Pagina anterioară :: eBooks :: Cuprins :: Despre autor :: Pagina următoare

XIII. Tactica distributivă şi integrativă

• A şti să iei o parte din ce există
• Contează înţelegerea, nu cât obţinem
• Implicarea celei de a treia părţi
• Medierea şi albitrajul
Tactica distributivă este analizată de R.E. Walton şi R. B. McKerzie în volumul A
behavioral theory of labor negotiations, publicat în 1991. Este negocierea de tip
Câştig/Pierdere în care o cantitate fixă de valori este divizată între părţi. La rândul ei,
negocierea integrativă pleacă de la prezumţia că rezolvarea problemei comune poate genera
o situaţie de tip câştig/câştig, în care valoarea este mărită înainte de a fi
împărţită.Negocierea integrativă se află pe axa dintre stilul ocolitor şi cel colaborativ,
tinzând, la modul ideal, către cel din urmă.[1]
Negocierea distributivă este în esenţă o negociere dedicată unei singure probleme. În acest
caz, este limpede că nu poate avea loc o relaţie de genul troc, fiindcă la mijloc nu există
decât un obiect (subiect). Câteva soluţii:
Ameninţări şi promisiuni. Poate suna dur, mai ales primul cuvânt, de parcă al doilea ar fi
mai frumos pentru singurul fapt că nu a fost înlocuit cu minciuni... Ameninţarea constă în a
sugera că veţi sancţiona partea cu care negociaţi dacă nu vă va accepta poziţia. Avem destul
de des această atitudine, chiar dacă nu realizăm de fiecare dată că acesta este scopul pe care-
l urmărim şi că aceasta este o tactică. Procedăm astfel, atunci când spunem:
� Hotărâţi-vă că mă grăbesc.
� Eu a doua oară nu mai descut despre asta.
� Aşa ceva găsesc la prima intersecţie.
� Dacă vreţi, bine, iar dacă nu, la revedere.
� Marfa e la dv., iar banii la mine.
� Eu n-am timp de pierdut.
� Dacă nu vrei aşa, o să-ţi pară rău.
� Dacă rămâi cu el-ea cât mai poţi s-o ţii?
� Timpul aduce uzură morală.
Promisiunile îmbracă următoarea formă şi sugerează că vor atrage recompense în viitor:
Acum poate câştig eu, mâine dumneata.
Să ne mai întălnim şi n-o să regretaţi.
O mână spală pe alta.
Eu nu uit un serviciu făcut de cineva.
Data viitoare poate chiar bem ceva.
Dacă eram la mine acasă, altfel vorbeam.
Sunaţi-mă la birou şi vorbim în linişte.
Am eu o idee, n-o să regretaţi.
S-a observat că ameninţarea poate da oarecare rezultate ca tactică de tranzacţionare doar
dacă una din părţi are asupra celeilalte o putere care să corespundă naturii ameninţării şi
atunci când nu se prevăd noi negocieri. Chiar dacă am folosit cuvântul ameninţare, este
cazul să precizăm că în relaţiile umane chiar şi această tactică presupune un ton civilizat,
multă subtilitate şi trebuie să aibă în vedere ieşirea onorabilă din arenă sau lăsarea uşii
deschise pentru revenire.
Este evident că o astfel de strategie nu poate fi încercată de oricine. De pildă, nu ne putem
închipui că într-o negociere S.U.A. � Mozambic, aceasta din urmă va ameninţa cu
retragerea investitorilor, sperând că interlocutorul va ceda de frica prăbuşirii propriei
economii. Afirmaţia că ameninţarea poate da rezultate doar dacă una din părţi are o putere
care să corespundă naturii ameninţării este mai mult decât corectă. Preşedintele Irakului, de
pildă, nu a dat curs ameninţării Statelor Unite, dar preşedintele Siriei, după ce a văzut că
armata americană are oarece forţă să controleze nişte cazemate, presupuse a adăposti arme
de distrugere în masă, a acceptat inspecţiile pretinse de americani. Aici se pare că
ameninţările au fost eficiente.
Tot în cadrul negocierii distributive mai pot fi folosite următoarele tactici:
Fermitate faţă de concesii. Această atitudine ar putea fi catalogată de Sam Deep şi Lyle
Sussman Porunca întîi, care cere să pretinzi întotdeauna rezultatul cel mai bun. Pentru
aceasta, cei doi ne sfătuiesc: Nu negociaţi niciodată performanţa maximă, ceea ce vrea să
însemne că sub perfecţiune nu ai ce discuta. Greu, dar nu lipsit de interes şi de satisfacţii.
Premisa de la care se pleacă este că meriţi să fii cel mai bun din moment ce putem asta.
Dacă însă alte persoane ne împiedică să realizăm acest lucru, �trebuie să le facem să-şi dea
seama că toţi avem de suiferit dacă optăm pentru mediocritate.�[2] Aşadar, să reţinem ce
expresii nu trebuie rostite în timpul negocierilor şi nici înainte. Şi care nici nu trebuie
gândite: merge şi aşa; destul de bine; din fugă nu se vede; cu o floare nu se face primăvară;
cum e turcul şi pistolul; tot nu ajută la nimic; am încercat destul; ce poţi scoate din
asemenea material; au mai încercat şi alţii şi n-au reuţit; la aşa popor, aşa soartă; la omul
sărac nici boii nu trag.
Persuasiunea este o armă cu două tăişuri. Este puterea de a convinge pe cineva să creadă
sau să facă un anumit lucru. Cele două direcţii de care vorbeam mai înainte sunt: a-l
convinge că varianta propusă de tine e bună şi, invers, că varianta pe care ar fi vrut să o
aleagă, alta decât cea sugerată, e proastă...Şi aici este nevoie de diplomaţie, astfel încât
argumentele să nu fie suspectate de minciună sau laudăroşenie.
Tactica de negociere integrativă pleacă de la premisa că realiatea nu are dimensiuni fixe,
altfel spus că nimic nu este bătut în cuie, astfel încât să nu poată fi mişcat din loc. Cel
implicat face toate eforturile pentru o soluţionare care să mulţumească ambele părţi şi care
să fie rezultatul colaborării bilaterale. Tactica de negociere integrativă mai solicită:
Extinderea schimbului de informaţii.
Considerarea diferenţelor ca oportunităţi, nu ca obstacole.
Sporirea resurselor.
Introducerea unor obiective înalte care să presupună obligatoriu colaborarea.
Reciprocitatea este o caracteristică a comunicării în negociere, pentru că, în general,
comunicarea este un proces bidirecţional, care nu are sens fără parteneriat. Acest adevăr este
valabil şi când ne referim la relaţiile ierarhice (dintre şefi şi subordonaţi), dar şi când avem
în vedere viaţa cotidiană. În ambele cazuri negocierea presupune continuitatea, dar şi
simultaneitatea transmiterii mesajelor. Continuitate, fiindcă orice cuvânt, sintagmă,
propoziţie sau frază trebuie să aibă o legătură cu sensul sau starea precedentă. Aceasta chiar
şi atunci când se sare peste etape � este nevoie de o logică a mesajului.
Definirea clară a scopului. Orice negociere are un scop, înţeles atât ca mesaj în sine cât şi
ca transmitere şi recepţionare de informaţie. Fie că este conştientizat fie că nu, scopul nu
poate lipsi. Chiar când este lipsit de conţinut, mesajul transmite ceva: adevărul că nu
conţine nimic!. Obişnuim să spunem adesea, pentru a ne face înţeleşi sau pentru a ne arăta
altruismul �eu nu am nici un interes, spun asta doar�� Şi urmează precizarea fugară a
scopului: ,,ca să-ţi fac un bine, ca să nu zici că nu ţi-am spus, ca să vezi că nu am nici un
interes etc.� Dar şi aceste explicaţii, mai ales ele, arată existenţa unui scop. Şi dacă
proverbul Scopul scuză mijloacele este sau nu acceptabil, este bine de ştiut că mijloacele pe
care ni le alegem în comunicarea scopului sunt foarte importante.
Scopul trebuie înţeles în sens larg, perceput ca un mesaj pe care îl transmitem cu o oarecare
intenţie şi de la care aşteptăm o reacţie. El se poate reduce la o simplă informaţie, dar, din
aproape în aproape, se dezvoltă şi rezultatele întrec orice aşteptare. Cuvântul scop nu trebuie
să ne creeze complexe şi să ne ducă cu gândul la un aspect meschin.
A avea un scop în orice acţiune nu înseamnă decât că suntem conştienţi de cuvintele, de
gesturile şi de finalitatea faptelor noastre.
Ireversibilitate. Ireversibilitatea trebuie văzută în strânsă dependenţă cu impactul pe care
mesajul îl poate avea asupra celui care l-a recepţionat.
Aşa cum arată şi cuvântul, odată transmis, mesajul nu poate fi retras. Ireversibilitatea
trebuie văzută în strânsă dependenţă cu impactul pe care mesajul îl poate avea asupra celui
care l-a recepţionat. Anton Pann a notat proverbul care exprimă cel mai bine această
situaţie: decât să fi vorbit mai bine să fi tuşit.
Proces real. Tocmai pentru că toţi oamenii sunt într-o relaţie de interdependenţă, au nevoie
de comunicare şi o fac zi de zi, a apărut teama, deloc artificială, că în fond nu am mai putea
comunica. În realitate, indivizii, în tot ceea ce fac, comunică. Prin intermediul acestui
proces se formează sistemul de valori, credinţe şi atitudini ale indivizilor. Comunicăm prin
simpla noastră prezenţă, prin cuvinte şi prin tăceri, prin felul în care ne îmbrăcăm, prin
parfumul pe care-l folosim, prin automobilul proprietate personală, prin căţelul pe care îl
scoatem la plimbare. Nimic nu este mai concret în viaţa noastră decât comunicarea. De aici
şi grija care-i trebuie acordată, nu doar din obligaţii academice, care impun audierea sau
citirea acestui curs� Importanţa comunicării reale în viaţa mea, de pildă, este demonstrată
chiar şi prin visele pe care le am, şi mă refer la visele concrete, din timpul nopţii, când spun
cuiva exact ce nu am reuşit să-i spun în timpul zilei sau într-o întâmplare mai de demult. Ca
să nu mai vorbesc de coşmaruri, rare, dar existente, când nenorociri mari sunt gata să se
petreacă, iar eu nu pot să le preîntâmpin fiindcă am gura închisă, sunt incapabil să vorbesc
sau să ţip. Ce înseamnă aceste neputinţe, e treaba psihanaliştilor, dar sunt convins că e o
neîmplinire comunicativă.
Nimic nu este mai real decât comunicarea, chiar dacă ea se bazează, în principal, pe cuvinte,
pe vorbe care nu au materialitate. Dar oamenii, în tot ce fac, într-un fel sau altul, comunică,
iar prin intermediul acestui proces se formează sistemele de valori, credinţe şi atitudini ale
indivizilor. Pot fi numeroasele motivele care să ducă la destrămarea unei căsătorii, ca să
luăm un exemplu � dar totul se prăbuşeşte în clipa în care partenerii se conving că nu mai
au ce să-şi spună. Comunicarea este singura uşă prin care se pătrunde în inima cuiva, în
gândul cuiva, este transfer de sentimente şi singura certitudine că omul nu este singur. Sunt
mulţi tineri, în special ei, care cred că banii sunt elementul principal al vieţii sau al
succesului. Este adevărat doar în aparenţă. În realitate doar comunicarea asigură atingerea
scopului. Să ne referim la o singură situaţie: cred că ne este limpede tuturor că nu putem
cumpăra cu bani dragostea cuiva, chiar dacă putem plăti o masă la un restaurant de lux, iar
respectiva persoană ne-ar putea accepta câteva ore. Mai putem impresiona cu automobilul
scump pe care îl avem şi cu plimbarea la şosea, la munte sau la mare pe care o putem
sugera. Şi aşa mai departe, dar nu foarte departe, nu mai mult decât o satisfacţie trecătoare.
În schimb, comunicarea asigură şi obţinerea banilor, poate convinge pe cel care ne
interesează de profunzimea sentimentelor, îl obligă pe alesul inimii să nu poată trăi fără noi.
Comunicarea asigură relaţia de prietenie, oferă rezistenţă în faţa greutăţilor, dă speranţă şi
chiar certitudini
Proces complex. Există un proces destul de complicat în baza căruia între cel care trimite
mesajul şi cei care îl primesc se produc schimbări. În plan sociologic, scrie Emmanuel
Pedler,[3] observaţiile cele mai recurente ne permit să constatăm că înzestrând marea
majoritate a oamenilor cu mijloace pe care, cu câteva decenii mai înainte, nu le posedau
decât cei privilegiaţi, tehnicile electronice cele mai performante se află şi la originea unor
noi inegalităţi şi a unor noi forme de inegalitate.� Dar acest adevăr este valabil nu doar
când este vorba de tehnică. Aşa cum un profesor depinde de elevii sau studenţii lui în
procesul educaţional, tot astfel emiţătorul (reporterul, preotul, oratorul, activistul social)
depinde de cei cărora li se adresează, până acolo încât va fi nevoit să-şi schimbe mesajul în
raport cu cerinţele sau nevoile lor. Or, în momentul în care cine îşi modifică mesajul începe
chiar procesul de modificare a sistemului său de gândire şi de raportare la realitate. Evident,
aceste transformări nu sunt instantanee şi nu se produc în acelaşi fel la mai multe persoane,
ci într-o perioadă relativ lungă, după modalităţi care ţin de personalitatea fiecărui individ, de
emiţătorul care poate fi un caracter foarte puternic sau o fire deosebit de maleabilă şi
acomodabilă. Cât despre influenţarea destinatarului nu mai este cazul să insistăm acum,
întrucât însăţi intenţia de comunicare, ca să nu mai vorbim de comunicarea însăţi, are ca
scop primordial informarea, dar şi modificarea partenerului.
Pe cât am fi tentaţi să credem că nimic nu este mai uşor decât să vorbim, pe atât suntem
obligaţi în cele din urmă, pe măsură ce devenim conştienţi de obligativitatea integrării în
societate, să recunoaştem complexitatea comunicării. De la a vorbi, că doar nu te doare gura
până la a vorbi şi a şti ce spui este o distanţă de la sunetul articulat la aria unei opere.
Importanţa comunicării devine şi mai vizibilă atunci când ţinem seama de faptul că în
timpul unei comunicări între cel care trimite mesajul şi cel care îl recepţionează se produc
mutaţii majore. Uneori se produc schimbări cu urmări incalculabile. În măsura în care dăm,
în aceeaşi măsură primim. Este greu să stabileşti cine dă mai mult şi cine primeşte mai mult
într-o legătură de iubire (şi chiar de s-ar şti, la ce ar folosi? Din contră, când încep să apară
defalcări, reproşuri că eu am făcut şi tu nu ai făcut, sau da, ceva-ceva ai încercat, dar nu la
timp şi nu cum trebuia, atunci este nevoie de o analiză: a început să se erodeze iubirea, e
nevoie de� comunicare, de discuţii, de oferit mai mult�). Situaţia reciprocă se întâlneşte
şi în procesul pedagogic: un profesor, de pildă, se oferă studenţilor, iar ei la rândul lor
dăruiesc partea lor în activitatea instructiv � formativă. Profesorul aduce maturitate,
certitudini, informaţii, experienţă, iar studentul prospeţime, îndoială, energie, contestaţii. Şi
oricât ne-ar place să vorbim şi să glosăm pe marginea conflictului dintre generaţii, între
părinţi şi copii, între tineri şi bătrâni, între profesor şi elev (student) există un schimb
continuu, un flux şi un reflux benefice, o simbioză perfectă, dacă ştim să nu ne împiedicăm
în amănunte şi putem analiza lucrurile în profunzime, privindu-le cu seninătate.
Plăcerea de a negocia. Vom fi deosebiţi de eficienţi în activitatea noastră şi în relaţiile
personale cu cei dragi dacă vom şti să demonstrăm deschiderea spre comunicare. Aceasta
înseamnă să ne propunem � şi să credem � că putem rezolva orice problema prin
negocieri, respectând poziţia celuilalt. Nu este vorba de nişte eforturi extraordinare, ci,
pentru început, doar de a distinge între a ordona şi a cere, păstrând ordinele pentru atunci
când sunt absolut necesare. Nimic nu este mai de dorit din partea unui colaborator sau
subordonat decât să i se explice de ce trebue făcut un lucru astfel şi nu altfel şi de ce tocmai
el trebuie implicat şi nu altcineva. Şi totul ţine de cuvinte!
De pildă, dacă este necesar să cerem cuiva ceva, e bine să apelăm la o formulă care include
rugămintea, de genul: Aş dori să�, Pot să te rog... Am o rugăminte special pentru tine. A
spune Vreau asta, îmi trebuie, Este necesar şi basta, Lasă că ştiu eu de ce, Întâi fă ce spun
eu şi mai vorbim noi, Dacă aş explica la toată lumea despre ce e vorba...nu va duce decât
cel mult pe moment la rezultatul scontat, cu prima ocazie colaboratorii se vor dezice de noi
şi ne vor părăsi.
O altă metodă şi eficientă şi elegantă este a verifica părerea interlocutorului. Aceasta
presupune ca noi înţine să avem mai multe soluţii, să fi gândit în prealabil rezolvarea şi, pe
cât posibil, să oferim alternative. Iar când cerem părerea, cel de lângă noi să fie convins că
suntem în căutarea unui răspuns. Este ceea ce s-ar numi a împărţi responsabilitatea deciziei
cu celălalt. Pe lângă avantajele vizibile, mai este vorba şi de o aşazisă hihenă sufletească: în
final vom fi liniştiţi: bună sau rea, decizia am luat-o împreună, din acest moment nu sunt
singurul implicat, va fi interesat şi celălalt să iasă bine lucrurile. Oricum, nu are nici un
motiv să-mi reproşeze vreodată de ce am făcut aşa şi nu altfel, din moment ce i-am cerut o
soluţie din mai multe posibile şi a optat, alături de mine, pentru una anume.
Comunicarea specializată
Această gen de comunicare este acţiunea prin care individul ţine legătura cu grupuri şi
intervine în procesele activităţii. S-a observat că este preferabil ca în activitatea de negociere
să fie implicate persoane competente şi pricepute, care au abilităţi şi cunoştinţe teoretice şi
practice în acest domeniu, persoane care ajung să transforme negocierea în mai mult decât
expresia unei inspiraţii sau a unei porniri de moment, prin faptul că o practică de o manieră
profesionistă. Noi credem că este oblifatoriu să se apeleze la profesionişi şi de data aceasta,
iar ei sunt negociatorii. �Nu de puţine ori apelul la un negociator profesionist este mai
mult decât o aspiraţie, fiind o obligaţie determinată de intensitatea dorinţei de a intra în
posesia unui bun ce nu poate fi dobândit decât în urma unei negocieri care să conducă la
rezultate prevăzute, care să confere succes şi consistenţă scopurilor urmărite. Această
persoană nu este întotdeauna uşor de găsit. Mai ales că, de cele mai multe ori, nevoia de a
recurge la serviciile unui negociator experimentat este cuplată cu nevoia de încredere în
demersurile pe care acesta le execută în numele solicitantului.[4]
Cu publicul, electoratul, clienţii, beneficiarii, presa. Aceasta este comunicarea unei
persoane care primeşte această responsabilitate din partea şefului, într-o instituţie
importantă care are nevoie de aşa ceva � este solicitată să-şi spună părerea, are prestigiu,
iar poziţia ei este demnă de reţinut. Persoana care a primit o asemenea răspundere are
nevoie de o pregătire specială, cel puţin aşa este de dorit. În asemenea cazuri economia de
cuvinte este extrem de importantă: trebuie vorbit puţin şi la obiect, doar două�trei cuvinte
în plus şi întregul mesaj devine altceva decât s-a dorit, produce necazuri celui care l-a emis.
Uneori un singur cuvânt poate avea urmări catastrofale, căci nu există totdeauna
posibilitatea dezminţirii, iar când există, distanţa de la emisie şi până la dezminţire este
destul de mare şi a existat suficient timp pentru a produce necazuri, unele incalculabile prin
urmări.[5]
În procesul de selecţie a personalului. O instituţie cu mulţi angajaţi şi în plin proces de
dezvoltare, dar şi când se reorganizează este obligată să comunice, să analizeze capacităţile
personalului angajat, să decidă pe cine păstrează, pe cine promovează şi la cine renunţă.
Această acţiune este deosebit de importantă, fiindcă de felul în care sunt făcute operaţiile
depinde viitorul firmei. Acesta este un motiv cât se poate de serios ca procesul să nu se
desfăşoare empiric, ci în urma unor discuţii cu fiecare angajat. Discuţiile nu pot fi formale,
pentru că rezultatul ar fi lăsat astfel pe seama hazardului. Pentru a decide soarta unui om şi
soarta unei firme, este de la sine înţeles că este nevoie de o cunoaştere a oamenilor asupra
cărora se iau decizii importante. Discuţiile respective nu se pot duce de cât de oameni
pregătiţi anume, capabili să-şi comunice intenţiile, dar şi să sondeze calităţile şi defectele
interlocutorilor.
În activităţi disciplinare. În procesul muncii, nu de puţine ori apar situaţii delicate în care
salariaţii nu şi-au îndeplinit corect îndatoririle de serviciu. Nu are importanţă acum dacă nu
şi-au făcut treaba fiindcă nu au vrut sau au fost incapabili s-o facă. Pentru ei şi pentru
colegii lor este absolută nevoie să se ia o măsură disciplinară, altfel greşeala s-ar putea
repeta cu urmări incalculabile, de dimensiunile catastrofei. Nu se recomandă, fireşte,
chemarea celui în cauză în biroul şefului, insultarea lui şi apoi comunicarea deciziei: nu mai
pui piciorul în fabrica mea din clipa asta, pleacă şi să nu te mai văd. Acest lucru nu este
acceptabil din mai multe motive:
din cauze umanitare,
nu este civilizat să i se acorde un asemenea tratament
 trebuie convins că a greşit şi că greşeala a fost gravă
trebuie să înţeleagă că soluţia continuării este imposibilă
trebuie evitată situaţia în care el poate deveni un duşman înrăit al firmei
din precauţie: ar putea face un gest necugetat împotriva lui, a familiei, a conducătorilor
firmei sau împotriva utilajelor firmei, clădirii, angajaţilor etc.
O instituţie sau o firmă sunt într-un continuu şir de contacte cu partenerii. Colaborarea este
intensă şi aduce zilnic elemente noi, aşa cum îi stă bine unei societăţi moderne, fie ea de
producţie, comercială sau de intermediere. Se primesc comenzi şi se livrează marfă, fie
aceasta de natură industrială, bancară sau consultanţă. Nimic nu se poate face fără a
negocia. Se negociază preţul, termenele, condiţiile de livrare, clauze contractuale. Aceasta
implică din plin comunicarea verbală. Tot un fel de negociere este şi situaţia în care se află
un realizator de emisiuni de radio sau de televiziune: el va fi mereu cu faţa spre
ascultător�privitor, încercând să stabilească adevărata cale de mijloc, să vorbească dar şi să
primească, să fie calm, dar şi nervos, viu. Nu alta este situaţia lucrătorului social:
comunicarea lui este o continuă negociere, legată de cât spune ţi cât află, cât doreşte să
exprime intenţiile şi cât doreşte să-şi cunoască interlocutorul, cu reacţiile lui sincere şi nu
cele determinate de intenţia obţinerii unor avantaje. Spunem aceasta fiindcă interlocutorii
stau şi ei la pândă, negociază şi ei, adică vor să ştie ce câştigă în funcţie de un răspuns şi ce
pierd dacă dau un alt răspuns, ce avantaje le oferă o informaţie şi ce avantaje altă informaţie.
Comunicarea este instrumentul de baza in jocul negocierii şi se prezintă în doua forme:
verbala şi non-verbala. ,,Când o persoana transmite un mesaj altei persoane, 75% din
percepţia informatiei se realizează datorită comunicarii non-verbale, în timp ce numai un
sfert este perceput prin comunicare verbala�.[6]
Propoziţiile trebuie să fie cât mai scurte deorece capacitatea de ascultare a oamenilor este
mai redusă decât suntem dispuşi să acceptăm. Aceasta, împreună, cu presiunea timpului şi
cu nevoia exactităţii sunt motivele principale pentru care în armată se impun comenzi
scurte, iar discursul are loc doar în două momente: la începutul şi la sfârşitul campaniei (cel
de al doilea doar dacă s-au obţinut rezultatele dorite, altfel...).
,,Când exprimaţi o idee printr-o propozitie scurta, trebuie sa va opriti in mod firesc pentru
marcarea sfarsitului ei. Aceasta da posibilitatea interlocutorului sa asimileze ceea ce i-ati
spus si prilejul de a se exprima la randul sau daca simte nevoia.�
Un bun negociator cunoaşte că pentru ducerea la bun sfârşit a negocierii trebuie să ştie cum
să atragă interlocutorul şi cum să-l înţeleagă. Comunicarea nu ar fi eficientă daca cei doi
actori nu s-ar asculta în mod activ: ,,oricine iţi spune ce doreşte el de la o negociera în
cauză îţi face o favoare�[7].
H. Souni[8] notează câteva principii fundamentale în ascultarea activă:
1. Sa taci si sa fii atent la interlocutorul tau.
2. Sa manifesti un interes sincer.
3. Sa-l incurajezi sa se exprime cu intrebari adecvate si precise.
4. Sa retii cuvintele si propozitiile pe care le pronunta cu un anumit interes.
5. Sa utilizezi reformulari.
6. Transmiteti feed-back adecvat
Pentru a evita eventualele blocaje sau dispute distructive sunt unii paşi pe care nu trebuie să-
i facem (de fapt chiar nişte norme de politeţe). G. Kennedy[9] îi enumeră pe scurt:
intreruperea celuilalt,
reamintirea esecurilor,
invinuirea,
sarcasmul,
insultele, neascultarea celorlalti,
provocarile.
În afara comunicării zilnice cu salariaţii sau cu partenerii, există o negociere în cadrul
comunicării organizate, când oamenii sunt adunaţi într-un loc cu un scop anume. Aceste
adunări sunt anunţate din timp sau, dacă nu a existat posibilitatea programării, atunci când a
intervenit un caz de forţă majoră. Este preferabil ca oamenii să cunoască din timp ceea ce s-
ar putea numi ordinea de zi, dar sunt destule cazuri când factorii de decizie nu lasă să le
scape secretul întâlnirii, mizând pe elementul surpriză şi în acest fel îşi ating mai bine
obiectivul. Dar dacă nu sunt anunţaţi invitaţii sau salariaţii şi se doreşte să fie luaţi pe
nepregătite de subiectul care se va pune în discuţie, în nici un caz nu se pune problema ca
organizatorii să vină la întrunire fără a şti clar ce vor comunica şi cum vor comunica.
Întrunirile de acest fel sunt prezidate de preşedinte sau de conducătorul grupului. După
Nicki Stanton, el trebuie să ţină seama în permanenţă de două lucruri: sarcina de realizat şi
tipul de grup pe care-l conduce. Delimitarea scopului este absolut necesară. �Acest lucru
se realizează prin stabilirea întâlnirilor la timp şi furnizarea temelor de referinţă pentru
întâlnire � cu alte cuvinte, sublinierea ordinii de lucru şi planul de lucru. Obiectivele
trebuie să ofere conducătorului o bază de control şi pentru grup, o direcţie de lucru.
Obiectivele bine definite, concepute printr-o pregătire atentă şi clar exprimate într-o agendă,
vor furniza o bază de plecare pentru echipa de lucru�.[10]
În coordonări de proiecte, contracte, etc. Este activitatea cea mai concretă a unei firme. Ea
nu are loc zilnic, pentru că proiectele nu se execută zilnic, ele constituie obiective de lungă
durată. Discutarea lor necesită însă mult timp, iar forma finală ia înfăţişarea unor decizii, cu
termene, responsabilităţi. Pentru cine coordonează o asemenea activitate este de neconceput
o activitate de acest gen care să poată lua fiinţă şi să dureze în afara discuţiilor, a
comunicării, a schimbului de informaţii şi de opinii. Iată, spre exemplu, cum a luat fiinţă
compact diskul player Sony, conform relatării lui Stephen R. Covey: Managerul Kozo
Ohsone s-a dus într-o zi la serviciu şi a tăiat o bucată de lemn cam de dimensiunea unui
compact disc şi a aşezat-o în faţa inginerilor lui. Şefilor nu le-a spus de ce a făcut asta, iar
inginerilor le-a comunicat faptul că el doreşte ca viitorul disc să aibă acea dimensiune. I-a
chemat şi pe cercetătorii din domeniul designului şi le-a spus acelaşi lucru. Aproape toţi au
bombănit, dar s-au apucat de treabă. Când noua versiune Sony a ajuns pe piaţă era de
douăzeci de ori mai mică decât tot ce se lucrase până atunci, de trei ori mai ieftină şi,
evident, acceptabilă pentru orice cumpărător din cauza dimensiunii ei.[11]
În scrierea procesele verbale. Orice întâlnire de lucru trebuie să se încheie cu un proces
verbal, altfel a fost o simplă discuţie mai mult sau mai puţin prietenească, mai mult sau mai
puţin întâmplătoare. Decizia trebuie înregistrată, înscrisă într-un registru special (caiet, opis)
pentru a putea servi ca bază pentru acţiunile următoare care decurg din această întâlnire sau
vor avea legătură cu ea. Aceste procese verbale, oricât ar părea de inutile la o privire
superficială, vor oferi elemente importante privind evoluţia problemei, originea şi piedecile
apărute în calea ei, persoanele implicate, evitând orice confuzie ulterioară şi înlăturând
subiectivismul sau discuţiile inutile create de falsa memorie. Pentru a avea siguranţa scrierii
unui proces verbal, sarcina aceasta trebuie dată unei persoane, de regulă secretarul comisiei
� dar orice participant la o şedinţă trebuie să fie pregătit dacă i se cere o asemenea
prestaţie. Lasă o impresie proastă persoana care încearcă să se sustragă sau se scuză că nu
prea se pricepe, n-a mai făcut aşa ceva, nu e domeniul în care se simte cel mai bine pregătit.
Sugestii pentru studenţi
Concentraţi-vă asupra interesului de bază, nu asupra amănuntelor
Nu vă gândiţi la cât de mic este rezultatul, ci la semnificaţia lui
Reţineţi că a negocia nu înseamnă a-l duce pe altul
Conştientizaţi rolul vorbirii, dar nu uitraţi importanţa ascultării.

[1] Gary Johns, op. cit., p. 426 şi urm.

[2] Sam Deep, Lyle Sussman, Cum să discutăm pentru a obţine ceea ce vrem, Bucureşti,
Ed. Polimark, 1999.
[3] Emmanuel Pedler, Sociologia comunicării, Bucureşti, Editura Cartea Românească,
2001, p. 22.
[4]Deac, Ioan, Introducere în teoria negocierii, Editura Paideia, Bucureşti, 2002, p. 6.
[5] Anghel, Petre, Stiluri şi metode de comunicare, Bucureşti, Ed. Aramis, 2003, p. 76.
[6] Hassan Souni, Manipularea în negocieri, Bucureşti, Ed. Antet, 1998, p. 24 şi urm.
[7] G. Kennedy, Negocierea perfectă, Bucureşti, Ed. National, 1998, p. 29.
[8] H. Souni, op. cit., p. 34.
[9] G. Kennedy, op. cit., p. 26.
[10] Nicki Stanton, Comunicarea, Bucureşti , Societatea Ştiinţă şi Tehnică, SA., [1995], p.
85.
[11] Stephey R. Covey, Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii,
Bucureşti, Editura Alfa, 2000, p. 255.

Pagina anterioară :: eBooks :: Cuprins :: Despre autor :: Pagina următoare

 © Universitatea din Bucuresti 2003. All rights reserved.
No part of this text may be reproduced in any form without written permission of the University of Bucharest, except
for short quotations with the indication of the website address and the web page. This books was first published on
paper by the Editura Universitatii din Bucuresti, under ISBN 973-575-781-8.
Comments to: Petre ANGHEL- Last update: October, 2003 - Web design&Text editor: Monica CIUCIU