Cuprins

1. Prezentarea companiei analizate.....................................................................2

2. Tipul de organizaie.........................................................................................3
3. Metodele motivaionale aplicate.....................................................................4
4. Structura pe vrste i sexe, formarea grupurilor.............................................5
5. Liderii neformali.............................................................................................7
6. Tipul de conducere..........................................................................................7
7. Metode de consolidare a grupului...................................................................8
8. Contractul psihologic semnat..9
9. Apariia realaiilor interpersonale..10
10.Apariia i evoluia conflictului.11
11.Tactici de prentmpinare a strilor conflictuante.12
Anexe

1.Prezentarea companiei
ICS Cedacri Internaional SRL a fost fondat n decembrie 2007. Din aprilie 2008 i
ncepe activitatea propriu-zis, oferind servicii de dezvoltare software i de Business Process
Outsourcing pentru Grupul Cedacri din care face parte. Acesta este controlat n totalitate de
ctre Cedacri S.p.A. care de peste 30 de ani este lider pe pia a de outsourcing pentru bnci,
instituii financiare i companii industriale: cu circa 40 de milioane de tranzactii pe zi, 40.000 de
utilizatori ai sistemului, 30.000 MIPS putere de procesare mainframe i 4.000 de servere.
Vnzrile consolidate n 2013 au totalizat circa 246,8 miln de Euro. Proprietile grupului sunt 22
1

de bnci, printre cele mai importante Instituii Bancare care sunt n rndul utilizatorilor
serviciului furnizat.
n activitatea sa Cedacri International tinde s ndeplineasc cteva sarcini, cum ar fi:
prestarea serviciilor ce garanteaz reducerea costurilor precum i creterea calitii serviciilor i a
produselor furnizate clientului; crearea condiiilor ce ofer opiuni pentru dezvoltarea economic.
Printre clienii companiei se numr:

Cedacri - servicii de dezvoltare software. nregistrarea facturilor grupului Cedacri,

Monitorizare Server, Centralino;

C-Global - servicii de dezvoltare software, Asiten Call Center HB,Monitorizarea
Atm/Pos, Unicard . Edison Banca Elettronica, Sisteme di Achitare, Documentale,

Creditrii i Titluri de Valoare, Contabilitate i Bilan, Data Entry;

SiGrade - servicii de dezvoltare software i alii.
n aceast lucrarea am ataat organigrama original oferit de ICS Cedacri International
SRL (anexa nr.1). O descriere succint a nivelelor ierarhice i elementele subordinate fiecrui
nivel ierarhic este urmtoarea:
-

Primul nivel ierarhic l constituie administratorul delegat, acestuia i se

subordoneaz direct managerul de organizaie, managerul departamentului resurse
umane, departamentul de contabilitate i departatemtele IT i cel de business

outsourcing. Aceste departamente reprezentnd cel de-al doilea nivel ierarhic.

Pe nivelul 3 se afl coordonatorii de i responsabilii din cadrul departamentelor

(secretariatul, departamentul de PR, centru de contac, back office etc.)

Pe ultimul nivel se afla responsabilii de oficii (tesoreria, TCED, COBI etc.)

Conform organigramei companiei (anexa nr.1) putem observa c activitatea companiei se

divizeaz n dou direcii i anume: dezvoltare software (departamentul IT) i departamentul de
business outsourcing. Departamentul IT asigur flexibilitatea i capacitatea de reacie n alocarea
resurselor pentru proiectele de dezvoltare solicitate de client. Produce Componente software
pentru companii din Grupul Cedacri n toate platformele n functiune. Departamntul Business
Outsourcing (BPO), este destinat s ofere servicii bancare de outsourcing pentru bancile italiene
i clienior Grupului Cedacri.

2.Tipul organizaiei

Succesul marilor organizaii constituie una dintre caracteristicile eseniale, dac nu chiar cea
fundamental a societilor moderne. Omul modern nu poate aciona dect de-a lungul i n
cadrul marilor organizaii.
(Crozier)
Secolului 21 i este specific crearea de organizaii i la rndul su oamenii devin parte
compenent a acestora. Conform literaturii de specialitate organizaia devine o unitate
sociologic important comparabil cu cea a unui organizm uman, pe lng aceast caracteristic
se mai adaug i importana economic a organizaiilor. Organizaiile fiind create de omeni
pentru a le satisface scopurile i necesitile la un moment dat nglobeaz n sine oamenii, ei
uneori pierznd din indentitate.
Astfel Cedacri International poate fi privit i analizat ca o organizaie, deoarece este o
creaie uman, este o entitate n care indivizii interacioneaz i sunt ntr-o interdependen
comun, pentru a atinge scopuri comune.

Conform sociologului i politologului american

Amitai Etzioni, sunt 3 puteri cu care organizaia i poate controla participanii i anume: puterea
coercitiv, puterea utilitar i puterea normativ. Efectund i o interdependen dintre aceste
puteri cu gradul de druire a membrilor fa de organizaie, putem determina c compania
analizat, Cedacri International, se regsete la intersecia dintre puterea utilitar i cu o
implicare calculativ, adic este o organizaie utilitar-calculativ, fiind desigur o firm de
afaceri. Pornind de la noiunea de firm de afaceri sau organizaie de afaceri, conform tipologiei
elaborate de Peter M. Blau i Richard W. Scott principiului primului beneficiar, pot afirma nc
o data c Cedacri International este o organizaie de afaceri este exploatat pentru profit. Dup
scopul pe care l are compania analizata, adic crearea de bogii intercalat cu prestarea de
servicii ctre clieni, conform tipologiei propuse de D. Katz i R.L. Kahn Cedacri International
se ncadreaz n categoria de organizaii economice, conform factorilor de prim rang. Conform
altor tipologii compania analizat ar fi o organizaie private, fiind o firm de afaceri deja se
presupune c are ca scop obinerea de profit, astfel devenind o organizaie de profit, economic.
Conform criteriului de recrutare a angajailor Cedacri International este o combinare
dintre recrutarea intern i cea extern. Compania analizat este una deschis, deoarece
preponderant pentru angajarea personalului de la prima linie (ex. operatori introducere date,
programatori) ea apeleaz la surse externe de angajare. Astfel ea deine acorduri de colaborare cu
universitile locale, majoritatea angajailor de la primul nivel (aa numiii operatori juniori) sunt
tineri absolvei ai ciclului I licen. Departamentul de recrutare a personalului n decurs a
cteva ore va da deja rspuns la curriculumului vitae transmis pe pota electronica a companiei.
3

Un prim pas n selectarea i recrutarea personalului este analiza curriculumului vitae

potenialului angajat, apoi urmeaz o discuie prietenoas cu persoana responsabil de angajarea

noului personal, dac treci de aceast discuie amical, primul interviu eti invitat la interviul
final cu administratorul, care este la fel o discuie la care se abordeaz mai multe detalii ce l
intereseaz pe angazator ct i pe tine ca potential angajat, dar discuia nu i pierde din latura
amical.
Pentru urmtorul nivel de angajai (operatori seniori, responsabili de departamente etc.)
se apeleaz mai nti la surse interne de angajare. Adic pe site-ul inter al companiei se public
un anun de angajare, n caz dac nu se reuete angajarea din cadrul personalului deja existent se
apeleaz la sursele externe de angajare. Din cele expuse mai sus se poate de concluzionat faptul
c Cedacri Internaional este o organizaie preponderant deschis.

3.Metode motivaionale aplicate

Pentru ca personalul nou angajat s se ncadreze n Cedacri International i se ofer
perioda de stagiere (3 luni ) n care angajaii lucreaz propriu-zis, dar concomitent i se stabilete
un mentor care l instruiete i ajut la ndeplinirea obligaiunilor de munca, la fel este
monitorizat de catre responsabilul de department (ex. departamentul Tresoreria). Pe aceast
perioad persoana este angajat oficial, la fel pe parcursul zilei de munc ea frecventez orele de
italian, cunoaterea limbii italiene este obligatorie pentru a avansa ulterior n cadrul companiei.
Dup trecerea celor 3 luni de stagiere persoana nou angajat se evaluaz n baza anumitor
criterii, cum ar fi ndeplinirea obligaiunilor de munca. evaluarea calitii lucrului efectuat
(rapiditatea introducerii datelor, numrul i graviditatea erorilor comise). ncadrarea n colectiv,
iniiativa pe care o are angajatul, nivelul limbii italiene (se apreciaz n baza unui examen
intern), ntrzieri, lipsuri nemotiva etc. n urma analizei acestor criterii se face selectarea celor
mai bune resurse. Se ofer cretere profesional progresiv: n funcie de diligen i rezultatele
obinute de fiecare angajat. Noii angajai sunt implicai iniial n activiti simple avnd
posibilitatea de a crete i de a se ocupa de activiti mai complexe. Dup perioda de stagiere
mrimea salariului crete (iniial 150 euro, apoi 200 euro).
Cedacri International dispune de o politic de personal bine definit i acord o aten ie
deosebit potenialului fiecrui angajat. Din aceste considerente la sfritul fiecrei luni martie se
organizez un proces amplu de evaluare motivaional a angajailor cu un feedback primar, iar la
finele lunii mai se vor prezentate rezultatele finale. n acest context se definesc att voca iile i
predispoziiile angajailor ct i punctele slabe care urmeaz a fi perfecionate. Trebuie men ionat
faptul c aceast analiz este efectuat de specialitii HR al Grupului Cedacri.
4

La fel evaluarea angazailor are loc nu doar dup perioada de stagiere, dar se petrece
continuu i permanent, la fiecare 6 luni se efectueaz examen intern la limba italian i iari
fiecare angajat este invitat la discuii cu responsabilul, consecinele acestor discuii poate fi
creterea ierarhic n cadrul companiei ce este nsoit i de creterea salariului i de sigur a
obligaiuniilor, la fel persoana poate fi eliberat din funcia pe care o ocup, dar mai nti este
prentimpinat dac situaia sa nu se mbuntete el prsete compania (aceste situaii au fost
rare). Plecarea sau evoluia ulterioar a angajatului n mare parte (75%) depinde de cuno tin ele
acestuia de limba italian, dar paradoxal este faptul c pe perioada primelor 3 luni de stagiere eti
obligat ntr-o oarecare msur s frecventezi orele de italian (majoritatea angajailor din back
office au frecventat regulat 1 lun din angajare), ulteriori dup ce te ncadrezi n ritmul munci i
n special dac faci bine munca, orele de italian cad din prioritate. Dar indiferit de circumstan e
toi angajaii trec examenul, indiferent de au fost prezeni sau nu la ore. O metod de promovare
a angajailor practicat este stagiul peste hotare (Italia), de obicei se selecteaz 2 sau 3 persoane,
care i ndeplinesc foarte bine munca, sunt dornici de a cunote ceva nou, au un nivel de
cunoatere a limbii italiene bine puse la punct, n unele cazuri i dac dau dovad de loialitate
exagerat fa de responsabilul de oficiu. Persoanele selectate pleac de obicei pe o perioad de
1-2 luni, n aceast perioad ei preiau de la colegii din Italia un serviciu nou, care ulterior va fi
aplicat n Moldova. Pe parcursul perioadei de stagiere angajatului i se pstreaz salariul din
Republica Moldova, ct i se achit i un salariu mediu a unui angajat din Italia.

4.Structura pe vrste i sexe, formarea grupurilor

Cedacri Interntional a crescut considerabil n ultimii ani. n perioada 2012-2014 numrul
angajailor s-a mrit de la 180 la 330. Compania angajeaz preponderant absolveni a facultilor
de Economie i Inginerie; 90% din angaai au studii superioare, 10% i continu nc studiile.
Vrsta medie a angajailor este de 25 de ani. n cadrul departamentului Back Office din 50 de
angajai 3 sunt brbai, iar 47-femei.
Grupurile de munc se formeaz ca o consecin direct a nevoii organizaiei de a se
diferenia. Diferenierea sau specializarea nu nseamn numai mprirea organizaiei pe funcii,
ci i formarea de grupuri care s sprijine realizarea sarcinilor aferente acestor funcii. Un grup,
este n esen un colectiv de indivizi care contribuie la realizarea unui scop comun sub
conducerea unui lider i care mprtesc un sentiment de identitate comun. Un grup are un el
principal, temporar sau permanent i un anumit grad de contiin de sine ca grup. Grupurile sunt
folosite pe scar larg i pentru rezolvarea problemelor, crearea de noi idei, luarea deciziilor i

coordonarea sarcinilor. n esen, grupurile au dou viei: viaa grupului n sine i viaa fiecrui
individ din interiorul su.
Back Office-ul se divizeaz n 2 direcii, ca consecin se formeaz 2 mari grupuri. Data
Entry unul din grupuri responsabil de prelucrarea primar a documentelor primite din Italia i
Mini cel de al doilea grup care are ca principal obiectiv verificarea datelor dup introducerea
acestora de ctre cei din Data Entry i transimiterea informaiei deja prelucrate i analizate n
Italia. Deja n cadrul acestor 2 grupe se formeaz alte grupuri n dependen cu care grup de
bnci lucreaz angajatul,grup Cedacri sau grup Cariparma, fiecare grup are un responsabil.
Pentru a se evita confuziile, fiind mai multe bnci n fiecare grup i fiecare avnd specificul su
de lucru (Cedacri sau Cariparma) fiecare angajat are o anumit prioritate de lucru, de exemplu n
primul rind va perfecta documentele ce vin de la banca Bolzano, ulterior va lucra cu Biver etc.
Ca consecin se formeaz alte grupuri mai mici 3-4 persoane care lucreaz cu o anumit banc,
firesc c se evideniaz i un lider neformal n acel grup. Dei se formeaz aceste grupuri, cu
timpul fiecare angajat este format ca s cunoasc specificul fiecarei banci, pentru a se evita
momentele de criz, ca n caz dac lipsete o anumit persoan s nu se poat prelucra actele
parvenite de la banca cu care lucra aceasta. Un alt tip de grup format n interiorul
departamentului Trezorerie este grupul Focal Point grup format din responsabilii fiecrui
serviciu din department.
Cteva momente negative de formare a acestor grupuri formale, o prim problem sau
mai bine zis o situaie de confuzie este cnd o persoan din department aparine mai multor
grupuri, respective are i mai muli responsabili ale cror indicaii trebuie s le ndeplineasc,
fiecare responsabil trgnd la turta lui. Un alt moment negativ este faptul c dac managerul
depisteaz anumite persoane care mai rapind nsuesc specificul de lucru cu documentele ce vin
de la o anumit banc, repede l nva specificul alteia, ca consecin sunt angajai care finiseaz
un lucru se apuc de altul, devin suprancrcai i sunt persoane care pot perfecta actele doar de
la 1-2 bnci, care sunt mai liberi.
Grupurile neformale din departamentului Back Office i anume Trezoreria, se forma de
obicei dup principii de amicie, s-a observat formarea ctorva grupuri neformale printre care ar
fi:

un grup de domnie care se mndreau c fac parte din compania dat i prin prisma acestui
sentiment i demonstrau doar calitile frumuseii fizice, dar nu i frumuseii intelectuale,
astfel spus scopul acestui grup n fiece zi de munc era de a face schimb de idei, dar
ndeplinirea obligaiunilor de serviciu era ca printre altele;
6

un alt grup neformal era grupul celor care munceau, care nu aveau timp de pauze de ceai,
pe care i mustra contiina dac nu se finisa un anumit lucru la ora preconizat, chiar dac

nu i luau pauza de masa, erau cei care stteai peste program;

un alt grup era cel ce exprima un sentiment de loialitate extrem fa de manageri,
responsabili la orice moment posibil, n viziunea asa ei se considerau efi, dar din pcate

din aceast viziune a sa ncercau s dea i ordine;

un grup fiind i cel format din primele persoane care au pus baza Trezoreriei, deja n acest
grup fiind legate consolidate de prietenie, acest grup neformal se suprapune cu grupul

formal sus numit, Focal Point;

i nu n cele din urm se formase grupul care nu aveau conexiuni de amicie sau ur cu
cineva n colectiv, pur i simplu veneau i fceau munca i plecau.

5.Liderii neformali
Din fiecare grup se evidenia cite un lider neformal, aceast situa ie era bun n ansamblu fiindc
n mare partea el i ndemna la munca colegii, dar cu trecerea timpului s-au eviden iat mai mul i
lideri care dei nu erau recunoscui de colectiv le plcea s fac pe efu, desigur aceast situa ie
ducea la mici nenelegeri sau chiar conflicte ascunse, rareori deschise n colectiv.

6.Tipul de conducere
Stilul de conducere reprezint un anumit mod de exercitare a func iilor de manager,
caracterizat printr-un ansamblu de atitudini i metode de lucru adoptat, cu deosebire prin trsturi
specific ale relaiilorcu subalternii, precum i cu mediul extern. Stilul managerial se formeaz n
timp, iar cel adoptat de ctre managerul departamentului Tresorerie a companiei analizate este
cel democrat-participativ, el presupunnd un ataament fa de organizaie. Pentru managerul n
cauz e mult mai mult dect un simplu ataament, este primul loc de munc dup finisarea
studiilor, urcnd pe treptele ierarhice de la primul nivel , de operator i formnduse ca om al
organizaiei, nu ar fi mult spus dac a zice c aceast companie a devenit pentru manager o a
doua casa. Liderul e un mediator-organizator al grupului de munc i al procesului de
discuiedecizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, in problemele care o privesc. Predomin
relaiile i comunicarea neoficial; liderul intervine cand apar conflicte, pentru a impca prile
adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greesc sunt ajutai de ceilali angajai s
se corecteze. Autoritatea se deleag adesea, nu intr-un mod clar. Este stilul de comunicare
managerial cel mai generos, ins comunicarea in acest caz se poate transforma in handicap
pentru colectiv (pierderea de timp in discuii inutile). O parte negativ nu att a stilului practicat
de manager, ct nsi a persoanei-manager este foarte strns legat de companie i pune totul la
7

suflet, dac se exprim o nemulumire legat de lucru o percepe ca o nemul umire fa de

persoana sa, la fel este foarte influenabil fa de persoanele din colectiv care o apreciaz
extrem de mult doar datorit funciei pe care o ocup, fiind mai loial cu ei.

7.Metode de consolidare a grupului

Cnd se vorbete despre teamwork iteambuilding se folosete adesea termini de
definire precum: sinergie, cooperare, flexibilitate, munca mpreun, transmitere ctre ef. ns nu
toate acestea defines conceptul teambuilding. Teambuildig-ul este un procesul de motivare a
grupului pentru a-i atinge elul. Este o tem pentru manager i membrii echipei.
Pentru o mai bun ndeplinire a obligaiunilor de serviciu, ct i o mai bun existen a
colectivului de munc se practic anumite msuri de consolidare a acestuia. Managementul de
top pentru ntraga companie Cedacri International, organizeaz dou mari srbtori n fiecare
an. Aniversarea, una dintre aa numitele srbtori, este unul dintre cel mai bun teambuilding care
ajut compania la creterea i meninerea spiritului de echip. Acest eveniment se organizeaz n
ultima smbt a lunii iunie, sunt inivitai absolut toi angajaii inclusiv i managerii de top,
fondatorii din Italia. Se alege un local sau un centru turistic, cum ar fi Vatra. Nu e o srbtoare
pur i simplu, cu mncruri i butur, care desigur nu lipsesc, dar se pune accent pe lucru n
echipe pentru distracie. La Aniversarea din 20015 s-a organizat un show de talente, talentele
fiind angajaii companiei, diferite concursuri etc.
Un al doilea moment de teambuilding este Cina de Natale, este o cin organizat n
ajunul srbtorilor de iarn, n comparaie cu Aniversarea petrecut vara, aceast srbtoare
deine un ton mult mai oficial, are loc ntr-un restaurant din Chiinu. Doamnele poart rochii de
sear, iar domnii sunt mbrcai la patru ace, desigur nu lipsete muzica i voia bun.
n lunile noiembrie -

decembrie 2015 s-a aplicat o nou msur de consolidare a

colectivului, provocat de volumul extrem de mare de munc la fine de an. S-au format echipe
din 4 persoane, care pe parcursul acestei perioade de 2 luni trebuiau s arate cel mai bun rezultat
n munc i anume, ct mai multe documnte perfectate i maximum 2 erori comise. La finele
fiecrei sptmni se afiau rezultatele preliminare. Ca motiv de a fi cea mai bun echip din
colectiv, era premiul i anume o cin organizat de companie pentru cele 4 persoane sau o vizit
la bowling, sau altceva, premiul final fiind stabilit cu echipa ctigtoare.
La fel n aceast perioada s-a mai anunat un concurs pentru cei mai buni angajai, ca remunerare
fiind 80 euro, la finele acestei perioade. Cei mai buni angajai din considerentul erorilor comise
i numrului de documnte perfectate i respectiv a vitezei delucru cu documentele.
8

Aceste dou momente de consolidare organizate la fine de an, pentru a ajuta compania s treac
peste perioada de criz, volumul de lucru dublnduse sau chiar fiind triplu, au adus n mare parte
doar momente negative, deoarece s-a accent i mai mult spiritul de competiie nesntos.
Colectivul fiind i aa dezbinat n multe grupuri, a dus la opusul consolidrii, fiecare grup lucrnd
pentru sine, ne ajutnduse fiind deja concureni. Iar momentul cu cel mai bun angajat nu a adus i
el le nimic bun, nafara de persoanele care desigur au primit acel premiu. Dorind ca fiecare s fie
cel mai bun, se uita complet de ajutor, fiecare izolnduse la masa s-a de lucru i att. Un moment
totui bun, a fost faptul c s-au observat persoanele care muncesc i indiferent de situa ie rmn
oameni, chiar dac nu au un premiu material i mai mult s-au evideniat persoanele nesntos
carieriste, ca rezultat anumite grupuri neformale consolidnduse i mai mult. O consecin
paradoxal dup trecerea perioadei de criz de la fine de an, au fost promovate persoanele
nesntos carieriste,care desigur fiind i cele care i exprimau au atitudine de extrem loialitate
fa de manageri.

8.Contract psihologic semnat

Sintagma contract psihologic nu este o noutate n peisajul resurselor umane. Definit
iniial de Argyris in anii 60 ca fiind ateptrile pe care att angajatorul ct i angajatul le au de la
relaia de munc, mai exact obligaiile, valorile, dorinele i aspiraiile care exist i afecteaz
relaia de munc dincolo de contractul oficial, contractul psihologic a fost detaliat apoi la
sfritul anilor 80 de ctre Rousseau pentru a surprinde mai multe nivele de manifestare i mai
ales pentru a reda ncrctura subiectiv a modului n care angajatul se raporteaz la
angajator/locul de munc. Contractul psihologic presupune att limbajul subliniat al angajatorului
precum i regulamentul de ordine interioar i precauiile impuse de tipul i de natura locului de
munc. Contractul psihologic poate fi vzut ca i un model mental pe care salaria ii l utilizeaz
pentru a ncadra i interpreta anumite fenomene organizaionale. Termenii si se constituie ntrun sistem de referin fa de ctre salariatul i raporteaz activitatea ct i rspunsul firmei.
Se evideneaz 4 tipuri de contracte psihologice la intersecia 2 factori: normelor esen iale i a
normelor periferice. Aceste 4 situaii fiind: conformismul, rebeliune subersiv, revoluie
deschis, individualism cretiv.
n cadrul companiei analizate i anume n cadrul departamentul Back Office se acceptau,
aceasta neafinduse oficial, persoanele care demonstrau un conformism fa de organiza ie, ei
respectnd att normele principale, ct i cele periferice, adaptnduse la maxim posibil la
companie, dar care n mare parte erau lipsii de iniiativ i creativitate. Se promova idea
conform creia baza colectivului ct i majoritatea acesteia trebuia s fie format din persoane
9

creative, adic care ar avea un contract psihologic cu angajatorul de modelul individualismului

creative. ns defacto aceste persoane nu erau apreciate, li se impune nite norme conform crora
mai bine era dac te conformai, ntlninduse situaii n care aces tip de persoane erau promovate
n cadrul altor departamente, pentru cite de ct a devein mai conformist.
Persoanele care semnau un contract psihologic de modelul rebeliunii subversive sau revoluiei
deschise, nu se reineau mult n cadrul colectivului, maxim 3-4 luni.

9.Apariia relaiilor interpersonale

Relaiile interpersonale n cadrul grupului pot fi: oficiale (formale) si neformale (stabilite
pe baza unor afiniti personale). Dup efectul pe care l produc, relaiile interpersonale pot fi de
interes - dezinteres, satisfactie - insatisfacie, buna dispoziie - indispoziie. Relaiile corecte
manager-subordonat exclud ameninarea i pedeapsa. Principiul de baza al muncii cu oamenii
este de a-i trata ca oameni, deci fiine raionale, responsabile de sarcinile ce i le-au asumat.
Exista nca manageri care folosesc procedee de manipulare a subordonailor mpotriva
intereselor proprii i ale grupului. Oamenii nu pot fi nselai la nesfrsit i si pierd ncrederea n
conducatorul care procedeaza astfel. Relaiile umane din cadrul grupurilor de munca trebuie s
fie etice. Acolo unde stimularea morala i material este folosit corect, unde sanc iunile sunt
date cu obiectivitate, unde nu se procedeaz nici cu toleran, nici cu intoleran, ci cu dreptate
exista un climat de munca favorabil.
Astfel n cadrul grupului Trezoreriei (Back Office) preponderent n grup se pstrau rela ii
formale, relaiile neformale se formau n grupuri mici din 3-4 persoane, la fel ntre persoanele
care au stat la formarea acestui departament s-au format relaii neformale, de prietenie. n
general mediul relaional din departament era unul amical, era mai mult o amicie afiat. O cauz
cred ca a acestui mediu nu att de prietenos, ar fi c majoritatea angajailor erau de gen femenin.
Astfel apreau multe discuii gen brfe, invidie, concuren nesntoas, mult plvrgeal
inutil. Mereu erai ntimpinat de un zmbet formal, n spatele cruia se ascundea informaii care
chiar nici tu nu le tiai despre tine. Fiind un mediu nestos de munc a dus la crearea unor situaii
de insatisfacie i indispoziie care ntr-o msur semnificativ scdea din productivitatea
angajatului. Doar n situaii de criz colectivul se consolida pe moment, dar i atunci nu n
totalitate. Acest mediu nu att de favorabil pentru munc ducea la apariia i dezvoltarea
conflictelor.

10.Apariia i evoluia conflictului

10

Dinamica organizaiilor, ca i dinamica grupurilor, presupun pe lng consens i dialog i

conflictele, deoarece, dup cum subliniaz Richard Hall Conflictul este un proces
organizaional inerent. Conflictul fiind o interaciune dintre oameni, caracterizat prin apariia
contradiciilor n relaia dintre ei. Astfel aciunea uneia dintre pri determin reacia negativ a
celeilate, la fel prile se critic reciproc fr a soluiona problema care a dus la declanarea
situaiei conflictuante.
Conflictul este o parte important a vieii organizaionale, iar motivaiile pentru care
resursele umane intr n conflict sunt infinite. Printre factorii care declanau conflictele n cadrul
colectivului de munc Trezoreria erau:

o autoapreciere exacerat a ctorva persoane din colectiv, creznduse atottiutori i

autodeclarnduse efi, iar dac cineva ncerca s le de-a un sfat ei o luau ca pe o

ofens, iar persoana care a dorit s fie binevoitoare era clasat ca netiutoare;
existena unui dualism n relaiile oamenilor, aceast cauz fiind specific
majoritatea angajailor, ceea ce i ducea la conflicte intrapersonale, interpersonale
i de grup. Se afia o prietenie, dar ntradevr persoana doar suporta, suporta att
mediu n care lucra ct i persoanele nsi.

Tipul de conflict ce domina grupul de munc era conflictul ascuns, care nu se afia, dar
de existena cruia cunotea persoana ce mprteau aceai poziie, lipseau aciunile agresie
ntre pri, ns se foloseau metode vaste i foarte creative, indirecte de aciune. Fiind chiar o
atmosfer nesntoas n colectiv, erau prezente i conflictele poteniale. Iar dup numrul de
participani se conturau mai mult conflictele interpersonale i intrapersonale, acestea fiind
provocate n mare parte de faptul cci fiecare angajat n parte era diferit, avnd un nivel al
culturii la fel diferit, dar ce era specific majoritii era spiritul puternic al propriului eu.
Conflictele intrapersonale erau provocate de faptul necorespunderii intereselor, principiilor i a
ideilor promovate de companie. Conflictele din cadrul grupului Trezoreria, nu treceau etapele
de derulare a acestuia, rmnnd doar la prima etap, de apariie a situaiei conflictuante.
ncercnduse de a se pstra o atmosfer amical n grup. Astfel conflictul rmnnd nedegajat,
nesoluionat, reducnduse la priviri conflictuante i multe discuii pe la spate.

11. Tactici de prentmpinare a strilor conflictuante

Ca metod de prentmpinare i soluionare a acestor conflicte ascunse, ar posibil cel puin
respectarea egalitii angajailor de la acelai nivel ierarhic, evitarea de ctre manager a
preferinelor ctre un angajat sau altul. i n mare parte acest conflict avea ca surs cultura
11

angajailor din oficiu, fiind att de diferit de la unul la altul. Din metodele cunoscute de
rezolvare a conflictelor (cooperarea, retragerea, aplanarea, forarea, compromisul, confrutarea)
cea mai adecvat pentru situaia n cauz ar fi cooperarea, deoarece acesta presupune o
dependen care exist ntre diferii membrii a unei organizaii. Tehnica este desemnat sa reduc
percepiile greite, s stimuleze comunicarea asertiv i s dezvolte sentimente de ncredere
ntre membrii organizaiei.

12