1.1.1.

Definirea tiinei managementului

n lucrrile de management nord-americane cele mai rspndite sunt definiiile de ordin
pragmatic ale managementului, de pe poziia managerului. Spre exemplu, Reece i O'Grady
definesc managementul ca fiind procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale,
fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei, iar Longenecker i Pringle l
desemneaz ca fiind procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice
n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei - obinerea de produse i servicii dorite
de un anumit segment al societii. Alte abordri ns trateaz managementul i ca o tiin.
Astfel, n cunoscuta publicaie francez Larousse, managementul este definit ca tiina
tehnicilor de conducere a ntreprinderii, iar profesorii rui Popova i Krasnopoiasa consider
c tiina managementului se ocup de legile conducerii generale i de legile sintetice ale
componentelor sale.
Managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management
din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s
asigure obinerea i creterea competitivitii.
Elementele specifice tiinei managementului organizatiei sunt deci procesele i relaiile
de management, care nu trebuie confundate cu relaiile i procesele economice, i nici cu alte
componente ale firmelor, de natur economic, tehnic sau uman. De aceea, esena tiinei
managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de management.
Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei tiine, un rol major n cadrul su l deine
conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al ntreprinderii n
ansamblul su i ale componentelor sale majore.
Caracteristic tiinei managementului firmei este situarea, n centul investigaiilor sale,
a omului n toat complexitatea sa, ca subiect i ca obiect al managementului, prin prisma
obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele
sistemelor n care este integrat.
Managementul firmei reprezint o component a tiinei managementului, de fapt
cea mai dezvoltat, cunoscut i - n condiiile economiei de pia - important. O ilustrare
convingtoare a acestei realiti o constituie faptul c peste jumtate din literatura mondial de
management este consacrat firmei. O astfel de situaie se explic, n principal, prin dou
cauze:
- firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare
i de valoare de ntrebuinare, n cadrul creia i desfoar activitatea majoritatea
populaiei ocupate n fiecare tara, indiferent de nivelul su de dezvoltare.
- primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect firma, care s-a manifestat
ca unul din terenurile cele mai fertile ale inovrii pe planul teoriei i practicii
managementului, cu contribuia direct i nemijlocit a unui mare numr de persoane.

1.1.2. Procesele de management

Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv firma se pot
diviza n dou categorii principale: procese de execuie i procese de management.
Procesele de execuie din firm se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie c
acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n

mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, asigur un ansamblu
de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor
previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se caracterizeaz,
n principal, prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a
majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate, avnd un
caracter preponderent multilateral.
n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale
crora le corespund funciile sau atributele conducerii - previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de
management, care se exercit n toate sistemele social-economice, deci inclusiv n firme,
indiferent de caracteristicile lor.
Procesul tipic de management se poate restructura, n funcie de modul n care sunt
concepute i exercitate atributele sale, n trei faze sau etape principale:
a) faza previzional, caracterizat prin preponderena previziunii i prin exercitarea celorlalte
atribute ale managementului ntr-o viziune prospectiv, axat pe anticiparea de modaliti,
metode, soluii etc. organizatorice, motivaionale i de evaluare superioare, corespunztor
evoluiei predeterminate a firmei respective. Managementul de tip previzional se
concentreaz asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectiv, deciziile strategice i
tactice fiind prioritare, ceea ce-i confer un caracter anticipativ;
b) faza de operaionalizare, caracterizat prin preponderena organizrii, coordonrii i
antrenrii personalului la realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n planurile i
prognozele ntreprinderii. Acestei faze i corespunde managementul operativ, ce are un
puternic caracter efecturii, n care predomin adoptarea i implementarea de decizii
curente, majoritatea referitoare la activitatea de producie;
c) faza final, de comensurare i interpretare a rezultatelor, se caracterizeaz
prin preponderena exercitrii funciei de evaluare-control avnd n vedere obiectivele i
un puternic caracter constatativ, prin care se ncheie un ciclu managerial i se pregtesc
condiiile pentru reluarea urmtorului ciclu.
ntre cele trei faze ale managementului firmei exist o strns interdependen, acestea
fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i complexitii procesului de conducere.

1.1.3. Relaiile de management

n esen, relaiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc
ntre componenii unei organizaii i ntre acetia i componenii altor sisteme, n
procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii
activitilor organizaiei.
Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de management n cadrul
firmelor relev o tripl determinare:
- social-economic;
- tehnica-material;
- uman.
a) Determinarea social-economic rezid n dependena relaiilor de management de

natura i modalitile de existenta ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n general,

de natura relaiilor de producie. Prin aceast determinare se asigur aceleai caracteristici
economica-sociale eseniale firmelor bazate pe acelai tip de proprietate.
b) Determinarea tehnica-material const n dependena trsturilor managementului
de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc, ce constituie suportul tehnicamaterial al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri. Prin aceasta ele imprim o serie de
particulariti firmelor i implicit relaiilor de management. Determinarea tehnica-material a
relaiilor de management reprezint n fapt fundamentul divizrii managementului firmei n
managementul firmei industriale, managementul firmelor de construcii etc. i, n cadrul lor,
managementul pe subramuri.
c) Determinarea uman rezid n faptul c o apreciabil influenta asupra relaiilor de
management o are i componenta colectivitii fiecrei firme i cultura sa organizaional.
Personalitatea managerilor, specialitilor, muncitorilor etc. care-i desfoar munca ntr-o
ntreprindere i raporturile dintre acetia, micro colectivele din cadrul su i pun amprenta
asupra modului de manifestare a relaiilor de management n numeroase privine.
Intr-o abordare mai analitica se poate utiliza analiza relaiilor de conducere n funcie de
principalele variabile care le influeneaz. n esen, principalele variabile care condiioneaz
relaiile de management din firm sunt: natura proprietii firmei, categoria de societate
comercial, dimensiunea sa, complexitatea produciei, caracteristicile proceselor tehnologice,
dispersia teritorial a subdiviziunilor firmei, continuitatea procesului de producie,
caracteristicile materiilor prime i materialelor, gradul de automatizare a tratrii informaiilor,
potenialul uman, concepia managerilor asupra managementului firmei, legislaia privind
agenii economici.

1.2. Funciile managementului

Procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura serviciilor implicate
de desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare;
- evaluare-control.

1.2.1. Previziunea
Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul
crora se determin principalele obiective ale organizatiei i componentelor sale, precum
i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor.
Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate
n trei categorii principale. n primul rnd, prognozele, ce acoper un orizont minim de 10 ani,
au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regul, prognozele se rezum la principalele
aspecte implicate, n final coninnd un set de date cu valoare indicativ referitoare la
ansamblul firmei sau la principalele activiti ncorporate.

Planurile, n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refer,
de regul, la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun. Gradul lor de detaliere variaz invers
proporional cu orizontul. Planurile firmei, inclusiv n tarile dezvoltate, au un caracter
obligatoriu, fiind baza desfurrii activitilor ncorporate.
A treia modalitate de concretizare a previziunii o reprezint programele. Specific lor este
orizontul redus, cel mai adesea o decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or. Firete, programele
sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii i prezentnd un grad ridicat de
certitudine. De regul, programele cuprind previzionri referitoare la activitile de fabricaie i
aprovizionare, stabilind n mod precis cantitile de produs sau materie prim pe formaii de
munc i executani, la nivel de sptmn, zi, schimb .a.

1.2.2. Organizarea
Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin
intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i
componentele lor, precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc,
compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a
obiectivelor previzionate.
n cadrul organizrii delimitm dou subdiviziuni principale:
- organizarea de ansamblu a organizatiei concretizat n stabilirea structurii
organizatorice i a sistemului informaional.
- organizarea principalelor componente ale ntreprinderii: cercetarea-dezvoltarea,
producia, personalul etc. Specific acestei componente majore a funciei de organizare,
predominant cantitativ, este realizarea sa la nivelul managementului mediu i inferior, dat fiind
necesitatea lurii n considerare a specificului proceselor de execuie i de management supuse
organizrii i a volumului de munc apreciabil implicat.
Tendina in firmele moderne este de a exercita organizarea ntr-o viziune supla si flexibila
urmrind diminuarea dimensiunilor aparatelor manageriale.

1.2.3. Coordonarea
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care
se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul
previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior.
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existenta unei comunicri
adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de
informaii i perceperea integral a mesajelor coninute.
Din analizele efectuate a rezultat c, n principal, coordonarea mbrac dou forme:
- bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat, ce asigur
prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, obinerea operativ a feed-back-ului.
Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, n special din partea managerilor.
- multilateral, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un manager i
mai muli subordonai, folosit pe scar larg, ndeosebi n cadrul edinelor.

1.2.4. Antrenarea
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se
determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz.
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii
necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de
rezultatele obinute, este pozitiv sau negativ.
Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea
la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul
sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritii executanilor. Motivarea negativ
se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai
obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile
date unei pri apreciabile a executanilor.

1.2.5. Control-evaluare
Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care
performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i
comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor
constatate i integrrii abaterilor pozitive.
Procesele de evaluare-control, n calitate de funcie a managementului, implic patru
faze:
1. msurarea realizrilor;
2. compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind
abaterile produse;
3. determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
4. efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura
posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control s fie continuu,
nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului sau programului. O evaluare eficace se
realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor previzionate.
De asemenea, funcia de evaluare-control trebuie s aib ntr-o msur ct mai mare un
caracter preventiv, de prentmpinare a deficienelor i, dac acestea s-au produs, sa aib un
caracter corectiv. n firma modern, control-evaluarea de tip constatativ a disprut, fiind
nlocuit cu o evaluare axat pe analiza relaiilor cauz-efect, cu un control activ, concretizat
n decizii i aciuni manageriale eficace.

Strategie si management strategic

Prin strategie se nelege direcia si scopul de evoluie pe termen lung a unei organizaii
acordnd resursele cu mediul care este in continua micare.
In particular prin mediu nconjurtor nelegem pieele, beneficiarii sau clienii,
proprietarii si antreprenorii si speranele si ateptrile acestora.
Ca exprimare directa si poziionarea firmei e coninuta la nivel sintetic in misiunea
firmei. Prin misiunea firmei nelegem o declaraie generala a scopurilor existentei organizatiei
in acord cu valorile si ateptrile principalilor factori interesai si care poziioneaz organizaia
in mediul economic. In forma cea mai simpla declaraia de misiune este un rspuns la ntrebarea
in ce afacere suntem. Ca si misiunea de strategie si moiunea de misiune se bucura de o
definiie unanim acceptata.
Prin redactarea misiunii se urmrete:
- Promovarea calitii asupra scopurilor in interiorul ntreprinderii
- Crearea unei baze de pornire pentru deciziile importante
- Determinarea implicrii ntregii ntreprinderi in atingerea scopurilor
- Contribuie la clasificarea ateptrilor generale ale clienilor fata de organizaie
Factori interesai sunt:
- Patronul sau acionarii organizaiei
- Directorii executivi cheie
- Angajai
- Furnizori
- Clieni
Prin satisfacerea ateptrilor factorilor interesai nelegem crearea unui avantaj
concurenial, o poziie buna si imagine pe piaa. Declaraia de comunicare servete si ca mijloc
de comunicare a inteniilor, obiectivelor si direciilor de acionare astfel nct sa funcioneze ca
un accelerator ndemnnd toi factorii interesai sa sprijine realizarea scopurilor organizatiei.
Majoritatea organizaiilor ncearc sa elaboreze si sa implementeze strategii pentru
atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizaiei alturi de misiunea si
obiectivele sale reprezint un plan strategic al organizatiei. Pt elaborarea si aplicarea acestei
strategii un rol important l deine un anumit aspect al funciei de previziune numit management
strategic.
Managementul strategic este un proces prin care managerii formuleaz si
implementeaz strategii d p d v strategic a atingerii unui obiectiv in anumite condiii interne si
externe date. Aceasta definiie reflecta faptul ca manag strategic este orientat spre atingerea
unor obiective pe termen lung si ia in considerare factorii de mediu precum si trsturile
caracteristice ale firmei implicnd elaborarea anumitor strategii.

Rolul strategiilor
Orice strategie de dezvoltare a firmei pentru a fi eficienta trebuie elaborata temeinic
tiinific, de aceea la momentul elaborrii ei este necesar sa se ia in considerare totalul factorilor
care pot avea influenta asupra acesteia, sa se analizeze fiecare dintre aceti factori si sa se
desprind modul in care in care i pun amprenta asupra firmei, presiunea pe care o exercita si
sensul aciunii. Elaborarea si aplicarea strategiei nu reprezint un scop ci constituie un
instrument managerial major de profesionalizare a conducerii si cretere a competitivitii
organizaiei.
Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a organizaiei pentru o perioada relativ
ndelungata. Prin aceasta se asigura salariailor o direcionare raionala a eforturilor, o
consistenta si consecventa in timp a deciziilor si aciunilor stabilite. Strategia asigura un
fundament net superior pentru iniierea adaptarea si aplicarea celorlalte decizii tactice curente.
Un alt avantaj important rezida in facilitatea creri si dezvoltrii unei culturi de organizaii
competitive. Toate avantajele se concretizeaz in rezultatele economice sau sociale ale
organizatiei.
Practica manageriala in tarile dezvoltate demonstreaz ca organizaiile care i
desfoar activiti pe strategii obin rezultate net superioare celorlalte. Apelarea la strategii
de ctre firme determina fortificarea lor, creterea performantelor obinute. Ca urmare si
contribuia lor la bugetul naional va fi net superioara. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a
dividendelor pltite acionarilor nseamn tot attea baze superioare ca volum, pentru aplicarea
de impozite si taxe ce alimenteaz bugetul central si bugetul local.
Un alt avantaj al proliferrii strategiilor de firma rezida in favorizarea dezvoltrii
activitilor economice si la nivel teritorial si naional. In situaia in care firmele i
fundamenteaz activitatea pe strategii, aceasta nseamn o previzionare si o relaionare cu
clienii, furnizorii, bncile, etc. ceea ce contribuie la organizarea mai uoara si eficace a
activitii. In plus in cazul existentei unei strategii economice naionale se creeaz si
posibilitatea realizrii mai lesnicioase a unor relaii macro-economice. Un al treilea avantaj(cel
mai important) este creterea performatelor de ansamblu al economiei naionale, reflectata in
valoarea si dinamica produsului naional brut, venitului naional si al celorlali indicatori
macro-economici. In consecina potenialul economic al tarii, avantajul sau competitiv pe piaa
mondiala, standardul de viat al populaiei, ingereaz niveluri superioare
Managementul strategic difer de managementul operaional. Majoritatea timpului
managerii sunt implicai in controlul operaional. Acesta este vital implementrii strategiilor
dar nu este similar cu managementul strategic. Managementul strategic nu se refera numai la
adaptarea deciziilor strategice majore ale organizatiei ci si la punerea in practica a strategiilor.
Managementul strategic poate fi gndit ca fiind alctuit din trei componente:
1.analiza strategica
2.alegerea strategica
3.implementarea strategiilor

Analiza strategica- are ca scop nelegerea poziiei organizaiei dpdv al mediului intern
si extern. Tot in urma ei se vor stabilii factorii cheie de succes si influente asupra bunstrii
organizaiei si deci asupra alegerilor strategice. Principalii factori de influenta sunt: mediul,
capabilitatea strategica, cultura organizaionala, ateptrile factorilor interesai
Analiza strategica a mediului contextual, complex, comercial, economic, politic,
tehnologic, cultural si social are ca finalitate stabilirea unor oportuniti si ameninri datorate
mediului nconjurtor. Avnd in vedere ca strategia are in vedere poziionarea organizaiei in
mediu, va fi necesar ca aceasta analiza sa considere si evoluia istorica a organizaiei, respectiv
posibilele consecine asupra situaiei actuale a organizatiei. In contextul tranziiei de la
economie planificata la economie de piaa, schimbrile strategice nu pot fi fcute fr a tine
cont de contextul evoluiei pana la momentul dat. o asemenea analiza va fundamenta si
descoperirea de noi oportuniti si ameninri.
Alegerea strategica- este baza alegerii strategice care formal poate fi conceputa in trei
etape:
-generarea opiunilor strategice
-evaluarea opiunilor
-selectarea strategiei
In cadrul strategiilor generice bazate pe pre, difereniere sau concentrare, pot exista
urmtoarele direcii: retragere, consolidare, penetrarea pieei, dezvoltarea produselor prin
metode ca dezvoltarea interna, achiziii, aliane, dezvoltare in comun.
Opiunile strategice pot fi examinate in contextul analizei..pt a se stabili
meritele lor relative. In primul rnd se poate stabili care dintre opiuni se bazeaz pe puncte
forte, depesc punctele slabe si folosesc oportunitile ocolind ameninrile. Acest tip de
demers se numete adecvabili ae. Un alt set de ntrebri se refera la fezabilitate, cum ar fi:
opiunea strategica poate fi pusa in practica? , se poate obine capitalul, dotrile sau
materiile prime necesare la timpul potrivit? , exista competente profesionale suficiente?.
Chiar dup ndeplinirea acestor criterii apare ntrebarea daca strategia propusa este acceptata
pentru factorii interesai.
Selecia strategiei este un proces de selectare a opiunilor pentru viitor. Ar putea fi
selectata doar o singura strategie sau mai multe. In final decizia este una manageriala, iar in
aceasta calitate nu poate fi in totalitate obiectiva ci este influenata de valorile managerului sau
a grupului managerial.
Implementarea strategiei este vorba de punerea in opera a strategiei selectate prin
aciune. Ea poate fi gndita ca fiind alctuita din mai multe secvene, de regula ncepnd-se cu
planificarea resurselor, inclusiv logistica implementrii. Este probabil sa fie necesare si
modificri ale structurii organizaionale pentru a susine strategia, precum si ale sistemelor cum
este cel informaional sau de recompense. Implementarea strategiei va necesita si un
management al schimbrii, felul si mecanismele utilizate pentru obinerea schimbrii. Aceste
mecanisme nu vor avea in centrul ateniei reproiectarea organizaiei si ci schimbarea rutinelor
zilnice, modificri ale culturii organizaionale precum si nvingerea rezitelor politice.

Tipologia strategiilor
Criterii de clasificare:
a) Dup sfera de cuprindere:
-strategii globale - cuprind obiectivele fundamentale si opiunile majore ale
ntregii societi antrennd ntregul potenial al acesteia. Strategiile globale
presupun stabilirea unor direcii comune de urmat in toate domeniile si pentru
ansamblul produselor din portofoliu.
-strategii pariale cuprind obiectivele derivate si opiunile strategice de la
nivelul diferitelor domenii ale activitii firmei.
b) Dup dinamica obiectivelor:
- strategii de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare
obiectivelor din perioadele anterioare, att dpdv cantitativ cat si calitativ. Acestea sunt strategii
globale care sesizeaz extinderea activitilor desfurate de firma.
-strategiile de consolidare cuprind obiective cantitative la nivelul celor
stabilite in perioada anterioara, dar superioare dpdv calitativ realizrilor din perioadele
interioare. Prin introducerea strategiilor de consolidare organizaiile urmresc sa-si
mbunteasc latura calitativa a activitilor desfurate, si prin aceasta sa-si consolideze
poziiile ocupate pe piaa.
-strategiile de redresare- se caracterizeaz prin faptul ca in cadrul lor se stabilesc
obiective strategice la nivelul obiectivelor stabilite ntr-o perioada anterioara, dar superioare
obiectivelor stabilite in perioada imediat precedenta. Ele sunt: restrngerea, reorientarea,
renunarea, falimentul, lichidarea.
c) Dup natura abordrii obiectivelor:
-strategiile de specializare- se caracterizeaz prin faptul ca obiectivele stabilite
prevd restrngerea gamei de produse fabricate si mbuntirea performantelor tehnice,
economice si sociale ale acestora.
-strategii de diversificare presupun stabilirea unor obiective prin care se
urmrete lrgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor care se vor
fabrica in cadrul firmei.
-strategiile ofensive se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de
ptrundere pe noi piee sau creterea ponderii pe care o deine firma pe pieele pe care este
prezenta.
-strategii defensive se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective prin care se
urmrete renunarea la unele piee sau diminuarea ponderii pe care o deine firma pe
anumite piee.
d) Dup modul de obinere al avantajului competitiv:
* Avantajul competitiv se poate obine de ctre firma prin mai multe modaliti si
potrivit acestui criteriu strategiile firmelor pot fi orientate spre reducerea costurilor, orientate
spre diferenierea produsului, axate pe gsirea unei nie a pieei si pe calitatea produsului.
-strategii orientate spre reducerea costurilor se caracterizeaz prin stabilirea

unor obiective de reducere a costurilor de producie care sa le permit o reducere a preului

produselor fata de competitori.
-strategii orientate spre diferenierea produsului- presupun stabilirea unor
obiective prin care se va urmri diferenierea produsului de produsele concurentei in general
prin creterea funciilor ndeplinite de ctre acesta.
-strategii bazate pe gsirea unei nie a pieei constau in stabilirea unor
obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat in cadrul pieei.
e) Dup receptivitatea la schimbare(la nou):
- strategia de consolidare se considera a fi aplicata de ctre o firma atunci cnd
aceasta a implementat ntr-o perioada anterioara in mod masiv noul si urmrete ridicarea
ntregii activiti la cerinele impuse de noutate.
- strategii imitative presupun ca o firma sa aplice noutatea prin preluarea
noutilor de la alte firme. Aplicarea unor astfel de strategii este fcut de firmele care nu
dispun de resursele materiale, umane si financiare necesare realizrii unor cercetrii proprii.
- strategii inovaionale sunt utilizate de cele mai multe firme deoarece dau
posibilitatea unitii prin inovarea frecventa de noi produse si tehnologii de a deine o poziie
de frunte in domeniul in care i desfoar activitatea.
Elaborarea strategiei- este deosebit de complexa si are in vedere aspectele:
1. Formularea misiunii organizatiei
2. Precizarea obiectivelor fundamentale-trebuie sa ntruneasc anumite caracteristici
definitorii, sa fie realiste, sa fie mobilizatoare, sa fie stimulatoare
3. Stabilirea modalitilor strategice cele mai importante modaliti sau opiuni de
realizare generate de dimensiunea si natura obiectivelor fundamentale sunt
retehnologizarea, ptrunderea pe noi piee, reproiectarea sistemului de agrement,
informatizarea, specializarea produciei, cooperarea in producie, diversificarea
produciei.
4. Dimensionarea resurselor necesare prin strategie se dimensioneaz si structureaz 4
categorii de resurse: cunotinele si informaia, umane, tehnologice-materiale, resurse
financiare.
5. Fixarea termenelor iniiale si finale de realizare a obiectivelor.
6. Stabilirea avantajului competitiv
7. Articularea strategiei globale.
8. Stabilirea strategiilor pe domenii

Implementarea strategiilor
1. Pregtirea implementrii strategiei
Implementarea propriu-zisa trebuie sa se bazeze pe un program de pregtire adecvat ce
se recomanda sa fie axat pe doua coordonate majore:
-pregtirea climatului din cadrul organizaiei in vederea minimizrii rezistentelor la
schimbri invitabile din partea personalului, a obinerii implicrii pozitive cat mai insistente a
personalului. In acest sens se recomanda organizarea de ntlniri cu salariaii implicai
nemijlocit in operaionalizarea schimbrilor strategice-tactice ncepnd cu managerii, situaie
in care vor fi prezentate obiectivele urmrite, avantajele ce se ateapt pentru organizaie si
personalul sau.
-cea de-a doua coordonata majora trecerea la operaionalizarea strategica cu asigurarea
premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informaionale.
2. Evaluarea resurselor strategiei
Se realizeaz o permanenta comparare a rezultatelor obinute din operaionalizarea
soluiilor strategice de concretizare a misiunii organizatiei si de realizare a obiectivelor
fundamentale cu efectele generate de acest proces. O astfel de evaluare trebuie efectuata att
pe parcursul implementrii cat si la finalul procesului strategic. Este recomandata ca evaluarea
rezultatelor strategice sa se realizeze din perspectiva asigurrii sustenabilitii organizaiei.
3. Conceperea si operaionalizarea unor perfecionri
Analizele si evalurile efectuate pe parcursul implementrii strategiei dar si in finalul
acesteia pot declana efectuarea de corecii si perfecionri care in situaii extreme conduc la o
noua strategie. Este necesar ca acestea sa se coreleze cu parametrii soluiei noi preconizate
pentru a se asigura continuitate in operaionalizarea strategiei.
Tendine in managementul contemporan
In ultimii ani ai secolului trecut s-a manifestat un interes deosebit in domeniul
perfecionrii metodelor de management att din partea teoreticienilor cat si a practicienilor.
Cele mai cunoscute metode aplicate cu rezultate remarcabile de ctre multe companii
de prestigiu din lume sunt urmtoarele:
-teoria Z
-cultura organizatiei
-excelenta in management

Teoria Z
Dup anul 1970 din ce in ce mai muli productori s-au interesat de metodele de
conducere a economiei japoneze datorita ratelor spectaculoase de cretere a productivitii
muncii fata de SUA care s-a aflat ani ndelungai in fruntea topului. S-a fcut un studiu asupra
metodelor de conducere din SUA si Japonia. Concluzia :existenta a doua sisteme de
management distincte:
a) Managementul Japonez (tip J) caracterizat prin angajarea pe viat a lucrtorilor,
luarea deciziilor in colectiv, responsabilitatea pentru efectele deciziilor este
colectiva, evaluare si promovarea sunt lente, punerea accentului pe auto-control,
direciile in cariera sunt nespecializate, se acorda aceeai atenie tuturor lucrtorilor
considerai cea mai importanta resursa a organizatiei.
b) Managementul american (tip A) caracterizat prin: angajarea pe termen scurt a
lucrtorilor, luarea deciziilor si responsabilitate individuale, evoluare si promovare
rapide, folosirea unor mecanisme de control clare, direciile in cariera profesionala
sunt bine conturate, manifesta preocupare pentru anumite segmente de lucrtori, toi
ceilali fiind privii ca angajai ocazionali.
Dup 1970 din combinarea celor doua metode a rezultat un nou model de management
cunoscut sub numele de teoria Z caracterizat prin: angajarea pe termen lung(angajai seniori
care se bucura de anumite privilegii), luarea deciziilor in colectiv, responsabilitate individuala,
evoluare si promovare lente, control neoficial precedat de masuri ferme, direcii de specializare
mai puin conturate in timp, preocupare fata de salariai.
Cultura organizatiei
Comparaia anonima al termenului de agent economic reprezint o persoana juridica
creata conform legii si avnd anumite drepturi suplimentare fata de o persoana fizica cum ar
fi:
-drept de a ncepe o afacere si de a activa in acces domeniu
-drept de a deine si de a dispune de proprietatea sa, de a da si a fi data in judecata
-drept de a ncheia contracte
Cultura organizatiei poate fi asemuita cu o religie interna cu obiceiuri, ritualuri si eroi
proprii. Ritualurile pot prea absurde pentru un observator din afara ns au rolul de a exercita
o influenta puternica asupra modului de gndire a angajailor, ceea ce va duce in final si la
influenarea pozitiva a performatelor firmei datorita legturilor sufleteti care se formeaz intre
lucrtori si firma-mama.
Cultura organizatiei este in continua schimbare in urma conjecturii economico-sociale
si politice la care trebuie sa se adapteze indiferent daca firma este in expansiune sau in declin.

Excelenta in management
Cea mai recenta tendina in teoria managementului urmrete realizarea excelentei in
management, termen prin care se nelege tendina de atingere a perfeciunii. Rezultatele aceste
metode manageriale duc la modificarea psihologiei angajailor care se vor simi ca nite
nvingtori datorita rolului deosebit acordat salariailor in domeniul activitii productive si
auto-controlului pentru produsele realizate. Se poate concluziona ca excelenta in management
este strns legata de aplicarea teoriei Z si de cultura organizatiei, din multe puncte de vedere
fiind un efect al aplicrii lor.
Toate cele trei metode de management sunt legate de ideea acordrii unui rol de prima
importanta omului att in cazul succesului cat si in cel al insuccesului in afacerile unei
organizaii.