ONCIOIU IONICA

NEDEA ANCA

COMPETITIVITATEA N TURISM
N CONTEXTUL
CRIZEI ECONOMICE

CUPRINS

Capitolul 1. MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI TURISTICE............................................ 2

1.1. Firma turistic.............................................................................................................................. 2
1.2. Forele mediului concurenial n turism................................................................................... 6
1.3. Caracteristicile mediului concurenial n turism.................................................................... 15
1.4. Evoluia mediului concurenial. Factori de influen ............................................................ 19
1.5. Analiza mediului concurenial n turism................................................................................ 28
Capitolul 2. COMPETITIVITATEA N TURISM........................................................................... 36
2.1. Competitivitatea n noile condiii ale globalizrii vieii economice................................... 36
2.2. Elemente determinate ale competitivitii n turism ........................................................... 44
2.3. Orizontul competitivitii n turismul romnesc ................................................................. 46
2.4. Management - marketing competitiv n turism ................................................................... 55
2.4.1. Managementul competitivitii n turism .................................................................... 55
2.4.2. Marketingul competitivitii n turism ........................................................................ 60
Capitolul 3. PERFORMAN RENTABILITATE N TURISM .............................................. 72
3.1. Relaia eficien rentabilitate - performan..................................................................... 72
3.2. Rentabilitatea firmei turistice .................................................................................................. 79
3.2.1. Aspecte conceptuale i factori de influen.................................................................. 79
3.2.2. Analiza indicatorilor pariali ai rentabilitii ............................................................. 85
3.2.3. Analiza rentabilitii pe baza ratelor n turism i analiza factorial a acestora ... 87
3.3. Optimul rentabilitii firmei turistice..................................................................................... 87
BIBLIOGRAFIE........................................................................................................................................ 93

CAPITOLUL 1
MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI TURISTICE
Mediul concurenial al firmei este n principiu mediul extern al acesteia, dei exist situaii n
care un anumit fel de concuren se manifest i n interiorul firmei, concurent ce este evident
n cadrul lanurilor hoteliere, reelelor de alimentaie public etc.
Atunci cnd o firm dorete s aib control asupra dezvoltrii sale, trebuie s caute s
identifice influena factorilor de mediu, a oportunitilor de pe pia dar i a elementelor ce tind
s amenine buna desfurare a activitilor sale. Managerii trebuie s administreze resursele
firmei pe care o conduc n aa fel nct s exploateze oportunitile i s contracareze elementele
cu impact negativ.

1.1. FIRMA TURISTIC

Activitatea economic se desfoar n cadrul i prin intermediul unor entiti individualizate

i autonome. Aceste entiti autonome i au originea ntr-o diversitate de factori i condiii:
distribuia inegal a resurselor n teritoriu, iniiativa particular a subiecilor de proprietate,
manifestrile agenilor specializai, posibiliti multiple de utilizare raional a resurselor etc.
Unitile economice contemporane care susin oferta de bunuri i servicii sunt deosebit de
variate ca profil (industriale, agricole, de construcii, de consultan juridic etc.); ca dimensiune
(mici, mijlocii, mari); ca nivel de nzestrare tehnic (manufacturi, uniti mecanizate,
automatizate etc.)1.
ntreprinderea este acea unitate economic productoare care se caracterizeaz printr-un gen
specific de activitate, printr-o funcionalitate i organizare tehnologic, prin capacitatea de a
produce anumite bunuri, de a se conduce i gestiona raional, precum i prin autonomia sa
financiar.2
In jurul acestei uniti polarizeaz subunitile i marile uniti, motiv pentru care ea este
considerat unitate de baz. ntreprinderea este un mini-sistem de coordonare i cooperare, care
rspunde principiului de coordonare ierarhic. Firma nu este dect un set de contracte cu un
1
2

N. Dobrot - Economie Politic, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pag. 120

Idem - pag. 12

agent central - utilizatorul, ntreprinztorul, cruia i se ncredineaz responsabilitatea de a

conduce i gestiona, de a face s se execute multitudinea de contracte care definesc n mod
explicit i implicit condiiile n care ntreprinderea poate s dispun de resursele ce-i sunt puse la
dispoziie de acionari, bnci, manageri etc.
R. Lanquar n lucrarea Leconomie du tourisme este de prere c ntreprinderea este locul
de ntlnire al factorilor de producie sau input-urilor, definite ca resurse umane sau de munc,
resurse naturale i resurse de capital. Scopul oricrei ntreprinderi este de a maximiza diferena
dintre valorile de achiziie a factorilor de producie i ctigurile din vnzarea produselor sau
serviciilor (output-urilor).
Activitatea unei firme este rezultatul propriei gestiuni dar i a influenelor externe pe care 1e
suport. Cu alte cuvinte, firma i desfoar activitatea n cadrul unui mediu ambiant care i este
specific.
La modul general, mediul ambiant reprezint ansamblul firmelor, organizaiilor i
indivizilor, precum i ansamblul factorilor care influeneaz sau pot influena comportamentul
unei firme.
n literatura de specialitate exist dou abordri referitoare la mediul ambiant al firmei:
abordarea macroeconomic care apreciaz c firma este o component a mediului su ambiant i
abordarea microeconomic care apreciaz c mediul ambiant este definit numai prin influenele
care vin din exteriorul firmei. Deci, mediul firmei poate fi segmentat n: micro i macromediu, pe
de o parte, i n mediu intern i mediu extern pe de alt parte.
Micromediul cuprinde mediul intern i ansamblul ntreprinderilor, organizaiilor i
indivizilor din cadrul mediului extern - n general variabile controlabile.3
Macromediul grupeaz variabile necontrolabile ce cuprind mediul economic, geografic,
natural, tehnologic, cultural i politico-legislativ.
Activitile turistice sunt extrem de variate, interdependena dintre acestea, legturile
existente ntre acestea i alte ramuri ale economiei naionale, diversificarea motivaiilor precum
i creterea numrului de factori cu aciune de durat i spaiere care inf1ueneaz raporturile
dintre cerere-ofert au fcut ca turismul s devin o adevrat industrie, al crui rol este n
continu cretere.
Organizarea activitii turistice urmrete sincronizarea i corelarea acestui domeniu cu
3

G. Crstea (coordonator) - Analiza strategic a mediului concurenial - Ed. Economic, Bucureti, 2002, pag. 23

celelalte ramuri ale economiei, integrarea turismului n sistemul funcional unitar al economiei,
n strategia general a dezvoltrii.
Fiind foarte fragmentat, activitatea turistic prin caracteristicile sale pe de o parte, capt
dimensiunea unei industrii n care costurile factorului capital sunt foarte ridicate (infrastructur,
echipamente), investiiile se amortizeaz lent. Pe de alt parte, este o industrie n care factorul
munc are o contribuie ridicat, este constituit dintr-un lan de ntreprinderi mici i mijlocii al
cror rol este strategic n dezvoltarea armonioas a turismului i n care preponderena o dein
unitile familiale i intermediarii de cltorii ce asigur distribuia produsului turistic ctre
clieni, aa cum demonstreaz experiena rilor cu tradiie n domeniul turismului.
ntreprinderea turistic, ca orice alt ntreprindere este considerat o entitate autonom de
producie, ce dispune de un patrimoniu i al crei viitor depinde de vnzarea produselor sau
serviciilor turistice, de buna gestionare a resurselor interne i externe. n baza proprietii private,
ntreprinderea i determin obiectivele i de aici rezult autonomia acesteia; n ceea ce privete
patrimoniul firmei acesta este format din totalitatea bunurilor nemateriale i materiale, bunuri ce
alctuiesc substana material a acestuia, mpreun cu renumele, imaginea de marc, know-how.
ntreprinderea turistic vizeaz maximizarea profitului, scop ce presupune combinaii ale
factorilor de producie cele mai puin costisitoare i scara de producie cea mai avantajoas.
ntreprinderile turistice pot fi structurate pe urmtoarele grupe:
ntreprinderi hoteliere, similare i complementare acestora cuprind uniti care servesc
cazrii i alimentaiei publice ale turitilor: hanuri, campinguri, hotelrie lejer (pensiuni
familiale, case de oaspei, ferme de vacan etc.), hoteluri clasificate n diferite categorii funcie
de gradul de confort i lux, stabilimente de alimentaie public uoar i de stil (baruri,
autoserviri, cantine, cluburi, restaurante regionale sau de lux etc.).
ntreprinderi de transport colectiv: companii de transport persoane, companii de ci ferate, de
aviaie, organizatori de croaziere, nchiriatori de maini.
ntreprinderi de animaie (agrement) : asociaii, case de cultur, teatre, cluburi, cazinouri, sli
de jocuri, discoteci, parcuri de distracii, cluburi de vntoare i pescuit, cluburi de bowling,
biliard etc.
Agenii i organizatorii de cltorii respectiv intermediarii dintre productori (cei de mai
sus) i consumatori (turitii). Acetia asigur conceperea i distribuia unor produse turistice
complexe. Pentru delimitarea activitii de concepere de cea de distribuie trebuie fcut

distincia ntre agenii angrositi i organizatori pe de o parte, i agenii detailiti pe de alt

parte.
Organizaia Mondial a Turismului (WTO) definete organizatorii sau fabricanii
(angrositii) ca fiind cei care alctuiesc, prepar nainte ca cererea s fie format, cltorii i
sejururi organiznd transportul, rezervnd diferite mijloace de cazare i propunnd o serie de
servicii de baz i complementare. A doua categorie, agenii detailiti furnizeaz publicului
informaii asupra cltoriilor posibile, cazri i alte servicii incluznd onorariile i condiiile de
servire.
Ca i n alte sectoare ale economiei, utilizarea economic a produsului se exprim prin
consum iar ntre elementele structurale ale sistemului unitilor de baz ce produc i
intermediaz servicii pentru turiti, se realizeaz legturi directe i indirecte cu scopul satisfacerii
la un nivel ct mai nalt a cererii turitilor.
De aceea, antrenarea prestaiilor de servicii turistice, alegerea intermediarilor i adoptarea
deciziilor cu privire la canalele de distribuie ce se vor folosi reprezint o problem deosebit de
complex.
Opiunea pentru un anumit tip de distribuie este strns legat de eficiena msurilor de
ptrundere pe diferite piee, ceea ce presupune analiza msurilor n care produsul turistic, politica
tarifar-valutar, promovarea i canalele de distribuie influeneaz cererea i a reaciilor cererii i
ale ofertei concurente fa de oferta produsului turistic pe care l prezentam.4
Desigur, nivelul de baz al activitii turistice integreaz n structura sa funcional
organizatoric i alte uniti care concur, direct sau indirect, la asigurarea viabilitii acestui
sector, i anume: mass-media, jurnalele i revistele specializate pe turism, agenii de publicitate
turistic, firmele de consulting, instituiile specializate n investiii turistice i, nu n ultimul rnd,
colile i societile de formare profesional n turism.
Pe ct de sensibil la diversele influene ale mediului extern - ca majoritatea firmelor de
altfel - ntreprinderea turistic este pe att de complex. Ea este un sistem deschis - ntreinnd
schimburi cu mediul sub forma fluxurilor de intrare i de ieire - i, totodat, un sistem complex,
deoarece relaiile cu mediul sunt numeroase i variate.
Activitatea de pia a ntreprinderii este marcat de prezena n spaiul mediului a unui
numr variabil de firme concurente.
4

T. Cosmescu - Turismul - Ed. Economic, Bucureti, 1998, pag. 130

1.2. FORELE MEDIULUI CONCURENIAL N TURISM

Problematica analizei mediului concurenial al firmei i al forelor care acioneaz n cadrul

acestuia a cptat noi dimensiuni n lucrrile de referin ale lui Michael Porter, care trateaz
mecanismele concureniale n care sunt implicai firme care, indiscutabil, unele vor fi
ctigtoare iar altele nu, datorit diferenelor existente ntre ele n ceea ce privete poziia
competitiv i avantajul competitiv pe care l dein. Porter susine c, nsumarea forelor care
acioneaz asupra mediului concurenial determin rentabilitatea potenial a unei ramuri de
activitate.
Modelul propus de Porter a devenit element de referin la scar mondial, n literatura de
specialitate i n practica managerial pentru caracterul su sintetic i pentru faptul c identific
clar forele cele mai intense comune pieelor specifice tuturor industriilor ce sunt generate de
aciunile i reaciilor firmelor rivale ce opereaz pe pieele respective n ciuda diferenelor
existente n acelai timp ntre piee i n concordan cu strategia competitiv a acestora.
Strategia competitiv a unei firme este cea stabilit i urmat n dorina de a obine succesul
pe pia, respectiv a unor avantaje fa de firmele concurente.
Strategiile competitive ale firmelor prezint cteva caracteristici ale orientrii i manifestrii
efectelor lor pe pia i anume:5
-

sunt stabilite n funcie de capacitatea managementului de vrf al firmelor de

reprezentare corect i de previzionare realist a tendinelor ce se manifest pe pia, de
existena unor fore stimulatoare i a unor restricii n mediul socio-economic, precum i
de rezultatele generate de aplicarea strategiilor respective;

au cele mai mari anse de succes pe pia atunci cnd se axeaz pe competenele
distinctive deinute de firme, ceea ce face ca imitarea sau contracararea lor de ctre alte
firme s fie simitor ngreunat i, n consecin, fr prea mari anse de succes;

sunt stabile atta vreme ct asigur realizarea unor performane economico-financiare

bune i progresive sau, cel puin, meninerea poziiei dobndite de firme pe pia;

sunt modificate ori de cte ori forele competitive de pe pia i intensific aciunea, cu
alte cuvinte atunci cnd unele firme rivale se angajeaz n noi strategii;

interfer cu strategiile firmelor rivale i cu tendinele manifestate pe pia, n sensul c

C.Russu - Management strategic - Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pag. 96

sunt determinate profund de acestea i, la rndul lor, le influeneaz la un nivel

comparabil de intensitate; n consecin, strategia fiecrei firme de pe pia este,
deopotriv, activ i reactiv n raport cu piaa n ansamblu i cu fiecare dintre firmele
rivale n parte.
Forele care acioneaz ntr-un mediu concurenial sunt:
1. Rivalitatea dintre firmele concurente;
2. Barierele n calea celor care doresc s intre pe pia;
3. Puterea de negociere a cumprtorilor (turitilor);
4. Puterea de negociere a furnizorilor (prestatorilor);
5. Ameninarea pe care o reprezint substituenii pentru respectivele produse/servicii

n turism, rivalitatea se refer la intensitatea comportamentului concurenial n interiorul

ramurii.
Factorii care determin intensitatea rivalitii potrivit modelului propus de Porter sunt:
1. Creterea lent sau scderea cererii turistice;
2. Costurile fixe ridicate;
3. Concureni imprevizibili i diversificai;
4. Ciclicitatea vnzrilor i funcionarea intermitent sub capacitate;
5. Preferinele cumprtorilor pentru anumite produse/servicii ale unor anumite firme i
ataamentul lor fa de acestea;
6. Intensitatea barierelor la ieire.
Comportamentul concurenial privete aspecte precum tendinele permanente de depire a
concurenilor prin reduceri de pre, diversificarea produselor/serviciilor turistice, publicitate mai
mult sau mai puin agresiv, campanii promoionale, creditarea distribuitorilor de produse
turistice. Activitatea concurenilor n sectorul turistic poate fi intens sau slab funcie de dorina
firmelor turistice de a-i pstra cota de pia fr a afecta echilibrul pieei printr-o instigare la
rzboiul preurilor. Datorit numrului mare de firme rivale de pe piaa turistic se manifest i o
diversitate de strategii ale cror obiective au mari anse de reuit ns, dac asociem
multitudinea firmelor cu nscrierea dimensiunilor lor n limite restrnse, desfurarea unei
competiii intense i corecte pe piaa turistic nu mai este un ideal ci o realitate.
Intensitatea concurenei de pia i gradul de difereniere al produselor/serviciilor turistice se

afl ntr-o relaie de invers proporionalitate deoarece costurile pe care le presupune schimbarea
preferinelor cumprtorilor de la un produs/serviciu la altul sunt nesemnificative. Dac
produsele sau serviciile concurente sunt puternic difereniate din punct de vedere al costurilor, al
facilitilor de plat, al serviciilor auxiliare oferite, atunci acest factor devine extrem de restrictiv,
ceea ce duce la diminuarea intensitii competiiei i permite firmelor s-i consolideze poziiile
pe pia.
Firmele turistice au o capacitate diferit de a utiliza instrumentele competitive funcie de
intensitatea competiiei de pe pia. Cererea turistic este inf1uenat de sezonalitatea activitilor
a crei amploare i frecven are consecine directe att asupra turismului i a eficienei acestuia
ct i asupra altor ramuri ale economiei. Concentrarea cererii turistice n anumite perioade ale
anului, ca principal aspect de manifestare al sezonalitii, duce la practicare unor preuri foarte
ridicate la produsele/serviciile turistice comercializare, suprasolicitarea mijloacelor de transport,
a spaiilor de cazare i alimentaie, a celorlalte servicii i a personalului de servire, determinnd
calitatea slab a serviciilor, nemulumirea turitilor; cnd dimpotriv, cererea turistic scade n
perioadele de extrasezon sau sezon intermediar, capacitile respective rmn practic nefolosite
sau au un grad de utilizare foarte sczut iar pentru a menine un volum al vnzrilor firmele
recurg la diverse pachete de servicii oferite turitilor gratuit sau faciliti de plat etc.
Numrul firmelor turistice dispuse s-i asume riscuri mai mari prin iniierea unei strategii
noi crete n msura n care potenialele avantaje rezultate din aplicarea acesteia sunt mai
promitoare. Trebuie luate n considerare posibilele reacii ale firmelor concurente la
schimbarea strategiei unei firme: dac aceste reacii se produc cu ntrziere sau sunt absente,
firma care iniiaz schimbarea strategiei sale are suficient timp pentru a ctiga avantaje
substaniale din micarea fcut (first-mover advantage), greu de recuperat de ctre firmele
concurente.
Exist o relaie de proporionalitate direct ntre intensitatea competiiei de pe o pia i
intensitatea barierelor la ieirea de pa piaa respectiv, n primul rnd nivelul costurilor de ieire.
Este evident c atunci cnd costurile ieirii de pe o pia sunt mari, firmele prefer s rmn pe
piaa respectiv, i s se nfrunte cu alte firme existente, chiar n condiiile n care profiturile sunt
mici sau se nregistreaz pierderi.
Dup M. Porter, analiza concurenilor ar solicita urmtoarele etape:
1. Stabilirea concurenilor actuali i poteniali urmat de obinerea informaiilor privitoare

la obiectivele de pia ale acestora, reprezentrile lor despre ei nii i despre ramura n
care activeaz, identificarea strategiilor actuale ale concurenilor i determinarea
principalelor abiliti ale acestora.
2. Sinteza judecilor de valoare asupra concurenilor prin care se poate estima profilul
reaciei fiecrui concurent fa de posibilii pai strategici ai firmei sau fa de
modificrile mediului.
Analiza concurenilor prezentat de Porter este o metod cuprinztoare cu privire la viitor,
care are n vedere i factori motivaionali. Ea este o operaiune complex i presupune o
colectare sistematic i continu de informaii i presupune o mare risip de energie - fapt pentru
care este practicat de firme mari i active pe plan internaional.
Deoarece analiza concurenilor este att de complex, firmele i formuleaz strategiile pur
intuitiv, pe baza unor impresii generale despre situaia concurenei. Un astfel de procedeu ar
putea provoca aciuni rapide. n primul rnd, n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii lipsa
analizei concureniale este una dintre slbiciunile principale ce poate constitui i motivul unor
insuccese.6
n viziunea lui M.R. Luttgens, etapele care pot fi parcurse n analiza concurenei sunt
urmtoarele:7
-

definirea celor mai importani concureni i a importanei lor relative pe pia;

portofoliul de produse (analiza produselor concurente, avnd n vedere atractivitatea lor);

creterea ncasrilor din prestri servicii turistice/comercializarea la un nivel ridicat a

produselor turistice i a cotelor de pia corespunztoare;

descrierea structurilor de desfacere i de distribuie;

determinarea punctelor forte i a celor slabe n ceea ce privete forele de vnzare;

analiza msurilor de prelucrare a pieei(strategii de comunicare);

participarea la ntregul volum de publicitate (share of voice);

sintez i concluzii: ameninri i anse pentru firm.

Autorul propune n continuare un model chiar care cuprinde denumirea celor mai importani
concureni/produse i mrimea pieei acestora.
Dinamica actual a concurenei se af1 n strns legtur multiplele provocri ale pieei. Pe
6
7

N.Al. Pop (coord.) - Marketing strategic - Ed. Economic, Bucureti, 2000, pag. 120
M. R. Luttgens - Marketingplanung. Von der Unternehmensstrategie zur operativen Marketingplanung-Crusjus,

de o parte, produsele se caracterizeaz printr-un nivel al calitii comparabil i printr-o relativ

ridicat interanjabilitate. Pe de alt parte, motivaia i comportamentul consumatorului fa de
cumprare se caracterizeaz printr-o complexitate i printr-o polarizare n cretere. In al treilea
rnd, se accentueaz procesul de penetrare pe pia a diferitelor mrci i se amplific lupta
acestora pentru a ctiga un Ioc stabil n contiina consumatorilor.
Potenialii intrai pe piaa turistic pot produce modificri semnificative n sector prin
capacitile de producie i resursele pe care le introduc n competiie, prin eforturile intense pe
care le desfoar pentru a se introduce avantajos pe pia i prin posibilele noi concepii
strategice pe care le promoveaz.
Dac intr noi firme n sector, ele aduc un surplus de capacitate. Cnd cererea nu crete
pentru a absorbi acest supliment, noile venite trebuie s lupte pentru a ctiga o parte din cererea
existent. ns, pentru a-i face loc, ele pot concura fie reducnd preurile, fie mbuntind
caracteristicile produselor, fie ambele metode. Efectul net al noilor intrri va fi, probabil,
scderea nivelului general de rentabilitate al sectorului respectiv. Intrarea este ngreunat de
existena barierelor, care au multe surse.
Barierele la intrare pe pia constituie determinanii eseniali ai ameninrii pe care
potenialii intrai o prezint pentru firmele existente pe piaa respectiv. Aceste bariere sunt
urmtoarele:
1. economiile de scar;
2. beneficiile experienei;
3. accesul la know-how;
4. loialitatea clienilor fa de o marc;
5. cerinele de capital;
6. accesul la canalele de distribuie;
7. costurile de reorientare ridicate;
8. politicile guvernamentale;
9. accesul la factorii de producie cu cost sczut.
Economiile de scar reprezint scderea costului mediu al prestaiei datorit creterii
volumului produciei. Liderul pieei sau marii productori ce beneficiaz de avantajul reducerii
costurilor vor pune accent n cadrul procesului competiional pe strategia de pre.
Bern, 1997, pag. 129 i urm

10

Putem asocia reducerea costurilor unor etape specifice activitii firmei. Astfel, iniial,
preurile sunt mai reduse dect costurile, aceast situaie fiind generat de necesitatea investirii
unor importante sume de bani n echipamente tehnologice, infrastructur, mijloace circulante etc.
n etapa urmtoare, n condiiile n care cererea i vnzrile cresc, preurile depesc costurile,
nregistrndu-se o cretere semnificativ a veniturilor obinute de firm. n aceast etap, datorit
mririi volumului de producie i meninerii constante a cheltuielilor fixe, preul produsului
turistic scade, dar cu rat mai mic dect cea a reducerii costurilor, productorul obinnd o rat
ridicat a profitului marginal. Din momentul n care ciclul de via al produsului atinge pragul de
maturitate, accentul va fi pus pe relaia pre-cost, pe reducerea costurilor i obinerea de profituri.
Reducerea costurilor este generat n principal de meninerea nivelului costurilor fixe n
condiiile n care producia crete, ceea ce va permite reducerea costului pe unitatea de produs.8
Scderea costurilor totale este determinat i de un alt factor i anume - specializarea. Adam
Smith susine n lucrarea Avuia naiunilor c diviziunea muncii duce la creterea
randamentelor individuale ale muncitorilor i minimizarea costurilor asociate muncii. Atunci
cnd concurena pe pia se intensific, iar liderul pieei dorete s dein poziia de monopol, el
va micora preurile oblignd astfel competitorii care practic preuri mai mari s prseasc
sectorul, stabilitatea pe pia putnd fi stabilit dup depirea acestei etape.
Dac se pot obine avantaje de cost importante din producia de serie mare, noii venii vor
trebui fie s se adapteze, fie s aib costuri unitare mai mari, suportnd marje de profit
diminuate.
Beneficiile experienei. Costurile unitare sczute pot fi obinute acumulnd cunoatere,
adic gsind modaliti din ce n ce mai eficiente de a aciona, modaliti care, dac sunt
semnificative, vor plasa automat n dezavantaj costurile unitare ale noilor venii lipsii de
experien.
Pe parcursul desfurrii activitilor turistice, personalul capt experien, reducerea
costurilor fiind generat de eficientizarea funciunilor de producie, administrare, vnzri,
marketing i distribuie. Efectul experienei poate fi observat n toate sectoarele, indiferent de
natura, structura sau ciclul de via al acestora.
Surse ale efectului experienei pot fi considerate:

D. A. Constantinescu, A. M. Ungureanu, A. Ghenciu, M. Dimofte, E. Breban - Management strategic - Colecia

Naional, Bucureti, 2000, pag. 93

11

creterea productivitii muncii;

specializarea muncii;

perfecionarea procesului tehnologic.

Accesul la know-how poate proteja firmele de noii venii iar accesul la cunoaterea
procesului i la metodele specifice pot face dificil intrarea pe o pia.
Loialitatea clienilor fa de o marc . Clienii ar putea avea mrci preferate sau relaii strnse
cu furnizorii lor cureni, fiind reticeni la ideea de a le ntrerupe. Noii venii ar trebui s i
conving pe potenialii clieni c merite s suporte costurile de redirecionare pe care le implic
trecerea la produsul unui nou venit. Aceasta s-ar putea dovedi o puternic barier la intrarea pe o
pia.
Cerinele de capital. Cnd costurile de capital sunt ridicate se limiteaz numrul
potenialilor noi venii. Astfel de costuri cuprind instalarea echipamentelor de producie,
costurile de cercetare-dezvoltare, crearea reelei de distribuitori, cheltuieli publicitare de lansare.
Accesul la canalele de distribuie. Este destul de dificil pentru un productor necunoscut pe
pia s conving un detailist important s i preia produsul, fr a-i acorda faciliti importante,
cum ar fi o campanie publicitar de sprijin. Dac toate pieele de desfacere importante sunt deja
nchise noilor venii, acetia se confrunt cu cheltuieli suplimentare de formare a propriilor reele
de distribuie direct.
Politicile guvernamentale pot constitui o barier la intrare n msura n care guvernul
ncearc s reglementeze sectorul n cauz, adoptnd un regim sever de acordare a licenelor,
acordnd franize exclusive, impunerea de standarde de calitate, taxe vamale, accize sau
stabilesc reguli a cror respectare cere un efort financiar deosebit din partea firmelor.
Accesul la factori de producie cu cost sczut poate fi o barier pentru potenialii
concureni lipsii de posibiliti n acest sens. De exemplu, mna de lucru ieftin din Orientul
ndeprtat a creat bariere pentru dezvoltarea industriei textile din rile dezvoltate.
Agenii economici care decid s investeasc n sectorul turistic, pe lng aspectele
menionate mai sus, trebuie s analizeze:
-

modul n care alte firme au ptruns n sectorul respectiv;

resursele de care dispun companiile care acioneaz pe piaa vizat;

valoarea investiiilor i comportamentul agenilor economici cu care firma va dezvolta

inevitabil relaii de cooperare;

12

rata de cretere a sectorului - dac rata de cretere poate asigura posibiliti de dezvoltare
a noilor venii.

n vederea meninerii cotei de pia, companiile care acioneaz ntr-o ramur economic,
trebuie s reacioneze la intrarea altor ageni economici prin acoperirea deficitului dintre cerere i
ofert, reducerea costurilor, mbuntirea produsului, a tehnologiei, sau prin acordarea de
faciliti cumprtorilor etc.
Puterea de negociere a cumprtorilor (turitilor). Cumprtorii pot exercita presiuni
asupra firmei ce le furnizeaz produse sau servicii turistice, fie c este vorba de grupuri de turiti,
fie c sunt turiti individuali. Clienii pot avea o putere de negociere n urmtoarele situaii:
-

cnd sunt puini cei care doresc achiziionarea unui anumit pachet de servicii;

cnd costurile de reorientare sunt sczute i astfel loialitatea pentru o anumit firm este
slab; n aceast situaie, produsele turistice puternic difereniate ofer cumprtorului
anse mai mici de a-i exercita puterea dect cele relativ nedifereniate;

cnd turitii se afl n faa multor prestatori mruni;

cnd produsul nu prezint o importan deosebit pentru client;

cnd turitii au multe informaii despre ofertele concurente, pe care le folosesc n

negociere;

Puterea turistului este mare, dac achiziioneaz un anumit produs turistic, sau dac acest
produs este standardizat, iar costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici. De
asemenea, obinerea unei rate sczute a profitabilitii de ctre turist l oblig pe acesta s
negocieze clauze contractuale ct mai bune la achiziionare. Spre exemplu, n cazul
comercializrii produselor de lux, sistemul de distribuie confer o putere deosebit firmelor
af1ate pe verigile finale ale lanului de producie i comercializare a produsului.9 Concluzionnd,
puterea de negociere a clienilor este determinat de: gradul de concentrare al turitilor n raport
cu organizatorii de cltorii; importana pe care o acord prestatorul turistului; gradul de
standardizare al produsului; costurile i posibilitatea turistului de a renuna la un anumit
prestator.
Cnd turitii se afl n faa unor alternative numeroase iar costul de reorientare este sczut
sau chiar inexistent, ei sunt cei care dein puterea. Cu ct potenialii turiti sunt n numr mai
mic, cu att puterea lor este mai mare. Puterea turitilor se manifest n mod obinuit prin
9

D. A. Constantinescu (coord.) - op.cit., pag.96

13

capacitatea de a trage n jos preurile.

Puterea de negociere a prestatorilor este reflectat de capacitatea acestora de a ridica
preurile fr a-i afecta n mod negativ vnzrile sau prin diminuarea calitii produselor
turistice livrate. Puterea prestatorilor este puternic influenat de caracteristicile pieei dar i de
importana pe care o acord turitii presatorului. Comportamentul prestatorilor i puterea lor de
negociere pot afecta rata profitabilitii sectorului turistic. Factorii care influeneaz puterea de
negociere a prestatorilor sunt:
1. Gradul de concentrare al prestatorilor . Dac acesta este superior gradului de concentrare
al industriei, puterea de negociere a turitilor este redus datorit imposibilitii renunrii la
prestator.
2. Gradul de difereniere i de substituie ntre produsele diferiilor prestatori.
3. Posibilitatea integrrii n portofoliul propriu a activitilor desfurate de ctre prestator.
Integrarea activitilor desfurate de ctre un prestator n portofoliul de activiti propriu altor
actori ai pieei duce la scderea puterii de negociere a prestatorului respectiv.
4. Importana pe care o acord prestatorul turistului. Cnd cumprtorul este un client
important, acesta din urm va beneficia de un tratament preferenial din partea prestatorului.
5. Existena unor asociaii ale cumprtorilor. Modificarea preurilor poate determina
gruparea cumprtorilor n asociaii n vederea protejrii intereselor proprii.
Porter consider c un furnizor puternic ndeplinete anumite condiii i anume:
-

dimensiunea furnizorului depete dimensiunea beneficiarului;

furnizorul trebuie s ofere pieei un produs unic sau diferit de cele care fac parte din
aceeai grup de produse;

furnizorul practic preuri ridicate;

oferta furnizorului nu este concurat de produse de substituie;

integrarea de ctre furnizor a activitilor din aval poate s creeze probleme

beneficiarilor.

Ameninrile reprezentate de produsele substituente. Produsele substituente reprezint

moduri alternative de a satisface nevoile clientului. Efectul acestor produse asupra sectoarelor de
activitate este de genera un plafon al preurilor, deoarece o cretere de pre l poate determina pe
clientul cndva loial s treac la substituentul acelui produs. Din acest punct de vedere, a nu
cumpra deloc are acelai efect cu a cumpra substituentul, pentru c ambele situaii reprezint

14

reducerea cererii efective pentru acel sector de activitate.

Ameninarea substituenilor este mare n urmtoarele situaii:
-

exist diferite moduri convenabile de a satisface aceeai nevoie a clieni lor;

clientul suport costuri de redirecionare sczute cnd trece la substituent;

clientul prezint o mare sensibilitate la pre, iar substituentul are un pre sczut.

n concluzie, utilitatea modelului propus de Porter privind aceste fore ale mediului
concurenial ce acioneaz pe o pia, adaptat la domeniul turistic, const n faptul c,
prezentndu-le sistematic i evideniind determinanii, ofer posibilitatea c!e a evalua fiecare
for n parte, impactul aciunii conjugate a acestora i, a profitabilitii poteniale pe care
industria respectiv o asigur. n baza evalurii realiste a fiecrei fore competitive de pe pia,
fiecare firm care acioneaz pe piaa respectiv i poate stabili o strategie competitiv astfel
nct10:
-

s se protejeze ct mai bine de efectele nefavorabile ale aciunii forelor competitive;

s foloseasc, n avantajul ei, regulile care guverneaz competiia pe piaa pe care

opereaz;

s-i asigure o poziie competitiv ct mai puternic n raport cu celelalte firme de pe

pia, fructificndu-i adecvat abilitile i competenele distinctive pe care le posed.

1.3.

CARACTERISTICILE MEDIULUI CONCURENIAL N TURISM

ansele de reuit ale unei firme turistice depind n mare msur de realismul i calitatea
cercetrilor pieei turistice, a mediului concurenial n care i desfoar activitatea, n baza
acestora, fundamentnd i punnd n aplicare o strategie care s-i asigure succesul pe pia. Pe
baza concluziilor rezultate din analiza celor dou elemente menionate se poate diagnostica
situaia actual a firmei din punct de vedere al poziiei competitive i al msurii n care strategia
pe care i-a propus-o rspunde adecvat realitilor pieei i concurenei ce se manifest n cadrul
acesteia.
Mediul concurenial al firmei turistice este format din toate organizaiile i forele cu care se
confrunt n desfurarea activitii ei. Mediul este caracterizat de o serie de caracteristici ce
deriv pe de o parte din specificul activitii turistice i pa de alt parte din interaciunile ce se
10

C. Russu - op.cit., pag.101

15

nasc ntre fenomenul turistic i celelalte ramuri ale economiei naionale.

Mediul concurenial n turism se caracterizeaz prin:
1. Unicitate;
2. Sensibilitate;
3. Dinamism;
4. Complexitate;
5. Incertitudine;
6. Capacitate distinct de a suporta creterea susinut a firmei.
Unicitatea mediului concurenial rezult din faptul c orice firm turistic acioneaz ntr-un
mediu propriu, individualizat ale crui caracteristici sunt determinate de trsturile individuale
ale firmei, de resursele materiale i umane de care aceasta dispune, de credibilitatea cu care se
confrunt pe pia etc.
Sensibilitatea mediului concurenial se manifest prin influena pe diverse ci a activitii
firmei iar la rndul su aceasta suport influenele firmei care Sunt direct proporionale cu
dimensiunile acesteia, poziia deinut pe pia etc. Aceast caracteristic permite fiecrei firme
s identifice i s evalueze oportunitile i ameninrile, s stabileasc punctele forte i slabe ale
sale n vederea creterii eficientei.
Dinamismul mediului se refer la ritmul de schimbare al fenomenului turistic. Conectat la
dinamica economico-social, turismul reacioneaz n faa numeroilor factori, diferii ca natur
i rol, cu aciune global sau particularizat asupra unor forme ori componente ale activitii
turistice. De exemplu, creterea economic, oferta, mutaiile demografice i timpul liber sunt
factori ce determin o mare frecven a schimbrii mediului extern a firmei turistice - deci o
dinamic crescut - ceea ce nseamn c participanii la piaa turistic trebuie s analizeze
permanent activitatea furnizorilor, clienilor i competitorilor lor. Mediile externe n general pot
avea un ritm de schimbare sczut, acestea fiind medii stabile i, pot fi medii instabile atunci cnd
acest ritm al schimbrii este ridicat. Din aceast a doua categorie apreciem c face parte mediul
concurenial turistic care, aa cum am artat mai sus, este supus continuu la numeroase schimbri
datorit factorilor ce acioneaz asupra activitii turistice.
Complexitatea este proprie unui mediu n care forele ce acioneaz asupra lui i schimbrile
ce au loc n cadrul lui sunt diverse i greu de interpretat. Structura organizaional, gradul de
descentralizare, modul de exercitare al autoritii precum i sistemele informaionale sunt factori

16

ce pot contribui la creterea capacitii firmei de a face fa complexitii fenomenelor externe.

Managerii trebuie s fie deschii, flexibili, receptivi pentru a rspunde prompt la schimbrile
intervenite n mediul extern.
Incertitudinea mediului subliniaz faptul c circumstanele viitoare ale mediului
concurenial ce pot afecta o firm nu pot fi previzionate cu acuratee. Cu ct este mai mare
incertitudinea mediului extern a unei firme, cu att se va consuma mai mult efort i timp pentru
analizarea posibilelor influene pe care le are acesta asupra firmei respective.
Dac nu ar exista incertitudinea, agenii economici ar cunoate tot ce este relevant pentru
obinerea de profit, toate ansele de profit ar fi n ntregime cunoscute i, n consecin, poate tot
profitul ar fi egal cu zero. Astfel, dac ar exista certitudinea la toi agenii economici c veniturile
sunt mai mari dect cheltuielile, atunci oferta ar spori aa de mult n raport cu cererea, c s-ar
echilibra veniturile i cheltuielile iar ajungnd la profit zero i, disprnd orice stimulent. Dar, n
realitate, din cauza incertitudinii, profiturile exist, fr s fie reduse la zero prin concurent.11
Gradul de incertitudine este direct proporional cu complexitatea i dinamismul unei
activiti economice i cum activitatea turistic se caracterizeaz prin dinamism i complexitate
accentuat putem aprecia c acest grad este de incertitudine ridicat.
Capacitatea diferit mediului de a suporta creteri susinute ale firmelor poate fi mai mare
sau mai mic funcie de nivelul resurselor pe care le are la dispoziia firmei respective. Atunci
cnd firmele acioneaz n medii cu capacitate mare, ele sunt capabile s acumuleze resurse
interne precum capital, experien i echipamente performante. Aceste resurse interne pot facilita
procesele de inovare i extindere ale firmei, asigurndu-i poziia pe pia i rezistena n
perioadele de criz. Din pcate ns, un mediu cu capacitate mare are tendina s atrag noi
firme.
Pe msur ce factorii de mediu se schimb i mediul concurenial al firmei devine din ce n
ce mai turbulent, agenii economici trebuie s i schimbe strategiile, astfel nct s menin
echilibrul mediu-resurse disponibile.
La nivel internaional, specialitii au identificat anumite tendine ce influeneaz mediul
extern al firmelor. Astfel, John Naisbitt a identificat, n lucrarea Megatrends urmtoarele
tendine n mediul extern:
1. Trecerea de la o societate industrial la una informaional
11

C. Popescu, D. Ciucur, D. L. Morega - op.cit., pag. 113

17

2. Trecerea de la economia naional la cea global, deoarece economiile naionale sunt din
ce n ce mai puternic influenate de interdependenele globale;
3. Schimbarea de la o viziune pe termen scurt la una pe termen lung, pe msur ce firmele
analizeaz din ce n ce mai serios implicaiile pe termen lung ale aciunilor ntreprinse pe
termen scurt;
4. Trecerea de la centralizare la descentralizare;
5. Democraia reprezentativ a fost nlocuit cu cea participativ, pe msur ce muncitorii i
consumatorii vor s joace un rol mai activ n relaia cu guvernul, cu firma cu piaa;
6. Trecerea de la ierarhii la reele, deoarece, pe msur ce se dezvolt tehnica de vrf,
schimbul de idei devine posibil prin intermediul reelelor, n locul relaiilor de
comunicare ierarhic.
n analiza mediul extern al firmei, analitii trebuie s ia n considerare, pe lng aceste
tendine globale generale i acele tendine ce se manifest pe pieele turistice la nivel global,
regional sau naional. Ca tendin general, piaa turistic nregistreaz o cretere, n ritmuri
superioare celor ale dinamicii economiei mondiale iar aceast evoluie s-a meninut pe fondul
unor evenimente economice i politice ce au afectat toate sectoarele economice, ceea ce
demonstreaz o oarecare detaare a turismului fa de problemele economico-sociale.
Creterea pieei turistice prezint o latur cantitativ - exprimat de sporirea numrului
cltoriilor i a consumurilor aferente - i una calitativ, rezultat al atragerii n circuitul turistic a
noi zone i ri, a unor segmente tot mai largi ale populaiei, de o mare diversitate din punct de
vedere economic, socio-cultural i afectiv. Aceste evoluii genereaz, la rndul lor, o serie de
mutaii structurale.
Astfel, pe piaa turistic, se menine accentuat tendina de concentrare; circa 70-80% din
totalul activitii turistice se desfoare n i ntre rile superdezvoltate; noii venii - ri din
Europa de Est i din zona Asiei de Est i Pacific, unele avnd o putere economic mai redus i o
evoluie contradictorie n acest plan - nu reuesc o poziionare de durat n topul rilor turistice
i o cretere sensibil a cotei lor de piaa.12
Schimbri semnificative ale consumurilor turistice, respectiv, ale pieei sunt generate i de
tendinele unor factori determinani. Dintre acetia, un rol mai important revine fenomenului de
mbtrnire a populaiei, n special n rile dezvoltate, creterii duratei timpului liber, ascensiunii
12

Rolica Minciu - op.cit., pag. 157

18

factorilor socio-culturali i emoionali asupra celor materiali, obiectivi n formarea cererii.

Dependente de evoluiile economice pozitive, aciunile acestor factori se reflect n tendinele de
fragmentare a vacanelor i efectuarea mai multor cltorii de scurt durat, de lrgire a
perioadelor de desfurare a deplasrilor i, implicit, atenuarea sezonalitii, n diversificarea
destinaiilor etc. Atragerea permanent n circuitul turistic a noi categorii de turiti a cror
posibiliti financiare deseori sunt limitate relanseaz cererea pentru vacanele standard
(aranjamente IT).
Corespunztor modificrilor cererii se produc mutaii i n cadrul ofertei; se urmrete
apropierea de dinamica nevoilor i chiar anticiparea lor, dar i respectarea constrngerilor de
protejare a resurselor i eficien a productorilor. n aceste condiii, oferta este caracterizat ca
nregistrnd o profund nnoire13 este vorba de mbuntirea calitativ a produselor consacrate i
de lrgirea gamei sortimentale, prin crearea de noi tipuri de vacant.
O alt tendin se refer la comercializarea vacanelor, unde, alturi de intermediarii
consacrai i agenii de voiaj, se implic, tot mai mult, companiile aeriene, lanurile hoteliere,
instituii reprezentnd destinaiile turistice, cu efecte asupra canalului de distribuie, preului,
condiiilor de comercializare etc.
Un alt aspect - ce privete piaa turistic n ansamblul su - se fundamenteaz pe efectul
poluator al turismului i pe accentuarea acestuia ca urmare a intensificrii cltoriilor. n scopul
contracarrii acestor efecte, sunt promovate cu prioritate formele ecologice de petrecere a
vacanei, paralel cu sporirea responsabilitilor statului, organismelor de turism, turitilor nii n
dezvoltarea turismului durabil, n protejarea resurselor.

1.4. EVOLUIA MEDIULUI CONCURENIAL. FACTORI DE INFLUEN

Mediul concurenial al firmei include industria de profil, furnizorii, cumprtorii, potenialii

noi venii, bunurile/serviciile de substituie i competitorii importani. Aceste componente le-am
analizat anterior ca fore ale mediului concurenial, i n continuare vom vedea c toate acestea
acioneaz sub impactul unor factori care le modific intensitatea funcie de manifestrile lor.
Adaptarea la mediul concurenial - din ce n ce mai turbulent - necesit, n prezent, mult mai
mult flexibilitate din partea managerilor. n acest sens, mediul extern al firmei trebuie cunoscut
13

Fr. VelIas - Turismul- Tendie i previzini, Ed. Walforth, Bucureti, 1995, pag. 60

19

n detaliu. Asupra mediului extern acioneaz patru categorii de factori de influen, clasificai pe
baza naturii aciunii specifice exercitate asupra firmei i pot fi considerai patru medii specifice:
1. Factorii politico-legali, ce formeaz mediul politico-legal;
2. Factorii economici, ce formeaz mediul economic;
3. Factorii socio-culturali ce alctuiesc mediul socio-cultural;
4. Factorii tehnologici ce ntregesc mediul tehnologic.
Cunoaterea detaliat a aciunii tuturor acestor factori asupra firmei este deosebit de util
deoarece ajut managerii s neleag i s explice deciziile i comportamentele pe care le
observ n cadrul firmei pe care o conduc i permite un studiu amnunit al relaiei n continu
schimbare dintre firm i mediul su extern.
Industria turistic sau a ospitalitii cum mai este denumit n literatura de specialitate
reprezint ansamblul firmelor productoare sau prestatoare de servicii/produse turistice identice
sau profund substituibile, astfel nct aceste firme sunt angajate ntr-o competiie strns ntruct
satisfac aceleai nevoi ale acelorai tipuri de consumatori. Industria cuprinde, deci, firme
concurente care ncearc s acopere cu produse/servicii o parte ct mai mare a pieei turistice i,
prin aceasta, s marginalizeze alte firme i chiar s le scoat de pe pia. Astfel, putem vorbi de o
rivalitate ntre firme care depete concurena obinuit i care se desfoar n planul
preurilor, al diversificrii produselor/serviciilor, al publicitii i reclamei. Pentru obinerea unor
avantaje competitive pe termen lung asupra concurenilor, firmele i sacrific n mod contient
avantaje pe termen scurt (de exemplu, vnzarea o perioad la tarife sub ale concurenei, cu o
marj de profit nul sau chiar sub nivelul costurilor), ceea ce face ca rivalitatea s se dovedeasc
costisitoare pentru competitori dar benefic pentru turiti.
Concurena trebuie s se desfoare n cadrul industriei n limitele prevzute de
reglementrile legale, dar ea se intensific sub aciunea anumitor factori independeni de aceste
reglementri. ntruct factorii care determin intensitatea competiiei afecteaz, frecvent n
msur hotrtoare, nivelul performanelor firmei i poziia competitiv a acesteia, ei trebuie
urmrii, pentru a sesiza la timp schimbrile pe care le induc i pentru a reaciona eficace. ntre
aceti factori se numr:
-

Gradul de atomizare al industriei - prin numrul de firme existente n cadrul acesteia,

cunoscut fiind faptul c rivalitatea ntre firme se intensific atunci cnd industria
respectiv este populat de numeroase firme i cnd nici una dintre acestea nu ocup o

20

poziie dominant;
-

Ritmul de cretere al pieei - n sensul c atunci cnd ritmul scade concurena se

amplific, fiecare firm ncercnd s-i extind segmentul de pia acoperit pentru a-i
menine nivelul vnzrilor;

Barierele la ieirea din industria respectiv - concurena intensificndu-se atunci cnd se

iese greu de pe piaa specific unei industrii;

Gradul de difereniere al produselor/serviciilor turistice - intensitatea competiiei fiind

invers proporional cu acest grad. Dac diferenierea se face prin pre, poate ca firmele
s acioneze n direcia reducerii acestora, ceea ce poate conduce la un adevrat rzboi
al preurilor;

Caracteristicile specifice ale industriei turistice - de exemplu, existena unor costuri fixe
ridicate datorit specificului activitii, a unor suprasolicitri a spaiilor de primire
turistic n anumite perioade ale anului ca urmare a sezonalitii activitii turistice.
Practicile pe care firmele le adopt n astfel de situaii specifice - reducerea unor
anumitor tarife, schimbarea anumitor produse, diminuarea costurilor variabile - conduc,
de asemenea, la intensificarea concurenei n domeniul preurilor;

Formele de manifestare ale concurenei - ncep s fie din ce n ce mai diverse.

Concurena devine mult mai puternic atunci cnd, ca urmare a unor schimbri majore
produse n industrie - fuziuni sau diviziuni de firme, intrarea unor competitori puternici apar noi forme de competiie crora trebuie s se rspund printr-un management
performant, o nou viziune a derulrii afacerilor, o nou poziie fa de competiie,
comportamente mai rafinate pe pia etc.

Furnizorii reprezint sursele intrrilor de for de munc, materiale, bneti, informaionale

etc. n firm. n relaiile furnizori-firm se manifest determinat de tendina firmei de a-i
procura intrrile n condiii ct mai avantajoase, de a apela la furnizori ct mai convenabili; lipsa
anumitor elemente de intrare din cele menionate duce la accentuarea competiiei. Modificrile
profunde ce se pot manifesta n orice moment trebuie prevzute din timp pentru evitarea sau
diminuarea efectelor nefavorabile pe care le pot produce. Aa cum am artat n subcapitolul
anterior fora de negociere a furnizorilor, respectiv capacitatea lor de a impune preuri sau limite
cantitative oferite pe pia constituie un factor cheie al competiiei n cadrul industriei.
Cumprtorii sunt potenialii turiti care achiziioneaz produse/servicii turistice pentru

21

satisfacerea nevoilor proprii. Cumprtorii de produse/servicii turistice sunt de fapt consumatorii

acestora iar fora de negociere a lor, precum i schimbrile care se pot produce oricnd n
nevoile, gusturile sau preferinele lor constituie oportuniti sau ameninri pentru firm i,
totodat, un alt factor cheie al competiiei.
Potenialii noi venii pe piaa industriei turistice sunt firme mari sau mici ce intenioneaz s
intre pe aceast pia, crend, astfel, probleme concureniale suplimentare firmelor deja existente
pe ea. Firmele care deja opereaz pe piaa turistic vor ncerca s creeze piedici care s
ngreuneze succesul noilor venii.
Produsele/serviciile de substituie sunt cele care satisfac prin funciile lor, aceeai gam de
nevoi, gusturi sau preferine ca i produsele/serviciile existente, putnd astfel s le nlocuiasc
atunci cnd preul lor sau condiiile de vnzare sunt mai avantajoase pentru cumprtori. Ele
reprezint att oportuniti ct i ameninri, lansarea lor pe pia putnd determina o
reconfigurare rapid i profund a acesteia.14
Urmrirea atent i continu a mediului concurenial al firmei este o condiie necesar dar nu
suficient n vederea practicrii managementului strategic i pentru asigurarea competitivitii ei.
Aceasta reclam existena unui sistem informaional adecvat, prin care s se studieze mediul i s
se fac previziuni realiste asupra evoluiei fiecreia dintre componentele sale. Construcia i
funcionarea segmentului din sistemul informaional al firme dedicat supravegherii mediului
trebuie judecat n termenii beneficiilor pe care realizarea unei astfel de funciile aduce firmei, i
nu n funcie de dimensiunea firmei sau de cheltuielile pe care le genereaz.
Culegerea i recepionarea informaiilor privind mediul concurenial al firmei trebuie
realizate, potrivit responsabilitilor specifice, la toate nivelurile de conducere, conducerea de
vrf avnd rolul de a ncuraja fluxul ascendent al acestei categorii de informaii, de a le utiliza
adecvat i de a recompensa corespunztor furnizorii de informaii. La rndul lor, managerii de
nivel mediu i inferior pot culege informaii relevante din contactele multiple pe care le au cu
furnizorii, clienii, consumatorii, productorii de produse/servicii de substituie, creditori,
distribuitori etc.
Toate aceste componente enumerate mai sus i descrise succint evolueaz permanent i i
pun amprenta asupra mediului competitiv. Factorii politico-legali, economici, tehnologici i
socio-culturali sunt cei care modific permanent deciziile managerilor deoarece acetia
14

C. Russu - op.cit., pag. 89

22

acioneaz n mod direct asupra uneia sau alteia din componentele mediului concurenial.
Factorii politico-legali se constituie n mediul politico-legal n care firma i desfoar
activitatea alturi de toate celelalte. Cadrul legal este format din totalitatea legilor i
reglementrilor, precum i din sistemele de elaborare i aplicare a acestora. Componenta politic
este reprezentat de sistemul de relaii dintre autoritile politice i de stat i agenii economici.
Diferenele de la ar la ar se datoreaz dezvoltrii unui specific naional n domeniu.
Orice firm trebuie s studieze periodic legislaia ce poate avea efecte asupra industriei sau
intereselor sale. Aceasta trebuie s rspund la ntrebri precum: Legislaia este clar?
Reglementrile sunt depite i necesit anumite amendamente? n ce situaie legislaia le ofer
firmelor concurente un avantaj inechitabil?
n planul relaiilor externe, puterea politic poate s avantajeze activitatea companiilor i
firmelor naionale prin diferite mijloace: bariere protecioniste pentru protejarea pieei interne,
permite asocierea productorilor interni pentru obinerea de avantaje concureniale, ofer sprijin
politic pentru obinerea unor contracte de export. n turism, un exemplu elocvent n acest sens
este programul guvernului prin care populaia cu venituri modeste i poate permite un sejur pe
litoral la nceput i la sfrit de sezon prin aciunea Litoralul pentru toi datorit tarifului impus
i subvenionat de guvern pentru pachetul turistic respectiv. Asemenea aciuni ar trebuie s
continue din partea puterii politice deoarece se tie c preurile cel puin pe litoral sunt foarte
ridicate datorit bazei materiale nvechite ce necesit costuri fixe ridicate, ceea ce face ca vacana
la mare autohton s fie mai costisitoare dect vacana la mare n ri vecine.
Factorii economici determin ct de uor sau ct de greu este pentru o firm s aib succes
pe pia i s fie profitabil, deoarece afecteaz att disponibilitile de capital i costurile, ct i
cererea de produse/servicii. Dac cererea este variabil, iar costul capitalului este sczut, firmele
vor fi stimulate s investeasc i s i extind activitile n sperana c vor fi profitabile. n caz
contrar, firmele consider c nivelul profitabilitii n domeniu nu constituie un stimulent
suficient pentru a investi.
Astfel, implementarea i succesul unei strategii este determinat de condiiile economice din
mediul extern firmei. Dac economia n ansamblul su, este n plin perioad de cretere, poate
exista cerere pentru un produs sau serviciu pentru care, n alte condiii nu ar exista. Similar,
oportunitatea de a exploata cu succes o anumit strategie depinde de cererea potenial n condiii
de cretere economic, cerere care n condiii de recesiune economic nu ar exista. Printre cei

23

mai reprezentativi factori economici ce pot afecta activitatea unei firme turistice se numr:
-

condiiile de pe piaa forei de munc;

ciclul de via al produselor sau serviciilor turistice;

firmele lider pe piaa turistic;

evoluia pieei de capital;

sursele de profit;

barierele la intrare i ieire de pe piaa turistic.

Piaa forei de munc. Cea mai important component a produsului turistic este elementul
uman, cel ce organizeaz i execut programele turistice15. Performana economic a firmei
turistice depinde n mare msur de pregtirea profesional a personalului angajat n activitatea
turistic, de spiritul lui de ospitalitate, de contiinciozitatea i promptitudinea cu care
reacioneaz la exigenele turitilor, pe scurt, de calitatea serviciilor prestate.
Nu toate sectoarele din turism ofer posibilitatea de a angaja un numr mare de persoane.
Dintre serviciile de baz, cele mai avide de for de munc se dovedesc a fi serviciile hoteliere i
de alimentaie public.
Specificul forei de munc ocupat n turism ine de urmtoarele aspecte:
-

caracteristicile profesiilor;

formarea profesional a forei de munc;

costul formrii forei de munc pentru turism;

permanentizarea forei de munc n turism i eliminarea (diminuarea) caracterului ei

sezonier.

Ciclul de via al produselor/serviciilor turistice. Oscar Snak n lucrarea Marketingul

turismului abordeaz ciclul de via al produsului turistic ca pe o rezultant dinamic a
corelaiei dintre cerere i ofert, cu o serie de oscilaii ale cror intensitate i volum sunt
determinate de sezonalitatea activitii turistice n cursul unui an calendaristic.16 Astfel, durata
viabilitii unui produs turistic este determinat de suma ciclurilor de sezonalitate nglobate n
evoluia sa de la lansarea pe pia pn la declinul su.
n cadrul pieei turistice, se remarc faptul c frecvena de nlocuire a produselor este mult
mai redus n raport cu alte mrfuri i, ca urmare, ciclul de via al produsului turistic se extinde

15
16

G. Postelnicu - Introducere n teoria i practica turismului - Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1997, pag. 180
O.Snak - Marketingul turismului, Academia Romn de Management, Bucureti, 1994, pag.62

24

pe un numr mai mare de ani. Aceast particularitate se poate explica prin diversitatea mai
restrns a produselor turistice, comparativ cu diversitatea mrfurilor.
Pe de alt parte, ciclul de via al produselor turistice devine din ce n ce mai scurt, astfel c
aranjamentele turistice oferite la nceputul secolului XX s-au perimat pe parcurs, fiind nlocuite
sau modificate, ca urmare a modificrilor survenite n cererea turistic.17
Produsul turistic avnd un caracter modular, diferitele sale componente au durate de viat
diferite. Astfel, patrimoniul turistic va nregistra cea mai mare longevitate, suscitnd interesul
turitilor timp de sute sau chiar mii de ani, n schimb un produs turistic de tip eveniment poate s
aib o durat de viat de o zi. O anumit destinaie turistic va atrage un numr din ce n ce mai
mare de turiti pe msur ce devine cunoscut pe pia att de ctre tour operatori, ct i de ctre
consumatori. Aceasta va conduce la dezvoltarea ofertei turistice, a facilitilor oferite pn la un
nivel care, la un moment dat, poate s depeasc cererea. Un astfel de produs turistic de tip
staiune cunoate un ciclu de viat a crui durat depinde de meninerea atractivitii sale pe
pia.
Firmele lider pe piaa turistic. Fiecare pia indiferent dac este local, naional sau
internaional, tinde s aib una sau dou organizaii lider, considerate a fi avangarda n
domeniul respectiv de activitate. n domeniul hotelier, Hilton, Marriott i Holiday Inn au dominat
piaa american, n timp ce Forte i Meridian au dominat piaa european. n ara noastr dei
aceste lanuri au ptruns i pe piaa romneasc (Hilton, Marriott, Holiday Inn) nu putem vorbi
c s-au i impus ca lider deoarece acestea sunt dect n capital respectiv Sinaia (Holiday Inn).
Credem c aceste poziii de lider Sunt nc n formare tiut fiind faptul c procesul de privatizare
n turism nu s-a ncheiat iar aceste poziii nu se pot afirma dect n condiii de economie de pia
funcional, ceea ce a lipsit Romniei zeci de ani.
Situaia pieei de capital determin formele alternative de finanare a firmelor. Acestea pot fi
controlate de autoritile guvernamentale i vor fi restricionate, sau impulsionate, de condiiile
economice existente la un moment dat. De exemplu, rata dobnzii perceput pentru creditele
acordate de bnci variaz n funcie de rata inflaiei, de evoluia economiei mondiale i de
reglementrile guvernamentale. Evoluia pieei de capital va afecta i ateptrile acionarilor n
ceea ce privete performanele firmei, dorina lor de a investi n aciunile firmei sau dorina de a
vinde aciunile firmei.
17

Al. Nedelea - Politici de marketing n turism - Ed. Economic, Bucureti, 2003, pag. 34

25

Surse de profit n cadrul firmei. ntrebarea la care trebuie s rspund un bun specialist n
analiza strategic este Cum se realizeaz profitul n domeniul respectiv sau n cadrul firmei? n
cadrul firmei turistice, analistul va trebui s studieze care din diviziile vor aduce profit, care i
vor acoperi cheltuielile sau care sufer in diverse proporii pierderi. Spre exemplu, activitatea de
cazare ar putea fi sursa care aduce profit firmei, activitatea de alimentaie s nregistreze o marj
de profit zero iar serviciile de agrement s sufere pierderi.
n funcie de situaia fiecrei activiti, firma poate opta s menin, sau nu, un sector de
activitate cu o profitabilitate redus.
Barierele la intrare i la ieirea de pe pia. Un factor cheie pentru profitabilitatea unui
sector de activitate este uurina ptrunderii pe pia i dificultatea ieirii de pe pia a
concurenilor.
Societile pentru care intrarea pe pia este facil Sunt, n mod normal, mai puin profitabile
i ofer o rentabilitate mai redus a capitalului investit. Intrarea uoar pe pia se poate datora
faptului c pentru a nfiina o societate este necesar un capital relativ redus, c barierele
tehnologice sunt reduse, c pregtirea forei de munc nu este complex, sau c nu exist bariere
legate de intrare.18
Factorii socio-culturali reprezint comportamente individuale sau de grup ce reflect
atitudini, valori, obiceiuri. Acetia sunt completai de factorii demografici, etnici i de ali factori
ce reflect modificrile n amploarea geografic a populaiei, deplasri din diverse zone n
anumite momente datorit posibilitilor financiare sau altor motive.
Evoluia demografic, respectiv dinamica populaiei i mutaiile n structura acesteia pe
vrste, profesiuni, medii, etc., procesul de urbanizare, timpul liber al populaiei active precum i
moda tradiiile, dorina de cunoatere i instruire sunt factori socio-culturali cu mare impact
asupra fenomenului turistic n ansamblul su, asupra performanelor oricrei firme turistice.
n ceea ce privete evoluia demografic, creterea numeric a populaiei dar i ritmul acestei
creteri influent nemijlocit numrul turitilor poteniali. Cercetrile efectuate n acest sens au
confirmat c o astfel de corelaie se realizeaz numai n rile cu un nivel economic ridicat,
capabile s asigure locuitorilor lor condiii materiale necesare cltoriei.19
Grupele de vrst particip in mod diferit la fenomenul turistic. Astfel, un segment cu o

18
19

D. A. Constantinescu, A. M. Ungureanu, A.Ghenciu, M. Dimofte, E. Breban - op.cit. pag. 114

Rodica Minciu - op.cit., pag. 43

26

participare activ la micarea turistic este tineretul care, reprezint circa 30-35% din totalul
populaiei i manifest comparativ cu alte categorii mai mult receptivitate fa de turism. O alt
categorie a populaiei, ce reprezint o important surs de lrgire a pieei turistice, o constituie
persoanele de vrsta a treia. Creterea duratei medii de via, cu implicaii directe asupra
numrului vrstnicilor i a disponibilitilor de timp ale acestora, coroborat cu sporirea
veniturilor i un sistem de faciliti adecvat, se reflect n intensitatea circulaiei turistice.20
Alturi de structura pe vrste, un rol important l ocup distribuia populaiei pe categorii
socio-profesionale. Populaia cu un nivel superior de pregtire i instruire manifest mai mult
nclinaie pentru consumul turistic ca urmare a percepiei diferite a semnificaiei cltoriei dar i
a unor mijloace bneti mai mari.
Procesul de urbanizare determin la rndu-i o serie de mutaii n structura nevoilor populaiei
influennd direct i evoluia mediului turistic. Concentrarea urban are, pe lng numeroasele
avantaje asupra dezvoltrii economice i ridicrii calitii vieii i efecte negative, viznd n
special deteriorarea mediului i creterea solicitrii nervoase a oamenilor aceasta ducnd implicit
la nevoia de relaxare i refacere a organismului n zone linitite, nepoluate pentru odihn,
recreere, distracie.
Timpul liber i evoluiile acestuia condiioneaz afirmarea i manifestarea cererii pentru
cltorie, favoriznd transformarea turismului dintr-o activitate marginal ntr-o veritabil
industrie.21
Paralel cu sporirea dimensiunilor timpului liber s-au produs mutaii semnificative i n
structura destinaiilor acestuia, n sensul prezenei turismului ca una din principalele forme de
utilizare a lui. Turismul, ca mod de ocupare a timpului liber, se manifest ndeosebi la sfritul
sptmnii i n vacane; totodat, disponibilitile, tot mai mari, de timp localizate la populaia
de vrsta a treia - ca rezultat cumulat a creterii duratei medii a vieii i reducerii timpului total
de munc - contribuie fundamental la practicarea pe scar larg a turismului.
Schimbrile ce pot interveni n cadrul acestor factori socio-culturali pot constitui oportuniti
sau ameninri pentru firmele de pe piaa turistic. Toate firmele care i doresc s aib succes pe
pia trebuie s fie contiente de schimbrile demografice, deoarece structura populaiei pe
vrste, profesii, medii are un impact semnificativ aa cum am vzut mai sus asupra
20

Fr. Vellas - op.cit. pag. 9

21

C. Angelescu, D. Jula - Timpul liber. Condiionri i implicaii economice, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pag.

27

caracteristicilor cererii dar i asupra unor categorii de produse/servicii turistice.

Factorii tehnologici Sunt toate acele elemente ce definesc tehnologia momentului actual.
Att tehnologia n sine, ct i evoluia inovaiilor tehnologice au o deosebit importan pentru
dezvoltarea firmelor. Performanele mijloacelor de transport, tehnologiile n construcii
parametrii tehnici ai instalaiilor i echipamentelor specifice, sistemul de rezervri on-line sunt
doar cteva din acetia factori ai progresului tehnic de care firmele turistice trebuie s tin cont n
vederea unei bune analize.
Tehnologia reprezint un factor extern foarte important. Astfel, firma poate achiziiona cele
mai noi tehnologii, astfel nct s poat s i dezvolte gama de produse i servicii. Factorul
tehnologic poate fi sprijinit sau ncurajat de autoritile guvernamentale. Procesul tehnologic
determin apariia unor noi produse i servicii care pot constitui o ameninare pentru firmele ale
cror produse sau servicii pot fi considerate nvechite din punct de vedere moral. Noile
tehnologii pot determina mbuntirea activitii i creterea profitabilitii, dar, n acelai timp,
achiziionarea acestora poate s necesite investiii substaniale i pregtirea prealabil a
personalului.
n concluzie, pentru orice firm turistic, anumite influene ale mediului extern vor constitui
factori cu un impact mai mic sau mai mare n procesul decizional. Pentru unele firme, principalul
factor de mediu ce le influeneaz activitatea l constituie clienii, pentru altele principalul factor
va fi concurena. Pe lng necesitatea contientizrii de ctre manageri a influenelor pe care
mediul extern le exercit asupra firmei pe care o conduc, este foarte important ca acetia s ia n
considerare modul n care unele elemente ale mediului concurenial pot fi influenate astfel nct
s se obin beneficii pentru firm. Acest lucru este dificil de realizat de ctre firmele mici, cu o
putere relativ sczut pe pia. Totui, firmele mici trebuie s identifice att oportunitile, ct i
ameninrile, astfel nct s ctige avantaje competitive i s gseasc cele mai eficiente
modaliti de utilizare a resurselor de care dispun.

1.5. ANALIZA MEDIULUI CONCURENIAL N TURISM

Pentru obinerea unui control asupra dezvoltrii firmei, trebuie s se caute identificarea
inf1uenei factorilor de mediu, a oportunitilor de pe pia dar i a ameninrilor ce pot afecta
237

28

buna desfurare a activitii sale. Managerii trebuie s contientizeze importana factorilor de

mediu i a schimbrilor ce au loc n mediul extern al firmei, trebuie s gestioneze resursele
acesteia n aa fel nct s exploateze oportunitile i s contracareze elementele cu impact
negativ. n acest sens, se impune fundamentarea procesului de planificare strategic pe
rezultatele analizei mediului concurenial al firmei.
Rolul acestei planificri este de a asigura optimizarea raporturilor dintre firm i mediu att
n prezent ct i n viitor - permind firmei s acioneze n concordan maxim cu mediul, n
ciuda condiiilor n permanent schimbare.
Analiza mediului concurenial cuprinde o multitudine de variabile printre care: situaia
pieei, volumul cererii, aciunile concurenei, starea pieei bunurilor de larg consum, situaia
pieei muncii i a capitalurilor, legislaia fiscal, evoluia politicilor economice i sociale,
evoluia factorilor socio-culturali, sistemele de valori .a. Fiecare din variabilele evideniate sunt
de o importan capital pentru ntreprindere i ele pot face obiectul unor studii separate i
aprofundate.
Conjunctura economic este o dimensiune global a mediului concurenial al ntreprinderii.
n msura n care componentele conjuncturii i evoluia lor sunt puse n legtur cu domeniile de
activitate ale firmei, conjunctura economic poate s se identifice cu analiza extern sau analiza
mediului.
Conjunctura economic cuprinde mai multe componente ce pot fi exprimate sub form de
indicatori, astfel: producia, investiiile, veniturile, factorii tehnologici, resursele materiale i
umane, consumul ca structur, volum i dinamic, factori monetari i financiari, elemente ale
politicilor comerciale, schimburile internaionale, preurile interne i externe etc.
n opinia unor autori ai literaturii de specialitate, analiza conjuncturii trebuie s se efectueze
lund n considerare patru componente principale:
-

componente cu caracter demo-sociologic;

componente rezultnd din mentalitate i psihologie;

componente rezultnd din tehnologie, tiine naturale i ecologie;

componente de ordin economic.

n cadrul componentelor demo-sociologice un impact foarte mare l au: schimbrile

structurale n societate i economie la nivel mondial, accentuarea mobilitii populaiei ca urmare
a schimbrilor ce au avut loc n rile Europei de Est, raportul ntre orele de munc i cele

29

consacrate timpului liber, tiut fiind faptul c n toate rile se manifest dorina oamenilor de a
avea mai mult timp liber i aceasta nu s-ar putea realiza datorit impactului negativ asupra
productivitii muncii.
Un rol important n analiza conjuncturii l au componentele ce izvorsc din mentalitatea i
psihologia oamenilor unde se ncadreaz: stilul de viat, dorinele consumatorilor, credinele n
anumite valori etc. Se constat n prezent o cretere a exigenelor pe toate planurile, fenomen
care se ncadreaz n stilul de via. Dac ne referim la cerinele consumatorilor, vom constata, n
primul rnd, c produsele care pun puine probleme sunt vndute n cantiti masive, n timp ce
articolele care implic numeroase probleme au tendina de a se individualiza. n ansamblu, se
poate aprecia c mentalitatea consumatorului este orientat spre satisfacerea dorinelor sale ntr-o
msur tot mai mare i fr a-l obliga la restricii.
Componente legate de tehnologie, tiinele naturale i ecologie formeaz, de asemenea, o
latur important n analiza conjuncturii. Dintre fenomenele majore care se estimeaz a se
amplifica pentru viitor sunt: penuria de materii prime, energie i mijloace de transport, presiunea
problemelor legate de mediu, penuria de produse alimentare. Probleme ecologice precum
poluarea aerului, apei sunt din ce n ce mai prezente i vor influena n anumite msuri deciziile
ntreprinderilor.
Componentele de ordin economic ale analizei conjuncturii sunt numeroase i pot fi studiate
sub aspectul implicaiilor lor asupra evoluiei activitilor economice la nivel naional i
internaional. Numeroase prognoze estimeaz o scdere a productivitii muncii n rile
industrializate datorit unui complex de factori, cum ar fi: cerinele tot mai presante legate de
reducerea timpului de munc, creterea aproape fr ntrerupere a activitilor neproductive,
exigenele ecologice care provoac numeroase blocaje i amnri etc. Consumul are tendina de a
se dezvolta continuu, iar posibilitile de raionalizare a acestuia s-au redus foarte mult.
n rile industrializate creterea veniturilor este disproporionat, iar de aici rezult o
supracapacitate de cumprare disponibil din partea consumatorilor. Se apreciaz c aceast
tendin poate fi nfrnat prin impozite i cheltuieli sociale, astfel nct s fie posibil o
apropiere ntre cerere i ofert.
n ceea ce privesc posibilitile de finanare, penuria de capitaluri este o caracteristic
esenial a pieelor financiare actuale.
Schimbrile frecvente ale cursurilor valutare i deprecierea monetar reprezint alte dou

30

elemente ce trebuiesc analizate atunci cnd se stabilete strategia ntreprinderii n domeniul

financiar, comercial sau al produciei.
Din analiza conjuncturii decurg n mod evident o serie de consecine pe plan strategic i
operaional, pentru toate domeniile de activitate ale firmei: producie, comercial, cercetaredezvoltare, financiar-contabil, de personal.
Se vor impune, mai nti, o serie de schimbri structurale n economie legate de adaptarea
produciei la cerinele pieelor i la condiiile de mediu i de necesitatea asigurrii unui nivel
competitiv al productivitii muncii.
Analiza conjuncturii pune n eviden faptul c atunci cnd circumstanele de mediu devin
mai complexe, insecuritatea firmei este mai mare. Insecuritatea este o caracteristic a oricrui
sistem, ea fiind determinat de o multitudine de factori ce sunt dificili de previzionat.
n concluzie, se poate spune c innd cont de cele prezentate mai sus, analiza conjuncturii
pune n eviden dou mari categorii de aspecte: legate de dificultile mediului global i cele
legate de insecuritate firmei.
O analiz strategic complex a firmei trebuie s aib n vedere aspecte ce vizeaz:
-

competene financiar-contabile i manageri al-contabile;

accesul la finanare;

structura costului i reeaua de distribuie;

barierele la intrarea i ieirea de pe pia;

calitile i abilitile managerului;

competene de producie i marketing;

structura organizatoric, loialitatea i calitatea forei de munc;

reputaia pe pia i relaiile cu autoritile de stat .a.

Luarea deciziilor strategice se bazeaz pe un proces amplu de analiz i evaluare a mediului

de aciune al firmei, a competitivitii n acest mediu i a capacitii firmei de a nfrunta
schimbrile produse n mediu. Managementului strategic i este specific analiza continu a
mediului extern al firmei pentru a anticipa i sesiza la timp schimbrile din cadrul acestuia, iar pe
de alt parte, a situaiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa cu succes
schimbrilor.
n acest sens, este necesar o analiz a firmei ce acoper toate laturile activitii ei i toate
domeniile specializate ale acesteia. Analiza SWOT este o analiz cu caracter calitativ a firmei

31

ce permite formularea unui diagnostic asupra condiiei trecute i actuale a firmei sau a
domeniilor ei funcionale (marketing, vnzri, distribuie, cercetare-dezvoltare, producie etc.).
Denumirea acestui tip de analiz a firmei provine din limba englez:
-

Strenghts (puncte forte);

Weaknesses (puncte slabe);

Opportunities (oportuniti);

Threats (Ameninri).

Primele dou noiuni privesc firma i reflect situaia acesteia, iar ultimele dou privesc
mediul i impactul acestuia asupra activitii firmei.
Punctele forte reprezint competenele distinctive pe care firma le posed la un nivel
superior n comparaie cu alte firme, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Competena
distinctiv aa cum am mai artat, rezid ntr-o abilitate sau o resurs deosebit sau exclusiv a
firmei ce poate fi transformat n avantaj competitiv. De cele mai multe ori punctele forte trebuie
determinai n urmtoarele domenii:
-

Producie: eficien, amplasament, costuri, flexibilitate;

Inovaia produsului;

Cercetare i dezvoltare;

Marketing;

Distribuie: tour-operatori, agenii de voiaj etc.;

Calitate: servicii, consultan etc.;

Abiliti organizatorice: mecanism de luare a deciziilor, motivarea personalului, sistem

informaional etc.;

Personal: calificare, perfecionare etc.

Punctele slabe sunt caracteristici ale firmei ce i determin un nivel de performane inferior
celui al firmelor concurente (ex.: reducerea cotei pe pia, deteriorarea poziiei competitive,
erodarea imaginii firmei, vulnerabilitate la presiunile concurenei, costuri ridicate, handicap
tehnologic etc.).
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm ce pot conduce la o
nou strategie sau la o reconsiderare a celei existente n scopul exploatrii profitabile a
oportunitilor aprute. Astfel de anse apar n permanen ns problema care se pune este ca
firma s le poat identifica i astfel s adapteze la timp propria strategie n vederea fructificrii

32

acestor oportuniti.
Ameninrile reprezint factori externi negativi ce pot afecta n mod nefavorabil capacitatea
firmei de a-i atinge obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor economicofinanciare. Aceste ameninri provin din diverse cauze i pndesc firma permanent, ns
anticiparea i sesizarea lor la timp permite o reconsiderare a planurilor strategice astfel nct s
se evite sau s se minimizeze impactul acestora asupra firmei.
n cadrul acestei analize a mediului concurenial trebuie asigurat o legtur logic ntre
analiza punctelor forte i slabe pe de o parte i analiza oportunitilor i ameninrilor pe de alt
parte. Prin acesta firma trebuie s-i asigure rspunsurile la ntrebri de genul:
-

Are ntreprinderea puncte forte care s reprezinte pentru concureni bariere de intrare sau,
dimpotriv, puncte slabe care s uureze trecerea acestor bariere?

Care aptitudini protejeaz firma de ceilali concureni i care deficiente uureaz aceast
rivalitate?

Ce factori mresc sau scad capacitatea de negociere a firmei fa de clieni i furnizori?

Mrimea ntreprinderii, comparativ cu cea a concurenilor, reprezint o oportunitate sau o

ameninare?

Care sunt calitile care protejeaz firma de ameninarea produselor de substituie?

Care dintre aptitudini protejeaz ntreprinderea de a-i schimba structura din cauza
proceselor evoluioniste? Care dintre ele ajut ntreprinderea s foloseasc n favoarea ei
aceste procese?

Dup cum am artat mai sus, rspunsurile la aceste ntrebri sunt necesare deoarece vizeaz
probleme strategice ce sunt cuprinse n planurile strategice de dezvoltare ale firmei. Fr a fi
exhaustivi, prezentm n continuare o list de probleme de urmrit n cazul efecturii unei
analize SWOT n domeniul turismului:
ANALIZA FIRMEI
A. Puncte forte poteniale
-

Existena unor resurse financiare disponibile;

Prezena unor competene distinctive n urmtoarele planuri: managerial, organizatoric,

cercetare-dezvoltare, calitatea serviciilor oferite turitilor, pregtirea i profesionalismul
personalului n turism, preurilor i tarifelor etc.;

Posedarea unor brevete i/sau tehnologii ce confer firmei un avantaj competitiv;

33

Deinerea poziiei de lider sau de vrf pe piaa turistic;

Abiliti comerciale i n sfera distribuiei deosebite;

Existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic;

Viteza de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern i extern;

Calitatea culturii de ntreprindere;

Creterea fidelizrii turitilor fa de produsele/serviciile turistice oferite;

Alte eventuale puncte forte.

B. Puncte forte poteniale

-

Inexistena unei direcii strategice clare;

Lipsa unor abiliti sau competene deosebite;

Existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;

Erodarea permanent a poziiei competitive;

Vulnerabilitate la presiunile concurenei;

Existena unor costuri ridicate i imposibilitatea de a aciona asupra lor datorit

echipamentelor nvechite ce necesit cheltuieli mari de ntreinere;

O politic neadecvat de distribuie a produselor/serviciilor turistice;

Deteriorarea imaginii firmei n percepia turitilor.

ANALIZA MEDIULUI
1. Oportuniti poteniale
-

Creterea cererii de noi produse/servicii pe piaa turistic;

Creterea disponibilitilor de timp liber i a veniturilor populaiei;

Manifestarea unor stri de regres sau de stagnare la firmele concurente;

Posibilitatea ncheierii unor contracte, acorduri avantajoase etc.

Alte eventuale oportuniti.

2. Ameninri poteniale
-

Adoptarea unor reglementri legislative restrictive sau cu impact nefavorabil;

Intrarea ntr-o perioad de recesiune la nivel naional sau internaional;

Schimbri demografice nefavorabile;

Schimbri ale nevoilor, gusturilor, preferinelor turitilor;

Creterea mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei turistice;

Intrarea unor noi competitori pe piaa turistic;

34

Presiunea crescnd a concurenei;

Vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri;

Alte eventuale ameninri.

Tocmai datorit caracterului ei calitativ, analiza SWOT este foarte cuprinztoare, acoperind
toate laturile activitii firmei i toate domeniile specializate ale acesteia.22
Analiza complex a mediului a devenit o parte esenial i integrant a planificrii strategice,
care stabilete cadrul contextual n care planificarea poate fi realizat ntr-o manier logic.23
Abordarea trebuie s se realizeze ntr-o manier holistic, mai precis, evenimentele economice,
sociale, politice i cele din domeniul tehnologic trebuie privite n interdependena lor, nu separat.
Analiza mediului trebuie s fie cuprinztoare, ca sfer de aciune, i integrativ, ca mod de
abordare.
ntr-o lume supus n mod continuu schimbrii rapide, ar fi iraional s te bazezi doar pe
analiza iniial sau chiar numai pe analizele realizate la anumite intervale de timp. Numai
urmrirea i analiza continu a evenimentelor, precum i adaptarea permanent a planului, pot fi
cu adevrat utile. Sistemul de analiz trebuie n aa fel conceput, nct s permit previziuni
alternative ale evenimentelor viitoare. ntr-un mediu incert i plin de risc nu putem cunoate cu
precizie viitorul, indiferent ct de perfecionate ar fi tehnicile noastre de previzionare.
De asemenea, trebuie s se ia n calcul posibilitatea apariiei unor evenimente imprevizibile.
Aceasta constituie un corolar al observaiilor anterioare. n cadrul analizei finale, dup luarea n
considerare a tuturor alternativelor, trebuie s stabilim un plan de aciune bazat pe estimrile ce
vizeaz cel mai probabil viitor.
Procesul de analiz a mediului trebuie integrat sistemului decizional general al ntreprinderii.
Speculaiile privind posibilele evoluii nu au prea mare valoare, dac reprezint doar nite studii
interesante. Pentru a fi utile, ele trebuie s fie orientate ctre probleme s ajute la adoptarea
deciziilor actuale pe baza perspectivelor viitoare. Pentru acesta este necesar ca sistemul de
planificare i de adoptare a deciziilor s fie n aa fel conceput, nct s permit monitorizarea
evenimentelor i avertizarea n timp util.

22
23

C. Russu - op.cit., pag. 81

D. A. Constantinescu, A. M. Ungureanu, A. Ghenciu, M. Dimofte, E. Breban - op.cit. pag. 48

35

CAPITOLUL 2
COMPETITIVITATEA N TURISM
n perioada actual, ntreprinderea i desfoar activitatea ntr-un mediu concurenial intern
i extern deosebit de puternic. Confruntarea pe diferite piee este deosebit de dur iar competiia
trebuie privit la dimensiunile sale reale, fr a avea o viziune prea optimist, ntruct numai n
modul acesta se vor putea lua toate msurile ce se impun pentru a asigura securitatea i
dezvoltarea firmelor, indiferent de sectorul de activitate.
Orice agent economic din domeniul turismului i dorete s produc ct mai multe
produse/servicii turistice pe care s le comercializeze i astfel s ctige, s se dezvolte. ns,
pentru a se impune pe o pia concurenial, agentul economic trebuie s obin produse/servicii
competitive care s se vnd n cantiti cel puin comparabile cu celelalte produse/servicii
concurente.
Problema competitivitii este una actual, care trebuie abordat nu numai la nivel
microeconomic, dar i macroeconomic, deoarece, n prezent, din pcate, se manifest o lips de
competitivitate a produselor/serviciilor romneti att pe piaa intern ct i pe cea extern i n
consecin a economiei naionale.
Competitivitatea

sugereaz

siguran,

eficien,

calitate,

productivitate

ridicat,

adaptabilitate, reuit, management modern, produse superioare, costuri sczute. Fora

competitiv a unei firme rezid n avantajele competitive i n competenele distinctive pe care le
posed n raport cu alte firme concurente. Pentru a considera o firm competitiv este necesar s
se efectueze o analiz riguroas att a firmei respective ct i a mediului de activitate a acesteia.

2.1. COMPETITIVITATEA N NOILE CONDIII ALE GLOBALIZRII VIEII

ECONOMICE

Competitivitatea unei firme reprezint capacitatea acesteia de a ctiga n condiii de

concuren, de competiie, pe piaa intern sau extern. Ea este legat de obinerea de bunuri i
servicii, desfurarea unor operaiuni comerciale sau financiare, prestri de servicii de nalt
calitate i la costuri reduse comparativ cu concurenii, ceea ce asigur ptrunderea, meninerea i
consolidarea pe o anumit pia, n raport cu alte produse sau servicii similare.

36

n condiiile unei puternice concurene pe o pia, asigurarea competitivitii constituie un

obiectiv strategic primordial fiind o noiune fundamental n strategie i analiza strategic. Nu se
poate ajunge Ia o activitate competitiv fr o strategie adecvat ce implic mutaii n structuri,
activiti i management. In 1954, Peter Drucker a punctat importana deosebit a strategiei
pentru firm relevnd c aceasta rspunde la dou ntrebri: n ce const afacerea? i Care ar
trebui s fie obiectul de activitate al firmei? Au urmat apoi i alte abordri ale unor reputai
specialiti n management ns, Michael Porter este considerat dup toate probabilitile
specialistul mondial n strategii n perioada actual. Folosind termenul de strategie generic,
Porter arat c aceasta const n specificitatea abordrii fundamentale pentru obinerea
avantajului competitiv urmrit de firm, ce furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n fiecare
domeniu funcional.
Indiferent de mrimea i obiectul de activitate al firmelor, competitivitatea acestora i are
originea n calitatea strategiilor pe care le adopt i le aplic. O definiie a strategiei general
admis de specialitii romni n management ar fi: ansamblul obiectivelor majore pe termen
lung ale firmei, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea
obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii firmei.
Din aceast definiie a strategiei rezult trsturile sale definitorii, obligatorii de ntrunit n
vederea asigurrii unei bune competitiviti i anume:
-

ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri
bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. Obiectivele reprezint
fundamentul motivaional i de aciune al strategiei, calitatea lor fiind determinant
pentru performanele viitoare ale firmei;

strategia vizeaz perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, i
gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n
procesul operaionalizrii;

sfera de cuprindere a strategiei este firma n ansamblul su - cel mai adesea - sau sectoare
importante de activitate ale acesteia. Chiar i atunci cnd se refer direct sau doar la
anumite domenii, ea are la baz luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale
firmei;

coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra

evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fat de

37

perioada anterioar. Adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice, comerciale,

financiare, manageriale etc., de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea firmei;
-

strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a firmei cu mediul n care i desfoar

activitatea. Prevederile strategiei aii n vedere, n bun msur realizarea unei interfee
ct mai eficace ntre firm i mediu, reflectat n performanele ntreprinderii;

indiferent dac managerii care o elaboreaz sunt contieni sau nu, coninutul strategiei
exprim interesele proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor. Cu
ct aceast reflectare este mai cuprinztoare i mai puternic, cu att ansele de
operaionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari;

prin strategie, se are n vedere, prefigurarea unui comportament competitiv pentru

ntreprindere pe termen lung;

obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, aa cum a precizat pentru
prima dat Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa
economic o constituie generarea unei valori adugate ct mai substaniale, recunoscut
prin cumprare de ctre clintii firmei;

Prin modul n care este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze
desfurarea unui proces intens de nvare organizaional care s duc nu numai la
nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei organizaii dar i transformarea lor n
noi abiliti care se reflect n comportamentele i aciunile lor;

In firmele contemporane chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un

caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acesta este un business plan
mai ales n firmele mici. n schimb, n marile corporaii, strategiile au, de regul,
programe pe termen lung, ale cror componente, proceduri i mecanisme de elaborare i
implementare sunt bine precizate;

Obinerea avantajului competitiv, referitor n primul rnd la costul sau calitatea

produsului constituie scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel mai
important de evaluare a calitii sale. O strategie, care nu vizeaz i asigur obinerea
avantajului competitiv, nu prezint, n fapt utilitate pentru ntreprinderea respectiv.

Strategia se operaionalizeaz prin decizii strategice, care pot avea urmtoarele caracteristici:
-

se refer la activitile ntreprinderii;

implic armonizarea activitilor firmei cu mediul;

38

are n vedere sincronizarea activitilor firmei cu potenialul resurselor;

implic alocri i realocri majore de resurse;

afecteaz deciziile operaionale, ntruct genereaz un lan de decizii de importan mai

redus i de activiti operaionale, privind utilizarea resurselor.

Cunoaterea acestor caracteristici este deosebit de util att n procesul de formulare a

strategiei, ct i n cel de aplicare a sa.
Fr ndoial, asigurarea unei competitiviti la nivelul oricrei firme trebuie s constituie un
deziderat major pentru manageri. ns, pentru a ajunge la un anumit nivel i mai departe la o
cretere a competitivitii, managerul mpreun cu echipa sa trebuie s aib n vedere faptul c
valoarea i aplicarea strategiilor nu reprezint un scop n sine, ci constituie un instrument
managerial major de profesionalizare a conducerii i cretere a performanelor firmei. Rolul unei
strategii la nivelul firmei se concretizeaz n
-

trasarea, n primul rnd, a traiectoriei de evoluie a firmei pentru o perioad relativ

ndelungat. Prin aceasta, se asigur tuturor angajailor o direcionare raional a
eforturilor, o consisten i consecven n timp a deciziilor i aciunilor, subordonate
atingerii unor obiective precis i riguros stabilite.

reducerea substanial a riscurilor ce nsoesc inerent orice activitate economic, prin

fundamentarea strategiei pe anticiparea evoluiilor contextuale i prin racordarea firmei
la acestea. Astfel, se diminueaz pierderile poteniale i, concomitent, se ridic moralul
personalului, datorit scderii substaniale a erorilor, mai ales cele referitoare la aspectele
majore ale activitii.

asigurarea unui fundament net superior prin iniierea, adoptarea i aplicarea mulimii
celorlalte decizii tactice i curente prin prefigurarea viitorului firmei i prin pregtirea
acestuia.

facilitarea crerii i dezvoltrii unei culturi de ntreprindere competitive. Dei nepalpabil

i n mare msur invizibil, cultura de ntreprindere de tip competitiv, centrat pe
realizarea unor obiective globale, deine un rol major n nregistrarea unei evoluii
performante pe termen lung24.

Integrarea n mediul concurenial reprezint una din problemele cele mai dificile cu care
firma este confruntat. Fundamentarea managementului pe o strategie riguroas este de natur sa
24

O. Niculescu - op.cit., pag. 76

39

faciliteze i s amplifice eficacitatea integrrii firmei n complexul i dinamicul mediu

concurenial n care este plasat.
Obinerea i dezvoltarea unui avantaj competitiv const n crearea unui segment viabil i
suficient de mare de cumprtori care s fie interesat de achiziionarea de produse/servicii oferite
de firm pentru c le percep ca avnd o valoare globala superioar.
Avantajele competitive25 ale unei firme sunt extrem de diferite, putnd consta n:
-

dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia;

oferirea de produse/servicii la cele mai mici preuri sau la cel mai nalt nivel calitativ;

i oferirea de. produse/servicii adaptate cel mai bine cerinelor cumprtorilor;

dominarea unui segment specific de pia (un grup specific de cumprtori, o anumit
zon geografic etc.);

oferirea unei valori globale ct mai mari pentru preul primit, aceasta reprezentnd o
combinaie judicioas i deosebit de atractiv pentru cumprtor de calitate nalt, pre
convenabil etc.

Avantajul competitiv ntr-un sector poate fi puternic sporit prin intermediul unor inter-relaii
manifestate ntre agenii economici care concureaz n sectoare nrudite, dac aceste inter-relaii
pot fi atinse. Competiia intern are efecte pozitive n obinerea i sporirea avantajelor
competitive. Beneficiile care pot decurge sunt legate de:
-

stimularea apariiei de noi competitori prin desprinderi de firmele existente;

crearea i atragerea de noi factori de producie;

extinderea i ridicarea calitii cererii interne;

ncurajarea i mbuntirea sectoarelor nrudite i de sprijin.

Analiza modern a competitivitii i a avantajului competitiv, considerat alternativa

necesar a teoriei avantajului comparativ de inspiraie ricardian, este circumscris acelorai
categorii economice de cost i productivitate, cel puin prin nsi definiia general a
competitivitii drept capacitatea de a obine o productivitate nalt. Recunoaterea dualitii
avantajului competitiv porterian (prin costuri i prin difereniere) determin, n ultim instan,
recunoaterea materializrii acestuia ntr-un plus de productivitate fa de firmele concurente.26
Fora competitiv a firmei i determin acesteia o poziie competitiv pe pia. Evaluarea

25
26

C.Russu - Management strategic Ed. A11 Beck, Bucureti, 1999, pag.201

N. Dobrot (coordonator) - op.cit., pag.99

40

forei competitive a firmei Constituie unul dintre obiectivele analizei interne a acesteia i se
concentreaz asupra urmtoarelor aspecte:
-

avantajele competitive certe pe care firma le are n raport cu concurenii;

contribuia strategiei curente la ntrirea forei competitive a firmei i la mbuntirea

poziiei ei competitive pe pia;

nivelul consolidrii/vulnerabilitii poziiei competitive deinut de firm pe pia;

perspectivele poziiei competitive n condiiile meninerii strategiilor curente;

cerinele ajustrii strategiilor curente sau ale adoptrii unei noi strategii n condiiile
producerii unor modificri semnificative n cadrul sectorului de profil i pe piaa
specific;

situarea firmei n raport cu firmele concurente la fiecare dintre variabilele-cheie ce

determin competitivitatea i cu factorii dominani de succes specifici sectorului (preuri,
calitate, inovare, distribuie, promovare etc.);

capabilitile strategice ale firmei de a-i menine i mbunti poziia competitiv n

condiiile aciunii forelor motrice din cadrul sectorului, ale intensificrii presiunilor
concurenei i ale eventualelor micri strategice ale principalelor firme concurente.

Fora competitiv a unei firme rezid n avantajele competitive i n competenele distinctive

pe care le posed n raport cu alte firme concurente. Avantajele competitive ale firmei rezult din
modul n care activitile funcionale ale acesteia se integreaz adecvat pentru a contribui la
realizarea obiectivelor ei strategice:
-

realizarea celui mai sczut nivel de costuri din sector;

oferirea de produse/servicii la cel mai nalt nivel calitativ din cadrul sectorului;

reacia n cea mai scurt perioad la schimbrile produse pe pia.

M. Porter consider c avantajul competitiv este factorul-cheie pentru o firm s ating

performana pe pieele competitive i nu poate fi neles dac privim firma ca pe un ntreg.27
El rezult din multiplele activiti separate pe care le execut o firm pentru proiectarea,
producia, marketingul, livrarea i susinerea asigurat produselor sale. Pentru a analiza sursele
de avantaj competitiv (concurenial) Michael Porter introduce noiunea de lan valoric prin care
descompune o firm n activiti relevante din punct de vedere strategic, pentru a nelege
mecanismul costurilor i sursele de difereniere poteniale i existente.
27

M. Porter - The Competitive Advantage of Nations. Harvard Business Review, March-April 1990, pag.3

41

Lanurile valorice ale firmelor dintr-o ramur economic difer ntre ele, reflectnd trecutul
fiecrei firme, strategiile alese i succesul n implementare. Nivelul relevant pentru construirea
unui lan valoric este cel al activitii unei firme dintr-o anumit ramur. Lanul valoric al unei
firme dintr-o ramur poate varia oarecum pentru articole diferite din linia sa de producie, sau
pentru categorii diferite de cumprtori, zone geografice sau canale de distribuie.
Lanul valoric arat valoarea total i se compune din activiti valorice i marja valoric.
Activitile valorice sunt activiti distincte din punct de vedere fizic i tehnologic, pe care le
execut o firm i pot fi mprite n dou mari categorii: primare i de sprijin.
Activitile primare sunt acele activiti ce presupun crearea fizic a unui produs, vnzarea
lui i transferul lui la cumprtor precum i asistena post-vnzare. Activitile de sprijin ajut
activitile primare prin furnizarea materiilor prime, a tehnologiei, a resurselor umane i asigur
diverse funcii la nivelul firmei.
n cadrul fiecrei categorii de activiti primare i de sprijin exist trei tipuri de activiti,
care joac un rol diferit n avantajul competitiv:
-

Directe - sunt acele activiti implicate n crearea valorii pentru cumprtor, cum ar fi
cele de asamblare, prelucrare a componentelor, utilizare a personalului de vnzri,
publicitate, proiectarea produsului, recrutare etc.

Indirecte - sunt activiti ce fac posibil executarea activitilor directe n mod continuu,
cum ar fi cele de ntreinere, programare n timp, exploatare a dotrilor, administrare a
personalului de vnzri, administrare a studiilor de cercetare. tinerea evidenei
furnizorilor etc.;

De asigurare a calitii - sunt cele care asigur calitatea altor activiti, cum ar fi cele de
supraveghere, inspecie, supunere la probe i ncercri, verificare, ajustare i reprelucrare.
Asigurarea calitii nu este sinonim cu managementul calitii deoarece multe activiti
valorice contribuie la calitate.

Adesea, rolul activitilor indirecte i de asigurare a calitii nu este bine neles, fcnd ca
distincia ntre cele trei tipuri de activiti s fie una important pentru diagnosticarea avantajului
competitiv. n multe ramuri, activitile indirecte reprezint o proporie a costului nsemnat i n
continu cretere, i pot juca un rol important n difereniere prin efectul lor asupra activitilor
directe. n ciuda acestui fapt, activitile indirecte sunt frecvent puse laolalt cu cele directe, dei
acestea au legiti economice foarte diferite. Exist raporturi de compensare reciproc ntre cele

42

dou categorii - cheltuielile mai mari pentru ntreinere diminueaz costurile cu utilajele.
Activitile de asigurare a calitii sunt i ele predominante n aproape fiecare segment al
firmei, dei nu sunt dect rar recunoscute ca atare. Supunerea la probe i ncercri, inspecia sunt
asociate cu multe activiti primare. Activitile de asigurare a calitii din afara operaiunilor de
exploatare sunt adesea mai puin evidente, dei tot att de prevalente. Costul cumulat al
activitilor de asigurare a calitii poate fi foarte mare, aa cum se demonstreaz prin atenia
dat costului calitii. Activitile de asigurare a calitii au frecvent efect asupra costului sau
eficacitii altor activiti, iar modul n care sunt executate alte activiti influeneaz Ia rndul
su nevoia pentru alte tipuri de activiti de asigurare a calitii.
Infrastructura firmei const dintr-un numr de activiti care cuprind managementul general,
planificarea, managementul financiar, contabilitatea, asistena juridic, relaiile cu autoritile
statului i managementul calitii. Infrastructura vine n ajutorul ntregului lan valoric, i nu al
activitilor individuale. Infrastructura este uneori tratat ca articole de cheltuieli generale, dar
poate fi o surs important de avantaj competitiv.
Pentru a face un diagnostic al avantajului concurenial, trebuie s identificm lanul de valori
necesar pentru a fi competitiv n sectorul studiat, iar apoi, s evideniem atuurile pe care le
posed firma vizavi de acesta.
Raionamentul utilizrii lanului de valori pentru identificarea surselor avantaj ului
concurenial implic urmtoarele etape:
a) gsirea lanului de valori adecvat i determinarea costurilor corespunztoare diferitelor
activiti care l compun;
b) analiza modificrii costurilor fiecrei activiti innd seama de factorii de evoluie
pertineni;
c) determinarea costului relativ al concurenilor i a surselor diferenelor de cost;
d) remodelarea lanului de valori i controlul factorilor de evoluie a costurilor n ideea
apariiei unor noi avantaje concureniale.
n concluzie, aceast abordare propus de Porter este util pentru c d posibilitate firmei s
evalueze fiecare for competitiv n parte, astfel nct firma s poat stabili o strategie
competitiv proprie, s foloseasc n avantajul ei regulile ce guverneaz competiia pe pia i si asigure totodat o poziie competitiv n raport cu celelalte firme ce opereaz pe pia.

43

Utilizarea lanului de valoare presupune evaluarea riguroas a costurilor pe care le genereaz

desfurarea activitilor primare, de baz, i a activitilor suport, de sprijin. Pe lng faptul c
permite firmei determinarea poziiei pe care o deine n planul costurilor n comparaie cu firmele
rivale, lanul de valoare ofer i indicaii cu privire la natura i localizarea msurilor ce trebuie s
le ia pentru a reduce costurile i a-i crete competitivitatea din acest punct de vedere.
n viziunea lui M. Porter, sistemul de determinani ai avantajului competitiv vizeaz teoria
investiiilor i inovaiilor. n contextul noii economii i al societii cunoaterii, competitivitatea
i avantajul competitiv capt noi abordri. Astfel, competitivitatea presupune o concentrare a
eforturilor spre investiiile n capital fizic (noi echipamente, cldiri etc.), investiii n capital
uman, n tehnologii performante i mbuntirea celor existente precum i n sporirea
productivitii i mbuntirea legturilor de producie.
Toate celelalte avantaje, de ordin predominant calitativ i n mare parte necuantificabile, se
concretizeaz n rezultate sau performane economice ale firmei. Practica managerial a firmelor
din rile dezvoltate demonstreaz c firmele, care i bazeaz activitatea pe strategii, obin
rezultate economice net superioare celorlalte.

2.2. ELEMENTE DETERMINANTE ALE COMPETITIVITII N TURISM

n prezent, turismul romnesc ca i cel mondial este caracterizat printr-o puternic

concuren ntre destinaii. Unele dintre acestea reuesc s fac fa concurenei iar altele
eueaz. Astfel, destinaiile (staiunile sau nsi rile) au din ce n ce mai mult nevoie de un nou
model de politic turistic care s le influeneze poziia concurenial n actualele condiii de
concuren.
Punctul de plecare n stabilirea strategiei pentru ameliorarea poziiei concureniale l
constituie elementele determinante ale competitivitii, care sunt date n principal de:
I. Condiiile factoriale, respectiv
-

Resursele naturale i culturale

Resursele de capital i infrastructur

Resursele umane.

Combinarea celor trei grupe de factori formeaz baza poziiei concureniale a unei destinaii.

44

II. Calitatea i structura ofertanilor care reprezint destinaia i experienele legate de

aceasta. Poziia concurenial a unei destinaii este determinat ntr-o mare msur de
diversitatea sa, gradul su de specializare i nu n ultimul rnd de calitatea ofertanilor. Un
important factor concurenial este calitatea produselor turistice dat de calitatea natural (a
mediului), material (a bazei hoteliere, de alimentaie public, de transport, sportive etc.),
imaterial (administrarea, informarea, Organizarea etc.).
III. Structura pieei i structura organizatoric, circuitele de distribuie, n calitatea lor de
determinante ale poziiei concureniale sunt puternic influenate de dimensiunea ntreprinderii.
Fa n fa cu concurena mondial, numeroasele ntreprinderi mici i mijlocii au dificulti n
constituirea unei destinaii unice n distribuirea produselor lor n lumea ntreag. Situaia este
general valabil iar pe de alt parte, acestea au costuri de producie i comercializare de nivel
mediu i dovedesc n general dificulti n a realiza economii interne, necesare dezvoltrii.
Avnd n vedere aceste dificulti, n contextul concurenei companiilor de talie mondial,
ptrunderea i rezistena acestora pe piaa concurenei va deveni din ce n ce mai dependent de
gradul n care acetia vor fi deschii la cooperare i vor fi capabili s renune la o parte din
autonomia lor antreprenorial n scopul asigurrii supravieuirii lor economice n sectorul
turistic.
IV. Condiiile de manifestare a cererii i de adaptare a ofertei, elemente de baz ale
competitivitii, determinate de dimensiunea i structura pieei (ponderea pieei turistice
specifice, nivelul veniturilor i nivelul social, gradul de saturaie .a.), de experiena cltorilor
fat de noile produse. Turitii i consumatorii evoluai sunt un factor important pentru avantajul
concurenial al unei destinaii; turitii care dau prioritate calitii servesc drept control permanent
al calitii i pot contribui substanial la avantajul concurenial. Pentru a adapta oferta la
necesitile consumatorilor trebuie reperate noile tendine i noile posibiliti de realizare a
produsului turistic.
Msura n care aceste determinante pot contribui la poziia concurenial depind de tipul
destinaiei, respectiv de nivelul de dezvoltare socio-economic, particulariti topografice,
climat, cultur, factori politici etc.

45

2.3.ORIZONTUL COMPETITIVITII N TURISMUL ROMNESC

Volumul crescnd i complexitatea ofertei de servicii turistice au generat dezvoltarea unei

adevrate industrii a cltoriilor i turismului, ceea ce justific tratarea fenomenului turistic ca o
ramur distinct a economiei naionale n plin dezvoltare, constituind o component a sectorului
teriar. Prin natura sa, fenomenul turistic este deosebit de complex, cu adnci implicaii sociale,
politice, culturale i economice. ntreptrunderea componentelor sale eterogene d natere unui
specific unic i original, care nu se identific cu nici una din ramurile tradiionale ale economiilor
naionale, explicnd astfel tratarea sa n mod autonom. Dezvoltarea industriei turistice va fi pe
viitor ntr-o permanent corelaie cu nivelurile i ritmurile de dezvoltare ale celorlalte ramuri ale
economiei naionale.
Noile concepii privind dezvoltarea turismului trebuie s in seama nu numai de raporturile
variate i complexe existente ntre turism i alte fenomene economico-sociale teritoriale, dar
trebuie s se refere la fenomenul turistic nsui, aa cum se va contura el n viitorul apropiat.
Pentru Romnia, acest concept vizeaz luarea n considerare a evoluiei fenomenelor sociale din
ar, care n condiiile economiei de pia vor genera formarea unor noi categorii de turiti
poteniali, a unor noi motivaii pentru petrecerea timpului liber i n consecin, apariia i
dezvoltarea unor noi cereri turistice.
Participarea Romniei la competiia turismului internaional, pe continent i pe glob, n
condiiile existenei unui patrimoniu turistic deosebit de valoros, la nivelul exigenelor pieelor
europene i mondiale rmne o problem de aciune ferm a guvernului.
Viziunea sistemic a strategiei dezvoltrii durabile28 a turismului romnesc, n contextul
ajustrii structurale a ntregii economii naionale, impune ateniei faptul c turismul a devenit o
ramur economic prioritar n interdependen organic cu celelalte ramuri i sectoare
economico-sociale.
Elementul hotrtor, n plan tiinific i decizional, l constituie definirea unei concepii
ferme, realiste privind valorificarea patrimoniului i obiectivele dezvoltrii durabile a turismului.
n viziunea programului de reform i ajustare structural, etapa de tranziie la economia de
pia n ara noastr presupune creterea rentabilitii tuturor activitilor prin valorificarea

28

Acel tip de dezvoltare economic care asigur satisfacerea necesitilor prezente, fr a compromite posibilitatea
generaiilor viitoare de a-i satisface propriile cerine - H. Brudtland

46

eficient a posibilitilor economice, implementarea unor tehnologii avansate care se practic la

nivel mondial.
Alinierea turismului romnesc la aceste cerine este necesar att datorit mobilitii sale
caracteristice, ct i importanei acestui sector n refacerea economic a Romniei.
Ca principii de baz ale unei asemenea strategii pot fi avute n vedere: privatizarea unitilor
turistice, autonomia agenilor economici i integrarea n f1uxul turistic mondial. Pe lng
acestea, statul joac un rol semnificativ prin politica de dezvoltare turistic la nivel naional.
Obiectivele unei politici turistice sunt:
-

extraeconomice prin aplicarea n practic a libertii de circulaie i de comunicare ntre

ri i prin rolul cultural de valorificare a patrimoniului natural, artistic i arhitectural al
rilor;

economice calitativ i cantitativ deoarece politicile turistice favorizeaz anumite tipuri de

consum pentru a crete producia i a orienta spre sectoarele i regiunile ce prezint un
interes special i au un efect pozitiv de antrenare asupra creterii economice a comerului
exterior i ocuprii forei de munc.

Instrumentele de politic turistic sunt cele ce decurg din politica economic global, la care
se altur planificarea sectorial i instrumentele specifice sectorului turistic. Politica economic
global dispune de numeroase prghii pentru a favoriza dezvoltarea activitilor turistice i pot fi
grupate n trei categorii: prghii financiare, fiscale i economico-sociale.
n stabilirea unei strategii de planificare a dezvoltrii turismului, un aspect important l
constituie metodele i procedeele de planificare. Mediul politic, economic, social, conjunctura cu
implicaiile ei la nivel naional i mondial i pun amprenta asupra structurii planurilor turistice
naionale. Aspectul cantitativ al planificrii att n privina obiectivului ct i al efectului urmrit,
const n definitivarea acelor prevederi Optime de plan care s maximizeze efectele economice
ale dezvoltrii turismului n condiiile economico-sociale i politice date. Instrumentele de
politic economic specific sectorului vizeaz acele msuri ce sunt aplicate n domeniul turistic
i folosesc instrumentele bugetare, monetare i fiscale. Finanarea de bugetul de stat a
activitilor turistice este destinat s ncurajeze dezvoltarea anumitor zone sau componente ale
ofertei turistice (ex. Acordarea de credite cu dobnzi mici pentru ncurajarea investiiilor n
turism). Msurile monetare sunt adoptate pentru a menine sau chiar a mri competitivitatea
internaional a produselor turistice la export. Msurile fiscale au drept scop fie, stimularea

47

firmelor turistice prin exonerrile, reducerile sau amnrile de plat a impozitelor, fie creterea
veniturilor bugetare prin impozitarea difereniat a activitilor turistice.
Modul de ordonare a principalelor obiective incluse n strategia de dezvoltare a turismului
romnesc, precum i a cilor de realizare a acestora, prezint o serie de aspecte interesante pentru
conceptualizarea sistemului de valorificare a patrimoniului nostru turistic.
1. Creterea competitivitii ofertei turistice romneti prin valorificarea potenialului
turistic, modernizarea i dezvoltarea bazei tehnico-material a turismului n concordan
cu standardele internaionale.
n scopul realizrii unui asemenea obiectiv, Romnia poate apela la urmtoarele ci de
realizare: ncurajarea, sprijinirea i stimularea investiiilor de capital strin n cele mai diverse
sectoare ale turismului romnesc; modernizarea unor uniti reprezentative din capital, marile
orae ale rii, de pe litoralul romnesc i din staiunile balneare i montane; elaborarea unor
studii de fezabilitate i documentaii tehnico-economice n vederea realizrii de noi uniti de
cazare, alimentaie, tratament, agrement .a. n principalele zone turistice ale rii; dezvoltarea i
lansarea unor oferte de programe i aciuni turistice speciale destinate unei clientele specifice;
promovarea unor forme specifice de turism (vntoare, echitaie), diversificare ofertei de
agrement n unele destinaii turistice ( water-park pe litoralul romnesc - proiect ce urmeaz a se
derula n staiunea Mamaia); elaborarea unui sistem optim de rezervare automat a locurilor de
cazare; realizarea i implementarea unui sistem informaional adecvat noilor cerine ale activitii
de turism, aliniat la practica internaional, susinut de o dotare tehnic de calcul
corespunztoare; restaurarea i amenajarea unor monumente de arhitectur n vederea
valorificrii lor prin turism; crearea de lanuri hoteliere romneti i introducerea n reele de
lanuri hoteliere internaionale a unora din hotelurile noastre etc.
2. Perfecionarea cadrului organizatoric necesar dezvoltrii unui turism competitiv.
Analiza efectuat n acest domeniu au scos n eviden faptul c pot fi avute n vedere
urmtoarele ci de realizare: integrarea internaional, la nivelul organismelor centrale, ct al
unitilor regionale, prin afilierea la diverse asociaii i organisme de profil din strintate;
privatizarea ntreprinderilor de turism i creterea competenelor acestora n valorificarea
resurselor locale, n promovarea i comercializarea ofertelor proprii, n cooperare cu firme din
ar i strine; folosirea pe scar larg a licitaiilor cu participare local i internaional n
modernizarea i dezvoltarea bazei tehnico-materiale a turismului; diversificarea formelor de

48

colaborare i cooperare cu firme din tar i strintate n construirea i modernizarea drumurilor,

structurilor de primire, realizarea de instalaii de transport pe cablu, cazinouri, night-cluburi,
parcuri de agrement i distracii etc.;
3. Diversificarea i creterea calitii serviciilor turistice
Cercetarea experienei rilor cu activitate turistic modern a scos n evident ntre cele mai
importante urmtoarele prioriti: diversificarea serviciilor cu plat sau fr plat; creterea
ponderii serviciilor suplimentare n totalul prestaiilor turistice; extinderea serviciilor n domeniul
sistemului de rezervare automat a locurilor de cazare; urmrirea instaurrii unui climat de
ordine i disciplin n toate unitile turistice pentru asigurarea unor servicii de nalt calitate.
4. Formarea unei imagini reale, n Europa i n lume, despre Romnia ca tar
turistic.
Acest obiectiv se poate realiza prin organizarea unor aciuni promoionale pentru relansarea
ofertei romneti pe piaa european dar i pe alte piee din alte continente, mbuntirea
coninutului i calitii mesajelor publicitare, creterea rolului i competenelor birourilor de
turism din strintate, diversificarea publicaiilor turistice editate n mai multe limbi de circulaie
internaional.
5. Reconsiderarea aciunii de comercializare a produselor turistice romneti pe piaa
internaional.
Setul de msuri care se impun n realizarea acestui obiectiv sunt : asigurarea unui sistem
elastic de tarife i preuri n funcie de sezon, condiii climatice, intensitate de trafic i grad de
solicitare; extinderea competenelor agenilor economici n teritoriu n domeniul contractrii pe
piaa turistic extern i al fixrii unor tarife i preuri competitive; crearea unor agenii de turism
pe principalele piee tradiionale i de reprezentane turistice pe alte piee emitente; extinderea
cooperrii n domeniul comercializrii unor produse turistice romneti.
6. Dezvoltarea turismului de tineret
n vederea amplificrii micrii turistice a tinerilor se propun pentru perioada 1996-2005
urmtoarele obiective strategice ale politicii de dezvoltare a turismului de tineret ce se va realiza
cu colaborarea direct dintre Ministerul Turismului, Ministerul Tineretului i Sportului i
Ministerul Educaiei i Cercetrii:
-

creterea participrii tinerilor la circulaia turistic intern;

extinderea organizrii de programe pentru formarea i perfecionarea tinerilor n meserii

49

cu caracter turistic (animatori, ghizi pentru diferite aciuni turistice);

-

extinderea proiectelor de participare a asociaiilor de tineret, cluburilor, fundaiilor sau

oricrei forme de organizare non-guvernamental la co-gestionarea i co-managementul
resurselor turistice din perspectiva dezvoltrii durabile;

asigurarea i difuzarea informaiei turistice de interes pentru tineret;

organizarea de aciuni turistice cu caracter educativ pe probleme interculturale, de

identitate a culturii naionale, de comportament turistic i ecologic, moral-religioase;

7.

Asigurarea forei de munc corespunztoare noilor programe, exigene i

tehnologii turistice.
Aceasta se va face dup criterii tiinifice de recrutare, selecionare, formare i perfecionare
a tuturor lucrtorilor din turism, instituirea unui sistem de stimulare i cointeresare a personalului
din turism, derularea unor cursuri de formare i perfecionare managerial n turism, asigurarea
unei colaborri contractuale cu organizaii sau firme strine specializate.
nfptuirea acestor obiective strategice va determina schimbri eseniale n turismul
romnesc, cu efecte pozitive i deosebit de importante din punct de vedere economic, social i
ecologic. Procesul de relansare a turismului i de consacrare a sa ca ramur prioritar a
economiei implic inventarierea i coordonarea tuturor premiselor n cadrul unei strategii de
dezvoltare realiste i bine integrate n programele de reform ale societii romneti.29
Dezvoltarea turismului n Romnia trebuie s fie un obiectiv i un mijloc de dezvoltare
economico-social de ansamblu, n contextul politicii naionale de dezvoltare i de integrare n
structurile europene.
Dezvoltarea turismului trebuie s aib n vedere contextul economic actual iar acesta nu se
poate imagina fr un pachet de msuri care s vizeze:
-

Definirea precis a obiectivelor activitii turistice la nivel macroeconomic i

microeconomic;

Impunerea unor standarde superioare de calitate prin educarea consumatorilor interni de

servicii turistice i prin realizarea de investiii n calitatea componentei tehnice a
serviciilor oferite;

Creterea calitii funcionale, relaionale, prin reorientarea culturii organizaiei i

perfecionarea pregtirii agenilor economici implicai n oferta turistic n special n

29

N. Neacu - Turismul i dezvoltarea durabil, Ed. Expert, Bucureti, 2000

50

tehnici de studiu ale pieei, de orientare a eforturilor in concurena intern i extern, n

localizarea concurenei i n folosirea contient a mediului drept parte a investiiilor n
activitatea turistic;
-

Repartizarea judicioas a cheltuielilor de ntreinere a mediului ntre ofertanii i

consumatorii de servicii turistice;

Crearea unei imagini de marc pentru turismul romnesc prin sublinierea diferenelor
distinctive, n primul rnd fa de oferta rilor vecine, i prin evidenierea avantajelor
competitive pe care le posed Romnia, cum ar fi: varietatea reliefului, preuri
avantajoase, multiculturalitatea, unicitatea anumitor rezervaii i ale unor monumente
culturale sau ale naturii sub protecie internaional etc.;

Asocierea activitii turistice cu preocuprile de protecie a mediului i cu sprijinirea

regenerrii resurselor naturale.

Obiectivele strategice de dezvoltare a turismului sunt:30

1. Dezvoltarea produsului turistic astfel nct s se asigure valorificarea superioar a
condiiilor i factorilor existeni i ridicarea calitii i competitivitii acestuia.
2. Reforma structural i organizatoric, n scopul organizrii activitilor turistice i al
crerii mecanismelor de funcionare a acestora conform cerinelor economiei de pia,
vizeaz dezvoltarea forelor pieei i ntrirea capacitii ofertanilor de a ptrunde i
rezista pe piaa concurenial internaional, parteneriatul ntre sectoarele comercial i
public, precum i corelarea strategiilor, programelor i aciunilor care contribuie la
dezvoltarea sectorului turistic i a calitii serviciilor.
3. Dezvoltarea forei de munc din turism, instrument necesar pentru asigurarea unei poziii
concureniale durabile.
4. mbuntirea i dezvoltarea activitii de marketing i promovare are drept scop crearea
unei imagini pozitive i corecte a Romniei pe pieele furnizoare, rectigarea i
dezvoltarea pieelor, perfecionarea mecanismelor i instrumentelor activitii de
marketing, inclusiv a modului de finanare a acesteia, implicarea sectorului privat n
comercializarea coordonat i eficient a programelor turistice.
5. Integrarea turismului romnesc n tendinele europene i mondiale inclusiv de nlesnire a
fluxurilor turistice nspre i n Romnia privind: dezvoltarea i promovarea unui turism
30

Gabriela Stnciulescu - Managementul operaiunilor de turism, Ed. All Beck, Bucureti, 2002

51

durabil, armonizarea reglementrilor specifice turismului cu prevederile legislative ale

rilor Uniunii Europene, asigurarea i meninerea pe plan intern a unui climat de
siguran i securitate a turitilor, eliminarea obstacolelor referitoare la micarea liber i
facilitarea circulaiei turistice interne i internaionale, participarea activ n cadrul
organismelor internaionale i elaborarea documentelor pentru integrarea european pe
linie de turism.
6. Asigurarea proteciei, securitii i siguranei turitilor privind: sigurana i interesele
consumatorilor, accesul la informaii adecvate, educarea consumatorilor, care vizeaz
recunoaterea Romniei ca o destinaie turistic sigur, ce promoveaz respectul fa de
consumatori i drepturile acestora.
7. Perfecionarea cadrului juridic necesar atingerii obiectivelor de dezvoltare a turismului,
de creare i perfecionare a mecanismului de funcionare a acestuia vizeaz evaluarea
nivelului actual de reglementare i stabilirea necesitilor, armonizarea cadrului normativ
cu legislaia internaional, corelarea activitilor i a necesitilor de reglementare cu
celelalte sectoare de activitate, promovarea propunerilor specifice turismului, controlul
privind aplicarea legislaiei specifice turismului.
8. Corelarea politicii n domeniul turismului cu politica economic naional, prin stabilirea
propunerilor legislative i a msurilor concrete care s faciliteze dezvoltarea turismului.
Acestea ar fi n linii mari direciile de aciune i cile de cretere i dezvoltarea a sectorului
turistic la nivel naional Pe de o parte acestea se pot realiza de ctre firmele turistice, prin politica
i strategiile adoptate care s vizeze pe lng o cretere a propriilor competitiviti i o cretere a
sectorului n care activeaz, dar mai ales prin intervenia statului prin politica macroeconomic
corelat cu msurile ce se ntreprind n vederea pregtirii aderrii Romniei la structurile
europene.
La nivelul firmelor turistice, n condiiile n care turismul modern capt dimensiuni din ce
n ce mai importante, o problem deosebit cu care se confrunt n tot mai mare msur industria
turistic este asigurarea unor servicii de un nivel calitativ superior. Calitatea este componenta ce
apas asupra sporirii eficienei activitilor turistice i care trebuie s fie avut n vedere de ctre
orice strategie de dezvoltare la nivel microeconomic.
Pentru managementul unei firme de turism, strategia serviciilor distribuite ctre turiti,
constituie planul de aciune menit s asigure obinerea unor rezultate economice pozitive n

52

confruntarea cu competitorii ei. n elaborarea unei strategii competitive a serviciilor turistice,

managerii firmelor au n vedere urmtoarele componente31:
-

identificarea, analizarea i selecionarea elementelor de baz ale strategiei;

nelegerea necesitilor ce se ivesc n aplicarea strategiei;

integrarea elementelor de baz ntr-un plan strategic cuprinztor i consistent.

Pentru reuita ei n activitile desfurate (profitabilitate) firma de turism trebuie s

stpneasc elementele de baz ale strategiei, de aa manier, nct ele s se integreze organic i
armonios n obiectivele de activitate ale firmei. Aceste obiective vor fi realizabile numai n
condiiile n care pentru fiecare produs turistic sau serviciu va exista o orientare strategic clar
formulat, n concordan cu nevoile pieei i ale segmentelor de pia, n msur s accepte
produsele oferite.
Din aceste considerente, strategia serviciilor turistice apeleaz la conceptul de marketing i
pentru elaborarea unor strategii pariale, ca de exemplu:
-

strategia gamei de servicii - o firm poate s-i extind sau s-i restrng paleta
serviciilor, dup necesitile pe care le ofer piaa;

strategia de preuri i tarife - gama de produse turistice ale unei firme se va restrnge sau
se va lrgi n funcie de posibilitile de aliniere a preurilor i tarifelor la cele ale
competitorilor;

strategia calitii - plec de la faptul c argumentul esenial al competitivitii produselor

i serviciilor turistice este calitatea serviciilor prestate, n funcie de care se determin i
eforturile promoionale de ptrundere, meninere sau extindere pe diferite segmente de
pia;

conceptul de produs turistic: nici o firm de turism nu risc lansarea la ntmplare pe

pia a unui produs turistic. Pregtirea pentru comercializare ncepe deci din momentul n
care studiile de pia atest utilitatea produsului i va continua pn n momentul cnd
produsul este apt spre a fi comercializat. Planurile Strategice se difereniaz deci i din
punct de vedere al particularitilor produsului, dictate, nainte de toate de sezonalitatea
activitii turistice, de durata ciclului de viat al produsului i de condiiile n care
produsul creat va putea fi valorificat.

Pentru un manager nu este suficient s-i cunoasc propria firm i clientela proprie; el
31

V. Neagu - Managementul turistic i al serviciilor turistice, Ed. Sylvi, Bucureti, 2000

53

trebuie s tie cum acioneaz ntreprinderile competitoare. Informaiile pe care le poate obine
despre firmele concurente sunt tot attea elemente care contribuie la orientarea politicii proprii n
elaborarea planurilor strategice care s vizeze n permanen o mai bun competitivitate pe pia.
Studierea atent a competitorilor este necesar n special pentru a se distinge firma de aceti
concureni i de a se plasa n acest fel mai bine pe pia. Relevarea punctelor slabe sau forte ale
propriei firme n comparaie cu competitorii poate sugera idei noi, soluii noi, susceptibile de a
contribui la mbuntirea coninutului ofertelor. n plus, studierea manifestrilor competitorilor
mai are avantajul c permite analizarea n profunzime a msurii n care strategia adoptat este
sau nu suficient de eficient.
Poziia competitiv a firmelor turistice este determinat de existena unor aspecte pozitive i
negative legate de aceast latur a activitii lor. Identificarea acestor aspecte este facilitat dac
analiza poziiei competitive se efectueaz prin prisma factorilor determinani ai acesteia.
Dintre factorii cu aciune pozitiv asupra competitivitii sunt:
-

posedarea unor avantaje competitive (de cost, de calitate a produselor turistice);

abiliti n domeniul marketingului turistic superioare mediei n sector;

deinerea unor competene distinctive;

practicarea unui management creativ, dinamic i eficace;

capacitate managerial de nelegere corect a realitilor sectorului i pieei turistice;

controlul unui segment important al pieei turistice precum i creterea segmentului de

pia acoperit cu produsele turistice proprii;

deinerea imaginii de competitor redutabil pe pia;

oferirea unor produse turistice sensibil difereniate de cele ale firmelor concurente;

creterea fidelitii turitilor fa de produsele/serviciile turistice oferite;

realizarea unor costuri competitive, sub nivelul mediei acestora pe pia, .a.

Factorii ce pot avea efecte negative asupra competitivitii firmelor turistice pot fi:
-

lipsa unor avantaje competitive reale;

lipsa resurselor financiare necesare;

aplicarea unor strategii necorespunztoare, reflectat n reducerea performanelor

economico-financiare;

distribuia neadecvat a produselor/serviciilor turistice;

realizarea produselor/serviciilor turistice la costuri superioare;

54

ntmpinarea unor dificulti n dezvoltarea produselor/serviciilor turistice;

lipsa unor abiliti indispensabile concurrii cu succes pe pia, ndeosebi n domeniile n

care aceasta prezint cel mai ridicat potenial;

deteriorarea imaginii firmei n percepia clienilor, .a.

Pentru efectuarea unei evaluri riguroase32 se poate cuantifica, cu obiectivitate maxim,

pentru propria firm i pentru cele concurente, fiecare factor cu aciune pozitiv menionat mai
sus prin calificative (foarte slab, slab, mediu, puternic, foarte puternic). Se obine astfel,
reprezentarea suficient de obiectiv i de detaliat a poziiei competitive a propriei firme n
raport cu cea a firmelor concurente, precum i a factorilor care determin, n mod pozitiv sau
negativ, fora competitiv a firmei i, implicit, poziia ei.

2.4. MANAGEMENT- MARKETING COMPETITIV N TURISM

2.4.1. Managementul competitivitii n turism

Existena numeroaselor firme din orice economie, ce desfoar activiti din ce n ce mai
diverse, demonstreaz clar o anumit polarizare a acestora n dou categorii - unele care
nregistreaz performane notabile, prosper i se dezvolt continuu, iar altele supravieuiesc cu
greu n mediul concurenial extrem de dinamic iar indicatorii economico-financiari sunt modeti.
Astfel, putem caracteriza firmele din cele dou categorii:
-

primele i direcioneaz clar activitatea spre realizarea unor obiective fixate cu realism
pe baz de analize temeinice, sunt reactive la schimbrile produse n mediul lor de
aciune, sunt capabile s valorifice profitabil oportunitile aprute, au o activitate
eficient, toate acestea datorit aplicrii unui management performant;

cele din a doua categorie sunt n deriv, au o activitate fr o finalitate precis, sufer de
pasivitate cronic, sunt incapabile s sesizeze i s exploateze oportunitile oferite de
schimbrile interne sau externe, cu alte cuvinte se conduc printr-un management
ineficient.

Examinarea atent a factorilor care determin succesul sau eecul unei afaceri reprezint o
preocupare permanent a teoreticienilor i practicienilor din domeniul managementului ce a
32

C. Russu - op.cit., pag. 113

55

permis conturarea treptat a unei metodologii specifice de analiz i direcionare strategic a

activitii firmei. Cei mai puternici competitori creeaz valoare, obin avantaje competitive i
distribuie optim valoarea creat mbuntind totodat raportul efecte/eforturi.
Competitivitatea unei firme presupune efectuarea nti de toate a unei analize critice a
capacitilor de care dispune, adic a forelor i slbiciunilor tuturor componentelor firmei, cu
referire special la factorii cheie de succes i la concuren. Ea depinde de buna funcionare a
ansamblului componentelor sale.
Analiza competitivitii firmei se axeaz aadar, pe identificarea posibilitilor de
mbuntire a performanelor ei n condiiile stabilirii unei strategii competitive adecvate
mediului ei de afaceri i este parte integrant a planificrii strategice alturi de analiza
perspectivelor de evoluie a firmei, n cadrul creia se evideniaz tendinele, oportunitile i
ameninrile care pot influena semnificativ aceast evoluie i analiza portofoliului strategic al
firmei, n cadrul creia se evalueaz perspectivele pe care aceasta le are n diferite domenii de
afaceri, se compar perspectivele respective, se identific cele mai promitoare, se stabilesc
prioriti i se aloc n mod corespunztor resursele necesare.
Oportunitile oferite de pia reprezint oportuniti poteniale, dac firma nu-i utilizeaz
resursele disponibile pentru a le exploata. Aadar, este important s evalum oportunitile
oferite de pia n strns corelaie cu resursele firmei i cu mediul acesteia. n general, toate
resursele pot fi utilizate pentru atingerea obiectivelor strategice. Analiznd avantajele sau
dezavantajele oferite de resursele firmei, putem determina valoarea strategic a acestora. Acestea
nu trebuiesc analizate dintr-o perspectiv intern, ci trebuie evaluate n raport cu cerinele impuse
de mediu i cu caracteristicile concurenei. Opinia stockholderilor externi poate fi diferit de cea
a managerilor interni atunci cnd evalueaz avantajul unui produs/serviciu, a unei resurse sau
unei anumite competene. Concluzionnd, putem spune c orice resurs poate fi utilizat
strategic i c avantajul competitiv poate proveni din orice latur a activitii firmei.
Managementul competitivitii (competitiv) este procesul amplu i complex de
conducere previzional bazat pe anticiparea avantajului competitiv potrivit misiunii firmei
i a competenelor distinctive pe care le posed n raport cu firmele concurente, a
modificrilor i evoluiei mediului concurenial n care firma i desfoar activitatea
astfel nct pe termen lung s se asigure formularea i aplicarea corespunztoare a
strategiei stabilite.

56

Obinerea avantajului competitiv este rezultatul unei strategii concureniale care urmrete s
stabileasc o poziie profitabil i sustenabil fa de forele care determin concurena n cadrul
ramurii.
Aceast strategie se sprijin pe dou aspecte deosebit de importante i anume: primul ar fi
atractivitatea ramurilor de activitate din punct de vedere al profitabilitii pe termen lung i
factorii care o determin. Nu toate ramurile ofer ocazii egale de profitabilitate susinut, iar
profitabilitatea inerent ramurii proprii este una din componentele eseniale n determinarea
profitabilitii unei firme. Al doilea aspect de mare importan n strategia concurenial se refer
la factorii determinani ai poziiei concureniale relative dintr-o ramur economic.
n majoritatea ramurilor economice, unele firme sunt mult mai profitabile dect altele,
indiferent de media profitabilitii pe ramur.
Att atractivitatea ct i poziia competitiv pot fi modelate de o firm, i acesta este lucrul
care face ca alegerea strategiei competitive s fie o sarcin att de dificil, ct i incitant.
Avantajul competitiv decurge fundamental din valoarea pe care o firm este capabil s o
creeze pentru cumprtorii si n aa fel nct s fie mai mare dect costurile nregistrate de firm
pentru crearea ei. Valoarea este ceea ce sunt dispui cumprtorii s plteasc, iar valoarea
superioar deriv din oferirea unor preuri mai sczute dect cele ale concurenilor pentru
beneficii echivalente, sau din furnizarea unor beneficii unice care fac mai mult dect s
compenseze un pre mai ridicat.
Strategia concurenial trebuie s rezulte dintr-o nelegere rafinat a regulilor concurenei
care determin atractivitatea unei ramuri.33 Obiectivul final al strategiei concureniale este s fac
fa acestor reguli i, n situaia ideal s le modifice n favoarea firmei.
Individualizarea acestor aspecte conceptuale ale managementului competitivitii firmei la
sfera turismului are ca punct de plecare performanele firmei turistice ce sunt determinate de
variabile specifice ce nu se regsesc la firmele cu activitate industrial.
Performanele n domeniul turistic se pot msura prin elemente cum ar fi: satisfacia
consumatorilor, eficiena operaiunilor, ratele de cretere a firmelor i sectorului, segmentele de
pia cucerite i profitabilitatea. n cadrul ofertei turistice, indicatorii de msurare a
performanelor pe termen scurt sunt influenai de aciuni promoionale cum ar fi lansarea
pachetelor turistice de vacan, caz n care singurul scop este creterea vnzrilor i a
33

M. Porter - idem, pag. 17

57

segmentelor de pia, cu consecin adesea asupra scderii eficienei i profitabilitii.

Performanele sunt afectate i de politica n sectorul public, n special de modificri ale
reglementrilor legislative, aranjamente internaionale, legislaia n domeniul concurenei.
Controlul preurilor a exercitat o puternic influen n sectorul de transport turistic, de exemplu
tarifele pe liniile aeriene internaionale, pe care guvernele n mod implicit, dac nu chiar n mod
deschis, le-au subvenionat. Mai mult, promovarea turismului de ctre instituiile publice i
oferirea de subvenii i/sau stimulente fiscale au avut un impact marcant asupra produciei, de
exemplu n relaiile de ofertare turistic pentru cazare.
Firma turistic are iniiativa ofertei, ns clientul este cel care decide dac un produs turistic
corespunde dorinelor, preferinelor i gusturilor sale. De aceea, serviciile turistice trebuie s fie
conforme acestor interese, gusturi i preferine i n acelai timp clientul trebuie informat cu
aceast conformitate, transformndu-l dintr-un potenial turist n unul real i poate constant.
Elaborarea oricrei strategii privind produsul turistic, ptrunderea pe o pia, organizarea
distribuiei, msurile de promovare, etc. se bazeaz n consecin pe datele furnizate de
activitatea de studiere permanent, sistematic i metodic a cerinelor i tendinelor de evoluie
a pieei turistice. Aceste studii vizeaz urmtoarele aspecte conjuncturale:
a) Trsturile caracteristice ale pieei turistice. Organizatorii de turism i prestatorii de
servicii trebuie s cunoasc care produse turistice Sunt solicitate, ce pondere trebuie s
aib serviciile componente, care sunt caracteristicile calitative i cantitative minime pe
care trebuie s le ntruneasc aceste produse pentru a fi acceptate, volumul i nivelul
cererii probabile pentru produsele respective, care sunt tendinele preurilor i tarifelor la
produse turistice cu coninut similar.
b) Poziiile ctigate de ofertanii concureni. Pe piaa turistic succesul sau eecul unei
aciuni de ptrundere cu un produs turistic sunt condiionate de cele mai multe ori de
atitudinea i poziia pe o pia dat a ofertanilor concureni. Analiza ofertelor concurente
are ca scop, evaluarea obiectiv a propriilor posibiliti, stimularea i completarea
propriei iniiative, cunoaterea instrumentelor de marketing folosite de concuren, n ce
regiuni sau zone i atrage concurena propria clientel, care sunt categoriile de turiti
crora li se adreseaz i care este nivelul mediu al veniturilor acestora.
c) Poziia ctigat pe o pia de produsul turistic. Determinarea poziiilor ctigate pe o
pia de un produs turistic sau de un ansamblu de produse constituie un element

58

important de fundamentare a strategiei de marketing.

Orientarea eforturilor promoionale pe o pia, n condiii acute de concuren a altor oferte
de produse turistice cu caracteristici similare i a unor produse i destinaii noi care ofer
eventual o competitivitate sporit, se poate concretiza n dou direcii:
-

consolidarea poziiilor ctigate i meninerea volumului vnzrilor realizate;

extinderea vnzrilor produsului turistic i ptrunderea pe noi segmente de pia.

n ceea ce privete prima direcie de aciune, aceasta ar urma s se prin redistribuirea cererii
n favoarea produsului turistic respectiv, pe seama restrngerii consumului produselor turistice cu
caracteristici similare ale altor ofertani concureni sau prin ptrunderea pe segmente de pia
consumatoare de alte produse turistice.
A doua direcie n orientarea eforturilor de promovare a produselor turistice s-ar putea realiza
prin atragerea cererii poteniale, care n trecut din diverse motive nu a putut fi captat sau prin
extinderea ofertei i n alte cercuri de populaie neconsumatoare relativ de servicii turistice.
innd cont de ritmurile cretere ale circulaiei turistice la nivel mondial i pe diferite piee,
se urmrete elaborarea unei strategii adecvate pentru atingerea ponderilor scontate n vnzarea
produselor turistice pe pieele pe care firma este interesat sa-i promoveze oferta de servicii si
pentru a obine o competitivitate ridicat.
n condiiile n care firmele ofertante de servicii turistice pe piaa internaional trebuie s
fac fa unei concurene crescnde a mulimii de oferte de noi destinaii, precum i eforturilor
rilor turistice tradiionale de a-i menine poziiile ctigate, practica turistic nregistreaz trei
strategii de baz n domeniu:
-

Strategia global. n acest caz, piaa este considerat ca un tot unitar, obiectivul
principal urmrit fiind atragerea tuturor consumatorilor poteniali de servicii turistice,
adoptnd un singur program de marketing turistic pentru ansamblul pieei.

Strategia difereniat. Aceasta pornete de la premisa c n cadrul pieei turistice exist

mai multe categorii de consumatori cu preferine diferite, care necesit servicii tot mai
mult difereniate. Prin oferirea unor produse turistice variate se urmrete satisfacerea
difereniat a cererii acestor categorii de clientel, n baza unor programe adaptate
difereniat segmentelor corespunztoare de pia.

Strategia concentrat. Avnd n vedere caracteristicile specifice ale diferitelor produse

turistice pentru care o firm ofertant poate ctiga adeziunea unor segmente de pia,

59

strategia concentrat i ndreapt eforturile de marketing spre unul sau unele segmente
distincte ale pieei.
n ceea ce privesc firmele ce doresc s intre n sectorul turistic, acestea trebuie s ia n
considerare n primul rnd costurile intrrii pe piaa turistic i n al doilea rnd barierele
strategice de intrare pe pia.
Costurile de capital sunt sczute iar identificarea unei nie i cheltuielile aferente promovrii
produsului pentru a-l aduce n atenia potenialilor turiti nu constituie obstacole majore la
intrarea pe pia. Este necesar ca i clienii s fie convini de viabilitatea firmei n ceea ce
privete garania asupra plilor n avans. Un cost semnificativ al intrrii este cel referitor la
cerinele de angajament. Teoria face distincie ntre barierele neutre i cele strategice pe care le
ridic firmele. Chiar n situaia n care se presupune c exist informaii perfecte, teoria
economic poate arta c firmele existente sunt avantajate.
Barierele strategice de intrare sunt instaurate prin eforturile fcute de firmele existente pe
pia de a mpiedica accesul firmelor nou venite. Exemple tipice sunt adoptarea de preuri limit
pentru diferenierea produselor, creterea cheltuielilor cu publicitatea, eforturi sporite pentru
creterea eficienei sau a capacitilor, pentru scderea costurilor de producie. Firmele i
ntresc activitatea strategic de baz, astfel c, firma i atinge obiectivele innd cont de
oportunitile i ameninrile mediului, de punctele forte i cele slabe ale sale.
Produsele/serviciile sunt competitive atunci cnd acestea au capacitatea de a se impune pe o
pia concurenial, cu alte cuvinte se vnd n cantiti comparabile cu cele n care s-au vndut
produsele concurente.
Din pcate, piaa romneasc actual este plin de exemple i situaii din care rezult c
serviciile realizate n Romnia sunt, n general, necompetitive. Ca urmare a crerii cadrului
legislativ i instituional, consumatorul de produse i servicii turistice a nceput s se orienteze
tot mai mult spre acele produse i servicii cu raport maxim calitate/pre, indiferent de
proveniena lor.
Astfel, la nivel micro i macroeconomic, trebuie s se acioneze cu competen, energie i
convingere asupra factorilor determinani ai competitivitii produselor turistice: factorii naturali
i antropici, infrastructura general, obiective de interes turistic, echipamentul turistic (baza
tehnico-material a turismului).
Factorii menionai mai sus, fac obiectul n mod curent al cercetrilor din economia

60

turismului, cu scopul de a readapta n permanen oferta la tendinele de evoluie a cererii i de a

descoperi rezervele ce vor putea spori competitivitatea firmei turistice.
Dat fiind specificitatea activitii turistice, nu se recomand fabricarea unui produs
turistic ca dup aceea s se caute posibilitatea de comercializare a lui pe pia, ci se recomand sa
se determine mai nti, dac exist o cerere real pe pia, apoi, pe baza analizei pieei, s se fac
amenajrile necesare n vederea alctuirii corespunztoare a produsului turistic. n aceste
condiii, se impune necesitatea aplicrii unor metode moderne de cercetare pentru organizarea,
dezvoltarea i promovarea diferitelor forme adecvate de turism. Aceast necesitate justific
aplicarea principiilor i metodelor de marketing i n industria turistic.

2.4.2. Marketingul competitivitii n turism

Marketingul nu reprezint altceva dect strategia organizatorilor i a prestatorilor de servicii

turistice de a descoperi noi clieni, de a ptrunde pe noi piee, sau segmente de pia, de a
menine i cultiva pieele tradiionale. Coninutul i funciile marketingului au o importan
crescnd n cadrul conceptului avantajului competitiv strategic al firmei turistice. Acest concept
conine urmtoarele elemente principale:
-

analiza situaiei;

dezvoltarea strategiei (inclusiv realizarea conceptului propriu de marketing al firmei;

punerea n aplicare i controlul strategiei.

Dup cum am artat n capitolul anterior, competitivitatea firmei rezid n calitatea

strategiilor pe care le adopt i le aplic, astfel c, putem spune c marketingul turistic este
elementul cheie prin instrumentele pe care le deine i prin prisma crora se poate aprecia
competitivitatea firmei turistice. nainte de toate, este necesar s cunoatem exigenele i
tendinele pieei turistice, s se orienteze oferta de servicii n conformitate cu dimensiunea i
structura cererii, s se stabileasc o strategie n domeniul preurilor i tarifelor, a distribuiei, s
se utilizeze eficient instrumentele de promovare ale produsului turistic, estimarea posibilitilor
de vnzare n funcie de sezonalitatea activitii turistice.
Studiile previzionale n domeniul turismului sunt cu att mai necesare cu ct ponderea
activitilor de turism n ansamblul activitilor desfurate la nivelul unei economii naionale
este mai mare, cu ct este mai efemer piaa n ceea ce privete fluctuaiile cererii i cu ct este

61

mai instabil comportamentul clientelei.

La fel ca n celelalte sectoare, planificarea n turism face parte din procesul de ansamblu de
luare a deciziilor privind dezvoltarea viitoare a turismului, prin intermediul acesteia asigurnduse precizarea obiectivelor de atins, stabilirea i selectarea variantelor de aciune, implementarea
acestora i evaluarea rezultatelor care se vor obine pe seama lor. Scopul planificrii este acela de
a crea premisele pentru ncurajarea aciunilor care s conduc la realizarea a tot ceea ce este
dezirabil i la prevenirea a ceea ce este indezirabil.34
Planificarea strategic de marketing i propune s stabileasc poziia pe care firma de turism
o ocup vizavi de competitorii ei, precum i n viziunea clientelei prezente i viitoare, obiectivele
i scopurile de atins, strategiile de urmat i aciunile care vor asigura ndeplinirea obiectivelor
stabilite.
Planificarea strategic de marketing n domeniul turismului i propune n principal:
1. Analiza portofoliului produs-pia;
2. Elaborarea modelelor de cretere tip produs-pia;
3. Poziionarea firmei i serviciilor sale.
1. Portofoliul produs-pia la nivelul unei companii mari de turism denumit i portofoliul
de SBU-uri (de uniti strategice - strategic business units35) este constituit din uniti i
subuniti de turism avnd structuri proprii de management, conturi proprii de venituri i
cheltuieli, piee proprii, precum i planuri proprii.
n turism, o unitate de afaceri strategic poate fi o ntreprindere sau o subunitate a acesteia, o
direcie, un serviciu, o unitate de exploatare iar n cazul firmelor mici, unitatea de afaceri
strategic poate fi concretizat ntr-un produs sau serviciu turistic i ntr-o pia implicate ntr-o
afacere. In funcie de necesiti, fiecare produs, segment de pia sau cuplu produs-pia se va
putea repartiza cte unei echipe de marketing-management, elaborndu-se bugete de venituri i
cheltuieli distincte.
Cei ce se ocup de problemele de marketing ale firmei au sarcina de a urmri, de a analiza i
de a prognoza tot ceea ce ine de : creterea sau declinul fiecrei uniti de afaceri; extinderea sau
restrngerea fiecrui segment de pia; cash-flow-ul fiecrei unitate strategic; eficiena
investiiilor; accentuarea concurenei; configuraia ciclului de viat etc.

34
35

T. Gherasim, D. Gherasim - Marketing turistic, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pag. 127
L. Bovee, J. V. Thill - Marketing, Mc.Graw Inc., New York, l 992, pag. 77

62

Fiecare unitate strategic de afaceri va determina cu precizie pieele int, obiectivele,

strategiile globale, precum i programele particulare de marketing referitoare la produsele sau
serviciile oferite, la nivelurile de pre, la sistemele de distribuie i promovare etc.
2. Modele de cretere tip produs-pia. Portofoliile de afaceri nu vor putea fi meninute la
un nivel de profitabilitate acceptabil fr a fi adaptate la schimbrile continue care apar sub
inf1uena concurenei i clientelei, precum i sub incidena progresului tehnico-tiinific. Astfel,
acestea trebuie s fie supuse unor revizuiri permanente, utiliznd modele de cretere produspia.
Strategii de cretere produs-pia:
Produse prezentate

Produse noi

Piee prezentate

Penetrarea pieei

Dezvoltarea produsului

Piee noi

Dezvoltarea pieei

Diversificare

Sursa: T. Gherasim, D. Gherasim - op.cit., pag. 131

Penetrarea pieei este recomandat ca i strategie firmelor de turism ale cror servicii se
furnizeaz deja pe pieele existente, care nu sunt nc saturate. Principala caracteristic a acestei
strategii const n aceea c fr a schimba produsele i n cadrul pieei existente, firma urmeaz
s-i extind propriul segment de pia.
Strategia dezvoltrii produselor presupune acionarea pe piaa turistic veche cu produse noi,
aceasta nsemnnd extinderea portofoliului de servicii (agrement, cazare-mas, transport,
garantarea securitii pe timpul sejurului etc.) pe care le pune la dispoziie clientelei efective i
poteniale. Astfel, clientela veche se fidelizeaz iar cea potenial este incitat s se transforme n
efectiv, mrind ansele de meninere a firmei pe pia i de extindere chiar a propriului segment.
Strategia dezvoltrii pieei const n gsirea unor piee noi pentru serviciile vechi.
Strategia diversificrii este orientat spre gsirea unor piee noi pentru produsele noi.
Adoptarea oricrei dintre strategiile propuse impune o foarte detaliat analiz prealabil a
condiiilor concrete n care firma i va desfura activitatea viitoare, a avantajelor i
dezavantajelor oferite de fiecare dintre ele.
3. Poziionarea firmei i serviciilor sale este operaiunea prin care se urmrete crearea i
meninerea unei imagini favorabile asupra acesteia, respectiv asigurarea avantajelor competitive
i profitabilitii pe termen lung.

63

Planul strategic de marketing reprezint rezultatul activitii de planificare strategic prin

care se asigur coordonarea tuturor eforturilor orientate spre dezvoltarea viitoare de marketing a
firmei turistice. E1 este elaborat sub coordonarea managerului firmei datorit faptului c
implicaiile unui astfel de plan depesc funcia de marketing a acesteia - succesul sau eecul
strategiilor afectnd ansamblul ntreprinderii.
Elementele principale ale unui astfel de plan privesc:
-

misiunea firmei;

rezultatele analizei mediului intern i extern al firmei i industriei turistice n ansamblu;

descrierea fiecrei uniti de planificare strategic;

pieele int;

diagnosticul i obiectivele de marketing ale firmei turistice;

strategia cheie de marketing;

poziionarea firmei i produselor sale;

strategii referitoare la mix-ul de marketing;

proceduri de control strategic;

Astfel, acest plan permite firmei s se orienteze pe termen lung, integrnd n structura sa
planurile pe termen scurt.
Elaborarea planurilor strategice de marketing turistic este o activitate complex, care
presupune luarea n considerare a unei multitudini de factori diferii ca natur i ca mod de
aciune. (ex.: tehnici, juridici, economico-financiari, operaionali, administrativi i de personal,
de mediu). Oricare dintre factorii amintii poate anula o decizie sau poate introduce elemente de
risc imposibil de neglijat.
Conceptul de marketing eficient presupune o permanent cercetare a mediului extern a
ntreprinderii, pentru a gsi anse i a satisface anumite utiliti (n dezvoltarea demografic, n
tehnica nou, ntr-o situaie de conjunctur favorabil, n legtur cu concurenii cu nevoile
clienilor etc.). n acest fel se pot recunoate i evita din timp riscurile.
Obiectivele stabilite de firm ar putea fi formulate i ordonate n diferite moduri,
corespunztor condiiilor concrete n vederea asigurrii stocurilor firmei, mbuntirea calitii
serviciilor,

accelerarea

vitezei

de

rotaie

stocurilor,

mbuntirea

aprovizionrii

consumatorilor, .a.

64

Tipologia obiectivelor firmei

a) Obiective pentru poziionarea

b) Obiective de rentabilitate pe pia

cota de pia
cifra de afaceri
importana pieei
noi piee
c) Obiective financiare

profitul
rentabilitatea cifrei de afaceri
rentabilitatea capitalului total
rentabilitatea capitalului propriu
d) Obiective sociale

solvabilitatea
lichiditatea
gradul de autofinanare
structura capitalului

satisfacia muncii pentru angajat

venitul i sigurana social
integrarea social
dezvoltarea personal
e) Obiective ale puterii i de prestigiu

independena
imaginea i prestigiul
influena politic
influena social.

Sursa: prelucrat dup: Ulrich P., Fluri E. - Management. Eine konzentrierte Einfuhrung - Bern- Stuttgart,1984, pag. 81

Strategiile de marketing reprezint nucleul strategiilor manageriale ale firmelor de turism,

elaborarea i implementarea lor necesitnd eforturi intelectuale i financiare relativ mari, dar care
se justific din plin prin contribuia pe care o au la reducerea riscurilor i incertitudinilor a cror
amploare este cu att mai mare cu ct intervalul de timp n care opereaz este mai ndelungat.
Strategiile de marketing urmresc, n consecin, selecionarea msurilor de dirijare raional
a activitii firmei, evaluarea punctelor slabe ce pot frna desfurarea activitatea firmei i
decizia privind metodele ce trebuie aplicate pentru realizarea sarcinilor stabilite prin planurile
economice.
Succesul unei strategii de marketing depinde de:
-

stabilirea i aplicarea metodelor i procedeelor tehnice de cercetare a pieei, care s

furnizeze previziuni i anticipri asupra preferinelor clientelei poteniale;

adoptarea operativ de soluii adecvate pentru desfurarea activitii firmelor n

concordan cu aceste anticipri i previziuni.

Elaborarea strategiei de marketing cuprinde urmtoarele faze36:

a) stabilirea strategiei de pia i a segmentului de pia;
b) stabilirea orientrii concureniale strategice i a mix-ului de marketing;
36

R.Kuhn - Marketing - Analyse und Strategie, Bern, 1990, pag.52

65

c) definirea obiectivelor de aciune fa de concuren i consumatorii de servicii turistice;

d) alegerea alternativelor distribuiei;
e) stabilirea msurilor detaliate de marketing;
f) stabilirea i adaptarea infrastructurii de marketing;
g) stabilirea proiectului de buget i a planului financiar.
Conceptul de marketing este neles drept un sistem unitar, n cadrul cruia exist legturi
strnse ntre obiectivele marketingului, strategiile acestuia i mix-ul de marketing. Strategiile de
marketing i mix-ul de marketing sunt rezultatul unei concretizri i detalieri a obiectivelor
marketingului. n timp ce obiectivele pot fi interpretate ca o filosofie supraordonat a firmei,
strategiile reprezint msuri structurate n interiorul crora se petrece mix-ul de marketing, ca un
proces curent, operativ.37
Pornind de la direciile fundamentale de dezvoltare a activitii turistice - produsele i piaa,
rezult urmtoarele alternative de orientare a strategiei de marketing:
a) concentrarea activitii asupra deservirii pieelor actuale cu produsele turistice existente;
aceast alternativ este o strategie pe termen scurt, nefiind una de dezvoltare propriu-zis,
urmrind nainte de toate meninerea poziiilor ctigate pe o pia. Ea se poate aplica cu
rezultate bune numai pe pieele n care previziunile indic o evoluie rapid a cererii de
mas pentru produsele turistice tradiionale comercializate.
b) concentrarea activitii asupra deservirii pieelor turistice actuale cu produse turistice noi,
respectiv cu cele tradiionale mbunti te; aceast strategie este cunoscut sub
denumirea de strategie de extindere a produselor turistice;
c) concentrarea activitii asupra ctigrii de noi piee pentru produsele turistice existente.
Denumit i strategie de extindere a pieei, ea urmrete creterea volumului de activitate
turistic prin ctigarea unei clientele tot mai numeroas.
d) dezvoltarea simultan a produselor noi sau a produselor turistice mbuntite i a pieelor
noi. Aceast strategie se numete strategie de diversificare i asigur obinerea
rezultatelor economice scontate numai n msura n care prioritile pe termen lung i
programele de dezvoltare a produselor i pieelor sunt bine fundamentate.
Instrumentele de care dispune marketingul i pot fi considerate criterii de apreciere a
competitivitii firmei turistice sunt:
37

J. Becker - Marketing - Konzeption. Grundlagen des strategischen, Munchen, 1998, pag. 11

66

I.

Produsul turistic;

II. Preurile i tarifele;

III. Canalele de distribuie a produsului turistic;
IV. Promovarea produsului turistic.
Combinaia optim a acestor instrumente prin deciziile adoptate pentru atingerea unui scop
propus, legat de organizarea i promovarea eficient a unor aciuni turistice, este cunoscut n
literatura de specialitate sub denumirea de marketing-mix. Aceast combinaie optim trebuie
s influeneze pozitiv, de asemenea, valorificarea unui produs turistic n vederea rezultatelor
economice globale scontate din activitatea firmei respective.
I. Produsul turistic. Reprezint ansamblul de servicii i faciliti care se materializeaz n
ambiana specific a factorilor naturali i antropici, care sunt elemente componente ale ofertei i
pot exercita o for pozitiv de atracie asupra turitilor38.
O alt definiie atribuit produsului turistic este ansamblul de bunuri materiale i servicii
capabil s satisfac nevoile de turism ale unei persoane ntre momentul plecrii i momentul
sosirii n locul de plecare.39
Bunurile materiale se pot concretiza n urmtoarele grupe:
-

un patrimoniu de resurse naturale, culturale, artistice, istorice, arhitectonice etc., ce

formeaz cadrul fizic de baz i care vor manifesta o atracie pentru turiti incitndu-i la
vacane;

anumite elemente de infrastructur sau echipamente care, dei nu genereaz motivaia

sau cererea de turism, contribuie n mod hotrtor la satisfacerea acesteia (hoteluri,
restaurante, terenuri, sli de sport, de spectacol, conferine etc.)

unele faciliti de acces, legate de mijloacele de transport (vehicule i ci de comunicaii)

alese de turiti pentru a ajunge la obiectivele dorite.

Pentru a fi considerate elemente ale unui produs turistic, acestea trebuie s fie asamblate n
scopul satisfacerii nevoii de turism. Trebuie fcut meniunea c nu elementele materiale ca atare
definesc produsul turistic, ci serviciile sau prestaiile realizate prin intermediul lor (nu autocarul ci serviciul de transport; nu hotelul - ci cazarea; nu plaja - ci agrementul pe care aceasta l ofer).
Serviciile care dau coninut produsului turistic se constituie ntr-o combinaie de cel puin

38

O. Snak - Economia i organizarea turismului, Ed. Sport - Turisrn, 1976, pag.374

39

A.Parenteau - Marketing practique du torurism duccueil, 2erne edition, Editions Jaques Lanore, Paris, 1993, pag. 12

67

patru tipuri de baz: transport, cazare, alimentaie i de agrement. Nu ntotdeauna produsul

turistic presupune prestarea tuturor celor patru tipuri de servicii. Sunt situaii cnd turistul solicit
numai servicii de agrement i de cazare sau de cazare i alimentaie sau transport, cazare i
agrement.
Dintre toate serviciile care dau coninut produsului turistic, indispensabil este serviciul de
agrement, n lipsa cruia celelalte trei categorii ies din sfera de cuprindere a turismului.
Produsul turistic are o serie de componente caracteristice, care pot i trebuie s fie msurate,
ca de exemplu: transportul de la locul de reedin al turistului pn la destinaie i napoi;
transportul n zona de destinaie, funcie de programele i excursiile solicitate de turist;
mijloacele de cazare i alimentaie oferite; activitate principal i secundar la destinaia turistic
(odihn, tratament, agrement, sport, excursii etc.).
Din punct de vedere al funcionalitii sale i al eficientei economice, orice produs turistic se
caracterizeaz printr-o anumit perioad de viabilitate. Ciclul de via a unui produs turistic este
o rezultant dinamic a corelaiei ntre cererea i oferta turistic, influenat fiind ca intensitate i
profil de sezonalitatea activitii turistice pe parcursul unui an calendaristic. Viabilitate unui
produs este n fapt suma ciclurilor de sezonalitate care se integreaz n evoluia produsului
analizat pe ntreaga perioad de timp ce se scurge de la lansarea lui pe pia pn la declinul su.
Lansarea unui produs turistic pe o pia i msurile de promovare a vnzrilor n diferite
perioade ale ciclului su de via trebuie s se bazeze pe analize minuioase, care s permit
evaluarea ciclului de via al fiecrui produs turistic oferit spre comercializare.
Necesitatea de a introduce n gama serviciilor turistice comercializate produse turistice noi,
la momentul oportun, spre a menine capacitatea pieei i potenialul de competitivitate a ofertei
globale pe o pia dat, implic o vast munc de cercetare pentru crearea i lansarea n vnzare,
1a timpul potrivit, a acestor produse. Ritmul de inovaie tehnologic al caracteristicilor
produselor noi i adaptarea ofertei la cererile modificate ale clientelei trebuie s precead ritmul
evolutiv al comercializrii, ceea ce nu se poate realiza dect printr-o previziune fundamentat a
duratei perioadelor ciclului de via al fiecrui produs turistic.
II. Preurile i tarifele. O politic a preurilor i tarifelor subliniaz c acestea sunt
determinate de pia i nu de costurile individuale.
n materie de pre i tarife, competitivitatea reprezint capacitatea unei firme turistice de a
satisface cerinele clientelei i de a desface produsul turistic sub nivelul tarifelor practicate de

68

concuren, care ofer destinaii cu caracteristici apropiate. Este cunoscut c productivitatea

crescnd a muncii sociale determin o tendin general de scdere a preurilor i tarifelor, ceea
ce fundamenteaz teoretic necesitatea ca ntreprinderile turistice ce vizeaz o competitivitate de
perspectiv s-i descopere permanent rezerve de reducere a cheltuielilor legate de producia i
comercializarea produsului turistic. Aceasta nu nseamn ns c nivelul preurilor i tarifelor
tuturor serviciilor i mrfurilor vndute turitilor nregistreaz tendine de scdere continu.
Practica turistic demonstreaz c pe piaa mondial se nregistreaz uneori creteri temporare i
chiar tendine de cretere de preuri i tarife pe perioade mai ndelungate, ceea ce se explic, pe
de o parte, printr-o conjunctur favorabil rezultat din modificarea temporar a raportului ntre
cerere i ofert, iar pe de alt parte, prin adoptarea unei anumite strategii de preuri i tarife de
ctre o firm cu o poziie consolidat pe pia.
III. Canalele de distribuie a produsului turistic. Comercializarea produsului turistic se
realizeaz de prestatori prin dou sisteme de desfacere: direct, ctre clieni i indirect, printr-un
lan de intermediari sau agenii de turism care, n schimbul unui comision, preiau sarcina legrii
prestatorilor de servicii turistice cu consumatorii acestor servicii. Pe msura ptrunderii mai
intense pe pieele turistice externe mai ndeprtate i pe msura creterii volumului i
diversificrii gamei serviciilor oferite, canalele de distribuie devin tot mai lungi i se complic
cu tot mai multe verigi, ca rezultat al adncirii diviziunii muncii pe plan internaional i al
influenei factorilor distant - sezonalitate, care separ practic tot mai pronunat n spaiu i n
timp pieele turistice trimitoare de destinaiile i programele oferite pentru petrecerea
vacanelor.
Stabilirea unei politici de distribuie adecvate trebuie s includ:
-

alegerea formei adecvate de distribuie, care s corespund ct mai bine specificului

formelor de turism practicate. Alegerea este determinat de interaciunea factorilor
specifici de pia (nivelul i frecventa cererii, conjunctura turistic, gradul de atractivitate
a produsului turistic, competitivitatea i concurena altor ofertani etc.);

alegerea ageniilor de turism, a intermediarilor este nfptuit pe baza urmtoarelor

criterii: volumul de activitate i poziia agentului pe pieele trimitoare; politica de
vnzare adoptat de agentul de voiaj, care trebuie s fie interesat de asigurarea unui cadru
de colaborare de lung durat; specializarea agentului de voiaj n comercializarea unui
anumit gen de aranjamente turistice; personalul calificat de care dispune; reeaua de

69

puncte de vnzare sau de intermediari de care dispune agenia partener etc.

-

scurtarea verigilor de distribuie urmrete eliminarea unor verigi intermediare.

Colaborarea cu ageniile de turism prezint avantaje att pentru turiti, ct si pentru firmele
turistice cu care se stabilesc relaii contractuale.
IV. Promovarea produsului turistic. Activitatea de promovare const n transmiterea de
diferite ci de mesaje i informaii menite s informeze operatorii de turism i pe turitii
poteniali asupra caracteristicilor produsului turistic i asupra elementelor componente ale
serviciilor turistice oferite spre comercializare, s le dezvolte o atitudine pozitiv fa de
produsul turistic, fa de firma prestatoare de servicii, cu scopul de a provoca modificri
favorabile n mentalitatea i obiceiurile turitilor.
Firmele, organizaiile i instituiile interesate n promovarea pe scar larg a turismului i
organizeaz, aproape fr excepie, centre de informare (puncte, birouri sau oficii), avnd
caracter permanent sau ocazional. Centrele de informare sunt organizate pe principiul teritorial,
pe cheltuiala firmelor, oficiilor de turism sau a statului, fiind amplasate n localitile, zonele i
rile n care clientele turistic este cea mai numeroas, ele mbrcnd, de cele mei multe ori,
forma birourilor sau oficiilor de informare. Rolul lor este de a oferi, pe toate cile informaii utile
clientelei turistice, att n localitile emitente, ct i n cele receptive, antrennd n sistemul de
distribuire a acestora ageniile de voiaj, transportatorii auto, maritimi, feroviari etc., unele
organisme naionale, asociaiile de consumatori, sindicatele etc.
Comunicarea ntre firmele turistice i pia se realizeaz pe cile obinuite, care se afl la
dispoziia oricrui ntreprinztor. Varietatea acestora fiind foarte mare, s-a impus necesitatea
sistematizrii lor n aa fel nct, plecndu-se de la strategiile generale de marketing i de la
obiectivele specifice strategiilor promoionale, s se creeze posibilitatea selectrii celor mai
adecvate forme de promovare.40 Aa s-a ajuns la gruparea lor n categoriile de mai jos:

40

publicitate;

promovarea vnzrilor;

relaiile publice;

fora de vnzare;

marketingul direct;

promovarea prin marc;

T. Gherasim, D. Gherasim - op.cit., pag. 149

70

sponsorizarea;

saloanele profesionale.

Pentru a-i atinge obiectivele, promovarea turistic trebuie realizat combinnd ct mai
multe din aceste forme, nefiind excluse nici cazurile n care firmele le folosesc pe toate.
Promovarea este necesar n comercializarea oricrui produs turistic, indiferent de
complexitatea elementelor componente sau de sezonalitatea n care se ofer aceste servicii.

71

CAPITOLUL 3
PERFORMAN - RENTABILITATE N TURISM
Progresul oricrei societi depinde ntr-o msur decisiv de eficiena cu care sunt folosite
resursele umane, naturale i financiare de care dispune. Msurarea eficienei, adic a cheltuielilor
i rezultatelor se manifest ca o cerin obiectiv pentru orice agent economic.
Concordana rezultatelor cu nevoile reale ale economiei naionale reprezint criteriul general
de apreciere a eficienei pentru orice activitate economico-social. Minimizarea volumului
resurselor consumate pentru obinerea oricrei uniti de efect reprezint singura soluie de
optimizare a dezvoltrii n condiii de eficien, corespunztor exigenelor ce le impune
competitivitatea practic.

3.1 RELATIA EFICIEN RENTABILITATE -PERFORMAN

n condiii de tranziie ns, aceasta capt o importan fundamental, deoarece presiunea

exercitat de nevoia social asupra resurselor se intensific, mecanismele competiiei presupun
eliminarea activitilor ineficiente, iar trecerea de la dezvoltarea extensiv la cea intensiv devine
alternativa cea mai avantajoas pentru progresul fiecrei naiuni.41
Eficiena exprim n esen calitatea activitii economice de a utiliza raional factorii de
producie n ntreprindere. Ea este o cerin fundamental pentru economie i trebuie s ghideze
n permanent aciunile i deciziile economice. Eficiena este perceput ca un termen de
evaluare, un concept valoric, ce se msoar prin raportul dintre valoarea produciei obinute i
valoarea resurselor intrate.42
Eficiena se aplic n sfera tuturor activitilor economico-sociale i poate fi definit sub
forma cantitii de efect util reinut n unitatea de efort. Eficiena reflect att efectele
economice, ct i cele sociale. Ea exprim creterea maxim a rezultatelor cu minim de efort de
cheltuieli i timp, aceasta, sigur, innd cont de specificul diferit de la o ramur la alta. n acest
sens, se pune problema stabilirii combinaiei celei mai favorabile a factorilor de producie, ca
proporii pentru obinerea rezultatelor economice celor mai bune pentru prezent i viitor n
41

42

C.Popescu, D.Ciucur, D.I.Morega - op.cit. pag. 22

D.Ciucur, I.Gavril, C.Popescu - op.cit. pag. 328

72

interesul unitii, individului, ca i al ntregii societi.

Eficiena economic exprim raportul dintre efectul util (rezultatul) i efortul necesar pentru
obinerea lui sau invers, raportul dintre consumul de factori de producie, pe de o parte i
rezultatele obinute, pe de alt parte. Cu ct efectul economic sau social este mai ridicat, n
condiiile un ui efort economic dat, cu att eficienta este mai mare. Aceeai semnificaie are i
minimizarea cheltuielilor efectuate pentru obinerea unei uniti de rezultate.
Surprinderea complexitii cheltuielilor i rezultatelor cu ajutorul unui sistem de indicatori
presupune fundamentarea calculului economic pe un ansamblu de principii care s constituie
suportul teoretico-metodologic al msurrii fenomenelor i proceselor economice.
Un principiu frecvent ntlnit n literatura de specialitate se refer la necesitatea delimitrii
riguroase a efectelor i eforturilor n timp i spaiu, precum i a eforturilor de efecte.
Pornind de la exigenele msurrii fenomenelor i proceselor economice, apreciem c
msurarea cheltuielilor i rezultatelor agenilor economici, presupune n primul rnd clarificarea
principiilor de baz ale calculului economic. Acesta se refer n esen la: luarea n considerare a
efortului integral pe toate treptele structurii economice - decurge cu necesitate din faptul c
desfurarea oricrei activiti economico-sociale antreneaz alocarea, utilizarea i consumarea
de resurse43; ref1ectarea complexitii efectelor; delimitarea n timp i spaiu a eforturilor, a
efectelor i asigurarea comparabilitii lor; convertirea tuturor efectelor n efecte economice;
compatibilitatea indicatorilor care exprim eforturile i efectele; luarea n considerare a unui
etalon n aprecierea nivelului profitabilitii; veridicitatea informaiilor cu privire la cheltuielile i
rezultatele activitii economice.
n desfurarea unei activiti economice reflectarea efortului integral ca principiu al
msurrii eficienei trebuie s aib n vedere elementele primare ale oricrui fapt economic:
munc, resurse naturale, capital.
Delimitarea categoriilor de resurse trebuie s in seama de factorii obiectivi i subiectivi ce
intervin n activitatea economic i care determin modificri ntre ceea ce am proiectat s
alocm i ceea ce am repartizat efectiv diferitelor domenii, ntre ceea ce am repartizat efectiv i
ceea ce se utilizeaz, ntre ceea ce se utilizeaz i ceea ce se consum, precum i ntre ceea ce se
consum i ceea ce trebuie s se consume. Astfel, n cadrul factorilor obiectivi, putem aminti:
standardul dezvoltrii economice i gradul de asigurare cu resurse; structura i calitatea
43

C. Popescu, C.Ciucur, D. I. Morega - op.cit, pag. 121

73

resurselor; caracterul strategiei economice; necesitatea unor rezerve i stocuri; particularitile

utilizrii i consumrii capitalului fix etc.
n cadrul factorilor subiectivi, prezint importan deosebit evaluarea necorespunztoare a
resurselor i nevoii sociale; fundamentarea nerealist a repartizrii resurselor; aplicarea
contradictorie a prghiilor economico-financiare etc.
Analiza calitativ a efortului integral trebuie s delimiteze influenele factorilor obiectivi i
subiectivi astfel nct msurarea acestuia s se fac independent pentru resursele avansate, pentru
cele ocupate i consumate.
n msurarea cheltuielilor i rezultatelor o importan deosebit o are reflectarea
complexitii efectelor economico-sociale pe toate treptele structurilor economiei.
Eforturile i efectele se difereniaz nu numai dup natura i modul de transformare din
resurse alocate n resurse consumate, respectiv dup coninutul i modul de exprimare, ci i n
funcie de spaiul i timpul de manifestare astfel nct apare necesitatea delimitrii n timp i
spaiu a eforturilor, a efectelor i a eforturilor de efecte. Astfel, pe baza acestei delimitri n timp
i spaiu a efectelor i eforturilor se pot asigura premisele comparabilitii indicatorilor care le
dimensioneaz. Omogenizarea vizeaz asigurarea comparabilitii ntre re sursele avansate i/sau
utilizate i resursele consumate, fiind determinat de diferitele categorii de resurse care au funcii
diferite n activitatea economic, de modalitatea diferit de transformare din resurse avansate n
resurse consumate i de modul n care particip la formarea efortului integral.
Pentru comparabilitatea rezultatelor economice cu eforturile fcute, la nivelul economiei,
ramurilor, unitilor economice, ca i a corelaiei ce se stabilete n timp i spaiu ntre efect i
efort, se folosesc o serie de categorii valorice: pre, profit, credit, dobnd, care duc la stimularea
productorilor pentru obinerea unor rezultate maxime.
Rentabilitatea este o problem care preocup orice agent economic, deoarece scopul
activitii sale este acela de a obine profit, de a desfura o activitate rentabil.
Desfurarea activitii economice n scopul obinerii unui profit ct mai mare trebuie s se
bazeze pe o teorie economic coerent care are sarcina de a orienta eforturile materiale,
financiare i umane ale ntreprinderii n cadrul mediului concurenial.
Obinerea unui profit n cretere se poate asigura prin micorarea incertitudinii, a riscului
asumat n activitatea economic. Dac nu ar exista incertitudinea, atunci s-ar cunoate toate
elementele care duc la obinerea profitului, agenii economici vor avea certitudinea c veniturile

74

sunt mai mari dect cheltuielile i s-ar nregistra o cretere a ofertei n raport cu cererea ceea ce
va duce la un echilibru ntre venituri i cheltuieli i profitul ar fi egal cu zero. n realitate, ns,
incertitudinea i riscul fac ca profiturile s existe, fr s fie reduse la zero prin concurent.
ntruct, ntr-o lume fr incertitudine, nu ar exista nici profituri i nici pierderi, rezult c
am putea considera profitul sau pierderea ca o consecin a incertitudinii.
Prin urmare, profitul nu este o plat care trebuie fcut pentru a obine o resurs, el este un
rest, este ceea ce rmne din venit dup ce s-au acoperit costurile totale, este rezultatul
previziunii viitorului cu mai mare acuratee dect au fcut-o ceilali concureni. El este un venit
aleator, i nu un venit forfetat, ceea ce determin pe fiecare agent economic s anticipeze ct mai
bine circumstanele activitii sale.44
Potrivit teoriei neoclasice a riscului, ale crei teze au fost elaborate de A. Marshall i
dezvoltate de A. C. Pigou, o ntreprindere care i desfoar activitatea n condiii de
incertitudine i al crei profit este o variabil ntmpltoare, are n vedere urmtoarele aspecte:
-

cuantumul profitului scontat;

mrimea fluctuaiilor posibile ale profitului.

Pornind de la teoria unitii marginale, Marshall i Pigou au ncercat s fundamenteze

comportarea ntreprinztorului. Astfel, dac exist dou variante posibile care dau acelai profit
scontat, ntreprinztorul alege acea variant n care fluctuaia profitului scontat este mai mic.
Adoptarea unei decizii, presupune alegerea variantei care permite obinerea aceluiai profit, dar
n condiiile unei fluctuaii minime.
Teza fundamental a teoriei neoclasice a riscului este pentru un profit scontat mai mare,
ntreprinztorul este gata s accepte un risc mai mare. Conceptul de risc este de natur
financiar, de unde necesitatea de a surprinde i de a previziona mrimea lui. Rentabilitatea
scontat este cea care, pentru perioada viitoare, are cea mai mare posibilitate de a se realiza.
Atunci cnd se sper obinerea de ctig ntr-o anume direcie, fora de munc i capitalurile
sunt dirijate n acea direcie. Astfel, profitul este cel care incit la luarea iniiativelor de a
dezvolta activitatea. El ndeplinete o serie de funcii:
1. Profitul permite degajarea surselor necesare dezvoltrii economice i finanarea aciunilor
riscante fiind aadar surs principal de autofinanare. Existena resurselor proprii i deciziile de
investiii se afl n strns legtur.
44

C. Popescu, C. Ciucur, D. I. Morega - op.cit. pag. 114

75

2. Este principal mijloc de control al eficacitii firme lor i al muncii lucrtorilor acestora.
Personalul firmei este interesat de reducerea costurilor de producie, avnd totodat dreptul la o
parte din acest profit.
3. Este indicator sintetic al activitii economice deoarece ntreaga activitate a firmei este
exprimat prin profit iar mrimea i dinamica lui reflect calitatea muncii depuse, a actului
managerial, a dotrii tehnice existente, premis a dezvoltrii viitoare i scopul final al oricrui
agent economic.
n concluzie, rezult din cele prezentate c cerinele eficienei economice privesc
maximizarea rezultatelor, concomitent cu minimizarea cheltuielilor, precum i optimizarea
folosirii resurselor de munc, materiale i bneti. Criteriile eficienei economice trebuie s
guverneze de fapt, orice domeniu de activitate uman, inclusiv cel social. Rentabilitatea, n
schimb, reprezint eficiena activitii la nivel microeconomic prin compararea rezultatelor
financiare - profitul - cu cheltuielile fcute pentru obinerea acestora. Eficiena economic are un
coninut mai complex, reflect msura n care o activitate produce efecte economice pozitive pe
unitatea de efort, realizate pe pia prin intermediul raportului dintre cerere-ofert.
Performana este aprecierea calitativ a unei ntreprinderi care se msoar prin indicatori
economico-financiari de lichiditate, solvabilitate, de activitate (productivitatea muncii, eficiena
utilizrii activelor, etc.), de profitabilitate (rata profitului, rentabilitatea absolut i relativ).
Performana poate fi definit ca o stare de competitivitate a ntreprinderii atins printr-un
nivel de eficacitate i productivitate care-i asigur prezen durabil pe piaa45.
Astfel, din definiia de mai sus, performana reclam prezena simultan i complementar a
celor dou ingrediente care sunt, luate n parte, condiii necesare, dar nu i suficiente de
performant. Acest lucru este important, deoarece o viziune global asupra performanei este
posibil doar prin corelarea dinamicilor celor doi indicatori.
Eficacitatea definete msura n care rezultatele obinute de o firm corespund
performantelor dorite. Deci, ea se msoar prin compararea rezultatelor efectiv obinute cu
rezultatele propuse.
Eficacitatea economic se refer la nivelul sau gradul de ndeplinire a obiectivelor de natur
economic stabilite pentru o perioad spre a fi realizate de ctre firm. n cazul n care obiectivul
a fost atins 100% se poate vorbi de eficacitate maxim, iar n restul cazurilor de anumite grade
45

Maria Niculescu, G. Lavalette - Strategii de cretere - Ed. Economic, Bucureti, 1999

76

pariale de eficacitate.
n concluzie, eficacitatea, este un raport ntre efectele efective i cele propuse, raport ce arat
aptitudinea unei firme de a realiza cu succes obiectivele propuse.
Productivitatea este calitatea unui factor de producie de a contribui la crearea unei mase de
bunuri i servicii n condiiile meninerii la un nivel constant de perfecionare a celorlali factori
de producie. Forma de baz a productivitii recunoscut de literatura economic este
productivitatea muncii, ns productivitatea nu privete numai munca vie. Michel Didier aprecia
n lucrarea Economie. Les regles du jeu c productivitatea muncii este un indicator important
dar parial.
Productivitatea rezult din ansamblul factorilor de producie, din combinarea acestora i nu
este numai rezultatul muncii. Avnd n vedere acest fapt, att la nivel microeconomic ct i la
nivel macroeconomic, se determin productivitatea global, care exprim performana de
ansamblu sau eficacitatea global a factorilor de producie.46
De aici, ar putea s rezulte matematic urmtoarea formul:
Performan = Productivitate x Eficacitate
Bogdan Andronic, n lucrarea citat mai sus, aduce n discuie o metafor prin care exprim
relaia de mai sus i anume: .... putem compara ntreprinderea cu motorul unui autoturism,
eficacitatea cu pedala de acceleraie, iar productivitatea cu pedala de ambreiaj... .
Aadar, o ntreprindere performant este i eficace, i productiv, acestea fiind efecte
(rezultate). n acelai timp, eficacitatea i productivitatea sunt cauze care determin performana.
Dac eficacitatea este inteligibil prin nivelul de satisfacere a exigenelor externe - clieni, stat,
furnizori, salariai (prin motivarea muncii i creterea gradului de securitate), acionari -
productivitatea este msurabil prin ndeplinirea ateptrilor mediului intern al ntreprinderii.
Legtura strns dintre mediul intern i cel extern justific dubla abordare i ridic urmtorul
aspect de ordin tehnic: judecarea coerent a unui indicator care poate fi cuantificat
(productivitatea) i a cuantificrii altuia, care mbrac i nuane subiective (de ex.: gradul de
satisfacere a clienilor).
n analiza economico-financiar, performanele ntreprinderii sunt apreciate n primul rnd n
termeni de cretere, neleas ca aptitudine a ntreprinderii de a-i mri volumul de activitate.
Indicatorii folosii pentru caracterizarea acestei creteri sunt: cifra de afaceri, valoarea adugat,
46

M. Didier - Economie. Les regles dujeu, 2-e edition, Ed. Economic, Bucureti, 1989, pag. 182

77

producia exerciiului n corelaie cu totalul activelor, potenialul uman, etc. Analiza

performanelor este completat cu investigarea aspectelor privind rentabilitatea (n mrime
absolut i relativ) sub accepiunea sa economic, financiar i comercial.
Pentru caracterizarea dimensiunilor activitii ntreprinderii, pentru aprecierea rezultatelor i
msurarea performanelor sale comerciale se urmresc indicatorii de mai sus iar orice evaluare
ncepe prin investigarea complex a acestor indicatori, n dinamic i comparativ cu obiectivele
stabilite, pe total i pe diverse structuri specifice. O judecat pertinent, n msur s evidenieze
situaia real necesit corelarea indicatorilor de mai sus, i n special a cifrei de afaceri, cu trei
elemente eseniale ntr-o economie de pia: rata inflaiei, poziia firmei pe pia, politica de
preuri i tarife.
Sursele de date necesare analizei rezultatelor i performanelor unei ntreprinderi sunt: planul
de afaceri, bugetul de venituri i cheltuieli, statisticile comerciale, contabilitatea sintetic i
analitic, alte date ale evidenei operative. n mod egal sunt utile o serie de informaii din afara
ntreprinderii: anuare statistice, legi i alte acte normative, statistici internaionale, studii de pia
etc.
n concluzie, performana ntreprinderii presupune cunoaterea:
a) obiectivelor, strategiilor i politicilor curente ale firmei;
b) gradului de ndeplinire a obiectivelor de natur economic stabilite pentru o perioad spre
a fi realizate de firm, adic a gradului de eficacitate economic atins;
c) nivelul productivitii factorilor de producie, n special al productivitii muncii;
d) performanele obinute ref1ectate n principalii indicatori economico-financiari:
profitabilitate, lichiditate, solvabilitate, profit/aciune, recuperarea investiiilor, cota de
pia deinut etc.
Performana reprezint o categorie economic prin care se apreciaz calitatea activitii
desfurate de ctre agenii economici cu ajutorul unor indicatori precum: cifr de afaceri,
valoare adugat, rentabilitate, productivitate a muncii, profit brut i net etc.
Profitul poate s nu reprezinte elul ntreprinderii, dar el este necesar pentru atingerea
obiectivelor. n general, cei mai puternici competitori:
-

creeaz valoare;

obin avantaje competitive i distribuie optim valoarea creat;

mbuntesc raportul efecte/eforturi.

78

Obinerea unei performane superioare reclam ndeplinirea tuturor celor trei condiii
menionate anterior, deoarece este posibil ca o firm s desfoare o activitate eficient fr a
obine ns un avantaj competitiv, sau anumite produse/servicii s poat dein un anumit avantaj
competitiv chiar dac aparin i sunt produse de ntreprinderi ineficiente. Cu alte cuvinte, rezult
c o firm poate fi eficient dar nu i competitiv pe pia caz n care nu putem vorbi de
performan la nivel global sau putem vorbi de o competitivitate la nivelul firmei dar nu i de
eficien, ceea ce va duce din nou la o lips de performan.
Competitivitatea unei firme presupune efectuarea unui diagnostic sau a unui inventar critic al
capacitii de care dispune, adic al forelor i slbiciunilor tuturor componentelor firmei, cu
referire special la factorii cheie de succes i la concuren. Ea depinde de buna funcionare a
ansamblului componentelor sale.47
n condiiile actuale cnd factorii pieei primeaz n sistemul de variabile care explic
rezultatele unei ntreprinderi, analiza cifrei de afaceri este esenial pentru aprecierea locului
ntreprinderii n cadrul sectorului su de activitate, a poziiei sale pe pia, a aptitudinilor acesteia
de a lansa, respectiv de a dezvolta diferite activiti ntr-o manier profitabil. n funcie de
nivelul cifrei de afaceri se poate preciza dac ntreprinderea este suficient de important, dac are
semnificaie raportarea rezultatelor sale la cele ale sectorului, respectiv dac partea sa de pia e
neglijabil, putndu-se lua decizii strategice n consecin.48

3.2 RENTABILITATEA FIRMEI TURISTICE

3.2.1. Aspecte conceptuale i factori de influen

Organizarea i desfurarea oricrei activiti economice trebuie s fie, concomitent, util,
adic s rspund unor nevoi reale ale societii, i s fie rentabil, adic s creeze profit prin
asigurarea unor ncasri mai mari dect costul total de producie.
Rentabilitatea se afl n strns corelaie cu profesionalismul ntreprinztorilor, cu timpul cu
mijloacele materiale i financiare investite pentru o activitate economic, pe fondul progresului
tiinifico-tehnic i ecologic.
Rentabilitatea este o form a eficienei care se concretizeaz n capacitatea firmei de a

47
48

C. Russu - Management i competitivitate, Tribuna economic nr. 1/1 998, pag.9

Maria Niculescu - Diagnostic global strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pag. 229

79

utiliza frontiera posibilitilor de producie n interes propriu.49

Rentabilitatea sintetizeaz aciunea tuturor factorilor procesului de producie, fiind un
indicator de prim plan n sistemul de indicatori ai eficienei economice la nivel microeconomic,
ceea ce duce la concluzia c ceea ce definete rezultatul activitii din economie, eficiena
economic, nu poate fi altceva dect valoarea suplimentar rmas peste cea cheltuit,
plusprodusul, comparativ cu mijloacele investite pentru realizarea acestei valori. Rentabilitatea
este o categorie economic legat de existena produciei de mrfuri i a relaiilor bneti. Ca o
unitate economic s fie rentabil, ea trebuie s acopere toate cheltuielile de producie i de
circulaie din venituri proprii i s realizeze un profit. Rentabilitatea reprezint capacitatea
unitilor economice de a obine profit de care s dispun ele i societatea n vederea dezvoltrii
economice. Ea arat eficiena cu care sunt folosite resursele materiale i umane n sfera
produciei materiale, este o component organic a eficientei economice cu care nu poate fi
identificat.
Rentabilitatea este o cerin a dezvoltrii economice. Obinerea de plusprodus este o
necesitate obiectiv, o condiie pentru asigurarea unei creteri economice susinute.
Pentru a cerceta dac o firm este viabil se impune msurarea ratei rentabilitii. Tot n
acest sens se utilizeaz i rata profitului, ntre cei doi indicatori nefiind deosebiri eseniale, ci
doar nuane care nu schimb concluzia general, ns ofer informaii mai apropiate de
posibilitile unui anumit ntreprinztor de a folosi capitalul n condiii de risc.
n condiiile economiei de pia concureniale, maximizarea ratei profitului este criteriul
esenial al deciziilor firmei de a face cheltuieli cu dezvoltarea, meninerea sau restrngerea unei
activiti economice. Astfel, agentul economic are posibilitatea s acioneze n primul rnd,
asupra volumului produciei, pentru a gsi acele dimensiuni ale cantitii de bunuri economice
care s maximizeze ncasrile totale, minimiznd, n acelai timp, costurile totale.
Rentabilitatea se poate determina la nivel de produs, unitate economic sau la nivel de
ramur. La toate aceste nivele ea se poate exprima att n mrime absolut, ct i n mrime
relativ cu ajutorul ratelor rentabilitii.
Rentabilitatea absolut a unitilor economice este dat de masa profitului, care la rndul
su, este n funcie de nivelul preurilor de vnzare i de cel al costurilor i se determin ca
diferen ntre acestea.
49

D. Ciucur, I. Gavril, C. Popescu - op.cit., pag. 313

80

n mrimi absolute, indicatorii rentabilitii sunt:

1. Rezultatul exploatrii (profitul sau pierderea) care reprezint diferena dintre veniturile i
cheltuielile din exploatare : Re= Ve Che
2. Rezultatul curent al exerciiului reprezint diferena dintre veniturile i cheltuielile
curente. Veniturile curente sunt veniturile din exploatare nsumate cu cele financiare. Cheltuielile
curente reprezint suma cheltuielilor din exploatare i a celor financiare.
Rc= (Ve + Vf) (Ch e+ Chf)
3. Rezultatul financiar, ca diferen ntre veniturile i cheltuielile financiare: Rf = Vf Ch f
4. Rezultatul extraordinar este diferena dintre veniturile i cheltuielile excepionale:
R ex = Vex - Chex
5. Rezultatul exerciiului naintea impozitrii stabilit prin nsumarea rezultatului curent cu
cel extraordinar.
6. Profitul impozabil este format pe baza rezultatului naintea impozitrii la care se adaug
depirile fat de nivelurile legate la unele categorii de cheltuieli sau se corecteaz cu deducerile
fiscale prevzute de lege.
7. Rezultatul exerciiului sau rezultatul net este calculat ca diferen ntre profitul impozabil
i impozitul pe profit.
n contextul indicatorilor rentabilitii n teorie i practic se asociaz, respectiv examineaz
i marjele. Pentru turism, activitatea de cazare este operaional marja costurilor variabile sau
marja costurilor directe.
Pentru diagnosticul intern, integrat n accepiunea cuprinztoare a managementului, ct i
pentru informarea celor care activeaz n mediul financiar (bnci, organe fiscale, parteneri de
afaceri) un rol important prin capacitatea de ref1ectare a performanelor revine ratelor
rentabilitii ca parte integrant a unui larg sistem de rate economico-financiare. Ratele
rentabilitii, ca indicatori de eficien, sunt mrimi relative care exprim gradul n care
resursele avansate sau consumate aduc beneficii, respectiv profit i pot cpta diverse forme.
Prin rate se examineaz stri i echilibre ale unei activiti trecute, prezente i viitoare, se
apreciaz parametrii de funcionare a sistemului firmei.
Ratele rentabilitii operaionale att n diagnosticul static ct i n cel dinamic sunt:
1. Rata rentabilitii economice;

81

2. Rata rentabilitii financiare;

3. Rata rentabilitii comerciale;
4. Rara rentabilitii resurselor consumate;
5. Rata rentabilitii capitalului fix i circulant.
Importana ratelor rentabilitii este deosebit de mare deoarece:
- favorizeaz orientarea structurii produciei pe produse, ramuri i subramuri, n scopul
gsirii celor care asigur cel mai mare avantaj. Fluxurile economice se redirecioneaz
permanent, imprimnd activitilor economice o dezvoltare inegal deoarece agenii economici
vor restrnge sau abandona activitile cu profit mic n favoarea celor care asigur un profit mai
mare.
-

stimuleaz gestiunea prin utilizarea raional a resurselor;

contribuie la ntrirea interesului ntreprinztorului pentru diferenierea produselor avnd

n centrul acesteia modernizarea conceptului de calitate;

favorizeaz segmentarea pieei i diferenierea strategiilor concureniale.

Rentabilitatea sintetizeaz aciunea tuturor factorilor procesului de producie, exprim

principalele laturi ale eficientei utilizrii acestora. Sporirea rentabilitii presupune o cretere
maxim posibil la un moment dat a profitului raportat la resursele alocate de societate unitii
sau ramurii economice respective.
Creterea maxim posibil a profitului nu poate fi conceput ca o situaie absolut i
definitiv. Structura factorilor ce condiioneaz mrimea rentabilitii se afl ntr-o permanent
evoluie. Dinamica extrem de rapid i divers a acestor factori care intr n corelaie, nu poate
fixa rentabilitii o valoare absolut i definitiv, ci determin micarea acestora, imprimndu-i
tendina de a se apropia ct mai mult de acest punct. Astfel, creterea maxim posibil a profitului
apare ca fiind o suit de momente a cror evoluie se nscrie pe o linie de tendin.
Creterea rentabilitii, ca expresie sintetic a gestionrii eficiente a factorilor de producie
disponibili la un moment dat contribuie la accelerarea progresului economico-social. Ea
condiioneaz lrgirea surselor reproduciei ct i formarea fondurilor necesare stimulrii
materiale a productorilor.
Sporirea rentabilitii are implicaii favorabile nu numai pe plan intern, ci i n cadrul
relaiilor economice internaionale ale rii respective. Cu ct produsele create i serviciile
prestate sunt de o calitate mai bun, au costuri mai reduse i o rentabilitate mai ridicat, cu att se

82

creeaz condiii mai bune pentru sporirea competitivitii lor pe piaa extern.
Rentabilitatea este o mrime variabil n timp i spaiu, n funcie de un sistem de factori ce o
inf1ueneaz i de care agentul economic trebuie s tin seama.
Factorii cei mai relevani care influeneaz rata rentabilitii pot fi grupai astfel:
1. Factori legai de producie;
2. Factori legai de pre;
3. Factori legai de cost.
Aceti factori acioneaz n mod sistemic, fiecare factor avnd cte o contribuie i astfel,
ntregul sistem de factori agregai inf1ueneaz rata rentabilitii.
Fiecare factor de influen trebuie analizat i dimensionat nc din faza de proiectare a
activitii economice, astfel nct s se cunoasc din acest moment gradul de rentabilitate ce va
trebui urmrit pe toat durata activitii respective. Analiza financiar va trebui s arate concret
cu ce costuri se va demara activitatea creatoare de bunuri economice, care sunt resursele
disponibile i cele care pot fi atrase, felul de utilizare al acestora, care va fi profitul estimat la
nceputul activitii i pragul minim de rentabilitate.
Rentabilitatea trebuie gndit, realizat i folosit avnd n vedere c ea combin trei
caracteristici sintetizatoare: reprezint o capacitate, un potenial de randament; este o noiune
financiar; exprim un rezultat care comport n mod normal o parte din renta economic, adic
un supravenit legat, cel puin parial, de lipsa de elasticitate a mediului nconjurtor.50
n concluzie, rentabilitatea este un criteriu de apreciere a viabilitii firmei i ea se poate
obine printr-o gestiune corespunztoare a activitii economice, prin realizarea unor anticipri
tiinifice i realiste privind evoluia propriei activiti a agenilor economici i a conjuncturii
pieelor pe care ei acioneaz, altfel se poate ajunge la starea de faliment.
Utilizarea ct mai eficient a resurselor umane, materiale i financiare ale societii
reprezint condiia esenial a progresului economico-social, una dintre trsturile fundamentale
ale economiei de pia.
n acest context, i activitatea turistic, prin modul de organizare i desfurare, se
subordoneaz acestui obiectiv, urmrind obinerea unor rezultate economice pozitive,
concomitent cu satisfacerea, n condiii superioare a cerinelor turitilor.
Rentabilitatea firmei de turism reprezint eficiena apreciat din perspectiva ntregului sistem
50

D. Ciucur, I. Gavril, C. Popescu - op.cit., pag. 316

83

de factori de producie utilizai i consumai pentru producerea i comercializarea produselor

turistice ntr-o anumit perioad.
Activitii de turism i revin sarcini multiple n direcia eficienei economic-sociale, ns,
eterogenitatea i complexitatea produsului turistic confer eficienei o sfer mai larg de
cuprindere i evaluare.
Eficiena economic n turism are un caracter complex deoarece exprim rezultatul unui
ansamblu de activiti specifice: turism intern, internaional, alimentaie, prestri de servicii,
desfaceri de mrfuri, transport, etc. Rezultatele activitii de turism mbrac simultan dou
aspecte, care se intercondiioneaz i se ntreptrund reciproc: eficiena economic i eficiena
social. Fiecare dintre aceste componente ale eficientei activitii de turism are att efecte directe
ct i indirecte.
Complexitatea activitii de turism presupune o mare diversitate a dotrilor de baz
material, iar aprecierea corect a eficientei utilizrii acestora presupune o metodologie vast i
diversificat.
Eficiena are n vedere efectul util (rezultatul) obinut din realizarea produselor turistice i
cheltuiala (efortul) fcut pentru obinerea lui: E = . Acest raport trebuie s fie c supraunitar, iar
creterea eficiente i presupune maximizarea indicatorului de eficient.
Coninutul eficienei presupune ca fiecare activitate turistic s corespund unor nevoi reale,
s asigure recuperarea cheltuielilor, s contribuie la realizarea profitului, deci s fie rentabil.
Profitul productorului din turism este diferena dintre ncasrile totale sau cifrei de afaceri
(cantitatea de prestaii vndute nmulit cu tariful de comercializare pe pia) i suma valorii
factorilor care determin cantitatea de prestaii vndute.
Acest profit, ca funcie determinat de cele dou elemente (cifra de afaceri i costurile)
ncepe s se realizeze cnd productivitatea marginal a fiecrui factor, exprimat valoric, este
egal cu preul su, ceea ce nseamn c productorul va utiliza un factor de producie n cantiti
tot mai mari atta timp ct ncasrile care decurg din utilizarea unor cantiti suplimentare din
acel factor vor fi superioare preului pieei pentru factorul respectiv sau costul pltit pentru
cantitatea (suplimentar) cu care a sporit consumul acelui factor.
Datorit caracterului complex al activitii turistice care presupune permanent un anumit
numr de factori, iar rezultatul este funcie de acetia, rezult c productorul i maximizeaz
profitul mrindu-i producia de servicii (produse) turistice atta timp ct ncasrile ce decurg din

84

creterea cu o unitate a factorilor sunt superioare costului acestora. Maximizarea este o problem
ce vizeaz att masa ct i rata profitului sau/i rata rentabilitii, iar aciunile organizate n acest
scop acoper practic toi factorii care concur la creterea venitului sau scderea costurilor unei
activiti turistice, precum i opiunile prestatorilor pentru o activitate sau alta.
n turism, ntre rata i masa profitului, relaia este direct proporional, iar masa profitului51
este influenat de o serie de factori precum:
1. Nivelul productivitii sau randamentul factorilor care inf1ueneaz volumul rezultatelor,
fapt ce impune firmei turistice s se orienteze spre aciuni ce conduc la o productivitate
mai mare;
2. Tarifele de vnzare i costul, ntruct masa profitului este diferena dintre cele dou; orice
scdere a costurilor i cretere a tarifelor de vnzare a serviciilor turistice are efecte
pozitive n planul ratei profitului;
3. Volumul, structura i calitatea activitii turistice, care acioneaz asupra masei profitului;
4. Viteza de rotaia a capitalului.
Definind sintetic, rentabilitatea reprezint capacitatea ntreprinderii de a realiza profit
necesar continuitii i dezvoltrii activitii, ct i remunerrii capitalurilor.
n asigurarea acestei capaciti este interesat deintorul i utilizatorul factorilor de producie.
Noiunea de rentabilitate are un caracter relativ. Aptitudinea de a degaja rezultatele monetare
nu poate fi judecat independent de mijloacele angajate pentru a le obine. De aceea, analiza
rentabilitii nu se limiteaz la investigarea indicatorilor ei absoluta, ci i a celor relativi, obinui
prin raportarea rezultatelor la mijloacele angajate sau consumate pentru desfurarea activitii
respective.

3.2.2. Analiza indicatorilor pariali ai rentabilitii

Contul de profit i pierdere este un document contabil de sintez care sintetizeaz veniturile
i cheltuielile ntreprinderii pe categorii de activiti (exploatare, financiar i extraordinar),
explicnd modul de formare al rezultatelor. Ofer informaiile necesare pentru nelegerea i
explicarea profitului sau pierderii nregistrate de un agent economic. Astfel, analiza acestui
document de sintez contabil permite calcularea a trei indicatori pariali de rentabilitate:
- rezultatul exploatrii
51

T. Cosmescu - Turismul, Ed. Economic, Bucureti, 1998

85

- rezultatul financiar;
- rezultatul extraordinar.
Din cei trei va rezulta un indicator global - rezultatul exerciiului (nainte i dup
impozitare).
Tot contul de profit i pierdere permite calcularea unor mrimi valorice ce caracterizeaz
comportamentul economic al ntreprinderii. Aceste mrimi sunt numite solduri intermediare de
gestiune, reprezentnd indicatori sub form de solduri, numite i marje, ce pun n evident
etapele formrii rezultatului exerciiului n strns conexiune cu structura de venituri i cheltuieli
aferente activitii unei ntreprinderi. Practic, tabloul soldurilor intermediare de gestiune (SIG) o
alt variant de prezentare a contului de rezultate. SIG propune un alt mod de grupare a
veniturilor i a cheltuielilor, precum i evidenierea mecanismului de formare a principalilor
indicatori de rezultate i performane.
Sistemul indicatorilor de rezultate i rentabilitate permite investigarea complex a
rentabilitii absolute, precum i, corelarea acesteia cu volumul i structura activitii.
1. Rezultatul brut al exploatrii (RBE) - este primul sold intermediar de gestiune cu
semnificaie n termeni de rentabilitate, ce indic contribuia activitii de exploatare la formarea
rezultatelor. Explic performanele economice ale unei firme iar mrimea sa este dependent de
metoda de amortizare adoptat, de politica financiar i de cea fiscal. Se calculeaz prin
deducerea remunerrii statului i a personalului din valoarea adugat, ceea ce reprezint de fapt
contribuia capitalului la crearea rezultatelor firmei.
RBE = (Valoarea adugat + subvenii pentru exploatare) (Impozite i taxe +
cheltuieli cu personalul)
Este considerat un rezultat parial n sensul c nu ine cont de toate cheltuielile suportate de
ntreprindere n activitatea sa de exploatare. Mai exact, nu ia n calcul consumul de capital fix
(amortizarea) i cheltuielile cu provizioanele din exploatare.
Ca expresie a surplusului monetar generat de activitatea curent a ntreprinderii, RBE
msoar contribuia global pe care exploatarea o aduce autofinanrii firmei.
Analiza mrimii, structurii i dinamicii RBE permite nu numai aprecierea rentabilitii i
performanelor economice, dar i a eficient politicii sale financiare
2. Rezultatul exploatrii (RE) - caracterizeaz performanele comerciale i financiare ale
unei ntreprinderi, independent de politica financiar sau fiscal. Spre deosebire de RBE, acest

86

indicator ia n calcul cheltuielile cu amortizarea i provizioanele din exploatare, putndu-se

calcula simplu ca diferen ntre veniturile i cheltuielile din exploatare.
3. Rezultatul curent (RC)- reprezint rezultatul obinut din activitatea curent (normal ) a
ntreprinderii. Acest indicator permite aprecierea impactului politicii financiare a ntreprinderii
asupra rentabilitii deoarece acesta este determinat prin luarea n considerare a elementelor
financiare
RC = RE + Venituri financiare - Cheltuieli financiare
Este considerat expresia activitii normale a firmei deoarece nu ia n considerare elementele
de ordin extraordinar.
4. Rezultatul extraordinar (R extr.) - este diferena dintre veniturile i cheltuielile ce nu
sunt legate de activitatea normal i obinuit a activitii. Calculul acestui indicator permite
msurarea influenei elementelor extraordinare n formarea rezultatului global al ntreprinderii.
5. Rezultatul net (R net) - corespunde sumei rezultatelor curent i extraordinar corectate cu
impozitul pe profit.

3.2.3. Analiza rentabilitii pe baza ratelor n turism i analiza factorial a acestora

n analiza rentabilitii respectiv a performanei economico-financiare se utilizeaz
urmtoarele rate ale rentabilittii94:
l. Rata rentabilitii economice;
2. Rata rentabilitii financiare;
3. Rata rentabilitii comerciale;
4. Rata rentabilitii resurselor consumate;
5. Rata rentabilitii capitalurilor

3.3. OPTIMUL RENTABILITII FIRMEI TURISTICE

Optimul economic desemneaz acea situaie sau stare a economiei care asigur cea mai bun
eficien economic, corespunznd cel mai bine intereselor economice urmrite.
Tendina spre optim a preocupat totdeauna cercettorii fenomenelor i proceselor economice.
Ea ine de natura uman, de dorina omului spre mai bine, de nzuina lui homo sapiens devenit

87

homo economicus de a-i atinge elurile propuse cu minim de efort.52

Odat cu procesul de matematizare a tiinei economice, a nceput s se contureze coninutul
economic al categoriei de optim. A alege dintre mai multe variante pe cea care asigur cea mai
bun eficien economic, corespunznd cel mai bine intereselor economice nseamn de fapt a
cuta acea situaie n care se obine maximum de rezultate cu minimum de eforturi, n condiiile
respectrii anumitor limite impuse de domeniul de cercetare dat.
Primii care ncercat maximizarea i minimizarea unor funcii matematice definite n
domeniul economic, au fost reprezentanii colii economice neoclasice, cunoscute i sub numele
de coala economiei matematice ce a dominat economia politic occidental la sfritul
secolului al-XIX-lea i nceputul secolului al-XX-lea. Eforturile lor s-au concretizat n elaborarea
conceptului de optim paretian de ctre Wilfredo Pareto.
Optimul lui Pareto se definete ca o poziie dincolo de care (sau plecnd de la care) este
imposibil s ameliorezi bunstarea cuiva (dirijndu-l spre o poziie pe care o prefer),
transformnd bunuri i servicii prin producie sau schimb, fr a diminua bunstarea oricui alt
cuiva.
Aplicarea criteriului de optim paretian se lovete de anumite limite iar pentru a le evidenia
este necesar s se in seama de condiiile alocrii optime a resurselor:
1. Repartiia bunurilor economice ntre consumatori este (poate fi) optim numai n
condiiile pieelor cu concuren perfect.
2. Repartiia factorilor ntre diferite ramuri, ntreprinderi sau produse, este optim atunci
cnd ratele marginale de substituie tehnic ntre factori sunt aceleai, n toate cazurile de
producie.
3. Maximizarea bunstrii se refer (exprim) concomitent la alocarea factorilor de
producie ntre diferitele activiti i alocarea bunurilor de consum personal ntre consumatori.
Cercetarea economic n domeniu a continuat pe direcia economiei bunstrii i a
optimului social. Au fost o serie de dificulti ntmpinate n operaionalizarea teoriei, mai ales
ca urmare a imposibilitii msurrii cantitative a utilitii date de preferinele personale ale
indivizilor. De aceea, preocuprile s-au axat asupra problemelor optimizrii funciilor de
producie, care domin cercetarea optimului economic. Treptat, s-a constituit un capitol distinct
al economiei contemporane - teoria utilizrii eficiente a resurselor.
52

V. C. Nechita i colectiv - Economie Politic vol. II - Ed. Porto Fianco, Galai, 992, pag. 36

88

Limitele i analiza critic a optimului paretian constau n:

a) Prima critic adus optimului paretian decurge din nsi ipoteza formulrii lui:
interesul general este suma intereselor particulare (individuale). De aici pornind, costurile
suportate de productori sunt considerate costuri pentru societate, beneficiile productorilor sunt
beneficiile societii. Ori, aceasta nu se verific ntotdeauna nici mcar n cadrul pieelor cu
concuren perfect. De aceea, diveri specialiti au ncercat s redefineasc optimul paretian
prin nsumarea i maximizarea surplusurilor consumatorilor i ale productorilor. Ali autori, au
criticat ideea msurrii bunstrii prin suma surplusurilor consumatorilor i productorilor, ei
punnd problema cunoaterii dac fiecare agent economic este strict avantajat sau . dezavantajat
de o anumit situaie particular de preuri. Criticnd ideea preurilor constante i a legturii
permanente ntre optimul Pareto i un echilibru de pia concurenial, L. Philips pleac de la teza
devenit celebr, a lui W. J. Baumol i P. Brradford la modul general i n situaii realiste, o
alocare optim a resurselor ar necesita preuri discriminatorii. El dezvolt ideea celor doi
specialiti americani n sensul c este nerealist ipoteza absenei puterii monopolurilor i a
preurilor discriminatorii. Atrage atenia asupra faptului c economia contemporan este
caracterizat de piee imperfecte, i de la existena lor trebuie s se porneasc n ncercarea
gsirii unui model de optimizare a resurselor existente n societate.
b) O alt limit a optimului Pareto const n aceea ce nu ia n considerare externalitile
devenite extrem de importante pentru caracterizarea economiei reale actuale. Dac nivelul de
consum al unor consumatori exercit o influen asupra utilitii obinute de ceilali consumatori,
respectiv dac nivelul produciei anumitor ntreprinztori influeneaz costurile suportate de alii,
atunci optimul Pareto nu se mai realizeaz. Aceast interdependen ntre funciile de utilitate i
funciile de cost este surprins prin termenii de economii i dezeconomii externe, fie ele de
producie fie de consum.
Economiile externe de producie apar n situaia n care creterea produciei unei
ntreprinderi antreneaz beneficii, din care o parte a acestora revin altor firme. Apare astfel o
diferen ntre venitul privat i cel social, n favoarea celui de-al doilea. Expansiunea primei
ntreprinderi face posibil funcionarea altora la un cost mai sczut, respectiva ntreprindere
nefiind remunerat pentru avantajele oferite celorlalte.
Economiile externe de consum apar atunci cnd sporirea consumului unui individ poate duce
i la mrirea satisfaciei altuia.

89

Dezeconomiile externe de producie apar cnd expansiunea unei firme antreneaz pierderi
altor ageni economici. Costul privat i cel social nu coincid, cel din urm fiind mai mare.
Dezeconomiile externe de consum se manifest, spre exemplu, n situaia n care cel de-al
doilea consumator vrea s-l imite pe primul i i menine un standard de consum superior
posibilitilor.
n concluzie, economiile i dezeconomiile externe afecteaz repartiia resurselor.
c) Economia de pia funcioneaz obinuit conform principiului excluderii, adic: cei ce
pltesc pentru a obine un bun l pot consuma, cei care nu pltesc nu au acces la el.
ns, exist i bunuri care nu se supun acestui principiu cum sunt: calitatea mediului natural,
iluminatul public, folosirea strzilor i a infrastructurii generale, aprarea naional. Aceste
bunuri, numite publice sau colective, se caracterizeaz prin faptul c folosirea lor poate satisface
o persoan fr a diminua satisfacia celorlalte. n cazul acestor bunuri, este important de
remarcat faptul c, existena lor antreneaz distorsiuni de pre i situaii nerentabile n diferite
sectoare. Soluia optim nu mai este cea a egalizrii preului cu costul marginal.53
Plecnd de la aceste abordri ale optimului n economie, putem spune c n ceea ce privete
rentabilitatea n turism, optimul acesteia este nivelul maxim pe care poate atinge n condiii date.
Pentru aceasta este necesar de tiut c nivelul i dinamica rentabilitii i a ratei rentabilitii sunt
inf1uenate de: productivitatea muncii n turism, costul serviciilor prestate, volumul i structura
produselor/serviciilor turistice, nivelul preurilor de vnzare a produselor i tarifele serviciilor,
viteza de rotaie a capitalului etc. Acionnd n diverse moduri asupra acestor factori de influen,
putem spera ntr-o cretere maxim posibil a rentabilitii firmei turistice.
Creterea productivitii muncii. Productivitatea i rentabilitatea se afl ntr-o strns
legtur de condiionare reciproc. La nivel microeconomic, ridicarea gradului de rentabilitate se
asigur, n principal, pe calea creterii productivitii muncii, n sensul c perfecionarea
tehnologic, organizarea tiinific a produciei i a muncii, ridicarea nivelului de pregtire
profesional al salariailor duc la reducerea costurilor de producie i prin aceasta la sporirea
profiturilor. Deoarece, n turism, creterea productivitii i mbuntirea calitii serviciilor se
regsesc adesea ntr-o relaie invers (ca urmare a specificului de pronunat caracter manual al
serviciilor turistice), apare necesar desfurarea activitii ntr-o manier care s asigure
echilibrul ntre calitatea i cantitatea serviciilor prestate, echilibru ce se constituie ntr-un
53

N. Dobrot - Economie Politic, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pag. 189

90

obiectiv specific al utilizrii personalului.

Un efect pozitiv asupra rentabilitii l are productivitatea muncii numai cnd creterea ei
este superioar creterii salariului mediu. n cazul n care creterea productivitii muncii este
mai mic sau egal cu creterea salariului mediu se nregistreaz o diminuare a ratei rentabilitii.
De aceea, se impune ca n cadrul unitilor, ritmul de cretere a productivitii s fie superior
ritmului de cretere a salariului mediu.
Raportul rentabilitate - productivitate a muncii trebuie analizat i prin prisma influenei pe
care o exercit mrimea profitului i a rentabilitii asupra productivitii. n cazul n care o parte
ct mai mare a profitului rmne la dispoziia prestatorului, respectiv pentru constituirea
mijloacelor financiare necesare lrgirii i modernizrii ofertei de servicii precum i cointeresrii
materiale a celor care au participat la crearea ei, crete rolul stimulativ al rentabilitii, crend
premisa ca la acest nivel s se acioneze mai intens n direcia potenrii factorilor de cretere a
productivitii muncii.
Reducerea costurilor serviciilor prestate, bazat, att pe diminuarea cheltuielilor
materiale, ct i a celor cu munca vie, se ref1ect n nivelul rentabilitii prin sporirea profitului.
Aceasta se obine prin introducerea progresului tehnic (utilaje i tehnologii moderne, cu
rentabilitate sporit) care acioneaz att n direcia reducerii consumului de materiale,
combustibil, energie etc., ct i a creterii productivitii muncii, reducerea consumurilor
specifice de materii prime, materiale, organizarea superioar a produciei i a muncii, utilizarea
ct mai complet i eficient a structurilor de primire turistic i a fondului de timp al salariailor,
reducerea cheltuielilor neproductive, etc.
Creterea volumului produciei turistice i realizarea unei structuri eficiente a acesteia.
Creterea volumului produciei turistice constituie o cale de cretere a rentabilitii ntruct
atrage dup sine mrirea masei profitului n mod direct. Ea acioneaz indirect prin reducerea
costurilor serviciilor, ntruct nu cresc sau cresc ntr-un ritm inferior creterii volumului
produciei turistice.
Realizarea unei structuri eficiente a produciei presupune o profilare i o specializare
raional a firmelor turistice, asimilarea de produse turistice noi cu performane superioare,
adaptarea structurii ofertei turistice la cerinele potenialilor turiti, mbuntirea calitii
serviciilor turistice etc. Prin mecanismul preurilor i al ratei rentabilitii, o structur eficient a
produciei se reflect n nivelul ratei medii a rentabilitii i n masa profitului obinut. Creterea

91

ponderii produselor turistice cu o rat a rentabilitii mai mare dect rata medie determin
creterea acesteia din urm i prin aceasta i a masei profitului. Influena calitii serviciilor
turistice asupra rentabilitii se exercit att prin intermediul preurilor de vnzare mai ridicate,
ct i prin diminuarea cheltuielilor de distribuie, ca urmare a cererii mai mari fa de astfel de
servicii.
Preturile la care se realizeaz produsele turistice si tarifele serviciilor turistice. n
condiiile n care nivelul preului este sub mrimea costurilor de producie, unitile respective
vor lucra cu pierderi. Iat de ce obinerea unor produse, ntr-o structur sortimental i calitativ
corespunztoare cererii solvabile n dinamica sa, este un important factor ce condiioneaz
nivelul rentabilitii.

92

BIBLIOGRAFIE
[1] Principiile operaiunilor de la recepia hotelului, Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyter,
Ed. All Beck.
[2] Statistica n turism, Nicoleta Palu, Ed. Albastr.
[3] Strategii i politici regionale de dezvoltare durabil a spaiului dunrean, G.
Stnciulescu i colectivul, Ed. AS.E., Bucureti, 2004, 180 pag.
[4] Evaluarea ntreprinderilor hoteliere. Ofert hotelier mondial, G. Stnciulescu i
colectivul, Ed. Uranus, Bucureti, 2003, 220 pag.
[5] Turism i servicii. Teste gril pentru examenul de licen, R. Emilian i colectivul, Ed.
Uranus, Bucureti, 2004.
[6] Strategii de dezvoltare a sectorului teriar, M. Ioncic, Ed. Uranus, Bucureti, 2004, 174
pag.
[7] Producia i comercializarea serviciilor turistice, Puiu Nistoreanu, V. Dinu i Alex
Nedelea, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2004.
[8] Salinele integrate circuitului turistic: Praid; Tg. Ocna; Slnic Prahova, Cacica, Conf.
univ. dr. I. Arma i colectivul, vol. I, Ed. Cartea Universitar, Bucureti, 2004, pag.
[9] Piaa turistic, Alex Nedelea, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2003.
[10] Politici de marketing n turism, Al. Nedelea, Ed. Economic, Bucureti, 2003.
[11] Ecoturism i turism rural, P. Nistoreanu, Ed. ASE - Bucureti, 2003.
[12] Ghid ecoturistic, Attila Pilbath, Ed. Blucprint Internaional SRL, Bucureti, 2003.
[13] Biserici-mnstiri-schituri, Ed. House of Guides, apr. 2003, (244 aezri religioase).
[14] Management n turism, Puiu Nistoreanu, Ed. ASE, Bucureti, 2002.
[15] Managementul prestaiei turistice, Puiu Nistoreanu i N. Tudorescu, Ed. Cargo, TurnuSeverin, 2002.
[16] Cercetarea statistic n turism, Cristian Valentin Hapenciuc, Ed. Didactic i
Pedagogic, Bucureti,2003, 212 pag.
[17] Turism montan, Gabriela igu, Ed. Uranus, Bucureti, 2002, 300 pag.
[18] Lexicon de termeni turistici (1700 de termeni), N. Lupu i colectivul, Ed. Oscar Print,
Bucureti, 2002.
[19] Ghidul turistic al Romniei, Publirom Advertising, ediia VI, 50.000 ex.

93

[20] Potenial turistic romnesc Eldorado al viitorului, Ion Stnescu, Ed. Paco, 2002.
[21] Manualul ghidului de turism, Constantin Luca i Alexandru Chiriac, Ed. Gemnea Print,
2002.
[22] Hotelul - Economie i management III, Nic. Lupu, Ed. All, Bucureti, 2002, 510 pag.
[23] Economia Turismului - Studii de caz. Reglementri, N. Neacu, A. Cernescu, Ed.
Uranus, Bucureti, 2002, 304 pag.
[24] Manual de formare managerial n turism, Tiberiu Fori i Doru Dima i alii, Ed.
Psihomedia, 2002, 1100 pag.
[25] Managementul operaiunilor de turism, Gabriela Stnciulescu, Ed. All Beck, Bucureti,
2002.
[26] Managementul Ageniei de Turism, Gabriela Stnciulescu, Ed. ASE, Bucureti, 2001.
[27] Economia Turismului, O. Snak, N. Neacu, P. Baron, Ed. Expert, Bucureti, 2001, 600
pag.
[28] Spaiul geografic romnesc-organizare, amenajare, dezvoltare, Melinda Cndea, Florina
Bran, Ed. Economic, Bucureti, 2001, 448 pag.
[29] Economia Turismului, Rodica Minciu, Ed. Uranus, Bucureti, 2000.
[30] Turismul n Romnia, Vasile Glvan, Ed. Economic, Bucureti, 2000, 160 pag.
[31] Managementul turismului durabil n rile riverane Mrii Negre, Gabriela Stnciulescu
i colectivul, Ed. All Beck, Bucureti, 2000.
[32] Resursele turistice pe Terra, Vasile Glvan, Ed. Economic, Bucureti, 2000.
[33] Ecoturism, Florina Bran, Puiu Nistorescu i Tamara Simon, Ed. Economic, Bucureti,
2000, 176 pag.
[34] Turismul i dezvoltarea durabil, N. Neacu, Ed. Expert, Bucureti, 2000.
[35] Piaa turistic a Romniei, Ni Constantin, Ed. Ecran Magazin, Braov, 2000.
[36] Turism internaional - Studii de caz i legislaie, N. Neacu, C. Cristureanu, Bltreu,
Ed. Oscar Print, Bucureti, 1999.
[37] Marketing turistic, Toader Gherasim, Daniel Gherasim, Ed. Economic, Bucureti,
1999.
[38] Timpul liber, Cornelia Angelescu, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
[39] Tehnica operaiunilor de turism, G. Stnciulescu i G. igu, ediia a III-a, Ed. All Beck,
Bucureti, 1999.

94

[40] Ghid practic de turism internaional i intern, Constantin Draica, Ed. All Beck,
Bucureti, 1999.
[41] Turism rural. O afacere mic cu perspective mari, Puiu Nistoreanu, Ed. Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1999.
[42] Economia turismului i mediul nconjurtor, Florina Bran, Dinu Marin, Tamara Simon, Ed.
Economic, Bucureti, 1999.
[43] Turismul - fenomen complex contemporan, Ioan Cozmescu, Ed. Economic, Bucureti,
1998.
[44] Dicionar poliglot explicativ de termeni utilizai n turism, Gabriela Stnciulescu i
colectivul, Ed. All Beck, Bucureti, 1998.
[45] Turismul rural - model european, Florina Bran, Dinu Marin i Tamara Simon, Ed.
Economic, Bucureti, 1998.
[46] Serviciile n turism - Alimentaie public, Radu Nicolescu, Ed. Sport-Turism, Bucureti,
1998.
[47] Marketing n Economia turismului, Gruesc S. Ioan, Ed. Univ., Bucureti, 1997.
[48] n turism e vremea lupilor tineri, M. Constantinescu, Ed. Convexus, Bucureti, 1997.
[49] Geografia turismului, D. Alexandru, S. Negu, I. Istrate, Ed. Academiei, 1997.
[50] Timpul Liber - Condiionri i implicaii economice, Angelescu C., Jula D., Ed.
Economic, Bucureti, 1997.
[51] Drept turistic i hotelier, Zgnescu R. Petronovici, Ed. Eden, 1996.
[52] Geografia turismului n Romnia, V. Glvan, Ed. Eden, Bucureti, 1996.
[53] Amenajarea turistic a teritoriului, V. Glvan, Ed. Eden, Bucureti, 1996.
[54] Amenajri turistice, G. Erdeli i I. Istrati, Ed. Univ, Bucureti, 1996.
[55] Economia turismului, Ecaterina Pretz, Florentina Prjol, Ed. Mirton, Timioara, 1996.
[56] Contabilitatea n Comer i Turism, Mihaela Dumitrana, Magdalena Negruiu, Ed.
Maxim, Bucureti, 1996.
[57] Amenajarea turistic a teritoriului, Rodica Minciu, Ed. Sylvi, Bucureti, 1995.
[58] Entiti naturale protejate - parcuri-rezervaii-monumente, Constantin Drgulescu, Univ.
Cretin Dimitrie Cantemir - Fac. Geografia Turismului, Sibiu, 1995.
[59] Turismul - tendine i previziuni, Fr. Vellas, Ed. Walforth, Bucureti, 1994.

95

[60] Managementul serviciilor n turism, Snak Oscar, Academia Romn de Management,

Bucureti, 1994.
[61] Marketing turistic, Silviu Cristian, Note Curs, Univ. Cretin Dimitrie Cantemir Sibiu, 1993.
[62] Economia i politica turismului internaional, C. Cristureanu, Ed. Abeona, Bucureti,
1992.
[63] Turismul - un fenomen n micare, Ion Istrati, Ed. Sport-Turism, Bucureti, 1988.
[64] Economia i tehnica serviciilor de alimentaie public i turism, Rodica Minciu, Ed.
ASE, Bucureti, 1986.
[65] Metode de analiz economico-financiar n unitile de turism, Dumitru Mrculescu,
Ed. Sport-Turism, Bucureti, 1985.
[66] Tehnica operaiunilor de turism, Ionel Gheorghe i Camelia Crian, Ed. Sport-Turism,
Bucureti, 1984.
[67] Economia serviciilor de alimentaie public i turism, R. Zadig, R. Minciu, N.
Neacu, t. Boboc, Ed. ASE, Bucureti, 1984.
[68] Marketingul n alimentaie public i turism, V. Balaure i colectivul, Ed. ASE,
Bucureti, 1984.
[69] Conducerea ntreprinderii de alimentaie public i turism, Radu Emilian, Ed. ASE,
Bucureti, 1981.
[70] Turismul i Economia Naional, N. Neacu, O. Snak, Gh. Baron i alii, Ed. SportTurism, Bucureti, 1980.
[71] Turismul i calitatea vieii, Gh. Barbu, Ed. Politic, Bucureti, 1980.
[72] Economia i organizarea turismului, Snak Oscar, Ed. Sport-Turism, Bucureti, 1976.
[73] Oglinzile viitorului n turism, Iulian Berbecaru, Ed. Sport-Turism, Bucureti, 1976.
[74] Marketingul n turism, Eugeniu Nicolescu, Ed. Sport-Turism, Bucureti, 1976.
[75] Turism i alimentaie public, Rodica Brnescu, Ed. Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1975.

96