Academia de Studii Economice Bucuresti

Facultatea de Contabilitate si Informatica de Gestiune

An II, seria A, Grupa 619

Constantin Crina
Constantin Ramona
Gont Marius
 Managementul international al resurselor umane este procesul de angajare si dezvoltare a
oamenilor din organizatiile internationale care opereaza in Europa sau la nivel mondial. Acest proces
presupune un efort la scara internationala, de formulare si implementare a unor strategii, politici si practici
de procurare si dezvoltare a resurselor umane, de management al carierei si de remunerare, care sa poate
fi aplicate unei forte de munca internationale. Aici pot intra cetateni ai tarii in care isi are sediul
organizatia, trimisi sa lucreze ca personal detasat sau cu sarcini pe termen scurt in strainatate, cetateni ai
unei terte tari (personal strain), care lucreaza pentru organizatie intr-o tara straina fara a fi nici personal
local, nici personal detasat din tara de origine a organizatiei.
Dificultati in managementul international al resurselor umane:
- necesitatea de-a gestiona diversitatea intre culturi, sisteme sociale si cerinte legale; managerii de perso-
nal internationali nu se ocupa cu instituirea uniformitatii (daca ar incerca ar esua) ;
- probabilitatea de a se confrunta cu gestionarea unei forte de munca diversificate ;
- procurarea unor resurse umane de calibrul potrivit, care sa faca fata cu succes problemelor mult mai
complexe ce vor aparea in mod inevitabil. Companiile trebuie “sa ramana competitive in ceea ce ofera pe
piata muncii,pentru a atrage si a pastra personal de inalta calitate,cu capabilitati valabile oriunde in lume”;
- un ultim impediment in managememntul fortei umane la nivel mondial este dat de comunicare. Chiar si
cel mai sofisticat sistem electronic de comunicatii se poate dovedi un substitut neadecvat al comunicarii
fata in fata .
Caracteristici ale managementului international al resurselor umane in conceptia lui Torrington:
- cosmopolitismul : oamenii tind sa fie ori membri ai unei elite pretentioasa care se ocupa de coordonare
la nivel inalt si se afla permanent in miscare, ori angajati detasati in strainatate care sunt uneori obligati sa
plece in alta parte dupa perioade de cativa ani si pot intampina probleme serioase la repatriere;
- cultura : mari diferente in materie de provenienta culturala;
- remunerarea : cerinte special pentru determinarea salariilor si avantajelor salariale ale personalului
detasat in strainatate si ale cetatenilor tarii gazda;
- comunicarea : intretinerea unei bune comunicari intre toate partile componente ale organizatiei din toata
lumea;
- consultanta : o necessitate sporita de a aduce experti care sa abordeze cerintele locale;
- competenta : dezvoltarea unei game mai ample de competente pentru cei care trebuie sa lucreze peste
granitele politice, culturale si organizationale;
- coordonarea : proiectarea unor metode formale si informale de coordonare, care sa determine diversele
componente ale activitatii international, sa conlucreze mai strans impreuna.
Factorii culturali care vor influenta modul in care se asigura formarea profesionala in mai multe
tari sau la nivel international sunt:
- factorii legali: cerintele legale locale relative la asigurarea posibilitatilor de formare, fara discriminare
pe motive de rasa, sex, religie;
- factorii politici: sistemul national de educatie si pregatire profesionala, inclusiv sprijinirea tinerilor,
formarea vocationala si inlesnirile pentru continuarea studiilor;
- factorii sociali: optica nationala asupra invatarii si formarii, inclusiv importanta relativa atribuita
formarii cu si fara scoatere din munca, insemnatatea continuarii studiilor si a diplomelor universitare si
post-univeristare;
- sistemele de valori: factorii culturali care influenteaza modul cum invata oamenii.
Obiectivele MRU:
- procurarea si dezvoltarea resurselor umane: MRU trebuie sa garanteze ca institutia obtine si pastreaza
forta de munca de care are nevoie, corespunzator calificata, loiala si bine motivata;
- punerea in valoare a angajatilor: intarirea motivatiei si a angajamentului asumat, prin introducerea
unor politici si procese care sa garanteze ca oamenii sunt pretuiti si recompensati pentru ceea ce
realizeaza, ca si pentru nivelul de calificare si competenta la care reusesc sa ajunga;

2
- relatiile: MRU urmareste sa introduca practici manageriale axate pe angajament profund asumat, care
sa recunoasca faptul ca angajatii reprezinta un grup pretuit de persoane interesate de buna functionare a
organizatiei si urmaresc sa ajute la edificarea unui climat de cooperare si incredere reciproca.
Dezvoltarea angajatilor are ca obiect sa le ofere angajatilor proveniti din tara de origine, tara gazda
si terte tari, posibilitati de a deveni mai eficace in activitatea curenta de munca pe care o depun intr-o tara
straina. De asemenea are ca scop sa dezvolte competentele necesare pentru inaintarea carierala, fie in
cadrul organizatiei locale, fie la nivel intenational si pe ansamblu, de a asigura organizatiei, din punct de
vedere numeric si calitativ, cadrele manageriale de care este probabil sa aiba nevoie pentru administrarea
viitoare a unor operatiuni globale sau in mai multe tari.
In opinia lui Michael Armstrong, MRU international devine tot mai important in raport cu
managementul resurselor umane desfasurat in cadrul granitelor natioanle datorita urmatoarelor cauze:
- complexitatea problematicii sau a proceselor manageriale din domeniul resurselor umane in conditiile
unei forte de munca mixte;
- rezolvarea problemelor de personal in conditiile unei diversitati de culturi, sisteme sociale sau cerinte
legale;
- necesitatea contractelor directe, personale, la fata locului, care nu pot fi inlocuite nici de cele mai
sofisticate sisteme de comunicare.

Model al MRU international (modelul Morgan) :

FUNCTIILE RESURSELOR UMANE

obtineree

Alocare

Utilizare

Altele

Fig. 1
Mama
Gazda

Angajati locali
Angajati din strainatate

Angajati din a treia tara

TARILE

CATEGORII DE ANGAJATI

Dupa cum se observa in fig. 1, modelul lui P.V. Morgan are in vedere trei dimensiuni:
1. trei functii ale resurselor umane: obtinere, alocare, utilizare;
2.trei categorii de tari sau natiuni implicate in activitatile de MRU international : tara gazda unde
exista o filiala, tara mama unde o companie multinationala sau internationala isi are sediul central sau
alte tari;
3.trei categorii de angajati ai unei firme internationale: cetateni sau angajati din tara gazda, cetateni
din tara mama angajati in strainatate, cetateni din alta tara care pot fi forta de munca.

3
 P.V. Morgan defineste MRU international ca fiind interactiunea dintre functiile resurselor umane,
categoriile de angajati si tarile in care se desfasoara activitatea.
Tendinte ale MRU international: intre MRU international si MRU in general, exista cateva
diferente privind functiile si activitatile acestora, cum ar fi: impunerea, orientarea si reorganizarea
internationala, serviciile administrative, relatiile cu guvernul tarii gazda:
1. Impunerea internationala presupune: taxe obligatorii nationale si internationale, politici de egaliza-
re a taxelor datorita varietatii legilor privind impozitele si taxele, apelarea la servicii de consultanta a unor
firme specializate;
2. Orientarea si reorganizarea internationala consta in: pregatirea prealabila a salariatilor in ceea ce
priveste deplasarea in strainatate, pregatirea profesionala, asistenta medicala, domiciliu precum si
stabilirea conditiilor de salarizare.
3. Serviciile administrative pentru angajatii care lucreaza in strainatate se refera la probleme legate
de politici si proceduri neclare, practici acceptate in tara mama dar neacceptate in tara gazda. Odata cu
cresterea caracterului international al activitatilor, cu folosirea managerilor straini, a crescut si
sensibilitatea fata de diferentele intre practici.

Influenta mediului extern european asupra managementului resurselor umane

1. Populatia activa in Europa si influenta acesteia asupra managementului resurselor umane
Dupa anul 1980, populatia Europei si, in special, populatia activa a acesteia au fost afectate de
numeroase schimbari: scaderea numarului populatiei a determinat diminuarea numarului populatiei active,
concomitent au inceput sa se manifeste si fenomenul de imbatranire a acesteia, cresterea participarii
femeilor la piata muncii si ridicarea nivelului de scolarizare. Toate aceste schimbari constituie factori
determinanti pentru managementul european al resurselor umane.
Scaderea numarului populatiei. Previziunile asupra evolutiei demografice a Europei pentru
urmatorii 50 ani arata o crestere din ce in ce mai lenta a numarului de persoane. Spre exemplu, in anii
2004-2005, la nivelul tarilor membre ale UE, cresterea numarului populatiei s-a diminuat cu 300 000
persoane fapt care va avea repercusiuni dintre cele mai nefavorabile asupra numarului populatiei active.
Diminuarea nivelului de crestere a numarului populatiei este datorata, in primul rand, scaderii alarmante a
fecunditatii si cresterii migratiei internationale (indeosebi catre SUA, Canada si Australia); in al doilea
rand, in urmatoarele decenii vom fi martorii unei cresteri atat impresionanta, cat si inevitabila a numarului
de decese, determinata de faptul ca generatia anilor ’70 va imbatrani.
Diminuarea numarului populatiei active. De mai bine de zece ani se inregistreaza o diminuare
severa a numarului persoanelor active tinere datorita recesiunii economice caracteristice acestei perioade,
fapt care va continua pana in anii 2051. Rata ridicata a populatiei active in anii ’70 se explica prin sosirea
masiva pe piata muncii a generatiei nascute dupa cel de-al doilea razboi mondial.
Scaderea gradului de ocupare a resurselor umane masculine. Daca in anii ’40-’50 barbatii
constituiau aproximativ 85% din populatia activa a Europei, in 1990 ponderea acestora a scazut la 73,2%,
iar in 2004 la 67,5%. Aceasta situatie este datorata fie scaderii oportunitatilor pentru tineri, fie pensionarii
anticipate sau dificultatilor de reintegrare pe piata muncii a persoanelor avand varsta peste 55 ani.
Scaderea numarului tinerilor. Populatia activa tanara (avand varsta cuprinsa intre 15 si 24 ani) a
inceput sa se diminueze cantitativ inca din anii ’80, ajungand de la 37,6% (1980) la 31,3% in anul 2002.
Tendinta de scadere a participarii tinerilor la piata muncii este determinata de cresterea numarului de
studenti (in special in anii ’90) si de imbatranirea populatiei active, concomitent cu scaderea fecunditatii
populatiei.
Cresterea gradului de ocupare a femeilor. Inca de la sfarsitul celei de-a doua mari conflagratii
mondiale a fost facil observabila o crestere progresiva a ratei de participare a femeilor la piata muncii. In
acest sens, incepand cu anii ’90 in Europa, femeile au inceput sa ocupe posturi „traditional feminine” ca
4
secretare, vanzatoare, comis - voiajori, casiere, infirmiere, asistente sociale sau medicale, educatoare,
profesoare etc.
Imbatranirea populatiei active ocupate. Aceasta tendinta este determinata, pe de o parte, de
imbatranirea generatiei a anilor ’70 si, pe de alta parte, de cresterea sperantei de viata a populatiei active.
Cresterea nivelului de pregatire profesionala a populatiei active. Resursele umane actuale dispun
de un grad de pregatire si informare care nu a mai fost atins niciodata, fapt care reprezinta un atu
suplimentar pentru performantele organizatiilor. Totodata, asa cum experienta o demonstreaza, o
organizatie ai carei membrii au o pregatire superioara celei a majoritatii angajatilor devine din ce in ce
mai critica si mult mai putin dispusa sa accepte reglementarile si autoritatea existente. Aceasta situatie
este caracteristica tinerilor angajati care, in majoritatea situatiilor, opun rezistenta superiorilor lor. In
schimb, angajatii mai in varsta continua sa se conformeze valorilor sociale traditionale, adeseori
identificandu-se cu organizatia de apartenenta. In acest context, managementul eficient al resurselor
umane trebuie sa valorizeze calitatile, cunostintele si competentele tinerilor si sa mentina fidelitatea celor
mai in varsta.
Durata saptamanii de lucru. Pe parcursul precedentilor ani s-au manifestat o serie de schimbari
importante pe piata muncii. Acestea au vizat atat durata zilei de lucru, cat si natura profesiilor exercitate
de resurselor umane. Resursele umane nu au acelasi statut pe piata muncii. Astfel, distingem persoane
care sunt angajate cu contract de munca pe durata nedeterminata, persoane angajate cu contract de munca
pe perioada determinata si persoane angajate temporar. De asemenea, asistam, incepand inca din anii
1998-1999, la reducerea duratei saptamanii de lucru, de la 40 la 35 ore. Categoriile profesionale asociate
stiintelor naturale si celor aplicate (matematica, fizica, chimie etc.) cunosc cea mai complexa evolutie pe
piata muncii. In schimb, profesiile specifice sectorului primar si al transporturilor inregistreaza un declin
profund la sfarsitul anului 2005.

2. Perspectivele economice ale pietei muncii europene si influenta acestora asupra MRU
Contextul economic deosebit de complex in care se desfasoara activitatile specifice MRU exercita
influente directe atat asupra conditiilor de munca, cat si asupra resurselor umane:
a) contextul economic european. Studiile de specialitate efectuate de OCDE(Organizatia pentru Cooperare
si Dezvoltare Economica) releva faptul ca evolutia productivitatii muncii la nivel european a inregistrat
una dintre cele mai substantiale cresteri in anul 2000 (7,3%), dupa ce a avut o scadere la inceputul anilor
1990. Aceasta tendinta nu s-a mentinut si in urmatorii ani (2004 = 0,9%), fapt care ne conduce la
concluzia ca nu asistam la o crestere a eficientei economice la nivel european.
b) evolutia tehnologiei, indeosebi automatizarea, robotizarea si extinderea noilor tehnologii
informationale. Cele mai importante sectoare economice in care se inregistreaza un progres rapid si in
care este maximizata utilizarea resurselor umane sunt: inteligenta artificiala, biotehnologia, genetica,
studiul materialelor, microelectronica, exploatarea energetica. In mod evident, aplicarea noilor tehnologii
a fost de natura sa determine cresterea considerabila a productivitatii muncii, cu implicatii favorabile
directe asupra ocuparii resurselor umane (spre exemplu, cresc orgoliul si stima de sine a angajatilor).
c) deschiderea pietei europene a muncii. Odata cu extinderea Uniunii Europene si cresterea numarului
acordurilor de cooperare europeana si internationala, organizatiile sunt confruntate cu o concurenta din ce
in ce mai acerba, fapt care le influenteaza activitatea la nivel local sau national si, totodata, le restrange
„orizontul” la nivel european. Drept consecinta, majoritatea organizatiilor sunt in cautarea resurselor
umane competente nu numai la nivel local, regional sau national, ci si, din ce in ce mai mult, pe plan
european.
Profilul psiho-socio-profesional si principalele calitati/abilitati solicitate resurselor umane, la nivel
european, includ urmatoarele :
 profilul psiho-socio-profesional general:
1. capacitate de tratare a informatiilor: identificarea, selectarea si organizarea informatiilor utilizand
tehnologii adecvate;
5
2. capacitate de comunicare: citirea si intelegerea informatiilor aflate pe diverse forme (texte, grafice,
tabele, scheme etc.); scriere si vorbire cursiva intr-una sau mai multe limbi ale statelor membre UE;
ascultare activa si capacitate de a pune intrebarile adecvate pentru a intelege punctul de vedere al
interlocutorului; capacitate de diseminare a informatiilor;
3. capacitate de utilizare a informatiilor: observarea si salvarea informatiilor utilizand metodele,
mijloacele sau tehnologiile cele mai adecvate; estimarea si verificarea calculelor;
4. capacitate de reflectie asupra unei probleme si de solutionare a acesteia: analizarea detaliata a
problemei; cautarea unor puncte de vedere diverse asupra unei probleme si evaluarea, cat mai putin
subiectiva, a acesteia; identificarea si diferentierea dimensiunilor umane si tehnice ale unei probleme;
identificarea cauzelor care au generat o problema; capacitatea de creativitate si inovare pentru gasirea
solutiilor.
 profilul psiho-socio-profesional specific managerial:
1. asumarea responsabilitatilor: stabilirea obiectivelor si a prioritatilor, mentinand un echilibru intre viata
profesionala si cea familiala; capacitate de evaluare si gestionare a riscului; asumarea responsabilitatii atat
asupra propriilor actiuni, cat si a celor apartinand intregii echipe sau grupului din care face parte. Influenta
mediului extern european asupra managementului resurselor umane;
2. capacitate de adoptare a unor atitudini si comportamente pozitive: constientizarea propriilor calitati si
a punctelor slabe; incredere in fortele proprii; recunoasterea valorii si a dimensiunii muncii prestate,
precum si a efortului celorlalti; manifestarea interesului fata de activitatea celorlalti; initiativa;
disponibilitate pentru ajutorarea colegilor;
3. flexibilitate: capacitate de lucru individual si in echipa; capacitate de a indeplini sarcini diferite sau de a
lucra in mai multe proiecte; ingeniozitate (propunerea unor metode de munca diverse); deschidere fata de
semeni; capacitate de a reactiona pozitiv la schimbare; capacitate de a lucra in conditii de incertitudine;
4. capacitate de a invata si a se perfectiona continuu: disponibilitate pentru formare; evaluarea propriului
potential si determinarea caracteristicilor care trebuie ameliorate; capacitate de a stabili si de a indeplini
obiective realiste;
5. desfasurarea activitatii in conditii de siguranta: cunoasterea prevederilor legale si a procedurilor
practice de mentinere a sanatatii personale si a echipei sau a grupului de apartenenta;
6. capacitate de a lucra in echipa: capacitate de a actiona/reactiona constructiv fata de opiniile membrilor
echipei; capacitatea de a intelege dinamica unui grup si de a se integra in cadrul echipei; capacitatea de a
formula scopuri si obiective clare si precise pentru toti membrii echipei; respectarea, acceptarea sau
promovarea ideilor si a opiniilor tuturor membrilor echipei; motivarea echipei in vederea realizarii
performantei stabilite; stapanirea si solutionarea conflictelor;
7. participarea la realizarea unor proiecte: planificarea, conceperea sau realizarea propriu-zisa a unui
proiect, de la inceput pana la sfarsit, urmarind permanent indeplinirea obiectivelor; alegerea si utilizarea
metodelor sau a tehnologiilor cele mai adecvate pentru realizarea proiectului; supravegherea activitatii si
identificarea mijloacelor pentru ameliorarea deficientelor.

Trasaturile generale ale managerilor americani

Cercetarile in domeniu au aratat faptul ca studiile superioare sunt din ce in ce mai importante
pentru un manager american. Un studiu efectuat asupra a 250 de manageri ale celor mai mari firme
americane a aratat ca 99% dintre acestia au urmat cursurile unui colegiu si 91% le-au absolvit. La nivelul
intregii populatii a SUA, doar 33% dintre americani au urmat cursurile unui colegiu si doar un sfert din
acestia au absolvit o forma de invatamant superior. Cele mai populare domenii de specializare
universitara sunt: studiile economice, tehnice, stiinte umaniste.
Pentru majoritatea managerilor, procesul de instruire nu se incheie odata cu terminarea studiilor.
Ei urmeaza cursuri de specializare organizate de institutiile de invatamant superior sau cele realizate in
cadrul firmei sau de diferite alte organizatii.
6
 Un studiu realizat in 611 firme, fiecare cu cel putin 1000 angajati, a evidentiat faptul ca 89% din
personalul de conducere participa la cursuri de pregatire si perfectionare. O atentie deosebita se acorda
pregatirii in domeniul managementului international, incluzand atat cursuri de specializare, cat si detasari
in strainatate.
Experienta joaca un rol important in activitatea unui mananger, astfel ca in urma cercetariilor
efectuate la nivelul celor mai mari 800 de firme americane au aratat ca 79% dintre manageri au inceput sa
lucreze din perioada liceului, 56% din timpul facultatii, 70% dintre acestia au fost membrii ai unor
cluburi, asociatii sau altor organizatii studentesti. Un procent semnificativ (38%) dintre managerii
amercani au participat la concursuri sportive organizate intre colegii. Acestia au recunoscut ca experienta
acumulata i-a ajutat sa invete sa lucreze in echipa si sa-si dezvolte abilitatile interpersonale.
Numarul managerilor promovati la conducerea firmelor dupa primul an de activitate in organizatia
respectiva a crescut de la 9% al 17% in ultimul deceniu. Orele suplimentare petrecute in firma au un aport
semnificativ la formarea experientei managerilor. Conform unui studiu efectuat de revista The Wall Street
Journal, majoritatea managerilor generali lucreaza 10 ore pe zi in timpul saptamanii, si 6 ore in weekend.
Din punct de vedere al criteriului de varsta, managerii americani sustin ipoteza ca acest criteriu are
un rol important in formarea experientei si are o importanta relativ redusa in promovarea pe un post de
conducere.
De ce parasesc angajatii organizatiile? Aceasta este o intrebare la care ar trebui sa raspunda
intreaga lume, si nu numai managerii. Studiul realizat de catre Societatea Americana de Management al
Resurselor Umane (Society of Human Resource Management) la nivelul unui numar de 473 de specialisti
in domeniul resurselor umane a evidentiat faptul ca, in SUA, 87% dintre angajati isi parasesc organizatiile
din proprie initiativa. Din numarul total al celor care parasesc companiile din proprie initiativa, 50%
dintre salariati nu solicita modificari ale conditiilor contractuale, in timp ce 40% parasesc organizatia
datorita faptului ca managementul acesteia a respins modificarile contractuale solicitate.
Ponderea cea mai mare a celor care parasesc compania in care lucreaza se inregistreaza la nivelul
companiilor foarte mari, cu peste 5001 angajati, respectiv 26%, in timp ce in companiile cu un numar de
salariati cuprins intre 2501-5000, procentul este de 21%; la nivelul firmelor al caror numar de salariati
este cuprins intre 100-300 angajati, ponderea celor care parasesc locul de munca este de 16%.
Pentru 87% din persoanele care parasesc compania, cele mai importante doua motive sunt:
pachetul motivational atractiv oferit de noul angajator, respectiv perspectivele de dezvoltare a carierei.
Principalele motive pentru care angajatii isi parasesc actualele locuri de munca sunt: salariul mult mai
atractiv oferit de noua organizatie (75%), nemultumirile in ceea ce priveste oportunitatile de cariera
existente in vechea organizatie (61%), activitatea ce urmeaza a fi desfasurata la nivelul noului post (53%).

Modelul japonez de management al resurselor umane

Rezultate unui studiu privind transferabilitatea principiului angajarii pe termen lung la nivelul altor
sisteme de management, efectuat in perioada 1996-2000 la nivelul companiilor japoneze din domeniul
manufacturier, evidentiaza faptul ca practicile de resurse umane specifice sistemului de management
japonez sunt in plin proces de schimbare.

Durata studiilor Studii Procent din totalul

angajatilor
3 ani Doctorat 5-10%
1.5-2ani Master 20%
4ani Facultate 60%
2ani Colegiu 10%
4ani Liceu 10-15%
Fig. 2 Structura fortei de munca in functie de nivelurile de pregatire

7
 Analizand datele din tabel, se poate observa ca o foarte mica parte din forta de munca are studii
medii (absolventi de liceu). Persoanele care au aceasta pregatire sunt angajate, in general, cu contracte de
munca part-time pe posturi situate pe niveluri ierarhice inferioare. Majoritatea firmelor care au in
structura lor asemenea angajati sunt de dimensiuni mici sau sunt filiale mai mici ale unor companii.
Absolventii formei de invatamant colegiu sunt angajati aproximativ de acelasi tip de firme care
angajeaza absolventi de liceu, insa munca pe care acestia o presteaza nu este neaparat part-time. Exista o
puternica limitare a ascensiunii acestora in cadrul firmelor, chiar daca au o vechime considerabila in
cadrul aceleiasi organizatii.
Absolventii care au urmat cursurile unei facultati reprezinta marea majoritate a fortei de munca
japoneze. Acestia provin din diverse domenii de pregatire si sunt angajati de marile companii in proportie
de 90-100%. Pentru ca acestia sa poata avansa pe nivelurile ierarhice superioare, este necesara
participarea in cadrul unui program de masterat.
Absolventii programelor de masterat pot ajunge la nivelul de top management in firma doar dupa
ce si-au format o vechime in cadrul firmei de aproximativ 10-20 de ani. Procentul acestora este doar de
20% din totalul fortei de munca. Numarul doctoranzilor sau al celor care au obtinut titlul stiintific de
doctor este foarte mic si sunt angajati pe posturi de conducere (middle management si top management).

4
3.75
3.5
3.25
3
2.75
2.5
2.25 Angajati
2 Manageri
1.75 Stakeholder
1.5 Sindicate
1.25
1
0.75
0.5
0.25
0
1996 2000

Fig. 3 Atitudinile privind aplicarea Principiului Angajarii pe Termen Lung in companiile japoneze

1996: angajati 3.51, manageri 3.12, stakeholder 3.17, sindicate 3.86

2000: angajati 3.46, manageri 3.17, stakeholder 3.5, sindicate 3.67.

Intre cele mai importante schimbari care au aparut in managementul japonez al RU, se afla
schimbarea atitudinii angajatilor si sindicatelor in ceea ce priveste loialitatea fata de companie (fig. 3) care
in anul 2000 a fost in scadere, comparativ cu anul 1996. In schimb, managerii manifesta un atasament
relativ fata de angajarea pe termen lung (crestere de la 3,12 in anul 1996 la 3,17 in anul 2000). Pe aceeasi
linie de gandire se inscriu si stakeholder-ii, care considera ca principiul angajarii pe termen lung
reprezinta, in continuare, cheia obtinerii angajamentului salariatilor fata de companie.
Recrutarea si selectia resurselor umane sunt activitati puternic influentate de structura noilor
angajati, din punctul de vedere al pregatirii profesionale.
8
 Elemente de convergenta si divergenta in managementul international
al resurselor umane

Tema managementului international este adesea abordata avand ca obiect in diferitele moduri de
conducere ale intreprinderilor din tari diferite (asemanari, deosebiri, specificitati). Multi autori pornesc de
la compararea indeosebi a Europei, SUA si Japoniei.

JAPONIA
Adeseori, analizand competitivitatea japoneza, se ajunge la concluzia ca particularitatile din
cultura japoneza sunt cele care stau la baza superioritatii performantelor industriale ale firmelor conduse
de manageri japonezi. Exista multe incercari de imitare a practicilor de conducere, precum cercurile de
calitate sau controlul asupra folosirii timpului. Nu s-a reusit insa decat in mica masura datorita, in
principal, tendintei de preluare a modului de operare japonez, neglijandu-se particularitatile practicilor de
conducere ce sunt consecinta diferentelor culturale.
In opinia specialistilor, cei trei piloni ai sistemului japonez de management al resurselor umane
sunt: principiul angajarii pe termen lung, principiul senioritatii si uniunile sindicale, ca expresie a
angajamentului total al salariatilor.
Angajarea pe termen lung incurajeaza stabilitatea, angajamentul si sentimentul de apartenenta a
salariatilor la organizatie. Angajarea pe termen lung nu este identica cu mentinerea angajatului pe durata
intregii vieti profesionale in acelasi post. Dimpotriva, acest principiu al managementului japonez al
resurselor umane incurajeaza mobilitatea interna a angajatilor, la nivelul propriilor companii. Este vorba
de asigurarea stabilitatii pe termen lung a angajatilor in organizatii, indiferent de posturile pe care le
ocupa. Exista tendinta de a analiza si de a intelege angajarea pe termen lung prin prisma dezvoltarii
angajatilor, promovarii acestora in interiorul companiei. Insa, angajarea pe termen lung nu prezinta doar
avantaje, ci, dimpotriva, genereaza si efecte nefavorabile, ca de exemplu scaderea creativitatii angajatilor,
mai ales in situatiile in care gradul de autonomie de care dispun la nivelul locului de munca este foarte
scazut sau participarea la procesul decizional este doar formala. De asemenea, principiul angajarii pe
termen lung poate crea la nivelul angajatilor sentimentul de frustrare, eliminand intr-o anumita masura
posibilitatile de a lucra si in cadrul altor companii. Unii angajati se simt practic obligati sa ramana pe viata
in cadrul firmei respective, chiar daca sentimentul de insatisfactie in munca este predominant. Dincolo de
toate aceste dezavantaje, trebuie retinut faptul ca principiul angajarii pe termen lung le-a asigurat
companiilor japoneze capacitatea de a reactiona rapid la schimbarile din domeniul de activitate.
Principiul senioritatii are implicatii la nivelul activitatilor de promovare si recompensare a
angajatilor. Desi acest principiu este puternic ancorat in valorile culturii japoneze, trebuie mentionat ca, in
decursul ultimilor ani, in managementul japonez al resurselor umane se inregistreaza o serie de schimbari.
Sunt din ce in ce mai frecvente situatiile in care tinerii angajati valorifica oportunitatile de promovare. In
prezent, tendinta este aceea de a inlocui conceptul de stabilitate a locului de munca cu cel de dezvoltare a
carierei. Introducerea sistemului de recompense in functie de performanta si bonusurile anuale acordate
salariatilor reprezinta practici de resurse umane intalnite in companiile occidentale. Desi, in prezent, in
managementul japonez se inregistreaza o serie de schimbari, trebuie mentionat faptul ca elementele de
baza ale sistemului japonez de MRU au in continuare o influenta ridicata la nivelul practicilor
manageriale.
Sindicatele reprezinta, in general, interesele majoritatii salariatilor din cadrul uneia sau mai multor
companii. Principala caracteristica a acestora o reprezinta rezolvarea problemelor si incheierea
negocierilor cu conducerea companiilor prin consens. Numarul mare de membri care fac parte din fiecare
sindicat evidentiaza principiul angajamentului total, specific managementului japonez. Relatia este
reciproca, datorita faptului ca sindicatele se implica in rezolvarea unui numar foarte mare de
disfunctionalitati cu care angajatii se confrunta la locul de munca: conditiile de munca, securitate si
sanatate in munca, sistemul de recompense etc.
9
 Managementul japonez al resurselor umane este caracterizat de o preocupare deosebita a compa-
niilor pentru pregatirea personalului angajat. Premisa care sta la baza acestui comportament al
organizatiilor japoneze este aceea ca produsele de calitate superioara nu pot fi obtinute fara o pregatire
intensa a propriilor salariati. Datorita faptului ca in institutiile de invatamant din Japonia se pune accentul
pe o pregatire generala, ca urmare a solicitarilor de generalisti, si nu de specialisti, venite din partea
companiilor, organizatiilor japoneze le revine sarcina de a-si pregati proprii salariati in concordanta cu
activitatile pe care le vor desfasura la nivelul posturilor pe care sunt angajati.
Principalele forme de pregatire a salariatilor sunt pregatirea la locul de munca si pregatirea in
afara locului de munca. Principiul angajarii pe termen lung are ca principala consecinta realizarea unor
investitii majore in domeniul pregatirii personalului. Pregatirea la locul de munca (OJT) este realizata in
majoritatea cazurilor prin metoda rotatiei angajatilor pe posturi, care le confera acestora posibilitatea de a-
si dezvolta noi competente si abilitati. Din punctul de vedere al organizatiilor, rotatia posturilor prezinta o
serie de avantaje:
 in primul rand, acest sistem le permite angajatilor sa isi construiasca o retea larga de contacte, care le
permite luarea a deciziilor printr-o consultare ampla cu alti angajati sau manageri;
 in al doilea rand, acest sistem le asigura angajatilor o bogata experienta si sporirea coeziunii la nivelul
echipelor de lucru;
 in al treilea rand, in acest mod se asigura flexibilitatea fortei de munca. Acest lucru este esential atunci
cand este vorba de companii mari, care au uneori o forta de munca excedentara cerintelor activitatii lor. In
general, managerii japonezi considera ca organizatiile se pot adapta la schimbarile intervenite in domeniul
de activitate nu prin practicarea unor concedieri masive, ci prin cresterea nivelului de pregatire al
salariatilor.
Imbunatatirea nivelului de competenta al angajatilor din companiile japoneze se poate realiza si
prin utilizarea unor metode de pregatire in afara locului de munca (Off JT). Cele mai frecvent utilizate
metode de pregatire a angajatilor in afara locului de munca sunt conferintele, discutiile de grup, simularile
si studiile de caz. In general, in astfel de cazuri, formatorii provin din exteriorul organizatiilor din care fac
parte angajatii. O alta metoda de pregatire in afara locului de munca, destul de raspandita in Japonia, o
reprezinta cursurile la distanta.
Analizand evolutiile economice si sociale inregistrate in perioada postbelica, putem afirma ca
Japonia reprezinta expresia modelului de dezvoltare in Asia.

STATELE UNITE ALE AMERICII

Managementul nord-american a marcat si marcheaza de o maniera semnificativa evolutia
managementului din numeroase tari ale lumii. Argumentul suprem in acest sens il constituie faptul ca un
numar foarte mare de concepte, metode si tehnici de management sunt furnizate practicii manageriale de
catre sistemul american de management.
O perioada indelungata de timp, in organizatiile americane, MRU a fost considerat un domeniu
mai putin insemnat al managementului. Din punctul de vedere al resurselor umane, principala problema a
sistemului american de management a reprezentat-o alegerea uneia dintre cele doua variante: inlocuirea
personalului in functie de nevoile companiei sau realizarea de investitii in formarea acestuia.
In SUA, angajarile si concedierile sunt foarte frecvente, initiativa apartinand atat angajatorului, cat
si salariatului. Americanii au tendinta de a schimba frecvent firma in care lucreaza, in cautarea unui loc de
munca mai bun. Din acest motiv, firmele americane prefera sa schimbe personalul in functie de nevoi, in
loc sa investeasca in pregatirea acestuia. Aceasta politica este reflectata de faptul ca in domeniul recrutarii
si selectiei resurselor se investesc cele mai mari sume.

10
 In noua economie, managerul de resurse umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii
intreprinderii, contributia sa fiind din ce in ce mai frecvent considerata ca esentiala pentru asigurarea
competitivitatii.
In cadrul firmei, angajatii sunt permanent supravegheati. In SUA managerii se plimba prin birouri,
schimband informatii si stimulandu-si subordonatii. Majoritatea managerilor lucreaza in birouri aflate pe
acelasi coridor, deseori observandu-se faptul ca usa biroului este deschisa. Prin acest mod de organizare,
managerii, atunci cand parasesc biroul, se intalnesc cu alti colegi manageri cu care discuta referitor la
desfasurarea activitatii in cadrul firmei, astfel majoritatea recomandarilor si a consultatiilor realizandu-se
in coridorul comun al birourilor. Managerii se afla in sali diferite de cele in care lucreaza restul
angajatilor, neexistand un contact direct intre managerii si subordonatii acestora. Circularele, directivele si
sugestiile scrise sunt omniprezente in cadrul firmei. Presiunea din partea actionarilor impune realizarea
unor rapoarte regulate si actualizarea permanenta a previziunilor. Acest mod de organizare, care separa
managerii de subalternii sai, difera foarte mult de cel japonez, in care managerul ocupa un birou in cadrul
unei sali mari in care se afla angajatii din subordinea sa, putand observa in timp real atmosfera din cadrul
grupului de lucru, dar si felul in care sunt realizate sarcinile.
SUA sunt considerate a fi taramul fagaduintei pentru orice individ care doreste sa se realizeze.
Idealul de libertate si autonomie americana este reflectat de principalele caracteristici ale sistemului
economic american: cultura proprietatii private, gradul redus de interventie a statului in economie si
antagonismul dintre management si sindicate. La nivelul Europei, cultura proprietatii private, specifica
sistemului de management american, a generat influente majore doar in Marea Britanie. Din acest punct
de vedere, practicile de resurse umane din Marea Britanie reflecta intr-o mare masura continutul
modelului american de management al resurselor umane.

Diferentele dintre modelul european de management al resurselor umane si cel American

Particularitati MRU in Europa MRU in SUA

Fundamentul diveristate culturala libertate si autonomie
Cultura organizationala responsabilitate organizationala si proprietatea privata
manageriala fata de salariati
Rolul statului Crearea unor institutii suprastatale scazut
(Uniunea Europeana)
Relatia management - sprijin acordat sindicatelor adversitate
sindicate

In opinia cercetatorului german Pieper R, principala diferenta dintre modelul european de MRU
umane si cel american este redata de masura in care practicile de resurse umane sunt influentate de
reglementarile legislative, existente atat la nivel national, cat si la nivel international (Uniunea
Europeana). In comparatie cu SUA, legislatia privind angajarea si concedierea salariatilor, formalizarea
procesului educational si autorizarea programelor de formare profesionala, sistemul de recompense,
incheierea si executarea contractelor individuale de munca reprezinta unul dintre principalii factori care
definesc cadrul de aplicare a managementului resurselor umane in Europa.
Din punctul de vedere al practicilor de resurse umane modelul american se caracterizeaza prin
angajari si concedieri in functie de nevoi, promovarea si angajarea in functie de performanta, aplicarea
managementului prin obiective si relatia de adversitate dintre conducerea unei companii si sindicate. Spre
deosebire de sistemul american, managementul japonez al resurselor umane prezinta o serie de elemente
de specificitate care au asigurat succesul companiilor japoneze. In primul rand, concedierile sunt utilizate
ca ultima masura la care companiile pot apela in vederea redresarii activitatii economice. Dezvoltarea

11
unor structuri de lucru diversificate reprezinta principala consecinta in domeniul resurselor umane, a
aplicarii principiilor managementului calitatii totale.

EUROPA
Spre deosebire de alte continente, Europa nu este izolata geografic, diferentele mai mari fiind intre
statele situate la extremitati (Germania si Italia, Spania si Belgia), dar se intalnesc diferentieri si in cadrul
acelorasi frontiere intre nord si sud, chiar si intre provincii. Conducerea resurselor umane, aflate la
intersectarea diferentelor nationale, este influentata puternic de sistemele de valori, de dispozitivele
sociale si de legislatiile muncii.
Legislatia muncii
In tarile in care statul joaca un rol important, functiile conducerii resurselor umane sunt influentate
puternic de legile esentiale; angajarea, remunerarea, durata muncii, desfacerea contractului de munca,
concediile platite, formarea personalului fac obiectul unor reglementari nationale in marea majoritate a
tarilor europene.
Franta este singura tara europeana ce dispune de o lege in domeniul contributiei intreprinderii la
formarea profesionala si la participarea salariatilor la beneficiu. Italia are o legislatie precisa si restrictiva
in materie de recrutare, concediere, contractul si durata muncii, Spania are o legislatie notabila legata de
concediere.
In Belgia, statul intervine in dreptul muncii, dar mai putin sistematic, in Germania, Suedia, Tarile
de Jos, statul intervine putin in ceea ce priveste dreptul muncii. Regulile vor fi deci altele in negocierea
contractelor de munca cu partenerii sociali. In Anglia remarcam, de pilda, absenta statului, dar are o
importanta marcanta contractul individual. Anglia este singura tara din Europa care are stabilit un minim
legal in materie de concedii platite (se apropie prin aceasta de S.U.A.).
Astfel, constrangerile si protectiile legale, reglementarile sunt foarte diferite de la o tara la alta,
aceasta determinand relatii sociale diferite.
Relatiile sociale
Gradul de sindicalizare este foarte diferit in Europa, aderarea la un sindicat neavand acelasi sens si
continut de la o tara la alta. Gradul de sindicalizare nu este determinat de natura relatiilor sociale din
intreprindere ce se bazeaza pe cooperare si concentrare in Germania, Suedia, Tarile de Jos, ci mai degraba
pe conflict si afront in Italia si Franta.
Practica grevelor este un bun indicator al diferentierilor existente. Greva poate fi privita ca un
esec, ca recurs la ultima modalitate dupa ce totul s-a incercat, de exemplu, in Germania si Tarile de Jos
care au cel mai redus numar de greve din Europa, sau poate fi privita ca punct de pornire in negociere in
Tarile Latine.
In Germania, negocierile se fac "la rece" si conflictele sunt rare, germanii fiind caracterizati ca
fiind "duri", ei cauta solutii pe termen lung si nu se precipita in rezolvarea problemelor. In Franta, relatiile
sociale intre patronat si sindicate sunt percepute din exterior ca fiind foarte complexe, desi gradul de
sindicalizare este redus, "jocul" social este mai degraba conflictual si pune in evidenta adesea
dezavantajele opozitiilor si revendicarilor imediate si extreme fata de negocierile profunde ce ar putea
duce la obtinerea consensului durabil.
In Anglia, unde sindicatele sunt adesea puternice, climatul este mai putin tensionat, in anii '80 au
aparut numeroase texte care cereau limitarea actiunii sindicale si a grevelor. Invers, in Suedia, contractele
colective permit interventiile frecvente ale sindicatelor in viata intreprinderii si li se da prioritate
(sindicatelor) in interpretarea textelor legislative.
Astfel, stilul relatiilor sociale evolueaza diferit in ceea ce priveste raportul "conflict-cooperare"
intre tari, dar chiar si intre intreprinderi diferite din cadrul aceleiasi tari.
Selectia resurselor umane

12
 In numeroase situatii, personalitatea are un rol mult mai important in decizia de angajare, in
comparatie cu alte criterii. O astfel de particularitate caracterizeaza procesul de selectie a resurselor
umane in organizatiile din Spania, Italia, Luxemburg, Grecia si Austria.
In Portugalia, candidatii sunt evaluati si selectati prin prisma unor trasaturi de personalitate
precum: abilitatile de comunicare, comportamentul si orientarea sociala, stilul personal, angajamentul,
dinamismul si echilibrul emotional. Abilitatile profesionale detin un rol relativ redus in decizia finala de
angajare.
In Austria, cunoasterea de sine, abilitatile de comunicare, referintele sau recomandarile, eleganta si
dinamismul sunt principalele criterii in functie de care candidatii sunt selectati. O situatie similara se
inregistreaza si in Danemarca, o importanta deosebita avand-o referintele si recomandarile candidatilor. In
opinia mangerilor danezi, in numeroase situatii, rezultatele unui angajat sunt influentate de personaliatea
acestuia.
Managerii unor companii din Grecia considera ca abilitatile si personalitatea individului detin
aceeasi importanta in decizia finala de selectie. In opinia mangerilor greci, competentele tehnice ale
angajatilor pot fi imbunatatite prin intermediul unor programe de training, insa personalitatea este cea care
il defineste pe un individ.
In Belgia si Olanda, interviul are un caracter formal, fiind axat pe evidentierea realizarilor
profesionale anterioare ale candidatului. Stilul de a intervieva este in continua schimbare. Comunicarea,
charisma, capacitatea de a se adapta la munca in echipa devin criterii din ce in ce mai importante in
adoptarea deciziei finale de angajare.
In Irlanda, competenta este principalul cristeriu de selectie a candidatilor. Alaturi de acesta, sunt
luate in considerare si unele criterii precum abilitatile de lider ale candidatului, simtul umorului si spiritul
de echipa,
In Elvetia, criteriul care detine cel mai important rol in decizia finala de selectie este competenta.
Un alt criteriu care detine o influenta majora in procesul de slectie il reprezinta temperamentul
candidatului, care determina comportamentul acestuia la nivelul echipei din care va face parte. Criteriul
de personalitate are o importanta redusa, fiind luat in considerare mai ales in situatiile in care doi sau mai
multi candidati obtin rezultate sau calificative similare in urma evaluarii realizate in functie de criteriile
competenta si temperament.
In Mare Britanie, principalele criterii in functie de care sunt selectati candidatii sunt competenta
tehnica si experienta profesionala anterioara a acestora, mai ales in situatiile in care un candidat a mai fost
angajat in cadrul alto companii. Personalitatea detine un rol secundar.
In Germania se inregistreaza o situatie asemanatoare cu cea din Marea Britanie. Interviurile
derulate in cadrul companiilor din Germania au o caracteristica comuna, respectiv atentia la detalii, din
acest punct de vedere avand un caracter foarte rigid. Candidatii au la dispozitie un timp limita in care
trebuie sa ofere un raspuns foarte exact si clar. Managerii si angajatii din companiile germane nu sunt
apreciati prin prisma unor trasaturi precum entuziasmul si spontaneitatea.
Conducerea resurselor umane
In Suedia se regaseste cel mai important procent de participare a directorilor de resurse umane in
cadrul comitetului de conducere si la elaborarea politicii generale a intreprinderii. Acest lucru pune in
evidenta importanta conducerii resurselor umane in cadrul strategiei intreprinderii.
In Germania, cadrele de conducere au responsabilitati in materie de conducere a resurselor umane;
directorul compartimentului de resurse umane face parte foarte rar din comitetul de conducere, avand mai
mult rol administrativ si juridic.
In Franta exista din ce in ce mai mult un formalism in elaborarea planurilor de actiune in domeniul
resurselor umane, dar intreprinderile franceze prefera sa nu-si fixeze obiective foarte precise in acest
domeniu.
Interviul de angajare

13
 Din punctul de vedere al modalitatilor de derulare a interviului de angajare, exista diferente
notabile intre tarile eruopene. Interviurile structurate sunt utilizate cu preponderenta in Marea Britanie,
Suedia, Danemarca, Finlanda, Germania, Austria si Spania, in timp ce in Italia, Luxemburg, Portugalia si
Elvetia organizatiile manifesta o inclinatie deosebita spre interviurile nestructurate sau libere. In Olanda,
Grecia si Belgia, majoritatea organizatiilor apeleaza la interviurile semistructurate.
In Marea Britanie, interviul de angajare are un caracter direct si foarte bine structurat, aceasta
reprezentand o trasatura traditionala a procesului de selectie. In prezent, la nivelul unui numar din ce in ce
mai mare de companii, se manifesta tendinta de a inlocui interviul de angajare cu testele de selectie. In
organizatiile britanice, interviurile urmaresc evidentierea responsabilitatilor si rezultatelor obtinute de
candidati de-a lungul vietii lor profesionale.
Companiile din Austria folosesc in egala masura interviul structurat si semistructurat. Intrebarile
din structura interviului sunt foarte exacte, urmarind obtinerea unor raspunsuri clare si concise din partea
candidatilor, insa dialogul dintre candidat si intervievator are un caracter liber si deschis.
In Germania, ca si in Marea Britanie, companiile isi manifesc optiunea pentru folosirea
interviurilor structurate. Optiunea intervievatorilor germani pentru obtinrerea unor informatii exacte,
precise si foarte detaliate reprezinta principala trasatura a interviului de angajare. In timpul interviului,
intervivatorul va conduce discutia in directia obtinerii unor raspunsuri concrete din partea candidatului la
intrebarile adresate. Spre deosebire de stilul de comunicare francez, cel german se caracterizeaza prin
rigurozitate si rigiditate, astfel incat candidatii trebuie sa adreseze la randul lor intrebari foarte clare si
care vizeaza obtinerea unor informatii concrete.
In Luxemburg, atmosfera creata in timpul interviului de angajare este una foarte relaxata si
familiala, dialogul dintre candidati si angajator bazandu-se pe respectul reciproc. Interviul are mai mult
caracter informal, numarul intrebarilor la care candidatii trebuie sa raspunda fiind foarte mare si vizand
aspecte dintre cele mai diverse. De asemenea, intrebarile au un caracter general. In Luxemburg este
utilizat cu preponderenta interviul nestructurat.
In Italia, interviul de angajare poate fi caracterizat astfel: informal, liber si flexibil. Opiniile
managerilor italieni detin o importanta redusa in decizia finala de angajare a unui candidat. Stilul de
comunicare folosit de intervievatori variaza de la o situatie la alta, chiar in cadrul aceleiasi organizatii.
Interviul este axat pe obtinerea unor informatii referitoare la candidat in sine si mai putin referitoare la
nivelul de experienta de care acesta dispune si evolutia sa de cariera. Aceasta deoarece decizia finala de
angajare se bazaeaza intr-o proportie ridicata pe calitatea personalitatii candidatului, si mai putin pe
experienta acestuia. Abilitatile profesionale ale individului sunt evaluate cu ajutorul unor teste de selectie
si al unor probe practice.
In Spania, interviul de angajare se bazeaza, in mare masura, pe calitatea dialogului dintre candidat
si intervievator. Abilitatea, onestitatea si increderea in sine sunt principalele calitati in functie de care un
candidat este evaluat si apreciat ca fiind corespunzator. Abilitatile profesionale detin o pondere redusa in
decizia finala de angajare. Personaliatatea, statutul social, comportamentul, situatia familiala si relatiile
profesionale reprezinta principalele criterii in functie de care companiile spaniole ii selecteaza pe
potentialii angajati.
Formarea permanenta
Formarea profesionala este adesea privita in intreprinderile franceze si germane ca o veritabila
investitie pe termen mediu. Francezii au adoptat in 1971 o lege prin care intreprinderile erau obligate sa
acorde un procent din masa salariala pentru formarea personalului. Daca initial acest lucru a fost privit ca
o obligatie legala sau ca o compensatie sociala, astazi este privit ca o strategie de dezvoltare a RU.
In Germania, desi nu exista aceasta obligatie, sistemul traditional "dual" existent (care presupune
alternanta dintre formarea initiala si formarea in cadrul intreprinderii) si-a demonstrat utilitatea,
intreprinderi ca B.M.W. sau Siemens au mers pana acolo incat au formatori interni ca angajati
permanenti.

14
 In Tarile de Jos aproape toate conventiile contin si clauze referitoare la procesul de formare, in
Italia nu exista nici o obligatie particulara, iar conceptiile si practicile din intreprinderi sunt foarte variate.
In Spania exista un acord din 1990 conform caruia s-a format un fond in scopul formarii
profesionale (contributie a intreprinderilor si salariatilor).
Exista o ancheta (Price Waterhouse) care arata ca majoritatea directorilor de resurse umane din
tarile europene au inscris formarea personalului intre primele obiective strategice, aceasta fiind una din
rarele convergente existente intre diferite tari.
Remunerarea
Structurile salariale sunt foarte diverse in tarile europene. Unele studii au aratat ca Suedia este tara
care dupa 1990 (inainte sistemul era foarte rigid) are cea mai dezvoltata parte variabila a remunerarii.
Franta este singura tara ce dispune de o legislatie asupra participarii salariatilor la beneficii, ceea
ce nu inseamna ca nu exista si in alte intreprinderi, ce au pus in aplicare un sistem de remunerare variabil
in functie de rezultatele intreprinderii sau ale salariatilor. Tot in Franta se intalneste si cea mai mare
diferenta intre muncitori si conducere din punct de vedere al salariatului mediu. Este adevarat ca
remunerarea este o variabila in conducerea RU ce face obiectul a numeroase revendicari in Franta.
In Anglia se acorda deja un avantaj mai mare posibilitatilor de evolutie si promovare decat
nivelului salariului.
Exista incercari de creionare a apropierilor dintre tari din punct de vedere al punctelor comune in
domeniile cultural si managerial.Este insa dificil de gasit poli convergenti semnificativi, dar acestia pot fi:
• Suedia si Tarile de Jos au comun stilul de conducere bazat pe concentrare si deschidere internationala;
• Germania si Belgia au comun climatul lor social, rar conflictual, bazat pe rigoare si precizie;
• Franta si Italia au comun distantele ierarhice mari, importanta legislatiei sociale si a statului.
Se pot constata, de asemenea, puncte comune intre tarile germanice, pe de o parte, si tarile latine,
pe de alta, dar sunt factori convergenti care nu permit apropieri foarte marcante. Opozitii puternice se pot
regasi intre Suedia si Tarile de Jos, pe de o parte, si Italia si Spania, pe de alta parte; precum si diferente
ce tin de conducerea intreprinderilor intre tarile latino-catolice si cele germano-protestante.

Ca un fel de concluzie, managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a

activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui
asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un
model de atitudine comportamentala. In acest sens, managerul trebuie sa preia responsabilitatea
procesului, sa se implice in fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii progresele obtinute de acestia
si sa recompenseze rezultatele bune. Actiunile manageriale iau in considerare fiecare salariat, ca o
individualitate distincta, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor
umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare a
angajatilor si de recompensare a rezultatelor.

15
Bibliografie:

- Armstrong Michael, 2003, Managementul resurselor umane : manual de practica, Editura Codecs,
Bucuresti
- Chivu Iulia, 2003, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Editura Luceafarul,
Bucuresti
- Emilian Radu, Tigu Gabriela, State Olimpia, Tuclea Claudia, 2003, Managementul resurselor umane,
Editura ASE, Bucuresti
- Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Deaconu Alecxandrina, 2007, Managementul resurselor umane,
Editura Economica, Bucuresti
- Udrescu Mihai Adrian, Universitatea „Lucian Blaga” Sibiu, Facultatea de Stiinte Economice,
Olimpiada nationala a studentilor economisti, 2007, Managementul comparat al resurselor umane,
Sibiu

16