Managementul resurselor umane

CAPITOLUL 5. DESCRIEREA POSTURILOR DE MUNCĂ

5. 1. Elementele postului de muncă

În fiecare organizaţie, activităţile care se desfăşoară sunt împărţite pe posturi. Posturile sunt
concepute să cuprindă conţinutul, metodele şi relaţiile ce satisfac ‘cerinţele tehnologice şi
organizaţionale precum şi exigenţele/cerinţele sociale şi personale ale angajatului’.
Un post se referă la un grup de poziţii identice din punct de vedere al sarcinilor şi
îndatoririlor şi suficient de asemănătoare pentru a justifica o singură analiză (de ex.,
manager de resurse umane). Fiecărui post îi corespund o serie de îndatoriri (de ex., angajarea
muncitorilor) ce descriu un segment larg al muncii efectuate de deţinătorul postului respectiv.
Aceste îndatoriri reprezintă un grup distinct de activităţi (de ex., elaborarea unei liste cu şi
procesarea informaţiilor privind candidaţii pentru diferitele posturi existente). Mai precis, o sarcină
se referă la o parte distinctă a activităţii efectuate de un angajat şi cuprinde o etapă logică, necesară
în executarea unei îndatoriri (de ex., evaluarea şi acordarea unui punctaj fiecărei cereri pentru un
anumit post). Îndatoririle şi sarcinile postului sunt determinate într-un moment anterior creării
postului de muncă şi pe parcursul dezvoltării lui, printr-un proces numit analiza postului.
În organizaţiile tradiţionale, bazate pe principiile managementului ştiinţific, munca este
structurată în aşa fel încât accentul se pune pe simplitate, specializare, efort minim, pregătire
minimă şi un flux continuu de lucru. În aceste organizaţii, muncitorii sunt atent supravegheaţi
pentru a se asigura că munca este corect efectuată. Mai recent, teoriile
comportamentale/behavioriste au influenţat organizarea posturilor subliniind importanţa
aspectelor psihologice şi sociale ale posturilor şi a relaţiilor individuale între angajat şi post.
Numeroase organizaţii au descoperit că implementarea proiectelor de structurare a posturilor a avut
drept rezultat îmbunătăţirea muncii şi a productivităţii. Astfel, posturile pot servi scopurilor
organizaţiei şi pot determina creşterea motivaţiei angajaţilor şi a satisfacţiei acestora. În cele ce
urmează sunt prezentate o serie de aspecte comportamentale ale posturilor de muncă.
5. 2. Potenţialul motivaţional al posturilor de muncă

Posturile de muncă ar trebui concepute astfel încât să ajute angajaţii să obţină performanţe
ridicate, satisfacţii de pe urma muncii efectuate, o motivaţie internă, să reducă rotaţia personalului
şi să îmbunătăţească prezenţa. Cei ce concep posturile încearcă astfel să includă în posturi
caracteristici care să mărească potenţialul acestora şi să-i motiveze pe angajaţi. Aceste caracteristici
au fost denumite de Hackman şi Lawler dimensiuni centrale ale postului. Acestea sunt
următoarele:
1
Managementul resurselor umane

 Varietatea abilităţilor – măsura în care un post necesită o varietate de abilităţi şi talente,

constituind astfel o provocare pentru deţinătorul postului.
 Identitatea sarcinii – măsura în care angajatului i se cere să efectueze întreaga activitate (de ex.,
să asambleze produsul în întregime), sau să execute o parte precisă a activităţii (de ex., să
asambleze o componentă importantă a unui produs).
 Semnificaţia sarcinii – măsura în care postul are un impact considerabil asupra vieţii sau muncii
altor oameni din perspectiva bunăstării acestora.
 Autonomia – măsura în care postul oferă libertate, independenţă şi dă posibilitatea deţinătorului
postului să-şi planifice singur munca şi să stabilească singur procedeele pe care le va utiliza.
 Feedback-ul – măsura în care în urma efectuării muncii cerute de post deţinătorul postului
primeşte semnale directe şi clare privind eficienţa performanţei sale.

Deoarece angajaţii diferă din punct de vedere al motivaţiei, abilităţilor, personalităţii şi

scopurilor şi potenţialul motivaţional al posturilor variază, managerii de resurse umane şi alţi
manageri ar trebui să fie extrem de atenţi să armonizeze în mod corespunzător nevoile angajaţilor
cu nevoile postului. Din moment ce nu toţi angajaţii doresc provocări şi responsabilităţi, managerul
de resurse umane trebuie să fie conştient de potenţialele consecinţe ale asocierii anumitor angajaţi
cu anumite posturi. De exemplu, dacă postul are un potenţial motivaţional ridicat iar angajatul
doreşte provocări şi responsabilităţi, rezultatul ar trebui să fie performanţe ridicate, satisfacţie în
muncă, o rotaţie a personalului şi o rată a absenteismului scăzute. Pe de altă parte, dacă angajatul
nu doreşte provocări şi responsabilităţi dar ocupă un post cu potenţial motivaţional ridicat, acesta
va fi probabil confuz şi copleşit, performanţa sa va fi scăzută, absenţele frecvente şi angajatul va
renunţa în cele din urmă.
La fel, dacă munca este simplă, de rutină, cu un potenţial motivaţional scăzut, un angajat ce
se aşteaptă la provocări şi responsabilităţi se va simţi insuficient utilizat, va fi nesatisfăcut, va lipsi
frecvent şi îşi va căuta un alt loc de muncă. Totuşi, unii angajaţi ce nu doresc provocări şi
responsabilităţi pot fi motivaţi să obţină performanţe ridicate pe un astfel de post dacă sunt plătiţi în
funcţie de nivelul performanţei şi dacă ei acordă importanţă salariului câştigat.
Managerii de resurse umane pot avea un rol cheie în repartizarea postului potrivit fiecărui
candidat. De exemplu, managerii de resurse umane ar trebui nu numai să determine dacă angajatul
este calificat pentru un anumit post (din punct de vedere al abilităţii, experienţei, etc.) ci şi să-l ajute
pe candidat să-şi dea seama dacă va putea sau nu să efectueze munca respectivă şi dacă va avea
satisfacţii de pe urma ei. De asemenea, managerul de resurse umane poate oferi o imagine mai
realistă a postului pentru a se crea o corespondenţă între nevoile şi aşteptările angajatului şi ceea ce
oferă postul în realitate. De fapt, dacă li se arată candidaţilor serioşi rezultatele sondajelor privind

2
Managementul resurselor umane

satisfacţia în muncă, datele referitoare la rotaţia personalului şi la nemulţumirile angajaţilor şi

descrierea posturilor angajaţilor cât şi a şefilor, va beneficia atât candidatul cât şi organizaţia.

5.3. Fişa postului de muncă

Element de bază în organizarea structurală, postul nu reprezintă altceva decât un segment
omogen din ansamblul sarcinilor autorităţii sau instituţiei publice. Acest segment este repartizat
unei persoane care are calificarea şi abilitatea necesară pentru a-i îndeplini sarcinile.
Procesul de repartizare a sarcinilor poate fi imediat însoţit de o descriere şi o definire a
postului, dar această acţiune poate avea loc şi ulterior. Descrierea postului înseamnă conceperea
unui text care trebuie să menţioneze ce trebuie să facă salariatul care ocupă acest post.
Definirea postului începe în mod normal cu descrierea sa, dar conţine şi alte elemente la fel
de importante pentru organizarea şi conducerea autorităţii sau instituţiei publice.
Instrument complex şi cu potenţial ridicat, definirea postului este utilizată în organizarea şi
reorganizarea, dar este revendicată şi de funcţiunea de resurse umane, ca şi de managementul
organizaţiei. Având în vedere conţinutul şi utilizarea sa cu precădere în gestionarea resurselor
umane, care revendică cel puţin responsabilitatea funcţională a acestui important instrument, se
poate afirma că definirea postului revine compartimentului de resurse umane.
Definirea postului îşi etalează valenţele îndeosebi prin legăturile care le realizează între
organizare şi gestiunea resurselor umane ale organizaţiei, dar şi prin utilizarea lor în alte domenii de
activitate la fel de importante:
- Remunerare:
- evaluarea posturilor şi elaborarea unui plan (grile) de remunerare;
- identificarea acelor aspecte esenţiale care determină motivaţiile financiare;
- Formare: elaborarea planurilor de formare şi detectarea cerinţelor individuale de formare.
- Mobilitatea personalului:
- recrutarea (la definirea anunţului publicitar), la elaborarea ghidului de întreţinere cu
candidaţii;
- administrarea mobilităţii interne, a promovărilor;
- identificarea filierelor de promovare;
- licenţiere.
- Sprijinirea conducerii şi a comisiei de organizare/reorganizare
- fixarea obiectivelor salariatului, elaborarea formularelor de raportare periodică a
activităţilor susţinute;
- studiul evoluţiei postului în funcţie de evoluţiei pieţei muncii, studiul evoluţiei
salariatului;

3
Managementul resurselor umane

- evaluarea ( apreciarea) salariatului, elaborarea formularelor pentru evaluarea anuală;

- asigurarea aplicării unei politici de polivalenţă;
- aprecierea sancţiunilor ce se aplică unui salariat.
Organizarea proceselor de muncă se poate optimiza, dacă se acordă importanţa cuvenită
angajaţilor şi îndeosebi următoarelor componente:
- studiul relaţiilor între posturi, adaptarea organizării, asigurarea legăturii dintre gestiunea
resurselor umane, cerinţele pieţei muncii şi gestionarea sistemelor de informare;
- studiul deciziilor luate la nivelul fiecărui post şi al interacţiunii decizionale dintre posturi.
Fişa postului este un element esenţial în procesul de evaluare a performanţelor individuale
ale funcţionarilor publici, reprezentând baza de la care se pleacă în realizarea evaluării.
- Fiecare funcţionar public trebuie să aibă o fişă a postului curentă.
- Potrivit legii, actul administrativ de numire într-o funcţie publică trebuie să fie însoţită de
o fişă a postului.
- Aceasta este necesară şi atunci când funcţionarul public este transferat pe un alt post.
Avantajele unei fise de post bine elaborate sunt descrise în continuare:
- O descriere clară a postului este foarte utilă în procesul recrutării oferind candidaţilor informaţii
clare şi precise despre postul pe care doresc să-l ocupe.
- De asemenea fisele de post bine concepute şi elaborate direcţionează activitatea
funcţionarilor spre îndeplinirea obiectivelor necesare obţinerii performanţei.
- Aceasta are rol cheie în evaluarea performanţelor funcţionarilor publici.
- Ajută angajaţii să aibă un comportament adecvat în cadrul instituţiei.
Formatul standard al fişei postului se găseşte în Anexa nr.3 a Hotărârii Guvernului
nr.1209/2003 şi în Anexa 1 din suportul de curs.
Fişa postului este un document de bază în procesul de evaluare. Fişa postului plasează
evaluarea într-un anumit context, din mai multe puncte de vedere:
 Identifică scopul principal al postului.
 Identifică cerinţele pentru ocuparea postului: abilităţi, calităţi, aptitudini şi
competenţe manageriale.
 Detaliază responsabilităţile specifice postului, care sunt în legătură directă cu
standardele de performanţă care trebuie apreciate în cadrul evaluării.
 Stabileşte limitele de competenţă ale funcţionarului public care ocupă acel post.
 Stabileşte relaţiile de serviciu ale funcţionarului public care ocupă acel post, atât în
interiorul instituţiei cât şi în exterior.
Înainte de a începe redactarea evaluării, evaluatorul trebuie să aibă la dispoziţie fişa
postului. Dacă aceasta nu există, ea trebuie întocmită de către conducătorul compartimentului în

4
Managementul resurselor umane

care îşi desfăşoară activitatea funcţionarul public care ocupă acel post, şi avizată de superiorul
conducătorului departamentului. Fişa postului trebuie aprobată de conducătorul autorităţii sau
instituţiei publice respective.

5. 4. Angajaţii şi satisfacţia în muncă. Metode de analiză a postului

Satisfacţia în muncă, reprezintă un alt element important în organizarea şi analiza posturilor.

Ea se referă la evaluarea angajatului însuşi asupra postului său din punct de vedere al supravegherii,
colegilor, salariului, promovărilor şi muncii în sine. Această evaluare este de fapt o comparaţie
între aşteptările angajatului privind aceşti factori ce au legătură cu postul şi experienţele sale
profesionale reale.
Cercetările efectuate au ajuns în general la concluzia că satisfacţia în muncă nu îi determină
pe angajaţi să muncească mai mult şi au identificat doar o uşoară relaţie pozitivă între satisfacţia în
muncă şi performanţă. Satisfacţia în muncă este considerată în general mai mult rezultatul
performanţei şi recompenselor ce derivă din aceasta decât cauza ei. Logica este că o performanţă
ridicată duce de obicei la recompense, cum ar fi recunoaşterea meritelor, un salariu mai bun,
promovarea. Aceste recompense ulterioare sunt considerate cauze ale satisfacţiei în muncă. Pe de
altă parte, dacă angajaţii percep performanţa lor ca fiind recompensată în mod inechitabil,
insatisfacţia provocată de această inechitate va avea drept rezultat o diminuare a efortului şi o
performanţă mai scăzută.
Cercetările de ultimă oră au arătat că relaţia dintre satisfacţia individuală în muncă şi
performanţa ulterioară este mai puternică şi mai strânsă decât se credea până acum. De fapt, relaţia
este mai puternică în cazul posturilor de la nivelul superior, cum sunt cele de manager, mai ales
datorită faptului că aceste posturi oferă ocazia obţinerii unor recompense extrinseci substanţiale
precum şi a unei satisfacţii intrinseci.
Deşi relaţia cauzală dintre satisfacţia în muncă şi performanţă este discutabilă, satisfacţia în
muncă este importantă pentru eficienţa organizaţiei deoarece e puţin probabil ca angajaţii
satisfăcuţi să lipsească de la serviciu, să întârzie sau să demisioneze. Deoarece pierderea unui
angajat poate costa (luând în considerare recrutarea, intervievarea şi pregătirea) până la de 10 ori
salariul său lunar (în cazul angajaţilor cu o calificare superioară), eforturile de creştere a satisfacţiei
în muncă sunt considerate investiţii excelente în vederea îmbunătăţirii eficienţei economice a
organizaţiei.
În afară de calitatea de membru al unei organizaţii, un angajat este membru al societăţii, al
unei familii, al grupurilor sociale şi aşa mai departe. În primul rând, însă, el sau ea este un individ.
Toţi indivizii se aseamănă, în sensul că acţiunile lor au un scop şi sunt direcţionate spre satisfacerea

5
Managementul resurselor umane

nevoilor şi obiectivelor lor. Ei diferă totuşi în multe privinţe care le afectează comportamentul în
cadrul organizaţiei, printre care:
 Variabile biografice – vârstă, sex, rasă, educaţie, experienţă.
 Atitudini – valori referitoare la muncă, motivaţie, etica muncii, surse de satisfacţie şi
nesatisfacţie.
 Etape ale vieţii şi carierei – explorare, încercare, stabilire, avansare, menţinere şi declin.
 Angajamentul faţă de organizaţie.
 Variabile psihologice şi personale – emoţii, personalitate, cantitatea dorită de control asupra
activităţilor profesionale.
Factorii caracteristici postului ce creează un climat motivaţional sunt: (1) obiective clare,
stimulatoare, dar posibil de atins; (2) utilizarea completă a abilităţilor şi competenţelor angajaţilor;
(3) sarcini variate; (4) contacte sociale, sentimentul contribuţiei şi feedback; (5) libertatea de a-şi
duce la bun sfârşit responsabilităţile; (6) recompense în funcţie de performanţă şi responsabilităţi.
În cele ce urmează sunt prezentate schematic metodele enunţate mai sus, analizând
persoanele implicate şi urmările avute asupra lor prin utilizarea metodelor:

Metode de analiză a postului de muncă

Tabelul 5. 1.
Metoda Persoane implicate Comentarii
Analiza Analiştii, alţi specialişti inclusiv Documentele se referă la intrările şi ieşirile
documentelor din structurile funcţionale, de materiale, echipament servicii, resurse
reprezentanţi ai departamentului financiare, productivitate. Metoda
de resurse umane, şeful presupune arhivarea tuturor documentelor
compartimentului unde e încadrat referitoare la postul analizat.
postul
Analiza Analiştii, reprezentanţii Metoda constă în evaluarea eficienţei
organigramei departamentului de resurse dovedite şi a conexiunilor dintre postul
umane, managerii de rang analizat şi micro sau macrostructurile.
superior
Observarea Analiştii şi titularul postului Cu sau fără avizarea salariatului e observată
activitatea sa la intervale şi perioade de
timp semnificative
Autoevaluarea Titularul postului Angajatului i se cere un raport scris privind
caracteristicile postului fără a se impune un
standard; metoda reprezintă un mijloc de
evaluare a titularului postului dar aplicarea

6
Managementul resurselor umane

sa în mod unilateral poate duce la

informaţii eronate datorită supraevaluării
sau subevaluării
Interviul Analişti şi salariaţi Se desfăşoară în absenţa şefului direct.
colectiv Poate fi dublat de interviul luat în prezenţa
sa.
Chestionarul de Analistul postului şi salariatul Chestionarul e structurat pe aspecte privind
analiză a obiectivele, sarcinile, responsabilităţile
postului postului precum şi pe eficacitatea sa

Analiza Analiştii lideri ai sindicatelor, Metoda presupune o evidenţă clară a tuturor

incidentelor specialiştii în medicina muncii activităţilor desfăşurate şi evidenţierea
critice situaţiilor care conduc la stagnări, erori,
accidente de muncă
Procedee Analiştii şi managerii Activităţile sunt reprezentate sub formă de
grafice grafice în simultaneitatea sa, în succesiunile
lor; metoda este folosită pentru activităţi
tehnice şi predominant practice.
[Sursa: J.M.Ivancevich, W.F.Colueck-Foundations of Personnel-Human Resource Management, Business Publications,
Inc.Texas-1916,p.139]