Sunteți pe pagina 1din 16

:g:

T
ffi
30 / Etictz rnuncii tgryYgtl!4-t"j '#l

trebui sd CAPITOLUL I
te de gen 9i generalie. Confruntarea intre ceea ce "ar
:9'
rrA

fie', etica-- ceea ,,este


gi ce de fapt" realitatez 21s 166
la nivel -
nafional. -
Acest conflict fufunca fn sectCIr'erl"
atat Ia nivel individual, cat 9i
este generat 9i genereazl'la rAndul iui o lipsd-de respect de servicii
sine L nivel individual gi nafional, aceasta fiind interpretarea
finald pe care o dau materialulr-ri etnografic cules'

Nu este ugor sd definegti sectorul servicii, penlru cd exis-


t.,
/.t..t: i :
td multe activitdfi econornice care pot fi considerate ca Pres-
tAnd, intr-o formX sau a1ta, servicii populafiei. In Rorr.Ania
existd o clasificare a ramurilor economiei in: sectorul indus-
trial, sectorul agri.col gi sectorul terliar, datAnd din perioada
economiei socialiste, care este mai mult o ciasificare prin eli-
minare: ceea ce nu poate fi categorisit ca ,;agriculturd" satl
,,industrie", cade sub incidenla unei categorii separate, ,,ter-
!e". Este o definilie mai restrictivd decAt cea utilizati in fdri
europene precuur. Marea Britanie 9i acest Lucru contribuie la
imaginea Lnei slabe contribulii a sectorului terfiar din Ro-
mAnia la PNts: 30,9"/o (CNS, 1999),9i ca furnizot de locuri de
muncS: doar 30,5"/o din populaf'a angaiatd lucreaz5 in acest
sector. cel mai important motiv al subdezvoltarii sectorului
terlihr in RomAnia, comParativ cu alte state euroPene/ rSmA-
ne desigur pozilia precar6 din punct de vedere ideologic pe
care acesta o delinea in economia socialistd-
in ciuda problematicei definifii a sectorului terfiar, existd
totugi. trS.sdturi comune diferitelor hrtreprinderi de servicii,
care mi incitA sd Ie consider impreund; ele se referi la modul
in care munca clin cadrul intreprinderilor este evaluati. in
primul rAnd, absenla unei producfii mdsurabile face evalua-
rea muncii dificild (Gershuny gi Miies. 1983). Aceasta este o
problemd cu care se confruntS. toli managerii din tdrile dez-
voltate. in al doilea rAnd, nu existd norme care sd asi$ure cH
rezr-rltatul muncii (serviciul acordat) este de calitate. Abia in
1995 as fost instituite norme internalionale de calitate 9i con-
troale ale calitS.lii standardizate (ISO 9000)- in al treilea rdnd,
"il ." ,1.:]:rL;:;

32 / Etica nzutzcii la romdnii de azi .&4unca itz sectorul servicii / 33

percepfia rnarxistA a sectorrllui servicii se reflectd incd in fdri- lionale diferite gi a compara practicile gi valorile legate de
le ex-socialiste prin neincredere falX de cei care le propun, muncd- Dar pe m6.sur5 ce studiul a progresat 9i pe parcursul
ceea ce deformeazd rnodul in care clienfii evalueazl serviciul interviurilor cu angajalii bucuregteni, arrt constatat cd maj
prestat (Humphrey, 1"999 ; Verdery, 7996). existd o distinclie esenfiali care poate induce diferenfe nota-
Evaiuarea muncii depuse 9i a calitdlii serviciilor fiind pro- bile i:r etica muncii din sectorlll privat: tipul de contract gi sa-
blematicd, intreprinderile de servicii gi angajafii lor sunt re- iariul propus. Studiile de psihoiogie sociald efectuate in anii
lativ liberi sd-gi defineasci strategia de muncd sau de afaceri '60 considerau banii ca fiind principala motivalie pentru a
in funclie de propriile nerroi. Aceasta face ca sectorul servicii munci ire Anglia (Argyle, 1.972). Dacd privim sectorul servicii
sd fie un loc icleal pentru studierea eticii muncii ca produs in- din perspectiva salariilor 9i a tipului de contract dintre anga-
dividual gi organizalional. Voi incepe analiza eticii muncii in jator 9i angalat, in lipsa (9i poate chiar imposibiiitatea existen-
acest capitol dintr-o perspectivd restrictivd, ce o definegte ca !ei) statisticilor pe aceasta temd, putem estima cd in Bucuresti
,,regrrli de comportament" la locul de muncd (Oxford Extended circa 40o/" din angajafii sectorului servicii Iucreazd in institu-
Dictionnry), urmAnd s5 dezvolt aceastd perspectivi in capito- lii de stat, care propun salarii mici dar contracte de muncd pe
lele ui:mXtoare. Deci voi analiza intAi regulile existente in fie- termen lung; 507" lucreazd in intreprinderi private care pro-
car:e organizalie 9i le voi compara cu munca efectivd a mana- pun salarii mici gi nesigure (de exemplu nrrmai in funcfie de
gelilor gi a angajalilor. Md voi referi indeaproape la trei orga- vAnzdrile realizate) 9i unde contractele de muncd, dacd exis-
nizatti care presteazi servicii pubiice 9i personale in dorneniul t5, sunt nesigure; iar circa 70% cifrd in cregtere proplln.
educatiei ;i sdndtdtii. salarii mari, fixe gi contracte de -lungd duratX. -
trntreprinderile private recruteazd, angalafi, sub 35-40 de ,
ani (p6nd acum cAliva ani aceastS. specificalie era fdcutd p*-
Trei organizat'ii blicd 9i nu lipsea din anunfurile publicate in ziare), in timp ce
\Pr"obiema reprezentativitdfii obiectuiui de studiu este una instituliile de stat nu precize azd. vreo restricfie, dar fac puline
angajdri. Majoritatea acestor institufii a trecut deja prin re-
dintre cele mai deiicate in antropologie. Desi este evident cd structurdri masive gi a r5.mas cu angajafi cu vArste peste 40 d,e
nu € omenegte posibil sd studiezi indeaproape, par"ticipAnd ani care, chiar prost platifi, nu igi pdrdsesc locul de mullcd din
efectiv la muncd, mai mult de cAteva or-ganizalii (schirnbdrile cauza dificultdfii de a gdsi de lucru in sectorul privat. De ase-
rapide ce se produc in societate necesitdnd observarea lor menea tinerii evitd angajarea in institulii de stat, din cauza sa-
aproape sirnultanS, pentru a nu prejudicia posibilitatea de a ..+
lariilor mici. Intreprinderile prestatoare de servicii sunt tradi-
le compara), intrebarea referitoare la ce ne poate inf<rrma stu- puternic feminizate si anume, 75'/" din angajalii orga-
fional
diul a trei intreprinderi despre mr-lnca in sectorul servicii din nizaftlLor in care am lucrat sunt femei.
RomAnia rdrnAne deschisd. Am incercat sX aleg pentru acest UrmAnd clasificarea intreprinderilor in funclie de condi.-
studiu'intreprinderi care sd reprezinte ceea ce oferd angaja!i- liile de salarizare propuse, am efectuat studiul in trei organi-
lor piafa rnuncii din RomAnia: sd exemplifice structurile de zafit, fiecare reprezentativd pentru un segment al pielei
conducere 9i de proprietate cel mai des intAlnite, sd ocupe po- muncii: o institufie de stat Garnma, o firmd privatd Beta 9i o
zitii diferite pe piala muncii gi sd aib5 istorii ,,reprezentative" or ganizalie ne guvernamentalS. Aipha. (Nurnele institufiilor
pentru schirnbXrile petrecute in ultimii ani. A9 fi considerat sunt fictive, ca 9i numele interlocutorilor mei, pentru a evita
inilial cd studiul unei intreprinderi de stat gi al unei intreprin- identificdrile stdnjenitoare.) Toate aceste organizafii au contact
cleri private este suficient pentru a propune modele organiza- direct cu clienlii 1or, ceea ce mi-a pernris sX observ relatiitre
34 / Ettca nxuncii la ronzdnii cle azt A4unca in sectarul ser-vicii / 35

ciirrtre manager gi angajali, angajali 9i clienfi, dintre rnanager al treisprezecelea sala.riu,la concedii lungi 9i avantaje educa-
gi clienti gi din rAndul angajafilor. Am lucrat in cele doud or- fonale pentru proprii copii. Media de vdrstX a angajafilor
ganizalTi private (firma Beta gi ONG-u1 Alpha) ca angalat, este de 45-50 de ani gigA% din ei sunt femei.
trecdnd iir fiecare dintre ele prin toate pozifiile, cu exceplia $coala igi justificd existenla prin performanlele deosebit
notabilS:r poziliei de manager, ceea ce am suplimentat pe cAt de bune pe care le oblin elevii la concursurile nalionale 9i in-
posibil prin interviuri frecvente cu managerii pe toatd pe- ternafionale. $coaia are 40 de profesori, directoarea fiind unul
rioacla studiului. In afarl de observarea practicilor cotidiene ,lintre profesori, aics prin vot democratic de cdtre colegi pen-
gi constatarea (inclusilz prin utllizarea propriei persoane ca tru o perioadd de patru ani, candidatur5 validatd ulterior de
mediu de studiu) a problernelor care se iveau, am purtat de Ministerul Educaliei gi Cercetdrii. Toti profesorii au studii su-
asemenea lungi disculii cu colegii de muncd despre speran- perioare de specialitate. in afard de profesori, forla de mun-
fele, agteptdrile 9i insatisfactiile generate de munc5, despre ii constd gi din personaLul administrativ 9i de inh:efinere,
obligaliile si responsabiiitefie pe care le aveau in afara viefii compus din administratot secretare, doud ingrijitoare 9i un
profesionale. Aceste convorbiri rni-au permis sd percep felul tehnician personal insuficient pentru nevoile 9colii, dar
redus din -
lipsd cle fonduri de ia buget' Din aceste motive, di-
in care angajafii tr5iau experienla muncii de zi cu zi 9i locul
pe care il avea mlrnca in viala 1or. rectoarea este nevoitd s5 contribuie substanlial Ia rezolvarea
Am discutat impreunX despre majoritatea evenimentelor problem,elor administrative, calculAnd salarii, prevdzAnd
din intreprindere 9i din societate, intr-o relalie deschisE, in cheltuieli, supraveghind puna lcr funclionare. Pentru aceste
care gi eu gi ei eram, pe rAnd, investigatori gi intervievafi. Am responsabilitXti, in anul 2000 ea primea 15 dolari pe lunX in
examinat istoria fiecdreia dintre aceste institufii/organizalii plus la salariu 9i numdrul de ore de curs Pe care trebuia sd le
presteze era redus. Numdrul profesorilor, recrutali prin con-
9i felul in care serviciile pe care le propuneau erau prestate
inainte de constituirea 1or. Voi prezenta mai jos profilul fiecd- lurs public, este gi el insuficient. Tinerii absolvenli preferd sd
rei organizalii. se reorienteze spre alte meserii decAt si accepte salariul rnic
propus tinerelor cadre din invdfdmAnt. Profesorii se br-rcurX
de lipsa noilor recrufi, c5ci asta le perrnite sd redistribuie in-
$coala de arti Gamrna
tre ei normele neocupate. Astfel mulli profesori cumuleaz6
$coala de artd este o institulie de stat creatd in anii '60 dou6 norme gi ore suplimentare la acelagi loc de munc5. Cei
pentru a acorda educalie muzical5 gi in arte plastice gratuitd care nu au aceastd posibititate (cererea de cursuri variazd de
copiilor delaT la'1,4 ani.lnainte de infiinfarea gcolii, educalia La un instrurnent la altul) c5ldtoresc chiar i:r provincie pentru
muzicalX se fficea prin cursuri particul are/ o practicX foarte a-gi putea suplimenta salariul predAnd la alte gcoii de rn:uzi-
rdspAnditd qi astd"zi. Pentru cd gcoala propunea o educafie de c6. De asemenea, gcoala de arti iniftazd' campanii de publici-
lux, existenla ei era deja pusd sub semnul i::rtrebdrii ir. pu- tate in gcolile generale din cartiere pentru a stirnula cererea
rioada socialistX gi continud sd fie pusi sub semnul intrebdrii cie cursuri, in scopul de a determina statul sd acorde mai
gi astdzi, din motive economice. $coala propune cursuri indi- multe norme (gi fondurile aferente) ce pot fi redistribuite intre
viduale de insirument gi clase de teorie, istoria muzicii gi profesorii angajali permanerrt' In general profesorii triiesc
sculpturd-pictur5. Profesorii sunt pledli din bugetul de stat de la un salariu la altul, pentru cd cererea de cursuri particu-
(,,bugefari") si au statutul de ,,cadre didactice". Ei prirnesc un lare a scdzut ciupA 1989, cetdlenii strXini fiind cam unicii care
salariu ctiprins intre 100 si 150 de euro pe lun5 (i:r funclie de i9i permit sd-gl ,,mediteze" copiii la muzicd" Contractele de
vechirne si de performanfe), au dreptul conform statutului la muncd sunt in general Permanente; tn urma restructurS.rii
35 / Etica muncii la romdnit de azi Afunca in seclorul ser-vicii / 37

impuse de minister l-a sfArgitul anilor '90, cei care ai"l plecat bund cooperare intre parinii gi profesori, o apreciere a rnuncii
au fost doar tinerii care aveau contracte temporare- Institufia acestora din urma gi un sentirnent de cornunitate existentd in
depinzAnd de stat, statul decide dacd sd anuleze un contract jurul intereselor copiilor. i
sau nu, iar directoarea nu are decAt roiul de a face recornan-
d5ri. De altfel, doar un singur caz a fost semnalat pe durata Departarnentul de marketing din tseta
celor doud mandate definute de ea, pentru un caz de belie Departamentul de marketing este sirfletutr unei firrne pe
recurent5 in timpul cursurilor. o ,to* nurni Beta, inregistratd in 1997 , care Pulle ia dispo-
Directoarea este o profesoard de instrunent, care a lucrat "uru
zifie clienlilor cursuri de lirnbi strdine. Cu toate c5 este vorba
rnai bine de 15 ani in institufie 9i este apreciatd la nivel pro- pAnd ia urmd de o institulie educalionald, ca 9i in cazul 9co*
fesional pentru rezultatele obflnute 9i la nivel personal pen- iii Gr**r, vo''' vedea cX limbajul folosi.t pentru a desemna
tru gentilelea ardtatd fald de elevi. Obligaliie ei sunt adrni- relaliile cu beneficiarii (,,clien!i", nu ',elevi") nu este intArn-
nistiative gi de gestionare a resurselor umane. Dar rolul de pldtor; curn nu este irrtAmplito-r faptul cd departamenul de
nanager al resurselor umane se mdrginepte de fapt la a aptra- harketing este sufletul firmei, in timp ce corpul profesoral'
na conflictele ce se nasc intre profesori, cdci ea refuz5 sd ii dispropoilionat de mic, joacd un rol secundar in firrrtd'
evalueze pe profesori, pe care ii considerd mai int6i colegi de
buisurite de limbi strdj,-.e facparte din prograrna elevilor
breasi6. tn pozilia de negociator de conflicte, ea nu face apel
la statutul de directot ci la prestanla 9i relafiile ei personale.
in gcolile publice gratuite. Pentru adulli exista varianta
cursurilor ia domiciliu sau in cadrul a zece-doudzeci de in-
Astfel se supdrd sau ameninld cd se va supdra pentru diver-
se probleme legate fie de relafiile de muncd, fie de relafiile cu
stitulii bucuregtene specializate (concurenfi. clirecli ai firrnei
Beta). Firma este situatd in centrul capitalei, dispune de cinci
etrevii, dar nu face nici o ameninfare oficiald. Modalitdtile sta-
tutare de a-i constrAnge pe profesori sunt fie de a-i da afard,, sdli pentru cursuri individuale gi de o sald de c1as5 in care
se 1in cursuri de limbd. engLez| in fiecare zi intre oreLe 9-21'
fie de a le tdia din salariu. Frima mdsurd nu se aplicd decAt
in cazuri extrem de grave, pe a doua directoarea nu o folo- Majoritatea clienlilor e formatS din adulli, orarul flexibil per-
segte pentru ci profesorii ,,au nevoie disperatd de bani" 9i
mifanau-te adullilor angajali in cArnpul muncii, sd,asiste ia
pentru cd banii luati din salariul unui angajat oricurn nu pot cursuri cand doresc. Profesorii sunt in general studenfi sar"l
fi folosifi irr *rlte scopuri in scoald. Nu ii rdmAne, ?ntr-adevdr, proaspeli absolvenli ai facultdfilor cLe lir:nbi strdine. Toate
decAt sd facd apei la relafiile personale cu profesorii pentru iceste activitili profesorale graviteazi in jurul departamen-
a-i convinge ,,cr-l vorba bund". tului de marketing, prin intermediul cdruia cursurile sunt
Ministerul Educaliei aloc5. fonduri pentru salarii 9i intrefi- vandute gi care di institutiei caracterul clar de afacere. De-
nere, dar nu pentru cheltuieli cu reparaliile minore sau achi- partamentul de marketing este foarte incisiv 9i aplica meto-
zifionarea d.e hArtie, calculator 9'a' De aceea/ cu toate ci edu- de de marketing occidentale, surprinzdtoare pentru mediul
calia rnuzicalx este gratuitd, parinlii sunt nevoili sd contribuie romanesc. s6 addugdm cd prelul cursurilor este ridicat, ceea
anual la cheltuielile gcolii. Majoritatea pdrinliior are un nivel ce creazl" dificultdli in atragerea clienfilor'
de educalie ridicat gi considerd cd meritd sd faci aceastS in- Departamentuldemarketingsedtvizeaz1.intreisubde-
vestilie in educalia copilului, deci sunt de acord sd contribuie partari.ente gi mai multe categorii de angajali' Anexa L aratd
care este organizarea formali a firmei. cele trei departamen-
ilr

financiar. Contribulia lor pe baza cdreia gcoala a putut achi-


te, santpling, telemarketing si sales, sunt oficial egale ca impor-
i,
zitiona un calculator 9i o imprimantd Ia mAna a doua prin in- *
terrnediul pdrinlilor i:l ,,nurnai" doi ani de zile) indici 9i o tanld, dar in realitate prestigiul atapat muncii in vAr"zlri
A4ttttctz in sectorul servicii / 39
38 I Etictt ntun.cii la rotndnit de azi

care il depdgegte pe cel atagat muncii in telentarketing, care Ia care ia d,ecizia cumpirdrii r.mui cllrs/ avansul trebuie achitat
rAndul lui este superior prestigiului de a lucra la sampling - pe loc. Acesta este un mesaj dificil de transmis, pentru cd ti
introduce ierarhii neoficiale. Misiunea departamentului de ?ace pe clienfi suspiciogi 9i ii determinX pe rnulfi si renunfe
santpling (care include circa 15 angajafi) este s5 distribuie bro- la a irai explora oferta. Fie este vorba de o capcanH (act de
guri pe stradd, de fapt sd negocieze brogurile contra nurnelui banditisnt), ptut.tprrn ei, fie cursul de englezd de o siiptXmA-
9i numdrului de telefon al persoaneLor oprite pe stradS, con- nx nr.r este gratuit decat dacx un curs de lungd duratd este
sideraie ca fiind cliengi potenfiali. Brogurile fac publicitate cumpdrat. Ni,i trebuie negiijat faptul cd mrilli clienfi antici-
unui crrrs de limbd strdind gi unui bonus (un telefon mobil, p"^ia foiosirea exclusivd a cursului de o sdptdmAna! Peretru
un aparat de fotografiat sau un ceas) acordate celor care incep a reLaxa presiunea, clienlii att timp sd se gAndeasci,timp cie
cursul in timpul siptdmAnii promofionale. (Evident, sdptd- cAteva oie ia oferta telefonicd fdcutd gi trebuie si telefoneze
mAna promofionald nu se sfArgegte niciodatd). Munca celor apoi rrentru a fixa o intAlnire cu firma.
din departamentul de sampling constd i:r a sta in picioare cea-
' in'cutrrl irt care se stabilegte o intAlnire pcrtru a doua zi,
suri intregi,la temperaturi sub zero grade iarna 9i peste 40 de clientul va fi preluat de reprezentanlii departameniului van-
grade vata, a repera in funclie de vestimentalie gi vArstd zdri directe (sales), constituit din cinci angajali 9i trei rnana-
clienlii potenliali (intre 30 gi 55 de ani, cei mai tineri fiind con- gefi sales representatiaes, 9i respectiv talce-oaer - negociatorii
sidera;i fdrd bani, cei mai in v6rstd fird interes, bi.ne imbri- de preluri. Prezentarea cursurilor dureazd o ard, sau chiar
ca!i) gi a incerca sd intre in vorbi cu ei pentru a afla dacd sunt d.ouE-trei ore in cazuLin care se irtrevede un contract. Clien-
interesali de invdfarea linebiior strdine gi mai aies daci sunt tul este primit de reprezentantul departamentuiui vdnzdri, i
de acord sd igi lase numele gi telefonul. Fetele din departa- se prezintd gcoala, structura cursurilor, i se face un mic test
mentul de sampling sunt studente cu o infdgigare pl5cutd. de limbd si in cazul in care clientul se aratS interesat, este pre-
Nurnele 9i numerele de telefon sunt preluate la sediul fir- luat de negociator care ii aratd in sfargit prefurile 9i incearcS
mei de departamentul de telemarketing 9i clienlii potenliali sX il convingd sd currlpere, negociazd ratele 9i, dac5 totul
sunt contactali gi convingi sd vind Ia o ptezentare a cursuri- merge bine, incheie un contract. Deci inainte de a ajunge la
lor de limb5 striind propuse de Beta. Munca in departamen- profesorul de lirnbd, clientul are de a face cu cel pulin patr:u
tul de telentarketing (cfuca 12 angaja.ti) este consideratd cea persoane in realitate, numdrul este mult rnai lnare/ pentru
rnai grea, capacitatea de a-i convinge pe cliengi depinzAnd -
ld majoritatea managerilor vin si se prezinte clientului in
substanlial de vocea angajatei. Angajatele din telesales repetd tirnpul negocierilor. Departamentul vAnzdri este cel mai apre-
ore intregi inainte de a obline tonul gi inflexiunile vocii care ciat, pentru cd gi rnanagerii adjuncfi fac parte din el ca nego-
ar putea stArni curiozitatea clienfilor. Mesajul Pe care ele au ciatoii (activitatea cea rnai calificat5.). in acest departament
misirrrrea sd il transmitd conline numai ,,vegti bune"; u-n curs Lucreazd 9i femei 9i bdrbali: ferneile ca agenli de vAnzare, da-
gratuit de limba englezd cu durata de o sdptdmdnd, Pe care toriti bunei lor prezente fizice, iar bdrbalii ca negociatori,
interlocutorul contactat il poate obline dacd se prezintd in cdci activitatea este consideratd ca necesitAnd forld 9i agresi-
termen de 24 de ore la sediul firmei pentru a asista la o pre- vitate.
zentare a cursurilor propuse de Beta. Interlocutorului i se Angajatii sunt in majoritate studenli sau absolvenli de fa-
dau toate asigurHrile cd decizia de a nu cumpbra un curs de cultate, cu vArste cuprinse intre 19 si 28 de ani- Existd 9i patru
lungd d,ilratd (zece luni) nu afecteazd primirea bonusului. angajali permanenfi in administralie 9i contabilitate. Tipul de
Mesajul dificil care trebuie transmis este cd pei"soana trebuie management existent in aceastd organizafie este un otie nlil'tt
sX vini preg5titd cu bani pentru dvans, pentru ch tr cazul fie shous. Patronul general lnanager decide asuPra fiecirui deta-
-
4O / Eticct t*'autc[i Ia rttnzdnii 't< q4 ltfunca in sectotttl servicii / 4l

iiu legat de activitatea celor cincizeci-gaizeci de angajali (nu- Afacerea pe care o conduce poate fi consideratd la lirnita
nedr Je fluctueaz5 des). Chiar dacd existX 9i un nivel interme- dintre supravieluire gi profitabilitate. Este o afacere mic5,
diar de rnanagement, pozifie al cdrei prestigiu este retoric temporard (pe care managerul insugi o prezintd cu dispref),
afirrnatS, nivei constituit din trei bdrbali, ei nu constituie o menit5 sd ajute Ia acurnr-rlarea capitalului gi relaliiior necesa-
elitd dacd ludm in considerare salariul ior mic 9i puterea de re pentru un proiect mai important. Handicapul cel rnai
decizie scezut5. Nivelul de salarizare ProPus angajalilor este mare al acestei firme (in afard de sdrdcia populafiei care nlr
mediu pentru economia romAneascd, dar condigiile de mun- igi poate permite cumpdrarea cursurilor, fie ele oricAt de do-
cd se pretind vestice (de exemplu aer condilionat). Nu existd rite) este schirnbarea frecvent5 a angajafilor. Practic, patronul
salariu fix, angajatii primesc cAteva Procente din fiecare con- nu ii poate fine in firmd gi, o datd la gase sdptdmAni se Pro-
tract incheiat (in cazul departamentului v|nzdri), sau surne duce, volens-nolens, ,,improspdtarea stocului" (nu ii socotim
fixe depinzAnd de numdrul de clienfi care vin la prezentare aici pe cei mulli care abandorreazd poziyia in timpul perioa-
(?n cazul departamentelor samplikg 9i de telemarketing). De- dei de probd). Pentru a menline numdrul constant de angaia.ti,
partamentele sunt deci dependen{e unele de altele, cu toate managerul este nevoit sd find interviuri colective (cu circa
ittteresele financiare ale angajatil.or pot fi diferite: de exem- zece-doudzeci de postulanli) aproape zilnic. Sesiunile de
"e
plu, cAnd o angajatd telesales remarcd faptul cd un client este pregdtire sunt lungi, angajalii fiind nevoiti sd invele pe de
gata sH vinS la prezentare dar nu sd curnpere un curs/ este in rost un discurs standard scris de rnanager gi abilitatea lor de
interesul ei sd il facd sd vind, chiar d"acd asta poate fi o pierde- a-l recita este verificatd in rnod regulat. in plus, managerul
re de vrerne pentru angajatul de la vAnzdri (si pentru firmd)' schimbd discursul circa o datd pe sdptdmAnd, ca sd il facd
ExistH un sistem sofisticat de bonusuri, care se schimbd ire mai atrdgdtor gi ca rdspuns la rdstS.lmXcirile clienfilor. TinSnd
functie de numdrul de slrccese foregistrate in firrnd 9i care cont de cAt de des se schimbd personalul, practic nu existX
sunt pletite in chiar seara inregistrdrii performantei, in tirnp concedieri, ci doar pdrdsiri a1e slujbei (ceea ce antreneazS. de-
ce salariile sunt pldtite lunar. seori renunlarea la salariul pe ultimele doui siptS"rnAni).
Managerul este un tAnXr de 30 de ani, cu o diplomd irr
economie obfinutd ,,de la o gcoald inutild", care se declarE ONG-ul Alpha
neilionar gi se afigeazd in Mercedes in compania unor prie-
Organizafia nonguvernamentalS Alpha este o atganizalie
teni tot atAt de prezentabili- Este o Persoand energicd, dar 9i
abuzivd, care utilizeazd :urt limbaj foarte colorat, cu toate cd
nonprofit de talie medie, inregistratl in 1'99f in RomAnia 9i
care are ca misiune ameliorarea viefii copiilor institulionali-
formele literare ii sunt perfect accesibile. in opinia altor oa-
zati. Fondurile iniliale au provenit dintr-o donalie din strdi-
meni de afaceri CLr Care a venit in Contact este un orn cu sim-
nitate gi au fost utilizate pentru ameliorarea condiliilor rna-
lul afacerilor gi un anumit perfeclionism in arta vdnzdriietica (in
teriaie din orfelinate. Ulterior, fundafia a inceput sd dezvolte
schimb nu este interesat de produsul vandut sau de
afacerilor). conform declarafiilor proprii, scopul lui in vialx programe adresate unor copii cu nevoi speciale, care trdiesc
este s6 cagtige bani mul;i gi sd fie un om de afaceri adevdrat.
in cadrul propriilor familii. ONG-ui Alpha este principaiul
Insistd in diicursuritre motivante adresate angajalilor pe felul f.urnizar de asisten!5. pentru aceastd categorie care include
in care ard.zbdtutsingur in viald 9i pe invidia partenerilor de circa7000 de copii in toatd lara qi sebazeazd' pe fondurile ob-
afaceri. Valorile enunfate, lipsa de cultura., pretenfiile 9i infd- tinute in competigie deschisd de la organisme euroPene si na-
ligarea il plaseaza in acea categorie a noilor imbogdfili
din lionale. Alpha are sediul central i:e Bucr-rreqti, unde lucreazi
il,rr"pu de Est, descris5 de Steven Sampson (7994,1996)' zece angajafi, 9i alte gapte filiale i:r fard in care lucteazdttetzeci
42 / lltice"ruuttcii la rontdnii cle azi Jt{unca im sectorul semticii / 43

de angajati (organigrama oficiald este prezentatl in anexa 2). tori, psihologi, asistenfi sociali). Ele f:nrnizeazd informafii
Activitatea filialelor din lara se desfdgoard in cooPeliare cLl specializate pentru a facilita contactele 9i schimbr.rrile de ex-
instiiulii de s,iat (spitale), pebaza unor contracte stabiliite sub perienfd. Tipul de activitate desfdgurat la sediul organizafiei
--
auspiciile agen.tiilor finanlatoare. In cadrul activifdlj.i lne1e in este in principal de munc5. de birou: editare de broguri infor-
fundatie, am vizitat aceste fitiale Pentru a ,,evahJa" iTlunca malionale'pentru pdrinti gi specialigti, redactare de prezen-
angajagilor, dar rnd voi referi in acest studiti [a functi':narea t5ri ale activitdfii organizafiei pentru instituliile de stat 9i
organizaqiei de la sediul central din Bucuresti. Difere4[a din- pentru finantatori, redactarea de proiecte gi de rapoarte cdtre
tre angajafji de la sediul central 9i cei dip filiale este se:mrrifi- finanfatori, colectarea gi drfuzarea noilor acte legislative, ale
cativS: angajafii de ia sediul central sunt mai bine calificati, informaliilor medicale ;i sociaie. Munca angajafiior consti gi
au rnai muLte putere de decizie, contactele cu ,,clien!iN" sunt in stabilirea gi menfinerea contactelor telefonice sall directe
sporadice, in tirnp ce contactele cu partenerii sunfi dese, cu admr.nistralli, spitale care acordd ingrijire acestei categorii
gi...salariul este mult rnai mare. iatd un exernplu ce djd o es- de copii, alte ONG-uri, ca gi ir:r furnizarea de informatii si
timare a deztrabllitdlii jobului la sed.iul organizafiei ple baza susfinerea pdrinlilor copiiior in dificultate. i\u prezint intArn-
concri-renfei din momeirtul recrutXrii: din cincizeci der,candi- pldtor aceste activitdli in bloc. Aga cum se poate vedea din
aaruii depuse d.e citre absolvenfi de facultate,.doar ur,ttlsin- diagrarna oficial5 a organizdrii muncii in anexa 2, in afara
gr-lr a fost recrutat pentru un job la sediu, Ln timp ce la filia- managerului, fiecare dintre angajali ocupX aceeagi pozifie irr
iele din larh ralia este de cinci candidaturi depuse pentru un c:rgantzafie,.sarcinile sunt vag impdrtite, dar impdrlirea lor
loc cie munci alocat. Angajatii de la seditri central sr,.nt toli nu este recunosct'rtd de conducere. DimpotrivS., scopul rna-
absolvenfi de studii superioare cu vArste cuprinse intlie 25 9i nagerului este ca fiecare angajat (inclusiv managerul) sE cu-
32 de ani, considerafi de rnanager ca responsabili, capabiii si noascd toate proiectele (gi sd fie responsabil de toate sau
ia decizii si care nu trebuie verificafi. Ei dovedesc inSlh gi cd de nici unul) ;i s5-gi pcati schimba activitatea cu cea a-oricd-
au personalithfi puternice gi planuri de ca,rier5 maii rnari. rui alt coleg. Scopul este o organizare fluidd complet contrard
Niciurrul dintre ei nu a rdrnas in cadn-il fr-rndafiei mili mult or ganizdrii b azate pe diviziunea rnuncii.
de trei ani, pdrdsind-o pentru o pozilie similard in altii orga- Pe durata colabordrii mele cu aceasta organizafie, rnai
nizalie nonguvernamentald (separarea in acest caz rtu este mulli manageri erau simultan responsabili de buna ei activi-
amiabili, cHci ea e deseori datoratd incompatibilitelii <1e per- tate. Exista un director executiv (ferneie, 29 de ani) care octr-
sonalitate dintre manager gi angajat) sau pentm plec;area in pase aceastd pozilie timp de doi-trei ani, dar se pregitea sd
strdinatate (cazin care, in ciuda separ'5rii prematur"e lniliate pdrdseascd organizalia pentru a studia in strdin5tate (de unde
de angajaf relaliile dintre ONG 9i fostr.rl angajat rimAn prie- gi spera s5. nu_se mai intoarcd). in ciuda faptului cd era ener-
tenesti). gicd si apreciatd cie colegi pentru eficientd, se distanlase trep-
A!pira condrrce gase proiecte, unele cu caracter Pur infor- tat de prcblemele organizafiei, cu cAt se apropia mornentul
mational, altele incluzAnd intervenfii concrete. Toate proiec- plecdrii (practic, cu gase luni inainte de expirarea contractu-
tele au ca scop ajutorarea copiilor bolnavi gi a pirinfilor 1or lui, de indatd ce primise vestea cE poate pleca). Acest director
prin: informarea asupra drepturilor (legale, 1a ajutor finan- executiv era responsabil de organizalie numai pe clurata con-
ciar) si a moclului in care ele pot fi utilizate pentru a atinge cediului cie maternitate al directoarei generale (concedir: care
scopurile (ir-rdividr-ral sau prin asocialii1e de pdrinfi), susfine- dureazi doi ani, drept folosit integral). Pentru a com.pens-a
rea psihologicd 9i socialX, uneori 9i nredicald. Unele proiecte aceastd lipsi de statut, directol'ul executiv se consulta pentru
se adreseazd specialigtilor implicati in ingrijirea copiilor (doc- fiecare detaliu cu rln manager occidental, care administrase
Murzcct itz sectorul set'vicii / 45
44 / -Etica nluncti la romdnii de azi
(bdrbat' circa 30 de ponsabil, cine asigurd dirijarea activit5lii irt organizalie' Acest
fond.urile iniliaie venite din strdin5tate (o i.r".., este in detrimentul activitiliior zilnice (de exemplu nu
ani). Cu toate ca acest consultant vizlteazd des RomAnia este clar cine va semla contractele sau chitanlele sau cine igi
a ges-
d,at5.la cAteva luni), acest lucru nu Pare suficient PetrT va spune ultirnul cuvdnt intr-o decizie colectivd).
lu-
tiona intreaga activitate a otganizafiei' Astfel cd' pe cAnd
crarn in orginizalie, un di'rector temporar a fost
numit pentru
i ,,u"op"ri" perioada d-intre piecarei di'rectorului executiv 9i Organizalia cn sistem
a directorului general'
revenirea din concediui d,e rnaternitate
temporar (bdrbat' 50
Su."ir,t principal5 a directorului general Sociologia organizalrilor este un domeniu de cercetare
d.e ani, iu multd experien!5 de muncd in diverse domenii 9i bine definit, mai prrtill insa antropologia sociala a otganizali-
*n si*1 dezvoltat i .,tlo'ului) era sd implementeze schim-
ilor, care a inceput s5 se dezvoite abia in ultimi.i ani (wright'
bdri: de Ia renovarea clddirii 9i pand la schimbxri in starea
de
1gg4).De ia taylorism qtorganizarea ralionala a muncii de tip
,prr" rr.t relaliile de muncd. ln iealitate, direclii contradictorii fordist gi pAnd la interesul pentru resursele umane inifiat de
rrenite ciin partea consultantului strdin 9i reac.tia angajafilor proiectul ilawthorne in anii '30 in Statele (Jnite, trecAnd prin
l-aufdcuts^dabandonezepoliticiledegestiorrarearesurselor(9i ieoriile motivafionale ale lui Maslow 9i Herzberg 9i teoriiLe
de rdu
Llmane d.estul de repede, nu fdri o oarecare pirere sistemului avansate in anii '60, toate teoriile de tip determi-
ani) s-a intors
frustrare). Directonil general oficial (femeie' 35 nist (Grint ,7997:113) considerd organizarea un tot unitar, cu
Jtpa doi ani d'e intre*rupere totala a activitdlii' timp ?re care
dar ex-
,"g.rii gi funclii proprii- in teoriile 9i practicile manageriale
de angajali se schimbase aproaPe in intregime' balzate pe majoritatea teoriilor organizafiei, managerii 9i an-
".li;.pt an-
perienla de opi ani efectivi in cadrul organizaliei aducea gajallisunt vizuli ca fiind categorii separate: prima elaborea-
26.' regu1iIe, a doua se conformeazd lot (sau nu). Alte teorii
Reveni-
gajalilor speranla cd ea va fi un director "adev6rat"' pleca-
de
rea directoarei generale trebuia sd fie oficial insolitd p..",i* teoria instittrlionalistd sau mai vechea teorie a ecolo-
rea directorului temporar 9i de scdderea implicdrii consultan- giei pop.ttafiei plaseazd otganiza.tia in mediul ei extern' dar
tului str5in in activiiXlile cotidiene ale ONG-ului' dar proce- L, aieligi tcop d" a explica acliunile, de fapt cele manageria-
sele acestea au fost retrativ lente' le, ca pe un tot unitar- in subcapitolul de fa!5, pornjrrd de la
Aceastd arganizalie nonguvernarnentatrd face parte din u."ur# perspectivd funclionalistd, voi studia funcliiie gi dis-
actuald in funcflile organizagiei din interior, privind activitdfile 9i rolu-
cele rnai bur-relocuri d'e muncd care existd la ora
CornAnia: prin salariul propus, prin importanla proiectelorpi rile memb.ilo. otgut izaliei. in subcapitolele ce urmeazd' voi
finantdritor, prin standataete ridicate ale activitdlii depuse' pe
trn
rid,ica gi problerni impactului mediului extern asuPra func-
ciuda acestor atuuri 9i succese, activitatea este condusi de gionarii irganizayiei. Voi analiza de asemenea practicile 9i re-
o zr pe alta 9i rnenginutd tra nivel de supravieluire
(in sensul iorica tegita de muncd 9i voi evalua performanla muncii in
cd se incearci * 9i se reuge9te
* satisfacerea cerinlelor finan- termeni de reugitd sau egec in afaceri'
se Poate extinde' i:r ciuda exis-
fator-ilor), dar organizatia nu de 1ip-
iengei cererii *u"ri it, domeniu' Aipha este handicapatd Ideologiile rnuncii
limitdrii fondurilor
sa angajalilor, care sunt pulini- din pricina Discursurilemanageriloroferdoanumitdinterpretarea
alocate adnrinistrd-rii proiectelor' Alpha este de
a.semenea
a angajaliior 9i de Lurnii sociale gi a funcgiondrii ei, menirea lor fiind sd explice
afectatd puternic de schimbarea continud gi s5. justifice acfiuni- Ele constituie modul principal de moti-
pozilianeclardadirectorilorneoficiali(consultantulocciden-
cine este res- vare'aangajafilor 9i d'e inducere a unui anumit spirit' "spiritul
tal), sau terrtporari- Nu este clar pentru angaiali
.A.{unca ttt sectotztl servicii / 47
46 / Etica ntutzcii lo "?""dnii 3" ryi
de com- funclie reaid in organizafie. Tehnica este folositd pentru a lm-
ore.anizatiei", ca 9i principalul rnod in iare regulile presiona potenlialii angajali venili la interviuri colective 9i
transmise' Toate acestea
po"rturo"r,t la iocul de munca sunt mai ales potenfialii clienfi, venili sd cumpere cursuri' ,,Impre-
muncii' Discursu-
irrnt menite sd genereze o anumitd eticd a
sionarea" clientului prin cuvAnt gi gest este o ternS- recurenti
,if" *ut ugerialE ia rAndul lor sunt produsul unor cd ideologii
aceste in discursul manageruiui ifestare concretH este
ale muncii. Ceea ce vom vedea irr continuare este scrierea 9i rescrierea discursuriior angajaliior, revizuirea ca-
icieologii sunt extrem de diferite de la o organizafie la
alta' in
pacitdlii lor de a ,,impresiona" clientul.
ciuda Taptuiui cd este vorba d'espre trei organizalii imple- Managernentul din Alpha se situeazd in extrema opusa,
mentate in aceeagi societate. Acest lucru aratd eterogeneitatea
acolo directorul (de fapt directorii) trcearcd sd menfind un
ideilor gi valorilor muncii existente simultan in societatea ro-
regirn democratic, in care angajalii, toli absolvenli de studii
**1.
rn6neascd.
superioare, sunt incurajafi sd participe la decizi'i. Fiecdrui an-
a"p"rtamentul de marketing al firmeiBeta, directorul/
gaiat i se acordS. atenlie 9i este consultat inainte de a i se a1o-
patronuicere suPllnere totald din partea angaja,tilor 9i doregte
ca o activitate, iar gedinle lunare sunt organizate irL vederea
ia li t" impund ca model' Regula de comportament:repetatd
zilnic estei ,,Egti aici ca sS taci, sd asculli 9i sd invefi" 9i "un stabilirii activitaiiLor organizaliei, in care fiecare igi spune cu-
angajat inteligent este acela care gtie sd-9i imite managerutr"' vAntrrl. $edinfele insd dureazd' foarte mult 9i nu se prea sol-
frJpiir.tt lui rnodel este fostul sdu director englez' cll.care(1e)a d.eazd, cu rezultate, pentru cd scopul este ca fiecare (9i tofi)
l.rcrat in Asia de Sud-Est, 9i care (dupe cum afirma el) ii angajafii sd fie de acord, iar un consens se obfine grell, chiar
controla unghiile gi p5rul ca parte din inspeclia-ziLeicd'
Degi de Ia numai zece Persoane. $i in ciuda faptului cd in asemenea
controlul *".rug"rrriui de la Beta nu ajunge pAnd acolo' el cazurivotul ar trebui sd decidd in final care va fi strategia de
cere angajatelor-(studente majore) o anumitS culoare de
ruj urmaf, in realitate deciztaeste amAnat5" pAnd cAnd managerul
de buzel o anumit5 lungime a p5'rului 9i fustei' are in- reuqegte si convingi pe fiecare personal de utilitatea strate-
"$eful func-
totdeauna dreptate" este prinCipitrl de bazi dupd care giei. Nu corespunde tactica acesta idealului 1ui Marx, in care
cd el nu Poate gregi si fiecare imbrdtigeazA o pozrlie favorabili colectivitdlii de bu-
fioneaz|" firma - ceea .u it "uu*t 9i
d
cd orice incercare de a-l face sx-9i recLlnoascd gregeala sfar- ndvoie gi nesilit de nimeni? intr-un fel, da, dar nu Marx a in-
gegte prin scandal 9i ameninldri' in schimb, managerul pro- spirat acest tip de comportament organizafional, ci noile di-
pune'intr-ad"ev5r angajalilor cursuri practice de-marketing' recfii de management, care isi propun sd recunoascd valoarea
predate cu pasiune 9i-nu lipsite de un anumit profesiorralism' fiecdrui angajat gi sd creeze un spirit de ,,familie" bazat pe
Tactica iui Lste de a alterna paternalismul cu constrAlrgerea responsabilitate gi simpatie, nL1 pe control, 9i care sd fie ga-
(,,the stick rtncl tlrc carrot"). Sfatul principal: 1u tt ai incredere ranlia bunului rners al organizafiei. Angajafii insd criticd in
in nir:.reni. in percep;ia managerului, atAt domeniul afaceri- permanenta acest tip de management, plAngAnclu-se de ,,lip-
1or, cii 9i locui de muncd sunt spalii ale competitiei deschise' sH de organizare", iips5 de pragmatism, fdri sd identifice
decireg,-rlaneincrederiitrebuieaplicat5giininteriorul'9iin insd directorul (sau directorii) ca resPonsabili de starea de
exterioiul organizafiei. Angajalii firmei nu pot avea iniliative lucruri creatd. CAt despre marrageri, ei admit lipsa r,rnei bnne
gi depincl de acordul managerului in ceea ce privegte fiecare organizari, dar nu icientifici principiiie Pe care se bazeazi
deciz-ie, sub ameninfarea ci a face contrariul inseamnd corr- managementul organizaliei ca fiind cauza dezorganizdrtt qi
cedierea imed"iatd. Managerul pune accentul pe importanla in general nu se cor-rsiderd personal responsabili (evident, fi-
ierarhiei pentru a-gi impresiona noii angajafi, in ciuda con- ind mai mul;i, responsabilitatea oarecum alunecd de 1a unul
stat5rii .a du fapt manigernentul intermediar nu are nici o
48 / Eticct tnuncti Ia ronzdreii de azi ,l"[urzea tn s'ectot'ul servicii / 49

la atrtuJ.). Responsabilul final identificat ca fap isp5gitor, con- jafi in tirnp ce igi agteaptd rAndui ,,1a muncd" (igi agteaptd
sultantul occidental, nu inlelege lirnba romAn5.. "
clienfii), in aceeagi sald in care se desfdsoard toate activitdlile
Este ugor sd etichetHm ideologiile prezente in organizarea de vAnzare gi in care se afld gi managerull in ceea ce ii priveg-
acestor dor-rd intreprinderi private, cdci ele sunt reflectate de te pe profesori., managerul ii ignord aproape cornplet, cdci ei
discursurile linute de manageri in fala angajafiior: individu- nu aduc bani intr-un rnod vizibil firrnei (plata pentru curs se
aLisrn exacerbat in cazul firmei Beta, ,,democratie" in cazul face integral inainte de inceperea cursului). De aceea el le ve-
organizatiei Alpha. Putem recunoagte aici pdrli din diverse rificd punctualitatea doar ocazional gi nu este interesat decAt
teorii de rnanagement; individualismul exacerbat corespun- de buna 1or inf5"1i9are fizicd, cdci ea ar putea afecta decrzia
de ideii ca scopul firmei este de a face profit (un scop diferit potenlialilor clienli de a cumpdra cursul. Toatd atentia mana-
de scopul existenlei intreprinderilor socialiste); democralia gerului este irrdreptatd spre departamentul de marketing, la
ale cirui activit5li managerul ia intotdeauna parte, din prici-
corespunde migcdrii de reinnoire a interesului in resursele
na fricii de a delega aceastd activitate.Ierarhia oficiald include
umane, rnigcare bazat1. pe principiul cd angajalii trebuie sd
manageri intermediari, dar acegtia nu a-Lr dreptul de a lua de-
aibd responsabilitdfi care sd-i motiveze 9i sd utilizeze la ma-
cizli, ci doar de a controla activitatea subalternilor. It4anage-
xim potenlialul lor uman. Consultanlii strd.ini, adevdrali mi- rul privegte printr-un geam modul in care angajalIi conduc
sionari, au introdus teoriile de management occidentale in vAnzdrile gi televAnzdrile 9i intervine ?n activitatea lor de cAte
Europa de Est ca pe veritabile religii (Kostera, 1.996) imu-
- ori considerd cd acegtia nu dau dovadd de destuld energie.
ne la indoieli 9i. critici" Scopul fiind de a atrage clienfi, deci bani, cAt mai repede, fie-
care dient potenlial este foarte important 9i fiecare nereugitd
Fractica rnuncii: angajali si rnanageri
a angajalilor este comentatd, analizatd. gi ulmatS de o sesir.rne
Voi analiza felul in care aceste ideologii sunt puse fur plac- de pregdtire, in timpul cXreia managerul aratd o ciatd 9i inc5
ticd si dacd discursurile managerilor clddesc un cadru util gi o datd cum trebuie executatd munca. AceastH tehnicd ii sti-
eficient de rnr.mcd pentru angajafi. Cele doud organizalii pri- mtrleazd pe angajafi care simt cd rnunca 1or intereseaz5 gr au
vate diferd in ceea ce privegte practica managerialS.Instiiufia un spafiu in care sd discute despre ea gi speranla de a o ame-
de stat diferd de organizafiile private i:r ceea ce privegte rnun- liora. Pe de alti parte, angajalii ascultX din team5, cdci mana-
ca angajafilor gerul poate fi violent. Singura formX de protest pe care o all
fn Beta, managementul resLrrselor umane se traduce in (si de care uzeazd tofi din plin) este pdrdsirea slujbei si discu-
special irr discursuri. Beta este scena unui monoleg: ,,geful" liile colectir.e despre manager purtate in goaptd cu colegii.
aratd prin comportamentul sdu zilnic cd decide soarta anga- Plata angajalilor este decisd de manager 9i nu existd spafiu de
jatilor, pentru ci ei fac parte din afacerea lui, iar angajalii nu negociere. Remuneralia este slabd 9i mai ales nesigura all-
gajalii cAstigAnd in funclie de vAnzdrile realizate, fdrd. -
sd" alb1
protesteazd gi respectd cerinfele. Managerul ia toate deciziiie
legate de firma lui. Controlul pe care il exercitX este atent, cdci vreo surnA fixd, ffq timp ce zilnic pot fi martori la transferuri
nu are incredere in nici un angajat, nici chiar tr cei cu pozilii importante de bani de 1a client la rnanager- Pentru a da o idee
manageriale. Singura voce care se aude in spaliul public al despre diferenle: un clu's individual pe durata de zece iuni
(cAte doud ore pe sdptdmdnd) cost5 400 dolari, adicd 5 dolari
firmei este deci vocea lui, cind igi criticd sau laudi angajatii.
Angajalii insS i9i petrec mare parte a timpului criticAndu-l9i pe ord, in timp ce un profesor nu primegte decAt 0,65 dolari
fdcAndu-gi planuri cum sd pdrdseascd firma. Este interesat de pe or5, deci 54,60 dolari pentru cele zece iuni de curs, iar tofi
rernarcat cd aceste disculii purtate in goaptd au loc intre anga- angajafii din departamentul de marketing impiic ali in v Anza-
\v{unca in sectorul servicii / 51
50 / Etica rttuttcii Ia rontfi'nii de azi
coordoneazd intre ele activitSlile angajalilor, ceea ce complicd
rea acestui curs Primesc laolalta 10 dolari' Irr comparafie' lucrurile, perrtru ci toate proiectele sunt cornune-
profitul managerului Pare imens' in gcoala de artd Gamma, n'Ianagefirentul - partea de
Situati la extrema opusd, strategia directorilor din Aipha conceplie
-. este asigurat de stat, iar directoarea se regasegte {
este si nu insiste ur.rpt. controlului, sd men!in5' o atmosferd des in postura de a rezolva problemele create de contradicfi-
informald, familiaii 6locul de munc5. Lipsa unui bilarnt ofi- i1e existente in directivele de stat. Angajalii sunt obositi de
cial al activitdlii angajalilor inseamnd penfru acegtia pe de o prea multe norlTre gi alte extraactirritdfi, iar slujba irL gcoald
parte mai multX liberlate, pe de altd parte lipsd de interes di' vine de rlulte ori pe ultimul p1an, cdci ea nu este deschisS.
partea directorilor gi in consecintd" iipsd de valore pentru concurenfei, deci nu trebuie luptat pentru a o menfine. Direc-
munca depusE. Dacd angajafii sunt uneori ldudali Pentru re- toar"ea ii avertizeazS discret pe profesori atunci cAnd acegtia
zultate sau criticafi pentru egecuri, observaliile fdcute rdman intArzie sau lipsesc/ ceea ce este suficient Pentru a-i readuce
abstracte, nedirijate 9i neinformate, ceea ce nu rnotiveaz5 ac- la ordine, cel pufin pentru o perioadd. Fiind ea insdpi profe-
fir.rnile viitoare, nici nu aduce o solulie durabild
problemelor' soard, directoarea refuzd,, cirm arn rrrai precizat, s5. isi evalue-
cu care se confruntd. organizafia. Coinitetul managerial nu ze colegii, ldsAnd responsabilitatea Ministerului Educaliei,
poate fi. rnai bine inforrnat de activitatea angajafilor, penlru ci care ii evalueazd prin procedee birocratice. Toate problemele
printre multele activitdli Pe care trebuie sd le execute, evalua- organizalionale (conflicte intre profesori pe tema distribuirii
i"u purror.alului nu figureazd. decdt ocazional, sr*rb titlui ,,sd sdlilor cie c1as5, orarelor etc) sunt rezolvate in particular', prin
afiSm cll ce se ocupa ca sa-i putem ajuta rnai eficient" (in ane- r.,izite sau telefoane. Relatiile in Gamma sunt orizontale 9i nu
xa 2 se prezintd modelul de organizare ierarhicd propus de verticale ca in Beta.
directorul intermediar). Fiecare angajat trebuie s5' raporteze
direct directorului general, ceea ce genereazd prea nrulte in- Funcfii 9i disfuncfii
formatii 9i responsiUintag pentru acesta. Nu trebuie neglijat Pr-rtem confrunta practica guncii cu regulile de cornporta-
faptul ca acesidirector nu este factorul de decizie fi.al, ci tre-
ment dictate de manageri pentru a vedea dacd aceste reguli
btiie sa raporteze ia rAndr-rl lui, pe'tru a prirni instrucfiuni,
srlnt respectate 9i daci e1e sunt coerente gi eficiente. Conclu-
consultantului occidental. La rAndul lui, acesta n1-l se afla in
zia imediat5, ce rezultd din analiza de teren in cele dor-rH orga-
Romania 9i nici nu vorbegte romAnegte, ceea ce cornplicd pro-
niza,tli pr-ivate este cd regr-rlile sunt respectate, dar cd ele nu
cesul c1e transmitere a informatiei. Problema. numirul unu
sunt eficiente. Pr"ima dovadd a lipsei lol de eficienld este fap-
identificati chiar de angajafi este lipsa de comunicare 9i de
tul cd angajalii pdrdsesc prematur organizatia: dupd gase sdp-
luare de d.ecizii. Desigui daca inldturxm aceste problerne, an-
gajatii sr-rnt relativ mullumili de munca lor in organizafie: sa-
tdmdni in departamentul de marketing, respectiv dup5
r-rru-doi ani in cazul ONG-ului Alpha. in arnbele cazuri frec-
Liil-rt este cle doui,trei ori mai mare decAt salariui mecliu pe
venia scirimbdrii personaiuh,ii este prea ridicatd gi lucreazi in
ecorromie gi activitatea otgantzaliei (avAnd un caracter urna-
nitar) genereazd. satisfacfii la nivel Ltman. Angaialii facrnun- detrimentul activitdlii olganizaliei. In Occident abandonarea
voluntard a locului de rr,r-rncd este un serrn al lipsei cle satis-
ca supiimentard benevol la sediu sau acasi, cdci ei inleleg c5
facfie, aga ctrrn stabilesc studiile ererpirice ale lui Lawler incX
ar,r saicini de indeplinit gi nu ore de ,,stat ct-l fundul pe scarrn"
dull 7973 (Lawler, L973).In cazul Beta, cei mai mulli angajali
(dupd crrm chiar directorul intermedial ii motiveazd).Fiecare
i9i Jste propriul manager gi igi fixeazd propriile priorit6li: fie pdrisesc firma in urma unui conflict deschis cu managerul,
dr-rp5 .iit"tli de urgenfd, fie dupd preferin!5.' Dar nimeni reu
renunlAnd la salariu gi drepturi numai pentru a scdpa de pre-
52 / Etica mttttcii la rotndnii de azt Ir[utzca in sector'fu[ servicii / 53

siunile acestr'lia. in firmd schimbarea frecventd a personalului O idee naivd provenitd din logica organizdrii de tip taylo-
aduce pierderi materiale considerabile, angajalii noi neavAnd rist std La baza multor teorii rnanageriale: ideea este cd rrra-
experi.enfa gi nici cunogtinlele precise necesare preludrii rapi- nagerii trebuie sd transrnitX rnentalitatea corespunzdtoare re-
de-a sarcinilor demisionarilor" in ONG-u1 Alpha, schimbarea surselor umane de care dispun. Aceste teorii incearcd apoi sX
cadrelor afecteazd credibilitatea'.organizafiei 9i este un obsta- stabileascd care este acea rnentalitate de transrnis angajafitror.
col mai ales pentru relaliile cu instituliile de stat 9i pdrinfii co- fn consecintd managerii sunt considerafi ca incarnare a supra-
piilor. structurii ce irnpune diverse ideologii angajafilor. Dar etno-
CAt timp lucreazl in organizalia Beta, angajalii se confor- grafia organizalilor bucuregtene studiate aratd cd nu. se poate
meazd cerinlelor din frici 9i nevoie de bani' Singura manifes- vorbi despre un simplu transfer al ideologiilor de sus (de la
tare a obiecfiiior lor privitoare la regulile din organizalie o manageri) i:r jos (la angajafi). Managerii gi angajalii interpre-
constituie pdrdsirea slujbei. Dimpotrivd, iir institulia de stat teazd discursurile manageriale fiecare in felullui, ce depinde
Gamma disfuncliile provin din structura gi. evaluarea neadec- de pozilia pe care o ocupd in intreprindere. De asernenea ei
vatd a rnuncii. Statul este responsabil de munca angajaliior reaclioneazd, diferit la discrepanlele dintre discursui 9i prac-
sdi, dar statul este foarte departe. Nefiind responsabili fald de tica manageriald, rezultatul fiind egecul, ca de exernplu p5-
directoare, ci falX de ,,stat", noliune indepdrtatd 9i abstractd, rdsirea prematurd a locului de muncd irr Beta. Arn descris in
angajafii gcolii de artd nu o ,,ascL1LtA" pe directoare dec6t din detaliu aceastd ciocnire de vaiori din cadrul organizafiei in
politefe. De exemplu, dupd ce directoarea face observafii fe- alt studiu (Heintz, 2002).
rneii de serviciu repartizate 9co1ii de cdtre stat privind lipsa
de cur5lenie in institulie, femeia incepe a se preface ocupatd Cultura organizafiei
cAnd o rrede pe directoare trecAnd, dar ulterior nu se vede nici
o dovadd a muncii depuse. Am fdcut referire de rnai multe ori la ,,cultura organiza'
in cadrr,rl organizafiei Alpha nu se poate vorbi despre re- Itei", care susline buna ei funcfionare. Am fdcut aceasta din
gr-rli propriu-zise, ci doar despre un cadru de muncd, despre cauza popularitdtii de care se bucurd conceptuX in Occident,
o stare de spirit. Problema aici nu vine din lipsa de respect dar 9i in l{omAnia, unde au fost traduse qi difuzate cdrli ce
fald de regr-rli, ci din ine-ficienfa lor. Discursul tip ,,suntern toli adopti acest punct de vedere. fn f5rile cu ecortomie dezvolta'
egali" are rezultatul de a-i face pe toli angajatii sd se sirntd ti, atenfia acordatd relaliilor umane a debutat in anii '30 cu
responsabili fafi de ceea ce se intArnpld" in organizalie 9i sub proiectul l{awthorne, care reveleazd aspectul dezumanizant
presiune continuS. Lipsa de distribulie ciard a indatoririlor aLorganiza!ieirafiorra1edetipfordist9itaylorist
face ca nici un angajat sd nu aibd un numd.r determinat;i li- ment ce marcheazd inceputul dezvolt5rii sociologiei rnuncii'
mitat de activitSli pentru care s5. fie responsabil. Lipsa de ie- Dupd cel de-alDoilea Rdzboi Mondial au fost dezvoltate teo-
rarhie duce gi Ia dezorganizare: mai rnulte Persoane lucreazd' riile psihosociologice ale lui Maslow (teoria rnotivafiei. ('1943))
pe cont propriu numai pentru a descoperi ulterior c5'au du- 9i Herzberg (1,966). Studiile lor au evidenfiat legdtura intre
blat munca, ira timp ce alte activitdli rdmAn neduse ia capdt. rnotivafie personalS, stimulare gi satisfaclia datd. de munci pe
Necoordonarea duce la pierdere de tirnp, de bani, lasd anga- de o parte, de absenteisrn gi abandonarea locului de rnunc5
jalilor impresia cd f.ac lucruri inutile gi pune managerul in si- pe de alti parte. Managementul resurselor umar-Ie in Marea
tuafia dificiid gi delicatX de a aiege intre produsele ProPuse Britanie de exemplu a fost puternic influenlat de aceste per-
cie doi angajaf. specfive psihologice (Rose, 1990). Este dificil sd elaborezi teo-
{#
54 / Etica nxLrrxcii la rotndnii de azi Munca itz sectorul servicii / 55

rii manageriale in Europa de Est pebaza studiilor psihosocia- pha, faptui cd in cursul procesului de evaluare a muncii anga-
le, cdci psihologia sociatrd a rnuncii este un domeniu care abia jafllor, manageml nu declar5 cX ii evalueazS, ci mai degrabd
incepe sd se dezvoLte (vezi de exemplu Roe & Russinova, ci doregte sH afle care le sunt nevoile, plasAndu-se astfel umii
1994). in anii '80 ai secolului XX, sociologia mr-rncii a inceput la dispozilia 1or, este interpretat ca sldbiciune, ignoranfd sau
sd abordeze o perspectivd interaclionistd ce studiazi strategi- ipocrizie si ntl este luat in serios. Discursul diferd prea mult
ile angajatului-actor (Crczier & Friedberg, T9B0) 9i au apdrut de ceea ce angajalii cunosc din experienta lor de munc5 pre-
conceptele de ,,culturd a intr-eprinderii" 9i ,,identitate 1a iocul cedentd gi de ceea ce gtiu cie la prieteni. in loc sd coopereze
de muncd". Conlinutul teoriilor interaclioniste pare insd sd gi sd il informeze pe manager despre nevoile lor in timpul
fie total ignorat de managerii din organizaliile studiate. evaltrdrii, angajalii sunt tentati sd-gi impurad punctul Ce ve-
dere fafd de un manager perceput ca slab si vulnerabil
Negocierea valorilor concret, sd se piAngd de condiliile de muncd pentru a-gi jus- -
Adoptarea unei aborddri marxiste de tipul ,,ideologiile tifica propriile acfiuni 9i egecuri.
managerilor versus practica angajafilor" nu reprezintd o de- Unele din aparentele ,,neinfe1egeri" ale regulilor organi-
scriere adecvatd a realitdlii, c5ci ciiscursurile/ideologiiie rna- zatteL elaborate de manageri sunt de fapt negocieri ale aces-
nagerilor sunt interpretate de angajali conform propriilor tor reguli. IJn exernplu elocvent este cazul dublei ierarhii
dorinie gi agteptiri. in crearea unei cr-rlturi a intreprinderii existente in organizafia Alpha. Pentru ca o ierarhie si fie efi-
nu intr5 in joc nurnai valorile nrarragerilor. Aceasta este o cientS, ea trebuie sd fie recrrnoscLltd gi pentru a fi recurroscutS.,
obieclie ridicatd impotriva multor ,,bestselleruri" de culturd este necesar sh ludm in considerare criteriile culturale ce con-
organizalionalS (Carroll, 1-983), care ii invali Pe manageri curn ferd autoritate in RomAnia autolitatea datd de vechimea
s5-gi proiecteze dorinfele in realitate. ff tn organizafie gi - de vArstd. Nu e de mirar:e cd in Alpha, in
intAlnirea dintre valorile managerilor ;i valorile angajafi- condiliiie unui balet de directori mai mult sau rnai pulin in-
lor duce uneori la ciocniri. in departamentul de marketing al $ formali despre ceea ce se intAmpld in organizatie, o ierarhie
firmei Beta, discursul rnanagerului referitor la verificarea cu- paralelX s-a creat in spaliul l6sat de refrenul ,,suntern tofi
r5feniei unghiilor (pe care nu o fdcea totugi) sau la utilizarea iffi
egab". Pe motiv cd angajafii mai vechi cunosc probleneele
unei anumite culori de ruj de buze (pe cale o impunea), re- mai bine decAt rnanagerii noi, angajafii rezistd gi criticX toate
rnarcile prea personale privind atitudinea fizici" a angajatelor
$
incercdrile managerului intermediar de a schimba organiza-
in fafa ciientului (serniprovocatoare) nu coresPundeau astep- rea rnuncii. PAn6la urm5, ei gtiu deja c5 toate incercirile pre-
tdrilor absolventelor de facultate, deja congtiente cd fuseserd
cedente au eguat! Curn circulafia informaliei nu este stabili-
recrrrtate exclusiv pe criterii fizice- De multe ori in disculii
tX de organigrarna organizafiei, puterea este furati de la ma-
revenea ideea cd trecerea testultii managerului nu le fdcea sd
se simti mAndre gi nu le motiva. Pur 9i simplu le fdcea sd se
nager, care nu dispune de toate informafiile, pentru ci nu a
simtd ca nigte obiecte expuse pentru a ingela clientul gi a ob- fost in mod continuu prezent irr organizafie. Negocierea se
face aici pentru putere. Cu toate cd nu existd recompense fi-
line un profit pentru rnanagerul-patron. ..$
Ideea influer-rfei exercitate de cultura cdreia ii aparline su- nanciare, a avea mai mulld putere si autoritate in organizalie
'i;$
biectul asupra interpretdrii date de acesta discursului gi prac- tenteazS. majoritatea angajafilor. Crozier remarcS. aceeagi ten-
ticilor la care este expus constituig^un fapt acceptat de n-rult
,"''B
j',tr
.::,,&
dinld de a acumula expertizd pentru a avea mai rnuitd putere
?r'r sociolingvisticd (Giglioli, L972).In cadrul organizaliei A1- ,,& printre muncitorii francezi (Crozier & Friedbe r g, 1.980) .

ffi
56 / Etica ntzttzcii Ia ronti'nii de ctzi

nnterdenrend"enfa resurselor in sistern:


$turlca de echiPX client.
Este interesant de notat faptul cd 9i ir-r cazul in care nu este
N4unca de echipi nu constituie un consens spontan intle necesar5 nnunca de echipd, poate exista totugi solidaritate. '
ar.igalafi, ci este in rnare mdsurd o creafie a managementului' Este cazul firmei Beta, in care opozifia angajatilor fatd de ,,sis-
culoate cd pAnd la urmS' angajalii decid dacd sd respecte re- tern" (manager) creeazl relafii excelente irrtre colegi, ii coaii-
gulile rrar-rt lii in echipd sau nu- Lipsa muncii de echipi in zeazd. impotriva managerului (de exemplu decid tofi sd pdrd-
biqC-rrt Alpha, in care relaliile intre colegi sunt foarte bune, seasci firrna deodatd). Dimpotrivd in gcoaia de artd in care
reprezintd un exemplu in acest sens' Managementul nu a sta- profesorii muncesc independent unul de altul dar au gi ceva
Uiiit nic;. un mod de comunicare, de circulalie a informaliei, de gestionat irr comun (sdli de clasd, elevi, orare), existi rnai
inchizAnd fiecare angajat ,,in col1ul lui"' Mai mulli angajali rnulte conflicte intre colegi gi mai multe cazuri de necinste.
l,_rcreazd independent unul de altul, cateodatd asu.tra
acelu- Directoarea, responsabild de rezolvarea 1or, tre considerd ,,co-
iagi subiect, de multe ori executarea indatoririlor fiind impie- fel.. putem spune cd tot individualismul se
pildregti". intr-un
dicat5 de depenclenfa de rezultatele muncii produse de ait ascunde in spatele acestor cazuri., incurajate de incoerenfa
gi
angajat, care nu a executat-o, stabilindu-gi alte prioritXti'
Un marragerilor incapabili si creeze o ,,culturd a argarizafiei" -
sirnplu: gedingele de planificare a activitdlii incep in-
""J*pin cu o jumdtate de ord ir-rtarziere, pentru c5 a.umiti
totdeluna Sisternul deschis relatia cu clienfii
astfei -
angajatt (sau rnanageri) au ceva de terminat, fdcAndu-i" Beneficiarul 9i ultirnui judec5tor al valorii rnuncii depuse
p."..i punctuali s6lsi piardd timpul agteptAnd. Deseori inci- in sectorul servicii este ciieutul. Prin urmare managementul
dente d.e acest fei duc la tensionarea relafiilor chiar intre prie- a::e datoria de a-gi indrepta strategiile de afaceri 9i de organi-
teni buni (angajali care sunt prieteni 9i in afara orelor de pro- zare a muncii spre satisfacerea cerinlelor acestnia. Pozilia st
gran-l), care se considerd ofensali personal de lipsa de
respect raportul de forle in relalia cu clienlii ale fiecdrei organizalli
a celor ce intArzie despre care este vorba in acest studiu determind aborddri di-
Existd cazuri in care managementul nu urmdregte sH for- ferite.
nr"eze o echipd sall ul1 spirit de echipd, curn este cazul
in Beta' $coala de artd, institufie de stat, are monopolul asupra
Managerul iirrnei Betairede i' virtulile i'dividualismului 9i ofertei, pentru cd nu existd decAt dou5. astfel de institufii in
inoculeazd angajatilor urmXtoarele rnaxime: tlebuie sd te Bucuregti gi numdrul locuriior ProPuse de ele este lirnitat. Cu
gAndegti la interesui tdu 9i la banii tdi; trebuie si te gAndegti toate acestea, educafia muzical5 nefiind obligatorie 9i concu-
l"a intelesul patronului, pentru cd el ili dd bani ;i
igi pune renla pe locuri moderat5, satisfacerea clientuh-ri r5mAne tin
firma in mAna ta. Singura cooPerare posibild este deci cea de- deziderat. Dar sX ne amintim cd serviciul prestat, cursurile de
terminatd d.e interesulindividual. CAnd angajatii lucreazd
pe art5, sunt acordate copiilor 9i acestora nu 1i se atribuie com-
pereciri (ca de exemplu un negociator 9i un rePrezentant de petenla de a correnta performanfele profesorilor. De aseme'
Na- nea, sd nu uitd,m cd profesorii sunt ,,artig|r" 9i pcrt sd joace car-
vAnzarl),banii sunt lolosili pentru a motiva cooperarea'
tea originalitetii (in cazuri precum ?ntdrzterea la cursuri 9.a')
tura aciivitdlii fiecXruia (reprezentantii de v|nzdri lucreazE
Acelagi monopol aslrPra ofertei 9i faptril cd serviciul este
pe cont propriu, profesorii Pe cont propriu etc') nu
necesitd
adresat,,beneficiarllor" gi nu ,,clienfllot" ar putea sd determi-
poutu *Lrl.a in echipa' Competenla celor dintr-un
departa-
celor din ne o relalie sirnilard intre angajalii organrzaltei Alpha 9i Pe-
orrent deterirrind inse succesul sau egecul activitdlii
,;?

irt#
ri;f..i
A4ruzca in sectorttl servicii / 59
58 / Etica ntuncii lrt t'oncdnii de azi
ficil de repartizat vAnzdtorilor, din cauza geloziilor Pe care
rinfii copiilor defavo riza,ti' Acest lucru totuqi nu se intAmpld' acegtia le pot cauza. in ciuda faptului cd managerul nu incear-
din cauza compaslunii gi sentimentelor urnane fafd. de acegti cd sd creeze un spirit al firmei, el simte nevoia proiectdrii ima-
.*ti- Sentimentele person aLe dtcteazd rdbdare' bunivoinfi 9i
nepl5tite ginare a unui astfel de spirit, printr-o atitudine respectuoasd
ii deterntina pe angajali sd lucreze ore suplimentare
fa!6" de angajali cAnd clienfii sunt prezenfi 9i incitarea angaia-
de cAie ori este t Managerul intermediar de la Alpha
""""tt.
inoculeazd id.eea cd atunci cand bineie copiilor este in
joc, sco- filor de a fi extrern de respectuogi fa!5 de client. Odati cursul
in relalia cump5rat, angajatul nu ffrai primegte nici o instructiune rela-
p.rt mijloacele. Aceastd strategie este folositd
".rge de stat (mai ales spitalele)' fald de care angaia- tiv 1a felul in care trebuie sd se comporte fald de client (intAl-
iu instituliile in reia- nit intAmpidtor in timp ce acesta frecventeazd cursul) gi tre-
lii de la Alpha sunt mult mai duri 9i mai decigi decat buie sd decidd singur ce atitudine trebuie adoptatS. Angajalii
' cu pdrinfii.
liilc ii compdtimesc insd pe clienfi, pentru cd ii considerA ca stAnd
Cealn.i mare importanld este acordat6 clienlilor de ma- de aceeagi parte a baricadei (impotriva rnanagerului) ca 9i ei;
nagerul firmei Beta, iategi-a construit irrhegul pl1n de aface^ri
pe"proiecgia ,,irnaginii" firmei lui,-in beneficiul clientului' In odatd ce au cumpdrat cursul ei devin ,,sdracii clienfi". Alg"iu-
pr{xtt"" de zi ci zi, angajalilor departamentului rnarketing tii se ascund de obicei cAnd zdresc un client c5ruia i-au vAndut
L1n curs pe care il considerd prost. Nu ar fi cie mirare si con-
il sJ amintegte cd nu produsul vAndut conteazd 9i ci ceea ce
este vAndut este o stare de spirit, o emofie' Faptul cd iecfiile statdm cd aceastd compasiune se rnanifestd, volens-nolens, 9i
nu sLr.nt cle calitate este un lucru acceptat in firrrtS de mana- irr timpul activitdfli lor de vAnzare, aclionAnd in detrirner-rtul
gerii intermediari. Nici una dintre remarcile angajalilor pen- firmei 9i ai lor personal.
iru ameliorarea culsurilor sau a contractelor ce trebuie sem-
nate nu este insi luatd in considerare. De fiecare datx cand Concluzie
un angajat ia inifiativa de a remarca incorectitudiniie exis-
tenLe li acest nivel, este pus la punct, reamintindu-i-se cd nu Am inceput prezentarea celor trei studii de caz prin de-
este sarcina lui sX o facd. Argumentul este cd oricum clientul scrierea organizaliei ca sistem inchis, a cdrui funcfionare de-
nu curnpard r-rn astfel de curs decdt o data - deci nu este ne- pinde doar de aplicarea regr-rlilor gi de o structurd internd co-
cesar ui fiu transformat intr-un client fidel' Imaginea firmei erent5. Intr-un sistern inchis ar trebr-ri. deci si putern explica
este importantd pentru clienlii potenliali, nu pentrr-r cei care disfr-rncfiile numai prin neconcordanla dintre reguli gi prac-
u.., deja un contract c5.ruia nu i se pot sustrage' De
"*.rri.tt tici in interiorul organizaliei. Totugi aceastd perspectivd nu a
exemplu sala de Prezentare in care sunt primili poienlialii fost suficiente. De rnulte ori ceea ce impiedicS funclionarea
clie*f. este zil.ic curdfatd, in tir'p ce toaletele folosite de orgarizattei, in cazul in care discursul managerial este coerent
clienlii care participX deja la cursuri sunt mereu murdare' si angajatii (cred cd) aderd la regulile impuse, este faptul cd
Imaginea firmei este 9i imaginea angajatilor elde aceea ma-
angajalii interpreteazd discursurile/regulile in lumina infe-
nagJrul insist6 pe ,,stilul" 9i fiumusefea lor' Fiecare gest 9i legerii muncii pi datoriilor 1or provenite din contextr-rl social
fiefare atitudine este importantd tofi angajalii sunt edu-
cali in acest sens. Diferenleie dintre- sexe sunt importante. Fe- mai larg in care triiesc, Romdnia anilor 2000. Lumea exterioa-
I'in sd asiste la pi'ezentare sunt rd intrd in organizatie prin angaja!i, din pricina vulnerabili-
rneile sau bdrbalii singuri ce
intotdeauna incredinligi angajalilor de sex opus (plofesori tdlii regulilor manageriale, care nu sunt create in negociere
cu angajalii, ci sunt inspirate de teorii manageriale create in
bdrbati sunt uueori luali din timpr.rl cursului pentru a veni sd
si r:entru tiri din Occident. A ne limita deci la observarea ca-
impresion eze clte o clientd), in timp ce cupiurile sunt mai di-
6A / Etica ntuncfi la ronzdnii de azi

drului intern al organizaliei pentru a explica funclionarea si CAPITOLUL II


dlsfuncfiile ei este insuficient. Este esenlial sd inlelegem de
asemenea ce Loc ocup5 rnunca din organizalia studiatd in
viafa angajafilor, comparativ cu alte munci depuse de ei; este
ComtextuL econnofl:t"tc al perioadei
necesar sd infetregenl care este pozifia organizafiei in cadrul d e tranzitie
economiei RornAniei pentru a-i inlelege problernele gi nevoi-
le. Acesta este subiectul capitolului urrndtor.

Economia formald
T?ansformarea economicd necesard instaldrii structurilor
capitaliste in Europa de Est a atras atenla econornigtilor, ana-
ligtilor politici gi organizaliilor internationale occidentale, cale
au gdsit aici un teren unic pentru testarea modelelor de trans-
formare economicd (Gowan, 1995) sau pentru urm5.r'irea pro-
priilor lor interese economice. Jeffrey Sachs a propus pentru
Europa de Est modelul terapiei de soc (1994), respingAnd per-
spectiva de ,,experiment deschis" suslinutd de Ralph Dahren-
dorf (1990), care favoriza structurile institutionale existente 9i
respingea ingineria social5 a Vestuiui. Modele de transforrna-
re erau dezbitute, se erniteau pronosticuri (Daedaius, \994)
Hankiss, 199A) gi se fdceau atentioniri, Przeworski avertiza
impotriva consecinfelor poiitice nedorite care ar fi putut re-
zulta in urma unei treceri prea rapide gi extreine la econornia
de piafi (1.997), in Rusia Burawoy conciuziona cd ,,evolufi.a"
spre capitalismul sdlbatic reprezintd in acelagi timp o involu-
lie a industriei, principala sursd economicd a Rusiei (1996).
Contribufia antropologilor 9i istoricilor la documentarea rea-
lite!ilor vielii cotidiene din statele foste socialiste nu a fost
luatd in considerare in momentul alegerii strategiilor de
trarrsformare 9i abia la sfArgitul anilor '9A au i:rceput sd apard
dezbateri pe tema transpunerii directe a unor rnodele occi-
dentale in realitSlile din estul Europei, a managementului
inadecvat al resurselor urna11e, a costului urnan a1 transfor-
mdrilor. Astdzi ldrile Europei de Est ies pe rAnd din perioada
,,tranziliei" si probienlele lor economice se aseam5.nX din ce
in ce mai mult cu problerne tipice datorate globalizdrii econo-