ŞCOALA NAŢIONALĂ DE ŞTIINŢE POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

INTRODUCERE ÎN TEORIA ORGANIZAŢIILOR
PROFESOR: CĂTĂLINA CICEI

APLICAŢIA FINALĂ

REALIZATOR:
POPA ALEXANDRA
AN I, PUBLICITATE, GRUPA 2

MAI 2010

1
 Analizaţi rolul comunicării formale şi informale în cele trei faze de adoptare
a unei decizii în cadrul unei organizaţii cunoscute.

INTRODUCERE

Lumea de azi reprezintă un univers organizaţional, spaţiul social fiind populat de

organizaţii. Dar lumea de azi reprezintă şi un univers comunicaţional, comunicarea fiind una
dintre cele mai importante activitaţi.
Comunicarea organizaţională are două componente, clasificarea realizandu-se după
criteriul publicului căruia se adresează. Astfel, are loc comunicarea internă, cu publicul intern al
organizaţiei, şi comunicarea externă, cu mediul extern, publicurile şi instituşiile din exterior.
La rândul ei, comunicarea internă se împarte în comunicare formală şi comunicare
informală. Acestea se manifesta în anumite situaţii comunicaţionale şi pot influenţa atât
colaborarea angajat-angajator, cât şi procesele de schimbare sau de luare a unei decizii. Deficitul
de comunicare internă este puternic vizibil în momentul în care publicul intern al unie organizaţii
primeşte informaţii despre aceasta din exterior, prin mass-media şi nu prin canalele de informare
internă. (Iacob, Cismaru, 2005, p. 22).

I.COMUNICAREA FORMALĂ
1. DEFINIŢIE
Procesul de comunicare dintr-o organizaţie nu se deosebeşte de comunicarea din mediul
privat. Astfel, elementele de bază, generale ale comunicării îşi păstrează efectul. Se conturează
însă deosebiri prin existenţa unor reguli în organizaţie. Aceste reguli organizatorice dau atât
forma şi conţinutul comunicării planificate din firmă care nu poate decurge liber, cât şi modul de
desfăşurare al comunicării. De aceea, această parte organizată a comunicării interne este numită
“formală”. O caracteristică a comunicării formale este aceea că se aplică pe termin lung.

2. NIVELURI LA CARE SE REALIZAEAZĂ

Direcţiile canalelor de informare sunt proiectate şi gestionate pentru a facilita
transmiterea informaţiilor între niveluri şi departamente. Direcţiile formale de comunicare

2
respectă relaţiile stabilite în organizaţie. Acestea se desfăşoară pe verticală, de sus în jos şi de jos
în sus, şi pe orizontală. (Iacob, Cismaru, 2004, p. 119).

a) comunicarea pe verticală
Comunicarea pe verticală se desfăşoară între şef şi subaltern, putând fi iniţiată de
amandoi. Este realizată în cadrul şedinţelor, a întâlnirilor individuale cu şeful şi se realizează
periodic, de cele mai multe ori, la termene fixe. Prin comunicarea pe verticală sunt transmise
informaţii privind organizaţia, proiectele în care este implicată şi pe care le desfăşoară,
obiectivele propuse, misiunea organizaţiei etc.
- de sus în jos
În acest caz, pe poziţia emiţătorului se află managerul. Mesajul este direcţionat către
subalterni, aceştia aflându-se pe postul de receptor. După cum aflăm din cartea domnului Iacob,
comunicarea de sus în jos este folosită „pentru transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru
explicarea regulamentelor şi practicilor specifice organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea
responsabilităţilor salariaţilor” (Iacob, Cismaru, 2004, p. 119). Se ajunge astfel la funcţiile
comunicării interne: motivarea şi informarea.
Informarea despre activităţi importante din organizaţie generează un sprijin comunicativ
al angajaţilor pentru a-şi putea crea o părere bazată pe ceva sigur, dar şi posibilitatea de a influnţa
intr-un sens sau altul această formarea acestei păreri. Lipsa de informaţii determină neînţelegeri
şi deranjarea activităţilor din organizaţie. (Klöfer, 1999, p. 4).
Sprijinirea dezvoltării proceselor de comunicare între diferitele grupe ale organizaţie duce
la creşterea mulţumirii şi respectiv la efectvitate. Angajaţii motivaţi, care se identifică cu
organizaţia, obiectivele şi principiile ei, constituie puterea de desfăşurare pentru calitate,
eficienţă şi dezvoltare. Informarea, dialogul şi implicarea activă constituie bazele pentru
identificare şi motivare. Dialogul reuşit dintre şef şi angajaţi garantează o capacitate de
productivitate optimă a tuturor membrilor organizatiei (Gutmark, 1994, p. 178).
De asemenea, tot comunicarea de sus în jos se desfăşoară periodic, acest lucru asigurând
o anume fluiditate şi permanenţă a comunicării.
Domnul Dumitru Iacob avertizează însă asupra faptului că acest gen de comunicare
trebuie folosit cu prudenţă, „pentru că prezintă pericolul desprinderii managerilor de realităţile
din organizaţie, din cauza lipsei de feedback” (Iacob, Cismaru, 2004, p. 119).

3
 - de jos în sus
Pentru a nu se ajunge la această situaţie, comunicarea de sus în jos este completată de
comunicadea de jos în sus, adica subordonatul devine emiţător, pe când receptorul va fi de
această dată managerul. Angajaţii pot astfel să îşi exprime părerile cu privire la informaţiile
primite, să arate faptul că au înţeles ceea ce li s-a spus, oferind feed-back-ul de care managerul
are nevoie pentru a putea evalua ceea ce se va întâmpla, având aşadar o contribuţie importantă în
procesul decizional. După cum avertizează şi domnul Iacob, se poate întâmpla ca subordonaţii să
dezinformeze intenţionat şefii cu privire la o decizie luată de aceştia din dorinţa de a fi „vazuţi cu
ochi buni” în continuare de catre aceştia, pentru a-şi asigura o perioadă mai mare în organizaţie
prin acordul dat asupra a tot ce spun şefii (Iacob, Cismaru, 2004, p. 119). Pe de altă parte, acest
lucru afectează organizaţia şi buna funcşionare a ei, pe parcursul procesului putând fi
întâmpinate obstacole venite tocmai din partea acestor angajaţi. De aceea, managerii trebuie să
fie foarte atenţi şi să realizeze o comunicare atât de sus în jos cât şi de jos în sus în mod constant
pentru a crea o cultură organizaţională flexibilă.

b) comunicarea pe orizontală
Comunicarea pe orizontală se realizează între departament sau între menagerii aflaţi pe
poziţii similare şi are rolul de a realiza coordonarea între aceştia. În „Organizaţia inteligentă”
sunt evidenţiate două greşeli frecvente apărute în cadrul comunicării pe orizontală: „este constant
trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuţiilor purtate cu
şefii de departamante. În plus, comunicarea între departamente este, de obicei, mediată (pe cale
formală), aproape în exclusivitate de manageri” (Iacob, Cismaru, 2004, pp. 119-120). Pe de altă
parte, adevăraţii purtători ai valorilor organizaţiei în exterior sunt angajaţii. Neglijarea lor este o
greşeală care duce la crearea unei imagini negative a organizaţiei în mediul exterior ei, dar şi la
lipsa de eficienţă.

3. SITUAŢII DE COMUNICARE
Aceste niveluri la care se realizează comunicarea formală se întâlneşte în anumite situaţii.
De asemenea, trebuie observată evoluţia tehnologică şi efectele produse în mediul
organizaţional. Totuşi, comunicarea faţa în faţa dintre angajaţi şi manageri nu trebuie înlocuită în
totalitate cu cea prin canalele virtuale.

4
 a) şedinţa
Dacă nu există un motiv actual care ar necesita informarea rapidă a tuturor angajaţilor,
şedinţa cu toţi angajaţii trebuie organizată cel puţin o dată pe an. Timpul folosit pentru
participare e timp de lucru. Important este ca sedinţa să fie astfel programată încât toţi angajaţii
să poată veni la ea. Pentru ca în cadrul şedinţei să se realizaze o comunicare reală între angajaţi şi
conducerea organizaţiei, în timpul şedinţei angajaţii trebuie întrebaţi cu privire la eventuale teme
de discuţie, trebuie, de asemenea, respectate regulile unui dialog şi trebuie să fie permise
întrebări spontane. Este utilă realizarea în prealabil a unei ordini de zi în care să fie trecute toate
subiectele care vor fi discutate în timpul şedinţei. Este recomandat acest lucru pentru că de multe
ori anumite puncte care trebuiau discutate sunt fie uitate, fie amânate din lipsa de timp. O
organizare înaintea şedinţei este tot timpul binevenită.

b) intranet
Tot mai mult au început să se dezvolte mediile virtuale de transmitere a informaţiei iar
organizaţiile au preluat fericite aceste canale. E-mailul, newsletter-ul şi intranetul sunt
principalele reţele de comunicare utilizate.
Intranetul este o forma a internetului folosit in interiorul firmei. Organizaţiile preferă
folosirea acestei metode de interacţiune cu angajaţii ei, deoarece presupune mai multe avantaje:
creează modalităţi noi şi ierftine pentru contactul cu angajaţii, permite informarea rapidă şi egală
a angajaţilor, poate ajuta la o informare complexă şi la o transparenţa a deciziilor luate, dar şi la
grăbirea lor. Acest tip de informare se utilizează mai ales în companiile cu mai multe filiale,
directorul general putând vedea chiar programul celorlalţi angajaţi din celelalte filiale, fiind
astfel la curent cu tot ce se întâmplă în cadrul organizaţiei lui (Bates, 2000, pp. 87-89). Pe de altă
parte, feed-back-ul este înregistrat într-o măsură foarte mică sau chiar deloc.

II.COMUNICAREA INFORMALĂ
1. DEFINIŢIE
Comunicarea informală este cea care se realizează în afara canalelor formale. Acest tip de
comunicare are loc atât între şefi şi subalterni, cât şi între oameni cu poziţii similare din cadrul
organizaţiei.

5
 Comunicare informală are avantajele ei. În primul rând, contactele dintre angajaţi sunt
fluidizate, iar în al doilea rând, are un rol terapeutic pentru angajaţi. Pe de altă parte, astfel în
cadrul comunicării informale pot fi identificaţi liderii informali dintr-o organizaţie, angajaţii
apelând de multe ori la ei pentru rezolvarea unei probleme sau pentru aflarea unei informaţii,
persoane în cauză nefiind însă cea trecută în organigramă.

2. CANALE
Canalele comunicării informale apar în mod spontan. Ele nu pot fi interzise, dar mai
important este faptul că apar într-un mod necontrolat, se modifică în permanenţă şi este întâlnită
la toate nivelurile.
Leon Festinger, autorul teoriei disonanţei cognitive, a găsit câteva surse de la care pleacă
acest tip de comunicare, informală. O primă sursă ar fi nevoia apartenenţei la grup, angajaţii
simţind nevoia să îşi comunice opiniile, atitudinile importante, astfel informaţia circulând în mod
neoficial în întreaga organizaţie şi între grupuri, subgrupuri. Apoi, angajaţii îşi exprimă
speranţele şi ambiţiile în legătură cu nevoile lor de realizare, afiliere, putere. Nu în ultimul rînd,
angajaţii trebuie să exprime sentimente de bucurie, ostilitate, supărare, etc. (Ştefănescu, 2009,
pp. 314-315).
O altă sursă care s-ar putea adăuga aici este legată de rigiditatea structurii birocratice:
nevoia de a ocoli canalele oficiale pentru o mai mare rapiditate a schimbului de informaţii.
Acest fenoment, al creşterii comunicării informale este îngrijorător în măsura în care
informţiile oficiale sunt în număr foarte mic sau incomplete, în acest caz fiind nevoie de o mai
bună gestionare a informaţiilor din partea conducerii organizaţiei.

a) comunicarea de grup
Comunicarea de grup, formă a comunicării interpersonale este ce mai folosită formă de
comunicare, fiind prezentă în toate organizaţiile. Este esenţială în cadrul echipelor de
profesionişti angajaţi într-un proiect comun. În cadrul acestui tip de comunicare, un rol esenţial îl
deţine liderul formal sau informal. Acsta este responsabil de activarea şi menţinerea
interacţiunilor communicative între participanţi, de crearea condiţiilor pentru îmbunătăţirea
activităţii grupului, dar şi de reducerea digresiunilor prin abaterea de la subiect (Marinescu,
2003, p. 97).

6
 3. SITUAŢII DE COMUNICARE
Canalele de comunicare informală fiind spontane, se înţelege faptul că situaţiile în care
este întâlnită sunt dintre cele mai diverse. În principal, însă, se realizează prin intermediul bârfei
şi a zvonurilor.

a) bârfa/ zvonul
Barfa şi zvonul ia naştere din lipsa de informaţii totală sau parţială. Angajaţii se
antrenează în astfel de conversaţii în timpul pauzelor sau chiar în timpul serviciului, a activităţii
propriu-zise.
Un studiu a arătat că din informaţiile transmise informal, doar 82% au fost corecte,
Greenberg şi Baron (1993) (M. Zlate, 2004, p. 505) susţin că este suficient doar ca un singur fapt
să fie inexact pentru a face să sufere înţelesul global al mesajelor. Corectitudinea parţială sau
relativă a informaţiilor şi dificultatea de a le verifica baza reală au condus la crearea unei
reputaţii proaste a comunicării informale, mai ales în rândul managerilor.

Dar o organizaţie are nevoie atât de comunicare formală, cât şi de comunicare informală.
Pentru ca tipul de comunicare informală să nu cauzeze organizaţiei, „trebuie create cadre formale
de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de
feed-back de noutate” (Iacob, Cismaru, 2004, p.120).

III. PROCESUL DE DECIZIONARE

1. DECIZIA
În momentul apariţiei unei probleme este necesară identificarea unei soluţii care să fie
implementată în organizaţie. Acest proces se realizează la nivelul conducerii şi poată numele de
decizie (Iacob, Cismaru, 2004, p.59). Este interesant modul în care conducerea realizează acest
lucru: luând în considerare părerea angajaţilor sau numai după o discuţie cu ceilalţi membrii ai
departamentului de conducere, măsura în care se ţine cont de părerile angajaţilor şi multe alte
elemente.

7
 2. FAZE DECIZIONALE
Pentru implementarea unei decizii este nevoie de un proces mai complex care are mai
multe etape. În primul rând, conducerea trebuie să conştientizeze apariţia unei probleme atunci
când ea apare în mediul intern al organizaţiei. Apoi se trece la prima fază a întregului proces.

a) faza predecizionlă
În această fază, se are în vedere în primul rând, formularea problemei. Cu cât aceasta
este mai bine formulată şi mai clară, cu atât procesul decizional va fi uşurat, dar decizia va fi cea
potrivită. Apoi trebuie realizată o prognozare asupra a cum poate evolua acest fenomen, dar şi
unde se poate ajunge prin adoptarea anumitor soluţii. Nu în ultimul rând, este necesară o
ierarhizare a soluţiilor găsite, analizarea şi evaluarea lor. Astfel, după cum se poate înţelege, în
această fază, comunicarea pe orizontală din cadrul departamentului de conducere este esenţială
pentru ducerea la bun sfârşit a acestora. Este nevoie de o comunicare formală, organizată şi
caracterizată de obiectivitate pentru ca soluţiile găsite şi decizia luată să fie cea optimă.

b) faza decizională
Este faza în care este adoptată soluţia, decizia propriu-zisă.

c) faza post-decizională
Această fază constă în implementarea deciziei, cu toate măsurile pe care le implică acest
proces, dar şi în evaluarea deciziei luate în funcţie de rezultatele obţinute (Iacob, Cismaru, 2004,
p.59).
După ce o decizie a fost luată, aceasta trebuie comunicată întregii organizaţii, la fel ca şi
modul în care s-a prevăzut a decurge procesul din acel moment înainte. Astfel, comunicare
formală, pe verticală de data aceasta, trebuie să funcţioneze şi are o pondere ridicată în ceea ce
constă modul de implementare a unei decizii ambele direcţii sunt importante. În urma
comunicării deciziei luate, conducerea aşteaptă un feed-back din partea angajaţilor. Este soluţia
pe care ei au considerat-o ca fiind cea potrivită, dar se poate întâmpla ca angajaţii să nu fie de
acord cu acest lucru, apărând aici fenomenul de rezinstenţă la schimbare. Şi acesta poate fi, dacă
nu anulat, măcar diminuat, printr-o comunicare activă, reală şi obiectivă cu toţi angajaţii. Se
câştigă încrederea personalului organizaţiei, lucru important pentru o bună desfăşurare a

8
activităţii. Feed-back-ul este trimis şi prin canale informale, perioada delimitată de această fază a
procesului decizional fiind caracterizată de o creştere a numărului de zvonuri.
După ce decizia este comunicată şi rămâne definitivă, este momentul evaluării ei. La
început s-au stabilit nişte obiective pe care se urmărea să le rezolve. Este, aşadar, momentul
pentru a vedea dacă aceste obiective au fost îndeplinie, în ce măsură şi care au fost costurile (nu
numai materiale). În acest caz funcţionează din nou, comunicarea pe orizontală între manageri.

IV. STUDIU DE CAZ

1. PREZENTAREA ORGANIZAŢIEI.

Am ales pentru acest studiu Asociaţia Culturală InDArt în care sunt membră încă de la
înfiinţarea ei. Asociaţia a apărut în februarie 2006, este un ONG şi are în componenţa ei o trupă
de teatru, dans şi una de muzică. Deviza Asociaţiei este „Educaţie prin artă”, iar principalele
obiective sunt:
„Crearea unui cadru educaţional prin activităţi artistice;
Implicarea membrilor asociaţiei în activităţi culturale destinate mediului rural şi urban
care să asigure dezvoltarea abilităţilor artistice a acestora;
Implicarea în realizarea unor manifestari culturale cu caracter social, educativ;
Promovarea oricărui act cultural în medii sociale defavorizate;
Promovarea valorilor autentice şi a tinerilor artişti prin spectacole de înaltă ţinută
culturală;
Promovarea, stabilirea şi dezvoltarea contactelor internaţionale, schimburi interculturale
cu alte organizaţii similare;
Promovarea mediului cultural şi social românesc. ” (www.indart.ro/Asociaţia.php)
Asociaţia a avut mai multe proiecte pe parcursul acestor ani, în Bucureşti, în ţară, dar şi
în Polonia.
Ca membră a Consiliului Director, pot spune că s-au ţinut şedinţe cu toţi membrii
Asociaţiei de cel puţin 2 ori pe an. De asemenea, discuţii privind proiectele la care ia parte trupa
de teatru sunt mereu discutate înainte cu membrii acesteia. Trebuie specificat şi faptul că în
cadrul organizaţiei, comunicare informală are o pondere foarte mare în ceea ce priveşte
discutarea ulterioară a deciziilor luate. Acestea sunt analizate de membrii Asociaţiei, iar

9
concluziile sunt transmise mai departe şefilor. Cu toate acestea, numărul cazurilor în care
informaţia transmisă prin canalele informale a fost eronată este foarte mic. Acest lucru se
datorează şi faptului ca Asociaţia a încercat şi în mare parte a reuşit să realizeze în mod formale
acele canale informale de transmitere a informaţiilor.

2. OBSERVAŢIA
a) Conceperea fişei de observaţie
Am folosit cunoştiinţele de la cursul de Metode şi tehnici de redactare şi cercetare în
ştiinţele socio-umane din semestrul I.
Fişa de observaţie a fost realizată pentru cele 3 faze ale procesului decizional. Au fost
luate în calcul mai mulţi factori care ar putea influenţa luarea unei decizii, precum:
-în cazul fazei 1: numărul soluţiilor propuse de fiecare şef în parte, soluţiile care au fost
acceptate de către ceilalţi şefi, numărul de acorduri şi dezacorduri pe care le-a exprimat fiecare
cu privire la spusele celorlalţi şi numărul intervenţiilor totale.
-în cazul fazei 3: numărul de acorduri şi dezacorduri exprimate de fiecare cu privire la
ceilalţi şi numărul de explicaţii suplimentare oferite de fiecare. Astfel se va putea observa gradul
de înţelegere al informaţiilor primite sau oferite.
Faza 2 presupune luarea deciziei propriu-zisă, aşa că nu am considerat ca fiind necesar un
tabel şi pentru această fază.

b) Realizarea observaţiei
Pentru a realiza observaţia, membrii Asociaţiei nu au ştiut că sunt observaţi. Aceasta s-a
desfăşurat pe parcursul a două întâlniri, iar subiectul discuţiei a fost dacă şi anul acesta se va
încerca organizarea unui festival AMA-torissima sau nu şi dacă da, cum se va realiza acest lucru.
În prima zi de observaţie, deşi întregul Consiliu Director a fost convocat în mod formal
de către Preşedintele Asociaţiei prin intermediul Internetului (yahoo groups), au fost observaţi
doar liderii formali, adică preşedintele şi cei doi vicepreşedinţi.
În cadrul celei de-a doua zi de observaţie au fost luaţi în vedere şefii, ca un ansamblu, şi
încă 4 membrii, trecuţi în fişă ca „subordonaţi”. Acestora din urmă le-a fost comunicată decizia
luată, iar ei au avut anumite manifestări în legătură cu aceasta.

10
 3. REZULTATE ŞI ANALIZA DATELOR
Voi prezenta rezultatele în funcţie de fazele procesului decizional, în cazul de faţă, fazele
1 şi 3.
a) Faza 1
La nivelul conducerii, în cadrul fazei predecizionale a fost observată o tensiune foarte
mare. Deşi iniţial totul a fost bine şi a fost o decizie unanimă în privinţa organizăţii festivalului,
când a venit momentul propunerii de soluţii privind modul în care acesta poate ajunge să se
desfăşoare lucrurile s-au schimbat. A existat un număr mare de soluţii propuse, dar la fel de mare
a fost şi numărul dezacordurilor. Preşedintele Asociaţiei a fost puţin mai reţinut, a aşteptat ca
ceilalţi doi să propună soluţii, să le dezbată, iar el să spună „da”-ul sau „nu”-ul final. Nu au fost
respectate condiţiile unui dialog, acelea conform cărora când unul vorbeşte celălalt ascultă şi
chiar s-a ridicat tonul vocii. Discuţia a fost într-o mare măsură monopolizată de cei doi
vicepreşedinţi. În final au rămas ca soluţii posibile realizazrea unei cereri de finanţare a
proiectului către primării, dar şi cautarea de alţi sponsori şi parteneri.

b) Faza 3
Toţi membrii, indiferent de trupa din care fac parte au fost anunţaţi prin e-mail şi
telefonic din partea preşedintelui Asociaţiei de organizarea unei şedinţe. S-a comunicat tema
acesteia, ora şi locul întâlnirii, precum şi faptul că prezenţa este obligatorie. S-a evidenţiat astfel
importanţa acordată de conducere comunicării pe verticală.
În momentul în care membrii Asociaţiei au aflat că s-a decis organizarea festivalului, au
fost câteva reacţii, în număr foarte mic, mai exact două, care nu au fost de acord, iar argumentele
aduse au fost cele ale crizei şi ale timpului foarte scurt până în luna septembrie când se doreşte ca
festivalul să aibă loc. Preşedintele Asociaţiei a lămurit în schimb aceste probleme şi a expus
soluţiile găsite. Acesta a fot momentul întrebării „De ce astea?” din partea unuia dintre
subordonaţi. Deşi majoritatea au fost de acord cu soluţiile propuse, a exista un caz analizat care
nu a fost de acord tot din cauza crizei. Primăriile nu mai au bani pentru aşa ceva, iar firmele cu
atât mai puţin. Au fost însă propuse alte soluţii, cea care a fost luată în considerare de o
majoritate a celor prezenţi la întâlnire fiind organizarea de spectacole cu scopul strângerii de
fonduri pentru proiect. Persoana respectivă este unul din liderii informali ai Asociaţiei. Se poate

11
observa, aşadar şi că din prima fază nu trebuie ignoraţi aceştia, cin din cotră, ar trebui consultaţi.
S-a rămas însă la primele două variante, în cazul eşuării acestora putând fi luată în considerare şi
varianta propusă la întâlnirea cu subalternii. Aşadar, comunicare, în prima fază, nu este numai pe
orizontală, ci şi pe verticala, după anunţarea intenţiilor. Sau cel puţin aşa ar trebui să fie. S-a
trecut apoi la scrierea proiectului, la acest proces participând toţi membrii, iar după aceasta
proiectul a fost împărţit tuturor pentru ca fiecare să poată începe demersurile necesare stângerii
de fonduri. Bineînţeles, Asociaţia are o bază de date cu contacte de la anumite firme sau posibili
parteneri pe care o foloseşte. S-a stabilit şi un calendar al activităţilor, dar şi data următoarei
întâlniri, aceasta fiind la sfârşitul lunii iunie, adică la o lună şi jumătate de la această întâlnire.
Până atunci s-au stabilit care sunt obiectivele şi sarcinile fiecăruia în funcţie de echipa din care
face parte (PR/HR).
Asociaţia pune accent foarte mare pe comunicarea pe verticală, dar uită că pentru ca
aceasta să fie funcţională e nevoie de o comunicare pe orizontală perfectă. Faptul că cei aflaţi în
conducere ascultă şi părerile membrilor şi chiar le iau în considerare nu poate reprezenta decât
un plus pentru ei.
Din experienţă personală pot spune însă că faza de analiză a rezultatelor lipseşte în
majoritatea cazurilor. După ce o acţiune este dusă la sfârşit, aceasta mai poate apărea în discuţii
numai ca exemplu în situaţia necesităţii luării unei alte decizii. Poate că o analiză imediată ar
evidenţia mai bine unde s-a greşit şi ce trebuie făcut pentru ca pe viitor greşeala să nu se mai
repete.

4. CONCLUZII
În încheiere am ales să prezint părerea lui Călin Cavaleru, Business Unit Manager
Kepner-Tregoe România într-un interviu luat de Luiza Pârvulesc pentru site-ul www.ubd.ro cu
privire la rolul pe care îl ocupă comunicarea în procesul deciziei.
Atunci când nu există agende ascunse este important ca procesele despre care am vorbit să fie cât mai
transparente. Ce numim în mod obişnuit bariere de comunicare pot apărea din cauza felului în care ne facem (mai
bine zis nu ne facem) procesul de gândire vizibil. Presupunem de multe ori că oamenii cu care lucrăm ar trebui să ne
înţeleagă (poate chiar să ne aprobe) şi dacă nu se întâmplă asta trecem la judecăţi de valoare sau ne simţim
nedreptăţiti, insuficient băgaţi în seama, etc. Procesul de gândire, spre deosebire de procesul de asamblare a unui
automobil, nu este vizibil. El depinde de o multime de factori şi atâta timp cât colegul meu nu este la curent cu felul
în care m-am gândit, aşteptarea de a avea un punct de vedere comun este puţin realistă.

12