Studiul normelor culturii organizaionale cu aplicabilitate n industria

chimic.
ntregul sistem de generare, dezvoltare, mprtire, distribuire i aplicare a
cunoaterii n organizaii este influenat de valorile, principiile, filosofiile interpretative,
modelele mentale, ideologiile etc., respectiv de toate componentele ce definesc cultura
organizaional. Transformarea cunoaterii n resurs cheie reuete numai dac organizaia
este capabil s transmit membrilor ei, prin alte mijloace dect sistemele formale, mesaje
sugestive privind rolul revenit [Dumitracu V., 2013, pag 156].
Dezvoltarea actual a conceptului de cultur organizaional este explicat prin
necesitatea perceperii organizaiei, n pofida multitudinii de interese i obiective din cadrul ei,
ca un ansamblu unitar, ca un organism cu slbiciunile i punctele sale tari i slabe, dar mai
ales ca avnd propria sa raionalitate. Nevoia cristalizrii unei noi abordri a organizaiilor i
a proceselor ce au loc n interiorul lor a aprut ca urmare a cderii n desuetudine a viziunilor
tradiionale, mecanicist i birocratic, asupra organizaiei, care nu mai rspundeau cerinelor
de eficien i competitivitate. Cultura organizaional conduce la identificarea ctorva
evidene ce constituie fundamentul organizaiei i care permit nelegerea logicii interne a
acesteia i anume: organizaia are o cultur; organizaia este o cultur.
Organizaia are o cultur. Conform acestei abordri, organizaia exist n cadrul unei
culturi externe, dar are i una intern. Mediul are o cultur, iar organizaia, n strategiile i
aciunile sale, ine cont de urmtoarele elemente ale acestei culturi: cultura local; cultura
sectorului economic; cultura personalului; cultura naional, n care sunt importante
urmtoarele grupe de factori: importana acordat finalitii muncii; factorii de satisfacie;
concepiile privind managementul i organizarea; rolul i cultura muncii; orientrile
dominante n relaiile interpersonale. n calitate de variabil intern, cultura organizaional
poate fi considerat unul dintre subsistemele organizaiei, aceasta avnd patru subsisteme
principale: subsistemul socio-structural (structura formal, strategii, politici, proceduri etc.);
actorii individuali i de grup cu propriile lor identiti i interese; subsistemul tehnologic
(operaiuni, procese, dotri); subsistemul cultural, acest subsistem fiind produsul dezvoltrii
istorice a organizaiei i al evoluiei ei sub presiunea evenimentelor i actorilor participani
[Dumitracu V., 2013, pag 159].
Organizaia este o cultur. Conform acestei abordri, cultura devine o paradigm, un
mod de reprezentare a realitii organizaionale.

Relaia dintre cultur i comportamentele organizaionale nu este una de cauzalitate

simpl, linear, ci una de cauzalitate circular: chiar dac sursa primar a comportamentelor
organizaionale este cultura, n continuare rezultatele acestor comportamente, experiena i
cunoaterea dobndite pe baza lor vor influena treptat valorile existente fie prin consolidarea,
fie prin infirmarea lor i elaborarea altor valori. Din acest motiv putem considera cultura
organizaional ca principal generator de semnificaii i, deci, cea mai intens, cea mai
puternic form de influenare a membrilor organizaiei.
Cultura organizaional din industria chimic este supus influenelor teoretice care se
modific de la o perioad istoric la alta punnd n valoare caracterul flexibil al societilor
care i desfoar activitatea n acest tip de industrie. Practic, cultura organizaional este
tributar angajailor si deoarece aceasta permite evocarea particularitilor organizaiei, a
personalitii ei, a principiilor de funcionare i dezvoltare a organizaiei.
n industria chimc din Europa, prin prisma existenei unei culturi organizaioanle,
membrii societii Druckfarben Hellas SA dezvolt o identitate intern colectiv care reflect
un ntreg sistem de criterii ce definesc modul de gndire i de aciune a membrilor
organizaiei, punndu-i amprenta asupra practicilor de organizare i de conducere a
activitilor. Practicile manageriale arat cum anume managementul i ndeplinete misiunea
central - influenarea comportamentelor membrilor organizaiei n scopul creterii
performanei acesteia.
Cultura organizaional n cadrul industrie chimice poate fi conceput ca un set de
orientri atitudinale ale membrilor organizaiei fa de diferite elemente ale realitii interne i
externe.
Aceste orientri atitudinale sunt expresia unui sistem structurat de valori, criterii i
ipoteze estimative, pe baza crora membrii organizaiei decid ce este bun i folositor pentru
realizarea sarcinilor de munc, pentru atingerea obiectivelor urmrite, precum i pentru
meninerea eficienei.
Practic, cultura organizaional nu este fructul hazardului sau al unei decizii, este
rezultatul unui lung proces de nvare, adaptare i adoptare, reprezentnd un ansamblu de
ipoteze de baz i evidene acceptate de membrii unei organizaii, operate de o manier
incontient i constituite n cursul istoriei pentru a face fa problemelor cu care se confrunt
organizaia, conform tabelului nr. 7 care arat situaiile de conflict ntre normele culturale.
Tabel nr. 7: Situaiile de conflict ntre normele culturale.

Norme viznd diferite

aspecte ale firmei
Mndria organizaional i
personal
Munca n echip / comunicare

Norme dorite, pozitive

Problemele organizaiei sunt

problemele mele"
Circulaie deschis, n dublu
sens a informaiei; oamenii fac
tot posibilul ca s aduc o
contribuie pozitiv
Conducere i supraveghere
Preocupare fa de oameni i
fa de nivelul produciei
Rentabilitate i eficiena Recunoaterea din partea
cheltuielilor
angajailor a corelaiei dintre
profit i bunstarea lor
Relaiile dintre colegi sau Eforturi n vederea tratrii cu
asociai
respect i demnitate a
oamenilor,
relaii
satisfctoare i reciproc
avantajoase ntre personal i
organizaie.
Performan / perfeciune
Orientare spre succes
Relaiile cu beneficiarii i Succesul personal sau al orgaclienii
nizaiei const n satisfacerea
clientului.
Cinste i sigurana muncii
Seriozitate
n
abordarea
regulilor de siguran a
muncii, preuirea integritii
proprii i a altora

Norme reale, negative

De ce s-mi pese? Treaba
mea este s muncesc"
Conflicte
distructive,
atmosfer
de
competiie
inutil
Controlul i sancionarea
subordonailor
Neglijarea
sau
ignorarea
oportunitilor de a economisi
sau de a crete profitul
Concepie conform creia
angajaii i managerii au
numai interese incompatibile

"Merge i aa!"
Beneficiarii sunt privii ca o
povar inevitabil

Nepsare sau necinste n

privina banilor i bunurilor
organizaiei, neglijen n
respectarea
i
aplicarea
regulilor de siguran
Instruire i dezvoltare
Sunt considerate o parte inte- Considerate neimportante i
grant
a
activitii slab corelate cu activitile
organizaiei, nefiind limitate la profesionale curente
nite programe separate sau.
Formale
Inovare i schimbare
Dorina de a adopta abordri Nencredere i suspiciune fa
noi
i
inovatoare
n de schimbrile n modalitile
soluionarea
problemelor de aciune
profesionale
Sursa: Dumitracu V., - Lidership i cultur organizaional, Editura Universitar,
Bucureti, 2013, pag. 162.
n cadrul culturii, la nivelul idustriei chimice, exist convingeri profund nrdcinate
referitoare la felul n care ar trebui organizat munca, cum trebuie exercitat autoritatea i
controlai oamenii. De aceea, n fiecare organizaie, se disting cteva atitudini de baz,
orientri, dimensiuni comportamentale cu ajutorul crora poate fi poziionat cultura
organizaiei respective.

Factorii care influeneaz cultura organizaiei sunt: proprietatea, fondatorii, liderii

importani i evenimentele prin care a trecut organizaia; dimensiunea organizaiei;
tehnologia i natura activitilor desfurate; misiunea i obiectivele organizaiei; mediul;
oamenii.
Cu ct organizaia este mai mare, cu att mai mult cultura ei tinde spre acea cultur de
tip rol", acest lucru datorndu-se creterii importanei controlului i coordonrii, odat cu
creterea volumului, complexitii i diversitii activitilor. Dar, ajuns la o anumit
dimensiune, organizaia nu mai poate s-i menin eficiena doar pe baza unor reguli i
proceduri formale, realitatea intern i extern devenind prea complex pentru a putea fi
reglementat exclusiv pe baza unui cadru formalizat. n aceste situaii se procedeaz la
descentralizri i la crearea unor uniti autonome, cultura tinznd spre una de tip sarcin.
Cultura organizaional predispune la un anumit tip de percepii, inducnd un anumit
gen de semnificaii ale evenimentelor i strilor ce caracterizeaz mediul intern i extern al
organizaiei. Oricnd, n orice organizaie, vor exista elemente sau chiar ntregi zone cu
tendine centrifuge, nclinate sustragerii de sub control. De aceea, elaborarea unui sistem
articulat de identificare i soluionare a problemelor organizaiei, conceperea i
funcionalizarea unor canale clare i eficiente de comunicare, atragerea tuturor membrilor n
procesul de identificare i soluionare a problemelor sunt aspecte vitale ale managementului.
[Dumitracu V., 2013, pag 166]
Coeziunea i implicit, funcionalitatea intern a organizaiei, se obin cu ajutorul unui
limbaj comun i a sistemului coerent de comunicare organizaional prin intermediul unor
criterii clare de includere n organizaie, de realizare a consensului, de structurare a
echilibrului puterii, de interrelaionare, de administrare a sanciunilor i recompenselor.
De aceea strategia desemneaz ansamblul obiectivelor majore pe termen lung,
principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii
avantajului competitiv potrivit obiectivelor stabilite de ntreprindere, implicnd previziuni,
obiective, evaluri i asigurri de resurse, decizii i aciuni, eventuala modificare a acestora,
cile i modalitile de realizare.
n industria chimic, prin strategie, se prevad mutaii de natur s asigure
supravieuirea i dezvoltarea firmei;

baza strategiei este abordarea corelativa a organizatiei cu mediul n care aceasta i

desfasoara activitatea, prevederile ei viznd realizarea ct mai eficace ntre firm i
mediu, reflectat n performanele acesteia;

coninutul strategiei exprim interesele proprietarilor, managerilor, salariailor,

clienilor, pentru ca astfel ansele de succes ale strategiei s fie mari;

strategia are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie

pe termen lung, innd cont de cultura firmei i de evoluiile contextuale;

scopul demersului de elaborare al strategiei depinde de obinerea unei sinergii ct

mai mari;

modul de concepere al strategiei are n vedere i favorizez desfaurarea unui intens

proces de invadare organizaional, fiind necesar capacitatea firmei de a sesiza
schimbarile n mediul n care opereaz precum i de a rspunde acestor schimbri;

pe baza principiului echifinalitii se abordeaza strategiile; potrivit acestui principiu

exist mai multe modaliti de resurse prin care se poate asigura atingerea
obiectivelor;

strategiile, uneori, au un caracter formalizat, sub forma unui plan (business plan);

scopul principal al elaborarii strategiilor i criteriul cel mai important de evaluare a

calitii sale este obtinerea avantajului competitiv.

Eficiena strategiei n industria chimic depinde de gradul de realism al acesteia determinat

de: calitatea previziunilor, evaluarea corect a potenialului i capacitilor competitive ale
firmei, cunoaterea, cuantificarea i ierarhizarea factorilor de influen exogeni, flexibilitatea
structurilor organizatorice, cunoaterea i rezolvarea operativ a unor influene sau factori
neprevazui, spiritul ntreprinztor i calitatea general a sistemului managerial. Elaborarea i
aplicarea strategiei la nivelul industrie chimice constituie un instrument managerial major de
profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii firmei.
innd cont c fundamentarea strategiei trebuie s fie corect, pentru a se realiza
obiectivele propuse, este necesar cunoaterea i luarea n considerare a urmtoarelor
elemente eseniale:

diferenierea stategiei n funcie de faza de via a firmei;

luarea n considerare a factorilor endogeni i exogeni ai firmei;

asigurarea continuitii elaborarii i aplicrii strategiilor i politicilor firmei;

multidimensionalitatea strategiei globale;

elaborarea i implementarea strategiei;

flexibilitatea strategiei;