Capitolul I

INTRODUCERE ÎN
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Între inputurile pe care se bazează orice organizaţie, resursele deţin o

poziţie esenţială. Fără ele nu poate exista şi funcţiona nici o organizaţie.
Cele patru categorii de resurse sunt: resursele umane, alcătuite din salariaţii
şi conducătorii/patronii organizaţiei, resursele tehnico-materiale,
reprezentate de materiile prime, materialele, maşinile, echipamentele şi
utilajele, mijloacele de transport, etc. utilizate în cadrul organizaţiei,
resursele informaţionale ce constau în totalitatea licenţelor, patentelor,
softurilor, metodologiilor, tehnologiilor, instrucţiunilor etc. folosite în cadrul
organizaţiei pentru a-şi desfăşura activităţile şi atinge obiectivele, şi, în
sfârşit, resursele financiare care exprimă sub formă valorică ansamblul
resurselor precedente, luând forma disponibilităţilor din cont, banilor în
casă, creditelor, granturilor, plasamentelor, etc. pe care le are organizaţia.
Aceste patru categorii de resurse sunt complementare, se
intercondiţionează şi se utilizează în comun, făcând posibilă derularea
activităţilor, potrivit profilului organizaţiei, şi realizarea obiectivelor avute în
vedere.
Resursele umane, alături de cele informaţionale, capătă din ce în ce
mai multă importanţă, mai ales în contextul actualei revoluţii informaţionale
şi al trecerii la economia bazată pe cunoştinţe.
Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul managementului resurselor
umane necesită, în primul rând, cunoaşterea şi înţelegerea rolului şi
particularităţilor resurselor umane în cadrul organizaţiei.

 Resursele umane reprezintă organizaţia

- oamenii reprezintă o resursă comună şi totodată o resursă –
cheie, o resursă vitală, de azi şi de maine, a tuturor
organizaţiilor care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi
succesul competiţional al acestora.
„Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaţii rezidă
în oamenii săi.”
- fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, cand, şi cum
trebuie făcut, este pur şi simplu imposibil ca organizaţiile să-şi
atingă obiectivele.
- organizaţiile implică oameni şi în final depind de efortul
oamenilor.

1
 - esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi
eficacitatea acesteia sunt influenţate în mare măsură de
comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiei.
- organizaţiile există deoarece oamenii, care reprezintă atat şanse
cat şi provocări, lucrează împreună pentru realizarea
obiectivelor organizaţionale în vederea propriilor obiective.

 Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiţii

ale unei organizaţii ale cărei rezultate devin tot mai evidente în
timp.
- Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar
datorită costurilor antrenate, nu numai remunerarea
personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea
personalului reprezintă unele dintre cele mai evidente investiţii
în resursele umane
- Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a
garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura
competitivitatea şi viitorul acesteia.
„În noua societate informaţională capitalul uman a înlocuit capitalul
financiar, ca resursă strategică”
- numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane atrag de
asemenea atenţia asupra necesităţii de a trata personalul ca fiind
un capitol de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a
organizaţiei.

 Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaţiei.

- Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor
de creştere şi dezvoltare precum şi capacitatea lor de a-şi
cunoaşte şi învinge propriile limite pentru a face faţă noilor
provocări sau exigenţelor actuale şi de perspectivă.
- Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă şi
să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei
organizaţii.
- Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece
potenţialul lor experienţa şi pasiunea oamenilor, iniţiativele şi
dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi
eficacităţii angajaţilor.
- Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de
creativitate, de soluţii şi de idei noi, originale şi valoroase.

2
 - Succesul organizaţiilor, gradul de competitivitate, progresul
acestora, depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de
nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind „bunul
cel mai de preţ al unei organizaţii.

 Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre

cele mai dificile deoarece acestea interconectează factorii
individuali, organizaţionali şi situaţionali care influenţează şi se
regăsesc în deciziile respective şi totodată trebuie să răspundă
unor cerinţe diverse care, la randul lor, variază în timp în funcţie
de variaţia factorilor respectivi.
- deciziile de personal trebuie să evalueze situaţii cu aspect dual,
moral sau etic şi legal, extrem de complexe sau care trebuie să
facă o serie de alegeri sau selectări cu privire la factorul uman
de multe ori deosebit de dificile.
- deciziile manageriale din domeniul resurselor umane, afectează
direct viaţa şi activitatea oamenilor; este necesar să se aibă în
vedere principiile morale şi etice fundamentale, ca, de exemplu,
responsabilitatea, echitatea etc., precum şi crearea unui cadru
decizional etic care să reflecte sistemul de valori acceptat social
şi care să promoveze în acţiunea sau conduita curentă demersuri
legale, dar şi morale sau etice.
- Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie
adoptate întotdeauna în funcţie de trecutul şi personalitatea
oamenilor la care se referă, precum şi de interesele celorlalte
părţi implicate în proces, fără a neglija interdependenţele dintre
diferitele variabile sau dintre diferitele decizii luate.

 Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care

trebuie înţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cat mai
depline sau mai profunde a angajaţilor la realizarea obiectivelor
organizaţionale.
- individul, prin structura, mentalitatea şi cultura sa, se constituie
într-o entitate biologică, care reprezintă întotdeauna marea
„necunoscută” putand impiedica sau, dimpotrivă, putand
potenţa o acţiune, o activitate sau un proces.

 Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată

însă de o mare adaptabilitate la situaţii diverse.

3
 - schimbările organizaţionale sunt pline de dificultăţi şi
capcane, implică risc prin doza de neprevăzut, iar adesea chiar
comportamentul celor care se străduiesc să accepte sau să facă
schimbări generează rezistenţa la schimbare.

 Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar

schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.
- oricât de puternică ar fi rezistenţa, schimbările de mentalitate şi
de comportament sunt inevitabile o dată cu schimbările
survenite în sistemul de valori umane în general sau în sistemul
nostru de valori în special.
- nu trebuie neglijat faptul că schimbările respective au adesea o
exprimare vagă şi o relevanţă incertă, deoarece în general
oamenii sunt foarte greu de schimbat, întrucat trăsăturile de
personalitate ale acestora sunt bine fixate în timp, iar unele
valori umane nu au întotdeauna aceleaşi semnificaţii, datorită
percepţiilor diferite.

 Oamenii sunt autonomi şi liberi, capabili să reacţioneze nu numai

faţă de standardele tayloriste, ci şi faţă de diferite încercări de
manipulare (M.Crozier)
- trebuie avut în vedere faptul că oamenii sunt dependenţi de
anumite influenţe, iar această dependenţă poate fi influenţată
NUMAI ÎN PARTE.

 Prin natura lor de fiinţe sociabile, oamenii trăiesc şi acţionează în

colectivităţi, fiind mai ataşaţi de anumite grupuri.
- În cadrul acestor grupuri sociale, se dezvoltă anumite relaţii
interpersonale specifice, de comunicare, socio-afective, de
influenţă etc., care, în cele din urmă, influenţează
comportamentul individual şi organizaţional.
- din perspectiva managementului resurselor umane,
problematica grupurilor are o importanţă deosebită, deoarece
acestea reprezintă:
• componentele de bază sau verigi ale structurii
organizatorice care mijlocesc raporturile dintre
angajaţi şi organizaţie;
• cadrul de referinţă şi micromediul de formare şi
manifestare a personalităţii angajaţilor, şi de
potenţare a valenţelor creative ale acestora.

4
 Relaţiile mangeri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul
demnităţii umane, indiferent de poziţia ocupată în cadrul
organizaţiei.
- Atingerea obiectivelor organizaţionale este, fără îndoială,
deosebit de importantă, dar mijloacele de realizare a acestora nu
trebuie să încalce demnitatea oamenilor, care trebuie trataţi cu
mult respect.

 Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia

unei organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de
eficacitatea folosirii resurselor umane.
- resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau
preţioase, dar şi deosebit de scumpe sau din ce în ce mai
costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunzătoare şi
utilizarea cat mai eficientă a acestora.
- Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greşită sau superficială
a aspectelor umane aduce în prim-plan importanţa utilizării cat
mai eficiente a resurselor umane pentru a potenţa toate celelalte
resurse, deoarece organizaţia este locul unde trebuie să se
manifeste în cea mai mare măsură creativitatea oamenilor.

 Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele

umane sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea
managementului ca tip de activitate umană.
- Pentru a pune mai bine în evidenţă caracteristicile de bază ale
managementului resurselor umane, este necesar să se definescă
şi să se contureze cat mai exact locul şi conţinutul acestuia, în
literatura de specialitate exprimandu-se diferite şi numeroase
opinii.
- desprinzandu-se de managementul general, managementul
resurselor umane s-a diferenţiat şi s-a automatizat,
restrangandu-şi problematica sau obiectul de studiu, şi, în
consecinţă, s-a specializat, avand un loc bine precizat în cadrul
managementului general.

5
 Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane”este un termen relativ recent, mai

modern, pentru ceea ce s-a numit tradiţional: „administrarea personalului”,
„relaţiile industriale”, „conducerea activităţilor de personal”, „dezvoltarea
angajaţilor”, „managementul personalului” etc.
Termenul „managementul resurselor umane” nu este uşor de definit,
deoarece acesta se foloseşte în moduri diferite.
De exemplu, termenul sugerează:
- o filosofie distinctă îndreptată spre desfăşurarea unor activităţi
organizaţionale orientate spre oameni;
- o filosofie care este menită să servească mai eficient afacerile
moderne decât o făcea managementul tradiţional de personal;
- o mutaţie recentă într-o serie întreagă de dezvoltări ce au
caracterizat practica de management de personal;
- cea mai nouă dimensiune ce se adaugă rolului jucat în diferite
direcţii, pe diferite etape, în istoria sa de către funcţiunea de
personal.
Din acest punct de vedere, o abordare interesantă este aceea în care se
încearcă să se sugereze patru perspective de analiză sau de înţelegere a MRU
şi anume:
În literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiţii
date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de
dezvoltate.
• ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea,
recrutarea, menţinerea personalului) şi de ordin energetic
/crearea unui climat organizaţional corespunzător), care permit
asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare;
Dintre definiţiile date managementului resurselor umane şi
publicate în literatura de specialitate din ţara noastră amintim:
• reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu
privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea
prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi
morală pană în momentul încetării contractului de muncă.

Principalele obiective ale funcţiunii de resurse umane sunt următoarele:

• obiectivele legate de personal – managerii de relaţii umane sunt
implicaţi în primul rând în asigurarea cu personal adecvat sau cu
resursele umane necesare. Există o nevoie de a concura pe piaţa

6
 muncii prin recrutarea şi menţinerea celei mai bune forţe de muncă
disponibile pe care şi-o pot permite angajatorii.
• obiectivele de performanţe – managerii de resurse umane urmăresc să
se asigure că oamenii sunt bine motivaţi şi angajaţi sau implicaţi în a-
şi maximiza performanţa lor în diverse roluri. Atingerea obiectivelor
de performanţă necesită, de asemenea, specialişti de resurse umane
care să ajute la disciplinarea eficientă şi echitabilă a angajaţilor atunci
când comportamentul individual şi/sau standardele de performanţă
sunt nesatisfăcătoare.
• obiectivele de schimbare-management – uneori schimbarea este doar
structurală, impunând reorganizarea activităţilor şi angajarea unor noi
salariaţi, alteori ea este urmărită în scopul modificării atitudinilor,
filosofiilor sau normelor existente. Activităţile-cheie includ recrutarea
şi/sau dezvoltarea de personal cu abilităţile necesare pentru a stimula
procesul de schimbare.
• obiectivele de ordin administrativ – necesitatea de a menţine date
exacte şi atotcuprinzătoare referitoare la fiecare dintre angajaţi

Principalele activităţi ale MRU

Dacă se are în vedere literatura de specialitate franceză, Jean Marie

Peretti, în lucrarea „Ressources humaines”, evidenţiază faptul că, potrivit
unei anchete naţionale, în concepţia MRU, funcţiunea de personal presupune
următoarele zece aspecte:
• administrarea curentă se referă la:
– evidenţa personalului (dosar profesional),
– administrarea recompenselor, respectiv fixarea şi urmărirea
salariilor cât şi a celorlalte tipuri de recompense;
• gestiunea resurselor umane:
- planificarea necesarului de resurse umane,
- asigurarea cu personal prin recrutare şi selecţie,
- menţinerea şi dezvoltarea personalului,
- evaluarea performanţelor profesionale,
- evaluarea posturilor;
• formarea profesională:
- priveşte în general elaborarea unui plan de pregătire profesională a
angajaţilor pe baza unui program ce trebuie aplicat şi care impune o evaluare
a rezultatelor în urma activităţii de pregătire şi perfecţionare a personalului;
• dezvoltarea socială are în vedere două mari aspecte:

7
 - organizarea eficientă a muncii la nivelul
departamentelor, compartimentelor, fiecărui loc de
muncă,
- analiza posturilor şi definirea corectă a acestora în
vederea stabilirii unei compatibilităţi între calităţile
individuale şi cerinţele postului;
• gestiunea costurilor de personal: – reprezină activitatea de
determinare şi urmărire a cheltuielilor cu personalul, respectiv
cheltuielile cu salarizarea, cât şi cheltuielile cu dezvoltarea acestuia
prin activitatea de dezvoltarea profesională;
• informarea şi comunicarea: - din punct de vedere al comunicării şi
informării este necesar ca cele două tipuri, informalul şi formalul să se
suprapună, deoarece în caz contrar apar o serie de tensiuni
perturbatoare la nivelul grupurilor de lucru care duce la ineficienţă;
managerii au diferite mijloace: jurnalul,sisteme audio-video etc.
• mediul şi condiţiile de muncă: în ultimele decenii se pune accent
deosebit pe uşurarea muncii în toate sectoarele de activitate printr-o
îmbunătăţire a condiţiilor de muncă, respectiv a mediului profesional
Aprecierea calităţii condiţiilor de muncă are la bază două mari tipuri
de criterii: - obiective referitoare la veniturile obţinute, durata
programului de lucru, dotări existente la nivelul postului ocupat
- subiective referitoare la aspiraţiile, intereslele fiecărui
salariat, personalitatea, caracterul său se armonizează cu condiţiile de
muncă;
• relaţiile sociale: - între angajaţi-angajaţi/patron-angajaţi şi patronat;
- trebuie să fie formale sau informale;
impun existenţa la nivel organizaţional a unui ROF pe
baza căruia să se desfăşoare activitatea, cât şi o analiză
permanentă a revendicărilor salariaţilor de către
managementul organizaţiei.
• consilierea ierarhică şi gestiunea de personal: activitatea care are în
vedere asistarea de către manageri a salariaţilor în problemele cheie
ale acestora;
• relaţiile externe: - au în vedere legăturile organizaţiei cu toate
organismele existente pe piaţa muncii care se ocupă cu problemele de
muncă şi protecţie socială, cât şi legăturile organizaţiei cu organismele
sindicale.
Prin urmare, după cum se poate constata activităţile MRU sunt extrem de
variate, iar conţinutul acestora nu este de aceeaşi natură, deoarece, după cum

8
menţionează Pierre J. Citeau, activităţile respective pot fi operaţionale,
administrative sau strategice.
O concepţie asemănătoare este exprimată şi de G.A. Cole , care împarte
activităţile cu care departamentul de personal contribuie la funcţionarea
organizaţiei în trei categorii principale:
• activităţi strategice, considerate activităţi de orientare şi concepţie
(stabilirea politicilor de personal, planificarea pe termen lung etc.);
• activităţi de consultanţă, care sunt, în esenţă, activităţi de
consiliere(asistarea managerilor în aspectele cheie ale
managementului personalului);
• activităţi operaţionale de zi cu zi, care asigură o funcţie de servire
(recrutarea de personal, evidenţele cu angajaţi etc.)

Etapele de dezvoltare a MRU

Etapele sau periodizările reprezintă, stadii în evoluţia funcţiunii de

personal sau în definitivarea conţinutului managementului resurselor umane.
Una dintre variantele de periodizare prezentată în literatura de
specialitate şi acceptată de numeroşi specialişti în domeniul resurselor
umane, şi, în acelaşi timp, potenţial mai folositoare pentru a înţelege
continua dezvoltare a managementului resurselor umane este aceea care
cuprinde următoarele etape:
• etapa empirică;
• etapa bunăstării sau prosperităţii;
• administrarea personalului;
• managementul personalului – faza de dezvoltare;
• managementul personalului – faza matură;
• managementul resurselor umane – prima fază;
• managementul resurselor umane – a doua fază;

 Etapa empirică
o îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri şi include
preocupările în domeniu până spre sfarşitul secolului al XIX-
lea.
o proprietarul, ca unic deţinător al capitalului, avea un dublu rol
şi statut, deoarece în această calitate de proprietar unic, pe langă
rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, şi funcţia
de organizare a muncii.

9
 o etapa se baza, îndeosebi, pe intuiţie, bun-simţ, tradiţie şi
experienţă, iar activităţile de personal, care erau empirice, de tip
clasic, vizau îndeosebi latura tehnico-organizatorică şi numai
tangenţial aspectele manageriale, deoarece succesul era
considerat ca un rezultat exclusiv al unor calităţi personale –
imaginaţie sau talent, experienţă proprie.
o Activitatea se desfăşoară pe dibuite, prin încercări repetate, fără
programe şi pregătire prealabilă, iar rezolvarea problemelor se
face din mers, pe măsura apariţiei lor, după principiul „văzand
şi făcand”, urmărindu-se adaptarea la situaţiile care survin la
un moment dat.
o Se poate constata existenţa unui comportament de autodidact,
bazat pe judecata intuitivă şi pe practici de management
improvizate.
o reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în domeniul resurselor
umane, conturată înainte ca activităţile referitoare la personal să
devină un domeniu specializat al managementului.
o Este etapa întreprinzătorului tradiţional care, este patriarh, un
„tată de familie”, în sensul antic de „stăpan al casei” care
conduce gospodăria şi ale cărui drepturi necondiţionate de
stăpanire sunt justificate prin faptul că subordonarea faţă de
„conducătorul gospodăriei” aduce pentru aceasta datoria de a
avea grijă de membrii comunităţii
 Etapa bunăstării sau prosperităţii
o Este caracterizată printr-un proces de dedublare, deoarece
latura tehnico-organizatorică a activităţii este lăsată tot mai
mult pe seama unor „funcţionări ai capitalului” care nu
deţin, de regulă, sub nici un titlu, capitalul, în timp ce
proprietarul sau patronul rămane singurul subiect direct al
conducerii laturii social-economice.
o Este perioada de avânt a capitalismului, caracterizată prin
creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate şi care a dus
nu numai la modificări în structura proceselor de muncă, ci şi
la intensificarea preocupărilor în domeniul funcţiunii de
personal prin folosirea unor metode şi tehnici specifice.
o aşa zişii „funcţionari ai capitalului” se preocupă tot mai mult
de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi de asigurarea
unor facilităţi angajaţilor, (cantine, programe medicale sau
îndemnizaţii de boală, programul de asistenţă, urmărirea

10
 satisfacerii sau rezolvării problemelor personale etc.)
Funcţionarii însărcinaţi cu asigurarea unor astfel de facilităţi au
apărut pentru prima dată în cadrul fabricilor de armament din
timpul primului război mondial.Deşi responsabili cu
bunăstarea, aceştia reprezentau un început promiţător pentru
apariţia profesioniştilor în domeniul resurselor umane, iar
cateva întreprinderi mari au organizat unele servicii
specializate, ca, de exemplu, birouri de angajare, în această
etapă neexistand o structură organizatorică a funcţiunii de
personal.
 Administrarea personalului
o Este etapa de dezvoltare a funcţiunii de personal care, în
timp, poate fi localizată în perioada dintre cele două războaie
mondiale şi în care apar noi cerinţe în domeniul resurselor
umane datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii
activităţilor.
o Este perioada în care Şcoala relaţiilor umane a accentuat
nevoile sociale ale oamenilor sau importanţa variabilelor de
ordin psihologic ale acestora
o s-au intensificat preocupările în legătură cu studiul factorilor
de ambianţă sau uzuali; determinarea ritmurilor de muncă;
organizarea regimului de muncă şi odihnă; constituirea grupelor
de lucru; adoptarea unui stil de conducere participativ etc.
o Funcţiunea de resurse umane în general şi unele activităţi de
personal în special şi-au sporit importanţa şi s-au diversificat,
începand, totodată, să se organizeze compartimente de
personal.
 Managementul personalului – faza de dezvoltare
o Este etapa specifică perioadei celui de-al doilea război mondial şi a
anilor 50, cand reconstrucţia postbelică, expansiunea rapidă a
organizaţiilor, accelerarea schimbărilor tehnologice, precum şi
internaţionalizarea crescandă a economiei au creat condiţii
deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcţiunii de resurse
umane.
o Este un deficit important de forţă de muncă care a întărit poziţia
muncitorilor şi a sindicatelor care îi reprezentau, unii lideri sindicali
reuşind să facă parte din Consiliile de Administraţie, influenţand în
mod direct politicile de personal, ceea ce a determinat o anumită
prioritate acordată problemelor de recrutare, remunerare, realaţiilor

11
 cu partenerii sociali, restructurării serviciilor de personal, precum şi
reorientării acestora ca urmare a forţei sindicatelor, marcand astfel
începuturile administrării moderne a personalului.
o începe să fie asigurată întreaga gamă de activităţi specifice
funcţiunii de personal, inclusiv perfecţionarea unor categorii mai
largi de lucrători, precum şi acordarea de consultanţă sau
consiliere în legătură cu raporturile de muncă.

 Managementul personalului – faza matură

o este specifică anilor `60 şi 70`, şi se caracterizează printr-o
abordare cat mai complexă a problematicii resurselor umane,
printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia
resurselor umane şi în problemele strategice ale organizaţiei,
precum şi printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporită a
personalului în realizarea obiectivelor organizaţionale.
o Activităţile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult în
planificarea resurselor umane şi în dezvoltarea organizaţională, iar
metodele şi tehnicile de selecţie, pregătire şi evaluare cunosc un
proces continuu de perfecţionare.
o se introduc unele programe de dezvoltare a organizaţiilor în
general, precum şi îmbunătăţire a conţinutului muncii sau a
posturilor în special.
o are loc o maturizare a funcţiunii de personal.
o introducerea unui sistem elaborat de legislaţie a muncii oferă
mai multă autoritate şi responsabilitate specialiştilor în probleme de
personal şi aduce în prim-plan necesitatea pregătirii
corespunzătoare a acestora pentru a se asigura respectarea şi
aplicarea reglementărilor respective.
 Managementul resurselor umane – prima fază
o este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor `80, cand, în
universităţile americane, apare conceptul de managementul
resurselor umane şi cand specialiştii în domeniu conştientizează
tot mai mult necesitatea dezvoltării culturii organizaţionale care
generează performanţe ridicate pe termen lung.
o Se acordă atenţie sporită implicării angajaţilor şi sistemului
realaţional din organizaţie, precum şi integrării strategiilor din
domeniul resurselor umane în strategia globală a organizaţiei.
o funcţiunii de personal i se conferă acelaşi statut ca şi celorlalte
funcţiuni ale organizaţiei.

12
 o se înregistrează şi o anumită diminuare a activităţii sindicale,
o are loc o nouă restructurare a funcţiunii de personal prin
includerea în cadrul acesteia a unor activităţi, ca, de exemplu:
planificarea şi dezvoltarea carierei (managementul carierei);
motivarea personalului; recompensa legată de performanţă;
securitatea şi sănătatea angajaţilor etc.
o are loc o descentralizare a obiectivelor operaţionale ale
funcţiunii de personal pentru ca aceasta să-şi exercite cu adevărat
rolul de coordonare şi integrare a activităţilor în domeniul
resurselor umane.
 Managementul resurselor umane – a doua fază
o Declanşată la începutul anilor 90, caracteristicile acestei
etape apar, ca o reacţie faţă de cele mai neaccentuate
trăsături ale culturii organizaţionale, ca, de exemplu,
individualismul şi lăcomia, ceea ce a evidenţiat necesitatea
promovării avantajelor muncii în echipă şi ale
„climatului de consens”. Tot în această perioadă se
remarcă importanţa acordată problemelor de motivare şi
comunicare, precum şi unor concepte relativ noi, ca, de
exemplu: managementul recompensei, managementului
culturii, plata legală de performanţă sau dezvoltarea
managementului.
o este relevantă contribuţia deosebit de importantă a
activităţilor de personal şi a strategiilor şi politicilor din
domeniul resurselor umane la succesul organizaţiei, precum
şi importanţa pregătirii specialiştilor în domeniul respectiv.

Modele elaborate în domeniul MRU

Dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor

umane a dus, în cele din urmă, la elaborarea unor modele specifice care
reprezintă forme mai mult sau mai puţin simplificate ale funcţiilor sau
activităţilor managementului resurselor umane şi care permit înţelegerea
sau cunoaşterea mai mult, sau mai puţin aprofundată a conţinutului
acestuia.
Modelele elaborate în domeniul MRU şi întâlnite cel mai frecvent
în literatura de specialitate sunt următoarele:
• modelul Armstrong;

13
 • modelul Heneman;
• modelul Milkovich-Boudreau;

 Modelul ARMSTRONG

Analizând conţinutul managementului personalului, Michael

Armstrong sugerează că modelul de bază al activităţilor de personal trebuie
să aibă în vedere planificarea şi aplicarea programelor privind obţinerea,
reţinerea, motivarea şi dezvoltarea resurselor umane necesare, deoarece
îndeplinirea obiectivelor, în legătură cu aceste activităţi permite
organizaţiilor să supravieţuiască şi să prospere.

Obţinere

Reţinere

PLANIFICARE Motivare APLICARE

Dezvoltare

 Modelul HENEMAN

Modelul Heneman se bucură de o atenţie deosebită din partea

specialiştilor în domeniul resurselor umane datorită complexităţii sale
superioare şi gradului ridicat de specificitate.
Premisa metodologică pe care se bazează modelul Heneman rezidă
în constatarea că managementul resurselor umane în general sau
activităţile din acest domeniu în special urmăresc, în primul rând, să
influenţeze eficacitatea sau rezultatele resurselor umane din cadrul
oricărei organizaţii.

14
 CONDIŢIILE PIAŢA LEGI ŞI REGLE- SINDICATELE
ECONOMICE MUNCII MENTĂRI
INFLUENŢELE EXTERNE

ACTIVITĂŢILE REZULTATELE
RESURSELOR RESURSELOR
UMANE UMANE

Activităţile
de susţinere

- analiza posturilor INDIVIZII

şi a indivizilor - capacitate - Atragerea
- evaluarea rezultatelor - motivaţie
- planificarea r.u. - Performanţa

Activităţile funcţionale - Reţinerea

-asiguarea cu personal - Implicarea

din exterior
- dezvoltarea şi asigurarea POSTURILE -Satisfacţia
cu personal din interior -cerinţe
- recompensele - recompense -Altele
- relaţiile de muncă
mediul de muncă

De asemenea, la baza modelului se află trei categorii de variabile deosebit

de importante sau trei componente fundamentale, şi anume:
• principalele activităţi din domeniul resurselor umane, care reflectă
politicile, programele şi metodele folosite;
• rezultatele din domeniul resurselor umane, care reprezintă
contribuţii la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale;
influenţele externe care, în concepţia autorilor modelului, include
condiţiile economice, piaţa muncii, legile şi reglementările,
sindicatele.

15
  Modelul MILKOVICH-BOUDREAU

= integrează caracteristicile de bază ale oricărui studiu privind

managementul resurselor umane, şi anume, conţinutul MRU şi procesul de
diagnosticare a acestuia; oferă, un cadru integrat de analiză prin
combinarea conţinutului MRU cu procesul de diagnosticare a acestuia
şi serveşte drept ghid pentru studierea oricărei situaţii.
Potrivit construcţiei modelului Milkovich-Bourdeau, procesul de
diagnosticare a managementului resurselor umane cuprinde patru
etape principale :
• evaluarea condiţiilor resurselor umane
A. condiţii externe: - situaţia economică;
- reglementări guvernamentale;
- sindicatele.
B. condiţii organizaţionale – natura organizaţiei (mărime, tip de
activitate, tehnologie, cultură organizaţională);
- natura muncii (ritm, tip de lucrări,
viteză).
C. condiţiile angajaţilor – abilităţi,
- motivare,
- interese
• stabilirea obiectivelor resurselor umane – în managemnt, la nivel
organizaţional există două obiective majore: -EFICIENŢA
-ECHITATEA
(acordarea de şanse egale
tuturor angajaţilor)
Problema organizaţiilor este să asigure un echilibru între ele.
• alegerea şi aplicarea activităţilor resurselor umane
– planificarea
- asigurarea cu personal
- dezvoltarea
- relaţiile cu angajaţii/sindicatele
- recompensele;

16
 • evaluarea rezultatelor – reflectă efectele pe care le au activităţile din
domeniul resurselor umane asupra întregii organizaţii. (EFICIENŢA
ŞI ECHITATEA).

Evaluarea Stabilirea Alegerea şi aplicarea Evaluarea

condiţiilor resurselor obiectivelor activităţilor resurselor rezultatelor
umane resurselor umane umane
Condiţiile externe Eficienţa Planificarea Eficienţa
- condiţiile economice - organizaţiei
- reglementările - angajaţilor Asigurarea cu personal Echitatea
guvernamentale
- sindicatele Dezvoltarea
Echitatea
Condiţiile - organizaţiei Relaţiile cu angajaţii/
organizaţionale - angajaţilor sindicatele
- natura organizaţiei
- natura muncii Recompensarea

Condiţiile angajaţilor
- abilităţi
- motivare
- interese

Capitolul II

STRATEGII ŞI POLITICI
ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

STRATEGII POLITICI
- ansamblul obiectivelor pe - vizează ansamblul atitudinilor
termen lung (>5 ani) şi direcţiilor majore privind
referitoare la resursele umane practicile manageriale
- servesc ca fundament pentru referitoare la asigurarea,
elaborarea politicilor care la menţinerea şi dezvoltarea
rândul lor susţin conceperea resurselor umane

17
 strategiilor - au un orizont de timp mai
- au caracter derivat pt. că redus decât (max 1 an) cel al
derivă din strategia globală a strategiilor, dar au un grad de
organizaţiei detaliere a obiectivelor mult
- au caracter parţial, ele mai mare decât în cazul
acoperind activităţi strategiilor
fundamentale ale funcţiunii de - joacă un rol important în
personal stabilirea contractului
psihologic care reflectă
dorinţele/aşteptările angajaţilor
cât şi ale patronilor vis-a-vis
de aceştia

În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă:

• o perspectivă mai largă şi o viziune dinamică asupra resurselor
umane
• integrarea cât mai deplină a funcţiunii de personal cu celelalte
funcţiuni
• ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane,
principalele modalităţi de realizare a acestora şi resursele
necesare
• intenţiile organizaţiei privind direcţiile de dezvoltare a
resurselor umane
• concepţia fundamentală a organizaţiei privind angajaţi săi
Aspecte avute în vedere la formularea strategiilor din domeniul
resurselor umane:
• în cadrul unei organizaţii nu există o singură strategie în
domeniul resurselor umane;
• strategia globală a organizaţiei are o influenţă importantă
asupra strategiilor de RU;
• implicit sau explicit, factorii care influenţează strategiile de
resurse umane evidenţiază o serie de negocieri şi compromisuri
istorice;
• managementul poate să schimbe modele istorice ale strategiilor
de resurse umane dar nu toate conducerile răspund în acelaşi
mod sau cu aceeaşi eficacitate;

Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

18
1. În funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei (Rolf
Bühner):
• Strategia de personal orientată spre investiţii
- Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind
investiţiile din cadrul firmei.
- Înseşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii
pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei.
• Strategia de personal orientată valoric
- Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază
care constă în respectarea intereselor, dorinţelor sau
aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea
corespunzătoare a potenţialului acestuia.
- aduce în prim-plan necesităţile angajaţilor
• Strategia de personal orientată spre resurse.
- În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de
asigurare cu personal influenţează considerabil conţinutul
strategiei firmei, iar funcţiunea de personal contribuie activ la
dezvoltarea şi realizarea acesteia.
- departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie datele
şi informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce
strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului
propus, dar cu resursele umane existente.
- în strategia de personal orientată spre resurse, problemele
privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în
vedere în formularea strategiei firmei şi nu apar numai în
faza de realizare a acesteia cand personalul existent s-ar putea
afla la un nivel necorespunzător.
- Dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară
pentru a se putea reacţiona rapid şi cat mai flexibil la
schimbările mediului autentic concurenţial.
- Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o
modificare de atitudine sau o schimbare de comportament
a managerilor, care trebuie să înţeleagă că strategia orientală
spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu
strategia de personal orientată spre resurse.

2. După mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de

dezvoltare a angajaţilor săi sau a propriului potenţial uman:
• strategia „ de conciliere” - în cadrul căreia alocarea unui nivel redus
cheltuielilor cu activităţile vizează obiectivul prevenirii sau aplanării

19
 unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot apărea ca urmare
a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecţionarea
angajaţilor săi;
• strategia „de supravieţuire” - se bazează pe construirea la nivelul
firmei a unui fond social, a cărui mărime, deşi insuficientă, asigură
coerenţa acţiunilor de personal;
• strategia „în salturi” sau „hei-rup” - în cadrul căreia se alocă
importante pentru activităţile de personal, însă acestea au caracter
ocazional, constituind reacţii de declanşare a unor situaţii de criză
acută;
• strategia „investiţională” - fondată pe concepţia alocării continue a
unor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. După,
cum se poate constata, această strategie este asemănătoare cu
strategia de personal orientată spre investiţii a lui Rolf Buhner, în
cadrul căreia înseşi resursele umane devin obiect sau element de
investiţii pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei.

3. În funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de

training şi dezvoltare, şi anume:
• Strategia „corectivă” - are în vedre reducerea decalajului între
performanţa efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment şi
performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv la acelaşi
moment. Deoarece se reacţionează, de fapt, la ceea ce s-a petrecut
deja, acest tip de strategie mai este denumită şi „reactivă”, fiind
caracteristică organizaţiilor în care dezvoltarea resurselor umane nu
constituie o prioritate.
• Strategia „proactivă” - urmăreşte eliminarea decalajului între
performanţa ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa
dorită de postul respectiv la un alt moment, respectiv în viitorul
imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe
previzionarea dezvoltării firmei în viitor şi pe identificarea nevoilor
viitoare de pregătire a personalului.
• Strategia „procesuală” - are ca obiectiv crearea unui cadru
organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia
permanentă de cunoştinţe noi în organizaţie.
Acest tip de strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa
angajaţilor la momentul prezent şi performanţa dorită într-un viitor mai
îndepărtat.

20
 Strategia „procesuală” nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau
proactiv, dar accentul este pus pe învăţarea şi dezvoltarea permanentă a
personalului.
Deşi este accesibilă oricărei firme care doreşte cu adevărat să o aplice,
această strategie rămane apanajul acelor organizaţii a căror filozofie de
management este orientată spre oameni şi spre viitor sau, altfel spus, spre
performanţa organizaţională pe termen lung.

4. După etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei

organizaţii, şi anume:
• strategia de „socializare”- urmăreşte integrarea noilor angajaţi în
cultura organizaţională;
• strategia de „specializare” – are ca obiectiv principal dezvoltarea
acelor componente ale angajaţilor care sunt specifice postului lor”;
• strategia de „dezvoltare” – urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a
angajaţilor, prin rotaţia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală
pentru a-i promova;
• strategia de „valorizare” – are ca obiectiv realizarea dezvoltării
personalului prin utilizarea competenţelor şi experienţelor unei
angajaţi ai firmei, folosiţi în calitate de mentori, pentru alţi membrii ai
acesteia. Performanţele angajaţilor care ating în acest stadiu în cariera
lor depăşesc cu mult investiţiile făcute de ei de-a lungul timpului.

Elaborarea strategiilor în domeniul resurselor umane constituie un proces

continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităţilor din cadrul
organizaţiei, precum şi a direcţiilor în care aceasta se îndreaptă. Această
abordare a strategiilor de personal necesită:
• o evaluare generală sau globală a organizaţiei
• analiza planului de afaceri
• identificarea problemelor specifice domeniului resurselor
umane.
De aceea este foarte importantă concordanţa între obiectivele generale ale
organizaţiei şi obiectivele din domeniul resurselor umane, între strategia
acesteia şi strategia de personal, ceea ce presupune :
• asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei
organizaţiei
• dezvoltarea resurselor umane pentru a permite şi realizarea altor
strategii ale organizaţiei.

21
 O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de
personal o constituie analiza resurselor umane de care dispune organizaţia
la un moment dat, precum şi a şanselor şi riscurilor specifice domeniului
resurselor umane care există sau care pot să apară în cadrul concurenţei cu
alte firme.

a) Pentru analiza resurselor umane de care dispune organizaţia la un

moment dat , un instrument recomandat de literatura de specialitate este:

Portofoliul de resurse umane

• instrument de analiză a resurselor umane

• personalul este încadrat sau grupat într-o matrice
performantă – potenţial (Fig. nr. 1)

Înalt

Angajaţii
cu performanţe
?
foarte înalte
Potenţialul de performanţă
şi dezvoltare

Angajaţii – Angajaţii
problemă cu performanţe
previzibile

Performanţa actuală
Înaltă

Fig. 1 – Matricea portofoliului de RU

 angajaţii – problemă

22
 • performante nesatisfăcătoare
• potenţial scăzut de performanţă şi autodezvoltare
• un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal

 angajaţii cu performanţe previzibile

• şi-au atins nivelul de performanţă maxime în cadrul limitelor
lor previzibile
• trebuie luate în calcul limitele potenţialului lor de performanţă
şi de dezvoltare
 angajaţii cu performanţe foarte înalte
• nivel ridicat de performanţă
• potenţial de dezvoltare suplimentar
 semnele de întrebare
• potenţial de muncă înalt
• lucrează sub posibilităţi sau capacitate

b) Pentru analiza mediului extern ali firmei, un instrument recomandat

este « metoda profilului », cu ajutorul căreia sunt identificaţi factorii de
activitate care sunt importanţi în alegerea unei firme de către ofertantul
de forţă de muncă, precum şi şansele sau riscurile firmei în legătură cu
asigurarea de resurse umane în viitorul mai apropiat sau mai îndepărtat.
Un posibil profil de şanse şi riscuri în domeniul personalului este
prezentat mai jos:

Caracteristici de şanse Carateristici de risc

• activităţi sau posturi motivante
• pregătirea şi perfecţionarea
angajaţilor
• lucrul individual
• conducerea participativă
• perspectivele carierei
• posibilităţile de promovare
• salariul atractiv
• timpul liber
• imaginea sau reputaţia firmei
• mărimea sau dimensiunea
firmei
• asigurările sociale
• siguranţa locului de muncă

23
Politici în domeniul resurselor umane
Unii specialişti în domeniul resurselor umane evidenţiază necesitatea
unor delimitări sau precizări ale raporturilor sau intercondiţionărilor între
politicile de personal şi obiectivele, strategiile şi procedurile de personal.

Obiective

Strategii Politici Proceduri

Obiectivele de personal definesc, sintetizează sau exprimă într-o

formă concretă scopurile avute în vedere. Ele reprezintă caracteristicile
cantitative sau calitative ale scopurilor urmărite. Obiectivele de personal
constituie, totodată, criterii pentru evaluarea viitoare în domeniul resurselor
umane.
Strategiile de personal descriu, în mod explicit şi implicit, direcţiile
de urmat, modalităţile sau căile de realizare a unor scopuri bine precizate,
specificate sub formă de obiective. Strategiile de personal servesc drept
fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rândul lor, susţin
realizarea strategiilor de personal în fiecare din principalele domenii ale
MRU.
Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de
detaliere mai pronunţat şi cuprind unele elemente suplimentare, în special cu
caracter operaţional, ceea ce înseamnă că politicile nu reprezintă simple
concretizări ale strategiilor de personal.
Politicile de personal joacă un rol deosebit de important în definirea
contractului psihologic care reflectă, de fapt, ce vor şi ce aşteaptă angajaţii
şi patronii unii de la alţii. Obiectivele de personal conduc atât la strategii,
cât şi la politici de personal, însă acestea din urmă oferă mijloacele de
implementare a strategiilor.

24
 Politicile de personal servesc, drept puncte de referinţă în dezvoltarea
practicilor de personal sau în elaborarea deciziilor necesare şi se
concretizează în programe sau proceduri specifice domeniului resurselor
umane care permit implementarea politicilor respective.
Politicile reprezintă:
• definirea modului în care organizaţia îşi îndeplineşte
responsabilitatea ei socială faţă de angajaţi
• descriu atitudinea organizaţiei faţă de angajaţi
• vizează atingerea scopurilor şi stabilesc liniile directoare în
domeniul personalului
• ghid sau cadrul de acţiune pentru toţi aceia care îşi asumă
responsabilităţi manageriale în domeniul RU

Principale cerinţe ale politicilor de resurse umane

• să fie în concordanţă cu politicile generale ale organizaţiei
• să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul
în care trebuie trataţi oamenii
• să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale
funcţiunii de personal
• să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea
politicilor stabilite la nivelul organizaţiei
• să aibă o bază reală şi legală şi să fie în concordanţă cu
legislaţia în domeniu
• să fie clar definite, iar personalul care urmează să le aplice
trebuie să participe la elaborarea lor
• să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris
• politicile de personal specifice trebuie să fie corelate şi să se
sprijine reciproc
• să fie cât mai transparente şi să atragă un număr cât mai mare
de angajaţi

Politici de resurse umane specifice (tipuri de politici de resurse umane)

1. politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor constituie un

principiu de bază în practica relaţiilor cu angajaţii, deoarece, îm
esenţă, referă la tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare
angajat şi reflectă intenţia fermă a unei organizaţii de a garanta

25
 oportunităţi egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă,
religie sau stare civilă.
Politica respectivă se referă, totodată, la posibilitatea oferită
angajaţilor de a avea un acces echitabil la posturile existente, la
oportunităţile de promovare şi de pregătire profesională, precum şi la alte
servicii oferite de angajator. De asemenea poate să prevadă disponibilitatea
organizaţiei de a încerca, prin toate mijloacele de care dispune, să ofere
oportunităţi egale şi acelora cu incapacităţi fizice.
2. politici de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de
exemplu:
- menţinerea explicită că organizaţia este dedicată
profesionalismului în tot ceea ce face;
- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
- dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia
acesteia de a realiza, din când în când, o infuzie de personal
nou, de nou, de « sânge sau suflu proaspăt »;
- intenţia organizaţiei de a evita prin toate mijloacele şomajul;
- dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor,
precum şi asupra urmărilor nerespectării disciplinei; dreptul la
tratament echitabil în probleme de disciplină;
- maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale
sănătăţii personalului; dezaprobarea fermă a organizaţiei
faţă de hărţuirea la locul de muncă în general şi faţă de
hărţuirea sexuală în particular, deoarece fiecare individ are
dreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul de
muncă.
3. politica de dezvoltare a angajaţilor, care trebuie să exprime obligaţia
sau angajamentul organizaţiei de a dezvolta continuu calificările
angajaţilor pentru a le da posibilitatea să-şi sporească permanent
contribuţia şi să avanseze în carieră.
4. politica implicării şi participării, care exprimă convingerea
organizaţiei că antrenarea sau implicarea cât mai profundă şi cât mai
eficace a membrilor săi este una dintre căile sau mijloacele cele mai
sigure pentru a obţine succesul competiţional.
5. politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte
echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaţilor, asigură
concentrarea intereselor partenerilor sociali; exprimă o anumită
filozofie colectivă, egalitară sau individuală, acoperind, totodată, şi
alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea
performanţei, raportul între echitatea internă şi externă, tipul structurii

26
 salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de
recompense etc..
6. politica „relaţiilor cu angajaţii” exprimă drepturile angajaţilor de
a-şi reprezenta şi susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate,
asociaţii de salariaţi sau alte forme de reprezentare;
7. politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate prezintă felul în care
organizaţia intenţionează să asigure locuri şi sisteme de muncă sigure
şi sănătoase;
8. politica de utilizare care indică intenţiile organizaţiei privind
îmbunătăţirea folosirii resurselor umane în general şi creşterea
productivităţii în special, precum şi reducerea costurilor cu personalul.

În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor

umane se parcurg, de regulă, următoarele etape principale:
• înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia împărtăşite sau
acceptate;
• analiza politicilor de personal existente, formale şi informale, explicite
şi implicite, scrise şi nescrise;
• analiza influenţelor externe, deoarece politicile de personal sunt
supuse legislaţiei muncii şi codurilor oficiale de practici emise de
organisme sau instituţii profesionale de profil;
• consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora
privind politicile de personal;
• obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor, şi reprezentanţilor
sindicali privind politicile de personal;
• elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în urma
prelucrării şi analizei datelor şi informaţiilor culese.

Capitolul III

27
 POSTUL ŞI ANALIZA POSTULUI

1. Postul: definirea, componentele şi variabilele postului;

2. Analiza postului: definiţie, principalele obiective, tipuri de analiză;
Descrierea şi specificaţiile postului; metode şi tehnici de analiză a
posturilor;

1. POSTUL
- Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a
standardului de viaţă sau a experienţei lor profesionale, pot aduce
venituri sau au chiar sensul unor valori, ca, de exemplu: sentimentul
realizării, respectul de sine, autoaprecierea, sensul autoafirmării sau
autorealizării, stima, nevoia de informare şi comunicare, dorinţa de
asociere, dorinţa de siguranţă etc.
- Pentru organizaţie, posturile sunt, elemente fundamentale ale
organizaţiei, reprezentând principalele instrumente pentru
repartizarea sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor care revin diverselor
categorii de personal.

Definirea postului
Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice.
Postul sau locul de muncă
= este definit în general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi
responsabilităţilor care revin spre exercitare, în mod permanent, unei
persoane din cadrul organizaţiei.
= reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţile fiecărui loc de muncă
şi la caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcţia constituie
factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare şi are în vedere aceleaşi
caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate şi
responsabilitate.
Postul presupune următoarele componente:
• obiectivele ;
• sarcinile ;
• autoritatea ;
• responsabilităţile.

- Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a

scopurilor avute în vedre la crearea sa; justifică raţiunea înfiinţării şi
funcţionării lui ; se regăsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale,

28
iar pentru a fi realizate, titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate
şi responsabilităţi ; prin obiectivele postului se înţeleg şi perspectivele sale
de evoluţie.
Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.
- Sarcina este o componentă a atribuţiei, cea mai mică unitate de
muncă fixată unui executant, care reprezintă o acţiune clar formulată,
orientată spre realizarea unui obiectiv precis; deci, sarcina reprezintă
elementul concret de acţiune în cadrul unei părţi dintr-o activitate.
Atribuţia, la randul său, incumbă o anumită responsabilitate privind
îndeplinirea sarcinilor la termen şi la un anumit nivel calitativ, şi reclamă
autoritate şi competenţe adecavate (cunoştinţe, experienţe).
- Autoritatea este o altă componentă a postului, care exprimă limitele
în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea
obiectivelor individuale şi exercitării atribuţiilor.
Autoritate formală se acordă titularului postului, fiind oficializată
prin reglementări, norme, proceduri, indicaţii metodologice, acte interne ale
unităţii, decizii ale conducerii etc. Autoritatea reprezintă puterea
oficializată prin care se conferă titularului postului dreptul de a dispune
executarea unor sarcini, de a intreprinde o acţiune sau de a produce o
anumită schimbare în comportamentul individual şi organizaţional. În
acelaşi timp, titularul postului trebuie să dispună şi de competenţa sau
autoritatea profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi experienţă de
care dispune o persoană şi prin care dobandeşte recunoaşterea meritelor şi a
contribuţiei personale la realizarea obiectivelor.
- Responsabilitatea este acea componentă a postului care
concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului
postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate din obiectivele
individuale ale postului. Ca obligaţie de a executa anumite sarcini,
responsabilitatea este un răspuns dat autorităţii, în sensul că autoritatea
este acordată sau delegată, pe cand responsabilitatea este cerută.
Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea
postului, evitând atât subdimensionarea sa, care se reflectă în diminuarea
interesului şi efortului titularului postului pentru îndeplinirea în mod
corespunzător a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvată a competenţei,
cât şi supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fie inhibarea
titularului postului, fie obţinerea de către acesta a unor recompense
necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse şi cu rezultatele obţinute.
De aceea, proiectarea conţinutului postului trebuie să aibă în vedere
necesitatea asigurării unui echilibru permanent şi dinamic între obiectivele

29
postului, pe de o parte, şi sarcinile, competenţele şi responsabilităţile
acestuia, pe de altă parte.
Variabilele postului
1. Variabile ale mediului :
• sistemul economic, care influenţează obiectivele întregii activităţi ;
• sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare ştiinţifică şi tehnică atins
de organizaţie;
• sistemul organizaţional de definire şi repartizare a sarcinilor, de
luare a deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc.
2. Variabile ale titutarului postului, care, în raport cu strategiile sale
personale, intervin în mod diferit în procesul muncii:
• sexul, varsta, situaţia familială, istoria socio-profesională din care
decurg aptitudinile şi atitudinile ;
• imaginea de sine şi constrangerile care sunt mai mult sau mai puţin
interiorizate (drepturi, obligaţii, aşteptări) ;
• proiectele personale, care sunt strans legate de evoluţia şi
perspectivele postului ;
• viaţa extraprofesională, care este susceptibilă să interfereze cu postul.
3. Variabile ale activităţii:
• elemente de bază ale postului: maşini şi unelte, materii prime şi
materiale, moduri operatorii sau metode de muncă;
• activităţi de producţie propriu-zise: operaţii normale, operaţii
ocazionale sau ceea ce se apreciază ca fiind semnificativ;
• mijloace de motivare;
• mijloace de control;
• mijloace de evaluare.

2. ANALIZA POSTULUI
Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activităţi ale
managementului resurselor umane şi se referă la conţinutul şi cerinţele
posturilor din structura organizatorică.

Definirea analizei posturilor

• procesul complex de colectare, analiză şi integrare a informaţiilor
privind: obiectul principal al postului, conţinutul şi natura sarcinilor,
rezultatele, criteriile de performanţă, competenţele , responsabilităţile,

30
 precum şi factorii organizaţionali, motivaţionali, de dezvoltare şi de
mediu;
• procesul de obţinere şi organizare a informaţiilor legate de natura unui
post, de sarciile acestuia, precum şi de cunoştinţele, abilităţile şi
responsabilităţile necesare deţinătorului postului;

Cerinţe privind analiza posturilor

• analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare
şi să utilizeze metode şi tehnici adecvate;
• postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei, nu cum
a existat în trecut sau cum ar trebui să existe şi nici cum există în
organizaţii similare ;
• trebuie înţelese, în primul rand, sarcinile şi cerinţele postului, şi nu să
se evalueze persoanele;
• cat mai multă obiectivitate şi precizie, care pot fi realizate, în primul
rând, prin folosirea mai multor metode de analiză, deoarece unele
metode sunt mai riguroase decat altele;
• deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de
angajaţi care realizează sarcinile respective ;
• înainte de a realiza analiza oricărui post este necesar să se explice
titularului postului motivele şi obiectivele analizei – « momentul
psihologic »;
• selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează sau
urmează să fie angajate în procesul de analiză sistematică a posturilor;
• analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu
a proceselor de muncă, deoarece analizele parţiale sunt insuficiente şi,
în consecinţă, rezultatele obţinute sunt nesatisfăcătoare.
• rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă,
concisă şi uşor de înţeles ; rezultatele de bază ale analizei postului
sunt prezentate, în general, sub forma descrierii postului şi a
specificaţiilor postului.

Principalele obiective ale analizei posturilor

• simplificarea muncii (reproiectarea postului);
• stabilirea standardelor de muncă;
• susţinerea altor activităţi de personal.

Simplificarea muncii

31
 Are în vedere studiul metodelor de muncă practicate la nivelul postului
pentru uşurarea muncii prin organizarea acesteia pe baza unor principii:
• principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activităţile de
concepţie, de pregătire , de execuţie şi de control trebuie să fie
încredinţate unor persoane distincte;
• principiul descompunerii operaţiilor, conform căruia sarcinile de
îndeplinit trebuie descompuse în operaţii elementare, iar fiecare,
executant să realizeze doar un număr mic de operaţii;
• principiul analizei mişcărilor, pe baza căruia operaţiile sunt
descompuse în mişcări elementare care trebuie executate de către
muncitori în raport cu sarcinile primite;
• principiul masurării timpilor de muncă, potrivit căruia, pentru
fiecare sarcină încredinţată unui executant se stabileşte timpul de
muncă, standard, în funcţie de care se realizează salarizarea.

Stabilirea standardelor de muncă

Vizează măsurarea timpilor de muncă necesari diferitelor operaţii cu
scopul determinării unei durate medii necesare îndeplinirii sarcinilor
profesionale.
Etape pentru stabilirea timpului de muncă standard:
- defalcarea sarcinii de muncă în elementele sale componente
identificabile, omogene şi măsurabile
- determinarea acelor elemente de muncă care sunt esenţiale
pentru îndeplinirea sarcinii de muncă
- determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de
muncă
- determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea
timpilor tuturor elementelor de muncă
- determinarea timpilor suplimentari alocaţi sau de care trebuie să
se ţină seama
- determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă prin
însumarea timpului total al sarcinii cu timpii suplimentari
alocaţi.

Susţinerea altor activităţi de personal

Prin analiza postului se obţin informaţiile necesare unor derulări eficiente
a altor activităţi legate de personal:
- recrutarea şi selecţia
- planificarea necesarului de resurse umane
- adoptarea deciziilor cu privire la dezvoltarea carierei

32
 - îmbunătăţirea relaţiilor interumane prin renunţarea la reducerea
posturilor
- evaluarea corectă a performanţelor.

Impactul analizei posturilor asupra activităţilor resurselor umane:

Planificarea
personalului
Recrutarea
Selecţia
Orientarea
Analiza Descrierea Evaluarea
Posturilor posturilor Recompense
(analiza specificaţiile Pregătirea
muncii) posturilor Disciplină
Siguranţă
Reproiectarea
posturilor

Tipuri de analize ale posturilor

• analize orientate asupra postului;
• analize orientate asupra persoanei;
• analize combinate;
• analize strategice.

Analize orientate asupra postului

- sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante
ale postului; au în vedere toate elementele, componentele şi variabilele
postului. Rezultatul analizei orientate asupra postului îl constituie descrierea
postului.
Analize orientate asupra persoanei
- sunt analizele de posturi orientate asupra cerinţelor umane ale postului sau
pe calităţile ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să
ocupe un anumit post. Rezultatul analizei postului orientată asupra persoanei

33
îl constituie specificaţia postului care, derivă din analiza postului şi se
determină din descrierea acestuia.
Analize combinate
- sunt analizele de posturi pe primele două tipuri de analize şi sunt folosite
frecvent în practica managerială din domeniul resurselor umane,
deoarece, pe lângă analiza aspectelor importante ale postului, analistul
merge mai departe, deducând cunoştinţele, abilităţile, trăsăturile sau alte
cerinţe necesare titularului pstului.

Analize strategice
- vizează dinamica posturilor şi influenţa schimbărilor asupra conţinutului
muncii şi a naturii posturilor.

Descrierea posturilor şi specificaţiile posturilor

Descrierea postului şi specificaţia postului alcătuiesc analiza postului.
Descrierea postului - constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale
postului sau în prezentarea funcţiilor postului.
Descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare,
completă şi complexă a postului şi cerinţelor sale. Totodată ea trebuie să fie
suficient de flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar capacităţile
angajatului sau dezvoltarea acestuia.
În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată încât să acopere
următoarele aspecte:
• denumirea postului;
• obiectivele postului;
• nivelul ierarhic,
• superiorul direct;
• relaţiile organizatorice;
• sarcinile-cheie;
• autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competenţă ;
• resursele disponibile;
• principalele cerinţe (pregătire, experienţă, aptitudini şi atitudini etc.)
În orice descriere de post trebuie să existe următoarele secţiuni:
• identificarea postului (denumire, cod, localizare, superiorul imediat
etc.);
• conţinutul postului (natura generală a postului, principalele funcţii sau
activităţi);
• sarcinile, responsabilităţile şi relaţiile sau legăturile postului;
• autoritatea şi standardele postului;

34
 • condiţiile de muncă;
• specificaţiile postului care necesită descrierea postului.
Descrierile se realizează în manieră asemănătoare atât pentru
organizaţiile mici cât şi pentru cele mari, diferenţa fiind că în cazul celor
mari analiştii au mai multe informaţii, mai specializate, decât în cele mici.
Pentru a avea garanţia unei descrieri de post cât mai conformă cu
realitatea, trebuie respectate următoarele cerinţe:
• să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului ;
• să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost
elaborată ;
• să folosească un stil concis, astfel încat postul să poată fi identificat
fără dificultate ;
• să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc de
interpretări ;
• să definescă clar sarcinile şi limitele de responsabilitate, lăsand
fiecăruia angajat maximum de libertate posibilă de acţiune, dar
compatibilă cu responsabilitatea celorlalţi ;
• să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca
o activitate de rutină, ci ca o creaţie personală ;
• să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul
său.

Descrierea postului este reflectată într-un document operaţional sau

instrument de lucru – FIŞA POSTULUI (document de formalizare a
structurii organizatorice, care defineşte locul şi contribuţia postului la
realizarea obiectivelor individuale şi organizaţionale; constituie baza
contractului de angajare).

Specificaţiile postului
Specificaţia postului derivă din analiza postului, este un rezultat de
bază al acesteia şi se determină din descrierea postului.
Specificaţiile postului – sunt analize orientate asupra titularului
postului, conturează sau exprimă îndemânările specifice, cunoştinţele,
abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru
îndeplinirea unei lucrări ; conţine o descriere sumară a cerinţelor umane
ale postului sau a cunoştinţelor, aptitudinilor şi calităţilor ce trebuie
îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post.
Ca specificaţii de post, majoritatea specialiştilor în domeniu
amintesc: educaţia sau pregătirea, calificarea cerută de post, care nu trebuie

35
confundată cu calificarea solicitantului de post, experienţa exprimată, în
primul rand, prin vechimea în muncă şi în specialitatea postului, trăsăturile
sau tipul de personalitate aptitudinile fizice şi speciale etc.

Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea următoarelor

etape:
1. stabilirea listei tuturor posturilor existente în intreprindere;
2. alegerea posturilor-cheie şi a reprezentanţilor activităţilor, având în
vedere repartizarea lor în întreprindere (10-15% din posturi);
3. elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru
culegerea datelor;
4. stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (titularii înşişi,
specialişti din cadrul întreprinderii sau din afara acesteia);
5. alegerea metodelor şi tehnicilor ce vor fi utilizate (observarea,
chestionarul, interviul etc.);
6. informarea personalului şi a reprezentanţilor acestuia pentru obţinerea
sugestiilor şi a avizelor necesare;
7. pregătirea sau instruirea analiştilor pentru a se asigura obiectivitatea
necesară;
8. alegerea persoanelor care vor fi intervievate: trei sau patru personae
din posturile-cheie (doi titulari de posturi şi doi responsabili ierarhici);
9. realizarea analizelor de post şi difuzarea acestora celor interesaţi
pentru eventuale propuneri sau recomandări;
10.transformarea analizei descriptive într-o analiză normativă (trecerea
de la descrierea postului la definirea postului);
11.analiza altor posturi ca urmare a definirii posturilor-cheie.

Metode şi tehnici de analiză a posturilor

1. Analiza documentelor existente
Studiul sau consultarea documentelor existente constituie pentru
multe organizaţii o parte a programelor lor de analiză a posturilor, precum şi
o bogată sursă de date, şi informaţii privind această activitate.
Precedată sau însoţită de vizite în cadrul organizaţiei, sau la posturile
care urmează a fi analizate, această metodă, alături de celelalte, permite
conturarea unei “imagini formale” oficiale privind cadrul organizatoric de
desfăşurare a activităţii. De asemenea, permite analistului cunoaşterea şi
înţelegerea naturii postului sau a specificului sarcinilor de muncă.
În folosirea acestei metode, pregătirea şi experienţa celor care culeg,
prelucrează, analizează şi interpretează anumite date şi informaţii sunt
deosebit de importante, deoarece analiştii respectivi trebuie să sesizeze şi să

36
reţină din numeroasele informsţii ce se găsesc în diferite documente pe
acelea care au importanţă cu cat sunt numeroase situaţii în care
documentele existente nu conţin cele mai importante date şi informaţii
privind posturile sau acestea nu sunt exacte, sunt incomplete sau
depăşite.
De asemenea, se poate constata lipsa sau excesul de date şi informaţii
în diverse documente, dar, mai ales, lipsa unor evidenţe sistematice
privind problemele de personal, deoarece există tendinţa de a consemna,
îndeosebi, aspectele economico-financiare, pierzandu-se din vedere
aspectele social-umane.

2. Observarea - presupune ca unul sau mai mulţi experţi în domeniu

(analişti) să observe pur şi simplu un executant individual sau colectiv şi să
înregistreze, fără a intervene, ce, de ce, cand, unde şi cum se efectuează
activitatea.
- este directă, imediată, premeditată şi dirijată, precum şi suficient de
îndelungată pentru a permite înregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor
avute în vedere; poate fi continuă, cand analistul observă şi înregistrează tot
ceea ce se face în cadrul postului, normalizată, practicată atunci când, în
funcţie de scopul urmărit, analistul observă şi înregistrează numai anumite
categorii de fapte determinate în prealabil, şi discontinuă, cand analistul
surprinde în special structura activităţii şi nu procesualitatea acesteia, fiind o
metodă de sondaj statistic.
- consumă mult timp şi este dificil de realizat în cazul posturilor cu activităţi
mentale neobservabile sau de înaltă îndemanare manuală ;Calitatea
observării depinde în general de pregătirea şi experienţa analistului, precum
şi de documentarea prealabilă asupra postului care trebuie analizat.

3. Interviul
- constă într-o discuţie liberă şi pertinentă, de unde şi denumirea de metoda
discuţiilor – interviu, sub forma unor întrebări-răspunsuri între analistul
postului şi deţinătorul acestuia, având drept obiective culegerea datelor,
constatarea reală a faptelor, obţinerea unor opinii şi chiar a unor soluţii în
problemele analizate;
- are avantajul că permite obţinerea acelor date şi informaţii, care, de obicei,
nu pot fi obţinute din alte surse; consumă mult timp, este relativ scumpă, iar
rezultatele obţinute nu sunt întotdeauna simplu de analizat, îndeosebi cand
sunt intervievate mai multe persoane pentru acelaşi post; sunt unele cauze
(suspiciunea angajatului intervievat, ambiguitatea unor întrebări, anumite
neînţelegeri etc.) care pot duce la distrorsionarea informaţiilor obţinute.

37
- poate introduce unele erori şi distorsiuni în informaţiile culese
Ca metodă de analiză a posturilor, poate fi formal, atunci când se
desfăşoară după o anumită ordine dinainte stabilită, şi neformal, când
analistul postului are libertatea de a schimba ordinea întrebărilor, de a le
explica sensul, de a pune unele întrebări sunplimentare sau chiar de a le
schimba formularea.

Tipuri de interviuri:
• interviul iniţial, care asigură cea mai mare parte a datelor, faptelor
sau informaţiilor referitoare la post;
• interviul de verificare, realizat după ce rezultatele primului interviu
au fost comparate cu alte surse de date;
• interviul cu un grup de specialişti care au competenţa şi experienţa
necesară, dar şi datoria sau obligaţia de a realiza forma finală a
interviului.
De asemenea, interviurile pot fi structurate sau nestructurate.

3. Chestionarul pentru analiza postului

- conţine un ansamblu de întrebări adresate deţinătorului postului, dispuse
într-o succesiune logică şi corespunzătoare scopului pentru care este
necesară analiza.
- elaborarea chestionarului pentru analiza postului să se facă astfel încât
acesta să cuprindă un număr minim de întrebări care să acopere cât mai
multe aspecte ale postului; să fie prezentat într-o manieră care să trezească
interesul celor chestionaţi; să nu orienteze răspunsurile spre dorinţele celui
care a elaborat chestionarul; să fie precis şi înţeles cu uşurinţă, şi să suscite
răspunsurile cat mai exacte;
- trebuie astfel conceput şi elaborat, încat să dea posibilitatea deţinătorului
postului analizat să-şi exprime în întregime opiniile privind problematica
abordată, iar răspunsurile la întrebări să fie măsurabile, prelucrabile şi
utilizabile.
- are avantajul că permite obţinerea de date şi informaţii pentru un număr
mare de posturi într-o perioadă relativ scurtă de timp; datele şi informaţiile
obţinute trebuie interpretate cu multă grijă.

4. Tehnica incidentelor critice

- permite obţinerea informaţiilor despre un anumit post în termeni
comportamentali, ceea ce înseamnă că urmăreşte identificarea principalelor

38
tipuri de componente critice, speciale, neobişnuite, eficiente sau ineficiente,
a tuturor anomaliilor, erorilor şi insuficienţelor efectiv observate în
realizarea sarcinilor, precum şi influenţa pe care acestea o exercită asupra
rezultatelor obţinute.
În accepţiunea metodei, incidentul critic nu are semnificaţia de
conflict, ci aceea de aspect particular, neobişnuit, pozitiv sau negativ al
comportamentului deţinătorului postului sau al performanţelor acestuia.
Pentru a descrie, incidentele critice trebuie să corespundă
următoarelor criterii:
• sunt aspecte observabile şi măsurabile ale comportamentului efectiv ;
• sunt cazuri extreme de comportament, speciale, eficiente, ce au
consecinţe vizibile;
• exprimă scopuri sau intenţii clare;
• li se pot studia cauzele sau circumstanţele care le-au determinat,
precum şi efectele sau consecinţele pozitive, sau negative.
- tehnica incidentelor critice necesită un timp considerabil pentru observarea,
alegerea şi gruparea incidentelor critice după natura comportamentelor
similare pe care le descriu, însă rezultatele finale dau o imagine destul de
clară a cerinţelor efective ale postului şi ajută la caracterizarea acestuia atât
prin prisma activităţilor eficiente, cât şi a celor ineficiente ale deţinătorului
postului.

39