Particularităţi ale conducerii în sectorul terţiar

„Taina existenţei umane nu constă în a trăi, ci în a ştii pentru ce trăieşti”

Nicolae Iorga

Introducere

„A fost odată ... ” – aceasta este sintagma pe care o folosim noi, şi pe care cu siguranţă o vor
folosi şi urmaşii noştri, pentru a descrie realizările sau eşecurile generaţiilor trecute sau prezente.
Sintagma este un dat, nesuspus posibilităţii de schimbare ... Ceea ce urmează însă ca şi continuare este
ceva ce au clădit predecesorii noştri sau sunt baze pe care le punem noi acum. De ele depinde admiraţia
sau dispreţul societăţii viitoare.
De-a lungul vremii istoria omenirii a cunoscut atât perioade de lumină, cât şi perioade de
întuneric. Diferenţa majoră dintre acestea au reprezentat-o principiile de conducere ale oamenilor cu
influenţă din acele timpuri. Fie că a fost vorba de principii morale, religioase, politice, sociale sau pur şi
simplu academice, acestea au influenţat covârşitor evoluţia societăţii de la origini până în prezent.
După mii de ani de experienţe şi experimente s-ar putea crede că societatea actuală ar fi trebuit
să-şi fi cristalizat deja principiile necesare unei existenţe onorabile. Evenimentele curente însă, ne
justifică numeroasele semne de întrebare care se ridică. O societate care promovează pe plan social,
moral, religios sau politic atâtea disensiuni şi acţiuni reprobabile, va putea sta mărturie pozitivă
generaţiilor viitoare? Răspunsul depinde de fiecare dintre noi, de principiile de acţiune şi de motivaţia
fiecăruia.
Dacă social, moral, religios sau politic influenţăm adiacent societatea, să încercăm să cristalizăm
pe plan academic principii a căror veridicitate să poată face faţă probei timpului. Industria ospitalităţii,
segment important al sectorului serviciilor, ne oferă cadrul ideal asupra căruia putem să ne lăsăm
amprenta ...

Pe parcursul istoriei conducerea s-a evidenţiat ca activitate primordială în categoria activităţilor

umane. Dacă la început se considera un atribut al claselor privilegiate, în prezent accesul la conducere nu
mai depinde de apartenenţa socială. Totuşi, responsabilităţile care decurg din actul de conducere imprimă
necesitatea unor calităţi deosebite a celor care exercită asemenea activităţi.
Relativ recent apărută, ştiinţa managementului a ridicat, iar pentru mulţi încă ridică, numeroase
semne de întrebare legate de conexiunile care există între această ştiinţă şi conducere.
Dacă apariţia conducerii ca activitate independentă se datorează caracterului social al muncii
care presupune desfăşurarea unor activităţi în grup, deci ea există încă din societatea primitivă, nu acelaşi
lucru se poate spune despre ştiinţa conducerii care s-a dezvoltat odată cu gradul de dezvoltare al
societăţii.
Pornind de la general cunoscuta definiţie a actului de conducere dată de Dicţionarul Explicativ al
Limbii Române, conform căreia „a conduce = a îndruma un grup de oameni, o instituţie, o organizaţie
etc., având întreaga răspundere a muncii în domeniul respectiv”, corelată cu definiţia dată de acelaşi for
managementului („activitatea şi arta de a conduce; ansamblul activităţilor de organizare şi de conducere
în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice”) ne putem da
seama uşor că de-a lungul timpului au existat încercări juste de suprapunere a acestor termeni,
identificare a asemănărilor sau delimitare a deosebirilor.
Complex şi uneori divergent, actul de conducere a încercat să fie definit pe baza eforturilor
depuse în practica managerială a mai multor decenii. Pe măsură ce condiţiile economice şi sociale s-au
schimbat, s-au modificat şi modalităţile prin care managerii înţelegeau să ajute la atingerea obiectivelor
organizaţionale. Cea mai bună modalitate de a încerca să definim şi de a înţelege dezvoltarea şi conţinutul
practicii manageriale actuale, cu alte cuvinte a actului de conducere, este analizarea şcolilor de gândire

1
managerială. Dacă în literatura de specialitate diverşi autori identifică existenţa unor multiple clasificări
ale şcolilor de management, autoarea se aliază grupului de susţinători care grupează şcolile sau curentele
de conducere în funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate cu precădere, de funcţiile
managementului pe care se pune accent şi de funcţiunile firmei asupra cărora se axează. Astfel, cele mai
cunoscute curente principale sunt: şcoala empirică, şcoala clasică sau tradiţională, behavioristă sau
comportistă, cantitativă, sistemică, iar mai nou contextuală.
Şcoala empirică abordează ştiinţa conducerii din prisma experienţei conducătorilor, avînd ca
instrumente de bază ale predării studiile de caz. Ca urmare a acestei abordări, experienţa era de cele mai
multe ori bază de referinţă pentru acţiunile viitoare. Datorită faptului că de cele mai multe ori aplicarea
unor principii care au adus succesul în cazul unor conducători, pentru alţii nu se dovedeau eficiente, ca
urmare a evoluţiei situaţiilor în care se aplicau, şcoala empirică a conducerii, deşi cu mulţi susţinători, nu
poate constitui o bază reală pentru dezvoltarea ştiinţei managementului.
Şcoala clasică a reprezentat punctul de referinţă pentru dezvoltarea ştiinţifică a actului de
conducere şi a fost lansată odată cu apariţia lucrărilor lui Federic Taylor (“The Principles of Scientific
Management ştinţifice”-1911) şi ale lui Henry Fayol (“Administration Industrielle et Generale”-1916),
alături de operele altor autori (H. Koontz, C. O’Donnel, F. Gilberth, L.Urwick, J. Woodward, O.
Gelenier, M. Follet, K. Bucher, E. Schaer, H. Gantt, M. Weber etc.). Specific studiilor înglobate în şcoala
clasică este utilizarea cu precădere a conceptelor şi instrumentelor economice cum ar fi profitul,
cheltuielile şi investiţiile.
În cadrul şcolii clasice, cercetarea a avut ca obiect structura organizatorică, iar principiile
elaborate s-au referit în primul rând la funcţia de producţie. Astfel, Taylor a subliniat nevoia observării pe
cale empirică (examinarea unor fenomene reale), a analizării şi experimentării şi considera că
managerului îi revine rolul de a descoperi cea mai bună modalitate de desfăşurare a muncii sub
îndrumarea sa.
Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post în vederea identificării elementelor
sau mişcărilor distincte care alcătuiesc munca fizică. Următoarea sarcină era aceea de a observa modul în
care aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate în aşa fel încât să fie definită cea mai bună sau
mai rapidă metodă de a munci. La baza acestor cercetări stătea accentul pus pe eficienţă. Taylor nu a
înţeles însă în întregime nevoile umane de interacţiune socială, respect de sine şi împlinire (aşa cum au
fost ele explicate de Maslow sau Alderfer). Aplicarea metodelor lui Taylor avea tendinţa de a se constitui
într-un sistem mecanic în care totul avea drept etalon de măsurare eficienţa operaţiei.
Membru tot al şcolii clasice şi considerat de unii autori adevăratul “părinte” al managementului
modern, industriaşul francez Henry Fayol a descoperit pentru prima dată că activităţile industriale
desfăşurate într-o întreprindere se pot diviza în grupe (tehnic, comercial, administrativ, financiar,
contabil, securitate) identificând asftel funcţiunile unei întreprinderi. Dintre acestea acceptă însă drept
conducere propriu-zisă doar grupa de operaţii de administraţie, care în viziunea sa însemna “a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona şi a controla”1.
Abordarea omului ca un mecanism, ca o maşină, în cadrul şcolii clasice a atras numeroase
critici, fapt care a condus la lansarea unui nou current, a unei noi şcoli manageriale, şcoala relaţiilor
umane sau behavioristă. Reprezentanţii acestui curent (E. Mayo, Ch. Arghiris, D. McGregor, H.
Maslow, C. Handy etc. ) promovează ideea, potrivit căreia omul ar putea fi determinat să muncească mai
productiv, dacă i se satisfac anumite nevoi de ordin psihosocial. Astfel, în principala sa lucrare – “The
Human Problems of an Industrial Civilisation”, Elton Mayo subliniază importanţa studierii efectelor
atitudinii colective şi ale climatului colectiv asupra rezultatelor de muncă. Deşi acceptă şi preia unele
principii ale şcolii clasice (raţionalizarea muncii, standardizare), contribuţia majoră a acestei şcoli o
reprezintă situarea pe prim plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele
creatoare de valoare.
Şcoala cantitativă se caracterizează prin utilizarea instrumentarului matematic şi statistic în
modelarea fenomenelor de management, fapt ce a condus la analiza cu preponderenţă a aspectelor
1
H. Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1970, pag. 5

2
cantitative şi mai puţin a celor calitative. Reprezentanţii acestei şcoli (A. Kaufman, J. Starr, C Afanasiev
etc.) au reuşit să adapteze instrumentarul matematico-statistic la cerinţele practicii manageriale,
amplificând astfel rigurozitatea şi precizia analizelor şi soluţiilor manageriale.
Şcoala sistemică a apărut ca o sinteză a celorlalte şcoli, datorită creşterii complexităţii
fenomenelor economice şi de management şi a necesităţii analizei acestora în dinamismul lor.
Reprezentanţii şcolii sistemice (P. Drucker, C. Barnard, H. A. Simon, R. Johnson, A. Etzioni, J. Melese,
H. Mintzberg etc.) apreciază întreprinderea ca fiind un sistem, “un ansamblu de elemente organizat pe
baza legăturilor de intercondiţionare, a cărui funcţionare permite atingerea unor obiective”. Modalităţile
specifice prin care reprezentanţii şcolii sistemice urmăresc creşterea eficienţei constau în capacitatea
organizaţiei de a se adapta la cerinţele mediului extern, accentul pus pe relaţiile dintre elementele
componente ale sistemului, existenţa unor structuri corespunzătoare etc.
Şcoala contextuală, de dată relativ recentă, a apărut ca urmare a identificării unor situaţii în
care s-a ajuns la concluzia că nu există o singură cale “cea mai bună” de a conduce, mai exact s-a ajuns la
concluzia că practica managerială este influenţată de contextul în care aceasta se desfăşoară.
Dacă în perioada 1960-1970 accentul cădea pe încercarea de a descoperi un stil de management
unic, universal eficace, în prezent abordarea contextuală susţine că nu există un stil managerial a cărui
eficienţă să fie universală, şi că este nevoie ca toţi factorii să fie analizaţi într-o situaţie dată, iar apoi fie
să fie aleasă o persoană cu un stil care să se potrivească situaţiei, fie să fie instruiţi oamenii din punct de
vedere managerial astfel încât să răspundă cerinţelor situaţiei respective.
Dat fiind numărul mare de perspective asupra managementului, se ridică întrebarea cum poate fi
determinată orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumită situaţie. Nici una dintre şcolile de
gândire managerială nu acoperă însă toate domeniile care îl interesează pe un manager. Unele dintre
aceste orientări ale managementului sunt puternic marcate de realităţile timpului în care au apărut, şi au
fost modificate în momentul apariţiei unor schimbări ale realităţii.
Odată cu apariţia computerelor şi a progreselor în domeniul sistemelor informaţionale şi în
telecomunicaţii, managerii au fost nevoiţi să abordeze un stil managerial mai accentuat orientat către
tehnologie. Şcoala contextuală este o încercare de a sublinia importanţa flexibilităţii managementului în
funcţie de un număr cât mai mare de situaţii de muncă, dar nu spune managerilor cum să acţioneze pentru
a fi cât mai eficace. Se pare că există o serie de acţiuni manageriale aplicabile aproape oricărei situaţii
(ascultarea, acordarea de importanţă oamenilor, utilizarea tuturor resurselor), în timp ce alte acţiuni sunt
specifice unor situaţii unice. Acest lucru înseamnă că managerii de succes trebuie să aibă cunoştinţe
despre management în general, dar şi să înţeleagă anumite aspecte specifice ale organizaţiei şi ale
situaţiei de lucru în care acestea sunt plasate.
Majoritatea cursurilor de management încearcă să transmită cât mai multe cunoştinţe şi abilităţi
manageriale generale, plecându-se de la ideea că studentul va fi capabil să descopere aspectele particulare
ale industriei şi organizaţiei în care se va angaja. Un element central pentru manageri este înţelegerea de
către aceştia a modului în care organizaţia sau subdiviziunea organizatorică pe care o conduc creează
valoare. Pentru aceasta este esenţială o bună cunoaştere a tehnologiilor utilizate şi a modului în care
funcţionează afacerea ca şi necesitatea de a avea o viziune cât mai cuprinzătoare.

Asemănări între producţie şi servicii

Începând vastul său pelerinaj pe pământ, omul este într-o continuă căutare a unui echilibru demult
pierdut: echilibru între minte, trup şi spirit. Lumea contemporană, cu transformările-i caracteristice -
introducerea automatizării, folosirea ciberneticii şi a informaticii în diverse sectoare economice,
industrializarea agriculturii, modernizarea mijloacelor de transport etc. – nu face decât să acutizeze
această căutare, pe de-o parte datorită faptului că societăţile industrializate au determinat concentrarea
populaţiei în centre urbane care au devenit foarte aglomerate sub aspectul locuinţelor, al căilor şi
mijloacelor de transport, al centrelor de distracţie, generând, pe lângă avantajele evidente, poluare, lipsă

3
de mişcare, boli ale sistemului nervos cauzate de stresul zilnic, de constrângerile din viaţa socială şi
profesională etc. Pe de altă parte însă, industrializarea a creat condiţii de creştere a productivităţii cu
efecte benefice asupra nivelului veniturilor obţinute ca urmare a prestării de activităţi şi a creşterii duratei
timpului liber. Astfel, timpul zilelor noastre apare ca un timp al tuturor posibilităţilor, un timp în care
aspiraţiile fiecărui individ pot fi îndeplinite.
Dorinţa oamenilor de a-şi petrece timpul liber călătorind, căutând natura, vizitând oraşe, zone
necunoscute pentru a-şi lărgi universul cunoaşterii sau pentru a-şi îngriji sănătatea sau sufletul, pare astfel
perfect justificată într-o societate care, pe lângă faptul că le generează această nevoie, le pune la
dispoziţie şi mijloace adecvate pentru a şi-o satisface. Astfel, sectorul serviciilor, şi automat turismul ca
parte componentă a acestuia, reprezintă una din principalele modalităţi de petrecere plăcută şi utilă a
timpului. Prin potenţialul uman şi material pe care le antrenează în dezvoltarea lor, ca şi prin efectele
benefice asupra domeniilor cu care vin în contact, serviciile acţionează ca un factor stimulator al
progresului.
Serviciile reprezintă, atât prin conţinut cât şi prin rolul lor, un fenomen care s-a impus pregnant în
epoca contemporană, dezvoltarea lor spectaculoasă constituind o trăsătură caracteristică a actualului secol
şi al secolului trecut. Acest sector reprezintă una dintre componentele majore ale vieţii economice şi
sociale ce polarizează interesul unui număr tot mai mare de ţări. Teoria şi practica managerială, pentru a
ţine pasul cu tendinţele de evoluţie din viaţa economică, a încercat să identifice instrumente specifice
sectorului serviciilor, pornind de la sectorul producţiei care a dominat economia secole la rând.
În ciuda diferenţelor care există între producţie şi servicii, asemănările dintre ele sunt foarte
complexe. Fiecare organizaţie conţine procese ce trebuie planificate şi gestionate efectiv. Anumite tipuri
de tehnologie, manuală sau computerizată, trebuie folosite în cadrul fiecărui proces. Fiecare organizaţie
este preocupată de rezultatele obţinute în domeniul calităţii, productivităţii şi răspunsului în timp util la
cererile clienţilor. Un furnizor de servicii trebuie să decidă în legătură cu capacitatea, localizarea şi
facilităţile necesare. Totodată, fiecare organizaţie întâmpină probleme în legătură cu furnizorii externi de
servicii şi materiale, precum şi probleme legate de planificare. Planificarea necesarului de resurse umane
ca şi previziunea cererii sunt, de asemenea, probleme comune tuturor organizaţiilor.
• Producătorii nu oferă doar bunuri, iar organizaţiile pentru servicii nu oferă doar servicii, ci
ambele tipuri de organizaţii oferă pachete de bunuri şi servicii. De exemplu, într-un restaurant, clienţii
aşteaptă atât serviciu de calitate cât şi mâncare bună. Firmele producătoare oferă multiple servicii
clienţilor, şi o pondere descrescătoare a valorii adăugate produselor afectează în mod direct transformarea
materialelor.
• În ciuda faptului că furnizorii de servicii nu pot stoca output-urile lor, ei trebuie să depoziteze
input-urile, care trec prin transformări multiple în procesul de prestare a serviciului. Spitalele, de
exemplu, trebuie să menţină un nivel adecvat al stocurilor de medicamente.
• În ceea ce priveşte implicarea clienţilor în procesul de producţie al bunului sau serviciului,
există o mulţime de servicii în care implicarea clienţilor este restrânsă, cum ar fi operaţiile bancare,
manipularea bagajelor la aeroporturi etc. În orice organizaţie există atât clienţi interni cât şi externi,
indiferent dacă este vorba de bunuri sau servicii.
Principalele diferenţe dintre producţia de servicii şi cea de bunuri decurg din următoarele
aspecte :
 Caracterul de intangibilitate şi perisabiltate al serviciilor faţă de natura fizică, durabilă a
produselor ;
 Imposibilitatea stocării serviciilor faţă de stocurile de produse pentru consumuri viitoare ;
 Contactul direct al clienţilor în procesul prestării serviciilor faţă de neimplicarea clienţilor în
procesul producerii bunurilor ;
 timpul de răspuns faţă de cerinţele clienţilor, faţă de schimbările bruşte ale obiceiurilor de
consum – scurt, flexibil în cazul serviciilor, relativ lung, datorită ponderii mari a capitalului fix, în cazul
producţiei de bunuri ;

4
  posibilităţi reale de măsurare a calităţii produselor, faţă de dificultăţi în aprecierea calităţii
serviciilor ;
 ponderea crescută a capitalului în ceea ce priveşte producţia de bunuri vizavi de intensivitatea
muncii din domeniul serviciilor.

Managementul serviciilor

În societatea contemporană, deşi înregistrează puternice tendinţe de schimbare, principiile

manageriale au încă la bază principii ale şcolii clasice de management. Provocările cărora trebuie să le
facă faţă managementul sunt însă substanţial diferite de situaţiile cărora acestea li se adresau în societatea
industrială. Societatea post-industrială se caracterizează printr-o creştere deosebită a importanţei
sectorului serviciilor, fapt care conduce la necesitatea identificării unor principii de conducere care să fie
aplicabile nu numai activităţilor din domeniul producţiei de bunuri, ci şi la prestărilor de servicii.
Oameni de ştiinţă şi practicieni deopotrivă au început să facă, din ce în ce mai mult, referire la
un nou concept, cel de management al serviciilor. Se susţin tot mai multe conferinţe pe această temă, se
scriu tot mai multe cărţi, iar în programa de studiu a universităţilor tinde să devină un subiect
omniprezent. S-ar părea aşadar, la o privire superficială, că managementul serviciilor tinde să se impună
ca o nouă disciplină de studiu. Totuşi, în prezent, managementul serviciilor apare mai mult ca o
perspectivă decât ca o disciplină sau domeniu de studiu de sine stătător. Adoptarea unei asemenea
perspective conferă întreprinderilor, care se confruntă acut cu competiţia acerbă din domeniul serviciilor,
avantaje competitive considerabile, concretizate în accentuarea într-o mai mare măsură a aspectelor -
particulare serviciilor - din management, marketing, operaţiuni, teorii organizaţionale, managementul
resurselor umane şi chiar managementul calităţii serviciilor sau managementul calităţii totale. Adoptarea
perspectivei managementului serviciilor presupune particularizarea unor principii, mai mult sau mai puţin
generale, din domeniul managementului2:
 Beneficiile obţinute pe baza produselor devin beneficii totale obţinute pe baza relaţiilor cu
clienţii;
 Tranzacţiile pe termen scurt devin relaţii pe termen lung;
 Calitatea produselor sau serviciilor principale sau calitatea tehnică a produselor obţinute va
fi înlocuită de calitatea totală percepută de clienţi, ca parte a procesului de fidelizare a
acestora;
 Accentul pus pe obţinerea calităţii tehnice a produselor (bunuri sau servicii) ca proces cheie
al organizaţiei va fi înlocuit de alocarea importanţei respective proceselor de obţinere a
satisfacţiei şi calităţii totale.
Managementul serviciilor interacţionează cu diferite aspecte din cadrul mai multor discipline.
Impactul major al perspectivei managementului serviciilor provine din interferenţa a cel puţin şase
domenii: marketing, management operaţional, teorii organizaţionale şi managementul resurselor umane,
management, managementul calităţii serviciilor, şi în final, domeniul executiv al afacerilor şi consultanţa.
Datorită faptului că managementul serviciilor a apărut în urma interferenţei atâtor domenii, fără însă a se
concretiza încă într-o teorie managerială nouă, nu s-a adoptat încă o definiţie unanim acceptată a acestei
perspective. În realitate cei mai mulţi autori tind să nu aprofundeze în lucrările lor problematica definirii
managementului serviciilor. Cu toate acestea, în termeni generali, managementul serviciilor ar putea fi
definit pe baza înţelegerii următoarelor aspecte:
• a utilităţii pe care clienţii o obţin în urma consumării sau folosirii serviciilor oferite
sau a modului în care fiecare serviciu în parte sau împreună cu alte bunuri sau
facilităţi tangibile contribuie la obţinerea acestei satisfacţii, fapt care conduce la

2
International Journal of Service Industry Management, Volume 05 Number 1 1994 pp. 5-20

5
 înţelegerea modului în care calitatea totală este percepută de către clienţi şi cum
evoluează acest lucru în timp;
• a modului în care organizaţia (personal, tehnologie şi resurse materiale, sisteme şi
clienţi) este capabilă să obţină şi să ofere această utilitate sau calitate;
• a modului şi direcţiei în care ar trebui condusă şi dezvoltată organizaţia astfel încât
să se obţină utilitatea şi calitatea dorită;
• a funcţionalităţii organizaţiei astfel încât să se obţină utilitatea şi calitatea dorită şi
toate părţile implicate (organizaţie, clienţi, alţi parteneri, societatea etc.) să-şi atingă
obiectivele.
Principiile particularizate şi aspectele definitorii prezentate mai sus ilustrează importanţa şi
semnificaţia majoră a managementului serviciilor. Astfel, pot fi identificate cinci caracteristici principale
ale managementului serviciilor, şi anume:
 este o abordare managerială globală care ar trebui să ajute la adoptarea
deciziilor în toate domeniile managementului (nu numai să ofere principii
manageriale pentru aspecte particulare, cum ar fi servirea clienţilor);
 este o adordare centrată pe client sau pe piaţă (nu pe criterii de rentabilitate
internă);
 este o abordare holistică care ilustrează importanţa colaborării
intraorganizaţionale, multifuncţionale (nu pune accent pe specializare şi
diviziunea muncii);
 abordează calitatea ca pe o parte integrantă a managementului serviciilor (nu
ca pe un aspect izolat);
 dezvoltarea internă a personalului şi rededicarea acestuia atingerii scopurilor
şi strategiilor organizaţiei sunt tratate ca fiind aspecte strategice eliminatorii
pentru obţinerea succesului (nu ca simple scopuri administrative).
Cu toate că abordarea managementului serviciilor tinde să fie adoptată ca o perspectivă fiabilă
la nivel mondial, totuşi, principiile manageriale clasice primează în accentul pus pe economiile de scală şi
scăderea costurilor de producţie, alături de un marketing tradiţional agresiv, campanii de vânzări şi
eforturi continue de dezvoltare a produselor. În timp ce nu există nici o contradicţie între managementul
serviciilor şi eforturile de dezvoltare continuă a produselor, accentul exagerat pus pe economiile de scală
şi pe reducerea costurilor de producţie, la fel ca şi acţiunile tradiţionale de marketing, tind să fie
considerate abordări demodate, care în anumite situaţii pot deveni chiar periculoase dacă sunt tratate ca
unice principii manageriale.

Marketingul serviciilor

Considerat de mulţi specialişti drept o funcţie a managementului, marketingul a devenit o

disciplină de sine stătătoare, dar se află într-o strânsă relaţie cu managementul. Marketingul reprezintă
atât un concept, cât şi un proces. Mediul actual de afaceri impune conducerii oricărei firme desfăşurarea
în condiţii cât mai bune a activităţii de marketing. De aceea, managementul marketingului joacă un rol
esenţial în obţinerea avantajului competitiv de către orice întreprindere.
Produs al economiei de piaţă, aplicarea şi funcţionarea marketingului în contextul mileniului 3,
impune luare în considerare, la fel ca şi în cazul managementului, a factorilor contextuali care se
manifestă din ce în ce mai acut în economia mondială. Dintre aceştia, un rol deosebit de importatnt îl
reprezintă creşterea importanţei şi concurenţa din domeniul sectorului serviciilor.
„Marketingul reprezintă un proces social şi managerial, prin care grupurile sau indivizii obţin
ceea ce le trebuie şi/sau doresc prin crearea şi schimbul de produse ori valori cu alte grupuri sau

6
indivizi”3. El reprezintă o concepţie modernă în orientarea întreprinderilor, concretizată într-un ansamblu
coerent de activităţi practice programate şi organizate prin utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice4.
Deşi operează cu aceleaşi instrumente şi îndeplineşte aceleaşi funcţii, marketingul serviciilor
prezintă trăsături particulare5, date de însăşi caracteristicile specifice serviciilor (imaterialitate şi
intangibilitate, nestocabilitate, simultaneitatea producţiei şi consumului serviciului, non-durabilitatea,
inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatorului precum şi a utilizatorului, eterogenitate, lipsa
proprietăţii etc.6):
• în timp ce bunurile materiale sunt în general produse înaintea vânzării, serviciile sunt de
cele mai multe ori vândute înainte de a fi produse;
• marketingul are o influenţă mai restrânsă asupra deciziei de cumpărare a serviciilor decât
a bunurilor materiale;
• datorită intangibilităţii, perceperea riscului de către consumatorii serviciilor este ridicată
pentru că serviciile nu pot fi atinse, mirosite, auzite, văzute, testate, înaintea cumpărării;
• prestatorii de servicii cu care consumatorii intră în contact îndeplinesc rolul de personal
de vânzare, de modul în care ei se comportă, cum acţionează, ce spun, ce nu spun, de
întreaga lor atitudine depinzând decizia cumpărătorului de a mai apela sau nu la
serviciile firmei respective;
• în timp ce în cazul bunurilor materiale accentul se pune pe redarea tangibilului în
imagini abstracte, în sectorul serviciilor se depun eforturi pentru vizualizarea
intangibilului;
• dacă pentru promovarea bunurilor materiale se subliniază marca produsului, pentru
promovarea serviciilor se insistă pe marca întreprinderii;
• în cazul bunurilor materiale vânzarea este nonpersonală; la servicii se tinde tot mai mult
pe personalizarea lor, pe particularizarea pe client, obiectivul fiind formarea unei relaţii
preferenţiale, pe termen lung;
• dacă în cazul bunurilor materiale produsele sunt împinse spre comercializare, fiind
vândute de un personal specializat şi consumatorii fiind atraşi prin publicitate, pentru
servicii, managerii promovează serviciul prestatorilor (personalului de vânzare) pentru
ca aceştia să-l vândă consumatorilor finali.
Particularităţile menţionate sugerează câteva aspecte distincte ale marketingului serviciilor, însă
acestea, ca şi în cazul managementului serviciilor, nu sunt suficiente pentru a necesita apariţia unei noi
discipline de studiu, pentru aceasta fiind necesară existenţa unor diferenţieri structurale reale, profunde
între servicii şi bunuri materiale. Fără existenţa unor diferenţe efective între caracteristicile serviciilor şi
ale bunurilor materiale, nu există nevoia sau motivaţia pentru dezvoltarea unor noi concepte şi tehnici.
Ori, în încercarea de a delimita produsele materiale şi serviciile ar fi o greşeală să se exagereze
deosebirile dintre ele, ca de altfel şi trecerea în extrema cealaltă.
Implicând analiză, planificare, implementare şi control, managementul marketingului serviciilor
are ca scop influenţarea nivelului, a perioadei de manifestare şi a structurii cererii într-un mod care să
permită firmei să-şi realizeze obiectivele propuse.

Concluzii

A conduce, un verb blamat şi invidiat în egală măsură, poate reprezinta, în funcţie de persoana
căruia i se asociază, un scop, un mijloc sau o pasiune. Există manageri învăţaţi şi manageri născuţi,
3
Kotler, Ph., Managementul marketingului (traducere), Ed. Teora, Bucureşti, 1997, pg. 35, 67
4
Florescu C. (coordnator), Marketing, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992, pg. 21
5
Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M., Marketingul serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti, 2006, pg. 35
6
Ioncică, M., Economia serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti, 2006, pg. 14-17

7
manageri disciplinaţi şi manageri autodidacţi, manageri umani şi manageri tirani. Încadrarea unui
manager sau sistem de management într-o categorie sau alta se face cu uşurinţă urmărind modul de
aplicare a metodelor de conducere avute la dispoziţie şi a măsurii în care acestea reprezintă principii.
Dincolo de rutina zilnică a adoptării deciziilor, managerii trebuie să depăşească rutina mentală a
deţinerii poziţiei de conducere. Pentru a conduce o organizaţie pe drumul succesului ştiinţa
managementului pune la dispoziţie o serie de sisteme, metode şi tehnici de conducere. Abilitatea folosirii
şi implementării acestora face diferenţierea între rentabilitatea şi eficienţa diferitelor organizaţii.
Obţinerea unui avantaj competitiv, din acest punct de vedere, presupune însă, pe lângă o bună cunoaştere
a condiţiilor de utilizare a metodelor şi tehnicilor respective şi un spirit creator înăscut.
Dacă deprinderea teoretică este un atribut al procesului de învăţare, aplicarea teoriei în practică
cu o anumită creativitate este un element nativ, dar care poate fi îmbunătăţit pe baza unei educaţii şi
inteligenţe emoţionale corespunzătoare. Metodele şi tehnicile pot fi învăţate şi aplicate de oricine.
Ridicarea lor la rangul de principiu de conducere şi promovarea lor ţinând cont de normele etice ale
domeniului în care operează organizaţia depinde numai de latura psiho-socială a managerilor implicaţi.

Doctorand Vasiu Monica Iustina