3.

Leadership-ul – o soluţie

Soluţia paradigmelor organizaţionale, derularea schimbărilor şi rezolvarea

conflictelor organizaţionale, introducerea unor culturi puternice în fiecare din zonele
de activitate ale sectorului privat şi cel public, impun însuşirea şi practicarea
leadership-ului.

3.1. Abordări

Prin procesul de orientare a unui grup sau grupuri de persoane, în principal prin
mijloace necoercitive, într-o direcţie care corespunde cu interesele acestora pe termen
lung, leadership-ul constituie o constantă în cadrul tuturor organizaţiilor.
Aceasta are în primul rând un caracter contextual, situaţional, dat de relaţia
favorabilă dintre lider cu putere formală şi membrii grupurilor.
Derularea unui leadership eficace şi eficient focalizează rutele spre obiective
într-un context al scopurilor difuze, care prezintă interes pentru subordonaţi. Astfel se
crează disponibilitatea la efort şi satisfacţia profesională.
De asemenea, leadership-ul, în contextul formulat are un puternic caracter
transformaţional deoarece pune la dispoziţia subordonaţilor a unei noi viziuni care să
determine o reală angajare.
Operaţionalizarea teoriilor situaţionale, rutei spre obiectiv, transformaţionale,
despre leadership, poate asigura o reducere a duratelor de atingere a obiectivelor şi în
egală măsură direcţie strategică, elemente esenţiale în perioada de tranziţie din
România.
Din mulţimea strategiilor procesului de leadership se impune pe baza literaturii
de specialitate utilizarea cu prioritate a celor referitoare la atragerea, convingerea şi
pregătirea membrilor organizaţiei şi diminuare a celor referitoare la recursul la
autoritate, împingerea sau chiar prevenirea fenomenelor şi proceselor. Astfel
răspunsurile umane asupra leadership-ului devin favorabile şi se amplifică. În plus
motivarea subordonaţilor sporeşte, ceea ce constituie cheia acţiunilor spre succes.

3.2. Leadership-ul vs management

Leadership-ul are un gen proxim mai larg decât managementul şi se practică

la nivelul individului, grupului sau organizaţiei. Mecanismele leadership-ului au ca
finalitate atingerea scopurilor ceea ce, explică faptul că acesta apare în orice caz în
care o persoană îşi propune să influenţeze comportamentul altui individ sau grup
indiferent de motiv.
Managementul este practicat în cadrul organizaţiilor şi prin desfăşurarea
funcţiilor sale asigură atingerea în condiţii de eficacitate şi eficienţă a obiectivelor
fundamentale şi derivate.
Dar, cele două concepte şi special acţiuni coexistă şi sunt convergente, ceea ce
conduce la afirmaţia potrivit căreia atingerea obiectivelor organizaţiei prin intermediul

1
leadership-ului poate defini managementul. Anchetele din cadrul unor companii
americane au stabilit ca leadership-ul este principala abilitate managerială (tabelul
10.1).

Tabelul 10.1
Leadership 47%
Comunicare/abilităţi interpersonale 35%
Siprit de echipă 9%
Management Organizaţional 5%
Hotărâre 4%
100%

Sursa: RHI Management Resources, Menlo Park, CA, 1998

Între leadership şi management sunt şi diferenţe. Astfel, prin leadership,

practicat de lideri, situaţiile se cuceresc în timp ce managerii se supun stărilor şi
desfăşoară acţiuni impuse de acestea. Liderii inovează în timp ce managerii
administrează. Primii se concentrează asupra domeniilor organizaţionale.

Universitatea leadership-ului.

Leadership-ul este specific tuturor organizaţiilor, atât celor din sectorul privat
cât şi a celor din sectorul public, la fel de puternic şi necesar în ambele forme de
activitate.
Totuşi se pot remarca unele particularităţi la nivelul celor două sectoare (tabelul
10.2.).

Element comparat Sectorul privat
Capacitatea de inovare Ridicată, ritm rapid de
inovare
Stabilitatea personalului Redusă, rezultată din
sensibilitatea mare faţă de
mediu.
Puterea organizaţională Rezultă din contradicţia
unui număr relativ redus
de factori.
Tipologia leadership- Spontan
ului
Sursa Oportunitate şi
ameninţările mediului
Tabelul 10.2
Sectorul public
Redusă, ritm lent de inovare
rezultat din modelul birocratic.
Ridicată, rezultată din
sensibilitatea redusă faţă de
mediu.
Rezultă din corelaţia unui număr
relativ mare de factori, deprinderi,
influenţe care fac viitorul incert.
Participativ, cu implicarea
subordonaţilor în luarea deciziilor.
Ameninţările şi oportunităţile
mediului.

Practicarea unui leadership eficace şi eficient în multe organizaţii publice

impune definirea clară a misiunii şi obiectivelor instituţiilor prestatoare de servicii.
Multe instituţii publice din România se concentrează pe probleme şi proiecte care sunt
numai mijloace pentru atingerea obiectivelor. Majoritatea organizaţiilor publice din

2
România, precum şi unele organizaţii private acţionează prin identificarea unor
ameninţări şi nu în primul rând pe baza oportunităţilor. Adesea eşecul unor acţiuni
rezultat din obiectivele formulate incorect nu conduce la reformularea în timp real a
scopurilor din cadrul organizaţiilor.

3.3. Leadership-ul strategic şi cel subiectiv

Analiza leadership-ului conduce la structurarea acestuia în două categorii:

a) partea strategică a leadership-ului;

b) partea subiectivă (umană) a leadership-ului.

Prima categorie are un caracter obiectiv şi se compune din activităţile lucrative

şi/sau administrative care formează economia şi strategia organizaţiei, care prezintă
modul în care se poate supravieţui într-o lume reală. Abordarea acestei părţi a
leadership-ului presupune precizie, analiză detaliată, rigoare etc.
Cea de-a doua categorie are un caracter subiectiv, personal şi se formulează pe
baza culturii organizaţionale şi a spiritului individual. În realitate nu se poate vorbi de
o cultură organizaţională decât dacă un număr de indivizi gândesc şi acţionează
împreună ca lideri, dacă există într-o organizaţie suficient de multe persoane cu o
mentalitate de lider veritabil.
Specialiştii sunt de părere că factorul cheie al succesului constă în spiritul de
leadership al componenţilor organizaţiilor. Cultura şi spiritul individual de leadership,
domenii subiective, presupun loialitate, morală, sacrificiu, entuziasm, energie, curaj
etc.
Între cele două categorii de leadership există legăturile prezentate în figura 10.6.
Chiar dacă strategia este unul din domeniile importante ale unui lider autentic,
acesta nu trebuie să se mulţumească numai cu o analiză raţională, abstractă mai ales
sub forma financiară întrucât succesul depinde de aspectul uman, personal al liderului
care provine din aspiraţii, din atenţia acordată altora, destinelor oamenilor.
În general, o activitate demarează cu un înalt grad de leadership şi cu o strategie
discutabilă. Imediat managerii se informează şi adoptă o strategie mai bună, uneori de
la o companie de consulting, angajând un expert în planificare strategică. Dar
încercând să îmbunătăţească strategia se uită foarte uşor de partea umană, personală a
leadership-ului. Pe măsură ce se progresează în domeniul strategiilor în detrimentul
laturii umane organizaţia descoperă că noile strategii nu sunt potrivite cu cultura
organizaţională. Apare un consum nejustificat de muncă, semn că birocraţia s-a
instalat. Ieşirea dintr-o astfel de situaţie este dificilă.
În funcţie de accentul pus pe una din cele două laturi ale leadership-ului
organizaţiile se pot structura ca în figura 10.7.

3
Aspectul strategic Aspectul personal
al (subiectiv) al
leadershipului leadershipului

ECONOMIA
ORGANIZAŢIEI

Cultura
Sistemul de organizaţională
procesare şi
infrastructura

Strategia Spiritul individual

organizaţiei al leadershipului

4
 Fig. 10.6. Implicaţii ale leadership-ului strategic şi personal

Latura strategică a leadershipului

înaltă redusă
înaltă

Organizaţia Organizaţia
Latura personală (umană) a

viitorului cu spirit
întreprinză
leadershipului

Organiza Organiza
ţia ţia
redusă

cu un în

Fig. 10.7. Corelarea laturilor strategice şi personale ale leadership-ului

În mod sintetic relaţiile dintre latura strategică şi cea personală transpuse într-un
sistem linear ca în figura 10.7.

5
 Latura
Latura
strategică
personală
(obiectivă)
a
a
leadershipului
leadershipului

Fig. 10.8. Corelaţia celor două laturi ale leadership-ului

Îmbunătăţirea relaţiilor dintre cele două componente este o cale de creştere a

competitivităţii organizaţiilor. Ca atare, tot mai multe activităţi necesită o modificare a
managementului în sensul practicării unui leadership eficace. Acesta este de tip
contextual şi se formulează pe toată plaja care are ca extreme sensibilitate, consideraţie
faţă de salariaţi, pe de o parte şi managementul cu ,,o mână de fier”, unde sarcinile
sunt prioritare faţă de oameni, pe de altă parte. De asemenea, aceste orientări sunt în
raport de termenelor scurte sau lungi ale misiunii şi obiectivelor organizaţiilor.

În România, în perioada de tranziţie, în care trebuie impus un comportament

competitiv, leadership-ul eficace este bazat pe control, comandă şi stimularea
sensibilităţii faţă de salariaţi. Această cerinţă este rezultatul lipsei unei culturi
organizaţionale puternice în multe companii, care să susţină strategia acestora. Pe
măsura transformărilor, dezvoltărilor organizaţionale se pot aplica noi strategii de tipul
atragerii salariaţilor.

6
 Concluzii

Leadership-ul este un vector al dezvoltării în contextul abordării configurative a

organizaţiilor şi rolul acestuia nu trebuie redus, nici supralicitat.
Variatele, modelele şi explicaţiile leadership-ului, de la tradiţionala preocupare
privitoare la manageri şi subordonaţii lor, la o recentă abordare care sugerează că
leadership-ul trebuie să fie mult mai lămuritor şi să permită indivizilor să îşi dezvolte
propriile abilităţi de manageri.
Astfel, dacă am compila lista de verificare a leadership-ului, aceasta ar cuprinde
următoarele:
1. O perspectivă integrată.
2. Învaţă să delegi sarcini şi obligaţii.
3. Cunoaşte personalul.
4. Ajută şi permite indivizilor să se dezvolte.
5. Furnizează informaţii.
6. Fi constructiv şi pozitiv şi nu distructiv şi negativ.
7. Ai încredere şi credinţă în personal.
8. Tratează personalul cu respect şi apreciază abilităţile lor.

1. Modelul tradiţional al leadership-ului.

VIZIUNI
SCOPURI

LIDER SUBORDONAŢI

EXEMPL
U

ÎNCREDER
E

LIDER SUBORDONAŢI

ANGAJAMEN
T

Fig. 10.8. - Prescripţiile lui Steward în privinţa liderilor în ,,Naţionala

Health Service” îndeamnă:

• să nu-ţi fie frică să te gândeşti la tine ca la un lider;

• ai puternică încredere în ceea ce trebuie făcut;

7
 • fi dispus să comunici viziunea celorlalţi;
• arată entuziasm şi angajament în a urmări realizarea viziunii;
• arată pasiune pentru perfecţiune;
• arată o atitudine pozitivă la eşecuri;
• încurajează-i pe alţii şi nu-ţi arăta dezamăgirea.

În final, trebuie de asemenea să localizăm conceptul modern despre leadership

în:
a) politica mediului în care organizaţia operează şi de aici se focalizează
obiectivele politicii;
b) structura existentă a organizaţiei;
c) ,,legătura” dintre structura sectorului public al organizaţiilor şi stilul de
leadership preferat;
Nu este bine să sprijinim mai multe stiluri de leadership dacă organizaţia este
dominată de o structură birocratică.

VIZIUNE
EMPATI

LIDER LIDER

RESPECT
DEZVOLTARE INDIVIDUALĂ

Fig. 10.10. Model recent unde indivizii sunt văzuţi ca egali în interiorul
organizaţiei.