Academia de Studii Economice Bucuresti Facultatea de Contabilitate si Informatica de Gestiune

An II, seria A, Grupa 619 Constantin Crina Constantin Ramona Gont Marius

. . trimisi sa lucreze ca personal detasat sau cu sarcini pe termen scurt in strainatate.factorii sociali: optica nationala asupra invatarii si formarii.procurarea unor resurse umane de calibrul potrivit. care sa determine diversele componente ale activitatii international.comunicarea : intretinerea unei bune comunicari intre toate partile componente ale organizatiei din toata lumea. .sistemele de valori: factorii culturali care influenteaza modul cum invata oamenii.coordonarea : proiectarea unor metode formale si informale de coordonare. . insemnatatea continuarii studiilor si a diplomelor universitare si post-univeristare. . managerii de personal internationali nu se ocupa cu instituirea uniformitatii (daca ar incerca ar esua) . .cosmopolitismul : oamenii tind sa fie ori membri ai unei elite pretentioasa care se ocupa de coordonare la nivel inalt si se afla permanent in miscare. .consultanta : o necessitate sporita de a aduce experti care sa abordeze cerintele locale. . Chiar si cel mai sofisticat sistem electronic de comunicatii se poate dovedi un substitut neadecvat al comunicarii fata in fata . cetateni ai unei terte tari (personal strain). de management al carierei si de remunerare. inclusiv importanta relativa atribuita formarii cu si fara scoatere din munca.cu capabilitati valabile oriunde in lume´. religie. fara discriminare pe motive de rasa. care lucreaza pentru organizatie intr-o tara straina fara a fi nici personal local.remunerarea : cerinte special pentru determinarea salariilor si avantajelor salariale ale personalului detasat in strainatate si ale cetatenilor tarii gazda. formarea vocationala si inlesnirile pentru continuarea studiilor. 2 .un ultim impediment in managememntul fortei umane la nivel mondial este dat de comunicare. Obiectivele MRU: .probabilitatea de a se confrunta cu gestionarea unei forte de munca diversificate . . care sa faca fata cu succes problemelor mult mai complexe ce vor aparea in mod inevitabil. . Companiile trebuie ³sa ramana competitive in ceea ce ofera pe piata muncii.procurarea si dezvoltarea resurselor umane: MRU trebuie sa garanteze ca institutia obtine si pastreaza forta de munca de care are nevoie. Factorii culturali care vor influenta modul in care se asigura formarea profesionala in mai multe tari sau la nivel international sunt: . Aici pot intra cetateni ai tarii in care isi are sediul organizatia.cultura : mari diferente in materie de provenienta culturala. care sa poate fi aplicate unei forte de munca internationale. Dificultati in managementul international al resurselor umane: . de formulare si implementare a unor strategii. ori angajati detasati in strainatate care sunt uneori obligati sa plece in alta parte dupa perioade de cativa ani si pot intampina probleme serioase la repatriere. corespunzator calificata.pentru a atrage si a pastra personal de inalta calitate.competenta : dezvoltarea unei game mai ample de competente pentru cei care trebuie sa lucreze peste granitele politice.necesitatea de-a gestiona diversitatea intre culturi. sex. sisteme sociale si cerinte legale. inclusiv sprijinirea tinerilor. nici personal detasat din tara de origine a organizatiei.factorii politici: sistemul national de educatie si pregatire profesionala. .Managementul international al resurselor umane este procesul de angajare si dezvoltare a oamenilor din organizatiile internationale care opereaza in Europa sau la nivel mondial. loiala si bine motivata. sa conlucreze mai strans impreuna. Acest proces presupune un efort la scara internationala. . ca si pentru nivelul de calificare si competenta la care reusesc sa ajunga.punerea in valoare a angajatilor: intarirea motivatiei si a angajamentului asumat.factorii legali: cerintele legale locale relative la asigurarea posibilitatilor de formare. culturale si organizationale. prin introducerea unor politici si procese care sa garanteze ca oamenii sunt pretuiti si recompensati pentru ceea ce realizeaza. . Caracteristici ale managementului international al resurselor umane in conceptia lui Torrington: . politici si practici de procurare si dezvoltare a resurselor umane.

tara mama unde o companie multinationala sau internationala isi are sediul central sau alte tari. Model al MRU international (modelul Morgan) : FUNCTIILE RESURSELOR UMANE Utiliz are obti nere Aloc are Mama Altele Fig. modelul lui P.necesitatea contractelor directe. care sa recunoasca faptul ca angajatii reprezinta un grup pretuit de persoane interesate de buna functionare a organizatiei si urmaresc sa ajute la edificarea unui climat de cooperare si incredere reciproca. Morgan are in vedere trei dimensiuni: 1.rezolvarea problemelor de personal in conditiile unei diversitati de culturi. personale. In opinia lui Michael Armstrong. 1. 1 Angajati din strainatate Angajati din a treia tara TARILE CATEGORII DE ANGAJATI Dupa cum se observa in fig.trei categorii de angajati ai unei firme internationale: cetateni sau angajati din tara gazda. . cetateni din alta tara care pot fi forta de munca. trei functii ale resurselor umane: obtinere. la fata locului. fie in cadrul organizatiei locale. cetateni din tara mama angajati in strainatate. 3 Gazda Angajati locali .complexitatea problematicii sau a proceselor manageriale din domeniul resurselor umane in conditiile unei forte de munca mixte. de a asigura organizatiei.relatiile: MRU urmareste sa introduca practici manageriale axate pe angajament profund asumat.V. cadrele manageriale de care este probabil sa aiba nevoie pentru administrarea viitoare a unor operatiuni globale sau in mai multe tari. alocare. 3. 2. posibilitati de a deveni mai eficace in activitatea curenta de munca pe care o depun intr-o tara straina. .trei categorii de tari sau natiuni implicate in activitatile de MRU international : tara gazda unde exista o filiala. MRU international devine tot mai important in raport cu managementul resurselor umane desfasurat in cadrul granitelor natioanle datorita urmatoarelor cauze: . sisteme sociale sau cerinte legale. Dezvoltarea angajatilor are ca obiect sa le ofere angajatilor proveniti din tara de origine. utilizare.. fie la nivel intenational si pe ansamblu. din punct de vedere numeric si calitativ. De asemenea are ca scop sa dezvolte competentele necesare pentru inaintarea carierala. tara gazda si terte tari. care nu pot fi inlocuite nici de cele mai sofisticate sisteme de comunicare.

Toate aceste schimbari constituie factori determinanti pentru managementul european al resurselor umane. De mai bine de zece ani se inregistreaza o diminuare severa a numarului persoanelor active tinere datorita recesiunii economice caracteristice acestei perioade. concomitent cu scaderea fecunditatii populatiei. fapt care va continua pana in anii 2051. Morgan defineste MRU international ca fiind interactiunea dintre functiile resurselor umane. Populatia activa in Europa si influenta acesteia asupra managementului resurselor umane Dupa anul 1980. domiciliu precum si stabilirea conditiilor de salarizare. cresterea numarului populatiei s-a diminuat cu 300 000 persoane fapt care va avea repercusiuni dintre cele mai nefavorabile asupra numarului populatiei active. ajungand de la 37. cresterea participarii femeilor la piata muncii si ridicarea nivelului de scolarizare. In acest sens. serviciile administrative. in 1990 ponderea acestora a scazut la 73.V. Diminuarea nivelului de crestere a numarului populatiei este datorata. Daca in anii ¶40-¶50 barbatii constituiau aproximativ 85% din populatia activa a Europei. Aceasta situatie este datorata fie scaderii oportunitatilor pentru tineri. Rata ridicata a populatiei active in anii ¶70 se explica prin sosirea masiva pe piata muncii a generatiei nascute dupa cel de-al doilea razboi mondial. concomitent au inceput sa se manifeste si fenomenul de imbatranire a acesteia. pregatirea profesionala. orientarea si reorganizarea internationala. Cresterea gradului de ocupare a femeilor. exista cateva diferente privind functiile si activitatile acestora. practici acceptate in tara mama dar neacceptate in tara gazda. Populatia activa tanara (avand varsta cuprinsa intre 15 si 24 ani) a inceput sa se diminueze cantitativ inca din anii ¶80. la nivelul tarilor membre ale UE. Canada si Australia). in al doilea rand. Tendinte ale MRU international: intre MRU international si MRU in general. Influenta mediului extern european asupra managementului resurselor umane 1. politici de egalizare a taxelor datorita varietatii legilor privind impozitele si taxele. Tendinta de scadere a participarii tinerilor la piata muncii este determinata de cresterea numarului de studenti (in special in anii ¶90) si de imbatranirea populatiei active. apelarea la servicii de consultanta a unor firme specializate. fie pensionarii anticipate sau dificultatilor de reintegrare pe piata muncii a persoanelor avand varsta peste 55 ani. Scaderea numarului tinerilor. cat si inevitabila a numarului de decese.6% (1980) la 31. iar in 2004 la 67. in urmatoarele decenii vom fi martorii unei cresteri atat impresionanta. 2. in special. in anii 2004-2005. Inca de la sfarsitul celei de-a doua mari conflagratii mondiale a fost facil observabila o crestere progresiva a ratei de participare a femeilor la piata muncii. Scaderea numarului populatiei. Serviciile administrative pentru angajatii care lucreaza in strainatate se refera la probleme legate de politici si proceduri neclare. Impunerea internationala presupune: taxe obligatorii nationale si internationale. scaderii alarmante a fecunditatii si cresterii migratiei internationale (indeosebi catre SUA. Odata cu cresterea caracterului international al activitatilor. 3.5%. in primul rand. a crescut si sensibilitatea fata de diferentele intre practici. relatiile cu guvernul tarii gazda: 1. cum ar fi: impunerea.2%. Orientarea si reorganizarea internationala consta in: pregatirea prealabila a salariatilor in ceea ce priveste deplasarea in strainatate. asistenta medicala.P. categoriile de angajati si tarile in care se desfasoara activitatea. determinata de faptul ca generatia anilor ¶70 va imbatrani. incepand cu anii ¶90 in Europa. populatia activa a acesteia au fost afectate de numeroase schimbari: scaderea numarului populatiei a determinat diminuarea numarului populatiei active. populatia Europei si. femeile au inceput sa ocupe posturi Ätraditional feminine´ ca 4 . Spre exemplu.3% in anul 2002. Previziunile asupra evolutiei demografice a Europei pentru urmatorii 50 ani arata o crestere din ce in ce mai lenta a numarului de persoane. Scaderea gradului de ocupare a resurselor umane masculine. Diminuarea numarului populatiei active. cu folosirea managerilor straini.

5 . In acest context. Studiile de specialitate efectuate de OCDE(Organizatia pentru Cooperare si Dezvoltare Economica) releva faptul ca evolutia productivitatii muncii la nivel european a inregistrat una dintre cele mai substantiale cresteri in anul 2000 (7. cunostintele si competentele tinerilor si sa mentina fidelitatea celor mai in varsta. organizatiile sunt confruntate cu o concurenta din ce in ce mai acerba. pe de alta parte. fapt care le influenteaza activitatea la nivel local sau national si. selectarea si organizarea informatiilor utilizand tehnologii adecvate. le restrange Äorizontul´ la nivel european. majoritatea organizatiilor sunt in cautarea resurselor umane competente nu numai la nivel local. Imbatranirea populatiei active ocupate. cat si asupra resurselor umane: a) contextul economic european. chimie etc. fapt care ne conduce la concluzia ca nu asistam la o crestere a eficientei economice la nivel european. Pe parcursul precedentilor ani s-au manifestat o serie de schimbari importante pe piata muncii.) cunosc cea mai complexa evolutie pe piata muncii.voiajori. profesiile specifice sectorului primar si al transporturilor inregistreaza un declin profund la sfarsitul anului 2005. vanzatoare. Totodata. casiere. Categoriile profesionale asociate stiintelor naturale si celor aplicate (matematica. Drept consecinta. studiul materialelor. adeseori identificandu-se cu organizatia de apartenenta. asa cum experienta o demonstreaza. la nivel european. Astfel. pe plan european. dupa ce a avut o scadere la inceputul anilor 1990. comis . regional sau national. b) evolutia tehnologiei. Profilul psiho-socio-profesional si principalele calitati/abilitati solicitate resurselor umane. persoane angajate cu contract de munca pe perioada determinata si persoane angajate temporar.9%). angajatii mai in varsta continua sa se conformeze valorilor sociale traditionale. fapt care reprezinta un atu suplimentar pentru performantele organizatiilor. infirmiere. includ urmatoarele : y profilul psiho-socio-profesional general: 1. de la 40 la 35 ore. In schimb. Durata saptamanii de lucru. capacitate de tratare a informatiilor: identificarea. incepand inca din anii 1998-1999. Cresterea nivelului de pregatire profesionala a populatiei active. cresc orgoliul si stima de sine a angajatilor). in majoritatea situatiilor. 2. indeosebi automatizarea. opun rezistenta superiorilor lor. din ce in ce mai mult. asistam. educatoare. cu implicatii favorabile directe asupra ocuparii resurselor umane (spre exemplu. Resursele umane actuale dispun de un grad de pregatire si informare care nu a mai fost atins niciodata. genetica. cat si natura profesiilor exercitate de resurselor umane.3%). asistente sociale sau medicale. exploatarea energetica. Acestea au vizat atat durata zilei de lucru. Odata cu extinderea Uniunii Europene si cresterea numarului acordurilor de cooperare europeana si internationala. Cele mai importante sectoare economice in care se inregistreaza un progres rapid si in care este maximizata utilizarea resurselor umane sunt: inteligenta artificiala. de cresterea sperantei de viata a populatiei active. Resursele umane nu au acelasi statut pe piata muncii. fizica. totodata. de imbatranirea generatiei a anilor ¶70 si. robotizarea si extinderea noilor tehnologii informationale. pe de o parte. In schimb. biotehnologia. c) deschiderea pietei europene a muncii. o organizatie ai carei membrii au o pregatire superioara celei a majoritatii angajatilor devine din ce in ce mai critica si mult mai putin dispusa sa accepte reglementarile si autoritatea existente. profesoare etc. Aceasta situatie este caracteristica tinerilor angajati care. distingem persoane care sunt angajate cu contract de munca pe durata nedeterminata. aplicarea noilor tehnologii a fost de natura sa determine cresterea considerabila a productivitatii muncii. Aceasta tendinta nu s-a mentinut si in urmatorii ani (2004 = 0. In mod evident. la reducerea duratei saptamanii de lucru. managementul eficient al resurselor umane trebuie sa valorizeze calitatile. De asemenea. ci si. Perspectivele economice ale pietei muncii europene si influenta acestora asupra MRU Contextul economic deosebit de complex in care se desfasoara activitatile specifice MRU exercita influente directe atat asupra conditiilor de munca. microelectronica. Aceasta tendinta este determinata.secretare.

precum si a efortului celorlalti. manifestarea interesului fata de activitatea celorlalti. Influenta mediului extern european asupra managementului resurselor umane. incredere in fortele proprii. capacitate de evaluare si gestionare a riscului. cat si a celor apartinand intregii echipe sau grupului din care face parte. tehnice.2. 4. cautarea unor puncte de vedere diverse asupra unei probleme si evaluarea. recunoasterea valorii si a dimensiunii muncii prestate. capacitate de a lucra in conditii de incertitudine. desfasurarea activitatii in conditii de siguranta: cunoasterea prevederilor legale si a procedurilor practice de mentinere a sanatatii personale si a echipei sau a grupului de apartenenta. identificarea cauzelor care au generat o problema. Un studiu efectuat asupra a 250 de manageri ale celor mai mari firme americane a aratat ca 99% dintre acestia au urmat cursurile unui colegiu si 91% le-au absolvit. estimarea si verificarea calculelor.). disponibilitate pentru ajutorarea colegilor. 6. asumarea responsabilitatii atat asupra propriilor actiuni. cat mai putin subiectiva. Trasaturile generale ale managerilor americani Cercetarile in domeniu au aratat faptul ca studiile superioare sunt din ce in ce mai importante pentru un manager american. y profilul psiho-socio-profesional specific managerial: 1. capacitate de a stabili si de a indeplini obiective realiste. Ei urmeaza cursuri de specializare organizate de institutiile de invatamant superior sau cele realizate in cadrul firmei sau de diferite alte organizatii. de la inceput pana la sfarsit. Pentru majoritatea managerilor. 6 . 5. La nivelul intregii populatii a SUA. capacitate de a indeplini sarcini diferite sau de a lucra in mai multe proiecte. initiativa. 3. mentinand un echilibru intre viata profesionala si cea familiala. ascultare activa si capacitate de a pune intrebarile adecvate pentru a intelege punctul de vedere al interlocutorului. doar 33% dintre americani au urmat cursurile unui colegiu si doar un sfert din acestia au absolvit o forma de invatamant superior. deschidere fata de semeni. 7. identificarea si diferentierea dimensiunilor umane si tehnice ale unei probleme. conceperea sau realizarea propriu-zisa a unui proiect. capacitate de diseminare a informatiilor. capacitate de comunicare: citirea si intelegerea informatiilor aflate pe diverse forme (texte. alegerea si utilizarea metodelor sau a tehnologiilor cele mai adecvate pentru realizarea proiectului. flexibilitate: capacitate de lucru individual si in echipa. 4. capacitate de a reactiona pozitiv la schimbare. tabele. capacitate de adoptare a unor atitudini si comportamente pozitive: constientizarea propriilor calitati si a punctelor slabe. Cele mai populare domenii de specializare universitara sunt: studiile economice. motivarea echipei in vederea realizarii performantei stabilite. ingeniozitate (propunerea unor metode de munca diverse). urmarind permanent indeplinirea obiectivelor. supravegherea activitatii si identificarea mijloacelor pentru ameliorarea deficientelor. a acesteia. scheme etc. 3. capacitate de a lucra in echipa: capacitate de a actiona/reactiona constructiv fata de opiniile membrilor echipei. evaluarea propriului potential si determinarea caracteristicilor care trebuie ameliorate. procesul de instruire nu se incheie odata cu terminarea studiilor. capacitate de a invata si a se perfectiona continuu: disponibilitate pentru formare. mijloacele sau tehnologiile cele mai adecvate. capacitatea de a intelege dinamica unui grup si de a se integra in cadrul echipei. capacitate de reflectie asupra unei probleme si de solutionare a acesteia: analizarea detaliata a problemei. 2. stiinte umaniste. participarea la realizarea unor proiecte: planificarea. scriere si vorbire cursiva intr-una sau mai multe limbi ale statelor membre UE. respectarea. capacitatea de a formula scopuri si obiective clare si precise pentru toti membrii echipei. grafice. acceptarea sau promovarea ideilor si a opiniilor tuturor membrilor echipei. stapanirea si solutionarea conflictelor. asumarea responsabilitatilor: stabilirea obiectivelor si a prioritatilor. capacitate de utilizare a informatiilor: observarea si salvarea informatiilor utilizand metodele. capacitatea de creativitate si inovare pentru gasirea solutiilor.

astfel ca in urma cercetariilor efectuate la nivelul celor mai mari 800 de firme americane au aratat ca 79% dintre manageri au inceput sa lucreze din perioada liceului. cele mai importante doua motive sunt: pachetul motivational atractiv oferit de noul angajator. managerii americani sustin ipoteza ca acest criteriu are un rol important in formarea experientei si are o importanta relativ redusa in promovarea pe un post de conducere. Pentru 87% din persoanele care parasesc compania.5-2ani Master 20% 4ani Facultate 60% 2ani Colegiu 10% 4ani Liceu 10-15% Fig. Durata studiilor Procent din totalul angajatilor 3 ani Doctorat 5-10% 1. Din numarul total al celor care parasesc companiile din proprie initiativa. respectiv 26%. Numarul managerilor promovati la conducerea firmelor dupa primul an de activitate in organizatia respectiva a crescut de la 9% al 17% in ultimul deceniu. ponderea celor care parasesc locul de munca este de 16%. a evidentiat faptul ca 89% din personalul de conducere participa la cursuri de pregatire si perfectionare. Conform unui studiu efectuat de revista The Wall Street Journal. De ce parasesc angajatii organizatiile? Aceasta este o intrebare la care ar trebui sa raspunda intreaga lume. 50% dintre salariati nu solicita modificari ale conditiilor contractuale. majoritatea managerilor generali lucreaza 10 ore pe zi in timpul saptamanii. Ponderea cea mai mare a celor care parasesc compania in care lucreaza se inregistreaza la nivelul companiilor foarte mari. Studiul realizat de catre Societatea Americana de Management al Resurselor Umane (Society of Human Resource Management) la nivelul unui numar de 473 de specialisti in domeniul resurselor umane a evidentiat faptul ca. Un procent semnificativ (38%) dintre managerii amercani au participat la concursuri sportive organizate intre colegii. si 6 ore in weekend. in SUA. in timp ce 40% parasesc organizatia datorita faptului ca managementul acesteia a respins modificarile contractuale solicitate. Modelul japonez de management al resurselor umane Rezultate unui studiu privind transferabilitatea principiului angajarii pe termen lung la nivelul altor sisteme de management. 56% din timpul facultatii. Experienta joaca un rol important in activitatea unui mananger. cu peste 5001 angajati. in timp ce in companiile cu un numar de salariati cuprins intre 2501-5000. efectuat in perioada 1996-2000 la nivelul companiilor japoneze din domeniul manufacturier. Principalele motive pentru care angajatii isi parasesc actualele locuri de munca sunt: salariul mult mai atractiv oferit de noua organizatie (75%). nemultumirile in ceea ce priveste oportunitatile de cariera existente in vechea organizatie (61%). Orele suplimentare petrecute in firma au un aport semnificativ la formarea experientei managerilor. O atentie deosebita se acorda pregatirii in domeniul managementului international. 87% dintre angajati isi parasesc organizatiile din proprie initiativa. Din punct de vedere al criteriului de varsta. asociatii sau altor organizatii studentesti. 70% dintre acestia au fost membrii ai unor cluburi. Acestia au recunoscut ca experienta acumulata i-a ajutat sa invete sa lucreze in echipa si sa-si dezvolte abilitatile interpersonale. procentul este de 21%. evidentiaza faptul ca practicile de resurse umane specifice sistemului de management japonez sunt in plin proces de schimbare. si nu numai managerii. la nivelul firmelor al caror numar de salariati este cuprins intre 100-300 angajati.Un studiu realizat in 611 firme. activitatea ce urmeaza a fi desfasurata la nivelul noului post (53%). incluzand atat cursuri de specializare. 2 Structura fortei de munca in functie de nivelurile de pregatire Studii 7 . fiecare cu cel putin 1000 angajati. cat si detasari in strainatate. respectiv perspectivele de dezvoltare a carierei.

chiar daca au o vechime considerabila in cadrul aceleiasi organizatii. manageri 3. sindicate 3.12. se poate observa ca o foarte mica parte din forta de munca are studii medii (absolventi de liceu).17. in continuare.5 3. 4 3. Absolventii care au urmat cursurile unei facultati reprezinta marea majoritate a fortei de munca japoneze.75 3.5. Acestia provin din diverse domenii de pregatire si sunt angajati de marile companii in proportie de 90-100%. Absolventii programelor de masterat pot ajunge la nivelul de top management in firma doar dupa ce si-au format o vechime in cadrul firmei de aproximativ 10-20 de ani.25 3 2. care considera ca principiul angajarii pe termen lung reprezinta. manageri 3. este necesara participarea in cadrul unui program de masterat.17 in anul 2000).46. in general. Absolventii formei de invatamant colegiu sunt angajati aproximativ de acelasi tip de firme care angajeaza absolventi de liceu. In schimb. Persoanele care au aceasta pregatire sunt angajate. Pentru ca acestia sa poata avansa pe nivelurile ierarhice superioare. Numarul doctoranzilor sau al celor care au obtinut titlul stiintific de doctor este foarte mic si sunt angajati pe posturi de conducere (middle management si top management). managerii manifesta un atasament relativ fata de angajarea pe termen lung (crestere de la 3.75 2. stakeholder 3. 8 . Majoritatea firmelor care au in structura lor asemenea angajati sunt de dimensiuni mici sau sunt filiale mai mici ale unor companii. 3 Atitudinile privind aplicarea Principiului Angajarii pe Termen Lung in companiile japoneze 1996: angajati 3.5 1.51.75 1. Recrutarea si selectia resurselor umane sunt activitati puternic influentate de structura noilor angajati. Pe aceeasi linie de gandire se inscriu si stakeholder-ii.86 2000: angajati 3. Intre cele mai importante schimbari care au aparut in managementul japonez al RU. insa munca pe care acestia o presteaza nu este neaparat part-time. 3) care in anul 2000 a fost in scadere.Analizand datele din tabel. Procentul acestora este doar de 20% din totalul fortei de munca.75 0. sindicate 3.25 1 0.5 2. cu contracte de munca part-time pe posturi situate pe niveluri ierarhice inferioare. stakeholder 3. din punctul de vedere al pregatirii profesionale. Exista o puternica limitare a ascensiunii acestora in cadrul firmelor. cheia obtinerii angajamentului salariatilor fata de companie. comparativ cu anul 1996. se afla schimbarea atitudinii angajatilor si sindicatelor in ceea ce priveste loialitatea fata de companie (fig.5 0.25 2 1.12 in anul 1996 la 3.25 0 1996 2000 Angajati Manageri Stakeholder Sindicate Fig.17.67.

In prezent. in prezent. Desi acest principiu este puternic ancorat in valorile culturii japoneze. tendintei de preluare a modului de operare japonez. deosebiri. neglijandu-se particularitatile practicilor de conducere ce sunt consecinta diferentelor culturale. datorita faptului ca sindicatele se implica in rezolvarea unui numar foarte mare de disfunctionalitati cu care angajatii se confrunta la locul de munca: conditiile de munca.Elemente de convergenta si divergenta in managementul international al resurselor umane Tema managementului international este adesea abordata avand ca obiect in diferitele moduri de conducere ale intreprinderilor din tari diferite (asemanari. De asemenea. in decursul ultimilor ani. securitate si sanatate in munca. 9 . Desi. principiul senioritatii si uniunile sindicale. analizand competitivitatea japoneza. Principiul senioritatii are implicatii la nivelul activitatilor de promovare si recompensare a angajatilor. Angajarea pe termen lung incurajeaza stabilitatea. eliminand intr-o anumita masura posibilitatile de a lucra si in cadrul altor companii. precum cercurile de calitate sau controlul asupra folosirii timpului. interesele majoritatii salariatilor din cadrul uneia sau mai multor companii. Introducerea sistemului de recompense in functie de performanta si bonusurile anuale acordate salariatilor reprezinta practici de resurse umane intalnite in companiile occidentale. trebuie mentionat ca. ci. sistemul de recompense etc. Angajarea pe termen lung nu este identica cu mentinerea angajatului pe durata intregii vieti profesionale in acelasi post. Sindicatele reprezinta. Exista multe incercari de imitare a practicilor de conducere. Este vorba de asigurarea stabilitatii pe termen lung a angajatilor in organizatii. in managementul japonez se inregistreaza o serie de schimbari. Principala caracteristica a acestora o reprezinta rezolvarea problemelor si incheierea negocierilor cu conducerea companiilor prin consens. in principal. Dincolo de toate aceste dezavantaje. Numarul mare de membri care fac parte din fiecare sindicat evidentiaza principiul angajamentului total. In opinia specialistilor. indiferent de posturile pe care le ocupa. dimpotriva. specific managementului japonez. mai ales in situatiile in care gradul de autonomie de care dispun la nivelul locului de munca este foarte scazut sau participarea la procesul decizional este doar formala. Unii angajati se simt practic obligati sa ramana pe viata in cadrul firmei respective. la nivelul propriilor companii. cei trei piloni ai sistemului japonez de management al resurselor umane sunt: principiul angajarii pe termen lung. in managementul japonez al resurselor umane se inregistreaza o serie de schimbari. Nu s-a reusit insa decat in mica masura datorita. SUA si Japoniei. principiul angajarii pe termen lung poate crea la nivelul angajatilor sentimentul de frustrare. acest principiu al managementului japonez al resurselor umane incurajeaza mobilitatea interna a angajatilor. in general. trebuie retinut faptul ca principiul angajarii pe termen lung le-a asigurat companiilor japoneze capacitatea de a reactiona rapid la schimbarile din domeniul de activitate. ca de exemplu scaderea creativitatii angajatilor. Dimpotriva. angajamentul si sentimentul de apartenenta a salariatilor la organizatie. chiar daca sentimentul de insatisfactie in munca este predominant. tendinta este aceea de a inlocui conceptul de stabilitate a locului de munca cu cel de dezvoltare a carierei. Multi autori pornesc de la compararea indeosebi a Europei. Exista tendinta de a analiza si de a intelege angajarea pe termen lung prin prisma dezvoltarii angajatilor. Insa. genereaza si efecte nefavorabile. Sunt din ce in ce mai frecvente situatiile in care tinerii angajati valorifica oportunitatile de promovare. Relatia este reciproca. se ajunge la concluzia ca particularitatile din cultura japoneza sunt cele care stau la baza superioritatii performantelor industriale ale firmelor conduse de manageri japonezi. promovarii acestora in interiorul companiei. trebuie mentionat faptul ca elementele de baza ale sistemului japonez de MRU au in continuare o influenta ridicata la nivelul practicilor manageriale. JAPONIA Adeseori. angajarea pe termen lung nu prezinta doar avantaje. ca expresie a angajamentului total al salariatilor. specificitati).

Din punctul de vedere al resurselor umane. Pregatirea la locul de munca (OJT) este realizata in majoritatea cazurilor prin metoda rotatiei angajatilor pe posturi. O alta metoda de pregatire in afara locului de munca. formatorii provin din exteriorul organizatiilor din care fac parte angajatii. Analizand evolutiile economice si sociale inregistrate in perioada postbelica. MRU a fost considerat un domeniu mai putin insemnat al managementului. Argumentul suprem in acest sens il constituie faptul ca un numar foarte mare de concepte. managerii japonezi considera ca organizatiile se pot adapta la schimbarile intervenite in domeniul de activitate nu prin practicarea unor concedieri masive. managerul de resurse umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii intreprinderii. In noua economie. in acest mod se asigura flexibilitatea fortei de munca. Premisa care sta la baza acestui comportament al organizatiilor japoneze este aceea ca produsele de calitate superioara nu pot fi obtinute fara o pregatire intensa a propriilor salariati. ca urmare a solicitarilor de generalisti. y in al doilea rand. in loc sa investeasca in pregatirea acestuia. venite din partea companiilor. simularile si studiile de caz. in organizatiile americane. Din punctul de vedere al organizatiilor. contributia sa fiind din ce in ce mai frecvent considerata ca esentiala pentru asigurarea competitivitatii. initiativa apartinand atat angajatorului. In SUA. metode si tehnici de management sunt furnizate practicii manageriale de catre sistemul american de management. care le permite luarea a deciziilor printr-o consultare ampla cu alti angajati sau manageri. Principiul angajarii pe termen lung are ca principala consecinta realizarea unor investitii majore in domeniul pregatirii personalului. destul de raspandita in Japonia. si nu de specialisti.Managementul japonez al resurselor umane este caracterizat de o preocupare deosebita a companiilor pentru pregatirea personalului angajat. o reprezinta cursurile la distanta. In general. 10 . Cele mai frecvent utilizate metode de pregatire a angajatilor in afara locului de munca sunt conferintele. in cautarea unui loc de munca mai bun. Americanii au tendinta de a schimba frecvent firma in care lucreaza. STATELE UNITE ALE AMERICII Managementul nord-american a marcat si marcheaza de o maniera semnificativa evolutia managementului din numeroase tari ale lumii. Datorita faptului ca in institutiile de invatamant din Japonia se pune accentul pe o pregatire generala. discutiile de grup. Imbunatatirea nivelului de competenta al angajatilor din companiile japoneze se poate realiza si prin utilizarea unor metode de pregatire in afara locului de munca (Off JT). Aceasta politica este reflectata de faptul ca in domeniul recrutarii si selectiei resurselor se investesc cele mai mari sume. rotatia posturilor prezinta o serie de avantaje: y in primul rand. firmele americane prefera sa schimbe personalul in functie de nevoi. O perioada indelungata de timp. organizatiilor japoneze le revine sarcina de a-si pregati proprii salariati in concordanta cu activitatile pe care le vor desfasura la nivelul posturilor pe care sunt angajati. In general. Acest lucru este esential atunci cand este vorba de companii mari. cat si salariatului. Principalele forme de pregatire a salariatilor sunt pregatirea la locul de munca si pregatirea in afara locului de munca. in astfel de cazuri. acest sistem le asigura angajatilor o bogata experienta si sporirea coeziunii la nivelul echipelor de lucru. care au uneori o forta de munca excedentara cerintelor activitatii lor. care le confera acestora posibilitatea de asi dezvolta noi competente si abilitati. ci prin cresterea nivelului de pregatire al salariatilor. principala problema a sistemului american de management a reprezentat-o alegerea uneia dintre cele doua variante: inlocuirea personalului in functie de nevoile companiei sau realizarea de investitii in formarea acestuia. angajarile si concedierile sunt foarte frecvente. putem afirma ca Japonia reprezinta expresia modelului de dezvoltare in Asia. y in al treilea rand. Din acest motiv. acest sistem le permite angajatilor sa isi construiasca o retea larga de contacte.

Idealul de libertate si autonomie americana este reflectat de principalele caracteristici ale sistemului economic american: cultura proprietatii private. Acest mod de organizare. se intalnesc cu alti colegi manageri cu care discuta referitor la desfasurarea activitatii in cadrul firmei. cultura proprietatii private. promovarea si angajarea in functie de performanta. difera foarte mult de cel japonez. Majoritatea managerilor lucreaza in birouri aflate pe acelasi coridor. in care managerul ocupa un birou in cadrul unei sali mari in care se afla angajatii din subordinea sa. Prin acest mod de organizare. sistemul de recompense. Din punctul de vedere al practicilor de resurse umane modelul american se caracterizeaza prin angajari si concedieri in functie de nevoi. In primul rand. SUA sunt considerate a fi taramul fagaduintei pentru orice individ care doreste sa se realizeze. existente atat la nivel national. formalizarea procesului educational si autorizarea programelor de formare profesionala. cat si la nivel international (Uniunea Europeana). deseori observandu-se faptul ca usa biroului este deschisa. Din acest punct de vedere. concedierile sunt utilizate ca ultima masura la care companiile pot apela in vederea redresarii activitatii economice. incheierea si executarea contractelor individuale de munca reprezinta unul dintre principalii factori care definesc cadrul de aplicare a managementului resurselor umane in Europa. aplicarea managementului prin obiective si relatia de adversitate dintre conducerea unei companii si sindicate. dar si felul in care sunt realizate sarcinile.In cadrul firmei. Spre deosebire de sistemul american. In comparatie cu SUA. Dezvoltarea unor structuri de lucru diversificate reprezinta principala consecinta in domeniul resurselor umane. managementul japonez al resurselor umane prezinta o serie de elemente de specificitate care au asigurat succesul companiilor japoneze. care separa managerii de subalternii sai. a aplicarii principiilor managementului calitatii totale. practicile de resurse umane din Marea Britanie reflecta intr-o mare masura continutul modelului american de management al resurselor umane. principala diferenta dintre modelul european de MRU umane si cel american este redata de masura in care practicile de resurse umane sunt influentate de reglementarile legislative. La nivelul Europei. angajatii sunt permanent supravegheati. putand observa in timp real atmosfera din cadrul grupului de lucru. Diferentele dintre modelul european de management al resurselor umane si cel American Particularitati Fundamentul Cultura organizationala Rolul statului Relatia management sindicate MRU in Europa diveristate culturala responsabilitate organizationala si manageriala fata de salariati Crearea unor institutii suprastatale (Uniunea Europeana) sprijin acordat sindicatelor MRU in SUA libertate si autonomie proprietatea privata scazut adversitate In opinia cercetatorului german Pieper R. 11 . neexistand un contact direct intre managerii si subordonatii acestora. Presiunea din partea actionarilor impune realizarea unor rapoarte regulate si actualizarea permanenta a previziunilor. legislatia privind angajarea si concedierea salariatilor. schimband informatii si stimulandu-si subordonatii. a generat influente majore doar in Marea Britanie. managerii. Managerii se afla in sali diferite de cele in care lucreaza restul angajatilor. Circularele. atunci cand parasesc biroul. directivele si sugestiile scrise sunt omniprezente in cadrul firmei. gradul redus de interventie a statului in economie si antagonismul dintre management si sindicate. specifica sistemului de management american. In SUA managerii se plimba prin birouri. astfel majoritatea recomandarilor si a consultatiilor realizandu-se in coridorul comun al birourilor.

absenta statului. climatul este mai putin tensionat. relatiile sociale intre patronat si sindicate sunt percepute din exterior ca fiind foarte complexe. Suedia. de exemplu. dar chiar si intre intreprinderi diferite din cadrul aceleiasi tari. Greva poate fi privita ca un esec. desfacerea contractului de munca. Tarile de Jos. Tarile de Jos. de dispozitivele sociale si de legislatiile muncii. Gradul de sindicalizare nu este determinat de natura relatiilor sociale din intreprindere ce se bazeaza pe cooperare si concentrare in Germania. Suedia. statul intervine putin in ceea ce priveste dreptul muncii. negocierile se fac "la rece" si conflictele sunt rare. "jocul" social este mai degraba conflictual si pune in evidenta adesea dezavantajele opozitiilor si revendicarilor imediate si extreme fata de negocierile profunde ce ar putea duce la obtinerea consensului durabil. In Belgia. Astfel. in Germania. chiar si intre provincii. in Germania si Tarile de Jos care au cel mai redus numar de greve din Europa. aflate la intersectarea diferentelor nationale. Relatiile sociale Gradul de sindicalizare este foarte diferit in Europa. constrangerile si protectiile legale. Regulile vor fi deci altele in negocierea contractelor de munca cu partenerii sociali. Franta este singura tara europeana ce dispune de o lege in domeniul contributiei intreprinderii la formarea profesionala si la participarea salariatilor la beneficiu. dar mai putin sistematic. dar are o importanta marcanta contractul individual. concediile platite. personalitatea are un rol mult mai important in decizia de angajare. contractele colective permit interventiile frecvente ale sindicatelor in viata intreprinderii si li se da prioritate (sindicatelor) in interpretarea textelor legislative. Spania are o legislatie notabila legata de concediere. aderarea la un sindicat neavand acelasi sens si continut de la o tara la alta. in anii '80 au aparut numeroase texte care cereau limitarea actiunii sindicale si a grevelor. Italia. Luxemburg. 12 . Spania si Belgia). In Germania. aceasta determinand relatii sociale diferite. Conducerea resurselor umane. reglementarile sunt foarte diferite de la o tara la alta.U. Legislatia muncii In tarile in care statul joaca un rol important. desi gradul de sindicalizare este redus.). sau poate fi privita ca punct de pornire in negociere in Tarile Latine. Grecia si Austria. este influentata puternic de sistemele de valori. formarea personalului fac obiectul unor reglementari nationale in marea majoritate a tarilor europene.EUROPA Spre deosebire de alte continente. diferentele mai mari fiind intre statele situate la extremitati (Germania si Italia. in Suedia. germanii fiind caracterizati ca fiind "duri".A. angajarea. O astfel de particularitate caracterizeaza procesul de selectie a resurselor umane in organizatiile din Spania. In Franta. ca recurs la ultima modalitate dupa ce totul s-a incercat. dar se intalnesc diferentieri si in cadrul acelorasi frontiere intre nord si sud. ci mai degraba pe conflict si afront in Italia si Franta. In Anglia. durata muncii. Anglia este singura tara din Europa care are stabilit un minim legal in materie de concedii platite (se apropie prin aceasta de S. functiile conducerii resurselor umane sunt influentate puternic de legile esentiale. Invers. stilul relatiilor sociale evolueaza diferit in ceea ce priveste raportul "conflict-cooperare" intre tari. unde sindicatele sunt adesea puternice. concediere. remunerarea. Europa nu este izolata geografic. in comparatie cu alte criterii. Astfel. de pilda. ei cauta solutii pe termen lung si nu se precipita in rezolvarea problemelor. Practica grevelor este un bun indicator al diferentierilor existente. contractul si durata muncii. In Anglia remarcam. Selectia resurselor umane In numeroase situatii. Italia are o legislatie precisa si restrictiva in materie de recrutare. statul intervine in dreptul muncii.

Suedia. in numeroase situatii. Un alt criteriu care detine o influenta majora in procesul de slectie il reprezinta temperamentul candidatului. Managerii si angajatii din companiile germane nu sunt apreciati prin prisma unor trasaturi precum entuziasmul si spontaneitatea. Alaturi de acesta. mai ales in situatiile in care un candidat a mai fost angajat in cadrul alto companii. exista diferente notabile intre tarile eruopene. cadrele de conducere au responsabilitati in materie de conducere a resurselor umane. directorul compartimentului de resurse umane face parte foarte rar din comitetul de conducere. rezultatele unui angajat sunt influentate de personaliatea acestuia. Abilitatile profesionale detin un rol relativ redus in decizia finala de angajare. angajamentul. competentele tehnice ale angajatilor pot fi imbunatatite prin intermediul unor programe de training. avand mai mult rol administrativ si juridic. Criteriul de personalitate are o importanta redusa. Personalitatea detine un rol secundar. eleganta si dinamismul sunt principalele criterii in functie de care candidatii sunt selectati. candidatii sunt evaluati si selectati prin prisma unor trasaturi de personalitate precum: abilitatile de comunicare. comportamentul si orientarea sociala. respectiv atentia la detalii. fiind axat pe evidentierea realizarilor profesionale anterioare ale candidatului. capacitatea de a se adapta la munca in echipa devin criterii din ce in ce mai importante in adoptarea deciziei finale de angajare. criteriul care detine cel mai important rol in decizia finala de selectie este competenta. cunoasterea de sine. In Austria. Candidatii au la dispozitie un timp limita in care trebuie sa ofere un raspuns foarte exact si clar. In Germania se inregistreaza o situatie asemanatoare cu cea din Marea Britanie. stilul personal. din acest punct de vedere avand un caracter foarte rigid. In opinia mangerilor danezi. care determina comportamentul acestuia la nivelul echipei din care va face parte. charisma. In opinia mangerilor greci. principalele criterii in functie de care sunt selectati candidatii sunt competenta tehnica si experienta profesionala anterioara a acestora. Danemarca. In Franta exista din ce in ce mai mult un formalism in elaborarea planurilor de actiune in domeniul resurselor umane. simtul umorului si spiritul de echipa. Conducerea resurselor umane In Suedia se regaseste cel mai important procent de participare a directorilor de resurse umane in cadrul comitetului de conducere si la elaborarea politicii generale a intreprinderii.In Portugalia. referintele sau recomandarile. o importanta deosebita avand-o referintele si recomandarile candidatilor. competenta este principalul cristeriu de selectie a candidatilor. In Mare Britanie. Germania. abilitatile de comunicare. insa personalitatea este cea care il defineste pe un individ. Finlanda. interviul are un caracter formal. Comunicarea. dinamismul si echilibrul emotional. Acest lucru pune in evidenta importanta conducerii resurselor umane in cadrul strategiei intreprinderii. In Germania. Austria si Spania. Luxemburg. Interviurile structurate sunt utilizate cu preponderenta in Marea Britanie. O situatie similara se inregistreaza si in Danemarca. In Elvetia. In Irlanda. Interviul de angajare Din punctul de vedere al modalitatilor de derulare a interviului de angajare. In Belgia si Olanda. fiind luat in considerare mai ales in situatiile in care doi sau mai multi candidati obtin rezultate sau calificative similare in urma evaluarii realizate in functie de criteriile competenta si temperament. Managerii unor companii din Grecia considera ca abilitatile si personalitatea individului detin aceeasi importanta in decizia finala de selectie. Interviurile derulate in cadrul companiilor din Germania au o caracteristica comuna. Stilul de a intervieva este in continua schimbare. dar intreprinderile franceze prefera sa nu-si fixeze obiective foarte precise in acest domeniu. in timp ce in Italia. sunt luate in considerare si unele criterii precum abilitatile de lider ale candidatului. Portugalia si 13 .

desi nu exista aceasta obligatie. onestitatea si increderea in sine sunt principalele calitati in functie de care un candidat este evaluat si apreciat ca fiind corespunzator. cel german se caracterizeaza prin rigurozitate si rigiditate. In Olanda. astazi este privit ca o strategie de dezvoltare a RU. interviurile urmaresc evidentierea responsabilitatilor si rezultatelor obtinute de candidati de-a lungul vietii lor profesionale. In Spania. sau Siemens au mers pana acolo incat au formatori interni ca angajati permanenti. precise si foarte detaliate reprezinta principala trasatura a interviului de angajare. urmarind obtinerea unor raspunsuri clare si concise din partea candidatilor. chiar in cadrul aceleiasi organizatii. in Italia nu exista nici o obligatie particulara. dialogul dintre candidati si angajator bazandu-se pe respectul reciproc. Intrebarile din structura interviului sunt foarte exacte. in mare masura. In Tarile de Jos aproape toate conventiile contin si clauze referitoare la procesul de formare. De asemenea. intreprinderi ca B. liber si flexibil. situatia familiala si relatiile profesionale reprezinta principalele criterii in functie de care companiile spaniole ii selecteaza pe potentialii angajati. Daca initial acest lucru a fost privit ca o obligatie legala sau ca o compensatie sociala. numarul intrebarilor la care candidatii trebuie sa raspunda fiind foarte mare si vizand aspecte dintre cele mai diverse. intrebarile au un caracter general.M. atmosfera creata in timpul interviului de angajare este una foarte relaxata si familiala.Elvetia organizatiile manifesta o inclinatie deosebita spre interviurile nestructurate sau libere. Formarea permanenta Formarea profesionala este adesea privita in intreprinderile franceze si germane ca o veritabila investitie pe termen mediu. majoritatea organizatiilor apeleaza la interviurile semistructurate. Stilul de comunicare folosit de intervievatori variaza de la o situatie la alta. Spre deosebire de stilul de comunicare francez. Personaliatatea. la nivelul unui numar din ce in ce mai mare de companii. Interviul este axat pe obtinerea unor informatii referitoare la candidat in sine si mai putin referitoare la nivelul de experienta de care acesta dispune si evolutia sa de cariera. Companiile din Austria folosesc in egala masura interviul structurat si semistructurat. Abilitatile profesionale detin o pondere redusa in decizia finala de angajare. insa dialogul dintre candidat si intervievator are un caracter liber si deschis. comportamentul. pe calitatea dialogului dintre candidat si intervievator. iar conceptiile si practicile din intreprinderi sunt foarte variate. 14 . interviul de angajare se bazeaza. Abilitatile profesionale ale individului sunt evaluate cu ajutorul unor teste de selectie si al unor probe practice. se manifesta tendinta de a inlocui interviul de angajare cu testele de selectie. In Germania. interviul de angajare are un caracter direct si foarte bine structurat. sistemul traditional "dual" existent (care presupune alternanta dintre formarea initiala si formarea in cadrul intreprinderii) si-a demonstrat utilitatea. In Marea Britanie.W. Aceasta deoarece decizia finala de angajare se bazaeaza intr-o proportie ridicata pe calitatea personalitatii candidatului. Interviul are mai mult caracter informal. Abilitatea. interviul de angajare poate fi caracterizat astfel: informal. Grecia si Belgia. In timpul interviului. intervivatorul va conduce discutia in directia obtinerii unor raspunsuri concrete din partea candidatului la intrebarile adresate. In organizatiile britanice. companiile isi manifesc optiunea pentru folosirea interviurilor structurate. si mai putin pe experienta acestuia. In Luxemburg. Optiunea intervievatorilor germani pentru obtinrerea unor informatii exacte. ca si in Marea Britanie. In Luxemburg este utilizat cu preponderenta interviul nestructurat. Opiniile managerilor italieni detin o importanta redusa in decizia finala de angajare a unui candidat. statutul social. In Germania. In Italia. aceasta reprezentand o trasatura traditionala a procesului de selectie. astfel incat candidatii trebuie sa adreseze la randul lor intrebari foarte clare si care vizeaza obtinerea unor informatii concrete. In Spania exista un acord din 1990 conform caruia s-a format un fond in scopul formarii profesionale (contributie a intreprinderilor si salariatilor). Francezii au adoptat in 1971 o lege prin care intreprinderile erau obligate sa acorde un procent din masa salariala pentru formarea personalului. In prezent.

precum si diferente ce tin de conducerea intreprinderilor intre tarile latino-catolice si cele germano-protestante. ‡ Germania si Belgia au comun climatul lor social. managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. ca o individualitate distincta. si Italia si Spania. puncte comune intre tarile germanice. Se pot constata. importanta legislatiei sociale si a statului. rar conflictual. ‡ Franta si Italia au comun distantele ierarhice mari. cu caracteristici specifice.Exista o ancheta (Price Waterhouse) care arata ca majoritatea directorilor de resurse umane din tarile europene au inscris formarea personalului intre primele obiective strategice. pe de o parte. Tot in Franta se intalneste si cea mai mare diferenta intre muncitori si conducere din punct de vedere al salariatului mediu. Franta este singura tara ce dispune de o legislatie asupra participarii salariatilor la beneficii. Ca un fel de concluzie. sa discute personal cu angajatii progresele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune.Este insa dificil de gasit poli convergenti semnificativi. Este adevarat ca remunerarea este o variabila in conducerea RU ce face obiectul a numeroase revendicari in Franta. managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului. Opozitii puternice se pot regasi intre Suedia si Tarile de Jos. de asemenea. a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor. pe de alta parte. pe de alta. sa se implice in fiecare actiune. ce au pus in aplicare un sistem de remunerare variabil in functie de rezultatele intreprinderii sau ale salariatilor. Actiunile manageriale iau in considerare fiecare salariat. In acest sens. Remunerarea Structurile salariale sunt foarte diverse in tarile europene. 15 . dar sunt factori convergenti care nu permit apropieri foarte marcante. pe de o parte. ceea ce nu inseamna ca nu exista si in alte intreprinderi. bazat pe rigoare si precizie. Exista incercari de creionare a apropierilor dintre tari din punct de vedere al punctelor comune in domeniile cultural si managerial. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor. In Anglia se acorda deja un avantaj mai mare posibilitatilor de evolutie si promovare decat nivelului salariului. si tarile latine. dar acestia pot fi: ‡ Suedia si Tarile de Jos au comun stilul de conducere bazat pe concentrare si deschidere internationala. aceasta fiind una din rarele convergente existente intre diferite tari. Unele studii au aratat ca Suedia este tara care dupa 1990 (inainte sistemul era foarte rigid) are cea mai dezvoltata parte variabila a remunerarii.

Managementul resurselor umane. Editura ASE. Managementul comparat al resurselor umane. Universitatea ÄLucian Blaga´ Sibiu. 2003. Sibiu 16 . Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane. Bucuresti Udrescu Mihai Adrian. 2003. Managementul resurselor umane. Editura Codecs. Tuclea Claudia. Deaconu Alecxandrina. Bucuresti Emilian Radu. 2003. Editura Luceafarul. Managementul resurselor umane : manual de practica. Bucuresti Chivu Iulia. Editura Economica. Manolescu Aurel. 2007. Facultatea de Stiinte Economice. State Olimpia. 2007.Bibliografie: - Armstrong Michael. Olimpiada nationala a studentilor economisti. Bucuresti Lefter Viorel. Tigu Gabriela.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful