INTRODUCERE ÎN ŞTIINłA MANAGEMENTULUI

MANAGEMENTUL – ŞTIINłĂ SAU ARTĂ?

La începutul desfăşurarii unor activităŃi în grupuri organizate , managementul se

realiza pe baze empirice după experienŃa şi talentul liderului. Mai târziu, prin creşterea
complexităŃii activităŃilor desfăşurate, se produc modificări nu numai în structura
proceselor de execuŃie, ci şi de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au
dovedit eficace în activitatea practică de conducere.
Screiber afirma că „managementul este arta artelor întrucât are în vedere
dirijarea talentului altora”. Încă mai există persoane care mai neagă existenŃa unei ştiinŃe
a mnagementului pe considerentul că reuşita într-o afacere depinde de personalitatea,
experienŃa, perspicacitatea sau flerul managerilor.
Prin management ca ştiinŃă se îmŃelege „studierea procesului de management
în vederea sistenatizării şi generalizării unor concepte, lefi, principii, reguli, a conceperii
de noi sisteme, metode şi tehnici cre să contribuie la creşterea eficienŃei activităŃilor
desfăşurate pentru realizarea unor obiective”.
Chiar dacă dispunem astăzi de o ştiinŃă a managementului, se poate vorbi şi de
management ca artă deoarece, pe lângă cunoştinŃele de specialitate, managerul are nevoie
de talent pentru a pune în practică aceste cunoştinŃe, pentru a adapta metodele şi tehnicile
de management la condiŃiile concrete ale obiectului condus.
Obiectul de studiu al magamentului constă în studierea relaŃiilor de management
care iau naştere în procesul de management al unei organizaŃii, cu scopul aplicării
sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management adecvate creşterii eficienŃei activităŃii
desfăşurate.

EvoluŃia gândirii şi practicii manageriale

(Şcolile de management )

În istoria modurilor teoretice de abordare a practicii manageriale s-au conturat

următoarele curente:
1. Şcoala clasică
2. Şcoala relaŃiilor umane
3. Şcoala sistemelor sociale
4. Şcoala empirică
5. Şcoala fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor
matematice moderne şi a tehnicii de calcul
6. Managementul situaŃional

Şcoala clasică
Şcoala clasică se distinge prin încercarea de a rezolva problemele
managementului cu ajutorul logicii şi a unor structuri organizaŃionale bine concepute.
În cadrul şcolii clasice se disting trei componete:
1. Managementul ştiinŃific
2. Managementul administrativ

1
 3. Managementul birocratic
MANAGEMENTUL ŞTIINłIFIC este reprezentat de F. Taylor, Frank şi Lilian
Gilbreth şi Emerson.
Taylor şi-a concentrat atenŃia asupra conducerii atelierelor urmărind
reorganizarea activităŃii de supraveghere şi îndrumare pe principiul separării activităŃii de
planificare şi coordonare de cea de execuŃie şi, de asemenea, de coordonare a activiătŃii
pe domenii.
Principiile enunŃate de Taylor:
1. Înlocuirea metodelor tradiŃionale bazate pe experienŃă cu metode
ştiinŃifice
2. Selectarea candidaŃilor pe baza unor metode fundamentate ştiinŃific,
precum şi antrenarea şi instruirea acestora
3. Colaborarea dintre salariaŃi şi administraŃie
4. Diviziunea muncii intelectuale şi fizice
5. Normarea muncii
6. Controlul tehnic
7. Amplificare salarizării în acord pe baza unor indicatori specifici
8. Strictă delimitare între funcŃiile de conducere şi cele de execuŃie

Criticile aduse au avut în vedere faptul că Taylor a considerat muncitorul o

persoană care reacŃionează doar la stimulente materiale. Cu toate acestea, Taylor este
considerat părintele managementului.. Studiile efectuate de el au dus la creşterea
productivităŃii muncii.

MANAGEMENTUL ADMINISTRATIV - H. Fayol

Fayol a elaborat, pe baze ştiinŃifice, principiile organizării activităŃii

administrative; el a privit managementul de sus în jos, fapt ce I-a oferit o perspectivă mai
largă în comparaŃie cu Taylor, care a fost în primul rând un specialist în tehnică, fiind
nevoit să abordeze managementul de jos în sus. Spre deosebire de Taylor, Fayol a
demonstrat că funcŃiile managementului există la oricare din nivelurile organizatorice şi
că, într-o anumită măsură, ele sunt exercitate chiar de muncitori
Fayol a evidenŃiat pentru prima dată funcŃiile întreprinderii (comercială,
financiară, tehnică, de contabilitate, administrativă). A relevat interdependenŃa între
aceste funcŃii, precum şi importanŃa lor diferită . A evidenŃiat 5 funcŃii ale
managementului, care au rămas în managementul modern: prevederea, organizarea
comanda, coordonarea şi controlul.

MANAGEMENTUL BIROCRATIC – contribuŃia lui Max Weber la dezvoltarea

managementului

Dacă Fayol a cercetat aspectul funcŃional al managementului, weber a dezvoltat

aspectul instituŃional al acestuia. Weber a elaborat aşa-zisul tip ideal de organizaŃie
administrativă, sub denumirea de birocraŃie.

2
 În schema ideală de funcŃionare a organizaŃiei imaginată de Weber, acŃiunile
tuturor membrilor acesteia sunt motivate prin dorinŃa lor de a aduce un anumit aport la
eficienŃa organizaŃiei ca urmare a identificării optime a intereselor personale cu cele
generale.
BirocraŃia descrisă de Weber a preluat multe din ideile managementului ştiinŃific.
Ambele comportă raŃionalitate, impersonalitate, predicŃie, competenŃă, tehnică şi
autoritate. Însă concepŃia lui Weber este mai puŃin operaŃională decât cea a lui Taylor;
faptul că acest tip ideal se regăseşte în multe organizaŃii atestă importanŃa ideilor lui.
Potrivit lui Weber, caracteristicile tipului de organizaŃie administrativ – birocraŃia,
sunt:
1. Diviziunea muncii
2. OrganizaŃia se concepe pe principiile ierarhiei
3. Activitatea organizaŃiei este reglementată printr-un sistem succesiv de reguli abstracte
formulate raŃional.
4. Managerul ideal conduce firma într-un spirit de impersonalitate formală
5. Postul se bazează pe concordanŃa dintre calificarea şi funcŃia ocupată, iar angajaŃii
trebuie să fie protejaŃi de concedieri arbitrare.
6. Tipul pur de organizaŃie birocratică este, din punct de vedere tehnic, capabil să
asigure atingerea celui mai înalt nivel de eficienŃă.

ŞCOALA RELAłIILOR UMANE

Principalii reprezentanŃi ai acestei şcoli sunt: Mary Parker Follett, George Elton
Mayo, F.J. Roethlisberger, Douglas McGregor, C. Argyrys, R. Likert .
ReprezentanŃii managementului ştiinŃific şi ai managementului administrativ, deşi
au recunoscut importanŃa factorului uman, analiza acestuia a avut un caracter limitat
(doar problemele salarizării şi stimulării materiale ale salariaŃilor).
Şcoala relaŃiilor umane, spre deosebire de şcoala clasică, atrage atenŃia asupra
elementului de bază al organizaŃiei – omul, explică modul cum oamenii, ca membri ai
acesteia, reacŃionează şi interacŃionează la diferite situaŃii în tendinŃa lor de a-şi satisface
nevoile.
Obiectul de studiu al cercetărilor şcolii relaŃiilor umane a fost ceea ce a rămas în
afara câmpului vizual al şcolii clasice: motivele psihologice ale comportamentului uman
în procesul de producŃie, relaŃiile de grup, normele de grup, problemele conflictului şi
colaborării, organizarea informală. ReprezentanŃii aceste şcoli au introdus în teoria
managementului elementele comportamentale într-un aspect integrator.
Una din tezele de bază ale şcolii relaŃiilor umane este concepŃia sistemului
participativ al managementului menit să înlocuiască sistemul autoritar de management şi
de control elaborat de şcoala clasică.

ŞCOALA SISTEMELOR SOCIALE

3
 Principalii reprezentanŃi ai acestei şcoli sunt Talcott Parsons, R. Merton, C. I.
Barnard; H. A. Simon; Richard Cyert; J. C. March; P. Selznick, A. Etzioni.
Şcoala sistemelor sociale se caracterizează prin:
• abordarea sistemică a problemelor de organizare şi management, atrăgând atenŃia
asupra raportului părŃilor sistemului cu sistemul în ansamblul său şi asupra
dependenŃelor reciproce ale unui număr mare de factori variabili.
• considerarea organizaŃiei ca o coaliŃie colaboratoare, care este viabilă numai atât timp
cât poate să asigure tuturor membrilor săi o suficientă satisfacŃie care să garanteze
continuarea aportului lor la realizarea obiectivelor organizaŃiei.
• modelarea proceselor organizaŃionale în combinarea lor, cu relevarea acelor
combinaŃii care corespund atingerii obiectivelor puse în faŃa organizaŃiei.
Având ca punct de plecare analiza organizaŃiei sociale, reprezentanŃii şcolii
sistemelor sociale au încercat să identifice elementele generale, permanente ale oricărei
organizaŃii, în general.
ReprezentanŃii şcolii sistemelor sociale au analizat critic, pe baze sociologice,
tezele şcolilor anterioare cu privire la natura şi metodele managementului, teoretizând
noua practică în acest domeniu.
OrganizaŃia este abordată ca sistem deschis de transformare a intrărilor (input) în
ieşiri (output)

Ultimele lucrări ale lui Simon sunt consacrate aspectelor psihologice şi teoretico-
cognitive ale proceselor legate de “adoptarea deciziilor”. OrganizaŃia este, potrivit lui
Simon, un sistem în care oamenii sunt “mecanisme care iau decizii”, iar esenŃa activităŃii
managerilor, a puterii acestora asupra subordonaŃilor, constă în crearea premiselor pe care
se bazează deciziile fiecărui membru al organizaŃiei.
Recunoscând laturile pozitive ale şcolii relaŃiilor umane, Simon a încercat să o
îmbine cu abordarea sistemică în abordarea managementului. El a conceput o “schemă
organizatorică“ în care activitatea tuturor membrilor este motivată de tendinŃa de a-şi
aduce aportul la eficienŃa organizaŃiei ca urmare a identificării optime a intereselor
personale cu cele generale.
O deosebită atenŃie acordă Simon problemei comunicării în organizaŃie. El
dfineşte comunicarea ca “proces prin intermediul căruia premisele pentru adoptarea
deciziilor se transmit de la un membru al organizaŃiei la altul”. Simon subliniază
caracterul bilateral al comunicării: fluxul de informaŃii spre centru, unde se iau decizii şi
transmiterea deciziilor de la centru către alte părŃi ale organizaŃiei.
Locul principal în cercetările lui Simon îl ocupă problema adoptării deciziilor.
Apreciind importanŃa principiilor organizatorice şi a metodelor matematice, Simon nega,
în acelaşi timp, posibilitatea asigurării unei raŃionalităŃi depline deciziilor pe baza teoriei
jocurilor, teoriei deciziilor statistice, etc.
Conform lui Simon, raŃionalitatea umană reală nu este nici absolut raŃională, nici
absolut iraŃională. Oamenii pot vedea din multitudinea de alternative posibile numai
câteva şi pot prevedea numai unele urmări putând să facă şi greşeli. Pe măsură ce
individul în căutările sale de alternative descoperă că găsirea unor alternative
satisfăcătoare este uşoară, creşte nivelul pretenŃiilor lui; pe măsură ce descoperă că
găsirea unor alternative satisfăcătoare este dificilă, nivelul pretenŃiilor lui scade. Astfel, în
loc să insiste în ceea ce priveşte deciziile optime, individul, de obicei se mulŃumeşte cu

4
decizii suficient de bune sau care să-i permită să se descurce într-un fel. Şi întrucât, spune
Simon, raŃionalitatea individului este limitată, el se mulŃumeşte cu decizii satisfăcătoare.
Simon analizează detaliat diferite componente ale “mecanismului de influenŃă”, în
cadrul cărora un loc deosebit îl ocupă autoritatea.
Autoritatea este definită ca “puterea de a lua decizii, care direcŃionează activitatea
altora”.
Simon susŃine că autoritatea nu provine din persoana superiorului, ci din cea a
subordonatului. Avem de a face cu un conformism a cărui arie Barnard o numeşte zonă
de indiferenŃă, iar Simon zonă de acceptare.
Simon arată că acceptarea de către subordonat a unui ordin depinde de
următoarele cerinŃe:
1. ÎnŃelegerea unui ordin de către subordonat depinde de modul de comunicare al
acestuia şi de starea de conformare a subordonatului
2. ConcordanŃa ordinului cu personalitatea subordonatului
3. ConcordanŃa ordinului cu obiectivele organizaŃiei
4. ConcordanŃa ordinului cu competenŃa celui care îl dă.
Astfel, un bun management înseamnă ordine executabile.

ŞCOALA EMPIRICĂ
ReprezentanŃii cei mai importanŃi ai şcolii empirice sunt: Peter Drucker, Ralph
Davis, A. Sloan junior, A. Chandler, G. H. Symonds, L.E. Newman, E. Petersen, E.G.
Plowman, E. Dale.
Şcoala empirică a îmbinat, de regulă, cercetările teoretice cu activitatea practică.
Caracterul pragmatic al şcolii se bazează pe studiul experienŃei managementului în
vederea fundamentării unor recomandări, care au, de regulă, importanŃă practică
nemijlocită. ReprezentanŃii acestei şcoli acordă importanŃă deosebită experienŃei
nemijlocite a managementului organizaŃional, încercând să demonstreze că, în esenŃa sa,
activitatea managerială rămâne, în principal, o artă care se învaŃă nu atât din teorie, cât
din practică.
Şcoala empirică proclamă necesitatea unei “teorii unitare a activităŃii
manageriale” concretizată într-un “sistem al sistemelor”:
Şcoala empirică fundamentează ideea profesionalizării managementului, adică
transformarea funcŃiei de manager într-o profesie independentă
.
PETER DRUCKER – natura muncii manageriale
Plecând de la ideea că managementul se exercită la toate nivelurile ierarhice, dar
cu ponderi diferite, empiricii cer ca fiecare individ care exercită o funcŃie de management
trebuie să stabilească cât din activitatea lui are caracter managerial şi cât caracter tehnico-
ingineresc. Peter Drucker a atras atenŃia asupra caracterului creator al activităŃii
manageriale, că tocmai această caracteristică a managementului este o forŃă motrice a
oricărei organizaŃii.
Una din preocupările importante ale reprezentanŃilor şcolii empirice a constituit-o
raŃionalizarea structurilor organizatorice. Peter Drucker a introdus în teoria
managementului noŃiunea de “principiu federal” potrivit căruia descentralizarea este un
nou principiu al abordării marilor companii, unde atât centrul cât şi părŃile organizaŃiei
îndeplinesc funcŃiile reale ale managementului.

5
 ŞCOALA FUNDAMENTĂRII DECIZIILOR DE MANAGEMENT PRIN
FOLOSIREA METODELOR MATEMATICE MODERNE ŞI A TEHNICII DE
CALCUL ELECTRONIC

Principalii reprezentanŃi: biologul şi filozoful Ludwig von Bertalanffy; logicianul

A. Rappaport; economistul şi sociologul K.E. Boulding; matematicienii R.L. Ackoff, S.
Churchman, D.P. Ekman şi R.C. Kalman, C. Schultze, C. Hitsch, A.S. Enthoven; laureaŃii
premiului Nobel - J. Timbergen, Wassily Leontief, A. Goldberger.
Această şcoală se bazează pe diferite direcŃii de cercetare, legate, în special, de
cibernetică, cercetări operaŃionale, analiza sistemică, modele economico-matematice şi cu
folosirea, pe scară largă a mijloacelor tehnice moderne de calcul.
Folosirea cercetărilor operaŃionale în diferite domenii ale societăŃii constituie o
caracteristică a acestei şcoli.
Cercetarea operaŃională s-a transformat dintr-o activitate comună a unor
specialişti de profiluri diferite, într-o ramură independentă a ştiinŃei şi practicii
organizatorice şi s-a împărŃit în două direcŃii principale:
a. Prima direcŃie este strâns legată de conceperea de modele matematice pentru cele mai
frecvente subprobleme de management. A avut loc separarea problemelor de bază ale
teoriei matematice a cercetărilor operaŃionale: managementul stocurilor, repartizarea
resurselor limitate între diferiŃi consumatori, probleme de servire în masă, alegerea
itinerariilor şi ordonanŃarea lucrărilor în timp, înlocuirea optimă a echipamentelor,
utilajelor, probleme de teoria jocurilor.
b. A doua direcŃie pune accent nu atât pe formalizarea matematică a problemelor de
management şi pe introducerea ştiinŃelor exacte, cât pe folosirea principiilor de
studiere al operaŃiilor ca un tot unitar. În anii 50, în cadrul cercetărilor operaŃionale
apare o nouă disciplină ştiinŃifică, “teoria deciziilor de management” care a fost
gândită ca o dezvoltare a cercetărilor operaŃionale. Spre deosebire de aceasta din
urmă, atenŃia este îndreptată spre procesul de adoptare a deciziilor, formulării
principiilor de alegere, de stabilire a criteriilor decizionale şi modalităŃilor de găsire a
soluŃiilor optime potrivit obiectivelor programate. AdepŃii acestei teorii afirmă că
procesul decizional constituie coloana vertebrală a activităŃii de management.
În acelaşi timp, în cadrul şcolii s-a format şi un alt punct de vedere ce a stat la baza
apariŃiei abordării econometrice în analiza şi abordarea proceselor de management. La
baza acestei abordări stă conceperea de modele ce reflectă diferitele fenomene sau
procese economice în forma schematizată, prin abstractizarea ştiinŃifică a celor mai
caracteristice trăsături ale acestor fenomene şi procese. O direcŃie a econometriei îşi
bazează cercetările şi construcŃia modelelor pe analiză, folosind balanŃa legăturilor dintre
ramuri (cheltuieli-producŃie). Modelul input-output a fost conceput de Vassily Leontieff
ca instrument de analiză economico-statistică şi ca instrument practic de planificare-
realizare
Un loc important în lucrările reprezentanŃilor acestei şcoli îl ocupă elaborarea
metodologiei de abordare sistemică. De-a lungul anilor 60 cercetătorii au început să
analizeze organizaŃiile din perspectivă sistemică. Abordarea sistemică defineşte sistemul
ca un set de părŃi independente, intercorelate în măsură să acŃioneze ca un tot întreg.

6
 MANAGEMENTUL SITUAłIONAL

Încercând să aplice cumulativ conceptele şi instrumentele elaborate de şcolile

anterioare de management, managerii şi consultanŃii în probleme manageriale au
constatat că nu toate metodele de management existente erau eficiente în toate situaŃiile.
CondiŃiile în care se desfăşoară un fenomen poartă amprenta mediului şi a timpului în
care are loc.
Cercetările de management au permis identificarea unui număr foarte mare de
variabile situaŃionale – circa 100 – din care patru sunt cele mai cunoscute:
• Dimensiunea firmei
Numărul de membri într-o organizaŃie exercită o influenŃă majoră asupra structurii
activităŃii managerilor. Pe măsura creşterii dimensiunii firmei se complică problemele
coordonării. De exemplu, structura organizatorică dintr-o firmă cu 5000 de salariaŃi este
ineficientă pentru o firmă care are numai 40 salariaŃi.
• Incertitudinea mediului
Gradul de incertitudine generat de schimbările politice, tehnologice, economice şi
socio-culturale influenŃează procesul de management. Ceea ce este oportun din punct de
vedere organizatoric într-un mediu stabil şi previzibil, poate fi cu totul inacceptabil
pentru firmele care acŃionează într-un mediu instabil şi cu schimbări imprevizibile.
• Deosebirile dintre indivizi
Oamenii se deosebesc prin dorinŃele lor de dezvoltare, de autonomie, de toleranŃă
faŃă de ambiguităŃi şi aşteptări. Acestea şi alte deosebiri individuale au o importanŃă
deosebită atunci când managerii stabilesc tehnicile de motivaŃie, stilurile de management
şi posturile de lucru.
• Tehnologia rutinieră de îndeplinire a sarcinilor
Pentru ca firmele să-şi realizeze obiectivele, acestea folosesc tehnologii pe care le
antrenează în procesul de transformare a intrărilor în ieşiri. Tehnologiile rutiniere implică
structuri organizatorice, stiluri de management şi sisteme de control care diferă de cele
cerute de tehnologiile nonrutiniere.
R.J. Mockler şi alŃi specialişti americani explică apariŃia managementului
situaŃional nu atât prin tendinŃa de a crea o teorie unitară a managementului, cât ca
urmare a eforturilor de reorientare a acestei teorii în direcŃia practicii activităŃii
manageriale. Ceea ce era nou în anii 70 au fost încercările de a considera teoria
situaŃională ca o concepŃie integratoare, transformarea acesteia în principiul fundamental
al gândirii manageriale.
Managementul situaŃional s-a format la confluenŃa a trei mari abordări în
management:
• abordarea tradiŃională, clasică: ce fac managerii pentru realizarea obiectivelor
organizaŃiei?
• abordarea comportamentală: cum influenŃează managerii munca altora pentru
realizarea obiectivelor organizaŃiei?
• abordarea sistemică: care sunt relaŃiile dintre membrii organizaŃiei şi mediul în care
funcŃionează?
Metodologia managementului situaŃional poate fi exprimată ca un proces cu
următoarele cerinŃe:

7
1. Managerul trebuie să stăpânească mijloacele managementului profesional care şi-au
demonstrat eficienŃa.
2. Managerul trebuie să fie în măsură să prevadă urmările probabile – atât cele
pozitive cât şi cele negative – ale folosirii unei metode sau a unei concepŃii într-o
anumită situaŃie.
3. Managerul trebuie să fie în măsură să interpreteze corect situaŃiile.
4. Managerul trebuie să fie în măsură să coreleze diferitele metode, care ar genera un
efect negativ oricât de mic şi ar ascunde lipsurile, cu situaŃiile concrete, asigurând
prin aceasta realizarea obiectivelor organizaŃiei în cel mai eficient mod, în condiŃiile
date.
Principalele probleme abordate de managementul situaŃional sunt
1. Tehnologia şi structura organizatorică
2. Inovarea şi organizaŃia
3. Incertitudinea şi structura organizatorică
4. Tehnologia informaŃională şi organizaŃia
5. CondiŃiile exterioare (contextul) şi structura organizatorică
6. Tehnologia, coordonarea, controlul şi structura organizatorică