Academia de Studii Economice Bucuresti Facultatea de Contabilitate si Informatica de Gestiune

An II, seria A, Grupa 619 Constantin Crina Constantin Ramona Gont Marius

factorii politici: sistemul national de educatie si pregatire profesionala. 2 . ori angajati detasati in strainatate care sunt uneori obligati sa plece in alta parte dupa perioade de cativa ani si pot intampina probleme serioase la repatriere. de formulare si implementare a unor strategii. . .punerea in valoare a angajatilor: intarirea motivatiei si a angajamentului asumat. . politici si practici de procurare si dezvoltare a resurselor umane.cu capabilitati valabile oriunde in lume´. . . Aici pot intra cetateni ai tarii in care isi are sediul organizatia. . Factorii culturali care vor influenta modul in care se asigura formarea profesionala in mai multe tari sau la nivel international sunt: . ca si pentru nivelul de calificare si competenta la care reusesc sa ajunga. cetateni ai unei terte tari (personal strain). .necesitatea de-a gestiona diversitatea intre culturi.coordonarea : proiectarea unor metode formale si informale de coordonare. .Managementul international al resurselor umane este procesul de angajare si dezvoltare a oamenilor din organizatiile internationale care opereaza in Europa sau la nivel mondial.sistemele de valori: factorii culturali care influenteaza modul cum invata oamenii.consultanta : o necessitate sporita de a aduce experti care sa abordeze cerintele locale. care lucreaza pentru organizatie intr-o tara straina fara a fi nici personal local. de management al carierei si de remunerare.procurarea si dezvoltarea resurselor umane: MRU trebuie sa garanteze ca institutia obtine si pastreaza forta de munca de care are nevoie.competenta : dezvoltarea unei game mai ample de competente pentru cei care trebuie sa lucreze peste granitele politice.procurarea unor resurse umane de calibrul potrivit.cosmopolitismul : oamenii tind sa fie ori membri ai unei elite pretentioasa care se ocupa de coordonare la nivel inalt si se afla permanent in miscare.factorii legali: cerintele legale locale relative la asigurarea posibilitatilor de formare. . managerii de personal internationali nu se ocupa cu instituirea uniformitatii (daca ar incerca ar esua) .factorii sociali: optica nationala asupra invatarii si formarii. loiala si bine motivata. Chiar si cel mai sofisticat sistem electronic de comunicatii se poate dovedi un substitut neadecvat al comunicarii fata in fata . . care sa poate fi aplicate unei forte de munca internationale. Obiectivele MRU: . nici personal detasat din tara de origine a organizatiei. Acest proces presupune un efort la scara internationala. trimisi sa lucreze ca personal detasat sau cu sarcini pe termen scurt in strainatate.comunicarea : intretinerea unei bune comunicari intre toate partile componente ale organizatiei din toata lumea. corespunzator calificata. sisteme sociale si cerinte legale. culturale si organizationale. formarea vocationala si inlesnirile pentru continuarea studiilor. inclusiv sprijinirea tinerilor. sa conlucreze mai strans impreuna. Caracteristici ale managementului international al resurselor umane in conceptia lui Torrington: . care sa faca fata cu succes problemelor mult mai complexe ce vor aparea in mod inevitabil. care sa determine diversele componente ale activitatii international. .remunerarea : cerinte special pentru determinarea salariilor si avantajelor salariale ale personalului detasat in strainatate si ale cetatenilor tarii gazda. fara discriminare pe motive de rasa. Companiile trebuie ³sa ramana competitive in ceea ce ofera pe piata muncii. prin introducerea unor politici si procese care sa garanteze ca oamenii sunt pretuiti si recompensati pentru ceea ce realizeaza.probabilitatea de a se confrunta cu gestionarea unei forte de munca diversificate . . sex. religie.cultura : mari diferente in materie de provenienta culturala. insemnatatea continuarii studiilor si a diplomelor universitare si post-univeristare.un ultim impediment in managememntul fortei umane la nivel mondial este dat de comunicare.pentru a atrage si a pastra personal de inalta calitate. . inclusiv importanta relativa atribuita formarii cu si fara scoatere din munca. Dificultati in managementul international al resurselor umane: .

Morgan are in vedere trei dimensiuni: 1.necesitatea contractelor directe. 3 Gazda Angajati locali . posibilitati de a deveni mai eficace in activitatea curenta de munca pe care o depun intr-o tara straina.relatiile: MRU urmareste sa introduca practici manageriale axate pe angajament profund asumat. fie la nivel intenational si pe ansamblu. care nu pot fi inlocuite nici de cele mai sofisticate sisteme de comunicare. de a asigura organizatiei. din punct de vedere numeric si calitativ. modelul lui P. 1 Angajati din strainatate Angajati din a treia tara TARILE CATEGORII DE ANGAJATI Dupa cum se observa in fig. Model al MRU international (modelul Morgan) : FUNCTIILE RESURSELOR UMANE Utiliz are obti nere Aloc are Mama Altele Fig. . Dezvoltarea angajatilor are ca obiect sa le ofere angajatilor proveniti din tara de origine.trei categorii de tari sau natiuni implicate in activitatile de MRU international : tara gazda unde exista o filiala. personale. 2. De asemenea are ca scop sa dezvolte competentele necesare pentru inaintarea carierala. cetateni din alta tara care pot fi forta de munca. utilizare.trei categorii de angajati ai unei firme internationale: cetateni sau angajati din tara gazda.rezolvarea problemelor de personal in conditiile unei diversitati de culturi.. In opinia lui Michael Armstrong. 1. care sa recunoasca faptul ca angajatii reprezinta un grup pretuit de persoane interesate de buna functionare a organizatiei si urmaresc sa ajute la edificarea unui climat de cooperare si incredere reciproca.V. cadrele manageriale de care este probabil sa aiba nevoie pentru administrarea viitoare a unor operatiuni globale sau in mai multe tari. alocare. fie in cadrul organizatiei locale. MRU international devine tot mai important in raport cu managementul resurselor umane desfasurat in cadrul granitelor natioanle datorita urmatoarelor cauze: .complexitatea problematicii sau a proceselor manageriale din domeniul resurselor umane in conditiile unei forte de munca mixte. la fata locului. . cetateni din tara mama angajati in strainatate. sisteme sociale sau cerinte legale. tara gazda si terte tari. 3. tara mama unde o companie multinationala sau internationala isi are sediul central sau alte tari. trei functii ale resurselor umane: obtinere.

a crescut si sensibilitatea fata de diferentele intre practici. cu folosirea managerilor straini. Tendinta de scadere a participarii tinerilor la piata muncii este determinata de cresterea numarului de studenti (in special in anii ¶90) si de imbatranirea populatiei active. politici de egalizare a taxelor datorita varietatii legilor privind impozitele si taxele. in special. fie pensionarii anticipate sau dificultatilor de reintegrare pe piata muncii a persoanelor avand varsta peste 55 ani. in al doilea rand. populatia Europei si. Scaderea numarului populatiei. Odata cu cresterea caracterului international al activitatilor. Diminuarea numarului populatiei active.5%. cat si inevitabila a numarului de decese. in primul rand. 2. Populatia activa in Europa si influenta acesteia asupra managementului resurselor umane Dupa anul 1980. in anii 2004-2005. Populatia activa tanara (avand varsta cuprinsa intre 15 si 24 ani) a inceput sa se diminueze cantitativ inca din anii ¶80. cum ar fi: impunerea. populatia activa a acesteia au fost afectate de numeroase schimbari: scaderea numarului populatiei a determinat diminuarea numarului populatiei active. Daca in anii ¶40-¶50 barbatii constituiau aproximativ 85% din populatia activa a Europei. Serviciile administrative pentru angajatii care lucreaza in strainatate se refera la probleme legate de politici si proceduri neclare. apelarea la servicii de consultanta a unor firme specializate. in urmatoarele decenii vom fi martorii unei cresteri atat impresionanta. Rata ridicata a populatiei active in anii ¶70 se explica prin sosirea masiva pe piata muncii a generatiei nascute dupa cel de-al doilea razboi mondial. Spre exemplu. Impunerea internationala presupune: taxe obligatorii nationale si internationale. cresterea participarii femeilor la piata muncii si ridicarea nivelului de scolarizare. exista cateva diferente privind functiile si activitatile acestora. categoriile de angajati si tarile in care se desfasoara activitatea. concomitent au inceput sa se manifeste si fenomenul de imbatranire a acesteia. ajungand de la 37. Morgan defineste MRU international ca fiind interactiunea dintre functiile resurselor umane. Toate aceste schimbari constituie factori determinanti pentru managementul european al resurselor umane. incepand cu anii ¶90 in Europa. serviciile administrative. 3. iar in 2004 la 67.V. domiciliu precum si stabilirea conditiilor de salarizare. In acest sens. Scaderea gradului de ocupare a resurselor umane masculine. Influenta mediului extern european asupra managementului resurselor umane 1.6% (1980) la 31. Orientarea si reorganizarea internationala consta in: pregatirea prealabila a salariatilor in ceea ce priveste deplasarea in strainatate. femeile au inceput sa ocupe posturi Ätraditional feminine´ ca 4 . scaderii alarmante a fecunditatii si cresterii migratiei internationale (indeosebi catre SUA. Inca de la sfarsitul celei de-a doua mari conflagratii mondiale a fost facil observabila o crestere progresiva a ratei de participare a femeilor la piata muncii. asistenta medicala. Diminuarea nivelului de crestere a numarului populatiei este datorata.2%.3% in anul 2002. relatiile cu guvernul tarii gazda: 1. De mai bine de zece ani se inregistreaza o diminuare severa a numarului persoanelor active tinere datorita recesiunii economice caracteristice acestei perioade. cresterea numarului populatiei s-a diminuat cu 300 000 persoane fapt care va avea repercusiuni dintre cele mai nefavorabile asupra numarului populatiei active. Previziunile asupra evolutiei demografice a Europei pentru urmatorii 50 ani arata o crestere din ce in ce mai lenta a numarului de persoane. Scaderea numarului tinerilor. practici acceptate in tara mama dar neacceptate in tara gazda. la nivelul tarilor membre ale UE. concomitent cu scaderea fecunditatii populatiei. Cresterea gradului de ocupare a femeilor. determinata de faptul ca generatia anilor ¶70 va imbatrani. Tendinte ale MRU international: intre MRU international si MRU in general. fapt care va continua pana in anii 2051. Canada si Australia).P. Aceasta situatie este datorata fie scaderii oportunitatilor pentru tineri. orientarea si reorganizarea internationala. in 1990 ponderea acestora a scazut la 73. pregatirea profesionala.

includ urmatoarele : y profilul psiho-socio-profesional general: 1. Resursele umane nu au acelasi statut pe piata muncii. cu implicatii favorabile directe asupra ocuparii resurselor umane (spre exemplu. Perspectivele economice ale pietei muncii europene si influenta acestora asupra MRU Contextul economic deosebit de complex in care se desfasoara activitatile specifice MRU exercita influente directe atat asupra conditiilor de munca. din ce in ce mai mult. De asemenea. asistam. de cresterea sperantei de viata a populatiei active. Drept consecinta. pe de o parte. vanzatoare. managementul eficient al resurselor umane trebuie sa valorizeze calitatile. Pe parcursul precedentilor ani s-au manifestat o serie de schimbari importante pe piata muncii. fizica. selectarea si organizarea informatiilor utilizand tehnologii adecvate. In acest context. cat si asupra resurselor umane: a) contextul economic european. educatoare. Aceasta situatie este caracteristica tinerilor angajati care. la reducerea duratei saptamanii de lucru. incepand inca din anii 1998-1999. le restrange Äorizontul´ la nivel european. asistente sociale sau medicale. c) deschiderea pietei europene a muncii. capacitate de tratare a informatiilor: identificarea. Acestea au vizat atat durata zilei de lucru. fapt care le influenteaza activitatea la nivel local sau national si.9%). 5 . o organizatie ai carei membrii au o pregatire superioara celei a majoritatii angajatilor devine din ce in ce mai critica si mult mai putin dispusa sa accepte reglementarile si autoritatea existente. Resursele umane actuale dispun de un grad de pregatire si informare care nu a mai fost atins niciodata. microelectronica. biotehnologia. exploatarea energetica. majoritatea organizatiilor sunt in cautarea resurselor umane competente nu numai la nivel local. adeseori identificandu-se cu organizatia de apartenenta. pe plan european. studiul materialelor. Odata cu extinderea Uniunii Europene si cresterea numarului acordurilor de cooperare europeana si internationala. de la 40 la 35 ore. profesoare etc. robotizarea si extinderea noilor tehnologii informationale. Categoriile profesionale asociate stiintelor naturale si celor aplicate (matematica. comis . profesiile specifice sectorului primar si al transporturilor inregistreaza un declin profund la sfarsitul anului 2005.secretare. indeosebi automatizarea. la nivel european.) cunosc cea mai complexa evolutie pe piata muncii. asa cum experienta o demonstreaza. Durata saptamanii de lucru. Cele mai importante sectoare economice in care se inregistreaza un progres rapid si in care este maximizata utilizarea resurselor umane sunt: inteligenta artificiala. cunostintele si competentele tinerilor si sa mentina fidelitatea celor mai in varsta. totodata.3%). fapt care ne conduce la concluzia ca nu asistam la o crestere a eficientei economice la nivel european. In schimb. opun rezistenta superiorilor lor. organizatiile sunt confruntate cu o concurenta din ce in ce mai acerba. fapt care reprezinta un atu suplimentar pentru performantele organizatiilor. In schimb. in majoritatea situatiilor. cat si natura profesiilor exercitate de resurselor umane. distingem persoane care sunt angajate cu contract de munca pe durata nedeterminata. b) evolutia tehnologiei. infirmiere. dupa ce a avut o scadere la inceputul anilor 1990. pe de alta parte. regional sau national.voiajori. Aceasta tendinta nu s-a mentinut si in urmatorii ani (2004 = 0. cresc orgoliul si stima de sine a angajatilor). Studiile de specialitate efectuate de OCDE(Organizatia pentru Cooperare si Dezvoltare Economica) releva faptul ca evolutia productivitatii muncii la nivel european a inregistrat una dintre cele mai substantiale cresteri in anul 2000 (7. Cresterea nivelului de pregatire profesionala a populatiei active. angajatii mai in varsta continua sa se conformeze valorilor sociale traditionale. Totodata. chimie etc. Aceasta tendinta este determinata. 2. ci si. In mod evident. aplicarea noilor tehnologii a fost de natura sa determine cresterea considerabila a productivitatii muncii. persoane angajate cu contract de munca pe perioada determinata si persoane angajate temporar. casiere. Imbatranirea populatiei active ocupate. genetica. Profilul psiho-socio-profesional si principalele calitati/abilitati solicitate resurselor umane. de imbatranirea generatiei a anilor ¶70 si. Astfel.

3. supravegherea activitatii si identificarea mijloacelor pentru ameliorarea deficientelor. capacitatea de a formula scopuri si obiective clare si precise pentru toti membrii echipei. Un studiu efectuat asupra a 250 de manageri ale celor mai mari firme americane a aratat ca 99% dintre acestia au urmat cursurile unui colegiu si 91% le-au absolvit. capacitate de utilizare a informatiilor: observarea si salvarea informatiilor utilizand metodele. ingeniozitate (propunerea unor metode de munca diverse). cautarea unor puncte de vedere diverse asupra unei probleme si evaluarea. identificarea si diferentierea dimensiunilor umane si tehnice ale unei probleme. capacitate de a indeplini sarcini diferite sau de a lucra in mai multe proiecte. scheme etc. Influenta mediului extern european asupra managementului resurselor umane. manifestarea interesului fata de activitatea celorlalti. 3. alegerea si utilizarea metodelor sau a tehnologiilor cele mai adecvate pentru realizarea proiectului. identificarea cauzelor care au generat o problema. 4. capacitate de a stabili si de a indeplini obiective realiste. flexibilitate: capacitate de lucru individual si in echipa. mijloacele sau tehnologiile cele mai adecvate. 4. cat si a celor apartinand intregii echipe sau grupului din care face parte. La nivelul intregii populatii a SUA. motivarea echipei in vederea realizarii performantei stabilite. capacitate de a lucra in conditii de incertitudine. desfasurarea activitatii in conditii de siguranta: cunoasterea prevederilor legale si a procedurilor practice de mentinere a sanatatii personale si a echipei sau a grupului de apartenenta. Ei urmeaza cursuri de specializare organizate de institutiile de invatamant superior sau cele realizate in cadrul firmei sau de diferite alte organizatii. deschidere fata de semeni. capacitate de diseminare a informatiilor. disponibilitate pentru ajutorarea colegilor. participarea la realizarea unor proiecte: planificarea. stiinte umaniste. tabele. a acesteia. scriere si vorbire cursiva intr-una sau mai multe limbi ale statelor membre UE. stapanirea si solutionarea conflictelor. cat mai putin subiectiva. estimarea si verificarea calculelor. acceptarea sau promovarea ideilor si a opiniilor tuturor membrilor echipei. de la inceput pana la sfarsit. capacitate de a invata si a se perfectiona continuu: disponibilitate pentru formare. ascultare activa si capacitate de a pune intrebarile adecvate pentru a intelege punctul de vedere al interlocutorului. incredere in fortele proprii. Pentru majoritatea managerilor. grafice. 6 . doar 33% dintre americani au urmat cursurile unui colegiu si doar un sfert din acestia au absolvit o forma de invatamant superior. initiativa. conceperea sau realizarea propriu-zisa a unui proiect. recunoasterea valorii si a dimensiunii muncii prestate. mentinand un echilibru intre viata profesionala si cea familiala. 2.2. capacitate de evaluare si gestionare a riscului. y profilul psiho-socio-profesional specific managerial: 1. Trasaturile generale ale managerilor americani Cercetarile in domeniu au aratat faptul ca studiile superioare sunt din ce in ce mai importante pentru un manager american. urmarind permanent indeplinirea obiectivelor. 5. capacitatea de creativitate si inovare pentru gasirea solutiilor. procesul de instruire nu se incheie odata cu terminarea studiilor. 7. asumarea responsabilitatii atat asupra propriilor actiuni. capacitate de a reactiona pozitiv la schimbare. capacitate de comunicare: citirea si intelegerea informatiilor aflate pe diverse forme (texte. evaluarea propriului potential si determinarea caracteristicilor care trebuie ameliorate. 6. precum si a efortului celorlalti. Cele mai populare domenii de specializare universitara sunt: studiile economice. capacitate de reflectie asupra unei probleme si de solutionare a acesteia: analizarea detaliata a problemei. capacitate de a lucra in echipa: capacitate de a actiona/reactiona constructiv fata de opiniile membrilor echipei. tehnice. asumarea responsabilitatilor: stabilirea obiectivelor si a prioritatilor.). respectarea. capacitate de adoptare a unor atitudini si comportamente pozitive: constientizarea propriilor calitati si a punctelor slabe. capacitatea de a intelege dinamica unui grup si de a se integra in cadrul echipei.

ponderea celor care parasesc locul de munca este de 16%.Un studiu realizat in 611 firme. la nivelul firmelor al caror numar de salariati este cuprins intre 100-300 angajati. procentul este de 21%.5-2ani Master 20% 4ani Facultate 60% 2ani Colegiu 10% 4ani Liceu 10-15% Fig. Numarul managerilor promovati la conducerea firmelor dupa primul an de activitate in organizatia respectiva a crescut de la 9% al 17% in ultimul deceniu. nemultumirile in ceea ce priveste oportunitatile de cariera existente in vechea organizatie (61%). a evidentiat faptul ca 89% din personalul de conducere participa la cursuri de pregatire si perfectionare. 2 Structura fortei de munca in functie de nivelurile de pregatire Studii 7 . majoritatea managerilor generali lucreaza 10 ore pe zi in timpul saptamanii. Orele suplimentare petrecute in firma au un aport semnificativ la formarea experientei managerilor. si 6 ore in weekend. 70% dintre acestia au fost membrii ai unor cluburi. respectiv perspectivele de dezvoltare a carierei. fiecare cu cel putin 1000 angajati. O atentie deosebita se acorda pregatirii in domeniul managementului international. Acestia au recunoscut ca experienta acumulata i-a ajutat sa invete sa lucreze in echipa si sa-si dezvolte abilitatile interpersonale. Un procent semnificativ (38%) dintre managerii amercani au participat la concursuri sportive organizate intre colegii. cu peste 5001 angajati. in SUA. respectiv 26%. cat si detasari in strainatate. 50% dintre salariati nu solicita modificari ale conditiilor contractuale. in timp ce 40% parasesc organizatia datorita faptului ca managementul acesteia a respins modificarile contractuale solicitate. 87% dintre angajati isi parasesc organizatiile din proprie initiativa. astfel ca in urma cercetariilor efectuate la nivelul celor mai mari 800 de firme americane au aratat ca 79% dintre manageri au inceput sa lucreze din perioada liceului. Pentru 87% din persoanele care parasesc compania. Studiul realizat de catre Societatea Americana de Management al Resurselor Umane (Society of Human Resource Management) la nivelul unui numar de 473 de specialisti in domeniul resurselor umane a evidentiat faptul ca. asociatii sau altor organizatii studentesti. activitatea ce urmeaza a fi desfasurata la nivelul noului post (53%). Din numarul total al celor care parasesc companiile din proprie initiativa. 56% din timpul facultatii. De ce parasesc angajatii organizatiile? Aceasta este o intrebare la care ar trebui sa raspunda intreaga lume. Experienta joaca un rol important in activitatea unui mananger. si nu numai managerii. in timp ce in companiile cu un numar de salariati cuprins intre 2501-5000. Conform unui studiu efectuat de revista The Wall Street Journal. efectuat in perioada 1996-2000 la nivelul companiilor japoneze din domeniul manufacturier. Principalele motive pentru care angajatii isi parasesc actualele locuri de munca sunt: salariul mult mai atractiv oferit de noua organizatie (75%). Din punct de vedere al criteriului de varsta. cele mai importante doua motive sunt: pachetul motivational atractiv oferit de noul angajator. Modelul japonez de management al resurselor umane Rezultate unui studiu privind transferabilitatea principiului angajarii pe termen lung la nivelul altor sisteme de management. Ponderea cea mai mare a celor care parasesc compania in care lucreaza se inregistreaza la nivelul companiilor foarte mari. Durata studiilor Procent din totalul angajatilor 3 ani Doctorat 5-10% 1. managerii americani sustin ipoteza ca acest criteriu are un rol important in formarea experientei si are o importanta relativ redusa in promovarea pe un post de conducere. incluzand atat cursuri de specializare. evidentiaza faptul ca practicile de resurse umane specifice sistemului de management japonez sunt in plin proces de schimbare.

Absolventii formei de invatamant colegiu sunt angajati aproximativ de acelasi tip de firme care angajeaza absolventi de liceu. managerii manifesta un atasament relativ fata de angajarea pe termen lung (crestere de la 3. cu contracte de munca part-time pe posturi situate pe niveluri ierarhice inferioare. Procentul acestora este doar de 20% din totalul fortei de munca.5 1. din punctul de vedere al pregatirii profesionale. Exista o puternica limitare a ascensiunii acestora in cadrul firmelor.25 0 1996 2000 Angajati Manageri Stakeholder Sindicate Fig.25 1 0. Acestia provin din diverse domenii de pregatire si sunt angajati de marile companii in proportie de 90-100%. stakeholder 3. se afla schimbarea atitudinii angajatilor si sindicatelor in ceea ce priveste loialitatea fata de companie (fig. 8 .5 0. 4 3.17 in anul 2000). Pentru ca acestia sa poata avansa pe nivelurile ierarhice superioare. Absolventii care au urmat cursurile unei facultati reprezinta marea majoritate a fortei de munca japoneze.75 3. cheia obtinerii angajamentului salariatilor fata de companie. insa munca pe care acestia o presteaza nu este neaparat part-time.46. 3 Atitudinile privind aplicarea Principiului Angajarii pe Termen Lung in companiile japoneze 1996: angajati 3. In schimb. este necesara participarea in cadrul unui program de masterat. Intre cele mai importante schimbari care au aparut in managementul japonez al RU. Pe aceeasi linie de gandire se inscriu si stakeholder-ii. se poate observa ca o foarte mica parte din forta de munca are studii medii (absolventi de liceu).86 2000: angajati 3.5 3.75 0.75 2.25 3 2. Absolventii programelor de masterat pot ajunge la nivelul de top management in firma doar dupa ce si-au format o vechime in cadrul firmei de aproximativ 10-20 de ani.12. manageri 3.12 in anul 1996 la 3. Persoanele care au aceasta pregatire sunt angajate. chiar daca au o vechime considerabila in cadrul aceleiasi organizatii. Majoritatea firmelor care au in structura lor asemenea angajati sunt de dimensiuni mici sau sunt filiale mai mici ale unor companii.5 2.5.75 1. manageri 3.Analizand datele din tabel.17. care considera ca principiul angajarii pe termen lung reprezinta. Numarul doctoranzilor sau al celor care au obtinut titlul stiintific de doctor este foarte mic si sunt angajati pe posturi de conducere (middle management si top management). sindicate 3. 3) care in anul 2000 a fost in scadere. in general. in continuare. comparativ cu anul 1996. sindicate 3.17.51.67. Recrutarea si selectia resurselor umane sunt activitati puternic influentate de structura noilor angajati. stakeholder 3.25 2 1.

specificitati). Dimpotriva. Numarul mare de membri care fac parte din fiecare sindicat evidentiaza principiul angajamentului total. in principal. Introducerea sistemului de recompense in functie de performanta si bonusurile anuale acordate salariatilor reprezinta practici de resurse umane intalnite in companiile occidentale. datorita faptului ca sindicatele se implica in rezolvarea unui numar foarte mare de disfunctionalitati cu care angajatii se confrunta la locul de munca: conditiile de munca. trebuie mentionat faptul ca elementele de baza ale sistemului japonez de MRU au in continuare o influenta ridicata la nivelul practicilor manageriale. angajarea pe termen lung nu prezinta doar avantaje. indiferent de posturile pe care le ocupa. ci. la nivelul propriilor companii. in managementul japonez al resurselor umane se inregistreaza o serie de schimbari. Dincolo de toate aceste dezavantaje. in managementul japonez se inregistreaza o serie de schimbari. Angajarea pe termen lung nu este identica cu mentinerea angajatului pe durata intregii vieti profesionale in acelasi post. JAPONIA Adeseori. Angajarea pe termen lung incurajeaza stabilitatea. principiul angajarii pe termen lung poate crea la nivelul angajatilor sentimentul de frustrare. tendinta este aceea de a inlocui conceptul de stabilitate a locului de munca cu cel de dezvoltare a carierei. deosebiri. se ajunge la concluzia ca particularitatile din cultura japoneza sunt cele care stau la baza superioritatii performantelor industriale ale firmelor conduse de manageri japonezi. trebuie retinut faptul ca principiul angajarii pe termen lung le-a asigurat companiilor japoneze capacitatea de a reactiona rapid la schimbarile din domeniul de activitate. Nu s-a reusit insa decat in mica masura datorita. Este vorba de asigurarea stabilitatii pe termen lung a angajatilor in organizatii. SUA si Japoniei. Sindicatele reprezinta. In prezent. Unii angajati se simt practic obligati sa ramana pe viata in cadrul firmei respective.Elemente de convergenta si divergenta in managementul international al resurselor umane Tema managementului international este adesea abordata avand ca obiect in diferitele moduri de conducere ale intreprinderilor din tari diferite (asemanari. tendintei de preluare a modului de operare japonez. interesele majoritatii salariatilor din cadrul uneia sau mai multor companii. Exista tendinta de a analiza si de a intelege angajarea pe termen lung prin prisma dezvoltarii angajatilor. eliminand intr-o anumita masura posibilitatile de a lucra si in cadrul altor companii. securitate si sanatate in munca. Desi. in general. in prezent. De asemenea. Multi autori pornesc de la compararea indeosebi a Europei. In opinia specialistilor. sistemul de recompense etc. Insa. principiul senioritatii si uniunile sindicale. genereaza si efecte nefavorabile. ca de exemplu scaderea creativitatii angajatilor. trebuie mentionat ca. mai ales in situatiile in care gradul de autonomie de care dispun la nivelul locului de munca este foarte scazut sau participarea la procesul decizional este doar formala. analizand competitivitatea japoneza. Sunt din ce in ce mai frecvente situatiile in care tinerii angajati valorifica oportunitatile de promovare. precum cercurile de calitate sau controlul asupra folosirii timpului. Relatia este reciproca. cei trei piloni ai sistemului japonez de management al resurselor umane sunt: principiul angajarii pe termen lung. dimpotriva. specific managementului japonez. Desi acest principiu este puternic ancorat in valorile culturii japoneze. ca expresie a angajamentului total al salariatilor. chiar daca sentimentul de insatisfactie in munca este predominant. 9 . Principala caracteristica a acestora o reprezinta rezolvarea problemelor si incheierea negocierilor cu conducerea companiilor prin consens. acest principiu al managementului japonez al resurselor umane incurajeaza mobilitatea interna a angajatilor. Principiul senioritatii are implicatii la nivelul activitatilor de promovare si recompensare a angajatilor. in decursul ultimilor ani. promovarii acestora in interiorul companiei. Exista multe incercari de imitare a practicilor de conducere. angajamentul si sentimentul de apartenenta a salariatilor la organizatie. neglijandu-se particularitatile practicilor de conducere ce sunt consecinta diferentelor culturale.

rotatia posturilor prezinta o serie de avantaje: y in primul rand. destul de raspandita in Japonia. Din punctul de vedere al organizatiilor.Managementul japonez al resurselor umane este caracterizat de o preocupare deosebita a companiilor pentru pregatirea personalului angajat. Aceasta politica este reflectata de faptul ca in domeniul recrutarii si selectiei resurselor se investesc cele mai mari sume. acest sistem le permite angajatilor sa isi construiasca o retea larga de contacte. Principalele forme de pregatire a salariatilor sunt pregatirea la locul de munca si pregatirea in afara locului de munca. Principiul angajarii pe termen lung are ca principala consecinta realizarea unor investitii majore in domeniul pregatirii personalului. si nu de specialisti. o reprezinta cursurile la distanta. in astfel de cazuri. care le permite luarea a deciziilor printr-o consultare ampla cu alti angajati sau manageri. In SUA. Din acest motiv. in loc sa investeasca in pregatirea acestuia. initiativa apartinand atat angajatorului. Premisa care sta la baza acestui comportament al organizatiilor japoneze este aceea ca produsele de calitate superioara nu pot fi obtinute fara o pregatire intensa a propriilor salariati. angajarile si concedierile sunt foarte frecvente. MRU a fost considerat un domeniu mai putin insemnat al managementului. 10 . ca urmare a solicitarilor de generalisti. in organizatiile americane. venite din partea companiilor. O alta metoda de pregatire in afara locului de munca. y in al treilea rand. Cele mai frecvent utilizate metode de pregatire a angajatilor in afara locului de munca sunt conferintele. Imbunatatirea nivelului de competenta al angajatilor din companiile japoneze se poate realiza si prin utilizarea unor metode de pregatire in afara locului de munca (Off JT). Argumentul suprem in acest sens il constituie faptul ca un numar foarte mare de concepte. in cautarea unui loc de munca mai bun. Americanii au tendinta de a schimba frecvent firma in care lucreaza. In general. putem afirma ca Japonia reprezinta expresia modelului de dezvoltare in Asia. formatorii provin din exteriorul organizatiilor din care fac parte angajatii. ci prin cresterea nivelului de pregatire al salariatilor. firmele americane prefera sa schimbe personalul in functie de nevoi. in acest mod se asigura flexibilitatea fortei de munca. Pregatirea la locul de munca (OJT) este realizata in majoritatea cazurilor prin metoda rotatiei angajatilor pe posturi. cat si salariatului. care au uneori o forta de munca excedentara cerintelor activitatii lor. In general. Acest lucru este esential atunci cand este vorba de companii mari. Datorita faptului ca in institutiile de invatamant din Japonia se pune accentul pe o pregatire generala. simularile si studiile de caz. Din punctul de vedere al resurselor umane. organizatiilor japoneze le revine sarcina de a-si pregati proprii salariati in concordanta cu activitatile pe care le vor desfasura la nivelul posturilor pe care sunt angajati. STATELE UNITE ALE AMERICII Managementul nord-american a marcat si marcheaza de o maniera semnificativa evolutia managementului din numeroase tari ale lumii. y in al doilea rand. contributia sa fiind din ce in ce mai frecvent considerata ca esentiala pentru asigurarea competitivitatii. acest sistem le asigura angajatilor o bogata experienta si sporirea coeziunii la nivelul echipelor de lucru. In noua economie. discutiile de grup. Analizand evolutiile economice si sociale inregistrate in perioada postbelica. O perioada indelungata de timp. principala problema a sistemului american de management a reprezentat-o alegerea uneia dintre cele doua variante: inlocuirea personalului in functie de nevoile companiei sau realizarea de investitii in formarea acestuia. managerul de resurse umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii intreprinderii. care le confera acestora posibilitatea de asi dezvolta noi competente si abilitati. managerii japonezi considera ca organizatiile se pot adapta la schimbarile intervenite in domeniul de activitate nu prin practicarea unor concedieri masive. metode si tehnici de management sunt furnizate practicii manageriale de catre sistemul american de management.

In cadrul firmei. specifica sistemului de management american. 11 . a aplicarii principiilor managementului calitatii totale. promovarea si angajarea in functie de performanta. sistemul de recompense. schimband informatii si stimulandu-si subordonatii. Diferentele dintre modelul european de management al resurselor umane si cel American Particularitati Fundamentul Cultura organizationala Rolul statului Relatia management sindicate MRU in Europa diveristate culturala responsabilitate organizationala si manageriala fata de salariati Crearea unor institutii suprastatale (Uniunea Europeana) sprijin acordat sindicatelor MRU in SUA libertate si autonomie proprietatea privata scazut adversitate In opinia cercetatorului german Pieper R. cat si la nivel international (Uniunea Europeana). difera foarte mult de cel japonez. dar si felul in care sunt realizate sarcinile. astfel majoritatea recomandarilor si a consultatiilor realizandu-se in coridorul comun al birourilor. legislatia privind angajarea si concedierea salariatilor. Din punctul de vedere al practicilor de resurse umane modelul american se caracterizeaza prin angajari si concedieri in functie de nevoi. cultura proprietatii private. neexistand un contact direct intre managerii si subordonatii acestora. In SUA managerii se plimba prin birouri. gradul redus de interventie a statului in economie si antagonismul dintre management si sindicate. putand observa in timp real atmosfera din cadrul grupului de lucru. se intalnesc cu alti colegi manageri cu care discuta referitor la desfasurarea activitatii in cadrul firmei. Presiunea din partea actionarilor impune realizarea unor rapoarte regulate si actualizarea permanenta a previziunilor. Dezvoltarea unor structuri de lucru diversificate reprezinta principala consecinta in domeniul resurselor umane. Circularele. formalizarea procesului educational si autorizarea programelor de formare profesionala. SUA sunt considerate a fi taramul fagaduintei pentru orice individ care doreste sa se realizeze. Acest mod de organizare. existente atat la nivel national. practicile de resurse umane din Marea Britanie reflecta intr-o mare masura continutul modelului american de management al resurselor umane. In comparatie cu SUA. managerii. La nivelul Europei. directivele si sugestiile scrise sunt omniprezente in cadrul firmei. managementul japonez al resurselor umane prezinta o serie de elemente de specificitate care au asigurat succesul companiilor japoneze. Din acest punct de vedere. Majoritatea managerilor lucreaza in birouri aflate pe acelasi coridor. atunci cand parasesc biroul. Managerii se afla in sali diferite de cele in care lucreaza restul angajatilor. principala diferenta dintre modelul european de MRU umane si cel american este redata de masura in care practicile de resurse umane sunt influentate de reglementarile legislative. in care managerul ocupa un birou in cadrul unei sali mari in care se afla angajatii din subordinea sa. aplicarea managementului prin obiective si relatia de adversitate dintre conducerea unei companii si sindicate. Spre deosebire de sistemul american. care separa managerii de subalternii sai. a generat influente majore doar in Marea Britanie. Idealul de libertate si autonomie americana este reflectat de principalele caracteristici ale sistemului economic american: cultura proprietatii private. In primul rand. concedierile sunt utilizate ca ultima masura la care companiile pot apela in vederea redresarii activitatii economice. Prin acest mod de organizare. incheierea si executarea contractelor individuale de munca reprezinta unul dintre principalii factori care definesc cadrul de aplicare a managementului resurselor umane in Europa. deseori observandu-se faptul ca usa biroului este deschisa. angajatii sunt permanent supravegheati.

de dispozitivele sociale si de legislatiile muncii. durata muncii. negocierile se fac "la rece" si conflictele sunt rare. relatiile sociale intre patronat si sindicate sunt percepute din exterior ca fiind foarte complexe. de pilda. climatul este mai putin tensionat. este influentata puternic de sistemele de valori. statul intervine putin in ceea ce priveste dreptul muncii. Italia are o legislatie precisa si restrictiva in materie de recrutare. Spania si Belgia). in anii '80 au aparut numeroase texte care cereau limitarea actiunii sindicale si a grevelor. germanii fiind caracterizati ca fiind "duri". aceasta determinand relatii sociale diferite. concediere. dar mai putin sistematic. Astfel. statul intervine in dreptul muncii. contractul si durata muncii. aderarea la un sindicat neavand acelasi sens si continut de la o tara la alta. remunerarea. ei cauta solutii pe termen lung si nu se precipita in rezolvarea problemelor.EUROPA Spre deosebire de alte continente. Luxemburg. In Anglia. aflate la intersectarea diferentelor nationale. In Germania. dar se intalnesc diferentieri si in cadrul acelorasi frontiere intre nord si sud. Franta este singura tara europeana ce dispune de o lege in domeniul contributiei intreprinderii la formarea profesionala si la participarea salariatilor la beneficiu. angajarea.A. Anglia este singura tara din Europa care are stabilit un minim legal in materie de concedii platite (se apropie prin aceasta de S. concediile platite. Regulile vor fi deci altele in negocierea contractelor de munca cu partenerii sociali. personalitatea are un rol mult mai important in decizia de angajare. sau poate fi privita ca punct de pornire in negociere in Tarile Latine. functiile conducerii resurselor umane sunt influentate puternic de legile esentiale. in Germania. ci mai degraba pe conflict si afront in Italia si Franta. Selectia resurselor umane In numeroase situatii. desi gradul de sindicalizare este redus. Invers. absenta statului. Gradul de sindicalizare nu este determinat de natura relatiilor sociale din intreprindere ce se bazeaza pe cooperare si concentrare in Germania. stilul relatiilor sociale evolueaza diferit in ceea ce priveste raportul "conflict-cooperare" intre tari. dar chiar si intre intreprinderi diferite din cadrul aceleiasi tari. 12 . Greva poate fi privita ca un esec. In Franta. Spania are o legislatie notabila legata de concediere. formarea personalului fac obiectul unor reglementari nationale in marea majoritate a tarilor europene. reglementarile sunt foarte diferite de la o tara la alta. In Belgia. Europa nu este izolata geografic. dar are o importanta marcanta contractul individual. Relatiile sociale Gradul de sindicalizare este foarte diferit in Europa. diferentele mai mari fiind intre statele situate la extremitati (Germania si Italia. In Anglia remarcam. Legislatia muncii In tarile in care statul joaca un rol important. chiar si intre provincii. Grecia si Austria. Astfel. desfacerea contractului de munca. O astfel de particularitate caracterizeaza procesul de selectie a resurselor umane in organizatiile din Spania. in comparatie cu alte criterii. in Germania si Tarile de Jos care au cel mai redus numar de greve din Europa.U. Conducerea resurselor umane. Suedia. "jocul" social este mai degraba conflictual si pune in evidenta adesea dezavantajele opozitiilor si revendicarilor imediate si extreme fata de negocierile profunde ce ar putea duce la obtinerea consensului durabil. Practica grevelor este un bun indicator al diferentierilor existente. unde sindicatele sunt adesea puternice. ca recurs la ultima modalitate dupa ce totul s-a incercat.). Tarile de Jos. Italia. Suedia. Tarile de Jos. de exemplu. constrangerile si protectiile legale. in Suedia. contractele colective permit interventiile frecvente ale sindicatelor in viata intreprinderii si li se da prioritate (sindicatelor) in interpretarea textelor legislative.

cadrele de conducere au responsabilitati in materie de conducere a resurselor umane. In Belgia si Olanda. In Elvetia. in timp ce in Italia. In Franta exista din ce in ce mai mult un formalism in elaborarea planurilor de actiune in domeniul resurselor umane. sunt luate in considerare si unele criterii precum abilitatile de lider ale candidatului. Criteriul de personalitate are o importanta redusa. comportamentul si orientarea sociala. Alaturi de acesta. simtul umorului si spiritul de echipa. In Mare Britanie. Austria si Spania. dinamismul si echilibrul emotional. competenta este principalul cristeriu de selectie a candidatilor. Interviul de angajare Din punctul de vedere al modalitatilor de derulare a interviului de angajare. mai ales in situatiile in care un candidat a mai fost angajat in cadrul alto companii. cunoasterea de sine. candidatii sunt evaluati si selectati prin prisma unor trasaturi de personalitate precum: abilitatile de comunicare. care determina comportamentul acestuia la nivelul echipei din care va face parte. respectiv atentia la detalii. Comunicarea. interviul are un caracter formal. Germania. In Irlanda. Portugalia si 13 . Abilitatile profesionale detin un rol relativ redus in decizia finala de angajare. In Germania se inregistreaza o situatie asemanatoare cu cea din Marea Britanie. eleganta si dinamismul sunt principalele criterii in functie de care candidatii sunt selectati. Managerii unor companii din Grecia considera ca abilitatile si personalitatea individului detin aceeasi importanta in decizia finala de selectie. in numeroase situatii. Suedia. insa personalitatea este cea care il defineste pe un individ. Un alt criteriu care detine o influenta majora in procesul de slectie il reprezinta temperamentul candidatului. In opinia mangerilor danezi. rezultatele unui angajat sunt influentate de personaliatea acestuia. din acest punct de vedere avand un caracter foarte rigid. Candidatii au la dispozitie un timp limita in care trebuie sa ofere un raspuns foarte exact si clar. charisma. exista diferente notabile intre tarile eruopene. Finlanda. fiind luat in considerare mai ales in situatiile in care doi sau mai multi candidati obtin rezultate sau calificative similare in urma evaluarii realizate in functie de criteriile competenta si temperament. directorul compartimentului de resurse umane face parte foarte rar din comitetul de conducere. principalele criterii in functie de care sunt selectati candidatii sunt competenta tehnica si experienta profesionala anterioara a acestora. fiind axat pe evidentierea realizarilor profesionale anterioare ale candidatului.In Portugalia. In opinia mangerilor greci. Luxemburg. avand mai mult rol administrativ si juridic. Interviurile structurate sunt utilizate cu preponderenta in Marea Britanie. Personalitatea detine un rol secundar. O situatie similara se inregistreaza si in Danemarca. Stilul de a intervieva este in continua schimbare. angajamentul. o importanta deosebita avand-o referintele si recomandarile candidatilor. abilitatile de comunicare. criteriul care detine cel mai important rol in decizia finala de selectie este competenta. Conducerea resurselor umane In Suedia se regaseste cel mai important procent de participare a directorilor de resurse umane in cadrul comitetului de conducere si la elaborarea politicii generale a intreprinderii. competentele tehnice ale angajatilor pot fi imbunatatite prin intermediul unor programe de training. In Germania. Managerii si angajatii din companiile germane nu sunt apreciati prin prisma unor trasaturi precum entuziasmul si spontaneitatea. capacitatea de a se adapta la munca in echipa devin criterii din ce in ce mai importante in adoptarea deciziei finale de angajare. In Austria. Acest lucru pune in evidenta importanta conducerii resurselor umane in cadrul strategiei intreprinderii. Interviurile derulate in cadrul companiilor din Germania au o caracteristica comuna. referintele sau recomandarile. stilul personal. Danemarca. dar intreprinderile franceze prefera sa nu-si fixeze obiective foarte precise in acest domeniu.

In Spania exista un acord din 1990 conform caruia s-a format un fond in scopul formarii profesionale (contributie a intreprinderilor si salariatilor). ca si in Marea Britanie. precise si foarte detaliate reprezinta principala trasatura a interviului de angajare. In organizatiile britanice. pe calitatea dialogului dintre candidat si intervievator. onestitatea si increderea in sine sunt principalele calitati in functie de care un candidat este evaluat si apreciat ca fiind corespunzator. De asemenea. Aceasta deoarece decizia finala de angajare se bazaeaza intr-o proportie ridicata pe calitatea personalitatii candidatului.M. se manifesta tendinta de a inlocui interviul de angajare cu testele de selectie. intreprinderi ca B. numarul intrebarilor la care candidatii trebuie sa raspunda fiind foarte mare si vizand aspecte dintre cele mai diverse. urmarind obtinerea unor raspunsuri clare si concise din partea candidatilor. In Olanda.Elvetia organizatiile manifesta o inclinatie deosebita spre interviurile nestructurate sau libere. interviul de angajare are un caracter direct si foarte bine structurat. majoritatea organizatiilor apeleaza la interviurile semistructurate. astazi este privit ca o strategie de dezvoltare a RU. Intrebarile din structura interviului sunt foarte exacte. In prezent. companiile isi manifesc optiunea pentru folosirea interviurilor structurate. 14 . sau Siemens au mers pana acolo incat au formatori interni ca angajati permanenti. astfel incat candidatii trebuie sa adreseze la randul lor intrebari foarte clare si care vizeaza obtinerea unor informatii concrete. Spre deosebire de stilul de comunicare francez. Francezii au adoptat in 1971 o lege prin care intreprinderile erau obligate sa acorde un procent din masa salariala pentru formarea personalului. atmosfera creata in timpul interviului de angajare este una foarte relaxata si familiala. Stilul de comunicare folosit de intervievatori variaza de la o situatie la alta. in mare masura. chiar in cadrul aceleiasi organizatii. intervivatorul va conduce discutia in directia obtinerii unor raspunsuri concrete din partea candidatului la intrebarile adresate. In Luxemburg. desi nu exista aceasta obligatie. In Germania. In Luxemburg este utilizat cu preponderenta interviul nestructurat. statutul social. Daca initial acest lucru a fost privit ca o obligatie legala sau ca o compensatie sociala. intrebarile au un caracter general. Interviul are mai mult caracter informal. interviul de angajare poate fi caracterizat astfel: informal. In Italia. insa dialogul dintre candidat si intervievator are un caracter liber si deschis. situatia familiala si relatiile profesionale reprezinta principalele criterii in functie de care companiile spaniole ii selecteaza pe potentialii angajati. Formarea permanenta Formarea profesionala este adesea privita in intreprinderile franceze si germane ca o veritabila investitie pe termen mediu. comportamentul. Companiile din Austria folosesc in egala masura interviul structurat si semistructurat. cel german se caracterizeaza prin rigurozitate si rigiditate. iar conceptiile si practicile din intreprinderi sunt foarte variate. Interviul este axat pe obtinerea unor informatii referitoare la candidat in sine si mai putin referitoare la nivelul de experienta de care acesta dispune si evolutia sa de cariera. sistemul traditional "dual" existent (care presupune alternanta dintre formarea initiala si formarea in cadrul intreprinderii) si-a demonstrat utilitatea. Opiniile managerilor italieni detin o importanta redusa in decizia finala de angajare a unui candidat. Abilitatile profesionale detin o pondere redusa in decizia finala de angajare. liber si flexibil. interviurile urmaresc evidentierea responsabilitatilor si rezultatelor obtinute de candidati de-a lungul vietii lor profesionale.W. Optiunea intervievatorilor germani pentru obtinrerea unor informatii exacte. In timpul interviului. Abilitatile profesionale ale individului sunt evaluate cu ajutorul unor teste de selectie si al unor probe practice. aceasta reprezentand o trasatura traditionala a procesului de selectie. In Tarile de Jos aproape toate conventiile contin si clauze referitoare la procesul de formare. In Germania. Personaliatatea. in Italia nu exista nici o obligatie particulara. si mai putin pe experienta acestuia. Grecia si Belgia. Abilitatea. la nivelul unui numar din ce in ce mai mare de companii. In Marea Britanie. In Spania. dialogul dintre candidati si angajator bazandu-se pe respectul reciproc. interviul de angajare se bazeaza.

cu caracteristici specifice. Se pot constata. ce au pus in aplicare un sistem de remunerare variabil in functie de rezultatele intreprinderii sau ale salariatilor. a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor. pe de o parte. puncte comune intre tarile germanice. importanta legislatiei sociale si a statului. ‡ Franta si Italia au comun distantele ierarhice mari. aceasta fiind una din rarele convergente existente intre diferite tari. sa se implice in fiecare actiune. Tot in Franta se intalneste si cea mai mare diferenta intre muncitori si conducere din punct de vedere al salariatului mediu. ca o individualitate distincta. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. Remunerarea Structurile salariale sunt foarte diverse in tarile europene. ‡ Germania si Belgia au comun climatul lor social. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor. 15 . dar sunt factori convergenti care nu permit apropieri foarte marcante. bazat pe rigoare si precizie. de asemenea.Exista o ancheta (Price Waterhouse) care arata ca majoritatea directorilor de resurse umane din tarile europene au inscris formarea personalului intre primele obiective strategice. Este adevarat ca remunerarea este o variabila in conducerea RU ce face obiectul a numeroase revendicari in Franta. Opozitii puternice se pot regasi intre Suedia si Tarile de Jos. Franta este singura tara ce dispune de o legislatie asupra participarii salariatilor la beneficii. In Anglia se acorda deja un avantaj mai mare posibilitatilor de evolutie si promovare decat nivelului salariului. managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului. pe de alta. pe de o parte. Exista incercari de creionare a apropierilor dintre tari din punct de vedere al punctelor comune in domeniile cultural si managerial. precum si diferente ce tin de conducerea intreprinderilor intre tarile latino-catolice si cele germano-protestante. In acest sens. dar acestia pot fi: ‡ Suedia si Tarile de Jos au comun stilul de conducere bazat pe concentrare si deschidere internationala. Actiunile manageriale iau in considerare fiecare salariat. ceea ce nu inseamna ca nu exista si in alte intreprinderi. si tarile latine. pe de alta parte. Unele studii au aratat ca Suedia este tara care dupa 1990 (inainte sistemul era foarte rigid) are cea mai dezvoltata parte variabila a remunerarii. Ca un fel de concluzie. si Italia si Spania. sa discute personal cu angajatii progresele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune.Este insa dificil de gasit poli convergenti semnificativi. managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. rar conflictual.

Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane. Universitatea ÄLucian Blaga´ Sibiu. Facultatea de Stiinte Economice. Bucuresti Emilian Radu. Managementul comparat al resurselor umane. 2007. Editura ASE. Bucuresti Udrescu Mihai Adrian. Sibiu 16 . Editura Economica. 2003. Bucuresti Chivu Iulia.Bibliografie: - Armstrong Michael. Managementul resurselor umane : manual de practica. Bucuresti Lefter Viorel. Tigu Gabriela. Deaconu Alecxandrina. Managementul resurselor umane. State Olimpia. Managementul resurselor umane. 2003. 2003. Tuclea Claudia. Olimpiada nationala a studentilor economisti. Editura Codecs. Editura Luceafarul. Manolescu Aurel. 2007.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful