Recrutare i selecie n cadrul companiilor multinaionale

Student:

Bucureti
2016

O companie multinaional i desfoar activitatea n dou sau mai multe ri,

gestionnd producia sau livrnd servicii la nivel inernaional. Expansiunea rapid a
organizaiilor dincolo de frontiere a condus la necesitatea de a recruta, a instrui i de a pstra
angajaii care se pot adapta relocrii i care pot fi egal de productivi n mai multe ri.
n timp ce o firm naional ntrupeaz atributele de baz ale culturii naionale, o
companie multinaional este influenat de diversitatea cultural a pieei globale pe care
acioneaz. Companiile de succes promoveaz nelegerea diferenelor culturale i ncearc s
nvee i s profite ct mai mult din aceast diversitate cultural.
n momentul n care o firm i extinde activitatea n plan internaional, managementul
resurselor umane capt dimensiuni noi, internaionale. Pentru a putea nelege mai bine
complexitatea conceptului de management internaional al resurselor umane, acesta trebuie privit
ntr-o viziune tridimensional.
Cele trei dimensiuni, strns legate ntre ele, sunt:
1. Cele trei funcii de baz ale oricrui departament de resurse umane: recrutarea,
pregtirea i motivarea angajailor.
2. Cele trei categorii de ri n care poate aciona o companie: ara gazd (n care se poate
implanta o filial), ara mam (n care se afl sediul companiei) i ri tere (care se pot constitui
n surse de for de munc).
3. Cele trei tipuri de angajai ai unei companii multinaionale: angajai care provin din
ara gazd ("naionali"), angajai care provin din ara mam ("expatriai") i angajai care provin
din ri tere ("mercenari").
Boom-ul companiilor multinaionale din ntreaga lume a adus multe locuri de munc n
rndul unei piee deja competitive. Selecia i recrutarea este sarcina departamentului de resurse
umane. Mohamed Branine spune, n lucrarea Managing Across Cultures: Concepts, Policies,
and Practices, faptul c selectarea i angajarea oamenilor ntr-o structur organizat este
condus de ctre personalul de resurse umane care planific specificaiile jobului dup
finalizarea unei analize a acestuia. Angajatorii trebuie s se asigure c angajeaz persoana
potrivit pentru postul potrivit. Ei pltesc adesea mult pentru pozi iile nalte, astfel nct ace tia
se ateapt la cele mai bune rezultate de la angajaii lor.
In cazul companiilor multinaionale apar elemente suplimentare care trebuie luate n
calcul: existena unor politici naionale de recrutare i selectare care pot limita resursele de
recrutare ale firmei, diferenele culturale care pot afecta procesul de selecie, previziunea
succesului sau eecului unui personal expatriat, etc.
Schema derulrii unui proces de selecie eficient este urmtoarea:

planificarea necesarului de posturi

analiza fiecrui post n parte

recrutare

selectare
Tehnici i metode de analiz a postului:

observarea
autodescrierea
interviul structurat
tehnica incidentelor critice
analiza sarcinilor
analiza capacitii necesare

O importan redus a planificrii poate duce la nerealizarea planului de afaceri, la

apariia unor necorelri (lipsa de personal pentru anumite calificri, surplus de personal, etc),
imposibilitatea fabricrii unor produse cerute pe pia datorita lipsei de personal.
Procesul de planificare a resurselor umane:
obinerea de informaii - din mediul extern sau din mediul intern
procesul propriu-zis de planificare a resurselor umane - previziunea cererii i
ofertei de resurse umane
relizarea cererii nete de personal
elaborarea planului de aciune
Pentru a lua decizii cu privire la personalului organizaiei multinaionale, managerul de
resurse umane locale ar trebui s ia n considerare natura, scopul, precum i durata postului.
Comform Mathis&Jackson (2005), posturile multinaionale care necesit capabiliti
multiculturale se pot ncadra n patru categorii:
posturi tehnice, n cazul n care un anjagat este desemnat pentru sarcini limitate,
are nevoie de aptitudini culturale limitate
posturi funcionale, n cazul n care indivizii au sarcini extinse i revin la
finalizarea sarcinii atribuite; n mod evident, n acest caz, este nevoie de o
nelegere relativ mai mare a competenelor interculturale
posturi de dezvoltare, n cazul n care indivizii trebuie s-i dezvolte i s-i
extind nelegerea operaiilor multinaionale i nelegerea intercultural, abiliti
extrem de importante
posturi strategice, n cazul n care indivizii trebuie s-i ndeplineasc sarcinile
strategice majore, care necesit eforturi extinse i nelegerea intercultural,
abiliti eseniale pentru succesul
Importana competenelor i a capacitilor interculturale crete pe msur ce posturile
progresez de la cele tehnice la cele strategice. Cu ct este mai mare nivelul de responsabilitate i
misiunea mai lung, cu att sunt necesare mai multe capabiliti interculturale.
Etapa de recrutare primar descrie fia postului pentru o poziie n companie. Personalul
de resurse umane sau managerii de departamente elaboreaz o list de condiii prealabile pentru
o persoan care ar fi cea mai potrivit pentru o companie multinaional.

Abordarea i nelegerea necesar n recrutarea angajailor pentru posturi n

multinaionale este diferit de recrutarea obinuit cerut n mediul rii de origine. Este necesar
s se ia n considerare diferenele culturale, regulamente i consideraiile lingvistice. Datorit
accesului la internet, recrutarea a devenit mult mai uoar, deoarece exist un acces larg la
pieele internaionale de munc n special n cazul candidailor pentru posturi de management.
Mathis&Jackson (2005) au identificat urmtorii factori de selecie pentru angajaii din
multinaionale:
caracteristici personale
abiliti de comunicare
cerine organizatorice
ajustri culturale
factori personali/familie
Caracteristicile personale includ atribute precum flexibilitatea i capacitatea de a- i
asuma un risc, stabilitate emoional, capacitatea de a tolera situaii ambigue i capacitatea de a
face fa stresului. Departamentul de HR local este cel mai potrivit prntru a evalua candidaii.
Abilitile de comunicare includ capabiliti lingvistice, contientizare non-verbal,
abilitati de coaching i de ascultare i capacitatea de a rezolva conflictele. i n acest caz,
departamentul de HR local este n cea mai bun poziie pentru a face o evaluare realist a
potenialilor candidai. Cel mai bine este s fie lsat responsabilitatea de a selecta candida i
departamentului de resurse umane locale.
Cerinele organizatorice includ cunotine organizatorice, abiliti i competene tehnice
legate de locul de munc. Acest lucru poate fi efectuat de ctre departamentul local de resurse
umane, dar sub ndrumarea total i participarea departamentului de resurse umane a societ iimam.
Ajustrile culturale includ contientizare cultural, adaptabilitatea cultural, capacitatea
de a accepta diversitatea i experiena multinaional.
Factorii personali includ nevoile vieii personale, preocuprile economice i financiare i
de dezvoltare a carierei.
Politica de angajare a unei companii multinaionale va influena modul n care o
companie stabilete cerinele unui candidat. Acestea pot include calificri legate de educaie,
orice certificare sau recunoatere n cazul unor locuri de munc i a experienei naionale sau
internaionale de munc. Cnd vine vorba de a lucra ntr-o companie multinaional, un alt factor
important este know-how-ul culturii i limbii rii n care acesta va lucra sau cu care va
interaciona.
Odat ce cerinele sunt clare, departamentul de resurse umane a unei companii
multinaionale va plasa anunuri pentru postul vacant. Acesta este un pas important , specificaiile
poziiei sunt de obicei bine evideniate n acest anun i de multe ori salariile cu beneficii
suplimentare sunt evideniate pentru a atrage candidai.

CV-urile sunt scanate pentru relevan, iar cele selectate sunt controlate pentru
credibilitate, urmat de testarea efectiv. Acesta include teste de cunotine i performan i apoi
interviuri. Acestea din urm sunt cele mai importante, deoarece se axeaz att pe competen a
academic a unui individ, precum i comportamentul lui. ntr-o companie multinational
adapabilitatea unui angajat este esenial.
Divizia de recrutare lucreaz ndeaproape cu toate celelalte departamente, ea tie de
planurile actuale i viitoare ale companiei. Personalitile care inspir flexibilitate i un mod de
gndire creativ au ntotdeauna o ans mai mare de selecie ntr-o companie multinaionl.
Importul sistemelor de management al resurselor umane din cadrul firmelor mam se
realizeaz adesea fr adaptarea lor la specificul local. Multe companii multinaionale aduc teste
specifice de selecie i evaluare a personalului sau diverse alte proceduri, fara s realizeze c
utilitatea i rezultatele sunt influenate de percepia i specificul autohton.
Angajarea candidailor supracalificai, este o practic specific a multinaionalelor, care
au bugete salariale generoase i i permit s angajeze candidai valoroi n poziii pu in
solicitante. Este o metod de selecie care nu poate dect s duneze pe termen mediu i lung
pieei muncii.
Procesul de recrutare i selecie n cadrul Telekom
Prin procesul de recrutare i selecie, Telekom Romnia i dorete s atrag n interiorul
companiei cel mai valoros capital uman de pe pia, pentru tie c acesta este principalul avantaj
competitiv pe care l pot avea ntr-un viitor pe termen lung. Telekom a construit procesul de
recrutare pentru a oferi candidailor o experien semnificativ pentru viaa lor profesional. cu
necesitile companiei, asigurnd egalitatea de anse i tratament pentru toi candidaii.
Procesul de recrutare i selecie din cadrul companiei presupune urmtorii pai:
1.Depunerea CV-ului i a scrisorii de intenie
2.Analiza CV-ului i a scrisorii de intenie
CV-urile i scrisorile de intenie vor fi analizate i evaluate de ctre specialitii n
Recrutare. Aceast etap const n selectarea candidaturilor care se potrivesc cerinelor afiate n
cadrul anunului de recrutare. Dac candidatul nu se potivete postului pentru care a aplicat, el va
fi stocat n baza de date i va fi contactat pentru viitoare oportuniti de carier.

3.Primul interviu
Primul interviu va fi susinut cu specialistul n Recrutare. Pentru candidat, aceast
ntlnire poate fi ocazia potrivit pentru a evalua Telekom ca organizaie, i pentru a nelege n

ce const poziia pentru care a candidat i ai fost selectat. Prin urmare, interviul reprezint pentru
ambele pri o excelent oportunitate de cunoatere i evaluare reciproc. Interviul ofer cu
adevrat posibilitatea de a afla informaii detaliate despre Telekom, deoarece se consider c
interviul este un proces bidirecional: pentru candidat este important s se dezvolte profesional i
personal, dar n egal masur i pentru companie este important s fie alei de candidat i s faca
parte din echipa. La sfritul interviului, reprezentanii companiei i vor raspunde la toate
ntrebrile pe care le vei adresa.
4.Etapele de testare
n funcie de poziia deschis, pe lng interviu, se utilizeaza cel puin o metod
suplimentar de evaluare. Cel mai adesea, va fi vorba despre un test tehnic, ce va cuprinde
ntrebri i probleme din domeniul pentru care candidatul a aplicat, de un nivel de dificultate
ajustat nivelului de cunotine cerut de postul vizat. Etapa de testare presupune administrarea
testelor att tehnice specifice postului, ct i nontehnice (ex.abiliti numerice, personalitate,
etc).
5.Interviul final
Interviul final va fi susinut de managerul n subordinea cruia se afl poziia, i de
directorul de divizie, n funcie de nivelul poziiei. Scopul este acela de a cunoate n amnunt
abilitile i cunotinele tehnice pe care candidatul le deine, ct i de a ntreba tot ceea ce el
vrea s afle despre job, echip, proiecte i posibiliti de dezvoltare personal si profesional
6.Decizia de angajare
n aceast etap, Telekom va prezenta oferta de angajare i, odat cu acceptul
candidatului, se va ncheia i procesul de selecie. Chiar dac candidatul nu este finalist ntr-un
anumit proces de recrutare, el este asigurat c, dup ce a trecut prin procesul de evaluare,el va fi
contactat pentru a-i comunica decizia care a fost luata i pentru a-i furniza feedback n legatur
cu rezultatele obinute la teste. Decizia final va fi comunicat i prin email.

Bibliografie

Daft, R L.(2003) Management, Ohio: Thompson: South Western

Dessler, G.(2008) Human Resource Management, FT Prentice-Hall
George T. Milkovich, John W. Boudreau (1991) Human Resource Management, 6th
edition, Irwin
Margaret Dale (2004) Manager's Guide to Recruitment and Selection
Mathis, L R and Jackson, J H(2005) Human Resource management, Ohio: Thompson,
South Western
Mohamed Branine (2011) Managing Across Cultures: Concepts, Policies and Practices
Susan E. Jackson (2008) "Managing Human Resources"
Torrington D. (2004) Human Resource management, FT Prentice-Hall
Procesul de recrutare i selecie, articol accesat la data de 9 aprilie 2016, disponibil online la
adresa: https://www.telekom.ro/cariere/procesul-de-recrutare/