REFERAT

POPA IONELA
PARADIGME ALE COMUNICẶRII ORGANIZAŢIONALE – ANUL II.
TEMA 1:

7 argumente în implementarea managementului strategic în administrația

publicặ:

1. Favorizarea reducerii rigiditặții în funcționarea administraţiei publice atât pe plan orizontal,

cât şi vertical( comunicarea se face mult mai uşor, accesul cetặțenilor este mult facilizat), iar
prin aceasta creşterea transparenței instituționale şi implicit manageriale;
2. Simplificarea procedurilor administrative (ex: introducerea sistemului de plặţi de impozite prin
intermediul internetului, plata facturilor la robotii amplasaţi în mai toate bặncile din România,
utilizarea tot mai deasặ a semnặturii electronice, creearea de siteuri care sặ conținặ toate
informațiile importante pentru cetặțeni);
3. Motivarea financiarặ a salariaţilor în funcţie de competenţele acestora;
4. Dezvoltarea tehnologicặ: prin dotarea instituţiilor publice cu aparaturặ de ultimặ generaţie,
creearea unui mediu modern şi adecvat în care aceste instituţii sặ activeze (ex: noul sediu
DistriGaz din Bucureşti care este dotat cu recepţioneri, responsabilitặţile sunt împặrţite în mod
eficient iar procesul este tehnologizat la un standard ridicat;
5. Raţiuni sociologice – schimbarea concepţiei cetặţenilor despre instituţiile publice (ex:
schimbarea tehnologicặ, modul deschis şi competent al funcţionarilor, eliminarea “cozilor” de
aşteptare îţi inspirặ sentimental de competenţặ);
6. Rapiditatea rezolvặrii problemelor (ex: la o sesizare fặcutặ la DistriGaz în vederea rezolvặrii unei
probleme ca mutarea sau prelungirea conductelor de gaze într-o locuinţặ, timpul maxim de
rặspuns este de 10 zile de la data sesizặrii, iar funcţionarii sunt cei care sunặ şi trimit e-mailuri
pentru a anunţa rặspunsul favorabil sau nu).
7. Creşterea nivelului de pregặtire profesionalặ a funcţionarilor publici prin trimiterea acestora la
diverse cursuri de specializare, prin angajarea unor oamenii specializaţi care sặ corespundặ
cerinţelor cetặţenilor (ex: Exemplu: Firma General Electric a reuşit să-şi creeze o competenţă
valoroasă în domeniul serviciilor financiare, prin achiziţionare şi prin integrarea afacerilor
cumpărate, respective prin folosirea angajaţilor „potriviţi” la „locul potrivit”. ).
TEMA 2:

3 obstacole în implementarea managementului strategic

1. Mentalitatea conducặtorilor şi funcționarilor publici

Este un obstacol important, deoarece dacặ cei care lucreazặ în administrația publicặ( în special
persoanele care au putere de decizie) nu evolueazặ ,din punct de vedere al mentalitặților, procesul
de transformare va fi blocat datoritặ deciziilor greşite adoptate de aceştia. Prin urmare, liderii
organizației trebuie sặ se formeze continuu prin participarea la colocvii de specialitate , cursuri, sặ
cặlatoreascặ şi sặ descopere mereu noi metode de perfecționare. De aceea înalții funcționari publici
trebuie sặ aibặ o experiențặ de minim 2 ani în domeniul privat.

Exemplu: În cadrul Programului Phare-DELOG, pentru administraţia publică locală din România, a
fost conceput sistemul de pregătire şi perfecţionare profesională a reprezentanţilor aleşi şi a
funcţionarilor din administraţia publică locală.

Programul derulat în perioada 1993-1994 s-a desfăşurat sub conducerea unui Comitet de
Coordonare format din reprezentanţi ai celor trei organizaţii neguvernamentale ale autorităţilor
administraţiei publice locale (Asociaţia Preşedinţilor Consiliilor Judeţene din România, Federaţia
Municipiilor din România şi Federaţia Oraşelor din România), ai Parlamentului şi ai unor ministere şi
departamente ale Guvernului (Departamentul pentru Administraţie Publică Locală, Departamentul
pentru Integrare Europeană şi Consiliul pentru Coordonare, Strategie şi Reformă Economică).

S-a creat o reţea naţională de centre teritoriale, având personalitate juridică, cu finanţare din
venituri extrabugetare, aflate sub autoritatea administraţiei publice locale.

Centrele teritoriale organizate pe principiul autonomiei locale sunt sprijinite în activitatea lor numai
din punct de vedere didactic şi metodologic de către Departamentul pentru Administraţie Publică Locală
şi ministerul de resort, prin Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, prin avizarea
regulamentelor de organizare şi funcţionare propuse şi aprobate de consiliile de administraţie ale
acestora, precum şi în organizarea, aprobarea şi desfăşurarea programelor de pregătire.
 Departamentul de Administraţie Publică Locală sprijină centrele şi prin intermedierea includerii
acestora în programe de asistenţă tehnică internaţională, având ca specific reforma în administraţia
publică locală, iar ca partener Guvernul României, precum şi de aliniere a lor la Reţeaua Europeană a
Organizaţiilor de Formare, care funcţionează pe lângă Consiliul Europei (E.N.T.O.C.E.).

La programele de perfecţionare organizate de Şcoala Naţională de Studii politice şi administraţie

participă:

- prefecţii şi subprefecţii;
- directorii generali, directorii adjuncţii ai acestora din ministere şi din celelalte organe centrale de
specialitate ale administraţiei publice, precum şi consilierii miniştrilor;
- şefii de servicii şi birouri din ministere şi din celelalte organe centrale de specialitate ale
administraţiei publice;
- şefii serviciilor publice descentralizate ale ministerelor şi celorlalte organe centrale de
specialitate ale administraţiei publice şi adjuncţii acestora;
- directorii generali ai prefecturilor şi celelalte categorii de personal din aparatul tehnic de
specialitate al prefecturilor;
- secretarii Consiliilor judeţene şi cei ai Consiliilor locale municipale şi orăşeneşti;
- personalul care exercită atribuţiile statului în domeniile stării civile, autorităţile tutelare şi
ocrotirii minorilor;
- alte categorii de funcţionari publici, la solicitarea beneficiarilor, în limita posibilităţilor de
instruire.

Exemplu: Deşi majoritatea firmelor din ramura producătoare de încălţăminte sport (firmele Nike,
Reebok) folosesc surse externe pentru fabricarea acestor produse (orientându-se spre ţări în care nivelul
salariului este mai mic), firma New Balance a hotărât să nu folosească surse externe pentru fabricarea
produselor sale. Astfel această firmă şi-a menţinut aproximativ 20% din fabricaţie, îmbunătăţind
nivelul calificării angajaţilor. Deşi este mai ieftină fabricarea încălţămintei în China (unde costul de
producţie este $ 1,30 pentru o pereche, comparativ cu $ 4 pentru o pereche în SUA), totuşi firma New
Balance reuşeşte să fabrice mai eficient încălţămintea (24 minute/pereche, comparativ cu 3
ore/pereche în China).

2. Cultura organizaționalặ

Aceasta prezintặ douặ funcții principale:

- Constituie un factor al coeziunii interne deoarece permite membrilor sặ trặiascặ intr-o

colectivitate, fiind un obstacol al schimbặrii,
- furnizeazặ o modalitate de adaptare la provocặrile externe oferind metode positive de rezolvare
a problemelor
 Cultura organizaționalặ este o realitate profundặce nu poate fii exclusặ de aceea soluția nu este
înlocuirea ei ci concentrarea asupra metodelor prin care aceasta ar putea evolua. O culturặ
organizaționalặ trebuie condusặ spre evoluție prin: folosirea punctelor forte proprii şi prin
identificarea atuurilor, astặzi devenite slặbiciuni.

Exemplu: Firma UPS are competenţe esenţiale de livrare a coletelor bazat pe competenţele sale
operaţionale şi de marketing. Acestea decurg din cultura organizaţională a firmei care dealungul
anilor a constituit fundamentul pentru ceea ce s-a realizat în firmă.

Exemplu: Firma McDonald's şi-a evaluat competenţele esenţiale pentru a vedea cum pot fi ele
folosite în scopul generării unei valori superioare pentru consumatori. După aceea managerii de
la nivelul de vârf au adoptat o serie de măsuri pentru a mări valoarea produselor.

Jocurile interne

Toate organizațiile administrației publice se bazeazặ pe factorul uman, oamenii sunt cei care fac
organizația sặ evolueze în mod negative sau pozitiv. Ei au o tendințặ naturalặ de a refuza schimbarea
dintr-un motiv foarte simplu: fiecare ştie ce va pierde, dar nimeni nu ştie ce va câştiga.

Prin urmare, toate modificặrile dintr-o organizație sunt private, dacặ nu în mod negative, cel puțin
cu neâncredere. Pentru a aduce modificặri în cadrul unei companii este necesar sặ se comunice cât
mai eficient, sặ se procedeze la o “analizặ strategicặ” şi anume un studiu al “jocurilor interne”
probabile in caz de schimbare. Este necesar ca, în elaborarea unui proiect de schimbare, sặ se evite
simpla teoretizare şi sặ se punặ anumite întrebặri referitoare la modificặrile în cauzặ:

- Cine va câştiga şi cine va pierde ?

- Se poate iniţia şi un alt tip de abordare?

- Care sunt aliaţii obiectivi pe care se poate conta?

Numai pornind de aici se poate lansa o acţiune de schimbare cu reale şanse de succes.
TEMA 3: EXEMPLE DE GREȘELI STRATEGICE

Romtelecom - În 1999 Romtelecomul avea 45 de mii de angajaţi, dar încă erau vremuri în care obţinei
post telefonic cu piletreptat, însặ telefonia mobilặ a început sặ se extindặ trecând de la stadiul de la a fi
un lux, la cel de a fi o necessitate. Scopul propietarilor greci în ultimul deceniu pare a fi fost acela de a
menţine cifra de afaceri a companiei undeva spre 3 miliarde de lei, în condiţiile în care numărul clienţilor
de telefonie fixă s-a înjumătăţit, dar acest lucru a fost o greşealặ. După numai trei ani, în 2002,
Romtelecom concediase deja 12.000 de angajaţi. Iar atacul asupra firmei venea din două părţi:

- un al doilea front format de companiile de cablu,

- un front format din companiile de telefonie mobilặ Orange şi Vodafone.

Pachetele de televiziune, telefonie şi internet au forţat Romtelecom să facă investiţii uriaşe penttru
a ţine pasul. Asta în condiţiile în care gigantul comunicaţiilor era prins într-un off-side strategic uriaş –
ani de zile băgase miliarde în centrale digitale bazate pe cabluri de cupru, iar la apariţia fibrei optice şi a
tehnologiei de transfer de voce pe internet nici nu-şi achitase datoriile generate de aceste investiţii.
Trebuia să o ia de la capăt cu alte datorii şi alte investiţii. Începând din 2005 numărul abonaţilor de
telefonie fixă a început să scadă. Constant. De la 4,3 milioane avea să ajungă în 2010 la doar 2,6
milioane.

Pe partea de internet RCS-ul s-a dovedit permanent un haiduc flexibil jecmănind permanent din cota
de piaţă a companiei naţionale. Chiar şi astăzi, când RCS-RDS a devenit el însuşi un gigant,
comportamentul său pe frontul comercial nu s-a schimbat foarte mult. Are aceeaşi tactică. Chiar
dacă a reuşit să revină pe ofensivă şi să câştige aproape un milion de clienţi pe oferte de internet şi
televiziune, Romtelecom este în contiinuare reţinut de greşelile trecutului. Are pierderi semnificative
cauzate de exemplu de hoţii de cabluri. Preferinţele acestora pentru cablurile Romtelecom sunt simplu
de explicat – ale lor sunt de cupru. Cu fibra optică a celorlalţi nu au ce face. Paguba în sine nu constă
neapărat în valoarea cablului, dar de exemplu după ce dispar într-o noapte kilometri de reţea,
remedierea poate dura săptămâni, iar clienţii au timp suficient să se reorienteze către alte companii.

În 2006 grecii mai aveau doar 15 mii de angajaţi la Romtelecom, deci concediaseră 30 de mii în şapte
ani. Degeaba – 2007 a fost primul an în care compania a înregistrat pierdere în loc de profit. Au
continuat apoi să concedieze aproximativ 1500 de oameni pe an, dar amortizarea investiţiilor a menţinut
compania pe pierdere.
Cam tot atunci însă Romtelecomul a dat primele semnale că începe să se trezească din dezmeticeala
pumnilor încasaţi de concurenţa acerbă şi a început să recâştige clienţi, dar nu pentru telefonia fixă ci pe
partea de internet şi televiziune digitală.
O greşeală strategică s-a dovedit a fi faptul că grecii au preferat să păstreze telefonia mobilă ca
afacere separată în România. Ca atare Cosmorom s-a dovedit un dezastru financiar. Anul trecut,
când nemţii de la Deutsche Telecom au intrat în managementul companiei au sesizat imediat
greşeala şi au remediat-o, aducând actualul Cosmote într-un holding opraţional cu Romtelecom.
Practic ani de zile Romtelecomul nu a putut concura direct cu Dialog şi Connex, strămoşii actualelor
Orange şi Vodafone.

O altặ greşealặ a Romtelecomului o constituie neidentificarea nevoile clientului. Este bine sa fie
facuta o analiza permanenta a dorintelor clientului. Daca acestia nu primesc in mod repetat lucrurile
de care au nevoie, firma risca sa ii piarda, iar în cazul Romtelecomului acest lucru s-a şi întâmplat.

Produsele nu sunt testate pe piata. Una dintre cele mai mari greseli de marketing este atunci cand
producatorul nu mai testeaza produsul si il lanseaza direct pe piata. Chiar daca produsul lansat
poate sa placa firmei, nu e obligatoriu ca acesta sa placa si clientilor. Acest lucru s-a întâmplat cu
proiectul Cosmorom.