Academia de Studii Economice Bucuresti Facultatea de Contabilitate si Informatica de Gestiune

An II, seria A, Grupa 619 Constantin Crina Constantin Ramona Gont Marius

remunerarea : cerinte special pentru determinarea salariilor si avantajelor salariale ale personalului detasat in strainatate si ale cetatenilor tarii gazda.procurarea unor resurse umane de calibrul potrivit. . . fara discriminare pe motive de rasa. cetateni ai unei terte tari (personal strain). . sa conlucreze mai strans impreuna. . de formulare si implementare a unor strategii. care sa faca fata cu succes problemelor mult mai complexe ce vor aparea in mod inevitabil. care sa determine diversele componente ale activitatii international. . care lucreaza pentru organizatie intr-o tara straina fara a fi nici personal local. formarea vocationala si inlesnirile pentru continuarea studiilor. ori angajati detasati in strainatate care sunt uneori obligati sa plece in alta parte dupa perioade de cativa ani si pot intampina probleme serioase la repatriere.comunicarea : intretinerea unei bune comunicari intre toate partile componente ale organizatiei din toata lumea. . Aici pot intra cetateni ai tarii in care isi are sediul organizatia. ca si pentru nivelul de calificare si competenta la care reusesc sa ajunga. . Dificultati in managementul international al resurselor umane: . politici si practici de procurare si dezvoltare a resurselor umane.probabilitatea de a se confrunta cu gestionarea unei forte de munca diversificate . trimisi sa lucreze ca personal detasat sau cu sarcini pe termen scurt in strainatate.pentru a atrage si a pastra personal de inalta calitate.Managementul international al resurselor umane este procesul de angajare si dezvoltare a oamenilor din organizatiile internationale care opereaza in Europa sau la nivel mondial. . . corespunzator calificata. culturale si organizationale. . Acest proces presupune un efort la scara internationala.competenta : dezvoltarea unei game mai ample de competente pentru cei care trebuie sa lucreze peste granitele politice.factorii sociali: optica nationala asupra invatarii si formarii. 2 . sisteme sociale si cerinte legale.cosmopolitismul : oamenii tind sa fie ori membri ai unei elite pretentioasa care se ocupa de coordonare la nivel inalt si se afla permanent in miscare. care sa poate fi aplicate unei forte de munca internationale.cultura : mari diferente in materie de provenienta culturala. Caracteristici ale managementului international al resurselor umane in conceptia lui Torrington: .punerea in valoare a angajatilor: intarirea motivatiei si a angajamentului asumat. loiala si bine motivata. insemnatatea continuarii studiilor si a diplomelor universitare si post-univeristare. managerii de personal internationali nu se ocupa cu instituirea uniformitatii (daca ar incerca ar esua) . Chiar si cel mai sofisticat sistem electronic de comunicatii se poate dovedi un substitut neadecvat al comunicarii fata in fata .coordonarea : proiectarea unor metode formale si informale de coordonare. . nici personal detasat din tara de origine a organizatiei.factorii politici: sistemul national de educatie si pregatire profesionala.cu capabilitati valabile oriunde in lume´. religie. .un ultim impediment in managememntul fortei umane la nivel mondial este dat de comunicare. Factorii culturali care vor influenta modul in care se asigura formarea profesionala in mai multe tari sau la nivel international sunt: . . Obiectivele MRU: . Companiile trebuie ³sa ramana competitive in ceea ce ofera pe piata muncii. prin introducerea unor politici si procese care sa garanteze ca oamenii sunt pretuiti si recompensati pentru ceea ce realizeaza. sex.consultanta : o necessitate sporita de a aduce experti care sa abordeze cerintele locale. inclusiv importanta relativa atribuita formarii cu si fara scoatere din munca.necesitatea de-a gestiona diversitatea intre culturi. inclusiv sprijinirea tinerilor.procurarea si dezvoltarea resurselor umane: MRU trebuie sa garanteze ca institutia obtine si pastreaza forta de munca de care are nevoie.sistemele de valori: factorii culturali care influenteaza modul cum invata oamenii.factorii legali: cerintele legale locale relative la asigurarea posibilitatilor de formare. de management al carierei si de remunerare.

la fata locului. tara mama unde o companie multinationala sau internationala isi are sediul central sau alte tari. de a asigura organizatiei. . fie la nivel intenational si pe ansamblu. Dezvoltarea angajatilor are ca obiect sa le ofere angajatilor proveniti din tara de origine. modelul lui P. In opinia lui Michael Armstrong. cetateni din tara mama angajati in strainatate.. posibilitati de a deveni mai eficace in activitatea curenta de munca pe care o depun intr-o tara straina. din punct de vedere numeric si calitativ. personale. . cadrele manageriale de care este probabil sa aiba nevoie pentru administrarea viitoare a unor operatiuni globale sau in mai multe tari.rezolvarea problemelor de personal in conditiile unei diversitati de culturi. 3. 1. Morgan are in vedere trei dimensiuni: 1.necesitatea contractelor directe. trei functii ale resurselor umane: obtinere.trei categorii de angajati ai unei firme internationale: cetateni sau angajati din tara gazda. utilizare. 3 Gazda Angajati locali . cetateni din alta tara care pot fi forta de munca. tara gazda si terte tari. alocare. 1 Angajati din strainatate Angajati din a treia tara TARILE CATEGORII DE ANGAJATI Dupa cum se observa in fig. De asemenea are ca scop sa dezvolte competentele necesare pentru inaintarea carierala.relatiile: MRU urmareste sa introduca practici manageriale axate pe angajament profund asumat. fie in cadrul organizatiei locale. sisteme sociale sau cerinte legale.V. MRU international devine tot mai important in raport cu managementul resurselor umane desfasurat in cadrul granitelor natioanle datorita urmatoarelor cauze: .trei categorii de tari sau natiuni implicate in activitatile de MRU international : tara gazda unde exista o filiala. Model al MRU international (modelul Morgan) : FUNCTIILE RESURSELOR UMANE Utiliz are obti nere Aloc are Mama Altele Fig.complexitatea problematicii sau a proceselor manageriale din domeniul resurselor umane in conditiile unei forte de munca mixte. 2. care nu pot fi inlocuite nici de cele mai sofisticate sisteme de comunicare. care sa recunoasca faptul ca angajatii reprezinta un grup pretuit de persoane interesate de buna functionare a organizatiei si urmaresc sa ajute la edificarea unui climat de cooperare si incredere reciproca.

iar in 2004 la 67. concomitent au inceput sa se manifeste si fenomenul de imbatranire a acesteia. in primul rand. fapt care va continua pana in anii 2051.5%. cum ar fi: impunerea. Aceasta situatie este datorata fie scaderii oportunitatilor pentru tineri. Spre exemplu. determinata de faptul ca generatia anilor ¶70 va imbatrani. incepand cu anii ¶90 in Europa.3% in anul 2002. in special. relatiile cu guvernul tarii gazda: 1. in 1990 ponderea acestora a scazut la 73. la nivelul tarilor membre ale UE. Tendinta de scadere a participarii tinerilor la piata muncii este determinata de cresterea numarului de studenti (in special in anii ¶90) si de imbatranirea populatiei active. Orientarea si reorganizarea internationala consta in: pregatirea prealabila a salariatilor in ceea ce priveste deplasarea in strainatate. Tendinte ale MRU international: intre MRU international si MRU in general. Morgan defineste MRU international ca fiind interactiunea dintre functiile resurselor umane. politici de egalizare a taxelor datorita varietatii legilor privind impozitele si taxele. Serviciile administrative pentru angajatii care lucreaza in strainatate se refera la probleme legate de politici si proceduri neclare. in al doilea rand. fie pensionarii anticipate sau dificultatilor de reintegrare pe piata muncii a persoanelor avand varsta peste 55 ani. Diminuarea numarului populatiei active. in anii 2004-2005. Influenta mediului extern european asupra managementului resurselor umane 1. 3. femeile au inceput sa ocupe posturi Ätraditional feminine´ ca 4 . practici acceptate in tara mama dar neacceptate in tara gazda. 2. Scaderea gradului de ocupare a resurselor umane masculine. in urmatoarele decenii vom fi martorii unei cresteri atat impresionanta. apelarea la servicii de consultanta a unor firme specializate. orientarea si reorganizarea internationala. Scaderea numarului tinerilor. Inca de la sfarsitul celei de-a doua mari conflagratii mondiale a fost facil observabila o crestere progresiva a ratei de participare a femeilor la piata muncii. exista cateva diferente privind functiile si activitatile acestora. domiciliu precum si stabilirea conditiilor de salarizare. Toate aceste schimbari constituie factori determinanti pentru managementul european al resurselor umane. Canada si Australia). populatia Europei si. Previziunile asupra evolutiei demografice a Europei pentru urmatorii 50 ani arata o crestere din ce in ce mai lenta a numarului de persoane. cat si inevitabila a numarului de decese. Populatia activa in Europa si influenta acesteia asupra managementului resurselor umane Dupa anul 1980. pregatirea profesionala. cu folosirea managerilor straini. scaderii alarmante a fecunditatii si cresterii migratiei internationale (indeosebi catre SUA. Scaderea numarului populatiei. concomitent cu scaderea fecunditatii populatiei. Rata ridicata a populatiei active in anii ¶70 se explica prin sosirea masiva pe piata muncii a generatiei nascute dupa cel de-al doilea razboi mondial. serviciile administrative.P.2%. a crescut si sensibilitatea fata de diferentele intre practici. asistenta medicala. cresterea participarii femeilor la piata muncii si ridicarea nivelului de scolarizare. Daca in anii ¶40-¶50 barbatii constituiau aproximativ 85% din populatia activa a Europei. cresterea numarului populatiei s-a diminuat cu 300 000 persoane fapt care va avea repercusiuni dintre cele mai nefavorabile asupra numarului populatiei active.V. Diminuarea nivelului de crestere a numarului populatiei este datorata. De mai bine de zece ani se inregistreaza o diminuare severa a numarului persoanelor active tinere datorita recesiunii economice caracteristice acestei perioade.6% (1980) la 31. Odata cu cresterea caracterului international al activitatilor. Impunerea internationala presupune: taxe obligatorii nationale si internationale. Cresterea gradului de ocupare a femeilor. ajungand de la 37. In acest sens. populatia activa a acesteia au fost afectate de numeroase schimbari: scaderea numarului populatiei a determinat diminuarea numarului populatiei active. categoriile de angajati si tarile in care se desfasoara activitatea. Populatia activa tanara (avand varsta cuprinsa intre 15 si 24 ani) a inceput sa se diminueze cantitativ inca din anii ¶80.

indeosebi automatizarea. asa cum experienta o demonstreaza. Resursele umane actuale dispun de un grad de pregatire si informare care nu a mai fost atins niciodata. infirmiere. in majoritatea situatiilor. incepand inca din anii 1998-1999. casiere. angajatii mai in varsta continua sa se conformeze valorilor sociale traditionale. Drept consecinta. robotizarea si extinderea noilor tehnologii informationale. la nivel european. fapt care reprezinta un atu suplimentar pentru performantele organizatiilor. organizatiile sunt confruntate cu o concurenta din ce in ce mai acerba. pe de o parte. persoane angajate cu contract de munca pe perioada determinata si persoane angajate temporar. fapt care ne conduce la concluzia ca nu asistam la o crestere a eficientei economice la nivel european. asistente sociale sau medicale. Imbatranirea populatiei active ocupate. din ce in ce mai mult. pe plan european. dupa ce a avut o scadere la inceputul anilor 1990. capacitate de tratare a informatiilor: identificarea. Profilul psiho-socio-profesional si principalele calitati/abilitati solicitate resurselor umane. microelectronica. Cresterea nivelului de pregatire profesionala a populatiei active.voiajori. Aceasta tendinta nu s-a mentinut si in urmatorii ani (2004 = 0. Astfel. majoritatea organizatiilor sunt in cautarea resurselor umane competente nu numai la nivel local.) cunosc cea mai complexa evolutie pe piata muncii. fizica. includ urmatoarele : y profilul psiho-socio-profesional general: 1. 5 . Aceasta situatie este caracteristica tinerilor angajati care. opun rezistenta superiorilor lor. chimie etc. Odata cu extinderea Uniunii Europene si cresterea numarului acordurilor de cooperare europeana si internationala. 2. Resursele umane nu au acelasi statut pe piata muncii. educatoare. profesiile specifice sectorului primar si al transporturilor inregistreaza un declin profund la sfarsitul anului 2005. cu implicatii favorabile directe asupra ocuparii resurselor umane (spre exemplu. le restrange Äorizontul´ la nivel european. b) evolutia tehnologiei. genetica. Aceasta tendinta este determinata. De asemenea. Studiile de specialitate efectuate de OCDE(Organizatia pentru Cooperare si Dezvoltare Economica) releva faptul ca evolutia productivitatii muncii la nivel european a inregistrat una dintre cele mai substantiale cresteri in anul 2000 (7. c) deschiderea pietei europene a muncii. la reducerea duratei saptamanii de lucru. profesoare etc. In acest context. totodata. In mod evident. o organizatie ai carei membrii au o pregatire superioara celei a majoritatii angajatilor devine din ce in ce mai critica si mult mai putin dispusa sa accepte reglementarile si autoritatea existente. fapt care le influenteaza activitatea la nivel local sau national si. comis . Perspectivele economice ale pietei muncii europene si influenta acestora asupra MRU Contextul economic deosebit de complex in care se desfasoara activitatile specifice MRU exercita influente directe atat asupra conditiilor de munca. biotehnologia. cat si asupra resurselor umane: a) contextul economic european. managementul eficient al resurselor umane trebuie sa valorizeze calitatile. Acestea au vizat atat durata zilei de lucru. In schimb. Pe parcursul precedentilor ani s-au manifestat o serie de schimbari importante pe piata muncii. cresc orgoliul si stima de sine a angajatilor).secretare. vanzatoare. de cresterea sperantei de viata a populatiei active. distingem persoane care sunt angajate cu contract de munca pe durata nedeterminata. de la 40 la 35 ore.9%). de imbatranirea generatiei a anilor ¶70 si. ci si. exploatarea energetica. Totodata. cat si natura profesiilor exercitate de resurselor umane. regional sau national. Cele mai importante sectoare economice in care se inregistreaza un progres rapid si in care este maximizata utilizarea resurselor umane sunt: inteligenta artificiala. Durata saptamanii de lucru. asistam. adeseori identificandu-se cu organizatia de apartenenta. cunostintele si competentele tinerilor si sa mentina fidelitatea celor mai in varsta. selectarea si organizarea informatiilor utilizand tehnologii adecvate.3%). aplicarea noilor tehnologii a fost de natura sa determine cresterea considerabila a productivitatii muncii. studiul materialelor. pe de alta parte. Categoriile profesionale asociate stiintelor naturale si celor aplicate (matematica. In schimb.

3. 4. doar 33% dintre americani au urmat cursurile unui colegiu si doar un sfert din acestia au absolvit o forma de invatamant superior. asumarea responsabilitatilor: stabilirea obiectivelor si a prioritatilor. motivarea echipei in vederea realizarii performantei stabilite. capacitate de a invata si a se perfectiona continuu: disponibilitate pentru formare. de la inceput pana la sfarsit.). respectarea. procesul de instruire nu se incheie odata cu terminarea studiilor. 3. capacitatea de a formula scopuri si obiective clare si precise pentru toti membrii echipei. recunoasterea valorii si a dimensiunii muncii prestate. mentinand un echilibru intre viata profesionala si cea familiala. capacitate de a lucra in echipa: capacitate de a actiona/reactiona constructiv fata de opiniile membrilor echipei. disponibilitate pentru ajutorarea colegilor. a acesteia. tehnice. ascultare activa si capacitate de a pune intrebarile adecvate pentru a intelege punctul de vedere al interlocutorului. Trasaturile generale ale managerilor americani Cercetarile in domeniu au aratat faptul ca studiile superioare sunt din ce in ce mai importante pentru un manager american. scriere si vorbire cursiva intr-una sau mai multe limbi ale statelor membre UE. supravegherea activitatii si identificarea mijloacelor pentru ameliorarea deficientelor. acceptarea sau promovarea ideilor si a opiniilor tuturor membrilor echipei. capacitate de a stabili si de a indeplini obiective realiste. alegerea si utilizarea metodelor sau a tehnologiilor cele mai adecvate pentru realizarea proiectului. identificarea si diferentierea dimensiunilor umane si tehnice ale unei probleme. 7. Un studiu efectuat asupra a 250 de manageri ale celor mai mari firme americane a aratat ca 99% dintre acestia au urmat cursurile unui colegiu si 91% le-au absolvit. capacitate de evaluare si gestionare a riscului. participarea la realizarea unor proiecte: planificarea. capacitate de a reactiona pozitiv la schimbare. capacitate de utilizare a informatiilor: observarea si salvarea informatiilor utilizand metodele. urmarind permanent indeplinirea obiectivelor. identificarea cauzelor care au generat o problema. cat si a celor apartinand intregii echipe sau grupului din care face parte. capacitate de reflectie asupra unei probleme si de solutionare a acesteia: analizarea detaliata a problemei. capacitatea de creativitate si inovare pentru gasirea solutiilor. 6 .2. cat mai putin subiectiva. grafice. capacitate de diseminare a informatiilor. scheme etc. 4. 2. capacitate de a lucra in conditii de incertitudine. mijloacele sau tehnologiile cele mai adecvate. initiativa. flexibilitate: capacitate de lucru individual si in echipa. conceperea sau realizarea propriu-zisa a unui proiect. 6. evaluarea propriului potential si determinarea caracteristicilor care trebuie ameliorate. capacitate de comunicare: citirea si intelegerea informatiilor aflate pe diverse forme (texte. capacitate de a indeplini sarcini diferite sau de a lucra in mai multe proiecte. stapanirea si solutionarea conflictelor. Ei urmeaza cursuri de specializare organizate de institutiile de invatamant superior sau cele realizate in cadrul firmei sau de diferite alte organizatii. deschidere fata de semeni. capacitate de adoptare a unor atitudini si comportamente pozitive: constientizarea propriilor calitati si a punctelor slabe. y profilul psiho-socio-profesional specific managerial: 1. stiinte umaniste. cautarea unor puncte de vedere diverse asupra unei probleme si evaluarea. capacitatea de a intelege dinamica unui grup si de a se integra in cadrul echipei. desfasurarea activitatii in conditii de siguranta: cunoasterea prevederilor legale si a procedurilor practice de mentinere a sanatatii personale si a echipei sau a grupului de apartenenta. 5. La nivelul intregii populatii a SUA. Cele mai populare domenii de specializare universitara sunt: studiile economice. precum si a efortului celorlalti. estimarea si verificarea calculelor. asumarea responsabilitatii atat asupra propriilor actiuni. incredere in fortele proprii. Pentru majoritatea managerilor. ingeniozitate (propunerea unor metode de munca diverse). tabele. manifestarea interesului fata de activitatea celorlalti. Influenta mediului extern european asupra managementului resurselor umane.

si nu numai managerii. cu peste 5001 angajati. Experienta joaca un rol important in activitatea unui mananger. managerii americani sustin ipoteza ca acest criteriu are un rol important in formarea experientei si are o importanta relativ redusa in promovarea pe un post de conducere. la nivelul firmelor al caror numar de salariati este cuprins intre 100-300 angajati. in SUA. 2 Structura fortei de munca in functie de nivelurile de pregatire Studii 7 . a evidentiat faptul ca 89% din personalul de conducere participa la cursuri de pregatire si perfectionare. respectiv 26%.Un studiu realizat in 611 firme. respectiv perspectivele de dezvoltare a carierei.5-2ani Master 20% 4ani Facultate 60% 2ani Colegiu 10% 4ani Liceu 10-15% Fig. procentul este de 21%. Modelul japonez de management al resurselor umane Rezultate unui studiu privind transferabilitatea principiului angajarii pe termen lung la nivelul altor sisteme de management. Din punct de vedere al criteriului de varsta. Orele suplimentare petrecute in firma au un aport semnificativ la formarea experientei managerilor. Principalele motive pentru care angajatii isi parasesc actualele locuri de munca sunt: salariul mult mai atractiv oferit de noua organizatie (75%). De ce parasesc angajatii organizatiile? Aceasta este o intrebare la care ar trebui sa raspunda intreaga lume. asociatii sau altor organizatii studentesti. 56% din timpul facultatii. cele mai importante doua motive sunt: pachetul motivational atractiv oferit de noul angajator. 87% dintre angajati isi parasesc organizatiile din proprie initiativa. si 6 ore in weekend. Conform unui studiu efectuat de revista The Wall Street Journal. nemultumirile in ceea ce priveste oportunitatile de cariera existente in vechea organizatie (61%). evidentiaza faptul ca practicile de resurse umane specifice sistemului de management japonez sunt in plin proces de schimbare. O atentie deosebita se acorda pregatirii in domeniul managementului international. Durata studiilor Procent din totalul angajatilor 3 ani Doctorat 5-10% 1. Acestia au recunoscut ca experienta acumulata i-a ajutat sa invete sa lucreze in echipa si sa-si dezvolte abilitatile interpersonale. cat si detasari in strainatate. Din numarul total al celor care parasesc companiile din proprie initiativa. 50% dintre salariati nu solicita modificari ale conditiilor contractuale. Studiul realizat de catre Societatea Americana de Management al Resurselor Umane (Society of Human Resource Management) la nivelul unui numar de 473 de specialisti in domeniul resurselor umane a evidentiat faptul ca. 70% dintre acestia au fost membrii ai unor cluburi. efectuat in perioada 1996-2000 la nivelul companiilor japoneze din domeniul manufacturier. Un procent semnificativ (38%) dintre managerii amercani au participat la concursuri sportive organizate intre colegii. Ponderea cea mai mare a celor care parasesc compania in care lucreaza se inregistreaza la nivelul companiilor foarte mari. incluzand atat cursuri de specializare. Pentru 87% din persoanele care parasesc compania. Numarul managerilor promovati la conducerea firmelor dupa primul an de activitate in organizatia respectiva a crescut de la 9% al 17% in ultimul deceniu. astfel ca in urma cercetariilor efectuate la nivelul celor mai mari 800 de firme americane au aratat ca 79% dintre manageri au inceput sa lucreze din perioada liceului. ponderea celor care parasesc locul de munca este de 16%. activitatea ce urmeaza a fi desfasurata la nivelul noului post (53%). fiecare cu cel putin 1000 angajati. in timp ce 40% parasesc organizatia datorita faptului ca managementul acesteia a respins modificarile contractuale solicitate. in timp ce in companiile cu un numar de salariati cuprins intre 2501-5000. majoritatea managerilor generali lucreaza 10 ore pe zi in timpul saptamanii.

Numarul doctoranzilor sau al celor care au obtinut titlul stiintific de doctor este foarte mic si sunt angajati pe posturi de conducere (middle management si top management). stakeholder 3.25 2 1. Acestia provin din diverse domenii de pregatire si sunt angajati de marile companii in proportie de 90-100%. sindicate 3.17 in anul 2000). insa munca pe care acestia o presteaza nu este neaparat part-time. cu contracte de munca part-time pe posturi situate pe niveluri ierarhice inferioare. Absolventii programelor de masterat pot ajunge la nivelul de top management in firma doar dupa ce si-au format o vechime in cadrul firmei de aproximativ 10-20 de ani. Absolventii care au urmat cursurile unei facultati reprezinta marea majoritate a fortei de munca japoneze. cheia obtinerii angajamentului salariatilor fata de companie. Absolventii formei de invatamant colegiu sunt angajati aproximativ de acelasi tip de firme care angajeaza absolventi de liceu. comparativ cu anul 1996.86 2000: angajati 3.5 0.Analizand datele din tabel. din punctul de vedere al pregatirii profesionale.75 0.12.12 in anul 1996 la 3. Persoanele care au aceasta pregatire sunt angajate. In schimb.75 1. chiar daca au o vechime considerabila in cadrul aceleiasi organizatii. se afla schimbarea atitudinii angajatilor si sindicatelor in ceea ce priveste loialitatea fata de companie (fig. manageri 3. se poate observa ca o foarte mica parte din forta de munca are studii medii (absolventi de liceu). 3 Atitudinile privind aplicarea Principiului Angajarii pe Termen Lung in companiile japoneze 1996: angajati 3. managerii manifesta un atasament relativ fata de angajarea pe termen lung (crestere de la 3. 3) care in anul 2000 a fost in scadere.5.75 3. manageri 3. 8 .67. 4 3. Intre cele mai importante schimbari care au aparut in managementul japonez al RU.25 1 0.17. in continuare.46. Pe aceeasi linie de gandire se inscriu si stakeholder-ii. in general.25 3 2. care considera ca principiul angajarii pe termen lung reprezinta. stakeholder 3.5 1.51. Pentru ca acestia sa poata avansa pe nivelurile ierarhice superioare.5 3. este necesara participarea in cadrul unui program de masterat.25 0 1996 2000 Angajati Manageri Stakeholder Sindicate Fig.75 2.17. Procentul acestora este doar de 20% din totalul fortei de munca.5 2. sindicate 3. Majoritatea firmelor care au in structura lor asemenea angajati sunt de dimensiuni mici sau sunt filiale mai mici ale unor companii. Exista o puternica limitare a ascensiunii acestora in cadrul firmelor. Recrutarea si selectia resurselor umane sunt activitati puternic influentate de structura noilor angajati.

9 . in managementul japonez al resurselor umane se inregistreaza o serie de schimbari. in managementul japonez se inregistreaza o serie de schimbari. Angajarea pe termen lung nu este identica cu mentinerea angajatului pe durata intregii vieti profesionale in acelasi post. Dincolo de toate aceste dezavantaje. In opinia specialistilor. trebuie mentionat ca. angajarea pe termen lung nu prezinta doar avantaje.Elemente de convergenta si divergenta in managementul international al resurselor umane Tema managementului international este adesea abordata avand ca obiect in diferitele moduri de conducere ale intreprinderilor din tari diferite (asemanari. Numarul mare de membri care fac parte din fiecare sindicat evidentiaza principiul angajamentului total. mai ales in situatiile in care gradul de autonomie de care dispun la nivelul locului de munca este foarte scazut sau participarea la procesul decizional este doar formala. analizand competitivitatea japoneza. In prezent. genereaza si efecte nefavorabile. acest principiu al managementului japonez al resurselor umane incurajeaza mobilitatea interna a angajatilor. dimpotriva. tendintei de preluare a modului de operare japonez. angajamentul si sentimentul de apartenenta a salariatilor la organizatie. in prezent. precum cercurile de calitate sau controlul asupra folosirii timpului. eliminand intr-o anumita masura posibilitatile de a lucra si in cadrul altor companii. ci. JAPONIA Adeseori. in general. trebuie retinut faptul ca principiul angajarii pe termen lung le-a asigurat companiilor japoneze capacitatea de a reactiona rapid la schimbarile din domeniul de activitate. Nu s-a reusit insa decat in mica masura datorita. ca expresie a angajamentului total al salariatilor. Insa. in principal. Desi acest principiu este puternic ancorat in valorile culturii japoneze. Desi. Dimpotriva. Multi autori pornesc de la compararea indeosebi a Europei. Unii angajati se simt practic obligati sa ramana pe viata in cadrul firmei respective. Relatia este reciproca. Sunt din ce in ce mai frecvente situatiile in care tinerii angajati valorifica oportunitatile de promovare. promovarii acestora in interiorul companiei. la nivelul propriilor companii. trebuie mentionat faptul ca elementele de baza ale sistemului japonez de MRU au in continuare o influenta ridicata la nivelul practicilor manageriale. neglijandu-se particularitatile practicilor de conducere ce sunt consecinta diferentelor culturale. cei trei piloni ai sistemului japonez de management al resurselor umane sunt: principiul angajarii pe termen lung. Angajarea pe termen lung incurajeaza stabilitatea. Exista tendinta de a analiza si de a intelege angajarea pe termen lung prin prisma dezvoltarii angajatilor. Este vorba de asigurarea stabilitatii pe termen lung a angajatilor in organizatii. Exista multe incercari de imitare a practicilor de conducere. tendinta este aceea de a inlocui conceptul de stabilitate a locului de munca cu cel de dezvoltare a carierei. datorita faptului ca sindicatele se implica in rezolvarea unui numar foarte mare de disfunctionalitati cu care angajatii se confrunta la locul de munca: conditiile de munca. specific managementului japonez. Introducerea sistemului de recompense in functie de performanta si bonusurile anuale acordate salariatilor reprezinta practici de resurse umane intalnite in companiile occidentale. Principiul senioritatii are implicatii la nivelul activitatilor de promovare si recompensare a angajatilor. SUA si Japoniei. se ajunge la concluzia ca particularitatile din cultura japoneza sunt cele care stau la baza superioritatii performantelor industriale ale firmelor conduse de manageri japonezi. ca de exemplu scaderea creativitatii angajatilor. in decursul ultimilor ani. principiul angajarii pe termen lung poate crea la nivelul angajatilor sentimentul de frustrare. De asemenea. sistemul de recompense etc. Sindicatele reprezinta. principiul senioritatii si uniunile sindicale. chiar daca sentimentul de insatisfactie in munca este predominant. deosebiri. Principala caracteristica a acestora o reprezinta rezolvarea problemelor si incheierea negocierilor cu conducerea companiilor prin consens. interesele majoritatii salariatilor din cadrul uneia sau mai multor companii. securitate si sanatate in munca. indiferent de posturile pe care le ocupa. specificitati).

Aceasta politica este reflectata de faptul ca in domeniul recrutarii si selectiei resurselor se investesc cele mai mari sume. acest sistem le permite angajatilor sa isi construiasca o retea larga de contacte. discutiile de grup. in loc sa investeasca in pregatirea acestuia. Datorita faptului ca in institutiile de invatamant din Japonia se pune accentul pe o pregatire generala. si nu de specialisti. formatorii provin din exteriorul organizatiilor din care fac parte angajatii. In SUA. organizatiilor japoneze le revine sarcina de a-si pregati proprii salariati in concordanta cu activitatile pe care le vor desfasura la nivelul posturilor pe care sunt angajati. O alta metoda de pregatire in afara locului de munca. Din punctul de vedere al resurselor umane. STATELE UNITE ALE AMERICII Managementul nord-american a marcat si marcheaza de o maniera semnificativa evolutia managementului din numeroase tari ale lumii.Managementul japonez al resurselor umane este caracterizat de o preocupare deosebita a companiilor pentru pregatirea personalului angajat. Imbunatatirea nivelului de competenta al angajatilor din companiile japoneze se poate realiza si prin utilizarea unor metode de pregatire in afara locului de munca (Off JT). 10 . Din acest motiv. initiativa apartinand atat angajatorului. Americanii au tendinta de a schimba frecvent firma in care lucreaza. in acest mod se asigura flexibilitatea fortei de munca. care au uneori o forta de munca excedentara cerintelor activitatii lor. putem afirma ca Japonia reprezinta expresia modelului de dezvoltare in Asia. Argumentul suprem in acest sens il constituie faptul ca un numar foarte mare de concepte. Principalele forme de pregatire a salariatilor sunt pregatirea la locul de munca si pregatirea in afara locului de munca. O perioada indelungata de timp. destul de raspandita in Japonia. Premisa care sta la baza acestui comportament al organizatiilor japoneze este aceea ca produsele de calitate superioara nu pot fi obtinute fara o pregatire intensa a propriilor salariati. In general. Acest lucru este esential atunci cand este vorba de companii mari. o reprezinta cursurile la distanta. Din punctul de vedere al organizatiilor. in astfel de cazuri. simularile si studiile de caz. venite din partea companiilor. contributia sa fiind din ce in ce mai frecvent considerata ca esentiala pentru asigurarea competitivitatii. managerul de resurse umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii intreprinderii. In general. y in al treilea rand. acest sistem le asigura angajatilor o bogata experienta si sporirea coeziunii la nivelul echipelor de lucru. ca urmare a solicitarilor de generalisti. MRU a fost considerat un domeniu mai putin insemnat al managementului. angajarile si concedierile sunt foarte frecvente. in organizatiile americane. firmele americane prefera sa schimbe personalul in functie de nevoi. Principiul angajarii pe termen lung are ca principala consecinta realizarea unor investitii majore in domeniul pregatirii personalului. rotatia posturilor prezinta o serie de avantaje: y in primul rand. Cele mai frecvent utilizate metode de pregatire a angajatilor in afara locului de munca sunt conferintele. Analizand evolutiile economice si sociale inregistrate in perioada postbelica. ci prin cresterea nivelului de pregatire al salariatilor. In noua economie. principala problema a sistemului american de management a reprezentat-o alegerea uneia dintre cele doua variante: inlocuirea personalului in functie de nevoile companiei sau realizarea de investitii in formarea acestuia. metode si tehnici de management sunt furnizate practicii manageriale de catre sistemul american de management. care le confera acestora posibilitatea de asi dezvolta noi competente si abilitati. in cautarea unui loc de munca mai bun. care le permite luarea a deciziilor printr-o consultare ampla cu alti angajati sau manageri. cat si salariatului. Pregatirea la locul de munca (OJT) este realizata in majoritatea cazurilor prin metoda rotatiei angajatilor pe posturi. y in al doilea rand. managerii japonezi considera ca organizatiile se pot adapta la schimbarile intervenite in domeniul de activitate nu prin practicarea unor concedieri masive.

directivele si sugestiile scrise sunt omniprezente in cadrul firmei. schimband informatii si stimulandu-si subordonatii. Presiunea din partea actionarilor impune realizarea unor rapoarte regulate si actualizarea permanenta a previziunilor. formalizarea procesului educational si autorizarea programelor de formare profesionala. Idealul de libertate si autonomie americana este reflectat de principalele caracteristici ale sistemului economic american: cultura proprietatii private. SUA sunt considerate a fi taramul fagaduintei pentru orice individ care doreste sa se realizeze. legislatia privind angajarea si concedierea salariatilor. cat si la nivel international (Uniunea Europeana). atunci cand parasesc biroul. incheierea si executarea contractelor individuale de munca reprezinta unul dintre principalii factori care definesc cadrul de aplicare a managementului resurselor umane in Europa. Diferentele dintre modelul european de management al resurselor umane si cel American Particularitati Fundamentul Cultura organizationala Rolul statului Relatia management sindicate MRU in Europa diveristate culturala responsabilitate organizationala si manageriala fata de salariati Crearea unor institutii suprastatale (Uniunea Europeana) sprijin acordat sindicatelor MRU in SUA libertate si autonomie proprietatea privata scazut adversitate In opinia cercetatorului german Pieper R. care separa managerii de subalternii sai. difera foarte mult de cel japonez. Din punctul de vedere al practicilor de resurse umane modelul american se caracterizeaza prin angajari si concedieri in functie de nevoi. Majoritatea managerilor lucreaza in birouri aflate pe acelasi coridor. Circularele. existente atat la nivel national. La nivelul Europei. aplicarea managementului prin obiective si relatia de adversitate dintre conducerea unei companii si sindicate. Dezvoltarea unor structuri de lucru diversificate reprezinta principala consecinta in domeniul resurselor umane. gradul redus de interventie a statului in economie si antagonismul dintre management si sindicate.In cadrul firmei. a generat influente majore doar in Marea Britanie. sistemul de recompense. putand observa in timp real atmosfera din cadrul grupului de lucru. a aplicarii principiilor managementului calitatii totale. in care managerul ocupa un birou in cadrul unei sali mari in care se afla angajatii din subordinea sa. In comparatie cu SUA. Acest mod de organizare. concedierile sunt utilizate ca ultima masura la care companiile pot apela in vederea redresarii activitatii economice. principala diferenta dintre modelul european de MRU umane si cel american este redata de masura in care practicile de resurse umane sunt influentate de reglementarile legislative. Din acest punct de vedere. se intalnesc cu alti colegi manageri cu care discuta referitor la desfasurarea activitatii in cadrul firmei. neexistand un contact direct intre managerii si subordonatii acestora. managerii. In primul rand. managementul japonez al resurselor umane prezinta o serie de elemente de specificitate care au asigurat succesul companiilor japoneze. cultura proprietatii private. dar si felul in care sunt realizate sarcinile. Managerii se afla in sali diferite de cele in care lucreaza restul angajatilor. angajatii sunt permanent supravegheati. practicile de resurse umane din Marea Britanie reflecta intr-o mare masura continutul modelului american de management al resurselor umane. Prin acest mod de organizare. In SUA managerii se plimba prin birouri. specifica sistemului de management american. deseori observandu-se faptul ca usa biroului este deschisa. 11 . astfel majoritatea recomandarilor si a consultatiilor realizandu-se in coridorul comun al birourilor. Spre deosebire de sistemul american. promovarea si angajarea in functie de performanta.

Regulile vor fi deci altele in negocierea contractelor de munca cu partenerii sociali. Legislatia muncii In tarile in care statul joaca un rol important. ca recurs la ultima modalitate dupa ce totul s-a incercat. remunerarea. Astfel. desfacerea contractului de munca. Spania si Belgia). contractele colective permit interventiile frecvente ale sindicatelor in viata intreprinderii si li se da prioritate (sindicatelor) in interpretarea textelor legislative. O astfel de particularitate caracterizeaza procesul de selectie a resurselor umane in organizatiile din Spania. Franta este singura tara europeana ce dispune de o lege in domeniul contributiei intreprinderii la formarea profesionala si la participarea salariatilor la beneficiu. diferentele mai mari fiind intre statele situate la extremitati (Germania si Italia. statul intervine in dreptul muncii. Gradul de sindicalizare nu este determinat de natura relatiilor sociale din intreprindere ce se bazeaza pe cooperare si concentrare in Germania. dar mai putin sistematic. Conducerea resurselor umane. Relatiile sociale Gradul de sindicalizare este foarte diferit in Europa.). absenta statului. climatul este mai putin tensionat. Practica grevelor este un bun indicator al diferentierilor existente. Suedia. Selectia resurselor umane In numeroase situatii. formarea personalului fac obiectul unor reglementari nationale in marea majoritate a tarilor europene. Tarile de Jos. Italia. in Suedia. este influentata puternic de sistemele de valori. reglementarile sunt foarte diferite de la o tara la alta. In Anglia remarcam. aceasta determinand relatii sociale diferite. statul intervine putin in ceea ce priveste dreptul muncii. desi gradul de sindicalizare este redus. in Germania si Tarile de Jos care au cel mai redus numar de greve din Europa. dar se intalnesc diferentieri si in cadrul acelorasi frontiere intre nord si sud. In Germania. angajarea. Spania are o legislatie notabila legata de concediere. de exemplu. Grecia si Austria. In Franta. Greva poate fi privita ca un esec. 12 . contractul si durata muncii. aflate la intersectarea diferentelor nationale. in comparatie cu alte criterii. ci mai degraba pe conflict si afront in Italia si Franta. dar chiar si intre intreprinderi diferite din cadrul aceleiasi tari. negocierile se fac "la rece" si conflictele sunt rare. stilul relatiilor sociale evolueaza diferit in ceea ce priveste raportul "conflict-cooperare" intre tari. Astfel. Europa nu este izolata geografic. Suedia. Italia are o legislatie precisa si restrictiva in materie de recrutare.A. dar are o importanta marcanta contractul individual.EUROPA Spre deosebire de alte continente. de dispozitivele sociale si de legislatiile muncii. functiile conducerii resurselor umane sunt influentate puternic de legile esentiale. concediile platite. de pilda. Luxemburg. durata muncii. In Belgia. constrangerile si protectiile legale. germanii fiind caracterizati ca fiind "duri".U. chiar si intre provincii. Tarile de Jos. Invers. relatiile sociale intre patronat si sindicate sunt percepute din exterior ca fiind foarte complexe. in anii '80 au aparut numeroase texte care cereau limitarea actiunii sindicale si a grevelor. sau poate fi privita ca punct de pornire in negociere in Tarile Latine. ei cauta solutii pe termen lung si nu se precipita in rezolvarea problemelor. "jocul" social este mai degraba conflictual si pune in evidenta adesea dezavantajele opozitiilor si revendicarilor imediate si extreme fata de negocierile profunde ce ar putea duce la obtinerea consensului durabil. Anglia este singura tara din Europa care are stabilit un minim legal in materie de concedii platite (se apropie prin aceasta de S. In Anglia. in Germania. personalitatea are un rol mult mai important in decizia de angajare. unde sindicatele sunt adesea puternice. concediere. aderarea la un sindicat neavand acelasi sens si continut de la o tara la alta.

Comunicarea. Candidatii au la dispozitie un timp limita in care trebuie sa ofere un raspuns foarte exact si clar. Conducerea resurselor umane In Suedia se regaseste cel mai important procent de participare a directorilor de resurse umane in cadrul comitetului de conducere si la elaborarea politicii generale a intreprinderii. Managerii unor companii din Grecia considera ca abilitatile si personalitatea individului detin aceeasi importanta in decizia finala de selectie. Interviurile structurate sunt utilizate cu preponderenta in Marea Britanie. charisma. Acest lucru pune in evidenta importanta conducerii resurselor umane in cadrul strategiei intreprinderii. Luxemburg. In Franta exista din ce in ce mai mult un formalism in elaborarea planurilor de actiune in domeniul resurselor umane. insa personalitatea este cea care il defineste pe un individ. Austria si Spania. din acest punct de vedere avand un caracter foarte rigid. care determina comportamentul acestuia la nivelul echipei din care va face parte. mai ales in situatiile in care un candidat a mai fost angajat in cadrul alto companii. candidatii sunt evaluati si selectati prin prisma unor trasaturi de personalitate precum: abilitatile de comunicare. rezultatele unui angajat sunt influentate de personaliatea acestuia. principalele criterii in functie de care sunt selectati candidatii sunt competenta tehnica si experienta profesionala anterioara a acestora. criteriul care detine cel mai important rol in decizia finala de selectie este competenta. In Germania se inregistreaza o situatie asemanatoare cu cea din Marea Britanie. fiind luat in considerare mai ales in situatiile in care doi sau mai multi candidati obtin rezultate sau calificative similare in urma evaluarii realizate in functie de criteriile competenta si temperament. Criteriul de personalitate are o importanta redusa. Managerii si angajatii din companiile germane nu sunt apreciati prin prisma unor trasaturi precum entuziasmul si spontaneitatea. abilitatile de comunicare. In Austria. sunt luate in considerare si unele criterii precum abilitatile de lider ale candidatului. Finlanda. Portugalia si 13 . Suedia. In Irlanda. directorul compartimentului de resurse umane face parte foarte rar din comitetul de conducere. avand mai mult rol administrativ si juridic. dinamismul si echilibrul emotional.In Portugalia. Alaturi de acesta. Interviul de angajare Din punctul de vedere al modalitatilor de derulare a interviului de angajare. In Germania. competenta este principalul cristeriu de selectie a candidatilor. angajamentul. Germania. stilul personal. respectiv atentia la detalii. Personalitatea detine un rol secundar. In Mare Britanie. In Belgia si Olanda. comportamentul si orientarea sociala. In Elvetia. Abilitatile profesionale detin un rol relativ redus in decizia finala de angajare. Danemarca. Interviurile derulate in cadrul companiilor din Germania au o caracteristica comuna. cadrele de conducere au responsabilitati in materie de conducere a resurselor umane. exista diferente notabile intre tarile eruopene. simtul umorului si spiritul de echipa. in numeroase situatii. In opinia mangerilor greci. capacitatea de a se adapta la munca in echipa devin criterii din ce in ce mai importante in adoptarea deciziei finale de angajare. competentele tehnice ale angajatilor pot fi imbunatatite prin intermediul unor programe de training. eleganta si dinamismul sunt principalele criterii in functie de care candidatii sunt selectati. cunoasterea de sine. Stilul de a intervieva este in continua schimbare. fiind axat pe evidentierea realizarilor profesionale anterioare ale candidatului. Un alt criteriu care detine o influenta majora in procesul de slectie il reprezinta temperamentul candidatului. In opinia mangerilor danezi. in timp ce in Italia. O situatie similara se inregistreaza si in Danemarca. o importanta deosebita avand-o referintele si recomandarile candidatilor. referintele sau recomandarile. dar intreprinderile franceze prefera sa nu-si fixeze obiective foarte precise in acest domeniu. interviul are un caracter formal.

precise si foarte detaliate reprezinta principala trasatura a interviului de angajare. comportamentul. dialogul dintre candidati si angajator bazandu-se pe respectul reciproc. astazi este privit ca o strategie de dezvoltare a RU. Abilitatile profesionale detin o pondere redusa in decizia finala de angajare. In Spania exista un acord din 1990 conform caruia s-a format un fond in scopul formarii profesionale (contributie a intreprinderilor si salariatilor). In Germania. interviul de angajare se bazeaza. statutul social. interviurile urmaresc evidentierea responsabilitatilor si rezultatelor obtinute de candidati de-a lungul vietii lor profesionale. Intrebarile din structura interviului sunt foarte exacte. urmarind obtinerea unor raspunsuri clare si concise din partea candidatilor. intervivatorul va conduce discutia in directia obtinerii unor raspunsuri concrete din partea candidatului la intrebarile adresate. 14 . sistemul traditional "dual" existent (care presupune alternanta dintre formarea initiala si formarea in cadrul intreprinderii) si-a demonstrat utilitatea.W. interviul de angajare poate fi caracterizat astfel: informal. chiar in cadrul aceleiasi organizatii. Aceasta deoarece decizia finala de angajare se bazaeaza intr-o proportie ridicata pe calitatea personalitatii candidatului. Optiunea intervievatorilor germani pentru obtinrerea unor informatii exacte. companiile isi manifesc optiunea pentru folosirea interviurilor structurate. intrebarile au un caracter general. In Luxemburg este utilizat cu preponderenta interviul nestructurat. pe calitatea dialogului dintre candidat si intervievator. Daca initial acest lucru a fost privit ca o obligatie legala sau ca o compensatie sociala. Francezii au adoptat in 1971 o lege prin care intreprinderile erau obligate sa acorde un procent din masa salariala pentru formarea personalului. In organizatiile britanice. In prezent. sau Siemens au mers pana acolo incat au formatori interni ca angajati permanenti. In Germania. in mare masura. Interviul este axat pe obtinerea unor informatii referitoare la candidat in sine si mai putin referitoare la nivelul de experienta de care acesta dispune si evolutia sa de cariera.M. iar conceptiile si practicile din intreprinderi sunt foarte variate. In Italia. Abilitatea. aceasta reprezentand o trasatura traditionala a procesului de selectie. ca si in Marea Britanie. interviul de angajare are un caracter direct si foarte bine structurat. Grecia si Belgia. In Luxemburg. se manifesta tendinta de a inlocui interviul de angajare cu testele de selectie. majoritatea organizatiilor apeleaza la interviurile semistructurate. situatia familiala si relatiile profesionale reprezinta principalele criterii in functie de care companiile spaniole ii selecteaza pe potentialii angajati. liber si flexibil. intreprinderi ca B. atmosfera creata in timpul interviului de angajare este una foarte relaxata si familiala. astfel incat candidatii trebuie sa adreseze la randul lor intrebari foarte clare si care vizeaza obtinerea unor informatii concrete.Elvetia organizatiile manifesta o inclinatie deosebita spre interviurile nestructurate sau libere. In Spania. in Italia nu exista nici o obligatie particulara. In Tarile de Jos aproape toate conventiile contin si clauze referitoare la procesul de formare. onestitatea si increderea in sine sunt principalele calitati in functie de care un candidat este evaluat si apreciat ca fiind corespunzator. si mai putin pe experienta acestuia. Abilitatile profesionale ale individului sunt evaluate cu ajutorul unor teste de selectie si al unor probe practice. De asemenea. Interviul are mai mult caracter informal. desi nu exista aceasta obligatie. Personaliatatea. Spre deosebire de stilul de comunicare francez. Opiniile managerilor italieni detin o importanta redusa in decizia finala de angajare a unui candidat. In timpul interviului. insa dialogul dintre candidat si intervievator are un caracter liber si deschis. numarul intrebarilor la care candidatii trebuie sa raspunda fiind foarte mare si vizand aspecte dintre cele mai diverse. In Marea Britanie. Companiile din Austria folosesc in egala masura interviul structurat si semistructurat. Formarea permanenta Formarea profesionala este adesea privita in intreprinderile franceze si germane ca o veritabila investitie pe termen mediu. Stilul de comunicare folosit de intervievatori variaza de la o situatie la alta. la nivelul unui numar din ce in ce mai mare de companii. cel german se caracterizeaza prin rigurozitate si rigiditate. In Olanda.

aceasta fiind una din rarele convergente existente intre diferite tari. precum si diferente ce tin de conducerea intreprinderilor intre tarile latino-catolice si cele germano-protestante. Unele studii au aratat ca Suedia este tara care dupa 1990 (inainte sistemul era foarte rigid) are cea mai dezvoltata parte variabila a remunerarii. ce au pus in aplicare un sistem de remunerare variabil in functie de rezultatele intreprinderii sau ale salariatilor. si Italia si Spania. cu caracteristici specifice. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. sa discute personal cu angajatii progresele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune.Este insa dificil de gasit poli convergenti semnificativi. Remunerarea Structurile salariale sunt foarte diverse in tarile europene. pe de o parte. dar sunt factori convergenti care nu permit apropieri foarte marcante. importanta legislatiei sociale si a statului. managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Este adevarat ca remunerarea este o variabila in conducerea RU ce face obiectul a numeroase revendicari in Franta. pe de alta. rar conflictual. 15 . dar acestia pot fi: ‡ Suedia si Tarile de Jos au comun stilul de conducere bazat pe concentrare si deschidere internationala. Exista incercari de creionare a apropierilor dintre tari din punct de vedere al punctelor comune in domeniile cultural si managerial. de asemenea. Opozitii puternice se pot regasi intre Suedia si Tarile de Jos. Tot in Franta se intalneste si cea mai mare diferenta intre muncitori si conducere din punct de vedere al salariatului mediu. Franta este singura tara ce dispune de o legislatie asupra participarii salariatilor la beneficii. In acest sens. managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului. a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor. pe de o parte. sa se implice in fiecare actiune. si tarile latine. ca o individualitate distincta. bazat pe rigoare si precizie. pe de alta parte. ‡ Franta si Italia au comun distantele ierarhice mari. Actiunile manageriale iau in considerare fiecare salariat. puncte comune intre tarile germanice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor.Exista o ancheta (Price Waterhouse) care arata ca majoritatea directorilor de resurse umane din tarile europene au inscris formarea personalului intre primele obiective strategice. In Anglia se acorda deja un avantaj mai mare posibilitatilor de evolutie si promovare decat nivelului salariului. Se pot constata. ‡ Germania si Belgia au comun climatul lor social. Ca un fel de concluzie. ceea ce nu inseamna ca nu exista si in alte intreprinderi.

2007.Bibliografie: - Armstrong Michael. Olimpiada nationala a studentilor economisti. 2007. Universitatea ÄLucian Blaga´ Sibiu. Managementul resurselor umane. Editura ASE. Bucuresti Chivu Iulia. Bucuresti Lefter Viorel. State Olimpia. Managementul resurselor umane. Tuclea Claudia. Bucuresti Emilian Radu. Bucuresti Udrescu Mihai Adrian. 2003. Editura Luceafarul. Manolescu Aurel. Tigu Gabriela. Sibiu 16 . Deaconu Alecxandrina. Editura Economica. 2003. Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane. 2003. Managementul resurselor umane : manual de practica. Managementul comparat al resurselor umane. Facultatea de Stiinte Economice. Editura Codecs.