TOTDEAUNA ŞI TUTUROR

GATA PENTRU AJUTOR

 ECHIPA IN RESUSACITARE

Teorie sau Realitate

Colaboratorii :
As . Hagi Stefan Angela
As . Mocanu Ecaterina
Autor : Vol . Buta Tiberiu
Dr . Valentin Vol . Constantinecu Andeea
Dingă
 TOTDEAUNA ŞI TUTUROR
GATA PENTRU AJUTOR

Medicina de urgenţă este considerată ca medicina „orei de aur” sau



de alţii „minutele de platină” manifestându-se ca avanpostul

spitalului în pre-spital pentru pacienţii critici,


Totodată, medicina de urgenţă, şi cu atât mai mult cea



prespitalicească, în special când se adresează pacienţilor critici

reprezintă terenul de desfăşurare a muncii de echipă,


Prin respectarea modului de lucru. Echipa are permanent o ordine

interioară în desfăşurarea activităţii sale, care conferă precizie,
exactitate, sistematizare a efortului de echipă, eliminând pierderile
de timp şi energie şi distribuind efortul de echipă pentru a acoperi
necesarul de examinare, investigaţii, management complex,
comunicarea cu eşaloanele următoare în beneficiul maxim al
siguranţei pacientului.

 TOTDEAUNA ŞI TUTUROR
GATA PENTRU AJUTOR

Foarte puţini dintre noi îşi dau seama că a face parte din echipă


presupune: încredere în sine şi în ceilalţi, claritate în scopuri şi obiective,

disponibilitatea de a asculta activ şi efortul de a rezolva conflictele prin
comunicare empatică.


Pasiunea, flexibilitatea în momente de schimbare, identificarea de către

lider a posibilităţilor de mobilizare continua a echipei reprezintă "sarea" şi
"piperul" oricărei activităţi în grup.


În principal, motivele pentru care o echipă nu dă randament sunt: lipsa

de încredere în acţiunile echipei, evitarea asumării responsabilităţiilor,
lipsa de implicare a membrilor, frica de conflict şi neacordarea atenţiei
potrivite.
 Echipa

Un grup ai cărui membri se influenţează între ei pentru îndeplinirea unui



obiectiv prestabilit.


De ce sunt importante echipele?

- sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită


opinii şi cunoştinţe diferite,

- reprezintă un excelent mediu de învăţare,
- sunt mult mai orientate spre obiective decât organizaţia în ansamblul său,
- valorifică mai bine resursele fiecărui membru,
- sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale, pentru că pot fi mult mai
uşor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate,
- cultivă loialitatea şi funcț ionează pe principiul: “toţi pentru unul şi unul
pentru toți”,
- favorizează delegarea de responsabilităţi, oferă garanţia de a controla
comportamentul membrilor săi prin norme proprii.
MUNCA ÎN ECHIPĂ
Eficienţa unei echipe poate fi atinsă dacă membrii ei respectă câteva


reguli.


Deşi este greu de imaginat, relaţiile dintre membrii unei echipe seamănă
foarte mult cu relaţia obişnuită dintre două persoane.


În cazul echipelor, Jim Bagnola recomandă crearea unei relaţii de tip



"win-win" între membri şi lider, bazata pe: sprijin reciproc, toleranta,

gândire pozitivă, feedback, gestionarea şi eliberarea stresului.


Aceasta înseamnă că liderul este cel care influenţează, ghidează şi



sprijină eforturile în echipă, fiind la rândul său un membru al grupului.

De exemplu, din cele zece tipuri de inteligenţă cunoscute, o parte a
echipei poate avea ca puncte forte inteligenţa logico-matematică, vizual
- paţială şi temporală; o altă parte se poate lăuda cu tipurile de
inteligenţă verbală, interpersonală şi intrapersonală; iar restul se
descurcă foarte bine cu tipurile de inteligenţă antreprenorială, intuitivă şi
practică.


Flexibilitatea în gândire reprezintă un prim pas spre autocunoaştere şi



spre o gândire pozitivă benefică acţiunilor în echipă. Jim Bagnola

recomandă ca, înaintea realizării unei sarcini, fiecare membru să se
cufunde în linişte pentru câteva de minute, eliberându-şi astfel mintea de
orice gând negativ.
 INTELIGENŢA EMOTIONALA

De cele mai multe ori, colaborarea şi relaţionarea în cadrul unei echipe



necesită deţinerea de abilităţi importante:


asertivitate, disponibilitatea de a asculta activ şi disponibilitatea de a


accepta percepţiile diferite ale celorlalți membri, cu scopul de a

rezolva divergenţele şi conflictele apărute.


În acest fel, sunt încurajate şi persoanele care nu acordă feedback din
teama de a fi judecate negativ. Evaluarea fiecărui proiect desfăşurat în
echipă determină evoluţia acesteia dacă evaluarea se concentrează pe
identificarea cauzelor şi a soluţiilor.
 Conceptul de Echipă

Atunci când te-ai hotărât sa construieşti o echipă, trebuie sa fii

conştient de etapele de dezvoltare ale unei echipe! Sărind una
dintre trepte, mai târziu, se vor simţi repercusiunile! Trebuie să
înţelegi că aceste etape sunt normale şi duc într-o direcţie clară,
anume, ECHIPA EFICIENTĂ!


De asemenea, dacă tu nu eşti cel care formează o echipă, ci

doar unul dintre membrii echipei, vei înţelege mai uşor ce se
întâmplă în jurul tău, iar dacă vrei să faci ceva pentru
eficientizarea echipei, poţi susţine trecerea cu succes în
următoarea etapă!


Încă din anul 1965, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza că

grupurile trec prin mai multe etape de dezvoltare în
perioada formării, existenţei şi destrămării sale:

• forming
• storming
• norming
• performing

Revizuind studiile asupra ipotezei sale în 1977, Tuckman s-

a hotărât să adauge o a cincea etapă în dezvoltarea
grupului, încheierea.
 ETAPA 1 - Echipa Imatură

În etapa Formării, relaţiile personale sunt caracterizate prin dependentă.

Membrii se bazează pe siguranţă, comportamente cunoscute şi caută
îndrumarea liderului. Evitarea controverselor. Se evită subiectele şi
sentimentele serioase.


Membrii încearcă să se orienteze asupra sarcinii în funcţie de ceilalţi

membrii. Discuţiile planează în jurul definirii sarcinii, a modului de abordare şi
a altor probleme similare.


Membrii unei echipe aflate în aceasta etapă aşteaptă de la lider instrucţiuni,



sprijin şi o definire a sarcinilor. Fiecare individ caută să afle ceea ce se

aț teaptă de la el, care sunt sarcinile sale, cum să le îndeplinească.


Într-o asemenea echipă, nivelul de productivitate este scăzut şi se aşteaptă

de la lider o implicare intensă. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziaşti şi
optimişti, dar manifestă teamă faţă de sarcini şi în relaţiile cu ceilalţi membrii.
 ETAPA 2 - Echipa Fracţionată

 Această etapă, numită storming, este caracterizată de competiţie.



Pe măsura ce membrii grupului încearcă să se organizeze în vederea

îndeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relaţiilor personale este inevitabil. Din
cauza fricii de a se expune sau a fricii de slăbiciune, eşec, etc. creşte dorinţa
de a structura sau clarifica, de a se implica în structură.


Vor apare întrebări legate de cine va fi responsabil şi pentru ce, care sunt
regulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare.


Aceasta reflectă conflictele legate de conducere, structură, putere şi autoritate.



Pot exista fluctuaţii mari între comportamentele membrilor cauzate de

problemele care apar legate de competiţie şi ostilitate.


Datorită disconfortului apărut în această etapă, unii membrii pot păstra tăcerea
în timp ce alţii vor încerca să domine.
 ETAPA 2 - Echipa Fracţionată

Aceasta se caracterizează prin dificultăţi de comunicare şi prin dispute

în ceea ce priveşte conducerea şi influenţa în cadrul echipei.


 Adesea rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor stârnesc dispute.



Indivizii se pot simţi nesiguri în rolul lor, de raporturile dintre membri şi



de sarcinile fiecăruia.


Deseori moralul grupului scade pe măsură ce indivizii resimt un gol

între ceea ce aşteptau la început şi situaţia reală.

Pentru a putea trece la etapa următoare, membrii grupului trebuie să

treacă de la mentalitatea “teste şi dovezi” la mentalitatea „rezolvă
problema”.


 Cel mai important lucru în a ajuta grupul să treacă la etapa următoare

 ETAPA 3 - Echipa Unită

În această etapă, relaţiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune.

Membrii grupului sunt implicaţi în recunoaşterea activă a contribuţiilor

tuturor, construirea şi întreţinerea comunităţii şi rezolvarea problemelor de

grup.


Membrii doresc să îşi schimbe ideile preconcepute bazându-se pe



aspectele prezentate de ceilalţi şi îşi pun întrebări unii altora, în mod activ.
Conducerea grupului este împărţită şi dispar grupuleţele.


Când membrii încep să se cunoască – şi să se identifice cu ceilalţi – nivelul

încrederii în cadrul relaţiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea
coeziunii grupului.

Cea mai importantă funcţie la nivelul sarcinii este fluxul informaţional între
membrii grupului; aceştia împărtăşesc sentimente şi idei, solicită şi dau
feedback şi cercetează acţiuni legate de sarcina trasată.
 ETAPA 3 - Echipa Unită

Creativitatea atinge cote înalte. Membrii sunt mulţumiţi că fac parte



dintr-un grup eficient.

Pericolul cel mai mare în această etapă este că membrii pot începe să


se teamă de destrămarea inevitabilă a grupului în viitor, atunci se pot

opune schimbării de orice fel.

Membrii echipei încep să-şi asume o identitate comună lucrând pentru

atingerea aceloraşi obiective şi astfel competenţa lor şi imaginea de
sine se îmbunătăţeşte.

Aceasta etapă prezintă un potenţial pericol. Etapa este resimţită ca

fiind confortabilă şi pot apărea norme care să descurajeze individul să
clatine barca. Având încă vie amintirea conflictelor din etapa a doua .
 ETAPA 4 - Etapa Funcţională

- Nu toate grupurile ajung în această etapă. Dacă membrii grupului pot să

treacă cu succes în etapa a patra, calitatea, cuprinderea şi profunzimea
relaţiilor personale produc o interdependenta adevărată.
- În această etapă se poate lucra uşor individual, în subgrupe sau cu

întreg grupul. Rolurile şi autoritatea se ajustează în mod dinamic.

- Membrii se concentrează atât asupra sarcinilor cât şi a relaţiilor

personale. Grupul este unit, identitatea sa este completă, moralul ridicat, la

fel şi nivelul loialităţii. Există sprijinul necesar rezolvării problemelor şi se
pune accentul pe realizări.
- În aceasta etapă, echipa petrece mult timp pentru a-şi evalua sistematic

obiectivele, organizarea, metodele şi relaţiile externe.

 - Indivizii îşi oferă reciproc feedback-uri constructive şi echipa caută să

primească feedback-uri de la alte echipe. În comparaţie cu etapa a doua,

aceasta etapă este plină de resurse, energia echipei este orientată spre
realizarea obiectivelor.
 ETAPA 5 - Încheierea

 Etapa finală descrisă de Tuckman,



Încheierea, implică încetarea comportamentelor legate de sarcini şi



renunţarea la implicarea în relaţii.



O închidere planificată cuprinde de obicei recunoaşterea participării şi



a realizării şi ocazia ca membrii să-şi ia la revedere personal.



Încheierea unui grup poate avea ca efect o criza minoră. Această



acţiune este o mişcare regresivă de a renunţa la control, la a face parte

din grup.


Cele mai eficiente intervenţii în aceasta etapă sunt cele care facilitează
terminarea sarcinii şi procesul de renunţare la implicare.
 Etica în resuscitare

 Ea reprezintă nu numai o parte integrantă din efortul

concentrat de resuscitare, ci şi partea integrantă a spiritului
profesiunii medicale, a nobilii arte a medicinii care este
acela de a ajuta bolnavul în aceeaşi măsură ca şi la
vindecarea trupului său. Principiile care guvernează etica
resuscitării au fost definite de către ERC, AHA, ILCOR
 DĂRUIRE

COMUNICARE COMPETENŢĂ

LIDER
RELAŢII INTERPERSONALE EXPERIENŢĂ

TRANNING
 Liderul

1. Fiecare instituţie ar trebui să aibă cel puţin o persoană, care este
responsabilă pentru coordonarea şi formarea personalului în resuscitare.
2. În funcţie de mărimea şi distribuţia geografică a instituţie, poate fi

necesar mai multe pesoane calificate pentru îndeplinirea de formare in

resuscitare. De obicei, RR (Responsabil Resuscitare) este necesar
pentru 50 membri.
3. Liderul trebuie să aibă un atestat (BLS, ALS); în mod ideal, acesta ar

trebui să fie instructor calificat ALS.

4. Dezvoltarea profesională a liderul ar trebui să fie facută de Consiliului

National de Resuscitare (CNR), sau instituţii abilitate

5. Liderul trebuie să aibă acces la o sală de training de dimensiune

adecvată. Camera ar trebui să fie confortabilă pentru 10 persoane, plus

toate echipamentele de formare necesare pentru predare. Acces la
materiale didactice electronice şi facilităţi de proiecţie.
 Liderul

6.Echipament de formare, inclusiv manechine adulţi şi copii, echipament

de susţinere a căilor respiratorii, un monitor ECG şi simulator ritm, şi cel
puţin un defibrilator dedicate pentru formare, defibrilatoare de formare ar
trebui să fie aceleaşi ca şi cele folosite în instituţie.


7. Liderul ar trebui să fie responsabil de menţinere a echipamente de


resuscitare în bună stare de funcţionare.


8. Liderul ar trebui să participe la resuscitării CR în mod regulat şi să
furnizeze feedback-ul la membrii echipei, ca parte a lor de formare
continuă în resuscitare.
 ECHIPA ÎN UPU

să
u
Tr
Asistent

Brancardier
Asistent

Pacient

VM MEDIC LIDER DEF

 ECHIPA ÎN UPU
Medic – Lider:
v Coordonează echipa,
v Evaloarea pacientului,
v Condita terapeutică,
v Intubare OT,
v Asigură ventilarea şi monitorizarea pacientului,
v Acces venos central sau osos.
Asistentul :


 ECHIPA ÎN AMBU

să
u
Tr
Asistent

Ambulanţier
Asistent

Pacient

VM MEDIC LIDER DEF

ECHIPA ÎN AMBU
 ECHIPA ÎN AMBU

să
u
Tr
Asistent

Ambulanţier
Asistent

Pacient

VM MEDIC LIDER DEF

 ECHIPA ÎN AMBU

să
u
Tr
Asistent

Ambulanţier
Asistent

Pacient

VM MEDIC LIDER DEF

 Perfecţionarea personalului

1. Personalul ar trebui să fie perfecţionat la un interval de timp regulat şi la



un nivel adecvat pentru responsabilităţile lor clinice .

2. Personalul trebuie să recunoască pacienţii cu risc de stop CR, şi să
înceapă un tratament pentru a preveni stopul CR, este o componentă
importantă de supravieţuire a pacientului.
3. Avertizarea timpurie "scoring “ pentru a identifica pacienţii care sunt în


stare critică şi prin urmare, la riscul de stop CR.

 4. Personalul trebuie să să se asigure că clinic poate face o resuscitare CR.
 5. Personalul este capabil să:
• Recunoscă stopul CR;
• Cere ajutor calificat dacă este cazul;
• Începe RCP-ul cât mai rapid, şi încercarea defibrilări în termen de 3
minute de la colaps. Acesta este un standard minim.
 În comunitate, organizaţiile individuale ar trebui să realizeze o
 Perfecţionarea personalului

 6. personalul ar trebui să îşi actualizeze competenţele anual.

7. Un sistem pentru identificarea echipamentelor folosite in momentul


resuscitarii care necesită o pregătire specială, cum ar fi defibrilatoare.

8. Ar trebui să fie încurajată, extinderea competenţelor de asistenţă


medicală, de exemplu, mentinerea cailor respiratorii libere, abord venos,

recunoaşterea ritmului, şi administrarea de medicamente specifice în
resuscitare,.
9. Instituţiile ar trebui să recunoască şi să prevadă ca personalul să aibă
timp suficient pentru instruire.
10. Toţi membrii personalului ar trebui să aibă posibilitatea să participe la o


multiprofesională , curs de recunoaştere, de monitorizare şi managementul

pacientului critic.
 11. Toate formările ar trebui să fie înregistrate într-o bază de date centrală.
12. Membrii echipei de resuscitare, cu o implicare regulată în resuscitare, în


special lideri de echipa, necesită un nivel de formare avansat. Aceste

persoane ar trebui să fie încurajate să participe la cursuri naţionale de:
 Prevenirea stopului CR

1.O avertizare timpurie de scoring ar trebui să fie rapid evaluată şi



stare critică a persoanei, prin urmare evitarea stop CR



2.Instituţia ar trebui să aibă un serviciu de informare sau echipă de



resuscitare (de exemplu, EMU sau EPA), capabilă să răspundă prompt



3. Instituţia trebuie să aibă un sistem de diagramă a pacientului care

facilitează măsurarea periodică şi înregistrarea de timpurie a scorului.


4. Instituţia trebuie să aibă o politică clară şi specifică personalul

instruit este pe "criteriile de asteptare" sau de avertizare timpurie. Acest
lucru ar trebui să includă specifice responsabilităţile de îngrijire
medicală şi personalul superior, inclusiv consultanţi.
 Echipamentul de Resuscitare

1. Alegerea unor echipamente de resuscitare şi disponibilitatea de



echipamente în toate locurile publice unde numărul de persoane este mai

mare de 1000.
2. În mod ideal, echipamentele utilizate pentru resuscitare (Inclusiv


defibrilatoare), precum şi medicamente standardizate.

3. Personalul trebuie să fie familiarizaţi cu amplasarea tuturor


echipamentelor de resuscitare.
4. Oxigen portabil şi dispozitive de aspiraţie trebuie să fie disponibile, cu


excepţia cazului în care conducte de oxigen şi aspiraţie sunt la îndemână.

5.În mod ideal, alegerea de defibrilatoarelor ar trebui să fie standardizate la
nivel naţional şi personalul ar trebui să fie familiarizat cu modul de
funcţionare. defibrilatoare ar trebui să includă şi posibilitatea de padele
pediatrice în zonele în care copiii sunt prezenţi.
 6.Defibrilatoare cu un pacing extern ar trebui să fie amplasate strategic.
7.Responsabilitatea pentru verificarea echipamente de resuscitare revine


departamentului în care echipamentul este arondat şi verificarea ar trebui

 Standardele de Raportare

1.Pentru a asigura o înaltă calitate a serviciilor de resuscitare instituţia

ar trebui să aibă disponibilitatea şi utilizarea de echipament conform
regulamentelor deciziile de resuscitare / DNAR (fiecare
eveniment). Audit de DNAR politici care sunt obligatorii. Înregistrarea
tuturor rezultatelor (fiecare eveniment); incidentele critice care duc la
stopul CR sau care apar în timpul resuscitarări (fiecare eveniment); de
curăţare şi decontaminare de manechine (după fiecare sesiune de
instruire); sănătate şi alte probleme de siguranţă, de exemplu,
manipularea manuală.


 2.Instituţiile sunt obligate să transmită datele la CNR.


 CONCLUZII

1. Nu poţi transforma un grup doar spunând abracadabra, trebuie să



realizezi trecerea prin fiecare etapă



2. O echipă nu poate fi eficientă dacă nu a trecut şi prin etapa furtunii,

în care fiecare şi-a spus oful, sau şi-a exprimat antipatiile sau simpatiile

3. O echipă nu poate fi eficientă dacă normele stabilite în etapa a treia



sunt ambigue, neînțelese sau neacceptate de toți membrii grupului!


 CONCLUZII

4. Acceptarea normelor este un punct cheie, pentru că degeaba sunt

reguli dacă ele nu sunt însoţite de sentimentul de acceptare al
membrilor acesteia! (Aici intervine rezistenţa la schimbare, iar
managerul echipei, împreună cu cei care susţin această cauză au
foarte mult de lucru)

5. Atenţie, acest proces al formări echipelor, poate să apară nu doar

iniţial, ci în diferite etape ale dezvoltării, mai ales atunci când au loc
schimbări majore!
6. Se poate construi o echipa eficienta! Echipa eficienta este atuul celor
care au succes sau care doresc sa aibă succes!
În loc de încheiere, metaforic vorbind, acest
proces al formării echipelor este acela în care
trebuie să transformi VEDETELE ECHIPEI, într-
o
ECHIPA VEDETA!