P. 1
proiect

proiect

|Views: 367|Likes:
Published by Crina Constantin

More info:

Published by: Crina Constantin on May 14, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

02/20/2014

pdf

text

original

Academia de Studii Economice Bucuresti Facultatea de Contabilitate si Informatica de Gestiune

An II, seria A, Grupa 619 Constantin Crina Constantin Ramona Gont Marius

. care sa faca fata cu succes problemelor mult mai complexe ce vor aparea in mod inevitabil. de management al carierei si de remunerare. sex. . Factorii culturali care vor influenta modul in care se asigura formarea profesionala in mai multe tari sau la nivel international sunt: . . Chiar si cel mai sofisticat sistem electronic de comunicatii se poate dovedi un substitut neadecvat al comunicarii fata in fata . care sa poate fi aplicate unei forte de munca internationale. Companiile trebuie ³sa ramana competitive in ceea ce ofera pe piata muncii.necesitatea de-a gestiona diversitatea intre culturi.cultura : mari diferente in materie de provenienta culturala. insemnatatea continuarii studiilor si a diplomelor universitare si post-univeristare. care sa determine diversele componente ale activitatii international.consultanta : o necessitate sporita de a aduce experti care sa abordeze cerintele locale.competenta : dezvoltarea unei game mai ample de competente pentru cei care trebuie sa lucreze peste granitele politice. 2 . inclusiv sprijinirea tinerilor. . inclusiv importanta relativa atribuita formarii cu si fara scoatere din munca. . Aici pot intra cetateni ai tarii in care isi are sediul organizatia.un ultim impediment in managememntul fortei umane la nivel mondial este dat de comunicare. sa conlucreze mai strans impreuna.pentru a atrage si a pastra personal de inalta calitate. Dificultati in managementul international al resurselor umane: . fara discriminare pe motive de rasa.punerea in valoare a angajatilor: intarirea motivatiei si a angajamentului asumat.coordonarea : proiectarea unor metode formale si informale de coordonare.remunerarea : cerinte special pentru determinarea salariilor si avantajelor salariale ale personalului detasat in strainatate si ale cetatenilor tarii gazda. . . trimisi sa lucreze ca personal detasat sau cu sarcini pe termen scurt in strainatate. de formulare si implementare a unor strategii. ori angajati detasati in strainatate care sunt uneori obligati sa plece in alta parte dupa perioade de cativa ani si pot intampina probleme serioase la repatriere. Obiectivele MRU: . cetateni ai unei terte tari (personal strain). culturale si organizationale. nici personal detasat din tara de origine a organizatiei. corespunzator calificata. prin introducerea unor politici si procese care sa garanteze ca oamenii sunt pretuiti si recompensati pentru ceea ce realizeaza. .procurarea unor resurse umane de calibrul potrivit.factorii sociali: optica nationala asupra invatarii si formarii. . . managerii de personal internationali nu se ocupa cu instituirea uniformitatii (daca ar incerca ar esua) . .comunicarea : intretinerea unei bune comunicari intre toate partile componente ale organizatiei din toata lumea. ca si pentru nivelul de calificare si competenta la care reusesc sa ajunga. . religie. Caracteristici ale managementului international al resurselor umane in conceptia lui Torrington: .probabilitatea de a se confrunta cu gestionarea unei forte de munca diversificate . care lucreaza pentru organizatie intr-o tara straina fara a fi nici personal local.cosmopolitismul : oamenii tind sa fie ori membri ai unei elite pretentioasa care se ocupa de coordonare la nivel inalt si se afla permanent in miscare. . loiala si bine motivata.factorii politici: sistemul national de educatie si pregatire profesionala. formarea vocationala si inlesnirile pentru continuarea studiilor. sisteme sociale si cerinte legale.Managementul international al resurselor umane este procesul de angajare si dezvoltare a oamenilor din organizatiile internationale care opereaza in Europa sau la nivel mondial.sistemele de valori: factorii culturali care influenteaza modul cum invata oamenii. Acest proces presupune un efort la scara internationala.procurarea si dezvoltarea resurselor umane: MRU trebuie sa garanteze ca institutia obtine si pastreaza forta de munca de care are nevoie.factorii legali: cerintele legale locale relative la asigurarea posibilitatilor de formare.cu capabilitati valabile oriunde in lume´. politici si practici de procurare si dezvoltare a resurselor umane.

. . Morgan are in vedere trei dimensiuni: 1. fie la nivel intenational si pe ansamblu. fie in cadrul organizatiei locale. . sisteme sociale sau cerinte legale. tara gazda si terte tari. 1.trei categorii de angajati ai unei firme internationale: cetateni sau angajati din tara gazda. modelul lui P. tara mama unde o companie multinationala sau internationala isi are sediul central sau alte tari. 3 Gazda Angajati locali . Model al MRU international (modelul Morgan) : FUNCTIILE RESURSELOR UMANE Utiliz are obti nere Aloc are Mama Altele Fig.rezolvarea problemelor de personal in conditiile unei diversitati de culturi. posibilitati de a deveni mai eficace in activitatea curenta de munca pe care o depun intr-o tara straina. In opinia lui Michael Armstrong. la fata locului. 2. cetateni din tara mama angajati in strainatate. 1 Angajati din strainatate Angajati din a treia tara TARILE CATEGORII DE ANGAJATI Dupa cum se observa in fig.complexitatea problematicii sau a proceselor manageriale din domeniul resurselor umane in conditiile unei forte de munca mixte. care nu pot fi inlocuite nici de cele mai sofisticate sisteme de comunicare. utilizare. De asemenea are ca scop sa dezvolte competentele necesare pentru inaintarea carierala. 3.trei categorii de tari sau natiuni implicate in activitatile de MRU international : tara gazda unde exista o filiala. care sa recunoasca faptul ca angajatii reprezinta un grup pretuit de persoane interesate de buna functionare a organizatiei si urmaresc sa ajute la edificarea unui climat de cooperare si incredere reciproca. MRU international devine tot mai important in raport cu managementul resurselor umane desfasurat in cadrul granitelor natioanle datorita urmatoarelor cauze: . de a asigura organizatiei. trei functii ale resurselor umane: obtinere. Dezvoltarea angajatilor are ca obiect sa le ofere angajatilor proveniti din tara de origine.V. cetateni din alta tara care pot fi forta de munca. cadrele manageriale de care este probabil sa aiba nevoie pentru administrarea viitoare a unor operatiuni globale sau in mai multe tari.necesitatea contractelor directe.relatiile: MRU urmareste sa introduca practici manageriale axate pe angajament profund asumat. din punct de vedere numeric si calitativ. alocare. personale.

concomitent cu scaderea fecunditatii populatiei. fapt care va continua pana in anii 2051. populatia activa a acesteia au fost afectate de numeroase schimbari: scaderea numarului populatiei a determinat diminuarea numarului populatiei active. populatia Europei si. in urmatoarele decenii vom fi martorii unei cresteri atat impresionanta. Cresterea gradului de ocupare a femeilor. Impunerea internationala presupune: taxe obligatorii nationale si internationale. ajungand de la 37. cat si inevitabila a numarului de decese. Toate aceste schimbari constituie factori determinanti pentru managementul european al resurselor umane. fie pensionarii anticipate sau dificultatilor de reintegrare pe piata muncii a persoanelor avand varsta peste 55 ani. pregatirea profesionala. Spre exemplu. Orientarea si reorganizarea internationala consta in: pregatirea prealabila a salariatilor in ceea ce priveste deplasarea in strainatate. politici de egalizare a taxelor datorita varietatii legilor privind impozitele si taxele. la nivelul tarilor membre ale UE. Populatia activa in Europa si influenta acesteia asupra managementului resurselor umane Dupa anul 1980. in anii 2004-2005. Tendinta de scadere a participarii tinerilor la piata muncii este determinata de cresterea numarului de studenti (in special in anii ¶90) si de imbatranirea populatiei active. relatiile cu guvernul tarii gazda: 1. femeile au inceput sa ocupe posturi Ätraditional feminine´ ca 4 . scaderii alarmante a fecunditatii si cresterii migratiei internationale (indeosebi catre SUA. Aceasta situatie este datorata fie scaderii oportunitatilor pentru tineri.6% (1980) la 31. categoriile de angajati si tarile in care se desfasoara activitatea. De mai bine de zece ani se inregistreaza o diminuare severa a numarului persoanelor active tinere datorita recesiunii economice caracteristice acestei perioade. Scaderea numarului tinerilor. cresterea participarii femeilor la piata muncii si ridicarea nivelului de scolarizare. Inca de la sfarsitul celei de-a doua mari conflagratii mondiale a fost facil observabila o crestere progresiva a ratei de participare a femeilor la piata muncii.2%. concomitent au inceput sa se manifeste si fenomenul de imbatranire a acesteia. Scaderea numarului populatiei. in special. Diminuarea numarului populatiei active. Odata cu cresterea caracterului international al activitatilor.V. Populatia activa tanara (avand varsta cuprinsa intre 15 si 24 ani) a inceput sa se diminueze cantitativ inca din anii ¶80. cu folosirea managerilor straini. Serviciile administrative pentru angajatii care lucreaza in strainatate se refera la probleme legate de politici si proceduri neclare. cresterea numarului populatiei s-a diminuat cu 300 000 persoane fapt care va avea repercusiuni dintre cele mai nefavorabile asupra numarului populatiei active.P. in al doilea rand. a crescut si sensibilitatea fata de diferentele intre practici. orientarea si reorganizarea internationala.3% in anul 2002. exista cateva diferente privind functiile si activitatile acestora. apelarea la servicii de consultanta a unor firme specializate. Tendinte ale MRU international: intre MRU international si MRU in general. Morgan defineste MRU international ca fiind interactiunea dintre functiile resurselor umane. cum ar fi: impunerea. determinata de faptul ca generatia anilor ¶70 va imbatrani. practici acceptate in tara mama dar neacceptate in tara gazda. Influenta mediului extern european asupra managementului resurselor umane 1. Canada si Australia). Diminuarea nivelului de crestere a numarului populatiei este datorata. iar in 2004 la 67. In acest sens. domiciliu precum si stabilirea conditiilor de salarizare. 2. Daca in anii ¶40-¶50 barbatii constituiau aproximativ 85% din populatia activa a Europei. Scaderea gradului de ocupare a resurselor umane masculine. asistenta medicala. serviciile administrative.5%. 3. in 1990 ponderea acestora a scazut la 73. incepand cu anii ¶90 in Europa. in primul rand. Rata ridicata a populatiei active in anii ¶70 se explica prin sosirea masiva pe piata muncii a generatiei nascute dupa cel de-al doilea razboi mondial. Previziunile asupra evolutiei demografice a Europei pentru urmatorii 50 ani arata o crestere din ce in ce mai lenta a numarului de persoane.

In schimb. pe de o parte. managementul eficient al resurselor umane trebuie sa valorizeze calitatile. capacitate de tratare a informatiilor: identificarea.3%). in majoritatea situatiilor. exploatarea energetica. le restrange Äorizontul´ la nivel european. De asemenea. chimie etc. selectarea si organizarea informatiilor utilizand tehnologii adecvate. pe de alta parte. Imbatranirea populatiei active ocupate. 5 . cat si asupra resurselor umane: a) contextul economic european.) cunosc cea mai complexa evolutie pe piata muncii. Drept consecinta. fapt care ne conduce la concluzia ca nu asistam la o crestere a eficientei economice la nivel european. educatoare. cunostintele si competentele tinerilor si sa mentina fidelitatea celor mai in varsta. la reducerea duratei saptamanii de lucru. Cresterea nivelului de pregatire profesionala a populatiei active. casiere. In schimb. regional sau national. ci si. comis . 2. de imbatranirea generatiei a anilor ¶70 si. asistente sociale sau medicale. fapt care reprezinta un atu suplimentar pentru performantele organizatiilor. Acestea au vizat atat durata zilei de lucru. aplicarea noilor tehnologii a fost de natura sa determine cresterea considerabila a productivitatii muncii. Categoriile profesionale asociate stiintelor naturale si celor aplicate (matematica. microelectronica. cu implicatii favorabile directe asupra ocuparii resurselor umane (spre exemplu. de la 40 la 35 ore. asistam. Profilul psiho-socio-profesional si principalele calitati/abilitati solicitate resurselor umane. Astfel. Aceasta situatie este caracteristica tinerilor angajati care. studiul materialelor. Durata saptamanii de lucru. organizatiile sunt confruntate cu o concurenta din ce in ce mai acerba.secretare. dupa ce a avut o scadere la inceputul anilor 1990. Totodata. opun rezistenta superiorilor lor. b) evolutia tehnologiei. Cele mai importante sectoare economice in care se inregistreaza un progres rapid si in care este maximizata utilizarea resurselor umane sunt: inteligenta artificiala. Pe parcursul precedentilor ani s-au manifestat o serie de schimbari importante pe piata muncii. c) deschiderea pietei europene a muncii. din ce in ce mai mult. fapt care le influenteaza activitatea la nivel local sau national si. robotizarea si extinderea noilor tehnologii informationale. includ urmatoarele : y profilul psiho-socio-profesional general: 1. majoritatea organizatiilor sunt in cautarea resurselor umane competente nu numai la nivel local. In acest context. Aceasta tendinta nu s-a mentinut si in urmatorii ani (2004 = 0. adeseori identificandu-se cu organizatia de apartenenta. indeosebi automatizarea. In mod evident. Studiile de specialitate efectuate de OCDE(Organizatia pentru Cooperare si Dezvoltare Economica) releva faptul ca evolutia productivitatii muncii la nivel european a inregistrat una dintre cele mai substantiale cresteri in anul 2000 (7. genetica. distingem persoane care sunt angajate cu contract de munca pe durata nedeterminata. profesiile specifice sectorului primar si al transporturilor inregistreaza un declin profund la sfarsitul anului 2005. angajatii mai in varsta continua sa se conformeze valorilor sociale traditionale. profesoare etc. persoane angajate cu contract de munca pe perioada determinata si persoane angajate temporar. fizica. pe plan european. la nivel european. o organizatie ai carei membrii au o pregatire superioara celei a majoritatii angajatilor devine din ce in ce mai critica si mult mai putin dispusa sa accepte reglementarile si autoritatea existente. Aceasta tendinta este determinata. infirmiere. Perspectivele economice ale pietei muncii europene si influenta acestora asupra MRU Contextul economic deosebit de complex in care se desfasoara activitatile specifice MRU exercita influente directe atat asupra conditiilor de munca. Resursele umane nu au acelasi statut pe piata muncii. Resursele umane actuale dispun de un grad de pregatire si informare care nu a mai fost atins niciodata.voiajori. Odata cu extinderea Uniunii Europene si cresterea numarului acordurilor de cooperare europeana si internationala. vanzatoare. cat si natura profesiilor exercitate de resurselor umane. incepand inca din anii 1998-1999.9%). biotehnologia. cresc orgoliul si stima de sine a angajatilor). totodata. de cresterea sperantei de viata a populatiei active. asa cum experienta o demonstreaza.

mijloacele sau tehnologiile cele mai adecvate. capacitate de adoptare a unor atitudini si comportamente pozitive: constientizarea propriilor calitati si a punctelor slabe. 4. incredere in fortele proprii. 5. cat mai putin subiectiva. 3. stiinte umaniste. identificarea cauzelor care au generat o problema. evaluarea propriului potential si determinarea caracteristicilor care trebuie ameliorate. motivarea echipei in vederea realizarii performantei stabilite. tabele. Un studiu efectuat asupra a 250 de manageri ale celor mai mari firme americane a aratat ca 99% dintre acestia au urmat cursurile unui colegiu si 91% le-au absolvit. Pentru majoritatea managerilor. alegerea si utilizarea metodelor sau a tehnologiilor cele mai adecvate pentru realizarea proiectului. 6 . de la inceput pana la sfarsit. y profilul psiho-socio-profesional specific managerial: 1. scriere si vorbire cursiva intr-una sau mai multe limbi ale statelor membre UE. 4. tehnice. ascultare activa si capacitate de a pune intrebarile adecvate pentru a intelege punctul de vedere al interlocutorului. urmarind permanent indeplinirea obiectivelor. estimarea si verificarea calculelor. Influenta mediului extern european asupra managementului resurselor umane. 2. conceperea sau realizarea propriu-zisa a unui proiect. capacitate de diseminare a informatiilor. 3. La nivelul intregii populatii a SUA. acceptarea sau promovarea ideilor si a opiniilor tuturor membrilor echipei. capacitate de a lucra in echipa: capacitate de a actiona/reactiona constructiv fata de opiniile membrilor echipei. stapanirea si solutionarea conflictelor. capacitatea de creativitate si inovare pentru gasirea solutiilor. 7. 6. participarea la realizarea unor proiecte: planificarea. flexibilitate: capacitate de lucru individual si in echipa. capacitate de a indeplini sarcini diferite sau de a lucra in mai multe proiecte. Trasaturile generale ale managerilor americani Cercetarile in domeniu au aratat faptul ca studiile superioare sunt din ce in ce mai importante pentru un manager american. capacitate de reflectie asupra unei probleme si de solutionare a acesteia: analizarea detaliata a problemei. mentinand un echilibru intre viata profesionala si cea familiala. identificarea si diferentierea dimensiunilor umane si tehnice ale unei probleme. cautarea unor puncte de vedere diverse asupra unei probleme si evaluarea. capacitate de a invata si a se perfectiona continuu: disponibilitate pentru formare. desfasurarea activitatii in conditii de siguranta: cunoasterea prevederilor legale si a procedurilor practice de mentinere a sanatatii personale si a echipei sau a grupului de apartenenta. Cele mai populare domenii de specializare universitara sunt: studiile economice. deschidere fata de semeni. asumarea responsabilitatii atat asupra propriilor actiuni. capacitate de comunicare: citirea si intelegerea informatiilor aflate pe diverse forme (texte. recunoasterea valorii si a dimensiunii muncii prestate. initiativa. doar 33% dintre americani au urmat cursurile unui colegiu si doar un sfert din acestia au absolvit o forma de invatamant superior. grafice. capacitate de a lucra in conditii de incertitudine. capacitate de a reactiona pozitiv la schimbare. asumarea responsabilitatilor: stabilirea obiectivelor si a prioritatilor. procesul de instruire nu se incheie odata cu terminarea studiilor. capacitatea de a intelege dinamica unui grup si de a se integra in cadrul echipei. precum si a efortului celorlalti. capacitate de a stabili si de a indeplini obiective realiste. Ei urmeaza cursuri de specializare organizate de institutiile de invatamant superior sau cele realizate in cadrul firmei sau de diferite alte organizatii.2. a acesteia. supravegherea activitatii si identificarea mijloacelor pentru ameliorarea deficientelor. manifestarea interesului fata de activitatea celorlalti. ingeniozitate (propunerea unor metode de munca diverse).). disponibilitate pentru ajutorarea colegilor. capacitate de utilizare a informatiilor: observarea si salvarea informatiilor utilizand metodele. cat si a celor apartinand intregii echipe sau grupului din care face parte. respectarea. capacitate de evaluare si gestionare a riscului. scheme etc. capacitatea de a formula scopuri si obiective clare si precise pentru toti membrii echipei.

Un procent semnificativ (38%) dintre managerii amercani au participat la concursuri sportive organizate intre colegii. procentul este de 21%. la nivelul firmelor al caror numar de salariati este cuprins intre 100-300 angajati. si nu numai managerii. nemultumirile in ceea ce priveste oportunitatile de cariera existente in vechea organizatie (61%). Din punct de vedere al criteriului de varsta.Un studiu realizat in 611 firme. 50% dintre salariati nu solicita modificari ale conditiilor contractuale. Ponderea cea mai mare a celor care parasesc compania in care lucreaza se inregistreaza la nivelul companiilor foarte mari. respectiv 26%. 56% din timpul facultatii. asociatii sau altor organizatii studentesti. cele mai importante doua motive sunt: pachetul motivational atractiv oferit de noul angajator. in timp ce 40% parasesc organizatia datorita faptului ca managementul acesteia a respins modificarile contractuale solicitate. De ce parasesc angajatii organizatiile? Aceasta este o intrebare la care ar trebui sa raspunda intreaga lume. majoritatea managerilor generali lucreaza 10 ore pe zi in timpul saptamanii. Din numarul total al celor care parasesc companiile din proprie initiativa. activitatea ce urmeaza a fi desfasurata la nivelul noului post (53%). in SUA. astfel ca in urma cercetariilor efectuate la nivelul celor mai mari 800 de firme americane au aratat ca 79% dintre manageri au inceput sa lucreze din perioada liceului. 70% dintre acestia au fost membrii ai unor cluburi. Orele suplimentare petrecute in firma au un aport semnificativ la formarea experientei managerilor. incluzand atat cursuri de specializare. evidentiaza faptul ca practicile de resurse umane specifice sistemului de management japonez sunt in plin proces de schimbare. Studiul realizat de catre Societatea Americana de Management al Resurselor Umane (Society of Human Resource Management) la nivelul unui numar de 473 de specialisti in domeniul resurselor umane a evidentiat faptul ca. in timp ce in companiile cu un numar de salariati cuprins intre 2501-5000. 2 Structura fortei de munca in functie de nivelurile de pregatire Studii 7 . cu peste 5001 angajati. a evidentiat faptul ca 89% din personalul de conducere participa la cursuri de pregatire si perfectionare. managerii americani sustin ipoteza ca acest criteriu are un rol important in formarea experientei si are o importanta relativ redusa in promovarea pe un post de conducere. si 6 ore in weekend. fiecare cu cel putin 1000 angajati. Acestia au recunoscut ca experienta acumulata i-a ajutat sa invete sa lucreze in echipa si sa-si dezvolte abilitatile interpersonale. O atentie deosebita se acorda pregatirii in domeniul managementului international. Durata studiilor Procent din totalul angajatilor 3 ani Doctorat 5-10% 1. respectiv perspectivele de dezvoltare a carierei. 87% dintre angajati isi parasesc organizatiile din proprie initiativa. ponderea celor care parasesc locul de munca este de 16%. efectuat in perioada 1996-2000 la nivelul companiilor japoneze din domeniul manufacturier. Principalele motive pentru care angajatii isi parasesc actualele locuri de munca sunt: salariul mult mai atractiv oferit de noua organizatie (75%). Conform unui studiu efectuat de revista The Wall Street Journal. cat si detasari in strainatate. Experienta joaca un rol important in activitatea unui mananger. Numarul managerilor promovati la conducerea firmelor dupa primul an de activitate in organizatia respectiva a crescut de la 9% al 17% in ultimul deceniu.5-2ani Master 20% 4ani Facultate 60% 2ani Colegiu 10% 4ani Liceu 10-15% Fig. Modelul japonez de management al resurselor umane Rezultate unui studiu privind transferabilitatea principiului angajarii pe termen lung la nivelul altor sisteme de management. Pentru 87% din persoanele care parasesc compania.

75 0. chiar daca au o vechime considerabila in cadrul aceleiasi organizatii. 3 Atitudinile privind aplicarea Principiului Angajarii pe Termen Lung in companiile japoneze 1996: angajati 3.25 2 1. stakeholder 3.46.5 3.17.51. Absolventii formei de invatamant colegiu sunt angajati aproximativ de acelasi tip de firme care angajeaza absolventi de liceu. 8 . Pentru ca acestia sa poata avansa pe nivelurile ierarhice superioare. se afla schimbarea atitudinii angajatilor si sindicatelor in ceea ce priveste loialitatea fata de companie (fig.25 0 1996 2000 Angajati Manageri Stakeholder Sindicate Fig.12. Recrutarea si selectia resurselor umane sunt activitati puternic influentate de structura noilor angajati. Absolventii programelor de masterat pot ajunge la nivelul de top management in firma doar dupa ce si-au format o vechime in cadrul firmei de aproximativ 10-20 de ani. comparativ cu anul 1996.75 2. Procentul acestora este doar de 20% din totalul fortei de munca.5. sindicate 3. In schimb.75 1. Exista o puternica limitare a ascensiunii acestora in cadrul firmelor.12 in anul 1996 la 3. 4 3. Absolventii care au urmat cursurile unei facultati reprezinta marea majoritate a fortei de munca japoneze. insa munca pe care acestia o presteaza nu este neaparat part-time. managerii manifesta un atasament relativ fata de angajarea pe termen lung (crestere de la 3. stakeholder 3. Pe aceeasi linie de gandire se inscriu si stakeholder-ii.5 0.17. este necesara participarea in cadrul unui program de masterat. manageri 3. se poate observa ca o foarte mica parte din forta de munca are studii medii (absolventi de liceu). Acestia provin din diverse domenii de pregatire si sunt angajati de marile companii in proportie de 90-100%. 3) care in anul 2000 a fost in scadere. in general.5 1. care considera ca principiul angajarii pe termen lung reprezinta. Persoanele care au aceasta pregatire sunt angajate.75 3. cu contracte de munca part-time pe posturi situate pe niveluri ierarhice inferioare. Numarul doctoranzilor sau al celor care au obtinut titlul stiintific de doctor este foarte mic si sunt angajati pe posturi de conducere (middle management si top management).17 in anul 2000).5 2. sindicate 3.86 2000: angajati 3.25 1 0. cheia obtinerii angajamentului salariatilor fata de companie. Intre cele mai importante schimbari care au aparut in managementul japonez al RU.Analizand datele din tabel. manageri 3. in continuare.25 3 2.67. din punctul de vedere al pregatirii profesionale. Majoritatea firmelor care au in structura lor asemenea angajati sunt de dimensiuni mici sau sunt filiale mai mici ale unor companii.

JAPONIA Adeseori. analizand competitivitatea japoneza. tendinta este aceea de a inlocui conceptul de stabilitate a locului de munca cu cel de dezvoltare a carierei. trebuie retinut faptul ca principiul angajarii pe termen lung le-a asigurat companiilor japoneze capacitatea de a reactiona rapid la schimbarile din domeniul de activitate. tendintei de preluare a modului de operare japonez. deosebiri.Elemente de convergenta si divergenta in managementul international al resurselor umane Tema managementului international este adesea abordata avand ca obiect in diferitele moduri de conducere ale intreprinderilor din tari diferite (asemanari. In prezent. trebuie mentionat ca. sistemul de recompense etc. securitate si sanatate in munca. Exista tendinta de a analiza si de a intelege angajarea pe termen lung prin prisma dezvoltarii angajatilor. eliminand intr-o anumita masura posibilitatile de a lucra si in cadrul altor companii. precum cercurile de calitate sau controlul asupra folosirii timpului. Nu s-a reusit insa decat in mica masura datorita. specificitati). in managementul japonez se inregistreaza o serie de schimbari. Exista multe incercari de imitare a practicilor de conducere. Desi acest principiu este puternic ancorat in valorile culturii japoneze. in principal. 9 . Sindicatele reprezinta. Sunt din ce in ce mai frecvente situatiile in care tinerii angajati valorifica oportunitatile de promovare. indiferent de posturile pe care le ocupa. principiul angajarii pe termen lung poate crea la nivelul angajatilor sentimentul de frustrare. SUA si Japoniei. Introducerea sistemului de recompense in functie de performanta si bonusurile anuale acordate salariatilor reprezinta practici de resurse umane intalnite in companiile occidentale. principiul senioritatii si uniunile sindicale. in general. Angajarea pe termen lung nu este identica cu mentinerea angajatului pe durata intregii vieti profesionale in acelasi post. De asemenea. Relatia este reciproca. genereaza si efecte nefavorabile. angajarea pe termen lung nu prezinta doar avantaje. acest principiu al managementului japonez al resurselor umane incurajeaza mobilitatea interna a angajatilor. la nivelul propriilor companii. Numarul mare de membri care fac parte din fiecare sindicat evidentiaza principiul angajamentului total. interesele majoritatii salariatilor din cadrul uneia sau mai multor companii. Desi. in prezent. Unii angajati se simt practic obligati sa ramana pe viata in cadrul firmei respective. Principiul senioritatii are implicatii la nivelul activitatilor de promovare si recompensare a angajatilor. promovarii acestora in interiorul companiei. ca de exemplu scaderea creativitatii angajatilor. Dincolo de toate aceste dezavantaje. in decursul ultimilor ani. ci. in managementul japonez al resurselor umane se inregistreaza o serie de schimbari. Insa. specific managementului japonez. Angajarea pe termen lung incurajeaza stabilitatea. Este vorba de asigurarea stabilitatii pe termen lung a angajatilor in organizatii. se ajunge la concluzia ca particularitatile din cultura japoneza sunt cele care stau la baza superioritatii performantelor industriale ale firmelor conduse de manageri japonezi. cei trei piloni ai sistemului japonez de management al resurselor umane sunt: principiul angajarii pe termen lung. Multi autori pornesc de la compararea indeosebi a Europei. Dimpotriva. chiar daca sentimentul de insatisfactie in munca este predominant. ca expresie a angajamentului total al salariatilor. neglijandu-se particularitatile practicilor de conducere ce sunt consecinta diferentelor culturale. Principala caracteristica a acestora o reprezinta rezolvarea problemelor si incheierea negocierilor cu conducerea companiilor prin consens. angajamentul si sentimentul de apartenenta a salariatilor la organizatie. In opinia specialistilor. dimpotriva. mai ales in situatiile in care gradul de autonomie de care dispun la nivelul locului de munca este foarte scazut sau participarea la procesul decizional este doar formala. trebuie mentionat faptul ca elementele de baza ale sistemului japonez de MRU au in continuare o influenta ridicata la nivelul practicilor manageriale. datorita faptului ca sindicatele se implica in rezolvarea unui numar foarte mare de disfunctionalitati cu care angajatii se confrunta la locul de munca: conditiile de munca.

destul de raspandita in Japonia. Aceasta politica este reflectata de faptul ca in domeniul recrutarii si selectiei resurselor se investesc cele mai mari sume. Pregatirea la locul de munca (OJT) este realizata in majoritatea cazurilor prin metoda rotatiei angajatilor pe posturi. Imbunatatirea nivelului de competenta al angajatilor din companiile japoneze se poate realiza si prin utilizarea unor metode de pregatire in afara locului de munca (Off JT). Cele mai frecvent utilizate metode de pregatire a angajatilor in afara locului de munca sunt conferintele. si nu de specialisti. o reprezinta cursurile la distanta. Principalele forme de pregatire a salariatilor sunt pregatirea la locul de munca si pregatirea in afara locului de munca. discutiile de grup. 10 . Din acest motiv. care le permite luarea a deciziilor printr-o consultare ampla cu alti angajati sau manageri. O perioada indelungata de timp. Analizand evolutiile economice si sociale inregistrate in perioada postbelica. principala problema a sistemului american de management a reprezentat-o alegerea uneia dintre cele doua variante: inlocuirea personalului in functie de nevoile companiei sau realizarea de investitii in formarea acestuia. acest sistem le permite angajatilor sa isi construiasca o retea larga de contacte. y in al treilea rand. In general. initiativa apartinand atat angajatorului. firmele americane prefera sa schimbe personalul in functie de nevoi. metode si tehnici de management sunt furnizate practicii manageriale de catre sistemul american de management. Din punctul de vedere al resurselor umane. in acest mod se asigura flexibilitatea fortei de munca. simularile si studiile de caz. care au uneori o forta de munca excedentara cerintelor activitatii lor. Datorita faptului ca in institutiile de invatamant din Japonia se pune accentul pe o pregatire generala. in organizatiile americane. Premisa care sta la baza acestui comportament al organizatiilor japoneze este aceea ca produsele de calitate superioara nu pot fi obtinute fara o pregatire intensa a propriilor salariati. formatorii provin din exteriorul organizatiilor din care fac parte angajatii. MRU a fost considerat un domeniu mai putin insemnat al managementului. y in al doilea rand. managerul de resurse umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii intreprinderii. putem afirma ca Japonia reprezinta expresia modelului de dezvoltare in Asia. care le confera acestora posibilitatea de asi dezvolta noi competente si abilitati. contributia sa fiind din ce in ce mai frecvent considerata ca esentiala pentru asigurarea competitivitatii. In noua economie. ci prin cresterea nivelului de pregatire al salariatilor.Managementul japonez al resurselor umane este caracterizat de o preocupare deosebita a companiilor pentru pregatirea personalului angajat. rotatia posturilor prezinta o serie de avantaje: y in primul rand. angajarile si concedierile sunt foarte frecvente. O alta metoda de pregatire in afara locului de munca. Principiul angajarii pe termen lung are ca principala consecinta realizarea unor investitii majore in domeniul pregatirii personalului. Din punctul de vedere al organizatiilor. venite din partea companiilor. organizatiilor japoneze le revine sarcina de a-si pregati proprii salariati in concordanta cu activitatile pe care le vor desfasura la nivelul posturilor pe care sunt angajati. STATELE UNITE ALE AMERICII Managementul nord-american a marcat si marcheaza de o maniera semnificativa evolutia managementului din numeroase tari ale lumii. ca urmare a solicitarilor de generalisti. Acest lucru este esential atunci cand este vorba de companii mari. in loc sa investeasca in pregatirea acestuia. cat si salariatului. in astfel de cazuri. acest sistem le asigura angajatilor o bogata experienta si sporirea coeziunii la nivelul echipelor de lucru. In general. managerii japonezi considera ca organizatiile se pot adapta la schimbarile intervenite in domeniul de activitate nu prin practicarea unor concedieri masive. Argumentul suprem in acest sens il constituie faptul ca un numar foarte mare de concepte. Americanii au tendinta de a schimba frecvent firma in care lucreaza. In SUA. in cautarea unui loc de munca mai bun.

dar si felul in care sunt realizate sarcinile. Din punctul de vedere al practicilor de resurse umane modelul american se caracterizeaza prin angajari si concedieri in functie de nevoi. managementul japonez al resurselor umane prezinta o serie de elemente de specificitate care au asigurat succesul companiilor japoneze. sistemul de recompense. Din acest punct de vedere. Presiunea din partea actionarilor impune realizarea unor rapoarte regulate si actualizarea permanenta a previziunilor. care separa managerii de subalternii sai. In comparatie cu SUA. La nivelul Europei. putand observa in timp real atmosfera din cadrul grupului de lucru. deseori observandu-se faptul ca usa biroului este deschisa. incheierea si executarea contractelor individuale de munca reprezinta unul dintre principalii factori care definesc cadrul de aplicare a managementului resurselor umane in Europa. In SUA managerii se plimba prin birouri. difera foarte mult de cel japonez. in care managerul ocupa un birou in cadrul unei sali mari in care se afla angajatii din subordinea sa. concedierile sunt utilizate ca ultima masura la care companiile pot apela in vederea redresarii activitatii economice. astfel majoritatea recomandarilor si a consultatiilor realizandu-se in coridorul comun al birourilor. Managerii se afla in sali diferite de cele in care lucreaza restul angajatilor. Diferentele dintre modelul european de management al resurselor umane si cel American Particularitati Fundamentul Cultura organizationala Rolul statului Relatia management sindicate MRU in Europa diveristate culturala responsabilitate organizationala si manageriala fata de salariati Crearea unor institutii suprastatale (Uniunea Europeana) sprijin acordat sindicatelor MRU in SUA libertate si autonomie proprietatea privata scazut adversitate In opinia cercetatorului german Pieper R. practicile de resurse umane din Marea Britanie reflecta intr-o mare masura continutul modelului american de management al resurselor umane. Circularele. cat si la nivel international (Uniunea Europeana). directivele si sugestiile scrise sunt omniprezente in cadrul firmei. angajatii sunt permanent supravegheati. Spre deosebire de sistemul american. Idealul de libertate si autonomie americana este reflectat de principalele caracteristici ale sistemului economic american: cultura proprietatii private. managerii. a aplicarii principiilor managementului calitatii totale. schimband informatii si stimulandu-si subordonatii. principala diferenta dintre modelul european de MRU umane si cel american este redata de masura in care practicile de resurse umane sunt influentate de reglementarile legislative. atunci cand parasesc biroul. neexistand un contact direct intre managerii si subordonatii acestora. a generat influente majore doar in Marea Britanie. Majoritatea managerilor lucreaza in birouri aflate pe acelasi coridor. existente atat la nivel national. 11 . se intalnesc cu alti colegi manageri cu care discuta referitor la desfasurarea activitatii in cadrul firmei. legislatia privind angajarea si concedierea salariatilor. Acest mod de organizare. Prin acest mod de organizare.In cadrul firmei. formalizarea procesului educational si autorizarea programelor de formare profesionala. Dezvoltarea unor structuri de lucru diversificate reprezinta principala consecinta in domeniul resurselor umane. SUA sunt considerate a fi taramul fagaduintei pentru orice individ care doreste sa se realizeze. In primul rand. specifica sistemului de management american. gradul redus de interventie a statului in economie si antagonismul dintre management si sindicate. promovarea si angajarea in functie de performanta. aplicarea managementului prin obiective si relatia de adversitate dintre conducerea unei companii si sindicate. cultura proprietatii private.

Spania si Belgia). contractele colective permit interventiile frecvente ale sindicatelor in viata intreprinderii si li se da prioritate (sindicatelor) in interpretarea textelor legislative. Tarile de Jos. Astfel. aderarea la un sindicat neavand acelasi sens si continut de la o tara la alta. statul intervine in dreptul muncii. ei cauta solutii pe termen lung si nu se precipita in rezolvarea problemelor.U.EUROPA Spre deosebire de alte continente. chiar si intre provincii. relatiile sociale intre patronat si sindicate sunt percepute din exterior ca fiind foarte complexe. ca recurs la ultima modalitate dupa ce totul s-a incercat. angajarea. este influentata puternic de sistemele de valori. Relatiile sociale Gradul de sindicalizare este foarte diferit in Europa. Suedia. dar se intalnesc diferentieri si in cadrul acelorasi frontiere intre nord si sud. desfacerea contractului de munca. absenta statului. functiile conducerii resurselor umane sunt influentate puternic de legile esentiale. remunerarea. personalitatea are un rol mult mai important in decizia de angajare. Legislatia muncii In tarile in care statul joaca un rol important. Luxemburg. durata muncii. Franta este singura tara europeana ce dispune de o lege in domeniul contributiei intreprinderii la formarea profesionala si la participarea salariatilor la beneficiu. Italia. statul intervine putin in ceea ce priveste dreptul muncii. Astfel. negocierile se fac "la rece" si conflictele sunt rare. Conducerea resurselor umane. germanii fiind caracterizati ca fiind "duri". stilul relatiilor sociale evolueaza diferit in ceea ce priveste raportul "conflict-cooperare" intre tari. de pilda. Spania are o legislatie notabila legata de concediere. Practica grevelor este un bun indicator al diferentierilor existente. de dispozitivele sociale si de legislatiile muncii. aceasta determinand relatii sociale diferite. In Anglia. de exemplu. Selectia resurselor umane In numeroase situatii. dar are o importanta marcanta contractul individual. Invers. "jocul" social este mai degraba conflictual si pune in evidenta adesea dezavantajele opozitiilor si revendicarilor imediate si extreme fata de negocierile profunde ce ar putea duce la obtinerea consensului durabil. Greva poate fi privita ca un esec. ci mai degraba pe conflict si afront in Italia si Franta. dar chiar si intre intreprinderi diferite din cadrul aceleiasi tari. diferentele mai mari fiind intre statele situate la extremitati (Germania si Italia.A. formarea personalului fac obiectul unor reglementari nationale in marea majoritate a tarilor europene. In Anglia remarcam. Europa nu este izolata geografic. O astfel de particularitate caracterizeaza procesul de selectie a resurselor umane in organizatiile din Spania. Anglia este singura tara din Europa care are stabilit un minim legal in materie de concedii platite (se apropie prin aceasta de S. Grecia si Austria. concediere. Italia are o legislatie precisa si restrictiva in materie de recrutare. concediile platite. climatul este mai putin tensionat. in Suedia. In Franta. in Germania. Gradul de sindicalizare nu este determinat de natura relatiilor sociale din intreprindere ce se bazeaza pe cooperare si concentrare in Germania. constrangerile si protectiile legale. In Belgia. dar mai putin sistematic. sau poate fi privita ca punct de pornire in negociere in Tarile Latine. reglementarile sunt foarte diferite de la o tara la alta. in Germania si Tarile de Jos care au cel mai redus numar de greve din Europa. 12 . unde sindicatele sunt adesea puternice. Tarile de Jos. in comparatie cu alte criterii.). contractul si durata muncii. Regulile vor fi deci altele in negocierea contractelor de munca cu partenerii sociali. aflate la intersectarea diferentelor nationale. In Germania. desi gradul de sindicalizare este redus. Suedia. in anii '80 au aparut numeroase texte care cereau limitarea actiunii sindicale si a grevelor.

Un alt criteriu care detine o influenta majora in procesul de slectie il reprezinta temperamentul candidatului. Interviurile derulate in cadrul companiilor din Germania au o caracteristica comuna. candidatii sunt evaluati si selectati prin prisma unor trasaturi de personalitate precum: abilitatile de comunicare. eleganta si dinamismul sunt principalele criterii in functie de care candidatii sunt selectati. abilitatile de comunicare. in numeroase situatii. din acest punct de vedere avand un caracter foarte rigid. Candidatii au la dispozitie un timp limita in care trebuie sa ofere un raspuns foarte exact si clar. interviul are un caracter formal. Finlanda. rezultatele unui angajat sunt influentate de personaliatea acestuia. Interviurile structurate sunt utilizate cu preponderenta in Marea Britanie. Managerii unor companii din Grecia considera ca abilitatile si personalitatea individului detin aceeasi importanta in decizia finala de selectie. Interviul de angajare Din punctul de vedere al modalitatilor de derulare a interviului de angajare. exista diferente notabile intre tarile eruopene. Danemarca. fiind axat pe evidentierea realizarilor profesionale anterioare ale candidatului.In Portugalia. Criteriul de personalitate are o importanta redusa. avand mai mult rol administrativ si juridic. Austria si Spania. Luxemburg. care determina comportamentul acestuia la nivelul echipei din care va face parte. in timp ce in Italia. Acest lucru pune in evidenta importanta conducerii resurselor umane in cadrul strategiei intreprinderii. In Germania. Abilitatile profesionale detin un rol relativ redus in decizia finala de angajare. cunoasterea de sine. principalele criterii in functie de care sunt selectati candidatii sunt competenta tehnica si experienta profesionala anterioara a acestora. dinamismul si echilibrul emotional. criteriul care detine cel mai important rol in decizia finala de selectie este competenta. In opinia mangerilor danezi. competenta este principalul cristeriu de selectie a candidatilor. In Germania se inregistreaza o situatie asemanatoare cu cea din Marea Britanie. sunt luate in considerare si unele criterii precum abilitatile de lider ale candidatului. simtul umorului si spiritul de echipa. cadrele de conducere au responsabilitati in materie de conducere a resurselor umane. charisma. o importanta deosebita avand-o referintele si recomandarile candidatilor. In Mare Britanie. mai ales in situatiile in care un candidat a mai fost angajat in cadrul alto companii. fiind luat in considerare mai ales in situatiile in care doi sau mai multi candidati obtin rezultate sau calificative similare in urma evaluarii realizate in functie de criteriile competenta si temperament. referintele sau recomandarile. competentele tehnice ale angajatilor pot fi imbunatatite prin intermediul unor programe de training. Portugalia si 13 . In Belgia si Olanda. stilul personal. respectiv atentia la detalii. Personalitatea detine un rol secundar. Suedia. In Austria. Stilul de a intervieva este in continua schimbare. dar intreprinderile franceze prefera sa nu-si fixeze obiective foarte precise in acest domeniu. Managerii si angajatii din companiile germane nu sunt apreciati prin prisma unor trasaturi precum entuziasmul si spontaneitatea. capacitatea de a se adapta la munca in echipa devin criterii din ce in ce mai importante in adoptarea deciziei finale de angajare. O situatie similara se inregistreaza si in Danemarca. Comunicarea. Alaturi de acesta. In Franta exista din ce in ce mai mult un formalism in elaborarea planurilor de actiune in domeniul resurselor umane. directorul compartimentului de resurse umane face parte foarte rar din comitetul de conducere. angajamentul. In opinia mangerilor greci. Conducerea resurselor umane In Suedia se regaseste cel mai important procent de participare a directorilor de resurse umane in cadrul comitetului de conducere si la elaborarea politicii generale a intreprinderii. Germania. In Elvetia. In Irlanda. insa personalitatea este cea care il defineste pe un individ. comportamentul si orientarea sociala.

In Marea Britanie. Companiile din Austria folosesc in egala masura interviul structurat si semistructurat. interviul de angajare are un caracter direct si foarte bine structurat. chiar in cadrul aceleiasi organizatii. ca si in Marea Britanie. astfel incat candidatii trebuie sa adreseze la randul lor intrebari foarte clare si care vizeaza obtinerea unor informatii concrete. atmosfera creata in timpul interviului de angajare este una foarte relaxata si familiala. cel german se caracterizeaza prin rigurozitate si rigiditate. In Spania exista un acord din 1990 conform caruia s-a format un fond in scopul formarii profesionale (contributie a intreprinderilor si salariatilor). numarul intrebarilor la care candidatii trebuie sa raspunda fiind foarte mare si vizand aspecte dintre cele mai diverse. In Luxemburg. dialogul dintre candidati si angajator bazandu-se pe respectul reciproc. In Italia. interviurile urmaresc evidentierea responsabilitatilor si rezultatelor obtinute de candidati de-a lungul vietii lor profesionale. In Olanda. statutul social. precise si foarte detaliate reprezinta principala trasatura a interviului de angajare. aceasta reprezentand o trasatura traditionala a procesului de selectie. comportamentul. intreprinderi ca B. desi nu exista aceasta obligatie. intrebarile au un caracter general. Abilitatile profesionale ale individului sunt evaluate cu ajutorul unor teste de selectie si al unor probe practice. situatia familiala si relatiile profesionale reprezinta principalele criterii in functie de care companiile spaniole ii selecteaza pe potentialii angajati. la nivelul unui numar din ce in ce mai mare de companii. Interviul are mai mult caracter informal. Opiniile managerilor italieni detin o importanta redusa in decizia finala de angajare a unui candidat. In Tarile de Jos aproape toate conventiile contin si clauze referitoare la procesul de formare. pe calitatea dialogului dintre candidat si intervievator. urmarind obtinerea unor raspunsuri clare si concise din partea candidatilor. interviul de angajare se bazeaza. Stilul de comunicare folosit de intervievatori variaza de la o situatie la alta. Abilitatea. Abilitatile profesionale detin o pondere redusa in decizia finala de angajare. astazi este privit ca o strategie de dezvoltare a RU. liber si flexibil. sistemul traditional "dual" existent (care presupune alternanta dintre formarea initiala si formarea in cadrul intreprinderii) si-a demonstrat utilitatea. In Germania. Aceasta deoarece decizia finala de angajare se bazaeaza intr-o proportie ridicata pe calitatea personalitatii candidatului. in Italia nu exista nici o obligatie particulara. intervivatorul va conduce discutia in directia obtinerii unor raspunsuri concrete din partea candidatului la intrebarile adresate. in mare masura. In organizatiile britanice. In Luxemburg este utilizat cu preponderenta interviul nestructurat.Elvetia organizatiile manifesta o inclinatie deosebita spre interviurile nestructurate sau libere. De asemenea. iar conceptiile si practicile din intreprinderi sunt foarte variate. Optiunea intervievatorilor germani pentru obtinrerea unor informatii exacte. In Germania. companiile isi manifesc optiunea pentru folosirea interviurilor structurate. onestitatea si increderea in sine sunt principalele calitati in functie de care un candidat este evaluat si apreciat ca fiind corespunzator. se manifesta tendinta de a inlocui interviul de angajare cu testele de selectie. interviul de angajare poate fi caracterizat astfel: informal. Spre deosebire de stilul de comunicare francez. In prezent. Grecia si Belgia. 14 . Personaliatatea. insa dialogul dintre candidat si intervievator are un caracter liber si deschis. In Spania. Formarea permanenta Formarea profesionala este adesea privita in intreprinderile franceze si germane ca o veritabila investitie pe termen mediu.W.M. Intrebarile din structura interviului sunt foarte exacte. Interviul este axat pe obtinerea unor informatii referitoare la candidat in sine si mai putin referitoare la nivelul de experienta de care acesta dispune si evolutia sa de cariera. sau Siemens au mers pana acolo incat au formatori interni ca angajati permanenti. Francezii au adoptat in 1971 o lege prin care intreprinderile erau obligate sa acorde un procent din masa salariala pentru formarea personalului. In timpul interviului. Daca initial acest lucru a fost privit ca o obligatie legala sau ca o compensatie sociala. si mai putin pe experienta acestuia. majoritatea organizatiilor apeleaza la interviurile semistructurate.

Remunerarea Structurile salariale sunt foarte diverse in tarile europene. ‡ Franta si Italia au comun distantele ierarhice mari. dar sunt factori convergenti care nu permit apropieri foarte marcante. de asemenea. Tot in Franta se intalneste si cea mai mare diferenta intre muncitori si conducere din punct de vedere al salariatului mediu. In Anglia se acorda deja un avantaj mai mare posibilitatilor de evolutie si promovare decat nivelului salariului. pe de o parte. sa se implice in fiecare actiune. si Italia si Spania. Franta este singura tara ce dispune de o legislatie asupra participarii salariatilor la beneficii. dar acestia pot fi: ‡ Suedia si Tarile de Jos au comun stilul de conducere bazat pe concentrare si deschidere internationala. In acest sens. bazat pe rigoare si precizie. pe de o parte.Este insa dificil de gasit poli convergenti semnificativi. managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului. rar conflictual. Opozitii puternice se pot regasi intre Suedia si Tarile de Jos. precum si diferente ce tin de conducerea intreprinderilor intre tarile latino-catolice si cele germano-protestante. 15 . si tarile latine. a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor. Actiunile manageriale iau in considerare fiecare salariat. puncte comune intre tarile germanice. importanta legislatiei sociale si a statului. Este adevarat ca remunerarea este o variabila in conducerea RU ce face obiectul a numeroase revendicari in Franta. aceasta fiind una din rarele convergente existente intre diferite tari. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor. Ca un fel de concluzie. ceea ce nu inseamna ca nu exista si in alte intreprinderi. ce au pus in aplicare un sistem de remunerare variabil in functie de rezultatele intreprinderii sau ale salariatilor. pe de alta. ‡ Germania si Belgia au comun climatul lor social. ca o individualitate distincta. sa discute personal cu angajatii progresele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune. Exista incercari de creionare a apropierilor dintre tari din punct de vedere al punctelor comune in domeniile cultural si managerial. cu caracteristici specifice. Unele studii au aratat ca Suedia este tara care dupa 1990 (inainte sistemul era foarte rigid) are cea mai dezvoltata parte variabila a remunerarii. Se pot constata. pe de alta parte. managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale.Exista o ancheta (Price Waterhouse) care arata ca majoritatea directorilor de resurse umane din tarile europene au inscris formarea personalului intre primele obiective strategice.

Editura ASE. Editura Luceafarul. Tigu Gabriela. Universitatea ÄLucian Blaga´ Sibiu. Olimpiada nationala a studentilor economisti. Bucuresti Chivu Iulia. Editura Codecs. Managementul resurselor umane : manual de practica. Managementul comparat al resurselor umane. Managementul resurselor umane. 2007. 2003. Sibiu 16 . 2007. 2003. Managementul resurselor umane. Bucuresti Emilian Radu. 2003. Deaconu Alecxandrina. Editura Economica. Tuclea Claudia. Bucuresti Lefter Viorel.Bibliografie: - Armstrong Michael. Manolescu Aurel. State Olimpia. Facultatea de Stiinte Economice. Bucuresti Udrescu Mihai Adrian. Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->