ECHIPA IN RESUSACITARE

Teorie sau Realitate

Colaboratorii:
As. Hagi Stefan Angela
Autor: As. Mocanu Ecaterina
Dr. Valentin Dingă Vol. Buta Tiberiu
 Medicina de urgenţă este considerată ca medicina „orei de aur” sau de alţii
„minutele de platină” manifestându-se ca avanpostul spitalului în pre-spital
pentru pacienţii critici,

Totodată, medicina de urgenţă, şi cu atât mai mult cea prespitalicească, în

special când se adresează pacienţilor critici reprezintă terenul de desfăşurare
a muncii de echipă,

Prin respectarea modului de lucru echipă are permanent o ordine interioară

şi un fir roşu în desfăşurarea activităţii sale, care conferă precizie, exactitate,
sistematizare a efortului de echipă, eliminând pierderile de timp şi energie şi
distribuind efortul de echipă pentru a acoperi necesarul de examinare,
investigaţii, management complex, comunicarea cu eşaloanele următoare în
beneficiul maxim al siguranţei pacientului.
 Pentru foarte mulţi, a munci în echipă înseamnă a lucra în aceeaşi încăpere
cu colegii de serviciu şi a face schimb de păreri şi sugestii în cadrul
departamentului.

Foarte puţini dintre noi îşi dau seama că a face parte din echipă presupune:
încredere în sine şi în ceilalţi, claritate în scopuri şi obiective, disponibilitatea
de a asculta activ şi efortul de a rezolva conflictele prin comunicare empatică.

Pasiunea, flexibilitatea în momente de schimbare, identificarea de către lider

a posibilităţilor de mobilizare continua a echipei reprezintă "sarea" şi "piperul"
oricărei activităţi în grup. De unde vine această diferenţă între ceea ce unii
ştiu şi alţii nu?

În principal, motivele pentru care o echipă nu dă randament sunt: lipsa de

încredere în acţiunile echipei, evitarea asumării responsabilităţiilor, lipsa de
implicare a membrilor, frica de conflict şi neacordarea atenţiei potrivite.
 Echipa

Un grup ai cărui membri se influenţează între ei pentru îndeplinirea unui

obiectiv prestabilit.

De ce sunt importante echipele?

- sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită
opinii şi cunoştinţe diferite,
- reprezintă un excelent mediu de învăţare,
- sunt mult mai orientate spre obiective decât organizaţia în ansamblul său,
- valorifică mai bine resursele fiecărui membru,
- sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale, pentru că pot fi mult mai
uşor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate,
- cultivă loialitatea şi funcționează pe principiul: “toţi pentru unul şi unul
pentru toți”,
- favorizează delegarea de responsabilităţi, oferă garanţia de a controla
comportamentul membrilor săi prin norme proprii.
MUNCA ÎN ECHIPĂ
 Eficienţa unei echipe poate fi atinsă dacă membrii ei respectă câteva
reguli.

Deşi este greu de imaginat, relaţiile dintre membrii unei echipe

seamănă foarte mult cu relaţia obişnuită dintre două persoane.

În cazul echipelor, Jim Bagnola recomandă crearea unei relaţii de tip

"win-win" între membri şi lider, bazata pe: sprijin reciproc, toleranta,
gândire pozitivă, feedback, gestionarea şi eliberarea stresului.

Aceasta înseamnă că liderul este cel care influenţează, ghidează şi

sprijină eforturile în echipă, fiind la rândul său un membru al grupului.
 De exemplu, din cele zece tipuri de inteligenţă cunoscute, o parte a echipei
poate avea ca puncte forte inteligenţa logico-matematică, vizual - paţială şi
temporală; o altă parte se poate lăuda cu tipurile de inteligenţă verbală,
interpersonală şi intrapersonală; iar restul se descurcă foarte bine cu tipurile de
inteligenţă antreprenorială, intuitivă şi practică.

Flexibilitatea în gândire reprezintă un prim pas spre autocunoaştere şi spre o

gândire pozitivă benefică acţiunilor în echipă. Jim Bagnola recomandă ca,
înaintea realizării unei sarcini, fiecare membru să se cufunde în linişte pentru
câteva de minute, eliberându-şi astfel mintea de orice gând negativ.

De asemenea, pentru ca echipa să fie eficientă în momentul realizării sarcinii,

se recomanda ca toţi membrii ei să parcurgă mental paşii care compun sarcina.
De exemplu, piloţii americani de agrement Blue Angels, înainte de fiecare zbor,
parcurg mintal fiecare culoar aerian sub îndrumarea comandantului.
 INTELIGENŢA EMOTIONALA

De cele mai multe ori, colaborarea şi relaţionarea în cadrul unei echipe necesită
deţinerea de abilităţi importante:
asertivitate, disponibilitatea de a asculta activ şi disponibilitatea de a accepta
percepţiile diferite ale celorlalți membri, cu scopul de a rezolva divergenţele şi
conflictele apărute.

Respectarea celor "7 ani de acasă", conştientizarea şi folosirea eficientă a inteligenţei

emoţionale asigură echipei 80% din productivitatea ei.

Restul procentelor este asigurat de acordarea sincera si corecta a feedback-ului după

finalizarea fiecărei activităţi, cu scopul de corecta greşelile.

În acest fel, sunt încurajate şi persoanele care nu acordă feedback din teama de a fi
judecate negativ. Evaluarea fiecărui proiect desfăşurat în echipă determină evoluţia
acesteia dacă evaluarea se concentrează pe identificarea cauzelor şi a soluţiilor.
 CE NU ŞTIM?

Aşa cum bine zice o vorba, teoria e una şi practica e alta! Încercaţi un mic
test cu echipa dumneavoastră. Solicitaţi unui număr de membri ai echipei
să se împartă iî doua şiruri şi să se aşeze unul în spatele celuilalt. Între
cele două şiruri, aşezaţi o coală de hârtie. Solicitaţi altui membru - să fie
liderul echipei şi să coordoneze migrarea membrilor unui şir în locurile
membrilor celui de-al doilea şir şi invers, în cel mult 5 de minute. Fiecare
membru are dreptul să înainteze un singur pas înainte într-un spaţiu gol în
faţa sa sau dincolo de adversar şi numai când se află faţă în faţă cu
acesta. De cele mai multe ori, în cazul acestui joc, se observă că toată
lumea este confuză, se îndoieşte de obţinerea vreunui rezultat, se
vorbeşte în acelaşi timp, iar liderul se „înarmează" cu un carneţel şi un pix.
 CE NU ŞTIM?

Fiecare îşi dă cu părerea, fiecare încearcă pe cont propriu câte o

schemă de mutare şi, inevitabil, se ajunge la divergente. Toate părerile
trec pe la urechile liderului, dar acesta continuă să rămână cufundat în
propria schema de mutare de pe hârtie. Cele 5 de minute trec cu
"viteza vântului„ şi dilema nu este elucidată. Ce nu a fost bine, ce
anume s-a întâmplat?

Pentru ca o echipă să fie eficientă, este nevoie ca membrii ei să

respecte trei principii simple: să fie încrezători în forţele proprii şi clari
în obiective, să aibă abilitatea de a se asculta cu adevărat reciproc şi să
rezolve conflictele inteligent şi eficient.
 Conceptul de Echipă

Atunci când te-ai hotărât sa construieşti o echipă, trebuie sa fii

conştient de etapele de dezvoltare ale unei echipe! Sărind una
dintre trepte, mai târziu, se vor simţi repercusiunile! Trebuie să
înţelegi că aceste etape sunt normale şi duc într-o direcţie clară,
anume, ECHIPA EFICIENTĂ!

De asemenea, dacă tu nu eşti cel care formează o echipă, ci doar

unul dintre membrii echipei, vei înţelege mai uşor ce se întâmplă
în jurul tău, iar dacă vrei să faci ceva pentru eficientizarea
echipei, poţi susţine trecerea cu succes în următoarea etapă!
Încă din anul 1965, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza că
grupurile trec prin mai multe etape de dezvoltare în perioada
formării, existenţei şi destrămării sale:

•  forming
• storming
• norming
• performing

Revizuind studiile asupra ipotezei sale în 1977, Tuckman s-a

hotărât să adauge o a cincea etapă în dezvoltarea grupului,
încheierea.
 ETAPA 1 - Echipa Imatură

În etapa Formării, relaţiile personale sunt caracterizate prin dependentă.

Membrii se bazează pe siguranţă, comportamente cunoscute şi caută
îndrumarea liderului. Evitarea controverselor. Se evită subiectele şi
sentimentele serioase.

Membrii încearcă să se orienteze asupra sarcinii în funcţie de ceilalţi membrii.

Discuţiile planează în jurul definirii sarcinii, a modului de abordare şi a altor
probleme similare.

Membrii unei echipe aflate în aceasta etapă aşteaptă de la lider instrucţiuni,

sprijin şi o definire a sarcinilor. Fiecare individ caută să afle ceea ce se
așteaptă de la el, care sunt sarcinile sale, cum să le îndeplinească.

Într-o asemenea echipă, nivelul de productivitate este scăzut şi se aşteaptă

de la lider o implicare intensă. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziaşti şi
optimişti, dar manifestă teamă faţă de sarcini şi în relaţiile cu ceilalţi membrii.
 ETAPA 2 - Echipa Fracţionată

Această etapă, numită storming, este caracterizată de competiţie.

Pe măsura ce membrii grupului încearcă să se organizeze în vederea

îndeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relaţiilor personale este inevitabil. Din
cauza fricii de a se expune sau a fricii de slăbiciune, eşec, etc. creşte dorinţa de
a structura sau clarifica, de a se implica în structură. 

Vor apare întrebări legate de cine va fi responsabil şi pentru ce, care sunt
regulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare.

Aceasta reflectă conflictele legate de conducere, structură, putere şi

autoritate. Pot exista fluctuaţii mari între comportamentele membrilor cauzate
de problemele care apar legate de competiţie şi ostilitate.

Datorită disconfortului apărut în această etapă, unii membrii pot păstra

tăcerea în timp ce alţii vor încerca să domine.
 ETAPA 2 - Echipa Fracţionată

Aceasta se caracterizează prin dificultăţi de comunicare şi prin dispute în ceea

ce priveşte conducerea şi influenţa în cadrul echipei.

Adesea rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor stârnesc dispute.

Indivizii se pot simţi nesiguri în rolul lor, de raporturile dintre membri şi de

sarcinile fiecăruia.

Deseori moralul grupului scade pe măsură ce indivizii resimt un gol între ceea
ce aşteptau la început şi situaţia reală.

Pentru a putea trece la etapa următoare, membrii grupului trebuie să treacă

de la mentalitatea “teste şi dovezi” la mentalitatea „rezolvă problema”.

Cel mai important lucru în a ajuta grupul să treacă la etapa următoare poate
fi capacitatea de a asculta.
 ETAPA 3 - Echipa Unită

În această etapă, relaţiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune.

Membrii grupului sunt implicaţi în recunoaşterea activă a contribuţiilor
tuturor, construirea şi întreţinerea comunităţii şi rezolvarea problemelor de
grup.

Membrii doresc să îşi schimbe ideile preconcepute bazându-se pe aspectele

prezentate de ceilalţi şi îşi pun întrebări unii altora, în mod activ. Conducerea
grupului este împărţită şi dispar grupuleţele.

Când membrii încep să se cunoască – şi să se identifice cu ceilalţi – nivelul

încrederii în cadrul relaţiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii
grupului.

Cea mai importantă funcţie la nivelul sarcinii este fluxul informaţional între
membrii grupului; aceştia împărtăşesc sentimente şi idei, solicită şi dau
feedback şi cercetează acţiuni legate de sarcina trasată.
 ETAPA 3 - Echipa Unită

Creativitatea atinge cote înalte. Membrii sunt mulţumiţi că fac parte

dintr-un grup eficient.

Pericolul cel mai mare în această etapă este că membrii pot începe să
se teamă de destrămarea inevitabilă a grupului în viitor, atunci se pot
opune schimbării de orice fel.

Membrii echipei încep să-şi asume o identitate comună lucrând pentru

atingerea aceloraşi obiective şi astfel competenţa lor şi imaginea de
sine se îmbunătăţeşte.

Aceasta etapă prezintă un potenţial pericol. Etapa este resimţită ca

fiind confortabilă şi pot apărea norme care să descurajeze individul să
clatine barca. Având încă vie amintirea conflictelor din etapa a doua .
 ETAPA 4 - Etapa Funcţională

Nu toate grupurile ajung în această etapă. Dacă membrii grupului pot să treacă cu
succes în etapa a patra, calitatea, cuprinderea şi profunzimea relaţiilor personale
produc o interdependenta adevărată.
 
În această etapă se poate lucra uşor individual, în subgrupe sau cu întreg grupul.
Rolurile şi autoritatea se ajustează în mod dinamic.
 
Membrii se concentrează atât asupra sarcinilor cât şi a relaţiilor personale. Grupul este
unit, identitatea sa este completă, moralul ridicat, la fel şi nivelul loialităţii. Există
sprijinul necesar rezolvării problemelor şi se pune accentul pe realizări.

În aceasta etapă, echipa petrece mult timp pentru a-şi evalua sistematic obiectivele,
organizarea, metodele şi relaţiile externe.
 
Indivizii îşi oferă reciproc feedback-uri constructive şi echipa caută să primească
feedback-uri de la alte echipe. În comparaţie cu etapa a doua, aceasta etapă este
plină de resurse, energia echipei este orientată spre realizarea obiectivelor.
 ETAPA 5 - Încheierea

Etapa finală descrisă de Tuckman,

Încheierea, implică încetarea comportamentelor legate de sarcini şi

renunţarea la implicarea în relaţii.

O închidere planificată cuprinde de obicei recunoaşterea participării şi a

realizării şi ocazia ca membrii să-şi ia la revedere personal.

Încheierea unui grup poate avea ca efect o criza minoră. Această

acţiune este o mişcare regresivă de a renunţa la control, la a face parte
din grup.

Cele mai eficiente intervenţii în aceasta etapă sunt cele care facilitează
terminarea sarcinii şi procesul de renunţare la implicare.
 Etica în resuscitare

Ea reprezintă nu numai o parte integrantă din efortul

concentrat de resuscitare, ci şi partea integrantă a spiritului
profesiunii medicale, a nobilii arte a medicinii care este
acela de a ajuta bolnavul în aceeaşi măsură ca şi la
vindecarea trupului său. Principiile care guvernează etica
resuscitării au fost definite de către ERC, AHA, ILCOR
 DĂRUIRE

COMUNICARE COMPETENŢĂ

LIDER
RELAŢII
INTERPERSONALE EXPERIENŢĂ

TRANNING
 Liderul

1.Fiecare instituţie ar trebui să aibă cel puţin o persoană, care este

responsabilă pentru coordonarea şi formarea personalului în resuscitare. 
2.În funcţie de mărimea şi distribuţia geografică a instituţie, poate fi
necesar mai multe pesoane calificate pentru îndeplinirea de formare in
resuscitare. De obicei, RR (Responsabil Resuscitare) este necesar pentru
50 membri.
3.Liderul trebuie să aibă un atestat (BLS, ALS); în mod ideal, acesta ar
trebui să fie instructor calificat ALS. 
4.Dezvoltarea profesională a liderul ar trebui să fie facută de Consiliului
National de Resuscitare (CNR), sau instituţii abilitate
5. Liderul trebuie să aibă acces la o sală de training de dimensiune
adecvată. Camera ar trebui să fie confortabilă pentru 10 persoane, plus
toate echipamentele de formare necesare pentru predare. Acces la
materiale didactice electronice şi facilităţi de proiecţie. să fie un spaţiu
adecvat pentru de depozitare a echipamentelor. 
 Liderul

6.Echipament de formare, inclusiv manechine adulţi şi copii, echipament de

susţinere a căilor respiratorii, un monitor ECG şi simulator ritm, şi cel puţin un
defibrilator dedicate pentru formare, defibrilatoare de formare ar trebui să fie
aceleaşi ca şi cele folosite în instituţie.
7. Liderul ar trebui să fie responsabil de menţinere a echipamente de resuscitare
în bună stare de funcţionare. 
8. Liderul ar trebui să participe la resuscitării CR în mod regulat şi să furnizeze
feedback-ul la membrii echipei, ca parte a lor de formare continuă în resuscitare.
9.  Liderul nu ar trebui să fie de aşteptat să genereze venituri pentru a asigura
propriul lui salariu.
10. În cazul în care liderul este de aşteptat pentru a genera venituri instituţiei, ar
trebui să fie convenite în scris cu managerul . Orice venituri ar trebui să fie
direcţionate către îmbunătăţirea serviciilor de resuscitare.
 Perfecţionarea personalului

1. Personalul ar trebui să fie perfecţionat la un interval de timp regulat şi la un nivel

adecvat pentru responsabilităţile lor clinice .
2. Personalul trebuie să recunoască pacienţii cu risc de stop CR, şi să înceapă un
tratament pentru a preveni stopul CR, este o componentă importantă de supravieţuire a
pacientului.
3. Avertizarea timpurie "scoring “ pentru a identifica pacienţii care sunt în stare critică
şi prin urmare, la riscul de stop CR.
4. Personalul trebuie să să se asigure că clinic poate face o resuscitare CR. 
5. Personalul este capabil să:
•Recunoscă stopul CR;
•Cere ajutor calificat dacă este cazul;
•Începe RCP-ul cât mai rapid, şi încercarea defibrilări în termen de 3 minute de la
colaps. Acesta este un standard minim.
În comunitate, organizaţiile individuale ar trebui să realizeze o evaluarea a riscurilor şi
de a decide dacă să ofere un defibrilator automat extern (AED). Punerea în aplicare a
unui program AED este indicată în cazul în care incidenţa stopului cardiac face probabil
ca un AED ar fi utilizat cel puţin o dată la fiecare 5 ani.
 Perfecţionarea personalului

6. personalul ar trebui să îşi actualizeze competenţele anual.

7. Un sistem pentru identificarea echipamentelor folosite in momentul resuscitarii care
necesită o pregătire specială, cum ar fi defibrilatoare.
8. Ar trebui să fie încurajată, extinderea competenţelor de asistenţă medicală, de
exemplu, mentinerea cailor respiratorii libere, abord venos, recunoaşterea ritmului, şi
administrarea de medicamente specifice în resuscitare,.
9. Instituţiile ar trebui să recunoască şi să prevadă ca personalul să aibă timp suficient
pentru instruire.
10. Toţi membrii personalului ar trebui să aibă posibilitatea să participe la o
multiprofesională , curs de recunoaştere, de monitorizare şi managementul pacientului
critic.
11. Toate formările ar trebui să fie înregistrate într-o bază de date centrală.
12. Membrii echipei de resuscitare, cu o implicare regulată în resuscitare, în special
lideri de echipa, necesită un nivel de formare avansat. Aceste persoane ar trebui să fie
încurajate să participe la cursuri naţionale de: Advanced Life Support (ALS), Pediatric
Life Support (PLS), Advanced Pediatric Life Support (APLS) desigur, Newborn Life
Support (NLS), Advanced Trauma Life Support (ATLS).
 Prevenirea stopului CR

1.O avertizare timpurie de scoring ar trebui să fie rapid evaluată şi

stare critică a persoanei, prin urmare evitarea stop CR

2.Instituţia ar trebui să aibă un serviciu de informare sau echipă de

resuscitare (de exemplu, EMU sau EPA), capabilă să răspundă prompt

3. Instituţia trebuie să aibă un sistem de diagramă a pacientului care

facilitează măsurarea periodică şi înregistrarea de timpurie a scorului.

4. Instituţia trebuie să aibă o politică clară şi specifică personalul

instruit este pe "criteriile de asteptare" sau de avertizare
timpurie. Acest lucru ar trebui să includă specifice responsabilităţile de
îngrijire medicală şi personalul superior, inclusiv consultanţi.
 Resuscitarea la copii, gravide, traumă

Copii liderul echipei ar trebui să fie cineva cu experienţă în resuscitarea

de copii, de cunoștințe specifice de echipamente şi de doze de
medicamente necesare pentru copii.
În mod ideal, Cel puţin un membru al echipei de resuscitare trebuie să aibă
o calificare în resuscitarea pediatrică. 
În cazul în care greutatea copilului care nu este disponibilă, utilizarea unei
diagrame de resuscitare, în functie de lungimea unui copil, este încurajată.
Trauma la pacienţii cu leziuni majore ar trebui o echipă multidisciplinară
de traumă. Asigurarea căilor respiratorii poate fi deosebit de dificilă şi
trebuie să fie întreprinse de către o persoană calificată în inducţie rapidă şi
intubaţie traheală.
Sarcina implicarea timpurie în stop CR la gravidă. atenţie deosebită ar
trebui acordată reducerii la minimum a compresie vasculare cauzate de
uterul gravid şi asigurarea precoce a căilor respiratorii. - Operaţie cezariană
Peri-mortem întreprinsă devreme ar trebui să fie este disponibilă imediat.
 Echipamentul de Resuscitare

1. Alegerea unor echipamente de resuscitare şi disponibilitatea de echipamente în

toate locurile publice unde numărul de persoane este mai mare de 1000.
2. În mod ideal, echipamentele utilizate pentru resuscitare (Inclusiv defibrilatoare),
precum şi medicamente standardizate.
3. Personalul trebuie să fie familiarizaţi cu amplasarea tuturor echipamentelor de
resuscitare.
4. Oxigen portabil şi dispozitive de aspiraţie trebuie să fie disponibile, cu excepţia
cazului în care conducte de oxigen şi aspiraţie sunt la îndemână.
5.În mod ideal, alegerea de defibrilatoarelor ar trebui să fie standardizate la nivel
naţional şi personalul ar trebui să fie familiarizat cu modul de
funcţionare. defibrilatoare ar trebui să includă şi posibilitatea de padele pediatrice în
zonele în care copiii sunt prezenţi.
6.Defibrilatoare cu un pacing extern ar trebui să fie amplasate strategic.
7.Responsabilitatea pentru verificarea echipamente de resuscitare revine
departamentului în care echipamentul este arondat şi verificarea ar trebui să fie în
mod regulat. Frecvenţa de verificare se va depinde de circumstanţele locale, dar ar
trebui să fie în mod ideal, zilnic.
 Standardele de Raportare

1.Pentru a asigura o înaltă calitate a serviciilor de resuscitare instituţia ar trebui

să aibă disponibilitatea şi utilizarea de echipament conform regulamentelor
deciziile de resuscitare / DNAR (fiecare eveniment). Audit de DNAR politici care
sunt obligatorii. Înregistrarea tuturor rezultatelor (fiecare eveniment); incidentele
critice care duc la stopul CR sau care apar în timpul resuscitarări (fiecare
eveniment); de curăţare şi decontaminare de manechine (după fiecare sesiune
de instruire); sănătate şi alte probleme de siguranţă, de exemplu, manipularea
manuală.

2.Instituţiile sunt obligate să transmită datele la CNR.

3.În mod ideal, un audit ar trebui să includă perioade de "informare", după

încercări de resuscitare.

4.În cazul în care auditul a identificat deficienţe, măsurile trebuie luate pentru a
îmbunătăţi performanţa. Comitetul de resuscitare trebuie să vină primi sprijin
pentru a realiza acest lucru.
 CONCLUZII

1. Nu poţi transforma un grup doar spunând abracadabra, trebuie să

realizezi trecerea prin fiecare etapă

2. O echipă nu poate fi eficientă dacă nu a trecut şi prin etapa furtunii,

în care fiecare şi-a spus oful, sau şi-a exprimat antipatiile sau simpatiile

3. O echipă nu poate fi eficientă dacă normele stabilite în etapa a treia

sunt ambigue, neînțelese sau neacceptate de toți membrii grupului! 
 CONCLUZII

4. Acceptarea normelor este un punct cheie, pentru că degeaba sunt

reguli dacă ele nu sunt însoţite de sentimentul de acceptare al
membrilor acesteia! (Aici intervine rezistenţa la schimbare, iar
managerul echipei, împreună cu cei care susţin această cauză au foarte
mult de lucru)

5. Atenţie, acest proces al formări echipelor, poate să apară nu doar

iniţial, ci în diferite etape ale dezvoltării, mai ales atunci când au loc
schimbări majore!
6. Se poate construi o echipa eficienta! Echipa eficienta este atuul celor
care au succes sau care doresc sa aibă succes! 
 În loc de încheiere, metaforic vorbind, acest
proces al formării echipelor este acela în care
trebuie să transformi VEDETELE ECHIPEI, într-o
ECHIPA VEDETA!