:g:

T
ffi
30 / Etictz rnuncii tgryYgtl!4-t"j '#l

trebui sd CAPITOLUL I
te de gen 9i generalie. Confruntarea intre ceea ce "ar
:9'
rrA

fie', etica-- ceea ,,este

gi ce de fapt" realitatez 21s 166
la nivel -
nafional. -
Acest conflict fufunca fn sectCIr'erl"
atat Ia nivel individual, cat 9i
este generat 9i genereazl'la rAndul iui o lipsd-de respect de servicii
sine L nivel individual gi nafional, aceasta fiind interpretarea
finald pe care o dau materialulr-ri etnografic cules'

Nu este ugor sd definegti sectorul servicii, penlru cd exis-

t.,
/.t..t: i :
td multe activitdfi econornice care pot fi considerate ca Pres-
tAnd, intr-o formX sau a1ta, servicii populafiei. In Rorr.Ania
existd o clasificare a ramurilor economiei in: sectorul indus-
trial, sectorul agri.col gi sectorul terliar, datAnd din perioada
economiei socialiste, care este mai mult o ciasificare prin eli-
minare: ceea ce nu poate fi categorisit ca ,;agriculturd" satl
,,industrie", cade sub incidenla unei categorii separate, ,,ter-
!e". Este o definilie mai restrictivd decAt cea utilizati in fdri
europene precuur. Marea Britanie 9i acest Lucru contribuie la
imaginea Lnei slabe contribulii a sectorului terfiar din Ro-
mAnia la PNts: 30,9"/o (CNS, 1999),9i ca furnizot de locuri de
muncS: doar 30,5"/o din populaf'a angaiatd lucreaz5 in acest
sector. cel mai important motiv al subdezvoltarii sectorului
terlihr in RomAnia, comParativ cu alte state euroPene/ rSmA-
ne desigur pozilia precar6 din punct de vedere ideologic pe
care acesta o delinea in economia socialistd-
in ciuda problematicei definifii a sectorului terfiar, existd
totugi. trS.sdturi comune diferitelor hrtreprinderi de servicii,
care mi incitA sd Ie consider impreund; ele se referi la modul
in care munca clin cadrul intreprinderilor este evaluati. in
primul rAnd, absenla unei producfii mdsurabile face evalua-
rea muncii dificild (Gershuny gi Miies. 1983). Aceasta este o
problemd cu care se confruntS. toli managerii din tdrile dez-
voltate. in al doilea rAnd, nu existd norme care sd asi$ure cH
rezr-rltatul muncii (serviciul acordat) este de calitate. Abia in
1995 as fost instituite norme internalionale de calitate 9i con-
troale ale calitS.lii standardizate (ISO 9000)- in al treilea rdnd,

32 / Etica nzutzcii la romdnii de azi
percepfia rnarxistA a sectorrllui servicii se reflectd incd in fdri-
le ex-socialiste prin neincredere falX de cei care le propun,
ceea ce deformeazd rnodul in care clienfii evalueazl serviciul
prestat (Humphrey, 1"999 ; Verdery, 7996).
Evaiuarea muncii depuse 9i a calitdlii serviciilor fiind pro-
blematicd, intreprinderile de servicii gi angajafii lor sunt re-
lativ liberi sd-gi defineasci strategia de muncd sau de afaceri
in funclie de propriile nerroi. Aceasta face ca sectorul servicii
sd fie un loc icleal pentru studierea eticii muncii ca produs in-
dividual gi organizalional. Voi incepe analiza eticii muncii in
acest capitol dintr-o perspectivd restrictivd, ce o definegte ca
,,regrrli de comportament" la locul de muncd (Oxford Extended
Dictionnry), urmAnd s5 dezvolt aceastd perspectivi in capito-
lele ui:mXtoare. Deci voi analiza intAi regulile existente in fie-
car:e organizalie 9i le voi compara cu munca efectivd a mana-
gelilor gi a angajalilor. Md voi referi indeaproape la trei orga-
nizatti care presteazi servicii pubiice 9i personale in dorneniul
educatiei ;i sdndtdtii.
Trei organizat'ii
\Pr"obiema reprezentativitdfii obiectuiui de studiu este una
dintre cele mai deiicate in antropologie. Desi este evident cd
nu € omenegte posibil sd studiezi indeaproape, par"ticipAnd
efectiv la muncd, mai mult de cAteva or-ganizalii (schirnbdrile
rapide ce se produc in societate necesitdnd observarea lor
aproape sirnultanS, pentru a nu prejudicia posibilitatea de a
le compara), intrebarea referitoare la ce ne poate inf<rrma stu-
diul a trei intreprinderi despre mr-lnca in sectorul servicii din
RomAnia rdrnAne deschisd. Am incercat sX aleg pentru acest
studiu'intreprinderi care sd reprezinte ceea ce oferd angaja!i-
lor piafa rnuncii din RomAnia: sd exemplifice structurile de
conducere 9i de proprietate cel mai des intAlnite, sd ocupe po-
zitii diferite pe piala muncii gi sd aib5 istorii ,,reprezentative"
pentru schirnbXrile petrecute in ultimii ani. A9 fi considerat
inilial cd studiul unei intreprinderi de stat gi al unei intreprin-
cleri private este suficient pentru a propune modele organiza-
"il ." ,1.:]:rL;:;
.&4unca itz sectorul servicii / 33
lionale diferite gi a compara practicile gi valorile legate de
muncd- Dar pe m6.sur5 ce studiul a progresat 9i pe parcursul
interviurilor cu angajalii bucuregteni, arrt constatat cd maj
existd o distinclie esenfiali care poate induce diferenfe nota-
bile i:r etica muncii din sectorlll privat: tipul de contract gi sa-
iariul propus. Studiile de psihoiogie sociald efectuate in anii
'60 considerau banii ca fiind principala motivalie pentru a
munci ire Anglia (Argyle, 1.972). Dacd privim sectorul servicii
din perspectiva salariilor 9i a tipului de contract dintre anga-
jator 9i angalat, in lipsa (9i poate chiar imposibiiitatea existen-
!ei) statisticilor pe aceasta temd, putem estima cd in Bucuresti
circa 40o/" din angajafii sectorului servicii Iucreazd in institu-
lii de stat, care propun salarii mici dar contracte de muncd pe
termen lung; 507" lucreazd in intreprinderi private care pro-
pun salarii mici gi nesigure (de exemplu nrrmai in funcfie de
vAnzdrile realizate) 9i unde contractele de muncd, dacd exis-
t5, sunt nesigure; iar circa 70% cifrd in cregtere proplln.
salarii mari, fixe gi contracte de -lungd duratX. -
trntreprinderile private recruteazd, angalafi, sub 35-40 de ,
ani (p6nd acum cAliva ani aceastS. specificalie era fdcutd p*-
blicd 9i nu lipsea din anunfurile publicate in ziare), in timp ce
instituliile de stat nu precize azd. vreo restricfie, dar fac puline
angajdri. Majoritatea acestor institufii a trecut deja prin re-
structurdri masive gi a r5.mas cu angajafi cu vArste peste 40 d,e
ani care, chiar prost platifi, nu igi pdrdsesc locul de mullcd din
cauza dificultdfii de a gdsi de lucru in sectorul privat. De ase-
menea tinerii evitd angajarea in institulii de stat, din cauza sa-
..+
lariilor mici. Intreprinderile prestatoare de servicii sunt tradi-
puternic feminizate si anume, 75'/" din angajalii orga-
fional
nizaftlLor in care am lucrat sunt femei.
UrmAnd clasificarea intreprinderilor in funclie de condi.-
liile de salarizare propuse, am efectuat studiul in trei organi-
zafit, fiecare reprezentativd pentru un segment al pielei
muncii: o institufie de stat Garnma, o firmd privatd Beta 9i o
or ganizalie ne guvernamentalS. Aipha. (Nurnele institufiilor
sunt fictive, ca 9i numele interlocutorilor mei, pentru a evita
identificdrile stdnjenitoare.) Toate aceste organizafii au contact
direct cu clienlii 1or, ceea ce mi-a pernris sX observ relatiitre
34 / Ettca nxuncii la ronzdnii cle azt
ciirrtre manager gi angajali, angajali 9i clienfi, dintre rnanager
gi clienti gi din rAndul angajafilor. Am lucrat in cele doud or-
ganizalTi private (firma Beta gi ONG-u1 Alpha) ca angalat,
trecdnd iir fiecare dintre ele prin toate pozifiile, cu exceplia
notabilS:r poziliei de manager, ceea ce am suplimentat pe cAt
posibil prin interviuri frecvente cu managerii pe toatd pe-
rioacla studiului. In afarl de observarea practicilor cotidiene
gi constatarea (inclusilz prin utllizarea propriei persoane ca
mediu de studiu) a problernelor care se iveau, am purtat de
asemenea lungi disculii cu colegii de muncd despre speran-
fele, agteptdrile 9i insatisfactiile generate de munc5, despre
obligaliile si responsabiiitefie pe care le aveau in afara viefii
profesionale. Aceste convorbiri rni-au permis sd percep felul
in care angajafii tr5iau experienla muncii de zi cu zi 9i locul
pe care il avea mlrnca in viala 1or.
Am discutat impreunX despre majoritatea evenimentelor
din intreprindere 9i din societate, intr-o relalie deschisE, in
care gi eu gi ei eram, pe rAnd, investigatori gi intervievafi. Am
examinat istoria fiecdreia dintre aceste institufii/organizalii
9i felul in care serviciile pe care le propuneau erau prestate
inainte de constituirea 1or. Voi prezenta mai jos profilul fiecd-
rei organizalii.
$coala de arti Gamrna
$coala de artd este o institulie de stat creatd in anii '60
pentru a acorda educalie muzical5 gi in arte plastice gratuitd
copiilor delaT la'1,4 ani.lnainte de infiinfarea gcolii, educalia
muzicalX se fficea prin cursuri particul are/ o practicX foarte
rdspAnditd qi astd"zi. Pentru cd gcoala propunea o educafie de
lux, existenla ei era deja pusd sub semnul i::rtrebdrii ir. pu-
rioada socialistX gi continud sd fie pusi sub semnul intrebdrii
gi astdzi, din motive economice. $coala propune cursuri indi-
viduale de insirument gi clase de teorie, istoria muzicii gi
sculpturd-pictur5. Profesorii sunt pledli din bugetul de stat
(,,bugefari") si au statutul de ,,cadre didactice". Ei prirnesc un
salariu ctiprins intre 100 si 150 de euro pe lun5 (i:r funclie de
vechirne si de performanfe), au dreptul conform statutului la
A4unca in sectarul ser-vicii / 35
al treisprezecelea sala.riu,la concedii lungi 9i avantaje educa-
fonale pentru proprii copii. Media de vdrstX a angajafilor
este de 45-50 de ani gigA% din ei sunt femei.
$coala igi justificd existenla prin performanlele deosebit
de bune pe care le oblin elevii la concursurile nalionale 9i in-
ternafionale. $coaia are 40 de profesori, directoarea fiind unul
,lintre profesori, aics prin vot democratic de cdtre colegi pen-
tru o perioadd de patru ani, candidatur5 validatd ulterior de
Ministerul Educaliei gi Cercetdrii. Toti profesorii au studii su-
perioare de specialitate. in afard de profesori, forla de mun-
ii constd gi din personaLul administrativ 9i de inh:efinere,
compus din administratot secretare, doud ingrijitoare 9i un
tehnician personal insuficient pentru nevoile 9colii, dar
redus din -
lipsd cle fonduri de ia buget' Din aceste motive, di-
rectoarea este nevoitd s5 contribuie substanlial Ia rezolvarea
problem,elor administrative, calculAnd salarii, prevdzAnd
cheltuieli, supraveghind puna lcr funclionare. Pentru aceste
responsabilitXti, in anul 2000 ea primea 15 dolari pe lunX in
plus la salariu 9i numdrul de ore de curs Pe care trebuia sd le
presteze era redus. Numdrul profesorilor, recrutali prin con-
lurs public, este gi el insuficient. Tinerii absolvenli preferd sd
se reorienteze spre alte meserii decAt si accepte salariul rnic
propus tinerelor cadre din invdfdmAnt. Profesorii se br-rcurX
de lipsa noilor recrufi, c5ci asta le perrnite sd redistribuie in-
tre ei normele neocupate. Astfel mulli profesori cumuleaz6
dou6 norme gi ore suplimentare la acelagi loc de munc5. Cei
care nu au aceastd posibititate (cererea de cursuri variazd de
La un instrurnent la altul) c5ldtoresc chiar i:r provincie pentru
a-gi putea suplimenta salariul predAnd la alte gcoii de rn:uzi-
c6. De asemenea, gcoala de arti iniftazd' campanii de publici-
tate in gcolile generale din cartiere pentru a stirnula cererea
cie cursuri, in scopul de a determina statul sd acorde mai
multe norme (gi fondurile aferente) ce pot fi redistribuite intre
profesorii angajali permanerrt' In general profesorii triiesc
de la un salariu la altul, pentru cd cererea de cursuri particu-
lare a scdzut ciupA 1989, cetdlenii strXini fiind cam unicii care
i9i permit sd-gl ,,mediteze" copiii la muzicd" Contractele de
muncd sunt in general Permanente; tn urma restructurS.rii
35 / Etica muncii la romdnit de azi
impuse de minister l-a sfArgitul anilor '90, cei care ai"l plecat
au fost doar tinerii care aveau contracte temporare- Institufia
depinzAnd de stat, statul decide dacd sd anuleze un contract
sau nu, iar directoarea nu are decAt roiul de a face recornan-
d5ri. De altfel, doar un singur caz a fost semnalat pe durata
celor doud mandate definute de ea, pentru un caz de belie
recurent5 in timpul cursurilor.
Directoarea este o profesoard de instrunent, care a lucrat
rnai bine de 15 ani in institufie 9i este apreciatd la nivel pro-
fesional pentru rezultatele obflnute 9i la nivel personal pen-
tru gentilelea ardtatd fald de elevi. Obligaliie ei sunt adrni-
nistiative gi de gestionare a resurselor umane. Dar rolul de
nanager al resurselor umane se mdrginepte de fapt la a aptra-
na conflictele ce se nasc intre profesori, cdci ea refuz5 sd ii
evalueze pe profesori, pe care ii considerd mai int6i colegi de
breasi6. tn pozilia de negociator de conflicte, ea nu face apel
la statutul de directot ci la prestanla 9i relafiile ei personale.
Astfel se supdrd sau ameninld cd se va supdra pentru diver-
se probleme legate fie de relafiile de muncd, fie de relafiile cu
etrevii, dar nu face nici o ameninfare oficiald. Modalitdtile sta-
tutare de a-i constrAnge pe profesori sunt fie de a-i da afard,,
fie de a le tdia din salariu. Frima mdsurd nu se aplicd decAt
in cazuri extrem de grave, pe a doua directoarea nu o folo-
segte pentru ci profesorii ,,au nevoie disperatd de bani" 9i
pentru cd banii luati din salariul unui angajat oricurn nu pot
fi folosifi irr *rlte scopuri in scoald. Nu ii rdmAne, ?ntr-adevdr,
decAt sd facd apei la relafiile personale cu profesorii pentru
a-i convinge ,,cr-l vorba bund".
Ministerul Educaliei aloc5. fonduri pentru salarii 9i intrefi-
nere, dar nu pentru cheltuieli cu reparaliile minore sau achi-
zifionarea d.e hArtie, calculator 9'a' De aceea/ cu toate ci edu-
calia rnuzicalx este gratuitd, parinlii sunt nevoili sd contribuie
anual la cheltuielile gcolii. Majoritatea pdrinliior are un nivel
de educalie ridicat gi considerd cd meritd sd faci aceastS in-
vestilie in educalia copilului, deci sunt de acord sd contribuie
ilr
financiar. Contribulia lor pe baza cdreia gcoala a putut achi-
i,
zitiona un calculator 9i o imprimantd Ia mAna a doua prin in-
terrnediul pdrinlilor i:l ,,nurnai" doi ani de zile) indici 9i o
Afunca in seclorul ser-vicii / 37
bund cooperare intre parinii gi profesori, o apreciere a rnuncii
acestora din urma gi un sentirnent de cornunitate existentd in
jurul intereselor copiilor. i
Departarnentul de marketing din tseta
Departamentul de marketing este sirfletutr unei firrne pe
o ,to* nurni Beta, inregistratd in 1997 , care Pulle ia dispo-
"uru
zifie clienlilor cursuri de lirnbi strdine. Cu toate c5 este vorba
pAnd ia urmd de o institulie educalionald, ca 9i in cazul 9co*
iii Gr**r, vo''' vedea cX limbajul folosi.t pentru a desemna
relaliile cu beneficiarii (,,clien!i", nu ',elevi") nu este intArn-
pldtor; curn nu este irrtAmplito-r faptul cd departamenul de
harketing este sufletul firmei, in timp ce corpul profesoral'
dispropoilionat de mic, joacd un rol secundar in firrrtd'
buisurite de limbi strdj,-.e facparte din prograrna elevilor
in gcolile publice gratuite. Pentru adulli exista varianta
cursurilor ia domiciliu sau in cadrul a zece-doudzeci de in-
stitulii bucuregtene specializate (concurenfi. clirecli ai firrnei
Beta). Firma este situatd in centrul capitalei, dispune de cinci
sdli pentru cursuri individuale gi de o sald de c1as5 in care
se 1in cursuri de limbd. engLez| in fiecare zi intre oreLe 9-21'
Majoritatea clienlilor e formatS din adulli, orarul flexibil per-
mifanau-te adullilor angajali in cArnpul muncii, sd,asiste ia
cursuri cand doresc. Profesorii sunt in general studenfi sar"l
proaspeli absolvenli ai facultdfilor cLe lir:nbi strdine. Toate
iceste activitili profesorale graviteazi in jurul departamen-
tului de marketing, prin intermediul cdruia cursurile sunt
vandute gi care di institutiei caracterul clar de afacere. De-
partamentul de marketing este foarte incisiv 9i aplica meto-
de de marketing occidentale, surprinzdtoare pentru mediul
romanesc. s6 addugdm cd prelul cursurilor este ridicat, ceea
ce creazl" dificultdli in atragerea clienfilor'
Departamentuldemarketingsedtvizeaz1.intreisubde-
partari.ente gi mai multe categorii de angajali' Anexa L aratd
care este organizarea formali a firmei. cele trei departamen-
te, santpling, telemarketing si sales, sunt oficial egale ca impor-
*
tanld, dar in realitate prestigiul atapat muncii in vAr"zlri

38 I Etictt ntun.cii la rotndnit de azi
care il depdgegte pe cel atagat muncii in telentarketing, care Ia
rAndul lui este superior prestigiului de a lucra la sampling -
introduce ierarhii neoficiale. Misiunea departamentului de
santpling (care include circa 15 angajafi) este s5 distribuie bro-
guri pe stradd, de fapt sd negocieze brogurile contra nurnelui
9i numdrului de telefon al persoaneLor oprite pe stradS, con-
sideraie ca fiind cliengi potenfiali. Brogurile fac publicitate
unui crrrs de limbd strdind gi unui bonus (un telefon mobil,
un aparat de fotografiat sau un ceas) acordate celor care incep
cursul in timpul siptdmAnii promofionale. (Evident, sdptd-
mAna promofionald nu se sfArgegte niciodatd). Munca celor
din departamentul de sampling constd i:r a sta in picioare cea-
suri intregi,la temperaturi sub zero grade iarna 9i peste 40 de
grade vata, a repera in funclie de vestimentalie gi vArstd
clienlii potenliali (intre 30 gi 55 de ani, cei mai tineri fiind con-
sidera;i fdrd bani, cei mai in v6rstd fird interes, bi.ne imbri-
ca!i) gi a incerca sd intre in vorbi cu ei pentru a afla dacd sunt
interesali de invdfarea linebiior strdine gi mai aies daci sunt
de acord sd igi lase numele gi telefonul. Fetele din departa-
mentul de sampling sunt studente cu o infdgigare pl5cutd.
Nurnele 9i numerele de telefon sunt preluate la sediul fir-
mei de departamentul de telemarketing 9i clienlii potenliali
sunt contactali gi convingi sd vind Ia o ptezentare a cursuri-
lor de limb5 striind propuse de Beta. Munca in departamen-
tul de telentarketing (cfuca 12 angaja.ti) este consideratd cea
rnai grea, capacitatea de a-i convinge pe cliengi depinzAnd
substanlial de vocea angajatei. Angajatele din telesales repetd
ore intregi inainte de a obline tonul gi inflexiunile vocii care
ar putea stArni curiozitatea clienfilor. Mesajul Pe care ele au
misirrrrea sd il transmitd conline numai ,,vegti bune"; u-n curs
gratuit de limba englezd cu durata de o sdptdmdnd, Pe care
interlocutorul contactat il poate obline dacd se prezintd in
termen de 24 de ore la sediul firmei pentru a asista la o pre-
zentare a cursurilor propuse de Beta. Interlocutorului i se
dau toate asigurHrile cd decizia de a nu cumpbra un curs de
lungd d,ilratd (zece luni) nu afecteazd primirea bonusului.
Mesajul dificil care trebuie transmis este cd pei"soana trebuie
sX vini preg5titd cu bani pentru dvans, pentru ch tr cazul fie
A4ttttctz in sectorul servicii / 39
care ia d,ecizia cumpirdrii r.mui cllrs/ avansul trebuie achitat
pe loc. Acesta este un mesaj dificil de transmis, pentru cd ti
?ace pe clienfi suspiciogi 9i ii determinX pe rnulfi si renunfe
la a irai explora oferta. Fie este vorba de o capcanH (act de
banditisnt), ptut.tprrn ei, fie cursul de englezd de o siiptXmA-
nx nr.r este gratuit decat dacx un curs de lungd duratd este
cumpdrat. Ni,i trebuie negiijat faptul cd mrilli clienfi antici-
p"^ia foiosirea exclusivd a cursului de o sdptdmAna! Peretru
a reLaxa presiunea, clienlii att timp sd se gAndeasci,timp cie
cAteva oie ia oferta telefonicd fdcutd gi trebuie si telefoneze
apoi rrentru a fixa o intAlnire cu firma.
' in'cutrrl irt care se stabilegte o intAlnire pcrtru a doua zi,
clientul va fi preluat de reprezentanlii departameniului van-
zdri directe (sales), constituit din cinci angajali 9i trei rnana-
gefi sales representatiaes, 9i respectiv talce-oaer - negociatorii
de preluri. Prezentarea cursurilor dureazd o ard, sau chiar
d.ouE-trei ore in cazuLin care se irtrevede un contract. Clien-
tul este primit de reprezentantul departamentuiui vdnzdri, i
se prezintd gcoala, structura cursurilor, i se face un mic test
de limbd si in cazul in care clientul se aratS interesat, este pre-
luat de negociator care ii aratd in sfargit prefurile 9i incearcS
sX il convingd sd currlpere, negociazd ratele 9i, dac5 totul
merge bine, incheie un contract. Deci inainte de a ajunge la
profesorul de lirnbd, clientul are de a face cu cel pulin patr:u
persoane in realitate, numdrul este mult rnai lnare/ pentru
-
ld majoritatea managerilor vin si se prezinte clientului in
tirnpul negocierilor. Departamentul vAnzdri este cel mai apre-
ciat, pentru cd gi rnanagerii adjuncfi fac parte din el ca nego-
ciatoii (activitatea cea rnai calificat5.). in acest departament
Lucreazd 9i femei 9i bdrbali: ferneile ca agenli de vAnzare, da-
toriti bunei lor prezente fizice, iar bdrbalii ca negociatori,
cdci activitatea este consideratd ca necesitAnd forld 9i agresi-
vitate.
Angajatii sunt in majoritate studenli sau absolvenli de fa-
cultate, cu vArste cuprinse intre 19 si 28 de ani- Existd 9i patru
angajali permanenfi in administralie 9i contabilitate. Tipul de
management existent in aceastd organizafie este un otie nlil'tt
shous. Patronul general lnanager decide asuPra fiecirui deta-
-
4O / Eticct t*'autc[i Ia rttnzdnii 't< q4
iiu legat de activitatea celor cincizeci-gaizeci de angajali (nu-
nedr Je fluctueaz5 des). Chiar dacd existX 9i un nivel interme-
diar de rnanagement, pozifie al cdrei prestigiu este retoric
afirrnatS, nivei constituit din trei bdrbali, ei nu constituie o
elitd dacd ludm in considerare salariul ior mic 9i puterea de
decizie scezut5. Nivelul de salarizare ProPus angajalilor este
mediu pentru economia romAneascd, dar condigiile de mun-
cd se pretind vestice (de exemplu aer condilionat). Nu existd
salariu fix, angajatii primesc cAteva Procente din fiecare con-
tract incheiat (in cazul departamentului v|nzdri), sau surne
fixe depinzAnd de numdrul de clienfi care vin la prezentare
(?n cazul departamentelor samplikg 9i de telemarketing). De-
partamentele sunt deci dependen{e unele de altele, cu toate
ittteresele financiare ale angajatil.or pot fi diferite: de exem-
"e
plu, cAnd o angajatd telesales remarcd faptul cd un client este
gata sH vinS la prezentare dar nu sd curnpere un curs/ este in
interesul ei sd il facd sd vind, chiar d"acd asta poate fi o pierde-
re de vrerne pentru angajatul de la vAnzdri (si pentru firmd)'
ExistH un sistem sofisticat de bonusuri, care se schimbd ire
functie de numdrul de slrccese foregistrate in firrnd 9i care
sunt pletite in chiar seara inregistrdrii performantei, in tirnp
ce salariile sunt pldtite lunar.
Managerul este un tAnXr de 30 de ani, cu o diplomd irr
economie obfinutd ,,de la o gcoald inutild", care se declarE
neilionar gi se afigeazd in Mercedes in compania unor prie-
teni tot atAt de prezentabili- Este o Persoand energicd, dar 9i
abuzivd, care utilizeazd :urt limbaj foarte colorat, cu toate cd
formele literare ii sunt perfect accesibile. in opinia altor oa-
meni de afaceri CLr Care a venit in Contact este un orn cu sim-
lul afacerilor gi un anumit perfeclionism in arta vdnzdriietica (in
schimb nu este interesat de produsul vandut sau de
afacerilor). conform declarafiilor proprii, scopul lui in vialx
este s6 cagtige bani mul;i gi sd fie un om de afaceri adevdrat.
Insistd in diicursuritre motivante adresate angajalilor pe felul
in care ard.zbdtutsingur in viald 9i pe invidia partenerilor de
afaceri. Valorile enunfate, lipsa de cultura., pretenfiile 9i infd-
ligarea il plaseaza in acea categorie a noilor imbogdfili
din
il,rr"pu de Est, descris5 de Steven Sampson (7994,1996)'
ltfunca in sectotttl servicii / 4l
Afacerea pe care o conduce poate fi consideratd la lirnita
dintre supravieluire gi profitabilitate. Este o afacere mic5,
temporard (pe care managerul insugi o prezintd cu dispref),
menit5 sd ajute Ia acurnr-rlarea capitalului gi relaliiior necesa-
re pentru un proiect mai important. Handicapul cel rnai
mare al acestei firme (in afard de sdrdcia populafiei care nlr
igi poate permite cumpdrarea cursurilor, fie ele oricAt de do-
rite) este schirnbarea frecvent5 a angajafilor. Practic, patronul
nu ii poate fine in firmd gi, o datd la gase sdptdmAni se Pro-
duce, volens-nolens, ,,improspdtarea stocului" (nu ii socotim
aici pe cei mulli care abandorreazd poziyia in timpul perioa-
dei de probd). Pentru a menline numdrul constant de angaia.ti,
managerul este nevoit sd find interviuri colective (cu circa
zece-doudzeci de postulanli) aproape zilnic. Sesiunile de
pregdtire sunt lungi, angajalii fiind nevoiti sd invele pe de
rost un discurs standard scris de rnanager gi abilitatea lor de
a-l recita este verificatd in rnod regulat. in plus, managerul
schimbd discursul circa o datd pe sdptdmAnd, ca sd il facd
mai atrdgdtor gi ca rdspuns la rdstS.lmXcirile clienfilor. TinSnd
cont de cAt de des se schimbd personalul, practic nu existX
concedieri, ci doar pdrdsiri a1e slujbei (ceea ce antreneazS. de-
seori renunlarea la salariul pe ultimele doui siptS"rnAni).
ONG-ul Alpha
Organizafia nonguvernamentalS Alpha este o atganizalie
nonprofit de talie medie, inregistratl in 1'99f in RomAnia 9i
care are ca misiune ameliorarea viefii copiilor institulionali-
zati. Fondurile iniliale au provenit dintr-o donalie din strdi-
nitate gi au fost utilizate pentru ameliorarea condiliilor rna-
teriaie din orfelinate. Ulterior, fundafia a inceput sd dezvolte
programe adresate unor copii cu nevoi speciale, care trdiesc
in cadrul propriilor familii. ONG-ui Alpha este principaiul
f.urnizar de asisten!5. pentru aceastd categorie care include
circa7000 de copii in toatd lara qi sebazeazd' pe fondurile ob-
tinute in competigie deschisd de la organisme euroPene si na-
lionale. Alpha are sediul central i:e Bucr-rreqti, unde lucreazi
zece angajafi, 9i alte gapte filiale i:r fard in care lucteazdttetzeci
42 / lltice"ruuttcii la rontdnii cle azi
de angajati (organigrama oficiald este prezentatl in anexa 2).
Activitatea filialelor din lara se desfdgoard in cooPeliare cLl
instiiulii de s,iat (spitale), pebaza unor contracte stabiliite sub
auspiciile agen.tiilor finanlatoare. In cadrul activifdlj.i lne1e in
fundatie, am vizitat aceste fitiale Pentru a ,,evahJa" iTlunca
angajagilor, dar rnd voi referi in acest studiti [a functi':narea
organizaqiei de la sediul central din Bucuresti. Difere4[a din-
tre angajafji de la sediul central 9i cei dip filiale este se:mrrifi-
cativS: angajafii de ia sediul central sunt mai bine calificati,
au rnai muLte putere de decizie, contactele cu ,,clien!iN" sunt
sporadice, in tirnp ce contactele cu partenerii sunfi dese,
gi...salariul este mult rnai mare. iatd un exernplu ce djd o es-
timare a deztrabllitdlii jobului la sed.iul organizafiei ple baza
concri-renfei din momeirtul recrutXrii: din cincizeci der,candi-
aaruii depuse d.e citre absolvenfi de facultate,.doar ur,ttlsin-
gr-lr a fost recrutat pentru un job la sediu, Ln timp ce la filia-
iele din larh ralia este de cinci candidaturi depuse pentru un
loc cie munci alocat. Angajatii de la seditri central sr,.nt toli
absolvenfi de studii superioare cu vArste cuprinse intlie 25 9i
32 de ani, considerafi de rnanager ca responsabili, capabiii si
ia decizii si care nu trebuie verificafi. Ei dovedesc inSlh gi cd
au personalithfi puternice gi planuri de ca,rier5 maii rnari.
Niciurrul dintre ei nu a rdrnas in cadn-il fr-rndafiei mili mult
de trei ani, pdrdsind-o pentru o pozilie similard in altii orga-
nizalie nonguvernamentald (separarea in acest caz rtu este
amiabili, cHci ea e deseori datoratd incompatibilitelii <1e per-
sonalitate dintre manager gi angajat) sau pentm plec;area in
strdinatate (cazin care, in ciuda separ'5rii prematur"e lniliate
de angajaf relaliile dintre ONG 9i fostr.rl angajat rimAn prie-
tenesti).
A!pira condrrce gase proiecte, unele cu caracter Pur infor-
mational, altele incluzAnd intervenfii concrete. Toate proiec-
tele au ca scop ajutorarea copiilor bolnavi gi a pirinfilor 1or
prin: informarea asupra drepturilor (legale, 1a ajutor finan-
ciar) si a moclului in care ele pot fi utilizate pentru a atinge
scopurile (ir-rdividr-ral sau prin asocialii1e de pdrinfi), susfine-
rea psihologicd 9i socialX, uneori 9i nredicald. Unele proiecte
se adreseazd specialigtilor implicati in ingrijirea copiilor (doc-
Jt{unca im sectorul semticii / 43
tori, psihologi, asistenfi sociali). Ele f:nrnizeazd informafii
specializate pentru a facilita contactele 9i schimbr.rrile de ex-
perienfd. Tipul de activitate desfdgurat la sediul organizafiei
--
este in principal de munc5. de birou: editare de broguri infor-
malionale'pentru pdrinti gi specialigti, redactare de prezen-
t5ri ale activitdfii organizafiei pentru instituliile de stat 9i
pentru finantatori, redactarea de proiecte gi de rapoarte cdtre
finanfatori, colectarea gi drfuzarea noilor acte legislative, ale
informaliilor medicale ;i sociaie. Munca angajafiior consti gi
in stabilirea gi menfinerea contactelor telefonice sall directe
cu admr.nistralli, spitale care acordd ingrijire acestei categorii
de copii, alte ONG-uri, ca gi ir:r furnizarea de informatii si
susfinerea pdrinlilor copiiior in dificultate. i\u prezint intArn-
pldtor aceste activitdli in bloc. Aga cum se poate vedea din
diagrarna oficial5 a organizdrii muncii in anexa 2, in afara
managerului, fiecare dintre angajali ocupX aceeagi pozifie irr
c:rgantzafie,.sarcinile sunt vag impdrtite, dar impdrlirea lor
nu este recunosct'rtd de conducere. DimpotrivS., scopul rna-
nagerului este ca fiecare angajat (inclusiv managerul) sE cu-
noascd toate proiectele (gi sd fie responsabil de toate sau
de nici unul) ;i s5-gi pcati schimba activitatea cu cea a-oricd-
rui alt coleg. Scopul este o organizare fluidd complet contrard
or ganizdrii b azate pe diviziunea rnuncii.
Pe durata colabordrii mele cu aceasta organizafie, rnai
mulli manageri erau simultan responsabili de buna ei activi-
tate. Exista un director executiv (ferneie, 29 de ani) care octr-
pase aceastd pozilie timp de doi-trei ani, dar se pregitea sd
pdrdseascd organizalia pentru a studia in strdin5tate (de unde
gi spera s5. nu_se mai intoarcd). in ciuda faptului cd era ener-
gicd si apreciatd cie colegi pentru eficientd, se distanlase trep-
tat de prcblemele organizafiei, cu cAt se apropia mornentul
plecdrii (practic, cu gase luni inainte de expirarea contractu-
lui, de indatd ce primise vestea cE poate pleca). Acest director
executiv era responsabil de organizalie numai pe clurata con-
cediului cie maternitate al directoarei generale (concedir: care
dureazi doi ani, drept folosit integral). Pentru a com.pens-a
aceastd lipsi de statut, directol'ul executiv se consulta pentru
fiecare detaliu cu rln manager occidental, care administrase
 Murzcct itz sectorul set'vicii / 45
44 / -Etica nluncti la romdnii de azi
(bdrbat' circa 30 de ponsabil, cine asigurd dirijarea activit5lii irt organizalie' Acest
fond.urile iniliaie venite din strdin5tate (o i.r".., este in detrimentul activitiliior zilnice (de exemplu nu
ani). Cu toate ca acest consultant vizlteazd des RomAnia este clar cine va semla contractele sau chitanlele sau cine igi
a ges-
d,at5.la cAteva luni), acest lucru nu Pare suficient PetrT va spune ultirnul cuvdnt intr-o decizie colectivd).
lu-
tiona intreaga activitate a otganizafiei' Astfel cd' pe cAnd
crarn in orginizalie, un di'rector temporar a fost
numit pentru
i ,,u"op"ri" perioada d-intre piecarei di'rectorului executiv 9i Organizalia cn sistem
a directorului general'
revenirea din concediui d,e rnaternitate
temporar (bdrbat' 50
Su."ir,t principal5 a directorului general Sociologia organizalrilor este un domeniu de cercetare
d.e ani, iu multd experien!5 de muncd in diverse domenii 9i bine definit, mai prrtill insa antropologia sociala a otganizali-
*n si*1 dezvoltat i .,tlo'ului) era sd implementeze schim-
ilor, care a inceput s5 se dezvoite abia in ultimi.i ani (wright'
bdri: de Ia renovarea clddirii 9i pand la schimbxri in starea
de
1gg4).De ia taylorism qtorganizarea ralionala a muncii de tip
,prr" rr.t relaliile de muncd. ln iealitate, direclii contradictorii fordist gi pAnd la interesul pentru resursele umane inifiat de
rrenite ciin partea consultantului strdin 9i reac.tia angajafilor proiectul ilawthorne in anii '30 in Statele (Jnite, trecAnd prin
l-aufdcuts^dabandonezepoliticiledegestiorrarearesurselor(9i ieoriile motivafionale ale lui Maslow 9i Herzberg 9i teoriiLe
de rdu
Llmane d.estul de repede, nu fdri o oarecare pirere sistemului avansate in anii '60, toate teoriile de tip determi-
ani) s-a intors
frustrare). Directonil general oficial (femeie' 35 nist (Grint ,7997:113) considerd organizarea un tot unitar, cu
Jtpa doi ani d'e intre*rupere totala a activitdlii' timp ?re care
dar ex-
,"g.rii gi funclii proprii- in teoriile 9i practicile manageriale
de angajali se schimbase aproaPe in intregime' balzate pe majoritatea teoriilor organizafiei, managerii 9i an-
".li;.pt an-
perienla de opi ani efectivi in cadrul organizaliei aducea gajallisunt vizuli ca fiind categorii separate: prima elaborea-
26.' regu1iIe, a doua se conformeazd lot (sau nu). Alte teorii
Reveni-
gajalilor speranla cd ea va fi un director "adev6rat"' pleca-
de
rea directoarei generale trebuia sd fie oficial insolitd p..",i* teoria instittrlionalistd sau mai vechea teorie a ecolo-
rea directorului temporar 9i de scdderea implicdrii consultan- giei pop.ttafiei plaseazd otganiza.tia in mediul ei extern' dar
tului str5in in activiiXlile cotidiene ale ONG-ului' dar proce- L, aieligi tcop d" a explica acliunile, de fapt cele manageria-
sele acestea au fost retrativ lente' le, ca pe un tot unitar- in subcapitolul de fa!5, pornjrrd de la
Aceastd arganizalie nonguvernarnentatrd face parte din u."ur# perspectivd funclionalistd, voi studia funcliiie gi dis-
actuald in funcflile organizagiei din interior, privind activitdfile 9i rolu-
cele rnai bur-relocuri d'e muncd care existd la ora
CornAnia: prin salariul propus, prin importanla proiectelorpi rile memb.ilo. otgut izaliei. in subcapitolele ce urmeazd' voi
finantdritor, prin standataete ridicate ale activitdlii depuse' pe
trn
rid,ica gi problerni impactului mediului extern asuPra func-
ciuda acestor atuuri 9i succese, activitatea este condusi de gionarii irganizayiei. Voi analiza de asemenea practicile 9i re-
o zr pe alta 9i rnenginutd tra nivel de supravieluire
(in sensul iorica tegita de muncd 9i voi evalua performanla muncii in
cd se incearci * 9i se reuge9te
* satisfacerea cerinlelor finan- termeni de reugitd sau egec in afaceri'
se Poate extinde' i:r ciuda exis-
fator-ilor), dar organizatia nu de 1ip-
iengei cererii *u"ri it, domeniu' Aipha este handicapatd Ideologiile rnuncii
limitdrii fondurilor
sa angajalilor, care sunt pulini- din pricina Discursurilemanageriloroferdoanumitdinterpretarea
alocate adnrinistrd-rii proiectelor' Alpha este de
a.semenea
a angajaliior 9i de Lurnii sociale gi a funcgiondrii ei, menirea lor fiind sd explice
afectatd puternic de schimbarea continud gi s5. justifice acfiuni- Ele constituie modul principal de moti-
pozilianeclardadirectorilorneoficiali(consultantulocciden-
cine este res- vare'aangajafilor 9i d'e inducere a unui anumit spirit' "spiritul
tal), sau terrtporari- Nu este clar pentru angaiali

46 / Etica ntutzcii lo "?""dnii 3" ryi
de com-
ore.anizatiei", ca 9i principalul rnod in iare regulile
transmise' Toate acestea
po"rturo"r,t la iocul de munca sunt
muncii' Discursu-
irrnt menite sd genereze o anumitd eticd a
,if" *ut ugerialE ia rAndul lor sunt produsul unor cd ideologii
aceste
ale muncii. Ceea ce vom vedea irr continuare este
icieologii sunt extrem de diferite de la o organizafie la
alta' in
ciuda Taptuiui cd este vorba d'espre trei organizalii imple-
mentate in aceeagi societate. Acest lucru aratd eterogeneitatea
ideilor gi valorilor muncii existente simultan in societatea ro-
**1.
rn6neascd.
a"p"rtamentul de marketing al firmeiBeta, directorul/
patronuicere suPllnere totald din partea angaja,tilor 9i doregte
ia li t" impund ca model' Regula de comportament:repetatd
zilnic estei ,,Egti aici ca sS taci, sd asculli 9i sd invefi" 9i "un
angajat inteligent este acela care gtie sd-9i imite managerutr"'
frJpiir.tt lui rnodel este fostul sdu director englez' cll.care(1e)a
l.rcrat in Asia de Sud-Est, 9i care (dupe cum afirma el) ii
controla unghiile gi p5rul ca parte din inspeclia-ziLeicd'
Degi
controlul *".rug"rrriui de la Beta nu ajunge pAnd acolo' el
cere angajatelor-(studente majore) o anumitS culoare de
ruj
de buzel o anumit5 lungime a p5'rului 9i fustei' are in-
"$eful func-
totdeauna dreptate" este prinCipitrl de bazi dupd care
cd el nu Poate gregi si
fioneaz|" firma - ceea .u it "uu*t 9i
d
cd orice incercare de a-l face sx-9i recLlnoascd gregeala sfar-
gegte prin scandal 9i ameninldri' in schimb, managerul pro-
pune'intr-ad"ev5r angajalilor cursuri practice de-marketing'
predate cu pasiune 9i-nu lipsite de un anumit profesiorralism'
Tactica iui Lste de a alterna paternalismul cu constrAlrgerea
(,,the stick rtncl tlrc carrot"). Sfatul principal: 1u tt ai incredere
in nir:.reni. in percep;ia managerului, atAt domeniul afaceri-
1or, cii 9i locui de muncd sunt spalii ale competitiei deschise'
decireg,-rlaneincrederiitrebuieaplicat5giininteriorul'9iin
exterioiul organizafiei. Angajalii firmei nu pot avea iniliative
gi depincl de acordul managerului in ceea ce privegte fiecare
deciz-ie, sub ameninfarea ci a face contrariul inseamnd corr-
cedierea imed"iatd. Managerul pune accentul pe importanla
ierarhiei pentru a-gi impresiona noii angajafi, in ciuda con-
stat5rii .a du fapt manigernentul intermediar nu are nici o
.A.{unca ttt sectotztl servicii / 47
funclie reaid in organizafie. Tehnica este folositd pentru a lm-
presiona potenlialii angajali venili la interviuri colective 9i
mai ales potenfialii clienfi, venili sd cumpere cursuri' ,,Impre-
sionarea" clientului prin cuvAnt gi gest este o ternS- recurenti
in discursul manageruiui ifestare concretH este
scrierea 9i rescrierea discursuriior angajaliior, revizuirea ca-
pacitdlii lor de a ,,impresiona" clientul.
Managernentul din Alpha se situeazd in extrema opusa,
acolo directorul (de fapt directorii) trcearcd sd menfind un
regirn democratic, in care angajalii, toli absolvenli de studii
superioare, sunt incurajafi sd participe la decizi'i. Fiecdrui an-
gaiat i se acordS. atenlie 9i este consultat inainte de a i se a1o-
ca o activitate, iar gedinle lunare sunt organizate irL vederea
stabilirii activitaiiLor organizaliei, in care fiecare igi spune cu-
vAntrrl. $edinfele insd dureazd' foarte mult 9i nu se prea sol-
d.eazd, cu rezultate, pentru cd scopul este ca fiecare (9i tofi)
angajafii sd fie de acord, iar un consens se obfine grell, chiar
de Ia numai zece Persoane. $i in ciuda faptului cd in asemenea
cazurivotul ar trebui sd decidd in final care va fi strategia de
urmaf, in realitate deciztaeste amAnat5" pAnd cAnd managerul
reuqegte si convingi pe fiecare personal de utilitatea strate-
giei. Nu corespunde tactica acesta idealului 1ui Marx, in care
fiecare imbrdtigeazA o pozrlie favorabili colectivitdlii de bu-
ndvoie gi nesilit de nimeni? intr-un fel, da, dar nu Marx a in-
spirat acest tip de comportament organizafional, ci noile di-
recfii de management, care isi propun sd recunoascd valoarea
fiecdrui angajat gi sd creeze un spirit de ,,familie" bazat pe
responsabilitate gi simpatie, nL1 pe control, 9i care sd fie ga-
ranlia bunului rners al organizafiei. Angajafii insd criticd in
permanenta acest tip de management, plAngAnclu-se de ,,lip-
sH de organizare", iips5 de pragmatism, fdri sd identifice
insd directorul (sau directorii) ca resPonsabili de starea de
lucruri creatd. CAt despre marrageri, ei admit lipsa r,rnei bnne
organizari, dar nu icientifici principiiie Pe care se bazeazi
managementul organizaliei ca fiind cauza dezorganizdrtt qi
in general nu se cor-rsiderd personal responsabili (evident, fi-
ind mai mul;i, responsabilitatea oarecum alunecd de 1a unul
48 / Eticct tnuncti Ia ronzdreii de azi
la atrtuJ.). Responsabilul final identificat ca fap isp5gitor, con-
sultantul occidental, nu inlelege lirnba romAn5.. "
Este ugor sd etichetHm ideologiile prezente in organizarea
acestor dor-rd intreprinderi private, cdci ele sunt reflectate de
discursurile linute de manageri in fala angajafiior: individu-
aLisrn exacerbat in cazul firmei Beta, ,,democratie" in cazul
organizatiei Alpha. Putem recunoagte aici pdrli din diverse
teorii de rnanagement; individualismul exacerbat corespun-
de ideii ca scopul firmei este de a face profit (un scop diferit
de scopul existenlei intreprinderilor socialiste); democralia
corespunde migcdrii de reinnoire a interesului in resursele
umane, rnigcare bazat1. pe principiul cd angajalii trebuie sd
aibd responsabilitdfi care sd-i motiveze 9i sd utilizeze la ma-
xim potenlialul lor uman. Consultanlii strd.ini, adevdrali mi-
sionari, au introdus teoriile de management occidentale in
Europa de Est ca pe veritabile religii (Kostera, 1.996) imu-
- ori considerd cd acegtia nu dau dovadd de destuld energie.
ne la indoieli 9i. critici"
Fractica rnuncii: angajali si rnanageri
Voi analiza felul in care aceste ideologii sunt puse fur plac-
ticd si dacd discursurile managerilor clddesc un cadru util gi
eficient de rnr.mcd pentru angajafi. Cele doud organizalii pri-
vate diferd in ceea ce privegte practica managerialS.Instiiufia
de stat diferd de organizafiile private i:r ceea ce privegte rnun-
ca angajafilor
fn Beta, managementul resLrrselor umane se traduce in
special irr discursuri. Beta este scena unui monoleg: ,,geful"
aratd prin comportamentul sdu zilnic cd decide soarta anga-
jatilor, pentru ci ei fac parte din afacerea lui, iar angajalii nu
protesteazd gi respectd cerinfele. Managerul ia toate deciziiie
legate de firma lui. Controlul pe care il exercitX este atent, cdci
nu are incredere in nici un angajat, nici chiar tr cei cu pozilii
manageriale. Singura voce care se aude in spaliul public al
firmei este deci vocea lui, cind igi criticd sau laudi angajatii.
Angajalii insS i9i petrec mare parte a timpului criticAndu-l9i
fdcAndu-gi planuri cum sd pdrdseascd firma. Este interesat de
rernarcat cd aceste disculii purtate in goaptd au loc intre anga-
,l"[urzea tn s'ectot'ul servicii / 49
jafi in tirnp ce igi agteaptd rAndui ,,1a muncd" (igi agteaptd
clienfii), in aceeagi sald in care se desfdsoard toate activitdlile
de vAnzare gi in care se afld gi managerull in ceea ce ii priveg-
te pe profesori., managerul ii ignord aproape cornplet, cdci ei
nu aduc bani intr-un rnod vizibil firrnei (plata pentru curs se
face integral inainte de inceperea cursului). De aceea el le ve-
rificd punctualitatea doar ocazional gi nu este interesat decAt
de buna 1or inf5"1i9are fizicd, cdci ea ar putea afecta decrzia
potenlialilor clienli de a cumpdra cursul. Toatd atentia mana-
gerului este irrdreptatd spre departamentul de marketing, la
ale cirui activit5li managerul ia intotdeauna parte, din prici-
na fricii de a delega aceastd activitate.Ierarhia oficiald include
manageri intermediari, dar acegtia nu a-Lr dreptul de a lua de-
cizli, ci doar de a controla activitatea subalternilor. It4anage-
rul privegte printr-un geam modul in care angajalIi conduc
vAnzdrile gi televAnzdrile 9i intervine ?n activitatea lor de cAte
Scopul fiind de a atrage clienfi, deci bani, cAt mai repede, fie-
care dient potenlial este foarte important 9i fiecare nereugitd
a angajalilor este comentatd, analizatd. gi ulmatS de o sesir.rne
de pregdtire, in timpul cXreia managerul aratd o ciatd 9i inc5
o datd cum trebuie executatd munca. AceastH tehnicd ii sti-
mtrleazd pe angajafi care simt cd rnunca 1or intereseaz5 gr au
un spafiu in care sd discute despre ea gi speranla de a o ame-
liora. Pe de alti parte, angajalii ascultX din team5, cdci mana-
gerul poate fi violent. Singura formX de protest pe care o all
(si de care uzeazd tofi din plin) este pdrdsirea slujbei si discu-
liile colectir.e despre manager purtate in goaptd cu colegii.
Plata angajalilor este decisd de manager 9i nu existd spafiu de
negociere. Remuneralia este slabd 9i mai ales nesigura all-
gajalii cAstigAnd in funclie de vAnzdrile realizate, fdrd. -
sd" alb1
vreo surnA fixd, ffq timp ce zilnic pot fi martori la transferuri
importante de bani de 1a client la rnanager- Pentru a da o idee
despre diferenle: un clu's individual pe durata de zece iuni
(cAte doud ore pe sdptdmdnd) cost5 400 dolari, adicd 5 dolari
pe ord, in timp ce un profesor nu primegte decAt 0,65 dolari
pe or5, deci 54,60 dolari pentru cele zece iuni de curs, iar tofi
angajafii din departamentul de marketing impiic ali in v Anza-

50 / Etica rttuttcii Ia rontfi'nii de azi
rea acestui curs Primesc laolalta 10 dolari' Irr comparafie'
profitul managerului Pare imens'
Situati la extrema opusd, strategia directorilor din Aipha
este si nu insiste ur.rpt. controlului, sd men!in5' o atmosferd
informald, familiaii 6locul de munc5. Lipsa unui bilarnt ofi-
cial al activitdlii angajalilor inseamnd penfru acegtia pe de o
parte mai multX liberlate, pe de altd parte lipsd de interes di'
partea directorilor gi in consecintd" iipsd de valore pentru
munca depusE. Dacd angajafii sunt uneori ldudali Pentru re-
zultate sau criticafi pentru egecuri, observaliile fdcute rdman
abstracte, nedirijate 9i neinformate, ceea ce nu rnotiveaz5 ac-
fir.rnile viitoare, nici nu aduce o solulie durabild
problemelor'
cu care se confruntd. organizafia. Coinitetul managerial nu
poate fi. rnai bine inforrnat de activitatea angajafilor, penlru ci
printre multele activitdli Pe care trebuie sd le execute, evalua-
i"u purror.alului nu figureazd. decdt ocazional, sr*rb titlui ,,sd
afiSm cll ce se ocupa ca sa-i putem ajuta rnai eficient" (in ane-
xa 2 se prezintd modelul de organizare ierarhicd propus de
directorul intermediar). Fiecare angajat trebuie s5' raporteze
direct directorului general, ceea ce genereazd prea nrulte in-
formatii 9i responsiUintag pentru acesta. Nu trebuie neglijat
faptul ca acesidirector nu este factorul de decizie fi.al, ci tre-
btiie sa raporteze ia rAndr-rl lui, pe'tru a prirni instrucfiuni,
consultantului occidental. La rAndul lui, acesta n1-l se afla in
Romania 9i nici nu vorbegte romAnegte, ceea ce cornplicd pro-
cesul c1e transmitere a informatiei. Problema. numirul unu
identificati chiar de angajafi este lipsa de comunicare 9i de
luare de d.ecizii. Desigui daca inldturxm aceste problerne, an-
gajatii sr-rnt relativ mullumili de munca lor in organizafie: sa-
Liil-rt este cle doui,trei ori mai mare decAt salariui mecliu pe
ecorromie gi activitatea otgantzaliei (avAnd un caracter urna-
nitar) genereazd. satisfacfii la nivel Ltman. Angaialii facrnun-
ca supiimentard benevol la sediu sau acasi, cdci ei inleleg c5
ar,r saicini de indeplinit gi nu ore de ,,stat ct-l fundul pe scarrn"
(dupd crrm chiar directorul intermedial ii motiveazd).Fiecare
i9i Jste propriul manager gi igi fixeazd propriile priorit6li: fie
dr-rp5 .iit"tli de urgenfd, fie dupd preferin!5.' Dar nimeni reu
\v{unca in sectorul servicii / 51
coordoneazd intre ele activitSlile angajalilor, ceea ce complicd
lucrurile, perrtru ci toate proiectele sunt cornune-
in gcoala de artd Gamma, n'Ianagefirentul - partea de
conceplie
-. este asigurat de stat, iar directoarea se regasegte {
des in postura de a rezolva problemele create de contradicfi-
i1e existente in directivele de stat. Angajalii sunt obositi de
prea multe norlTre gi alte extraactirritdfi, iar slujba irL gcoald
vine de rlulte ori pe ultimul p1an, cdci ea nu este deschisS.
concurenfei, deci nu trebuie luptat pentru a o menfine. Direc-
toar"ea ii avertizeazS discret pe profesori atunci cAnd acegtia
intArzie sau lipsesc/ ceea ce este suficient Pentru a-i readuce
la ordine, cel pufin pentru o perioadd. Fiind ea insdpi profe-
soard, directoarea refuzd,, cirm arn rrrai precizat, s5. isi evalue-
ze colegii, ldsAnd responsabilitatea Ministerului Educaliei,
care ii evalueazd prin procedee birocratice. Toate problemele
organizalionale (conflicte intre profesori pe tema distribuirii
sdlilor cie c1as5, orarelor etc) sunt rezolvate in particular', prin
r.,izite sau telefoane. Relatiile in Gamma sunt orizontale 9i nu
verticale ca in Beta.
Funcfii 9i disfuncfii
Pr-rtem confrunta practica guncii cu regulile de cornporta-
ment dictate de manageri pentru a vedea dacd aceste reguli
srlnt respectate 9i daci e1e sunt coerente gi eficiente. Conclu-
zia imediat5, ce rezultd din analiza de teren in cele dor-rH orga-
niza,tli pr-ivate este cd regr-rlile sunt respectate, dar cd ele nu
sunt eficiente. Pr"ima dovadd a lipsei lol de eficienld este fap-
tul cd angajalii pdrdsesc prematur organizatia: dupd gase sdp-
tdmdni in departamentul de marketing, respectiv dup5
r-rru-doi ani in cazul ONG-ului Alpha. in arnbele cazuri frec-
venia scirimbdrii personaiuh,ii este prea ridicatd gi lucreazi in
detrimentul activitdlii olganizaliei. In Occident abandonarea
voluntard a locului de rr,r-rncd este un serrn al lipsei cle satis-
facfie, aga ctrrn stabilesc studiile ererpirice ale lui Lawler incX
dull 7973 (Lawler, L973).In cazul Beta, cei mai mulli angajali
pdrisesc firma in urma unui conflict deschis cu managerul,
renunlAnd la salariu gi drepturi numai pentru a scdpa de pre-
52 / Etica mttttcii la rotndnii de azt
siunile acestr'lia. in firmd schimbarea frecventd a personalului
aduce pierderi materiale considerabile, angajalii noi neavAnd
experi.enfa gi nici cunogtinlele precise necesare preludrii rapi-
de-a sarcinilor demisionarilor" in ONG-u1 Alpha, schimbarea
cadrelor afecteazd credibilitatea'.organizafiei 9i este un obsta-
col mai ales pentru relaliile cu instituliile de stat 9i pdrinfii co-
piilor.
CAt timp lucreazl in organizalia Beta, angajalii se confor-
meazd cerinlelor din frici 9i nevoie de bani' Singura manifes-
tare a obiecfiiior lor privitoare la regulile din organizalie o
constituie pdrdsirea slujbei. Dimpotrivd, iir institulia de stat
Gamma disfuncliile provin din structura gi. evaluarea neadec-
vatd a rnuncii. Statul este responsabil de munca angajaliior
sdi, dar statul este foarte departe. Nefiind responsabili fald de
directoare, ci falX de ,,stat", noliune indepdrtatd 9i abstractd,
angajafii gcolii de artd nu o ,,ascL1LtA" pe directoare dec6t din
politefe. De exemplu, dupd ce directoarea face observafii fe-
rneii de serviciu repartizate 9co1ii de cdtre stat privind lipsa
de cur5lenie in institulie, femeia incepe a se preface ocupatd
cAnd o rrede pe directoare trecAnd, dar ulterior nu se vede nici
o dovadd a muncii depuse.
in cadrr,rl organizafiei Alpha nu se poate vorbi despre re-
gr-rli propriu-zise, ci doar despre un cadru de muncd, despre
o stare de spirit. Problema aici nu vine din lipsa de respect
fald de regr-rli, ci din ine-ficienfa lor. Discursul tip ,,suntern toli
egali" are rezultatul de a-i face pe toli angajatii sd se sirntd
responsabili fafi de ceea ce se intArnpld" in organizalie 9i sub
presiune continuS. Lipsa de distribulie ciard a indatoririlor
face ca nici un angajat sd nu aibd un numd.r determinat;i li-
mitat de activitSli pentru care s5. fie responsabil. Lipsa de ie-
rarhie duce gi Ia dezorganizare: mai rnulte Persoane lucreazd'
pe cont propriu numai pentru a descoperi ulterior c5'au du-
blat munca, ira timp ce alte activitdli rdmAn neduse ia capdt.
Necoordonarea duce la pierdere de tirnp, de bani, lasd anga-
jalilor impresia cd f.ac lucruri inutile gi pune managerul in si-
tuafia dificiid gi delicatX de a aiege intre produsele ProPuse
cie doi angajaf.
Ir[utzca in sector'fu[ servicii / 53
O idee naivd provenitd din logica organizdrii de tip taylo-
rist std La baza multor teorii rnanageriale: ideea este cd rrra-
nagerii trebuie sd transrnitX rnentalitatea corespunzdtoare re-
surselor umane de care dispun. Aceste teorii incearcd apoi sX
stabileascd care este acea rnentalitate de transrnis angajafitror.
fn consecintd managerii sunt considerafi ca incarnare a supra-
structurii ce irnpune diverse ideologii angajafilor. Dar etno-
grafia organizalilor bucuregtene studiate aratd cd nu. se poate
vorbi despre un simplu transfer al ideologiilor de sus (de la
manageri) i:r jos (la angajafi). Managerii gi angajalii interpre-
teazd discursurile manageriale fiecare in felullui, ce depinde
de pozilia pe care o ocupd in intreprindere. De asernenea ei
reaclioneazd, diferit la discrepanlele dintre discursui 9i prac-
tica manageriald, rezultatul fiind egecul, ca de exernplu p5-
rdsirea prematurd a locului de muncd irr Beta. Arn descris in
detaliu aceastd ciocnire de vaiori din cadrul organizafiei in
alt studiu (Heintz, 2002).
Cultura organizafiei
Am fdcut referire de rnai multe ori la ,,cultura organiza'
Itei", care susline buna ei funcfionare. Am fdcut aceasta din
cauza popularitdtii de care se bucurd conceptuX in Occident,
dar 9i in l{omAnia, unde au fost traduse qi difuzate cdrli ce
adopti acest punct de vedere. fn f5rile cu ecortomie dezvolta'
ti, atenfia acordatd relaliilor umane a debutat in anii '30 cu
proiectul l{awthorne, care reveleazd aspectul dezumanizant
aLorganiza!ieirafiorra1edetipfordist9itaylorist
ment ce marcheazd inceputul dezvolt5rii sociologiei rnuncii'
Dupd cel de-alDoilea Rdzboi Mondial au fost dezvoltate teo-
riile psihosociologice ale lui Maslow (teoria rnotivafiei. ('1943))
9i Herzberg (1,966). Studiile lor au evidenfiat legdtura intre
rnotivafie personalS, stimulare gi satisfaclia datd. de munci pe
de o parte, de absenteisrn gi abandonarea locului de rnunc5
pe de alti parte. Managementul resurselor umar-Ie in Marea
Britanie de exemplu a fost puternic influenlat de aceste per-
specfive psihologice (Rose, 1990). Este dificil sd elaborezi teo-

54 / Etica nxLrrxcii la rotndnii de azi
rii manageriale in Europa de Est pebaza studiilor psihosocia-
le, cdci psihologia sociatrd a rnuncii este un domeniu care abia
incepe sd se dezvoLte (vezi de exemplu Roe & Russinova,
1994). in anii '80 ai secolului XX, sociologia mr-rncii a inceput
sd abordeze o perspectivd interaclionistd ce studiazi strategi-
ile angajatului-actor (Crczier & Friedberg, T9B0) 9i au apdrut
conceptele de ,,culturd a intr-eprinderii" 9i ,,identitate 1a iocul
de muncd". Conlinutul teoriilor interaclioniste pare insd sd
fie total ignorat de managerii din organizaliile studiate.
Negocierea valorilor
Adoptarea unei aborddri marxiste de tipul ,,ideologiile
managerilor versus practica angajafilor" nu reprezintd o de-
scriere adecvatd a realitdlii, c5ci ciiscursurile/ideologiiie rna-
nagerilor sunt interpretate de angajali conform propriilor
dorinie gi agteptiri. in crearea unei cr-rlturi a intreprinderii
nu intr5 in joc nurnai valorile nrarragerilor. Aceasta este o
obieclie ridicatd impotriva multor ,,bestselleruri" de culturd
organizalionalS (Carroll, 1-983), care ii invali Pe manageri curn
s5-gi proiecteze dorinfele in realitate.
intAlnirea dintre valorile managerilor ;i valorile angajafi-
lor duce uneori la ciocniri. in departamentul de marketing al
firmei Beta, discursul rnanagerului referitor la verificarea cu-
r5feniei unghiilor (pe care nu o fdcea totugi) sau la utilizarea
unei anumite culori de ruj de buze (pe cale o impunea), re-
rnarcile prea personale privind atitudinea fizici" a angajatelor
in fafa ciientului (serniprovocatoare) nu coresPundeau astep-
tdrilor absolventelor de facultate, deja congtiente cd fuseserd
recrrrtate exclusiv pe criterii fizice- De multe ori in disculii
revenea ideea cd trecerea testultii managerului nu le fdcea sd
se simti mAndre gi nu le motiva. Pur 9i simplu le fdcea sd se
simtd ca nigte obiecte expuse pentru a ingela clientul gi a ob-
line un profit pentru rnanagerul-patron.
Ideea influer-rfei exercitate de cultura cdreia ii aparline su-
biectul asupra interpretdrii date de acesta discursului gi prac-
ticilor la care este expus constituig^un fapt acceptat de n-rult
?r'r sociolingvisticd (Giglioli, L972).In cadrul organizaliei A1-
{#
Munca itz sectorul servicii / 55
pha, faptui cd in cursul procesului de evaluare a muncii anga-
jafllor, manageml nu declar5 cX ii evalueazS, ci mai degrabd
ci doregte sH afle care le sunt nevoile, plasAndu-se astfel umii
la dispozilia 1or, este interpretat ca sldbiciune, ignoranfd sau
ipocrizie si ntl este luat in serios. Discursul diferd prea mult
de ceea ce angajalii cunosc din experienta lor de munc5 pre-
cedentd gi de ceea ce gtiu cie la prieteni. in loc sd coopereze
gi sd il informeze pe manager despre nevoile lor in timpul
evaltrdrii, angajalii sunt tentati sd-gi impurad punctul Ce ve-
dere fafd de un manager perceput ca slab si vulnerabil
concret, sd se piAngd de condiliile de muncd pentru a-gi jus- -
tifica propriile acfiuni 9i egecuri.
Unele din aparentele ,,neinfe1egeri" ale regulilor organi-
zatteL elaborate de manageri sunt de fapt negocieri ale aces-
tor reguli. IJn exernplu elocvent este cazul dublei ierarhii
existente in organizafia Alpha. Pentru ca o ierarhie si fie efi-
cientS, ea trebuie sd fie recrrnoscLltd gi pentru a fi recurroscutS.,
este necesar sh ludm in considerare criteriile culturale ce con-
ferd autoritate in RomAnia autolitatea datd de vechimea
ff tn organizafie gi - de vArstd. Nu e de mirar:e cd in Alpha, in
condiliiie unui balet de directori mai mult sau rnai pulin in-
$ formali despre ceea ce se intAmpld in organizatie, o ierarhie
paralelX s-a creat in spaliul l6sat de refrenul ,,suntern tofi
iffi
egab". Pe motiv cd angajafii mai vechi cunosc probleneele
mai bine decAt rnanagerii noi, angajafii rezistd gi criticX toate
$
incercdrile managerului intermediar de a schimba organiza-
rea rnuncii. PAn6la urm5, ei gtiu deja c5 toate incercirile pre-
cedente au eguat! Curn circulafia informaliei nu este stabili-
tX de organigrarna organizafiei, puterea este furati de la ma-
nager, care nu dispune de toate informafiile, pentru ci nu a
fost in mod continuu prezent irr organizafie. Negocierea se
face aici pentru putere. Cu toate cd nu existd recompense fi-
..$
nanciare, a avea mai mulld putere si autoritate in organizalie
'i;$
tenteazS. majoritatea angajafilor. Crozier remarcS. aceeagi ten-
,"''B
j',tr
.::,,&
dinld de a acumula expertizd pentru a avea mai rnuitd putere
,,& printre muncitorii francezi (Crozier & Friedbe r g, 1.980) .
ffi
56 / Etica ntzttzcii Ia ronti'nii de ctzi
nnterdenrend"enfa resurselor in sistern:
$turlca de echiPX
N4unca de echipi nu constituie un consens spontan intle
ar.igalafi, ci este in rnare mdsurd o creafie a managementului'
culoate cd pAnd la urmS' angajalii decid dacd sd respecte re-
gulile rrar-rt lii in echipd sau nu- Lipsa muncii de echipi in
biqC-rrt Alpha, in care relaliile intre colegi sunt foarte bune,
reprezintd un exemplu in acest sens' Managementul nu a sta-
Uiiit nic;. un mod de comunicare, de circulalie a informaliei,
inchizAnd fiecare angajat ,,in col1ul lui"' Mai mulli angajali
l,_rcreazd independent unul de altul, cateodatd asu.tra
acelu-
iagi subiect, de multe ori executarea indatoririlor fiind impie-
dicat5 de depenclenfa de rezultatele muncii produse de ait
angajat, care nu a executat-o, stabilindu-gi alte prioritXti'
Un
sirnplu: gedingele de planificare a activitdlii incep in-
""J*pin cu o jumdtate de ord ir-rtarziere, pentru c5 a.umiti
totdeluna
astfei
angajatt (sau rnanageri) au ceva de terminat, fdcAndu-i"
p."..i punctuali s6lsi piardd timpul agteptAnd. Deseori inci-
dente d.e acest fei duc la tensionarea relafiilor chiar intre prie-
teni buni (angajali care sunt prieteni 9i in afara orelor de pro-
gran-l), care se considerd ofensali personal de lipsa de
respect
a celor ce intArzie
Existd cazuri in care managementul nu urmdregte sH for-
nr"eze o echipd sall ul1 spirit de echipd, curn este cazul
in Beta'
Managerul iirrnei Betairede i' virtulile i'dividualismului 9i
inoculeazd angajatilor urmXtoarele rnaxime: tlebuie sd te
gAndegti la interesui tdu 9i la banii tdi; trebuie si te gAndegti
l"a intelesul patronului, pentru cd el ili dd bani ;i
igi pune
firma in mAna ta. Singura cooPerare posibild este deci cea de-
terminatd d.e interesulindividual. CAnd angajatii lucreazd
pe
pereciri (ca de exemplu un negociator 9i un rePrezentant de
Na-
vAnzarl),banii sunt lolosili pentru a motiva cooperarea'
tura aciivitdlii fiecXruia (reprezentantii de v|nzdri lucreazE
pe cont propriu, profesorii Pe cont propriu etc') nu
necesitd
poutu *Lrl.a in echipa' Competenla celor dintr-un
departa-
celor din
orrent deterirrind inse succesul sau egecul activitdlii
,;?
irt#
ri;f..i
client.
Este interesant de notat faptul cd 9i ir-r cazul in care nu este
necesar5 nnunca de echipd, poate exista totugi solidaritate. '
Este cazul firmei Beta, in care opozifia angajatilor fatd de ,,sis-
tern" (manager) creeazl relafii excelente irrtre colegi, ii coaii-
zeazd. impotriva managerului (de exemplu decid tofi sd pdrd-
seasci firrna deodatd). Dimpotrivd in gcoaia de artd in care
profesorii muncesc independent unul de altul dar au gi ceva
de gestionat irr comun (sdli de clasd, elevi, orare), existi rnai
rnulte conflicte intre colegi gi mai multe cazuri de necinste.
Directoarea, responsabild de rezolvarea 1or, tre considerd ,,co-
fel.. putem spune cd tot individualismul se
pildregti". intr-un
ascunde in spatele acestor cazuri., incurajate de incoerenfa
gi
marragerilor incapabili si creeze o ,,culturd a argarizafiei" -
Sisternul deschis relatia cu clienfii
-
Beneficiarul 9i ultirnui judec5tor al valorii rnuncii depuse
in sectorul servicii este ciieutul. Prin urmare managementul
a::e datoria de a-gi indrepta strategiile de afaceri 9i de organi-
zare a muncii spre satisfacerea cerinlelor acestnia. Pozilia st
raportul de forle in relalia cu clienlii ale fiecdrei organizalli
despre care este vorba in acest studiu determind aborddri di-
ferite.
$coala de artd, institufie de stat, are monopolul asupra
ofertei, pentru cd nu existd decAt dou5. astfel de institufii in
Bucuregti gi numdrul locuriior ProPuse de ele este lirnitat. Cu
toate acestea, educafia muzical5 nefiind obligatorie 9i concu-
renla pe locuri moderat5, satisfacerea clientuh-ri r5mAne tin
deziderat. Dar sX ne amintim cd serviciul prestat, cursurile de
art5, sunt acordate copiilor 9i acestora nu 1i se atribuie com-
petenla de a correnta performanfele profesorilor. De aseme'
nea, sd nu uitd,m cd profesorii sunt ,,artig|r" 9i pcrt sd joace car-
tea originalitetii (in cazuri precum ?ntdrzterea la cursuri 9.a')
Acelagi monopol aslrPra ofertei 9i faptril cd serviciul este
adresat,,beneficiarllor" gi nu ,,clienfllot" ar putea sd determi-
ne o relalie sirnilard intre angajalii organrzaltei Alpha 9i Pe-

58 / Etica ntuncii lrt t'oncdnii de azi
rinfii copiilor defavo riza,ti' Acest lucru totuqi nu se intAmpld'
din cauza compaslunii gi sentimentelor urnane fafd. de acegti
.*ti- Sentimentele person aLe dtcteazd rdbdare' bunivoinfi 9i
nepl5tite
ii deterntina pe angajali sd lucreze ore suplimentare
de cAie ori este t Managerul intermediar de la Alpha
""""tt.
inoculeazd id.eea cd atunci cand bineie copiilor este in
joc, sco-
in relalia
p.rt mijloacele. Aceastd strategie este folositd
".rge de stat (mai ales spitalele)' fald de care angaia-
iu instituliile in reia-
lii de la Alpha sunt mult mai duri 9i mai decigi decat
' cu pdrinfii.
liilc
Cealn.i mare importanld este acordat6 clienlilor de ma-
nagerul firmei Beta, iategi-a construit irrhegul pl1n de aface^ri
pe"proiecgia ,,irnaginii" firmei lui,-in beneficiul clientului' In
pr{xtt"" de zi ci zi, angajalilor departamentului rnarketing
il sJ amintegte cd nu produsul vAndut conteazd 9i ci ceea ce
este vAndut este o stare de spirit, o emofie' Faptul cd iecfiile
nu sLr.nt cle calitate este un lucru acceptat in firrrtS de mana-
gerii intermediari. Nici una dintre remarcile angajalilor pen-
iru ameliorarea culsurilor sau a contractelor ce trebuie sem-
nate nu este insi luatd in considerare. De fiecare datx cand
un angajat ia inifiativa de a remarca incorectitudiniie exis-
tenLe li acest nivel, este pus la punct, reamintindu-i-se cd nu
este sarcina lui sX o facd. Argumentul este cd oricum clientul
nu curnpard r-rn astfel de curs decdt o data - deci nu este ne-
cesar ui fiu transformat intr-un client fidel' Imaginea firmei
este importantd pentru clienlii potenliali, nu pentrr-r cei care
u.., deja un contract c5.ruia nu i se pot sustrage' De
"*.rri.tt
exemplu sala de Prezentare in care sunt primili poienlialii
clie*f. este zil.ic curdfatd, in tir'p ce toaletele folosite de
clienlii care participX deja la cursuri sunt mereu murdare'
Imaginea firmei este 9i imaginea angajatilor elde aceea ma-
nagJrul insist6 pe ,,stilul" 9i fiumusefea lor' Fiecare gest 9i
fiefare atitudine este importantd tofi angajalii sunt edu-
cali in acest sens. Diferenleie dintre- sexe sunt importante. Fe-
I'in sd asiste la pi'ezentare sunt
rneile sau bdrbalii singuri ce
intotdeauna incredinligi angajalilor de sex opus (plofesori
bdrbati sunt uueori luali din timpr.rl cursului pentru a veni sd
impresion eze clte o clientd), in timp ce cupiurile sunt mai di-
A4ruzca in sectorttl servicii / 59
ficil de repartizat vAnzdtorilor, din cauza geloziilor Pe care
acegtia le pot cauza. in ciuda faptului cd managerul nu incear-
cd sd creeze un spirit al firmei, el simte nevoia proiectdrii ima-
ginare a unui astfel de spirit, printr-o atitudine respectuoasd
fa!6" de angajali cAnd clienfii sunt prezenfi 9i incitarea angaia-
filor de a fi extrern de respectuogi fa!5 de client. Odati cursul
cump5rat, angajatul nu ffrai primegte nici o instructiune rela-
tiv 1a felul in care trebuie sd se comporte fald de client (intAl-
nit intAmpidtor in timp ce acesta frecventeazd cursul) gi tre-
buie sd decidd singur ce atitudine trebuie adoptatS. Angajalii
ii compdtimesc insd pe clienfi, pentru cd ii considerA ca stAnd
de aceeagi parte a baricadei (impotriva rnanagerului) ca 9i ei;
odatd ce au cumpdrat cursul ei devin ,,sdracii clienfi". Alg"iu-
tii se ascund de obicei cAnd zdresc un client c5ruia i-au vAndut
L1n curs pe care il considerd prost. Nu ar fi cie mirare si con-
statdm cd aceastd compasiune se rnanifestd, volens-nolens, 9i
irr timpul activitdfli lor de vAnzare, aclionAnd in detrirner-rtul
firmei 9i ai lor personal.
Concluzie
Am inceput prezentarea celor trei studii de caz prin de-
scrierea organizaliei ca sistem inchis, a cdrui funcfionare de-
pinde doar de aplicarea regr-rlilor gi de o structurd internd co-
erent5. Intr-un sistern inchis ar trebr-ri. deci si putern explica
disfr-rncfiile numai prin neconcordanla dintre reguli gi prac-
tici in interiorul organizaliei. Totugi aceastd perspectivd nu a
fost suficiente. De rnulte ori ceea ce impiedicS funclionarea
orgarizattei, in cazul in care discursul managerial este coerent
si angajatii (cred cd) aderd la regulile impuse, este faptul cd
angajalii interpreteazd discursurile/regulile in lumina infe-
legerii muncii pi datoriilor 1or provenite din contextr-rl social
mai larg in care triiesc, Romdnia anilor 2000. Lumea exterioa-
rd intrd in organizatie prin angaja!i, din pricina vulnerabili-
tdlii regulilor manageriale, care nu sunt create in negociere
cu angajalii, ci sunt inspirate de teorii manageriale create in
si r:entru tiri din Occident. A ne limita deci la observarea ca-
6A / Etica ntuncfi la ronzdnii de azi

drului intern al organizaliei pentru a explica funclionarea si CAPITOLUL II

dlsfuncfiile ei este insuficient. Este esenlial sd inlelegem de
asemenea ce Loc ocup5 rnunca din organizalia studiatd in
viafa angajafilor, comparativ cu alte munci depuse de ei; este
ComtextuL econnofl:t"tc al perioadei
necesar sd infetregenl care este pozifia organizafiei in cadrul d e tranzitie
economiei RornAniei pentru a-i inlelege problernele gi nevoi-
le. Acesta este subiectul capitolului urrndtor.

Economia formald
T?ansformarea economicd necesard instaldrii structurilor
capitaliste in Europa de Est a atras atenla econornigtilor, ana-
ligtilor politici gi organizaliilor internationale occidentale, cale
au gdsit aici un teren unic pentru testarea modelelor de trans-
formare economicd (Gowan, 1995) sau pentru urm5.r'irea pro-
priilor lor interese economice. Jeffrey Sachs a propus pentru
Europa de Est modelul terapiei de soc (1994), respingAnd per-
spectiva de ,,experiment deschis" suslinutd de Ralph Dahren-
dorf (1990), care favoriza structurile institutionale existente 9i
respingea ingineria social5 a Vestuiui. Modele de transforrna-
re erau dezbitute, se erniteau pronosticuri (Daedaius, \994)
Hankiss, 199A) gi se fdceau atentioniri, Przeworski avertiza
impotriva consecinfelor poiitice nedorite care ar fi putut re-
zulta in urma unei treceri prea rapide gi extreine la econornia
de piafi (1.997), in Rusia Burawoy conciuziona cd ,,evolufi.a"
spre capitalismul sdlbatic reprezintd in acelagi timp o involu-
lie a industriei, principala sursd economicd a Rusiei (1996).
Contribufia antropologilor 9i istoricilor la documentarea rea-
lite!ilor vielii cotidiene din statele foste socialiste nu a fost
luatd in considerare in momentul alegerii strategiilor de
trarrsformare 9i abia la sfArgitul anilor '9A au i:rceput sd apard
dezbateri pe tema transpunerii directe a unor rnodele occi-
dentale in realitSlile din estul Europei, a managementului
inadecvat al resurselor urna11e, a costului urnan a1 transfor-
mdrilor. Astdzi ldrile Europei de Est ies pe rAnd din perioada
,,tranziliei" si probienlele lor economice se aseam5.nX din ce
in ce mai mult cu problerne tipice datorate globalizdrii econo-