1) definiti calitatea

Produsul- este rezultatul oricarui proces. Poate fi o marfa, un serviciu, o informatie.

Clientul-cel care beneficiaza in mod direct de serviciile administrative sau cine le
utilizeaza. Utilizatorii serviciilor sunt clientii directi. Avem client intern si client extern.
Necesitatile clientilor-necesitatea este o cerinta a individului care il motiveaza sa actio-
neze in vederea satisfacerii acesteia. Caracteristicile produsului sunt cele care tb sa
satisfaca necesitatile clientului.
Expectativele-definesc ceea ce clientul asteapta de la produs.
Calitatea etse ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesitatile
clientilor si fac ca produsul sa fie satisfacator.
Calitatea consta si in nu avea deficiente.juran a propus o sintagma care sintetizeaza cele
doua idei anterioare:capac folosirii.
Calitatea inseamna prestarea de serv conform cerintelor cetateanului,ceea ce clientul este
dispus sa plateasca in fctie de ceea ce obtine si valorifica.
Este un ansamblu de standarde si caracteristici ale unui produs,raportate l capac sa de a
satisface necesitatile care se cun sau se presupun.
In present exista piete saturate si consumatori din ce in ce mai exigenti.nu este sufficient
sa se produca bn,ci sa se faciliteze ceea ce consumatorii astepata,sa se adapteze produsele
la necesitatile lor.un aspect important este proiectarea ce va cuprinde ansamblul de
stardarde necesare a.i sa genereze satisfacerea clientilor.absenta calitatii creste
probabilitatea crearii de produse care esueaza pt ca nu se adapteaza la nevoile pietei.
Calitatea totala consta in crearea de produse sau serv satisfacatoare pt client.se vor
concentra in ea toate ectiv prin care se dob aceasta satisfactie,independent de locul si
tipul unitatii in care se desf procesul.aceasta pp obtinerea
calitatii:produselor,serv,res,proceselor,active de gestiune.
Calitatea totala implica:orientarea org catre necesitatile clientului,largirea conceptului de
client,detinerea pozitiei de lider in priv preturilor,mamang bazat p
prevenire,imbunatatirea factorului uman,imbunat permanenta.
Calitatea este o filozofie,implica un profund schimb cultural ce determina perticiparea si
implicarea tuturor,ca si implementarea sistemelor de manage care pun p primul loc
clientul.trb sa fie impulsionata de catre manag care trb sa fie primul convins ca este
necesara calitatea pt succesul org si ca trb sa parieze pt o conceptie a res umane in care
munca in echipa,motvatia si comunicarea constituie elemente esentiale.

2)analizati comparativ conceptul clasic,modern al manag calit=pct 3

In Conceptul clasic ob este atingerea conformitatilor cu standardele,in timp ce in manag
cal, ob este dobandirea satisfacerii clientului.in conceptul clasic Calitatea este def de
specialisti, in manag cal Calitatea este def de client. conceptul clasic afecteaza doar
produsele si serv si Considera drept clienti pe cei externi org,in manag calitatii Afecteaza
toate activitatile org, indiferent daca au sau nu leg directa cu serv sau produsul iar Clientii
sunt externi si interni.Conc clasic se bazeaza p activ proprii controlului calitatii p cand
manag calitatii Inchide activitatile de control, dar implica in primul rand gestionarea
intregii unitati.in conceptul clasic aplicarea sa este impusa de catre manag, p cand in
manag calitatii toti participa la aplicarea sa. Aceasta participare se stabileste din
convingere.in conc clasic departamentul calitatii este responsabil,in manag calitatii
responsabilitatea si implicarea este a tuturor celor din unitate.
3)evolutia calitatii
Originea fenomenului de calitate dateaza de la inceputul anilor 30,dupa al doilea razb
mondialconceptul d calitate incepe sa se dezvolte,se formeaza un Comitet de investigatii
al calitatii care initiaza organizarea primelor actiuni de formare si instruire in dom
calitatii.initierea coincide cu sosirea in japonia a 2 consultanti:w.e.deming si
j.m.juran.primul specializat in metode statistice aplicate asupra calitatii,al 2 lea
specializat in implementarea sist de calitate.era epoca in care productia era
artizanala.clientul comanda un produs direct producat,ii explica d ce avea
nevoie,comunicarea fiind directa.mai apoi productia industriala a substituit-o p cea a
mesterilor,iar costurile se reduc drastic,din 2 cauze:standardizarea pieselor si fluxul de
productie.astfel apare prima def a calitatii si anume conformarea cu
standardele.pentru a realiza produsele in conf cu standardele,au fost introduse procedee
de control si calitate,fundamentate pe metode statistice.in aceasta acceptiune clasica,fctia
calitatii se limiteaza la unele experiente ce au ca obiectiv verificarea concordantei intre
dif componente si standardele dinainte stabilite.lipsa calitatii produselor da nastere unor
costuri f mari.de aceea evitarea acestora se tranf in obiectiv prioritar.de aceea trb
respectati urm pasi:
-un org fixeaza standardele calitatii
-alt organism executiv,realiz fabricatia
-al 3 lea organ informativ duce la capat inspectia
-produsele fara deviatii ies din process pt comercializare.
De la începutul secolului al 20-lea conceptul „calitate” a cunoscut patru etape esenţiale,
îmbogăţindu-şi progresiv conţinutul:
1.Inspecţie – controlul pe parcursul procesului de producţie
2.Control calităţii – măsurarea conformităţii unui produs în raport cu specificaţia sau
instrucţiunea
3.Asigurarea calităţii – generarea încrederii clienţilor şi a conducerii în capacitatea
organizaţională şi tehnică a întreprinderii de a introduce şi menţine sub control procesele
4.Calitatea totală – abordare sistemică ce implică ansamblul resurselor umane din
organizaţie în scopul satisfacerii cerinţelor clienţilor şi ameliorării rezultatelor economice
ale întreprinderii

4)obtinerea calitatii
Ptr a obtine calitatea,trb sa se plece de la cun nevoilor clientilor.pe baza acestei cun,se va
realiza o planificare a activ orientate catre satisfacerea necesitatilor reliefate anterior ptr
ca,in continuare,sa se realizeze programarea.o imagine a acestei idei este prez de
asociatia spaniola pt calitate,bazata p 3 cercuri concentrice care reprez 3 tipuri de
calitate:calitatea necesara(cea de care clientul are nev,fiind ceruta si asteptata de acesta in
mod mai mult sau mai putin explicit),calitatea programata(cea care se doreste a fi
obtinuta si care a fost deci obiectul planificarii),calitatea realizata(calit obisnuita,fiind
produsul activ unitatii.obtinerea cali totale va pp suprapunerea celor 3 cercuri a.i.:
calitatea realizata=calitatea programata=calitatea necesara.
Aceasta egalitate este f greu d obtinut,de aici iese urm analiza:sunt 7 cazuri:zona cal
totale,zona cal necesare,zona cal ineficace,a cal necesare, a cal necesare si realizate,cal
progr si retaliate,zona cal realizate(ineficace).
5)incidenta calitatii in a.p
Termenul de calitate isi are originea in sect industrial.aici s-au dezv primele tehnici de
control al calitatii.introducerea modelului manag total al calitatii in admin si in serv
publice implica un grad mai mare de dificultate.in intreprinderea privata,estimarea
randam se concretizeaza in fctie de beneficiul econ obtinut si de nr de clienti.aceasta
perpectiva nu este valabila in admin publica care nu urmar beneficiul econ,ci satisfacerea
clientilor.in plus conceptul de client asa cum este inteles in dom privat nu este acelasi in
dom public.calitatea capata sens in fctie de client.deci calitatea nu este o conditie
obiectiva,ea este determ de client.clientul admin publice este cetateanul,acesta avand
diferite tipuri de rel cu org publice,rol diferit si complex.el va cere admins a ii garanteze
drepturile,sa ii presteze anumite serv.alta data poate fi obiectul unor prestari.cetateanul se
afla unoeri in imposib de a alege.aceasta limitare a capac de alegere il face sa fie un clint
specialpierzand o caracteristica p care o au intr private.cetateanul in afara de a fi client
este si cel care sustine admin publice prin impozite,taxe,deci este proprietarul lor.este
evidenta dificultatea ce provine din faptul ca in cadrul org publice,exista nmerosi factori
critici care au interese dif si care vor evolua in fctie de propriile criterii de eficacitate si
calitate.agentii critici pot fi:aut publice si centre ale
puterii,furnizori,contractori,cetateni,membri ai propriei org implicate in prod
serviciului,profesionisti si admin publici.trebuie tinut cont de toti fact critici at cand se
instituie politici si se realiz actiuni.manag calitatii trb sa fie adaptat caracterist proprii ale
admin si serv publice,nu realizand o transpunere automata a met folosite in sect privat,ci
adaptandu-le la acestea.
1. Incidenta în economie - Administratiile Publice (centrale si locale) au un rol
important în economia mondiala. De altfel, reprezinta aproape 1/2 din P.I.B. în cea mai
mare parte a tarilor in Europa. Administratiile Publice care actioneaza dupa criteriile
Calitatii Totale vor constitui un model, accentuând valori culturale care sa stimuleze
cautarea eficientei si calitatii în alte medii de cele strict publice.
2. Resurse limitate - Resursele limitate, criza fiscala si încercarea de a reduce deficitul
public impun o gestionare corecta a acestora. Pe de alta parte, cetateanul este din ce în ce
mai exigent, atât în privinta calitatii serviciilor publice, cât si în privinta gestionarii
impozitelor, pe care într-o forma sau alta le plateste. Se cere calitate sporita, dar
mijloacele disponibile nu cresc în aceeasi masura.
3. Reafirmarea valorilor democratice - Odata stabilita egalitatea drepturilor si
indicatorilor în fata legii, accentuarea valorilor democratice va presupune corelarea
activitatii statului si administratiilor publice cu cererile si necesitatile sociale.
Responsabilitatea organizatiilor publice trebuie sa aiba în plus obiectivul unor planuri
publice adecvate, însusindu-si ideea îmbunatatirii serviciilor la un cost mai mic.
4. Legitimarea domeniului public - În prezent, se tinde sa se creada ca domeniul public
este în mod intrinsec ineficient, pierzând în consecinta acceptarea din partea societatii.
Dintre cauzele acestei perceptii a randamentului organizatiilor publice putem cita:
 contrastul între asteptarile privind randamentul existent în organizatiile
private si cele publice. În primul caz, acestea tind sa fie specifice si stabile din
punct de vedere al fixarii propriilor obiective, în timp ce în al doilea, schimbarile
politice pot genera rupturi în planurile trasate pentru atingerea obiectivelor si chiar
în cadrul obiectivelor în sine.
 foarte adesea, întâlnim o exagerare privind greselile comise într-un
serviciu prestat în cadrul Administratiei Publice. De exemplu, daca un client este
tratat necorespunzator sau este nemultumit de un produs al unei întreprinderi, nu se
tinde spre generalizarea proastei functionari si asupra celorlalte întreprinderi din
ramura si, bineînteles , nici asupra totalitatii întreprinderilor private, lucru care se
întâmpla în schimb când relatia respectiva se stabileste cu vreo administratie (publica,
locala etc.

6)bucla calitatii in sect public

In ea se ilustreaza relatia cu societatea sub a carei infl sunt identif necesitatile si cerintele
cetatenilor.
Pornind d aici se descrie serv si se priecteaza,aratandu-se elem ce vor fi supuse
controlului calitatii.deci,rez serv este obiectul unui triple eval:-eval d catre clientul
serv.este aspectu principal,tinand cont ca cet este cel care hot pana la ce pct s-a reusit obt
calitatii reale:satisfacerea necesitatilor si expectativelor sale.
-eval chiar d catre organismul public,care va estima atat eficacitatea proc de prestare a
serv,cat si eficienta sa,adica reldintre rez si res folosite.
-eval de catre alti factori critici care se pot gasi chiar in sanul organsmului public sau in
afar sa.pot fi autor politice si centre ale puterii,alte org publice sau private si membrii org.
7)planif calitatii
Planif repr unul din proc de baza ale manage calitatii.astfel se determ obiectivele si
drumul care trb urmat pt a le atinge.planif constituie o autentica harta de care depindcele
2 procese ulterioare si trb sa fie strans legata de obiectivul calitatii,care nu este decat
satisfacerea necesitatilor si asteptarilor clientilor org.procesul planif cal este similar cu cel
care se realiz in orice alta activit.trb sa implice org in intregime sis a cuprinda diversele
sect ale org.in admin si servpublice,planif calitatii inseamna stabilirea politicilor,a
procedurilor,a actiunilor si a sist care sa permita satisfacerea necesitatilor si
expectativelor cetatenilor.proiectarea unui serv trb sa fie fundamentata p cererile si
necesitatile clientilor,tinand cont si de perceptia p care o are cetateanul despre serv in
cauza cand acestea sunt prestate.doar at cand perceptia egal sau depaseste asteptarile,se
va produce satisfacerea clientului.de asemenea,colectivul sau segm de cetateni caruia I se
adreseaza serv public nu este unica variabila care intervine in acest proces.societatea, ca
entitate interactioneaza cu admin publica si organism sale producand anumite cerinte
fundamen,in cadrul carora va trebui sa fie analizate necesitatile colectivelor.
Planif este un process,un ansamblu de actiuni,successive sau simultane care duce la rez.la
acest process trb sa participle toti membrii org.primul si princ obiectiv al sect d planif al
unei org nu este sa realiz planul aesteia,ci sa invete toate departam sale sa-si planifice,sa
redacteze propriul plan.planif este un proces continuu,permanent,care incorporeaza
conostintele tutoror celor care lucr in org si care tine cont de pos schimbari de
scenariu.ipotezele planificarii prez modul in care se pp ca va evolua scenariul de la
inceput.produsul planif nu este “planul” si procesul de planificare.

8)etapele planif calitatii

Etapele pot fi considerate ca un subproces generator al anumitor rez sau produse care vor
servi ca intrare sau resursa pt subprocesul sau faza urmatoare.
Etapele:idetif clientilor,descoperirea necesitatilor,traducerea(concretizarea),stab
unitatilor de masura,stab sistem de masurare,proiectarea serviciului,proiectarea
procesului,transferarea procesului
9)fctia QFD
Fctia qfd implica anumite intrebari:ce asteapta clientii de la serv resp? si cum se reuseste
satisfacerea expectativelor si necesitatilor?
Fctia qfd este o metoda folosita care reflecteaza mediul clientului in lumea org cat mai
corect.quality function deployment are 2 scopuri:
-dezv,largirea calitatii produsului sau serv.adica proiectarea serv sau prod p baza
necesitatilor si cererilor clientilor.
-dezvoltarea fctiei calitatii in toate activ si fctiile organiz.
Se pleaca de la obtinerea inform privind cererile clientului ptr a ajunge la dezv unui cadru
al calitatii solicitate.adica ceea ce doreste clientul si care va pp obtinerea calitatii
adevarate.acest cadru al calitatii solicitate nu este suficient doar pt proiectarea
serv.inseamna primul pas pt dezv calitatii planificate,care se bazeaza p o analiza a serv
resp, in rel cu:
-masura in care clientul considera imp fiecare dintre caract serv
-evaluarea p care o face fiecareia dintre ele,eval concurentei.
QFD permite obtinerea de inf despre aspectele serv p care trb sa se centreze atentia.de
aceea se tine cont de eval clientului asupra acestor variabile,ref la serv resp.obiectivul
este obtinerea calitatii de proiectare a unui sarviciu prin intermediul transf necesitatilor
clientilor in caracteristici ale calitatii adecvate.

10) fazele fctiei QFD

1. Identificarea şi ierarhizarea clienţilor
Acest element este indispensabil pentru a-i înţelege pe clienţi şi a aborda
corect expectativele lor. Pe de altă parte, va permite selecţionarea segmentului
(segmentelor) de beneficiari potriviţi pentru a culege date şi informaţii necesare şi
pentru a realiza desfăşurarea calităţii solicitate şi planificate.În organizaţiile private,
ierarhizarea clienţilor este esenţială, considerându-i pe unii mai importanţi decât pe
ceilalţi din punctul de vedere al valorii facturate. Acest criteriu, totuşi, nu este adecvat
pentru serviciile publice şi, în cazul în care un segment de beneficiari ar avea mai multă
importanţă, ar fi din cauza numărului acestora. Această variabilă se ia în calcul la
realizarea anchetelor cu privire la solicitările privind calitatea.
2. Identificarea expectativelor clientului
Pentru a realiza proiectarea unui serviciu în funcţie de client, este esenţială
cunoaşterea expectativelor acestuia, a ceea ce putem numi „lumea clientului”.
Metodele care pot fi utilizate în acest caz sunt următoarele:tehnici de grup;plângeri şi
reclamaţii ;studii existente privind anchetele realizate;publicaţii şi articole.
Dacă nu se dispune de suficiente informaţii, se recurge la contactul direct cu clienţii prin
conversaţii, de preferinţă în grup, trebuind să se identifice cererile explicite şi latente
privitoare la serviciul în cauză. Acest tip de informaţii are de obicei două inconveniente:
informaţiile nu sunt exhaustive şi nici precise.
3. Transformarea informaţiei în descrieri verbale specifice
Datele anterioare trebuie să fie folosite pentru a se forma o primă orientare privind
preferinţele beneficiarului. Astfel se va conta pe o informaţie de bază care va fi
reelaborată în aceasta fază, cu scopul de a prezenta un chestionar complet unui segment
de cetăţeni. Această reelaborare este necesară dacă ţinem seama că, în mod curent,
cererile nu sunt formulate într-o manieră foarte concisă. Din expectativele sintetice ale
beneficiarului este posibil să se deducă altele mai detaliate, putând apărea diferite
niveluri, de la cel mai general până la cel mai particular. Numărul de niveluri nu este
limitat. Unele studii au arătat până la opt niveluri.
4.Elaborarea şi administrarea anchetei clienţilor
Ultimul pas al culegerii de date ar fi propunerea unei anchete clienţilor
cărora li se adresează serviciul. În acest chestionar li se cere să evalueze pe o scară
de la 1 la 5 importanţa pe care o are fiecare dintre cerinţele luate în discuţie pentru
evaluarea serviciului.
Puţine demersuri- să venim de puţine ori la sediile administrative;- număr redus de
formulare de completat;- să se strângă doar datele indispensabile;- cel mai mic număr
posibil de documente care trebuie aduse;Formulare uşor de completat- limbaj simplu;-
explicaţii pe verso;- informaţii cunoscute de către beneficiar;
5.Dezvoltarea calităţii solicitate
Odată definite datele ce se doreşte a fi obţinute, se trece la construirea
tabloului calităţii solicitate şi al calităţii planificate. În funcţie de importanţa
acordată de către beneficiar unui factor concret, în funcţie de evaluarea primită
pentru serviciul respectiv şi pentru cel al concurenţei, în funcţie de caz, se stabileşte
calitatea planificată, cea care se doreşte a fi obţinută pe viitor. Aceasta va fi valoarea
obiectivă, în raport cu situaţia actuală. Pentru aceasta, se va atribui un factor de creştere al
calităţii. Cu aceste date, vom obţine importanţa absolută a diferitelor cerinţe ale calităţii.
6. Dezvoltarea caracteristicilor calităţii
Tabelul ec trebuie facut anterior ne indica „CE” necesităţi şi expectative trebuie
satisfăcute şi în ce măsură trebuie făcută îmbunătăţirea. Aceasta presupune un avans în
privinţa proiectării serviciului, însă există aici o altă întrebare: „CUM” se proiectează
serviciul pentru a-l realiza? Pentru aceasta este necesară realizarea unui alt tabel. Este
vorba despre o matrice în care se intersectează factorii evaluaţi cu caracteristicile calităţii.
Caracteristicile calităţii se referă la elementele aparţinând mediului organizaţiei, adică
acelea asupra cărora organizaţia poate să acţioneze. Sunt caracteristicile serviciului care
vor face posibilă satisfacerea beneficiarului.

11) metode de evaluare a calitatii

Criteriile de care trb sa se tina seama in evaluarea unui serv sunt criteriile stabilite de
catre clienti.o organizatie interesata de calitate va trebui asdar:
-sa identifice necesitatile si expectivele clientilor sai
-sa evalueze perceptia pe care o au despre serviciul respective si despre diferitele sale
componente
-sa detecteze erorile si cauzele acestora
-sa actioneze pt imbunatatirea calitatii.
Cunoasterea expectativelor clientilor este esentiala atat pt planificarea calitatii ,cat si pt
eval sa.va exista satisfactie at cand perceptia asupra serviciului va fi cel putin egala cu
asteptarile care vor exista in leg cu acesta.
Pt serviciile ce sunt déjà in stare de derulare,planif calitatii pleaca de la o evaluare a
satisfactiei clientului,privitor la o serie de factori ai serviciului care permit elaborarea
unor noi obiective de imbunatatire.deci,planificarea,eval si imbunatatirea se impletesc
strans,formand un sg process:imbunatatirea permananta.
Masurarea satisf este subiectiva si se fundamenteaza pe aplcarea unor anchete si
chestionare.aspectele cheie care trb sa fie indeplinite sunt:
-importanta acordata fiecaruia dintre factorii ce caracterizeaza serviciul,de aceea va trb sa
se realizeze o ordonare a acestora,acordandu-li-se niste “note” in fctie de valoarea pe care
fiecare o are pentru clienti.
-eval fiecaruia dintre acesti factori,at cand serv este prielnic
-eval generala a serv,adica o analiza asupra acestuia fara a se face distinctie intre
diferitele sale elemente.
Pentru a exemplifica eval satisfactiei clientilor unui serv,putem folosi de asemenea
instrumental propus de zeithaml,parasuraman si berry: SERVQUAL.servqual este
construit pe o scara de raspuns proiectata sa cuprinda atat expectativele cat si perceptiile
clientilor privitoare la un serviciu.permite evaluarea dar,in acelasi timp,este si un
instrument de imbunatatire si de comparatie cu alte organizatii ale sectorului resp.
Imperativul evaluarii globale:Concomitent cu realizarea estimarii satisfactiei cu ajut
factorilor serv,este necesar sa se ceara beneficiarilor o evaluare globala a
serviciului.aceasta se poate face cu acelasi chestionar folosit pentru evaluarea factorilor
serviciului, folosindu-se o scara numerica similara.se poate efectua o eval imediata a
prestarii serv printr-un format de ancheta scurt si atractiv.singura conditie este ca timpul
care I se solicita clientului pentru indeplinirea anchetei sa fie scurt.
Aceasta ancheta poate sa contina inf despre unele aspecte cheie ale serv.insa nu se poate
sa se stie masura in care aceste elemente influenteaza rez eval globale realiz de benficiari.
Dar el este relevant dc rez obt intr-un mom dat este comp cu rez obt in mom anterioare,a.i
sa se poata urmari evol perceptiei asupra serv de-a lungul timpului si in consecinta sa se
indice necesiattea unui studiu mai detaliatdc tendinta nu este cea dorita.
Evaluarile generale ale satisfactiei pot fi indicate in mod specific at cand este vorba
despre organizatii ample,care ofera un nr ridicat de serv,avand competente in arii diverse
de activitate.
Eval prin intermediul indicatorilor calitatii-se bazeaza pe masurarea conformitatii
existente intre prestarea sev si normele si specificatiile.
Se mai pot folosi de asemenea: ancheta, tehnica clientului misterios
12) instrumente fundamentale de imbunatatie a calitatii
Actiunile de imbunatatire a calitatii trb sa implice urm elemente:
-identif celor care vor fi afectati:este prima cerinta ptr a evita esecul.vor implica modif in
activitatile conducatorilor si ale personalului,un schimb de fctii si de responsab.
-aprobarea conducerii=nu este suficienta aprobarea unui plan din partea
conducerii.aceasta trb sa se implice si sa il sprijine deschis si explicit.
-masurarea vol de munca=fiecare actiune de imbunatatire pp o crestere a normei de
munca a pers implicate.aceasta crestere trb sa fie insotita si de recompense care sa
mentina nivelul implicarii,motivatia si efortul.
-organizarea=imbunat calitatii are success dc este realiz intr-o forma organizata.
Instrumentul managementului total al calitatii il reprezinta standardul.
Termenul de instrumente are 2 semnificatii:
-cele care pot fi fol cand toate datele sunt disponibile.atunci sarcina se limiteaza la
analizarea lor ptr rez unei probl.instrumentele care rezulta sunt den instrumente
statistice.
-cele care pot fi fol in sit in care nu sunt disp toate datele necesare.de ex ,schitarea unui
nou serv sau a unui nou proces.in acest caz,datele exista in mintile pers implicate in
schitarea sau desf proc,fiind necesara o exprim individuala sau de grup,inteligibila.met
care se fol sunt numite instrum noi sau tehnici de baza ale manag calitatii.
Instrumentele de baza ale manage calitatii:liste de control,histograme,diagrama
pareto,diagrama cauza-efect,stratificarea,diagramele de dispersie,gf de control.
Aceste instrumente pot fi descries in mod generic ca fiind” metode ptr imbunatatirea
continua si solutionarea problemelor”.constau in tehnici grafice care ajuta la intelegerea
proceselor muncii in organizatii.
Succesul acestor tehn provine din capac p care au demonstrat-o de a fi aplicate intr-un
ansamblu de probl,de la contr calitatii pana la zonele de productie,marketing si admin.

13) lista de verificare

Lista de control sau de verificare este un formular cu format de tabel sau
diagrama,destinat inregistarii datelor ptr a obtine o imag clara asupra problemei.contine
ansamlul de caracteristici p care trb sa le indepl o instalatie,o echipa,o persoana,ptr a se
lua in consideratie faptul ca se poate realiza sarcina atribuita.aceste liste se fol cu mare
eficienta in etapa controlului calitatii.aceasta tehnica de culegere de date se preg astfel
incat utiliz sa fie usoara si sa se interfereze cat mai putin posibil cu activ celui care realiz
registrul.imbunatatirea calitatii se fol atat in studiul simptomelor unei probl,cat si in
investigarea cauzelor sau in culegerea datelor ptr a verifica o ipoteza.
Ptr a aplica corect acest instrument,se urmaresc pasii:
-determinarea obiectivului,care trb prez in mod clar:se verif distributia unui
proces,defecte si/sau erori,se estimeaza cauze.
-definirea modului in care se va realiza inregistrarea:cine o va face,cum si unde,dc se vor
inregistra toate datele sau se va face o demonstratie.
-proiectarea “listei de control” se face a.i. aplicarea sa fie simpla si sit inregistrata sa se
poata intelege imediat.de asemenea,este necesar sa se include date ca:titlul, ce se
verifica,cine va face verificarea,unde se realiz,metoda folosita,periodicitatea,orice altceva
care se considera a fi necesar.

14) stocare/stratificare
Este o metoda constand in clasif datelor avnd caract similare p grupe.fiecarei grupe I se
spune strat.obictivul este acela de a izola cauza unei probl,identificand gradul de infl a
anumitor factori.stratificarea se poate stabili in fctie de:personal,materiale,masini si
utilaje,zonele de gestiune,timp,mediu,localizare geografica.stratif se poate baza p dif
instrum ale calitatii,iar histograma este modul cel mai frecvent de a o prezenta.
15) diagrama pareto
Graficul lui pareto,econ si sociolog,prezinta un interes deosebit in circumstantele urm:
-identificarea cauzelor principale care provoaca o situatie.
-stabilirea importantei unei actiuni care infl asupra uneia din cauzele identificate.
-eval evolutiei in timp a unui atribut detrminat.
Diagrama lui pareto,care constituie o metoda grafica simpla de analiza ce permite
deosebirea intre cauzele cele mai importante ale unie probleme(putine si vitale)si cele
mai putin importante(multe si triviale).
pasii care trb urmati ptr elab unei diagrame pareto:
-stabilirea datelor ce se vor analiza si perioada de timp la care se refera datele
respective.este necesar sa se precizeze de unde provin si cum se vor clasifica.
-gruparea pe categorii
-tabularea datelor:se realiz incepand cu acea categ ce contine mai multe elem si
continuand in ordine descrecatoare.astfel se calc:frecventa absoluta,frecv absoluta
acumulata,frecv relativa unitara,frecv relative acumulata.
-trasarea diagramei:
a)trasarea axelor de coordinate carteziene
b)pe axa ordonatelor,se delim o scara incepand cu zero si ajungand pana la val totala a
frecv acumulate
c)pe axa orizontala(a abscisei) se eticheteaza categ in care s-au grupat elementele,tinand
cont ca,pe o diagrama pareto,nu exista spatiu intre bare.
d)trasarea altei axe vericale,la dreapta gr,cu aceeasi lungime ca si axa din stanga,in care
se vor reprez frecv relative.
-reprezentarea graficului in care p axa oriz vor aparea tot in ordine descresc categ
enumerate.
-desenarea curbei cumulative: se desenaza un pct care reprez totalul fiecarei
categorii.prin unirea acestor pcte se va forma o linie poligonala.
-identificarea diagramei,etichetand-o cu date ca: titlu,data realizarii,perioada
considerate,procedura,unitatea sau serviciul admintiv.
-analizarea diagramei.cu o prima aproximare,nu este greu sa se ajunga la concluzii
valide despre cauzele principale ale reclamatiilor.se poate elabora alta diagrama si
verifica reducerea reclamatiilor la fiecare dintre categorii.
Diagrama pareto poate fi aplicata pt a afla cauzele responsabile pt categ considerate.
Diferite utilizari ale diagr pareto:-sa se afle care este cauza principala a unei
probleme,separand-o d altele prezente,insa mai putin importante.
-sa se decida care va fi obiectivul actiunilor de imbunatatire,optimizand eficienta
eforturilor realizate ptr acestea.
-sa se evalueze imbunatatirile obtinute,comparand diagrame successive obtinute in mom
diferite.
-sa se investigheze efecte si cauze,sa se comunice usor concluziile altor membri ai org.

16) diagrama cauza-efect

Diagrama lui Ishikawa este o tehnica ce ajuta la identificarea ,clasificarea si reliefarea
posibilelor cazue,atat ale unor probleme specifice cat si ale unor caracteristici ale
calitatii.ea ilustreaza graphic relatiile existente intre un rezultat dat(efectele ) si factorii
(cauzele)care influenteaza acest rezultat.
Elaborarea ei trb sa se ia in discutie atunci cand se doreste:
-identificarea cauzelor principale ale unor probleme sau efecte
-clasificarea si relationarea interactiunilor intre factorii care afecteaza rezultatul unui
proces.
-analiza probl care au nevoie de solutionare
-centrarea intr-un grup d lucru a discutiei,orientand-o asupra aspectelor relevante ale unei
probleme.
Pasii care trb urmati in elab unei diagr cauza-efect sunt:
-definirea rezultatului sau efectului care trb analizat
-situarea efectului sau a caracteristicii de examinat
-trasarea unei linii spre stanga,placand de la patrat
Identificarea cauzelor principale care au legatura cu efectul
-situarea fiecareia dintre categoriile principale ale cauzelor.
-identificarea pentru fiecare ramura principala a altor factori specifici care pot si cauza
efectului.-verificarea includerii factorilor-analiza diagramei
Avantajele folosirii diagramei cauza-efect sunt numeroase:
-ajuta la determinarea cauzelor principale ale unei probl sau a cauzelor caracteristicilor
calitatii,utilizand ptr aceasta o abordare organizata.
-stimuleaza participarea membrilor grupui de munca,permitand astfel sa se profite mai bn
de cunostintele p care fiecare dintre ei le are dsp process.
-stimuleaza imaginatia,determinand formarea unor idei noi
-creste gradul de cunoastre asupra unui process
-identifica arii care cer un studio mai detaliat
-permite obs tuturor cauzelor care pornesc de la aceeasi situatie
-faciliteaza comunicarea intre toate persoanele care au legatura cu problem ace se doreste
a fi rezolvata.

17) graficul de control

Gr de control sunt instrumente folosite ptr a eval stabilitatea unui proces.acestea permit sa
se distinga cauzele variatiei.orice proces poate avea variatii,acestea putandu-se grupa in:
-cauze aleatorii ale variatiei.sunt cauze necunoscute si cu putina importanta.
-cauze specifice(imputabile sau atribuibile)
Cauzele aleatorii sunt greu de identificat si eliminat.cauzele specifice pot fi descoperite si
eliminate,ptr a atinge obiectivul de stabilizare al procesului.
Gr de control sunt utile si ptr a supraveghea variatia unui proces in timp,ptr a proba
eficienta actiunilor de imbunatatire realizate,ca si ptr a estima capacitatea unui proces.
Gr d control,concepute de Shewhart, sunt f folosite in controlul proceselor industriale.
Exista diferite grafice de control:
-graficele de variabile,care la randul lor pot fi:grafice de control xm-r(medie si rang) care
reflecta graphic dimensiuni,greutate,timp., si grafice de control x-r (mediana si rang).sunt
similare celor anterioare,dar au o precizie mai mica.
-grafice de date prin atribute.cer recalcularea masuratorilor discrete de genul
acceptabil/inacceptabil,da/nu.acest tip da mai putina informatie decat cele anterioare,de
aceea folosirea lui este mai putin frecventa.
Graf de control au la baza ideea ca variatia unei caracteristici a calitatii poate fi
cuantificata,obtinand mostre ale iesirilor dintr-un process si estimand parametrii
distributiei sale statistice.reprezentarea acestor parametri intr-un gf in fctie de timp va
permite constatarea schimbarilor in distributie.grf are o linie centrala si doua limite de
control:una superioara (lcs) si una inferioara(lci).spatiul dintre ambele limite defineste
variatia aleatorie a procesului.pctele care trec de aceste 2 limite indica prez cauzelor
specifice ale variatiei.
Pasii:
-determinarea datelor ce vor trebui sa se refere la o variabila a procesului considerate
relevanta.
-strangerea de date.d obicei>100 d date.
-calcularea mediei aritmetice ptr fiecare subgrup de date.
-calcularea rangurilor sau a traseelor ptr fiecare subgroup:r=(val max a lui x-val min a x)
-calcularea mediei aritmetice mari(media mediilor ) a subgrupurilor:
-calcularea mediei rangurilor subgrupurilor
-calcularea limitelor de control ptr medii si ranguri,atat cele superioare(lcs) cat si cele
inferioare(lci):
-reprezentarea graficelor de control-analiza si evaluarea.
Astfel,dc cel putin 2 sau 3 pcte succesive sunt de aceeasi parte a liniei mediane at
controlul provesului lipseste.la fel si dc al 3 lea pct consecutiv este indepartat de linie ,dar
p partea cealalta.in cazul in care 4 sau 5 valori successive se situeaza de acceasi
parte,indeoartate de linia centrala,se constata un deficit in stabilitatea controlului
procesului.de asemenea,controlul ar lipsi cand cel putin 7 valori successive ar fi situate pe
aceeasi latura a liniei medii.aceasta ar dovedi o distributie inadecvata a acesto puncte.
Procesul s-ar considera stabilizat cand toate punctele ar fi distribuite pe ambele parti ale
liniei medii si aproape de aceasta.

18) diagrama de dispersie

Diagr de dispersie se util pt a det dc exista vreo rel intre 2 variabile.se poate intampla ca
doua variabile sa fie in relatie,a.i. marind valoarea uneia,sa creasca si cealalta.in acest caz
avem o corelare poz.aceasta corelatie poate fi puternica,at cand punctele de
coordinate(x,y) nu prezinta un grad mare de imprastiere, in caz contrar ,aceasta corelatie
este slaba.de asemenea,s-ar putea intampla ca,at cand o variabila evolueaza intr-un
sens,cealalta sa derive in sens contrar. De ex,marind valoarea variabilei x,sa se reduca cea
a variabilei y.in acest caz avem o corelare negativa.aceasta corelatie este slaba,dc pctele
de coordinate (x,y) prezinta un grad mare de imprastiere,in caz contrar corelatia este
puternica.in cazul in care pctele de coordinate (x,y) prezinta un grad mare de
imprastiere,intre cele doua categ de date nu exista corelatie.
Daca unei parti dintre valorile crescatoare ale lui y ii corespund valori cresc ale lui x,at se
considera ca exista o corelatie neliniara.pasii care trb parcursi ptr a realzia o diagr a
dispersiei sunt urmat:-culegerea a mai mult de 30 de perechi de date-realizarea unui
system de axe,a.i ambele axe sa aiba o lungime similara-reprezentarea perechilor de date.

19)tehnici de fundamentare de imbunatatire a calitatii

In afara instrum. Calitatii,exista un nr de tehnici ptr intelegerea situatiilor
complexe,identificarea oportunitatilor de imbunatatire si dezvoltarea planurilor de
implementare.Acestea sunt:diagr afinitatii,diagr relatiilor,diagr
sistematica(arborelui),diagr matricei,graf proceselor de decizie,digr sagetilor,matricea
analizei datelor.alte tehnici:furtuna de idei,votarea multipla,digrama fluxului.
Diagr afinitatii:sintetizarea si gruparea unui nr mare de date verbale.
digr relatiilor:analiza rel dintre aspectele unei probleme
Diagr sistematica:recun relatiilor intre o tema si elementele sale.obtinerea unei viziuni de
ansamblu asupra mijloacelor necesare ptr a atinge un scop sau ptr a rezolva o problema.
Diagr. Matricei:identif rel existente intre doi sau mai multi factori
Analiza factoriala:identif rel dintre ansamblul veriabilelor care converg catre o activitate
Diagr deciziilor:ptr imbunatatirea calitatii in faza elaborarii proiectului astfel incat sa fie
posibila realizarea obiectivelor stabilite si in scopul stabilirii masurilor care trb luate pt
evitarea unor situatii nedorite,evaluandu-se probabilitatea de aparitie a evenimentelor.
Diagr cu sageti:cand ne intereseaza programarea detaliata a unui proiect,controlul
timpului si al costurilor.
Furtuna de idei:generarea de idei,identif solutiilor si oportunit de imbunatatire.
Votarea multipla:structurarea unui ansamblu de idei,reducerea nr de optiuni posibile
Diagr fluxului muncii:modelarea si intelegerea proceselor,identif pctelor de ruptura,planif
proceselor de munca

20)diagrama afinitatii
Este un instr care sintetizeaza un ansamblu de date verbale(idei ,opinii expresii)
grupandu-le in fctie de relatia existenta intre ele.se bazeaza,asadar,pe princ conform
caruia multe dintre aceste date verbale sunt inrudite si de aceea,se pot grupa in cadrul
unor idei generale,putine la nr.
Diagrama afinitatii este indicata at cand:-se doreste abordarea unei probl in maniera
directa
-se doreste organizarea unui nr mare de date
-tema care este supusa analizei este confuza
Etapele care trb parcurse ptr realizarea unei diagrame a afinitatii sunt:
-definirea temei sau problemei de tratat
-culegerea datelor verbale.ideile pot fi generate prin brainstorming.datele se vor trece p
cartonase.
-Desfasurarea cartonaselor cu date,lipindu-le pe un panou,tabla,hartie sau orice alta
suprafata
-clasif. Ideilor,grupandu-le in fctie de rel pe care o au unele cu altele.
-crearea de cartonase de afinitate sau anteturi(capete de afis)
Capul de afis este o idée care reflecta relatia esentiala ce defineste o grupare de
idei.aceasta idée principala este scrisa pe alt cartonas in termeni clari si precisi.apoi va fi
asezat deasupra grupului de date la care se refera.la randul lor anteturile vor putea fi
grupate sub un altul,de nivel superior(supraantet),care intruneste relatiile existente intre
ele.
-trasarea diagramei afinitatii:se trece formularea problemei in partea superioara a
diagramei,apoi se vor aseza anteturile pe respectivele grupuri de idei.

21. Diagrama cu sageti

Sunt cun sub den de diagr PERT.in versiunea lor elementara,sunt compuse dintr-un
ansamblu de noduri,pcte de conexiune,obiective sau stadii si de sageti care repr
activitati.diagr are un nod unic initial si unul final,reprez desfasurarea activ si atingerea
scopurilor.se recomanda fol sa cand:intereseaza programarea detaliata a unui proiect,cand
intereseaza controlul costurilor si al timpului.

22. Diagrama relatiilor

Se fol ptr a analiza o probl ale carei cauze sunt relationate intr-o maniera
complexa.permite formarea unei viziuni de ansamblu despre modul in care cauzele se
afla in rel cu efectele lor si in care unele si celelalte se afla in rel.formatul sau permite
stabilirea acestor rel mai liber decat s-ar face cu diagr afinitatii sau cu diagrama cauza-
efect.pasii pt elaborare:
-determ problemei de analizat,asezand-o pe un patrat in partea centrala.
-inventarierea cauzelor care afecteaza problema
-selectionarea cauzelor puternic relationate cu probl.acestea vor fi situate in scris la o
distanta apropiata de patratul in care a fost enuntata probl principala.acestea vor fi cauze
d prim nivel.
-analizarea celorlalte cauze,asezandu-le in zone mai mult sau m putin apropiate d probl
princip,in fctie de niv caruia ii apartin:al2lea,al 3 lea sau al 4 lea
-determ relatiei dintre toate elem componente.se realiz trasand sageti care sa uneasca dif
cauze cu rez sau consecintele lor,care la randul lor pot fi cauzele altor rez aflate la un niv
mai apropiat de probl princip.
-revizuirea diagramei,adaugand cauze si rez sau modificand cele stabilite.
-identif cauzelor principale,cele care au o rel mai imp cu probl respectiva.odata identif se
va putea trece la nivelurile urm.

23. Costurile calitatii, costul de prevenire, comportamentul costurilor

Managem admin publ are nev d calculul costurilor pt a se putea inregistra consumurile
reale de bunuri si servicii.este necesar sa se tina cont de costurile planificate,nu de
costurile istorice.un cost istoric permite doar realiz corectarilor dupa ce evenim au avut
loc.un cost planificat permite anticiparea evenim.managerii se folosesc de 2 mari directii
atunci cand decid folosirea resurselor:-folosirea de resurse suficient de semnificative pt
ca o decizie luata in privinta lor sa poata infl mult eficienta.
-oportunitati la care renunta org folosind resursele cu o finalitate determinata.aceasta
pereche de criterii este cea care ghideaza def si clasif costurilor ale calitatii. Acestea se
ref la acele activitati ale org care infl calitatea produsului sau serviciului.costurile cal vor
fi o regrupare a tuturor consumurilor p care le fol org in productia sa,dar este posibil
numai dc sunt estimate in termeni de cost de oportunitate.gruparea in costuri de cal
permite manag relationarea mai usoara a activ org,a fol eficiente a res cu calitatea.
Org,cultura intreprinderii infl mult costul.sunt 4 tipuri de costuri asociate calitatii si
noncalitatii:costuri ref la calitate=costurile conformitatilor(c. De prevenire si costuri de
eval)=cost nonconformitatilor(c.esecurilor interne si c. Esecurilor externe)
Costul de prevenire – sunt costurile activitatilor de preintampinare a aparitiei erorilor
sau, atlfel spus, sunt costurile acelor activitati prin intermediul carora se incearca
eliminarea, cu anticipatie, a cauzelor care pot determina lipsa calitatii. Se includ in aceste
costuri toate masurile necesare pentru prevenirea esecurilor.

24. Costurile calitatii ; costul de evaluare , exemple, comportamentul costurilor

Managem admin publ are nev d calculul costurilor pt a se putea inregistra consumurile
reale de bunuri si servicii.este necesar sa se tina cont de costurile planificate,nu de
costurile istorice.un cost istoric permite doar realiz corectarilor dupa ce evenim au avut
loc.un cost planificat permite anticiparea evenim.managerii se folosesc de 2 mari directii
atunci cand decid folosirea resurselor:-folosirea de resurse suficient de semnificative pt
ca o decizie luata in privinta lor sa poata infl mult eficienta.
-oportunitati la care renunta org folosind resursele cu o finalitate determinata.aceasta
pereche de criterii este cea care ghideaza def si clasif costurilor ale calitatii. Acestea se
ref la acele activitati ale org care infl calitatea produsului sau serviciului.costurile cal vor
fi o regrupare a tuturor consumurilor p care le fol org in productia sa,dar este posibil
numai dc sunt estimate in termeni de cost de oportunitate.gruparea in costuri de cal
permite manag relationarea mai usoara a activ org,a fol eficiente a res cu calitatea.
Org,cultura intreprinderii infl mult costul.sunt 4 tipuri de costuri asociate calitatii si
noncalitatii:costuri ref la calitate=costurile conformitatilor(c. De prevenire si costuri de
eval)=cost nonconformitatilor(c.esecurilor interne si c. Esecurilor externe)
Costuri de evaluare – sunt rezultatul evaluarii produsului finit sau a serviciului dupa ce
acesta a fost prestat. Altfel spus, el reprezinta tot ceea ce s’a cheltuit pentru a vedea dak
rezultatul unui proces corespunde standardului, daca este conform cu calitatea specificata.
Motivul pentru care se realizeaza aceste activitati de evaluare este acela ca organizatia
respectiva nu este sigura ca ceea ce s’a investit in prevenire a fost foarte eficace.
Exemple: studiul calitatii serviciului, revizuirea facturarii, evaluarea randamentelor
angajatilor, costurile cu probele de laborator etc.
Comportamentul costurilor – prevenirea face ca activitatile de evaluare sa fie mai putin
necesare, pt ca sunt mai putine erori de detectat. Activitatea de evaluare permite la randul
sau determinarea erorilor ce s’au produs pt ca ulterior sa fie corectate cauzele pt ca aces-
tea sa nu mai apara. Problema care se pune este daca exista o limita cand se investeste in
costuri de calitate. Se va ajunge la situatia in care costurile pentru calitate nu vor com-
pensa economiile pe care le presupune reducerea erorilor interne si externe.

25. Costurile cu esecurile interne

Costurile de esec sunt cele care deriva din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie
finale sau intermediare, a tuturor sau doar a unor din cerintele care sunt adaptate pentru
uzul clientilor sau care au fost semnalate in documentele de serviciu.
Aceste costuri se clasifica in 2 mari grupe:c pt esecuri interne si c cu esecurile ext.
 costurile pentru esecuri interne – se pot defini ca fiind acelea care implica
organizatia respectiva, ca o consecinta a erorilor comise in timpul proceselor si
activitatilor, dar care au fost detectate inainte ca produsul sau serviciul sa fie
predat clientului. Se refera la costul care se face inainte ca produsul sau serviciul
sa ajunga la public. Din aceasta categorie fac parte costurile care implica
urmatoarele activitati: programe si proiecte incepute dar abandonate, accidente,
costuri de reparatii etc

26. Costul cu esecurile externe

Costurile de esec sunt cele care deriva din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie
finale sau intermediare, a tuturor sau doar a unor din cerintele care sunt adaptate pentru
uzul clientilor sau care au fost semnalate in documentele de serviciu.
Costurile pentru esecuri externe:Sunt asociate cu defectele care se gasesc dupa ce
produsul sau serviciul au fost transmise clientului. Organizatia suporta aceste costuri
pentru ca sistemul de evaluare nu a detectat toate erorile. Aceste costuri ar fi disparut dak
nu s’ar fi produs niciun defect. Costurile de esec se evalueaza mai greu si pot atinge, in
diferite situatii valori foarte inalte. Exemple pentru acest tip de costuri sunt generate de :
 indemnizatiile derivate din prestarea ineficienta a unui serviciu;
 costurile derivate din procedurile judiciare;
  actiunile de revizuire a actiunilor deja executate.
 Cele care deriva din esecurile statului.(nerealizarea sarcinilor,ineficienta org
publice permisa in mod deliberat d catre stat)
 Aceste actiuni il fac p cetatean sa fie neincrezator si det o colaborare mai restransa
a acestuia cu aut.
Costurile totale ale calitatii sunt suma tuturor costurilor.aceste costuri,adaugate la cele
materiale,trb sa corespunda c total al org. Costurile calitatii se aplica la aproape la orice
activitate efectuata de o organizatie.

27. Certificare vs. Evaluare=pctul 29

28. Modelul EFQM=pctul 29

Metodele pe care le propune EFQM pentru evaluarea unui organism public sunt
următoarele:
-„Simularea prezentării la premiu”. Are loc un proces care simulează că organizaţia se
prezintă la premiu. Se completează cererea corespunzătoare, folosind o echipă de
evaluatori formaţi. Se pot folosi evaluatori care provin de la alte organisme.
-„Autoevaluarea cu ajutorul formularelor”. Constă în completarea unui ansamblu de
documente stabilite înainte, în care sunt descrise fiecare subcriteriu, domeniile luate în
consideraţie în cadrul acestuia, punctele-forte, sectoarele care urmează un proces de
refacere etc. Documentul poate fi elaborat de indivizi sau echipe ale organizaţiei şi
punctat de evaluatori formaţi.
-„Matricele de îmbunătăţire”. Evaluarea fiecărei dimensiuni a calităţii se realizează în
final urmând o scară de la 1 la 10. Evaluarea se realizează prima dată individual, de către
fiecare evaluator şi apoi se compară calificativele în cadrul unei întâlniri în care membrii
echipei se vor pune de acord asupra calificativelor definitive.
-„Întâlnire de lucru”. Presupune implicarea activă a echipei de conducere, iar fiecare din
membrii ei se face responsabil de strângerea de date pentru grupul de lucru. Acestea vor
fi prezentate celorlalţi, realizându-se împreună diagnosticul.
-„Implicare paritară”. Evaluarea este realizată de o echipă de evaluatori formaţi şi de
echipa directoare a unităţii. Astfel se examinează organizaţia din diferite perspective,
toate părţile având prilejul să participe.
-„Chestionar de autoevaluare”. Obţine diferite dimensiuni ale Managementului Calităţii
Totale şi posibilele răspunsuri.

29. Analizati comparativ modelul EFQM cu standardul ISO 9004

Pt a ii fi rec meritele cu priv la calitate sau pt a determina gradul in care a reusit sa
realizeze calitatea,o org poate opta pt:certificare,evaluare,autoevaluare.
In cazul certificarii,seria iso 9000 repr un ansamblu d norme de asigurare a
calitatii,destinate sa dea incredere clientului in ceea ce priveste satisfacerea nevoilor
sale.realizarea normei,aleasa ca referinta,da ocazia org sa obtina certificarea.evaluarea si
autoevaluarea iau ca referinta un model de excelenta care pp un ghid pt asigurarea
calitatii totale.(modelul de excelenta al EFQM,fundatia europeana ptgestionarea
calitatii).atat certificarea cat si autoeval sunt independente,desi pot fi complementare pt o
org.dc autoeval este mai ampla decat normele ISO,aceasta poate reprez un pct de plecare
pt stabilirea unui sistem al calitatiipornind de la cel care duce la bun sf autoeval.ina dmin
publice , se tinde mai mult spre aplicarea modelului de excelenta EFQM,desi acesta nu
are nevoie de certif ISO pt realiz operatiilor sale si nici nu exista o presiune a pietei.
Modelul EFQM dif de modelul normelor ISO,putandu-se afirma ca il contine.se poate
stabili o rel ierarhica intre controlul calitatii,asigurarea alitatii si manag total al
calitatii.manag total al calitatii contine asigurarea calitatii,iar aceasta controlul
calitatii.asigurarea calitatii se ref la procesele sau regulile prin intermediul carora org isi
desf activ si la verif faptului ca ele insele sunt finalizate ina cord cu ceea ce este cel mai
mult acceptat si semnalat ca o practica buna,asig calitatii se transforma in mai mult decat
o forma amplificata si rafinata a inspectiei calitatii.
Manag total al calitatii se orienteaza catre o imbunat continua,fiind un proces care nu se
opreste niciodata.
Diferente in ceea ce priv obiectivele:obiectivul proceselor ISO 9000 este de a realiza
normele,cel al mtc imbunatatire continua
Dif in obiectivele stabilite:ob primar al asig calitatii este evitarea pierderii certificarii o
data ce a fost obtinuta.mtc adice in cenrul atentieiob org,fiind esentiala cun proceselor pt
a le obtine.
Dif in orientarea catre clienti:asig calitatii se orienteaza clar spre client extern.mtc face
din asteptarile clientilor pctul central,dezvoltand notiunea de client.
Dif in prezentarea personalului:asig calit cere ca personalul sa fie format pt sarcinile care
trb sa-i revina.nu se procupa de desfas resurselor umane,de fctiile ocupate,de participare.

30. Modele de evaluare a performantelor obtinute prin implementarea calitatii

Ptr a determina prformantele obt in urma implementarii manag total al calitatii au fost
create diverse premii care sunt acordate periodic acolor organizatii care indeplinesc
anumite caracteristici.aceste premii descriu cum ar trebui sa fie org perfecta,pt a putea fi
fol ca referinta ptr diagnostic.
Cele trei premii importante la niv international sunt:premiul national pentru calitate
Deming,Premiul national pt calitate Malcolm Baldrige,Premiul european al calitatii.
Premiul deming se acorda in 2 variante de baza:-cel destinat pers care si-au adus o
contributie semnificativa la raspandirea si dezv teoriilor referitoare la controlul statistic al
calitatii.-cel destinat org care,intr-un an ,au avut activitati semnificative in cadrul manag
total al calitatii.procedura de evaluare cuprinde 3 etape:examinarea preliminara a
cererii,exam raportului prezentat de org,evaluarea la fata locului a org.
Premiul national pt calitate malcolm baldrige=se acorda –org cu un nr mai mare sau
egal cu 500 de angajati care s-au imbunatatit in ultimii 3-6 ani si o maturitate in aplicatea
manag total al calitatii.-org din guv federal cu cel putin 100 angajati,care dem castiguri
semnificative si care au inceput procesul de transf spre mtc.
Criteriile care se urmaresc si punctele se dau in fctie de:
-calit de lider-informare si analiza-planif strategica a calitatii-desfasurarea si gestionarea
resurselor umane-gestionarea proceselor calitatii-calitatea produselor,serviciilor
,proceselor operationale-satisfacerea clientilor.
Premiul europ al calitatii:caracteristici fundamentale ale manag calitatii:
-importanta oamenilor-orientarea catre client-relatii de asociere-etica-munca bn facuta-
recunoasterea.