Sunteți pe pagina 1din 7

C1.

Elemente introductive în managementul organizaţiei

Managementul este:
a. ştiinţă, în sensul că studiază o categorie aparte de procese de muncă, numite
procese de management, relaţiile pe care acestea le generează, în vederea descoperirii de
principii şi legităţi ce le guvernează şi conceperii de instrumente care să permită
realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă şi eficacitate. Ca atare, managementul
poate fi abordat într-o triplă ipostază:
teoretică - ce studiază ? (procese şi relaţii de management)
metodologică – de ce ? (pentru a descoperi principii, legităţi, instrumente etc. care
explică mecanismele de exercitare a funcţiilor manageriale şi a sistemului de
management)
pragmatică – pentru ce ? (pentru a asigura realizarea obiectivelor în condiţii de
eficienţă şi eficacitate)

b. practică, în sensul că elementele de natură teoretico-metodologică sunt


operaţionalizate la nivel de firmă şi componente procesuale ori structurale ale acesteia
prin intermediul unor decizii şi acţiuni specifice.
Cei care exercită managementul poartă denumirea de manageri, în cea mai mare
parte persoane care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabiltăţilor
cirscumscrise posturilor ocupate, adoptă decizii prin care influenţează comportamentul
decizional şi operaţional al altor persoane (numite executanţi sau subordonaţi)

c. activitate (poate că termenul de „activitate” este insuficient de cuprinzător


pentru a evidenţia amploarea şi complexitatea managementului din acest punct de
vedere), managementul presupune un grupaj de atribuţii specifice, în a căror exercitare
sunt implicate mai multe posturi dintr-un compartiment sau chiar un compartiment.
Astfel de atribuţii vizează, cu prioritate, proiectarea , reproiectarea şi întreţinerea
funcţionării sistemului de management şi a componentelor sale majore – metodologică,
decizională, informaţională, organizatorică.

Este bine ştiut faptul că, în ipostaza de ştiinţă, managementul este abordat (şi
cunoscut) mai ales prin prisma proceselor de management si a relaţiilor pe care acestea le
generează (numite relaţii de management). Dacă procesele de management se regăsesc în
ceea ce, generic numim, funcţii ale managementului – previziune, organizare,
coordonare, antrenare, control-evaluare -, relaţiile de management se manifestă ca
raporturi între cei care conduc şi cei care execută în ceea ce priveşte exercitarea funcţiilor
managementului.

Evoluţia managementului şi principalele şcoli de management

Philip W. Shay a stabilit patru etape în procesul dezvoltării gândirii despre


management, astfel:

Prima etapă se referă la metoda conducerii ştiinţifice, în care se înscriu lucrările


F. W. Taylor, M. Fayol, H. Gantt etc. Etapa se caracterizează prin următoarele:
Managementul ştiinţific pune accent pe obţinerea unor rezultate maxime cu
minimum de efort;
Managementul utilizat până în anul 1920 s-a bazat pe experimentarea, stabilirea
normelor de muncă, planificarea muncii şi respectarea normelor stabilite, iar după 1920
se apelează la cercetarea managementului, la normativele manageriale, controlul
managerial şi colaborarea între manageri şi executanţi.

Etapa a doua; metoda organizatorică cuprinde anii 1930, când cercetarea


managementului a fost axată cu precădere pe probleme de organizare.
Practica organizatorică se realizează prin metoda de a organiza de sus în jos, de a
asigura cu precădere diviziunea muncii şi repartizarea răspunderilor. Iniţiativa şi aportul
de idei, aprofundarea deciziilor erau neglijate.
Etapa a treia, managementul bazat pe obiective, cuprinde perioada anilor 1940,
când concepţia asupra managementului a evoluat spre considerarea acestuia ca un proces
orientat, în general, spre alegerea şi realizarea obiectivelor unei întreprinderi.
În această etapă managementul are în vedere şi alte funcţiuni: asigurarea
circulaţiei mărfurilor, finanţarea şi politica economică. Perioada se caracterizează prin
creşterea interesului pentru planificare, fundamentare ştiinţifică a deciziilor şi se practică
o organizare de tip descentralizat.
Etapa a patra, se referă la apariţia unei teorii generale a dezvoltării. Este
perioada care începe după anul 1960 când, pe baza sintetizării conceptelor de
management care au fost formulate şi dezvoltate în etapele anterioare, a început
elaborarea unui cadru conceptual al unei teorii generale a managementului.

E. Dale împarte perioada formării ştiinţei managementului în trei etape:

Prima etapă reprezintă conducerea empirică – corespunzătoare perioadei în care


activitatea de conducere se baza pe experienţă şi intuiţie.
Această etapă este legată de începuturile sale, până la apariţia lucrărilor elaborate
de clasicii managementului.
Ce de-a doua etapă - începuturile managementului ştiinţific - cuprinde perioada
în care apar şi se consolidează conceptele generale ale managementului şi este marcat de
publicarea lucrărilor lui F. W. Taylor şi M. Fayol.
Etapa a treia - managementul ştiinţific - se referă la perioada contemporană.
Această etapizare a ştiinţei managementului are desigur, un caracter convenţional, pentru
că în fiecare etapă se regăsesc elemente specifice celorlalte.

Şcoala clasică-tradiţională este nemijlocit legată de activitatea creatorilor ştiinţei


managementului: F. Taylor şi H. Fayol. Ea prezintă anumite trăsături în ceea ce priveşte:
studiile sale, abordarea relaţiilor de management, cristalizarea managementului ca ştiinţă.
Este de semnalat, lucru firesc, de altfel, având în vedere că managementul se
aplica domeniului economic, ca în studiile aparţinând acestei şcoli se utilizează, cu
precădere, concepte şi instrumente economice (profit, cheltuieli, investiţii, etc.) al căror
rol în funcţionarea, dezvoltarea şi propăşirea unei unităţi este arhicunoscut, ne mai putând
fi vorba de a le mai adânci.
În ansamblul său, şcoala clasică-tradiţională are merite deosebite pentru că a pus
bazele constituirii ştiinţei managementului, fenomenele şi procesele de management,
economice şi rezultatele finale au fost tratate în contextul legăturilor, interacţiunilor şi
interdependenţelor ce există între ele şi care stau la baza creării şi dezvoltării fiecărei
întreprinderi. Reprezentanţii acestei şcoli au elaborat cercetări valoroase în care
principalele concepte economice (profit, cheltuieli) au fost analizate într-o manieră
analitică, favorizând înţelegerea mai bine a cauzelor care au determinat o situaţie anume.
Modalităţile de organizare practicate au contribuit la creşterea substanţială a
roductivităţii muncii şi deci, a eficienţei sistemului de management. Un aport deosebit a
avut în ceea ce priveşte crearea unei baze ştiinţifice a managementului, care să facă
posibilă înlocuirea metodelor vechi de muncă şi a deprinderilor tradiţionale.
Selecţionarea ştiinţifică a muncitorilor, formarea şi dezvoltarea cooperării în
procesul muncii reprezintă o contribuţie de bază a reprezentanţilor acestei şcoli. Una din
problemele deosebit de importante şi tot atât de actuală, abordată de reprezentanţii şcolii
clasice, se referă la delimitarea precisă a responsabilităţilor între munca de conducere şi
cea de execuţie, dar şi o colaborare între lucrătorii şi conducătorii ierarhici ai acestora.
Fayol privea managementul ca pe un sistem raţional şi considera că în orice
afacere este nevoie ca activităţile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau
legate de securitate, să fie conduse pe baza unor principii elementare ale
managementului.
Cele 14 principii ale managementului enunţate de Fayol sunt:
1. Diviziunea muncii. Specializarea angajaţilor (muncitori şi membri ai
conducerii), în vederea creşterii eficienţei şi îmbunătăţirii rezultatelor.
2. Autoritate şi responsabilitate. Dreptul de a da ordine şi puterea de a pretinde
supunerea.
3. Disciplină. Gradul în care angajaţii sunt supuşi, îşi dau silinţa, îşi consumă
energia şi modul în care se comportă sunt influenţate de cei care îi conduc.
4. Unitatea decizională. Nici o persoană nu trebuie să aibă mai mult de un şef.
5. Unitatea direcţiei. O organizaţie trebuie să aibă un singur plan de atingere a
obiectivelor (dezvoltarea principiului unităţii decizonale).
6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea faţă de
organizaţie este mai importantă decât preocupările individuale.
7. Plata. Asigurarea compensaţiilor corecte şi satisfăcătoare pentru toţi,
recompensarea competenţei.
8. Centralizare. Consolidarea funcţiilor manageriale în acord cu circumstanţele
din mediul înconjurător al organizaţiei.
9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie să fie clar definite dinspre vârful către
baza organizaţiei.
10. Ordine. Oamenii şi materialele trebuie să se afle în locul potrivit la momentul
potrivit, iar oamenii trebuie să ocupe postul care li se potriveşte cel mai bine.
11. Echitate. Loialitatea angajaţilor trebuie să fie încurajată prin tratamentul just,
corect şi prin bunătate.
12. Stabilitate. Părăsirea organizaţiei de către un număr mare de angajaţi este
deopotrivă cauza şi efectul ineficienţei; organizaţiile bune sunt cele care au conduceri
stabile.
13. Iniţiativă. Necesitatea creării unui plan şi asigurării succesului acestuia şi
oferirea oportunităţii subordonaţilor de a-l realiza.
14. Esprit de corps. Comunicarea orală trebuie folosită pentru a asigura coeziunea
echipelor.
Principiile lui Fayol au fost, în mod evident, utile în mediul industrial al
momentului respectiv. În prezent, în ciuda faptului că unele dintre ele îşi dovedesc încă
aplicabilitatea, multe par depăşite.
Şcoala comportistă (behavioristă) porneşte, în abordările sale, de la rolul
deosebit care revine resurselor umane într-o întreprindere, a comportamentului lor, a
modalităţilor de influenţare a acestora etc. Ca urmare, se recurge la utilizarea prioritară -
ceea ce constituie caracteristica sa principală - a unor concepte şi metode de natură
sociologică şi psihologică, cum ar fi: sistemul de valori, motivaţia, dinamica de grup,
sociograma, teste, aptitudini şi altele. Cu ajutorul lor se studiază funcţiile de coordonare,
de organizare, de antrenare - motivaţie şi de control - evaluare, privite la nivelul unităţii,
al funcţiunii de producţiei şi, mai nou, în domeniul cercetării, al dezvoltării şi al
personalului. În ceea ce priveşte contribuţia sa cea mai de seamă se afirmă că este legată
de faptul că, situând pe prim plan resursele umane în procesul de conducere, stabileşte
prin cercetare, cu metodele amintite, o serie de principii, reguli, cerinţe, menite să asigure
punerea în valoare a potenţialului uman, obţinerea aportului acestuia la atingerea
obiectivelor unităţii.
Şcoala cantitativă s-a cristalizat şi s-a dezvoltat prin folosirea în management a
unor metode matematice şi statistice, care ajută la obţinerea soluţiilor optime în
rezolvarea diferitelor probleme pe care le ridică, în special, în manifestarea funcţiilor de
previziune şi de organizare. Studiile pun accent pe activitatea de producţie, dar şi, în
ultimul timp, pe funcţiunea comercială şi pe cea de cercetare-dezvoltare dintr-o unitate.
Este de remarcat, în privinţa meritului principal al acestei şcoli, contribuţia sa la
adaptarea metodelor matematice şi statistice în domeniul vieţii economice, imprimându-
le un caracter aplicativ accentuat, cu consecinţe pozitive pentru rigoarea ştiinţifică a
soluţiilor oferite diferitelor probleme care apar în activitatea unei unităţi. Dacă utilizării
acestor metode i se asociază apelarea la metode moderne de tratare a informaţiilor, nu
numai că se obţine soluţia optimă pentru problema supusă rezolvării, ci se reduce şi
timpul în care are loc acest proces, ceea ce are rol important în luarea unor decizii la
momentul oportun.
Şcoala sistemică este consecinţa firească a unui mod de abordare a unităţii -
sistemic, interdisciplinar, utilizând metode din: analiza economică, finanţe, matematică,
sociologie, psihologie, drept. Această şcoală apare deci, ca o sinteză a precedentelor.
Abordarea sistemică a proceselor şi fenomenelor fiind de dată recentă îi imprimă
şcolii sistemice atributul de tinereţe, dar şi pe cel de complexitate. Fiind vorba de o
abordare sistemică, se asigură un echilibru în realizarea acestuia în cazul relaţiilor de
management, acordându-se totodată, atenţie egală tuturor funcţiilor lui. Funcţiunile
unităţii sunt abordate ca subsisteme ale acesteia, iar pe prim plan este situată finalitatea ei
economică. Trăsăturile care o caracterizează o impun ca pe o şcoală cu largi perspective
de dezvoltare şi aplicare.

Şcoli contemporane de gândire managerială


În prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singură şcoală de
gândire managerială. Preocuparea actuală este aceea de a unifica într-o perspectivă
coerentă diversele accente pe care se axează numeroasele şcoli de gândire managerială
existente.
Această şcoală continuă o parte a tradiţiei deschise de Henri Fayol, prin
importanţa acordată funcţiilor managementului – activităţi ca planificarea, organizarea,
îndrumarea, coordonarea şi controlul, care caracterizează munca unui manager. În această
şcoală de gândire este inclusă şi nevoia de a studia rolurile managerului.
Bazată pe studiile Hawthorne, această şcoală încearcă să includă rezultatele
cercetărilor actuale din ştiinţele comportamentale, şi a dat naştere unei discipline numită
comportament organizaţional. Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul
participativ, munca în echipă, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare şi
comunicare, şi se consideră că este necesară integrarea într-o abordare coerentă a unui
mare număr de cercetări.
Această şcoală, care a avut un impact puternic asupra managementului, susţine că
managerii trebuie să privească organizaţia ca pe un sistem – un sistem deschis care
interacţionează cu mediul şi care este alcătuit din subsisteme interne legate între ele
(subsistemul tehnic, subsistemul social şi subsistemul administrativ). O schimbare sau o
dereglare a unei părţi din sistem afectează celelalte părţi. Managerilor le revine rolul de a
acorda atenţie intrărilor din mediul exterior (legi, reglementări, acorduri cu sindicatele,
condiţii economice, oferta de forţă de muncă etc.), precum şi rolul de a căuta metode prin
care să influenţeze mediul.
Una dintre cele mai recente tendinţe în gândirea managerială este aceea de a privi
organizaţia ca o cultură sau subcultură. Acest cadru de referinţă operează o distincţie între
aspectul material şi aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici
(clădiri, aspect, echipament şi tehnologie), în timp ce aspectul imaterial include valorile,
normele, simbolurile şi scopurile care definesc modul în care oamenii ar trebui să trăiască
şi să se comporte (corect şi greşit, important şi neimportant) şi identifică scopurile pe care
oamenii le consideră motivante pentru a muncii.

Această şcoală accentuează necesitatea utilizării metodelor cantitative în


management, idee susţinută de dezvoltarea calculatoarelor şi a unor modele matematice şi
statistice complexe. Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finanţe, economie)
sunt atât de complexe încât nu pot fi stăpânite decât prin utilizarea de modele
matematice. Planificarea, previziunea şi luarea de decizii bazate pe analiza raţională a
datelor sunt aspecte importante pentru adepţii acestei şcoli.

În perioada 1960-1970 accentul cădea pe încercarea de a descoperi un stil de


management unic, universal eficace. Douglas McGregor considera că managerii pot fi
clasificaţi în funcţie de percepţia pe care o au asupra oamenilor şi de comportamentul pe
care această percepţie îl generează. Există deci două tipuri de manageri: cei cu o
perspectivă negativă asupra oamenilor (Teoria X) şi cei cu o perspectivă optimistă
(Teoria Y), această din urmă teorie fiind considerată a fi cel mai potrivit mod de a
conduce. Rensis Likert, Blake şi Mouton şi Abraham Maslow au definit modalităţi
universale de a conduce, în timp ce Woodward, Burns şi Stalker (în Marea Britanie) şi
Lawrence şi Lorsch (la Harvard, în Statele Unite) încercau să demonstreze că stilul de
management necesar într-o organizaţie este influenţat de sarcinile şi tehnologia utilizate.
De exemplu, procese tehnologice continue de dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate în
rafinăriile de petrol, necesită un alt tip de management decât cel utilizat în ateliere auto de
mici dimensiuni. Tipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul de
oameni implicaţi, de cadrul temporal şi de obiective.
Abordarea situaţională susţine că nu există un stil managerial a cărui eficienţă să
fie universală, şi că este nevoie ca toţi factorii să fie analizaţi într-o situaţie dată, iar apoi
fie să fie aleasă o persoană cu un stil care să se potrivească situaţiei, fie să fie instruiţi
oamenii din punct de vedere managerial astfel încât să răspundă cerinţelor situaţiei
respective.
Dat fiind numărul mare de perspective asupra manage-mentului, se ridică
întrebarea cum poate fi determinată orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumită
situaţie.
Nici una dintre şcolile de gândire managerială nu acoperă toate domeniile care îl
interesează pe un manager. Unele dintre aceste orientări ale managementului sunt
puternic marcate de realităţile timpului în care au apărut, şi au fost modificate în
momentul apariţiei unor schimbări ale realităţii.
Odată cu apariţia computerelor şi a progreselor în domeniul sistemelor
informaţionale şi în telecomunicaţii, managerii au fost nevoiţi să abordeze un stil
managerial mai accentuat orientat către tehnologie. Şcoala situaţională este o încercare de
a sublinia importanţa flexibilităţii managementului în funcţie de un număr cât mai mare
de situaţii de muncă, dar nu spune managerilor cum să acţioneze pentru a fi cât mai
eficace. Se pare că există o serie de acţiuni manageriale aplicabile aproape oricărei
situaţii (ascultarea, acordarea de importanţă oamenilor, utilizarea tuturor resurselor), în
timp ce alte acţiuni sunt specifice unor situaţii unice. Acest lucru înseamnă că managerii
de succes trebuie să aibă cunoştinţe despre management în general, dar şi să înţeleagă
anumite aspecte specifice ale organizaţiei şi ale situaţiei de lucru în care acestea sunt
plasate.
Majoritatea cursurilor de management încearcă să transmită cât mai multe
cunoştinţe şi abilităţi manageriale generale, plecându-se de la ideea că studentul va fi
capabil să descopere aspectele particulare ale industriei şi organizaţiei în care se va
angaja. Un element central pentru manageri este înţelegerea de către aceştia a modului în
care organizaţia sau subdiviziunea organizatorică pe care o conduc creează valoare.
Pentru aceasta este esenţială o bună cunoaştere a tehnologiilor utilizate şi a modului în
care funcţionează afacerea ca şi posibilitatea de a avea o viziune cât mai cuprinzătoare.
De aceea, cei mai mulţi manageri de vârf au o dublă calificare: o pregătire de bază care
poate aparţine unor domenii foarte diferite: inginerie, economie, filozofie, medicină,
ştiinţe sociale etc. şi una managerială (obţinută în general prin cursuri postuniversitare).

Managementul ca ştiinţă interdisciplinară

Managementul modern implică un mare număr de abilităţi şi orientări, dintre care


multe presupun abilităţi legate de statistică, utilizarea tehnologiei informaţiei,
contabilitate şi matematică. Managementul pune accent pe rezolvarea raţională a
problemelor şi pe gândirea logică. Cum managementul implică în mod necesar oameni,
este de o mare importanţă deţinerea de abilităţi interpersonale – abilitatea de a lucra cu
indivizii, dar şi cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie să
îndeplinească mai multe roluri şi funcţii.
Domeniul managementului se intersectează cu un mare număr de discipline –
ştiinţe sociale, logică, filozofie, matematică, tehnologie informatică, relaţii internaţionale,
lingvistică şi cultură. Pentru a fi bine pregătit, viitorul manager are nevoie de un bagaj
bogat de cunoştinţe din domenii variate şi de abilităţi care să îi permită să îndeplinească o
serie de funcţii; toate acestea îl vor ajuta să îşi îmbunătăţească din punct de vedere
calitativ deciziile şi abilităţile.

Bibliografe
1. V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, Managementul organizaţiei, Editura All
Beck, Bucureşti, 2003
2. V. Cornescu (coord.) – Managementul organizaţiei – ghid practic, Ed. All Beck,
Bucureşti, 2004
3. O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I. Verboncu (coord.) – Abordări
moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. 1-4, Ed. Economică,
Bucureşti, 2003
4. Verboncu – Manageri & management, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
5. V. Cornescu, P. Marinescu, D. Curteanu şi S. Toma – Management : de la
teorie la practica - Bucuresti : Editura Universitatii din Bucuresti
6. Verboncu, M. Zalman, Management şi performanţe, Editura Universitară,
Bucureşti, 2005
7. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,
Editura Tribuna Economică, 2006