivel central.
f. Organizarea n reea
Esena organizrii n reea este o mic organizaie central care se bazeaz
pe alte organizaii pentru a efectua activiti de producie, distribuie,
pregtirea personalului etc.
g. Organizarea matriceal
Se constituie echipe de proiect cu specialiti din diferite compartimente
funcionale care finalizeaz proiecte privind asimilarea de produse noi,
perfecionarea tehnologiilor de fabricaie i modernizarea produselor
existente .a.
Similar, sunt armonizate la nivel regional, directiile strategice de la nivel
central.
Angajatii au un rol dual, fiind membri n echipa de proiect (management
operativ) i n compartimente funcionale centrale (management strategic).

2. Cultura organizaional
Cultura organizaional este un sistem de simboluri, eroi, ritualuri i ceremonii, norme i
atitudini, reguli ale jocului, filozofia i valorile, mprtite de membrii organizaiei.
2.1. Identificarea profilului culturii unei organizaii:
Observai elementele fizice din mprejurimi. Uitai-v la felul n care
angajaii sunt mbrcai, la tablourile i fotografiile de pe perei, la tipul de
mobilier etc.
Participai la o edin n cadrul echipei. Observati cum se comport
angajaii unii cu alii, cum se comunica, se vorbete mult despre calitate i
obiective greu de atins?
Observai cror oameni le suntei prezentat i cum reacioneaz acetia.
Aflai prerile celor din afar, inclusiv ale vnzatorilor, clienilor, fotilor
angajai.
2.2. Componentele culturii organizaionale
Luate separat, aceste componente nu formeaz cultura organizaional, ci doar
mpreun:
Fondatorii organizatiei.
Istoria organizatiei.
Obiectul de activitate al organizatiei.
Simbolurile sunt cuvinte n jargon, gesturi, fotografii sau alte obiecte
fizice, care au un sens particular n cadrul firmei.
Eroii sunt persoane care au caracteristici apreciate de cultura firmei.
Ceremoniile sunt reuniuni desfurate dup un anumit ritual, care au un
sens cultural pentru organizaie.
Normele: reguli stabilite prin lege sau uz, care constituie principii de
conduit.
Atitudinea: poziia pe care o are un individ fa de o persoan sau grup.
Regulile jocului: modalitile de a soluiona problemele.
Filozofia firmei exprim atitudinea organizaiei fa de angajai i
consumatori.

Valorile constau n crezuri, nclinaii, puncte de vedere i supoziii

colective asupra a ceea ce este bun, ru, normal, raional in organizaie.

2.3. Cultura organizaional influeneaz comportamentele personalului,

referitor la urmtoarele elemente i aciuni:
Iniiativa individual: gradul de responsabilitate, libertate i
independen.
Toleran la risc: gradul n care angajaii sunt ncurajai s-i asume
riscuri.
Direcionarea: gradul n care se stabilesc obiective precise pentru
organizaie.
Sistemele de recompense: gradul n care recompensele se acord n
funcie de rezultate i performane.
Tolerana la conflict: gradul n care executanii sunt ncurajai la critici i
preri diferite fa de cele exprimate de manageri.
Controlul: reguli i prescripii, precum i relevana aspectelor controlate.
Stilul de conducere: maniera de comportare a managerilor n relaiile cu
subordonaii i gradul de informare a lor n adoptarea deciziilor.
Raportul centralizare-descentralizare a subsistemelor organizatorice.
Identitatea: gradul n care salariaii se identific cu organizaia ca ntreg.
Modelele de comunicare: comunicarea este restrns la canalele formale?
Aspecte sociale: mbrcmintea, maniera de adresare, reelele sociale etc.
2.4. Tipuri de culturi organizaionale
Cultura organizaional a fost clasificat de specialiti dup mai multe criterii.
Dup contribuia la performanele firmei:
i. Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor.
ii. Culturi negative, promoveaz arogana, birocraia, centralizarea.
Dup nivelul de risc acceptat i viteza de reactie, cultura organizationala
este de tip:
iii. Cutezator: accept riscul ridicat.
iv. Pariaza pe firma: risc nalt, reacii lente.
v. Word hard Play hard: risc redus, reacii imediate, tind s
nlocuiasc calitatea prin volum, centrata pe prezent.
vi. Proces, risc redus, reacii lente, se bazeaz pe reguli i proceduri.
Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie:
vii. Piaa: principalele criterii de performan sunt eficiena i
productivitatea. Autoritatea managerilor se bazeaz pe competen.
Stilul de conducere practicat este orientat ctre obiective, iar
implicarea decizional a angajailor i rspunderea acestora este
garantat prin clauze contractuale. Angajaii sunt apreciai n funcie
de rezultate, fiind ncurajai spre realizri.
viii. Birocraia: criteriile de performan sunt creterea, suportul exterior i
achiziionarea resurselor. Autoritatea este deinut pe baza puterii de
influen. Deciziile sunt rezultatul intuiiei, iar acordul angajailor este

susinut de angajamentul lor fa de valorile organizaiei. Membrii sunt

evaluai potrivit gradului de dedicare i intensitii efortului depus.
ix. Clanul: performana este evaluat n funcie de cum afecteaz
coeziunea i moralul grupului. Autoritatea aparine membrilor
organizaiei, iar puterea este exercitat n funcie de statutul informal.
Deciziile sunt rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de
conducere este cel bazat pe sprijin i interes. Indivizii sunt apreciai n
funcie de calitatea relaiilor cu ceilali membri ai organizaiei.
x. Ierarhia: are la baz respectarea procedurilor i regulilor ntr-un
climat de stabilitate i control. Autoritatea st n reguli. Deciziile au la
baz analize detaliate, iar liderii tind s fie conservatori i precaui.
Acordul angajailor este meninut prin supraveghere i control, acetia
fiind evaluai potrivit unor criterii prestabilite i stricte.
Dup configuraia organizaiei:
xi. Cultura tip pnz de pianjen: atrage oamenii nclinai spre putere;
deciziile vin de la centru; valori promovate sunt performanele
individuale; egocentrismul, rezistena fizic i psihic; atmosfer
aspr; ritualuri de umilire, difereniere, degradare; reuitele sunt
nsoite de un nivel sczut de satisfacie; fluctuaia crescut a
personalului. Este un model cultural eficient pentru realizarea
obiectivelor.
xii. Cultura tip templu: este specific organizaiilor mari, cu mecanisme
birocratice; apar subculturi n departamente specializate; valorile i
perspectivele, date de acoperiul templului, sunt exprimate n scris,
rigide; disciplin, respectul procedurilor, regulamente de ordine
interioar; perspective individuale restrnse; promovare lent;
atmosfer relativ calm. Este un model cultural nesatisfctor pentru
persoane ambiioase; acestea vor aspira ctre sursa de putere sau vor
prsi organizaia.
xiii. Cultura tip reea: distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului
intelectual i profesional al indivizilor; personalul are autonomie n
alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor; valori promovate:
creativitatea, lucrul n echip; concepii de baz: ncrederea n om,
autodirijare i responsabilitate.
xiv. Cultura persoan: este specific barourilor de avocai, firmelor de
consultan, asociaiilor de artiti plastici, arhiteci, designeri, firmelor
de publicitate; rolul central: individul; structurile organizaiilor sunt
puse n slujba intereselor individului; individul poate oricnd prsi
organizaia; concepii: autoritate profesional; valori promovate:
performan, individualism.
In funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintre culturile
naionale:
xv. Familia: relaiile dintre salariai sunt difuze; autoritatea este deinut
de personaje ce simbolizeaz imaginea tatlui; modul de gndire i de
formare este intuitiv, global i n etape succesive; management
subiectiv.

xvi. Turnul Eiffel: relaiile dintre salariai sunt reglate dinainte prin
interaciuni impuse; autoritatea este atribuit celor mai importante
roluri, persoanele fiind distante; modul de gndire i formare este
logic, analitic, vertical, bazat pe un raionament eficient; management
prin descrierea postului.
xvii. Racheta teleghidat: relaiile dintre salariai fac parte dintr-un sistem
cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobndit de
membrii grupului care particip la proiect; modul de gndire i
formare este bazat pe probleme, profesional; indivizii sunt considerai
experi; motivarea indivizilor are la baz remunerarea sau
recunoaterea meritelor dupa performan; management prin obiective.
xviii. Cloca: relaiile dintre salariai sunt difuze i spontane n cadrul unui
proces colectiv de creaie; autoritatea este dobndit de cei care fac
proiectul s avanseze; modul de gndire i formare este orientat pe
proiect; motivarea i satisfacia indivizilor are la baz procesul de
creaie; management prin entuziasm.
In funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie:
Echipa sportiva: n organizaiile ce atrag persoane cu spirit
ntreprinztor. Angajaii sunt pltii pentru ceea ce produc. Cei mai
buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense
financiare plus un grad ridicat de autonomie. Fluctuaia de personal
este ridicat.
Clubul: recompenseaz vechimea, loialitatea i ataamentul i ofer
angajailor stabilitate i securitate. Ascensiunea lent i treptat a
managerilor pe scara ierarhic.
Academia: tind s-i recruteze personalul de timpuriu. Se pune accent
pe pregtirea angajailor pentru a deveni experi ntr-un domeniu
specific, se insist pe continuitatea profesiei.
Fortreaa: este preocupat de supravieuire, promite foarte puin n
ceea ce privete securitatea locului de munc i exist mari dificulti
n a recompensa performanele angajailor.
2.5. Schimbarea culturii organizaionale
Experii sugereaz urmtoarele tactici:
Explicai angajailor la ce acordai atenie, ce evaluai i ce controlai.
Reacionai, n mod adecvat, la incidentele i la crizele cu care se
confrunt organizaia.
Comunicai prioritile referitor la modul de alocare a recompenselor.
Politicile de resurse umane sa fie compatibile cu valorile pe care le
susinei.
3. Comportamentul organizaional
Comportamentul organizaional se refer la atitudinile i aciunile indivizilor care
formeaz o organizaie, considerate pe niveluri: individual, de grup i de organizaie.

3.1. Managementul strategic se poate defini ca fiind totalitatea aciunilor de

planificare, comand, organizare i control al deciziilor i aciunilor care au ca
rezultat elaborarea i implementarea planurilor menite s realizeze obiectivele
organizaiei.
Planificarea se face n condiii de risc i incertitudine.
Planificarea pornete de la premise ferme, privind materiile prime i materialele,
preurile, aciunile guvernamentale etc.
Desi planificarea presupune consens, planurile trebuie reanalizate n mod regulat.
3.2. Planificarea se face in urmtoarele secvente:
Conturarea viziunii strategice asupra dezvoltrii organizaiei.
Elaborarea strategiei s aib la baz viziunea, s pun n valoare
competenele i punctele forte ale organizaiei, s fie realist i s in
seama de constrngeri.
Punerea n practic a strategiei prin intermediul elementelor tactice.
3.3. Elementele procesului de punere n practic a strategiei, sunt:
alocarea corespunztoare a resurselor prin intermediul bugetelor;
instituirea politicilor i procedurilor;
crearea sistemelor suport;
crearea unei divizii de implementare in structura organizatoric a
organizatiei.
Public

Autoritate

Politica
top-down
Organizatie de
implementare

Observator
Socio-Ec.

Furnizori
de servicii

Implementare
bottom-up
Privat

Retea de Transport

Operatori

Terminal

posibila localizare strategica a unor organizatii de implemetare

Oinstituirea
unei culturi organizaionale care s corespund strategiei;
crearea sistemelor de recompensare potrivit cerinelor strategiei;
instituirea practicilor de perfecionare continu;
exercitarea spiritului de lider.

Cele mai multe dintre acestea, implica direct resursele umane ale organizatiei.