Academia de Studii Economice Bucuresti Facultatea de Contabilitate si Informatica de Gestiune

An II, seria A, Grupa 619 Constantin Crina Constantin Ramona Gont Marius

competenta : dezvoltarea unei game mai ample de competente pentru cei care trebuie sa lucreze peste granitele politice.remunerarea : cerinte special pentru determinarea salariilor si avantajelor salariale ale personalului detasat in strainatate si ale cetatenilor tarii gazda. Dificultati in managementul international al resurselor umane: .cu capabilitati valabile oriunde in lume´.cosmopolitismul : oamenii tind sa fie ori membri ai unei elite pretentioasa care se ocupa de coordonare la nivel inalt si se afla permanent in miscare. sa conlucreze mai strans impreuna.factorii legali: cerintele legale locale relative la asigurarea posibilitatilor de formare. ori angajati detasati in strainatate care sunt uneori obligati sa plece in alta parte dupa perioade de cativa ani si pot intampina probleme serioase la repatriere. politici si practici de procurare si dezvoltare a resurselor umane. managerii de personal internationali nu se ocupa cu instituirea uniformitatii (daca ar incerca ar esua) . care sa poate fi aplicate unei forte de munca internationale. Chiar si cel mai sofisticat sistem electronic de comunicatii se poate dovedi un substitut neadecvat al comunicarii fata in fata .factorii politici: sistemul national de educatie si pregatire profesionala. insemnatatea continuarii studiilor si a diplomelor universitare si post-univeristare. de formulare si implementare a unor strategii. trimisi sa lucreze ca personal detasat sau cu sarcini pe termen scurt in strainatate. care lucreaza pentru organizatie intr-o tara straina fara a fi nici personal local. loiala si bine motivata. . Obiectivele MRU: . . care sa determine diversele componente ale activitatii international.consultanta : o necessitate sporita de a aduce experti care sa abordeze cerintele locale. . inclusiv sprijinirea tinerilor. formarea vocationala si inlesnirile pentru continuarea studiilor. ca si pentru nivelul de calificare si competenta la care reusesc sa ajunga. . de management al carierei si de remunerare.comunicarea : intretinerea unei bune comunicari intre toate partile componente ale organizatiei din toata lumea. Caracteristici ale managementului international al resurselor umane in conceptia lui Torrington: .procurarea unor resurse umane de calibrul potrivit. . cetateni ai unei terte tari (personal strain). Aici pot intra cetateni ai tarii in care isi are sediul organizatia. prin introducerea unor politici si procese care sa garanteze ca oamenii sunt pretuiti si recompensati pentru ceea ce realizeaza. . . Acest proces presupune un efort la scara internationala.factorii sociali: optica nationala asupra invatarii si formarii.sistemele de valori: factorii culturali care influenteaza modul cum invata oamenii.necesitatea de-a gestiona diversitatea intre culturi. sisteme sociale si cerinte legale. corespunzator calificata. . care sa faca fata cu succes problemelor mult mai complexe ce vor aparea in mod inevitabil. sex. . . Companiile trebuie ³sa ramana competitive in ceea ce ofera pe piata muncii. religie. . culturale si organizationale. . nici personal detasat din tara de origine a organizatiei. Factorii culturali care vor influenta modul in care se asigura formarea profesionala in mai multe tari sau la nivel international sunt: .probabilitatea de a se confrunta cu gestionarea unei forte de munca diversificate .un ultim impediment in managememntul fortei umane la nivel mondial este dat de comunicare.procurarea si dezvoltarea resurselor umane: MRU trebuie sa garanteze ca institutia obtine si pastreaza forta de munca de care are nevoie.coordonarea : proiectarea unor metode formale si informale de coordonare. 2 . inclusiv importanta relativa atribuita formarii cu si fara scoatere din munca. fara discriminare pe motive de rasa. .punerea in valoare a angajatilor: intarirea motivatiei si a angajamentului asumat.cultura : mari diferente in materie de provenienta culturala.Managementul international al resurselor umane este procesul de angajare si dezvoltare a oamenilor din organizatiile internationale care opereaza in Europa sau la nivel mondial.pentru a atrage si a pastra personal de inalta calitate.

. trei functii ale resurselor umane: obtinere. care nu pot fi inlocuite nici de cele mai sofisticate sisteme de comunicare. cetateni din alta tara care pot fi forta de munca.complexitatea problematicii sau a proceselor manageriale din domeniul resurselor umane in conditiile unei forte de munca mixte. De asemenea are ca scop sa dezvolte competentele necesare pentru inaintarea carierala.relatiile: MRU urmareste sa introduca practici manageriale axate pe angajament profund asumat. 1 Angajati din strainatate Angajati din a treia tara TARILE CATEGORII DE ANGAJATI Dupa cum se observa in fig. de a asigura organizatiei. Model al MRU international (modelul Morgan) : FUNCTIILE RESURSELOR UMANE Utiliz are obti nere Aloc are Mama Altele Fig. care sa recunoasca faptul ca angajatii reprezinta un grup pretuit de persoane interesate de buna functionare a organizatiei si urmaresc sa ajute la edificarea unui climat de cooperare si incredere reciproca. sisteme sociale sau cerinte legale. fie in cadrul organizatiei locale. personale. . 2. utilizare. modelul lui P. 1. din punct de vedere numeric si calitativ. 3. In opinia lui Michael Armstrong. . tara gazda si terte tari. alocare. tara mama unde o companie multinationala sau internationala isi are sediul central sau alte tari. 3 Gazda Angajati locali . Morgan are in vedere trei dimensiuni: 1. MRU international devine tot mai important in raport cu managementul resurselor umane desfasurat in cadrul granitelor natioanle datorita urmatoarelor cauze: . fie la nivel intenational si pe ansamblu.rezolvarea problemelor de personal in conditiile unei diversitati de culturi. Dezvoltarea angajatilor are ca obiect sa le ofere angajatilor proveniti din tara de origine. posibilitati de a deveni mai eficace in activitatea curenta de munca pe care o depun intr-o tara straina. la fata locului.trei categorii de angajati ai unei firme internationale: cetateni sau angajati din tara gazda. cetateni din tara mama angajati in strainatate.V. cadrele manageriale de care este probabil sa aiba nevoie pentru administrarea viitoare a unor operatiuni globale sau in mai multe tari.trei categorii de tari sau natiuni implicate in activitatile de MRU international : tara gazda unde exista o filiala.necesitatea contractelor directe.

in special. politici de egalizare a taxelor datorita varietatii legilor privind impozitele si taxele. populatia activa a acesteia au fost afectate de numeroase schimbari: scaderea numarului populatiei a determinat diminuarea numarului populatiei active. Daca in anii ¶40-¶50 barbatii constituiau aproximativ 85% din populatia activa a Europei. populatia Europei si. Scaderea numarului populatiei. cum ar fi: impunerea.P. scaderii alarmante a fecunditatii si cresterii migratiei internationale (indeosebi catre SUA. in 1990 ponderea acestora a scazut la 73. De mai bine de zece ani se inregistreaza o diminuare severa a numarului persoanelor active tinere datorita recesiunii economice caracteristice acestei perioade. Cresterea gradului de ocupare a femeilor. iar in 2004 la 67. Tendinta de scadere a participarii tinerilor la piata muncii este determinata de cresterea numarului de studenti (in special in anii ¶90) si de imbatranirea populatiei active. cresterea participarii femeilor la piata muncii si ridicarea nivelului de scolarizare. serviciile administrative. la nivelul tarilor membre ale UE. fapt care va continua pana in anii 2051. apelarea la servicii de consultanta a unor firme specializate. Populatia activa in Europa si influenta acesteia asupra managementului resurselor umane Dupa anul 1980. exista cateva diferente privind functiile si activitatile acestora. practici acceptate in tara mama dar neacceptate in tara gazda.6% (1980) la 31. Spre exemplu. in primul rand. orientarea si reorganizarea internationala. cu folosirea managerilor straini. in al doilea rand. determinata de faptul ca generatia anilor ¶70 va imbatrani.2%. Diminuarea numarului populatiei active. 3. Odata cu cresterea caracterului international al activitatilor. domiciliu precum si stabilirea conditiilor de salarizare. in anii 2004-2005. Influenta mediului extern european asupra managementului resurselor umane 1. concomitent cu scaderea fecunditatii populatiei. Toate aceste schimbari constituie factori determinanti pentru managementul european al resurselor umane.5%. Rata ridicata a populatiei active in anii ¶70 se explica prin sosirea masiva pe piata muncii a generatiei nascute dupa cel de-al doilea razboi mondial. cresterea numarului populatiei s-a diminuat cu 300 000 persoane fapt care va avea repercusiuni dintre cele mai nefavorabile asupra numarului populatiei active. relatiile cu guvernul tarii gazda: 1. Scaderea numarului tinerilor. Diminuarea nivelului de crestere a numarului populatiei este datorata. Previziunile asupra evolutiei demografice a Europei pentru urmatorii 50 ani arata o crestere din ce in ce mai lenta a numarului de persoane. In acest sens. Canada si Australia). cat si inevitabila a numarului de decese. fie pensionarii anticipate sau dificultatilor de reintegrare pe piata muncii a persoanelor avand varsta peste 55 ani.V. incepand cu anii ¶90 in Europa. ajungand de la 37. Aceasta situatie este datorata fie scaderii oportunitatilor pentru tineri.3% in anul 2002. Tendinte ale MRU international: intre MRU international si MRU in general. Scaderea gradului de ocupare a resurselor umane masculine. categoriile de angajati si tarile in care se desfasoara activitatea. Impunerea internationala presupune: taxe obligatorii nationale si internationale. Orientarea si reorganizarea internationala consta in: pregatirea prealabila a salariatilor in ceea ce priveste deplasarea in strainatate. Serviciile administrative pentru angajatii care lucreaza in strainatate se refera la probleme legate de politici si proceduri neclare. concomitent au inceput sa se manifeste si fenomenul de imbatranire a acesteia. Populatia activa tanara (avand varsta cuprinsa intre 15 si 24 ani) a inceput sa se diminueze cantitativ inca din anii ¶80. in urmatoarele decenii vom fi martorii unei cresteri atat impresionanta. 2. asistenta medicala. femeile au inceput sa ocupe posturi Ätraditional feminine´ ca 4 . a crescut si sensibilitatea fata de diferentele intre practici. Inca de la sfarsitul celei de-a doua mari conflagratii mondiale a fost facil observabila o crestere progresiva a ratei de participare a femeilor la piata muncii. Morgan defineste MRU international ca fiind interactiunea dintre functiile resurselor umane. pregatirea profesionala.

asa cum experienta o demonstreaza. majoritatea organizatiilor sunt in cautarea resurselor umane competente nu numai la nivel local. Categoriile profesionale asociate stiintelor naturale si celor aplicate (matematica. din ce in ce mai mult. pe de alta parte. In schimb. 5 . fizica. organizatiile sunt confruntate cu o concurenta din ce in ce mai acerba.secretare. cu implicatii favorabile directe asupra ocuparii resurselor umane (spre exemplu. Astfel. Totodata. fapt care reprezinta un atu suplimentar pentru performantele organizatiilor. opun rezistenta superiorilor lor. incepand inca din anii 1998-1999. selectarea si organizarea informatiilor utilizand tehnologii adecvate. fapt care ne conduce la concluzia ca nu asistam la o crestere a eficientei economice la nivel european. includ urmatoarele : y profilul psiho-socio-profesional general: 1. Resursele umane actuale dispun de un grad de pregatire si informare care nu a mai fost atins niciodata.voiajori. pe plan european. In schimb. Pe parcursul precedentilor ani s-au manifestat o serie de schimbari importante pe piata muncii. Aceasta situatie este caracteristica tinerilor angajati care. robotizarea si extinderea noilor tehnologii informationale. comis . Drept consecinta. Profilul psiho-socio-profesional si principalele calitati/abilitati solicitate resurselor umane. Resursele umane nu au acelasi statut pe piata muncii. In mod evident. asistam. la reducerea duratei saptamanii de lucru. Acestea au vizat atat durata zilei de lucru. genetica. In acest context. la nivel european. cat si natura profesiilor exercitate de resurselor umane. Odata cu extinderea Uniunii Europene si cresterea numarului acordurilor de cooperare europeana si internationala. profesiile specifice sectorului primar si al transporturilor inregistreaza un declin profund la sfarsitul anului 2005.3%). indeosebi automatizarea. in majoritatea situatiilor. angajatii mai in varsta continua sa se conformeze valorilor sociale traditionale. totodata. Studiile de specialitate efectuate de OCDE(Organizatia pentru Cooperare si Dezvoltare Economica) releva faptul ca evolutia productivitatii muncii la nivel european a inregistrat una dintre cele mai substantiale cresteri in anul 2000 (7. Aceasta tendinta nu s-a mentinut si in urmatorii ani (2004 = 0. profesoare etc. exploatarea energetica. chimie etc. ci si. infirmiere. b) evolutia tehnologiei. vanzatoare. capacitate de tratare a informatiilor: identificarea. managementul eficient al resurselor umane trebuie sa valorizeze calitatile. distingem persoane care sunt angajate cu contract de munca pe durata nedeterminata. persoane angajate cu contract de munca pe perioada determinata si persoane angajate temporar.) cunosc cea mai complexa evolutie pe piata muncii. le restrange Äorizontul´ la nivel european. Perspectivele economice ale pietei muncii europene si influenta acestora asupra MRU Contextul economic deosebit de complex in care se desfasoara activitatile specifice MRU exercita influente directe atat asupra conditiilor de munca. o organizatie ai carei membrii au o pregatire superioara celei a majoritatii angajatilor devine din ce in ce mai critica si mult mai putin dispusa sa accepte reglementarile si autoritatea existente. microelectronica. 2. cresc orgoliul si stima de sine a angajatilor). Aceasta tendinta este determinata. fapt care le influenteaza activitatea la nivel local sau national si. Cresterea nivelului de pregatire profesionala a populatiei active. biotehnologia. Imbatranirea populatiei active ocupate. studiul materialelor. cat si asupra resurselor umane: a) contextul economic european. Durata saptamanii de lucru. regional sau national. Cele mai importante sectoare economice in care se inregistreaza un progres rapid si in care este maximizata utilizarea resurselor umane sunt: inteligenta artificiala. casiere. de imbatranirea generatiei a anilor ¶70 si.9%). pe de o parte. educatoare. c) deschiderea pietei europene a muncii. De asemenea. aplicarea noilor tehnologii a fost de natura sa determine cresterea considerabila a productivitatii muncii. dupa ce a avut o scadere la inceputul anilor 1990. de cresterea sperantei de viata a populatiei active. de la 40 la 35 ore. cunostintele si competentele tinerilor si sa mentina fidelitatea celor mai in varsta. adeseori identificandu-se cu organizatia de apartenenta. asistente sociale sau medicale.

mijloacele sau tehnologiile cele mai adecvate. urmarind permanent indeplinirea obiectivelor. flexibilitate: capacitate de lucru individual si in echipa. 3. participarea la realizarea unor proiecte: planificarea. 3. precum si a efortului celorlalti. mentinand un echilibru intre viata profesionala si cea familiala. Trasaturile generale ale managerilor americani Cercetarile in domeniu au aratat faptul ca studiile superioare sunt din ce in ce mai importante pentru un manager american. a acesteia. cautarea unor puncte de vedere diverse asupra unei probleme si evaluarea. 7. tabele.). capacitatea de a intelege dinamica unui grup si de a se integra in cadrul echipei. grafice. capacitate de adoptare a unor atitudini si comportamente pozitive: constientizarea propriilor calitati si a punctelor slabe. 6 . capacitate de evaluare si gestionare a riscului. 6. y profilul psiho-socio-profesional specific managerial: 1. alegerea si utilizarea metodelor sau a tehnologiilor cele mai adecvate pentru realizarea proiectului. capacitate de diseminare a informatiilor. stapanirea si solutionarea conflictelor. capacitate de comunicare: citirea si intelegerea informatiilor aflate pe diverse forme (texte. La nivelul intregii populatii a SUA. deschidere fata de semeni. capacitate de utilizare a informatiilor: observarea si salvarea informatiilor utilizand metodele.2. ascultare activa si capacitate de a pune intrebarile adecvate pentru a intelege punctul de vedere al interlocutorului. capacitate de reflectie asupra unei probleme si de solutionare a acesteia: analizarea detaliata a problemei. Cele mai populare domenii de specializare universitara sunt: studiile economice. 5. disponibilitate pentru ajutorarea colegilor. manifestarea interesului fata de activitatea celorlalti. capacitate de a lucra in echipa: capacitate de a actiona/reactiona constructiv fata de opiniile membrilor echipei. capacitate de a reactiona pozitiv la schimbare. incredere in fortele proprii. recunoasterea valorii si a dimensiunii muncii prestate. respectarea. evaluarea propriului potential si determinarea caracteristicilor care trebuie ameliorate. asumarea responsabilitatii atat asupra propriilor actiuni. identificarea cauzelor care au generat o problema. capacitatea de a formula scopuri si obiective clare si precise pentru toti membrii echipei. desfasurarea activitatii in conditii de siguranta: cunoasterea prevederilor legale si a procedurilor practice de mentinere a sanatatii personale si a echipei sau a grupului de apartenenta. capacitate de a lucra in conditii de incertitudine. motivarea echipei in vederea realizarii performantei stabilite. capacitatea de creativitate si inovare pentru gasirea solutiilor. ingeniozitate (propunerea unor metode de munca diverse). capacitate de a invata si a se perfectiona continuu: disponibilitate pentru formare. Ei urmeaza cursuri de specializare organizate de institutiile de invatamant superior sau cele realizate in cadrul firmei sau de diferite alte organizatii. procesul de instruire nu se incheie odata cu terminarea studiilor. estimarea si verificarea calculelor. 2. de la inceput pana la sfarsit. stiinte umaniste. capacitate de a stabili si de a indeplini obiective realiste. identificarea si diferentierea dimensiunilor umane si tehnice ale unei probleme. doar 33% dintre americani au urmat cursurile unui colegiu si doar un sfert din acestia au absolvit o forma de invatamant superior. 4. acceptarea sau promovarea ideilor si a opiniilor tuturor membrilor echipei. Un studiu efectuat asupra a 250 de manageri ale celor mai mari firme americane a aratat ca 99% dintre acestia au urmat cursurile unui colegiu si 91% le-au absolvit. initiativa. tehnice. scheme etc. supravegherea activitatii si identificarea mijloacelor pentru ameliorarea deficientelor. cat mai putin subiectiva. Influenta mediului extern european asupra managementului resurselor umane. Pentru majoritatea managerilor. asumarea responsabilitatilor: stabilirea obiectivelor si a prioritatilor. 4. capacitate de a indeplini sarcini diferite sau de a lucra in mai multe proiecte. conceperea sau realizarea propriu-zisa a unui proiect. scriere si vorbire cursiva intr-una sau mai multe limbi ale statelor membre UE. cat si a celor apartinand intregii echipe sau grupului din care face parte.

Ponderea cea mai mare a celor care parasesc compania in care lucreaza se inregistreaza la nivelul companiilor foarte mari. evidentiaza faptul ca practicile de resurse umane specifice sistemului de management japonez sunt in plin proces de schimbare. Conform unui studiu efectuat de revista The Wall Street Journal. incluzand atat cursuri de specializare. la nivelul firmelor al caror numar de salariati este cuprins intre 100-300 angajati. si nu numai managerii. Un procent semnificativ (38%) dintre managerii amercani au participat la concursuri sportive organizate intre colegii.Un studiu realizat in 611 firme. 2 Structura fortei de munca in functie de nivelurile de pregatire Studii 7 . De ce parasesc angajatii organizatiile? Aceasta este o intrebare la care ar trebui sa raspunda intreaga lume. in SUA. nemultumirile in ceea ce priveste oportunitatile de cariera existente in vechea organizatie (61%). activitatea ce urmeaza a fi desfasurata la nivelul noului post (53%). 87% dintre angajati isi parasesc organizatiile din proprie initiativa. Experienta joaca un rol important in activitatea unui mananger. 70% dintre acestia au fost membrii ai unor cluburi. Orele suplimentare petrecute in firma au un aport semnificativ la formarea experientei managerilor. Pentru 87% din persoanele care parasesc compania. Numarul managerilor promovati la conducerea firmelor dupa primul an de activitate in organizatia respectiva a crescut de la 9% al 17% in ultimul deceniu.5-2ani Master 20% 4ani Facultate 60% 2ani Colegiu 10% 4ani Liceu 10-15% Fig. asociatii sau altor organizatii studentesti. efectuat in perioada 1996-2000 la nivelul companiilor japoneze din domeniul manufacturier. Acestia au recunoscut ca experienta acumulata i-a ajutat sa invete sa lucreze in echipa si sa-si dezvolte abilitatile interpersonale. O atentie deosebita se acorda pregatirii in domeniul managementului international. 50% dintre salariati nu solicita modificari ale conditiilor contractuale. Durata studiilor Procent din totalul angajatilor 3 ani Doctorat 5-10% 1. Principalele motive pentru care angajatii isi parasesc actualele locuri de munca sunt: salariul mult mai atractiv oferit de noua organizatie (75%). a evidentiat faptul ca 89% din personalul de conducere participa la cursuri de pregatire si perfectionare. cat si detasari in strainatate. fiecare cu cel putin 1000 angajati. respectiv perspectivele de dezvoltare a carierei. Modelul japonez de management al resurselor umane Rezultate unui studiu privind transferabilitatea principiului angajarii pe termen lung la nivelul altor sisteme de management. Studiul realizat de catre Societatea Americana de Management al Resurselor Umane (Society of Human Resource Management) la nivelul unui numar de 473 de specialisti in domeniul resurselor umane a evidentiat faptul ca. majoritatea managerilor generali lucreaza 10 ore pe zi in timpul saptamanii. 56% din timpul facultatii. in timp ce in companiile cu un numar de salariati cuprins intre 2501-5000. Din numarul total al celor care parasesc companiile din proprie initiativa. managerii americani sustin ipoteza ca acest criteriu are un rol important in formarea experientei si are o importanta relativ redusa in promovarea pe un post de conducere. procentul este de 21%. in timp ce 40% parasesc organizatia datorita faptului ca managementul acesteia a respins modificarile contractuale solicitate. cele mai importante doua motive sunt: pachetul motivational atractiv oferit de noul angajator. Din punct de vedere al criteriului de varsta. ponderea celor care parasesc locul de munca este de 16%. respectiv 26%. astfel ca in urma cercetariilor efectuate la nivelul celor mai mari 800 de firme americane au aratat ca 79% dintre manageri au inceput sa lucreze din perioada liceului. si 6 ore in weekend. cu peste 5001 angajati.

insa munca pe care acestia o presteaza nu este neaparat part-time. sindicate 3. stakeholder 3. se poate observa ca o foarte mica parte din forta de munca are studii medii (absolventi de liceu). managerii manifesta un atasament relativ fata de angajarea pe termen lung (crestere de la 3.Analizand datele din tabel.5 0.25 2 1.51.75 2. cheia obtinerii angajamentului salariatilor fata de companie.67.17. Procentul acestora este doar de 20% din totalul fortei de munca. sindicate 3. Persoanele care au aceasta pregatire sunt angajate. chiar daca au o vechime considerabila in cadrul aceleiasi organizatii. cu contracte de munca part-time pe posturi situate pe niveluri ierarhice inferioare. se afla schimbarea atitudinii angajatilor si sindicatelor in ceea ce priveste loialitatea fata de companie (fig.75 0. care considera ca principiul angajarii pe termen lung reprezinta.5.5 1. 3) care in anul 2000 a fost in scadere.25 0 1996 2000 Angajati Manageri Stakeholder Sindicate Fig. stakeholder 3.5 3. din punctul de vedere al pregatirii profesionale. 3 Atitudinile privind aplicarea Principiului Angajarii pe Termen Lung in companiile japoneze 1996: angajati 3.75 3. In schimb.12. Pe aceeasi linie de gandire se inscriu si stakeholder-ii. Absolventii care au urmat cursurile unei facultati reprezinta marea majoritate a fortei de munca japoneze. manageri 3.12 in anul 1996 la 3. 8 . Intre cele mai importante schimbari care au aparut in managementul japonez al RU. manageri 3.25 1 0. Absolventii programelor de masterat pot ajunge la nivelul de top management in firma doar dupa ce si-au format o vechime in cadrul firmei de aproximativ 10-20 de ani.75 1.5 2.46.25 3 2. Exista o puternica limitare a ascensiunii acestora in cadrul firmelor. in general.86 2000: angajati 3. este necesara participarea in cadrul unui program de masterat. Acestia provin din diverse domenii de pregatire si sunt angajati de marile companii in proportie de 90-100%. in continuare. Majoritatea firmelor care au in structura lor asemenea angajati sunt de dimensiuni mici sau sunt filiale mai mici ale unor companii. 4 3. Absolventii formei de invatamant colegiu sunt angajati aproximativ de acelasi tip de firme care angajeaza absolventi de liceu. Pentru ca acestia sa poata avansa pe nivelurile ierarhice superioare. comparativ cu anul 1996. Numarul doctoranzilor sau al celor care au obtinut titlul stiintific de doctor este foarte mic si sunt angajati pe posturi de conducere (middle management si top management).17. Recrutarea si selectia resurselor umane sunt activitati puternic influentate de structura noilor angajati.17 in anul 2000).

Principala caracteristica a acestora o reprezinta rezolvarea problemelor si incheierea negocierilor cu conducerea companiilor prin consens. Relatia este reciproca. Angajarea pe termen lung nu este identica cu mentinerea angajatului pe durata intregii vieti profesionale in acelasi post. specific managementului japonez. in general. acest principiu al managementului japonez al resurselor umane incurajeaza mobilitatea interna a angajatilor. Este vorba de asigurarea stabilitatii pe termen lung a angajatilor in organizatii. Introducerea sistemului de recompense in functie de performanta si bonusurile anuale acordate salariatilor reprezinta practici de resurse umane intalnite in companiile occidentale. eliminand intr-o anumita masura posibilitatile de a lucra si in cadrul altor companii. trebuie retinut faptul ca principiul angajarii pe termen lung le-a asigurat companiilor japoneze capacitatea de a reactiona rapid la schimbarile din domeniul de activitate. principiul senioritatii si uniunile sindicale. dimpotriva. promovarii acestora in interiorul companiei. in decursul ultimilor ani. trebuie mentionat faptul ca elementele de baza ale sistemului japonez de MRU au in continuare o influenta ridicata la nivelul practicilor manageriale. In opinia specialistilor. securitate si sanatate in munca. Numarul mare de membri care fac parte din fiecare sindicat evidentiaza principiul angajamentului total. in prezent. Principiul senioritatii are implicatii la nivelul activitatilor de promovare si recompensare a angajatilor. ca de exemplu scaderea creativitatii angajatilor. mai ales in situatiile in care gradul de autonomie de care dispun la nivelul locului de munca este foarte scazut sau participarea la procesul decizional este doar formala. cei trei piloni ai sistemului japonez de management al resurselor umane sunt: principiul angajarii pe termen lung. Exista multe incercari de imitare a practicilor de conducere. Angajarea pe termen lung incurajeaza stabilitatea. trebuie mentionat ca. Dimpotriva. In prezent. genereaza si efecte nefavorabile. interesele majoritatii salariatilor din cadrul uneia sau mai multor companii. deosebiri. Desi acest principiu este puternic ancorat in valorile culturii japoneze. se ajunge la concluzia ca particularitatile din cultura japoneza sunt cele care stau la baza superioritatii performantelor industriale ale firmelor conduse de manageri japonezi. De asemenea. in managementul japonez al resurselor umane se inregistreaza o serie de schimbari. analizand competitivitatea japoneza. Sunt din ce in ce mai frecvente situatiile in care tinerii angajati valorifica oportunitatile de promovare. datorita faptului ca sindicatele se implica in rezolvarea unui numar foarte mare de disfunctionalitati cu care angajatii se confrunta la locul de munca: conditiile de munca. angajarea pe termen lung nu prezinta doar avantaje. indiferent de posturile pe care le ocupa. 9 . angajamentul si sentimentul de apartenenta a salariatilor la organizatie. tendinta este aceea de a inlocui conceptul de stabilitate a locului de munca cu cel de dezvoltare a carierei. sistemul de recompense etc. Dincolo de toate aceste dezavantaje. principiul angajarii pe termen lung poate crea la nivelul angajatilor sentimentul de frustrare. JAPONIA Adeseori. Nu s-a reusit insa decat in mica masura datorita. Multi autori pornesc de la compararea indeosebi a Europei. specificitati). in principal. la nivelul propriilor companii. Desi.Elemente de convergenta si divergenta in managementul international al resurselor umane Tema managementului international este adesea abordata avand ca obiect in diferitele moduri de conducere ale intreprinderilor din tari diferite (asemanari. ca expresie a angajamentului total al salariatilor. Sindicatele reprezinta. SUA si Japoniei. Insa. tendintei de preluare a modului de operare japonez. Unii angajati se simt practic obligati sa ramana pe viata in cadrul firmei respective. in managementul japonez se inregistreaza o serie de schimbari. precum cercurile de calitate sau controlul asupra folosirii timpului. neglijandu-se particularitatile practicilor de conducere ce sunt consecinta diferentelor culturale. ci. chiar daca sentimentul de insatisfactie in munca este predominant. Exista tendinta de a analiza si de a intelege angajarea pe termen lung prin prisma dezvoltarii angajatilor.

organizatiilor japoneze le revine sarcina de a-si pregati proprii salariati in concordanta cu activitatile pe care le vor desfasura la nivelul posturilor pe care sunt angajati. In general. Cele mai frecvent utilizate metode de pregatire a angajatilor in afara locului de munca sunt conferintele. in loc sa investeasca in pregatirea acestuia. Principiul angajarii pe termen lung are ca principala consecinta realizarea unor investitii majore in domeniul pregatirii personalului. acest sistem le asigura angajatilor o bogata experienta si sporirea coeziunii la nivelul echipelor de lucru. 10 . in cautarea unui loc de munca mai bun. care le permite luarea a deciziilor printr-o consultare ampla cu alti angajati sau manageri. principala problema a sistemului american de management a reprezentat-o alegerea uneia dintre cele doua variante: inlocuirea personalului in functie de nevoile companiei sau realizarea de investitii in formarea acestuia. in astfel de cazuri.Managementul japonez al resurselor umane este caracterizat de o preocupare deosebita a companiilor pentru pregatirea personalului angajat. initiativa apartinand atat angajatorului. Din acest motiv. si nu de specialisti. rotatia posturilor prezinta o serie de avantaje: y in primul rand. In noua economie. in acest mod se asigura flexibilitatea fortei de munca. venite din partea companiilor. Din punctul de vedere al resurselor umane. contributia sa fiind din ce in ce mai frecvent considerata ca esentiala pentru asigurarea competitivitatii. Datorita faptului ca in institutiile de invatamant din Japonia se pune accentul pe o pregatire generala. in organizatiile americane. In general. simularile si studiile de caz. Analizand evolutiile economice si sociale inregistrate in perioada postbelica. STATELE UNITE ALE AMERICII Managementul nord-american a marcat si marcheaza de o maniera semnificativa evolutia managementului din numeroase tari ale lumii. metode si tehnici de management sunt furnizate practicii manageriale de catre sistemul american de management. managerul de resurse umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii intreprinderii. putem afirma ca Japonia reprezinta expresia modelului de dezvoltare in Asia. destul de raspandita in Japonia. Aceasta politica este reflectata de faptul ca in domeniul recrutarii si selectiei resurselor se investesc cele mai mari sume. y in al doilea rand. Acest lucru este esential atunci cand este vorba de companii mari. Pregatirea la locul de munca (OJT) este realizata in majoritatea cazurilor prin metoda rotatiei angajatilor pe posturi. care au uneori o forta de munca excedentara cerintelor activitatii lor. discutiile de grup. In SUA. angajarile si concedierile sunt foarte frecvente. care le confera acestora posibilitatea de asi dezvolta noi competente si abilitati. ca urmare a solicitarilor de generalisti. firmele americane prefera sa schimbe personalul in functie de nevoi. o reprezinta cursurile la distanta. Imbunatatirea nivelului de competenta al angajatilor din companiile japoneze se poate realiza si prin utilizarea unor metode de pregatire in afara locului de munca (Off JT). Din punctul de vedere al organizatiilor. Argumentul suprem in acest sens il constituie faptul ca un numar foarte mare de concepte. acest sistem le permite angajatilor sa isi construiasca o retea larga de contacte. O perioada indelungata de timp. ci prin cresterea nivelului de pregatire al salariatilor. Principalele forme de pregatire a salariatilor sunt pregatirea la locul de munca si pregatirea in afara locului de munca. Americanii au tendinta de a schimba frecvent firma in care lucreaza. cat si salariatului. MRU a fost considerat un domeniu mai putin insemnat al managementului. O alta metoda de pregatire in afara locului de munca. managerii japonezi considera ca organizatiile se pot adapta la schimbarile intervenite in domeniul de activitate nu prin practicarea unor concedieri masive. y in al treilea rand. Premisa care sta la baza acestui comportament al organizatiilor japoneze este aceea ca produsele de calitate superioara nu pot fi obtinute fara o pregatire intensa a propriilor salariati. formatorii provin din exteriorul organizatiilor din care fac parte angajatii.

Diferentele dintre modelul european de management al resurselor umane si cel American Particularitati Fundamentul Cultura organizationala Rolul statului Relatia management sindicate MRU in Europa diveristate culturala responsabilitate organizationala si manageriala fata de salariati Crearea unor institutii suprastatale (Uniunea Europeana) sprijin acordat sindicatelor MRU in SUA libertate si autonomie proprietatea privata scazut adversitate In opinia cercetatorului german Pieper R. Managerii se afla in sali diferite de cele in care lucreaza restul angajatilor. angajatii sunt permanent supravegheati. specifica sistemului de management american. managementul japonez al resurselor umane prezinta o serie de elemente de specificitate care au asigurat succesul companiilor japoneze. Circularele. gradul redus de interventie a statului in economie si antagonismul dintre management si sindicate. sistemul de recompense. In comparatie cu SUA. principala diferenta dintre modelul european de MRU umane si cel american este redata de masura in care practicile de resurse umane sunt influentate de reglementarile legislative. care separa managerii de subalternii sai. a generat influente majore doar in Marea Britanie. promovarea si angajarea in functie de performanta. putand observa in timp real atmosfera din cadrul grupului de lucru. atunci cand parasesc biroul. schimband informatii si stimulandu-si subordonatii. 11 . a aplicarii principiilor managementului calitatii totale. concedierile sunt utilizate ca ultima masura la care companiile pot apela in vederea redresarii activitatii economice. cat si la nivel international (Uniunea Europeana). managerii. aplicarea managementului prin obiective si relatia de adversitate dintre conducerea unei companii si sindicate. practicile de resurse umane din Marea Britanie reflecta intr-o mare masura continutul modelului american de management al resurselor umane. In SUA managerii se plimba prin birouri. se intalnesc cu alti colegi manageri cu care discuta referitor la desfasurarea activitatii in cadrul firmei. dar si felul in care sunt realizate sarcinile. deseori observandu-se faptul ca usa biroului este deschisa. Acest mod de organizare. existente atat la nivel national. incheierea si executarea contractelor individuale de munca reprezinta unul dintre principalii factori care definesc cadrul de aplicare a managementului resurselor umane in Europa. Presiunea din partea actionarilor impune realizarea unor rapoarte regulate si actualizarea permanenta a previziunilor. difera foarte mult de cel japonez. Din acest punct de vedere. La nivelul Europei. astfel majoritatea recomandarilor si a consultatiilor realizandu-se in coridorul comun al birourilor. Spre deosebire de sistemul american. directivele si sugestiile scrise sunt omniprezente in cadrul firmei. Dezvoltarea unor structuri de lucru diversificate reprezinta principala consecinta in domeniul resurselor umane. neexistand un contact direct intre managerii si subordonatii acestora. legislatia privind angajarea si concedierea salariatilor. in care managerul ocupa un birou in cadrul unei sali mari in care se afla angajatii din subordinea sa.In cadrul firmei. formalizarea procesului educational si autorizarea programelor de formare profesionala. SUA sunt considerate a fi taramul fagaduintei pentru orice individ care doreste sa se realizeze. Din punctul de vedere al practicilor de resurse umane modelul american se caracterizeaza prin angajari si concedieri in functie de nevoi. Majoritatea managerilor lucreaza in birouri aflate pe acelasi coridor. In primul rand. Prin acest mod de organizare. Idealul de libertate si autonomie americana este reflectat de principalele caracteristici ale sistemului economic american: cultura proprietatii private. cultura proprietatii private.

contractele colective permit interventiile frecvente ale sindicatelor in viata intreprinderii si li se da prioritate (sindicatelor) in interpretarea textelor legislative. in Suedia. Greva poate fi privita ca un esec. statul intervine in dreptul muncii. ci mai degraba pe conflict si afront in Italia si Franta. Selectia resurselor umane In numeroase situatii. unde sindicatele sunt adesea puternice. este influentata puternic de sistemele de valori. Luxemburg. dar se intalnesc diferentieri si in cadrul acelorasi frontiere intre nord si sud. Tarile de Jos. climatul este mai putin tensionat. dar are o importanta marcanta contractul individual. remunerarea. de dispozitivele sociale si de legislatiile muncii. ei cauta solutii pe termen lung si nu se precipita in rezolvarea problemelor. Astfel. Suedia. Practica grevelor este un bun indicator al diferentierilor existente. personalitatea are un rol mult mai important in decizia de angajare. formarea personalului fac obiectul unor reglementari nationale in marea majoritate a tarilor europene. absenta statului. Astfel. statul intervine putin in ceea ce priveste dreptul muncii. Italia are o legislatie precisa si restrictiva in materie de recrutare. aceasta determinand relatii sociale diferite. sau poate fi privita ca punct de pornire in negociere in Tarile Latine. Legislatia muncii In tarile in care statul joaca un rol important. In Franta. aderarea la un sindicat neavand acelasi sens si continut de la o tara la alta. in comparatie cu alte criterii. in Germania si Tarile de Jos care au cel mai redus numar de greve din Europa. Europa nu este izolata geografic. negocierile se fac "la rece" si conflictele sunt rare. relatiile sociale intre patronat si sindicate sunt percepute din exterior ca fiind foarte complexe. contractul si durata muncii. constrangerile si protectiile legale. functiile conducerii resurselor umane sunt influentate puternic de legile esentiale. de pilda. durata muncii. Gradul de sindicalizare nu este determinat de natura relatiilor sociale din intreprindere ce se bazeaza pe cooperare si concentrare in Germania.A. aflate la intersectarea diferentelor nationale. "jocul" social este mai degraba conflictual si pune in evidenta adesea dezavantajele opozitiilor si revendicarilor imediate si extreme fata de negocierile profunde ce ar putea duce la obtinerea consensului durabil. stilul relatiilor sociale evolueaza diferit in ceea ce priveste raportul "conflict-cooperare" intre tari. desfacerea contractului de munca. chiar si intre provincii. In Anglia. Spania si Belgia). In Anglia remarcam. 12 . Grecia si Austria.EUROPA Spre deosebire de alte continente. concediere. dar mai putin sistematic. Suedia. de exemplu. in Germania. diferentele mai mari fiind intre statele situate la extremitati (Germania si Italia. In Germania. O astfel de particularitate caracterizeaza procesul de selectie a resurselor umane in organizatiile din Spania. Invers. dar chiar si intre intreprinderi diferite din cadrul aceleiasi tari. Relatiile sociale Gradul de sindicalizare este foarte diferit in Europa. in anii '80 au aparut numeroase texte care cereau limitarea actiunii sindicale si a grevelor. reglementarile sunt foarte diferite de la o tara la alta. Tarile de Jos. In Belgia. concediile platite. Regulile vor fi deci altele in negocierea contractelor de munca cu partenerii sociali.). germanii fiind caracterizati ca fiind "duri". desi gradul de sindicalizare este redus.U. angajarea. Franta este singura tara europeana ce dispune de o lege in domeniul contributiei intreprinderii la formarea profesionala si la participarea salariatilor la beneficiu. Italia. Spania are o legislatie notabila legata de concediere. Anglia este singura tara din Europa care are stabilit un minim legal in materie de concedii platite (se apropie prin aceasta de S. Conducerea resurselor umane. ca recurs la ultima modalitate dupa ce totul s-a incercat.

fiind luat in considerare mai ales in situatiile in care doi sau mai multi candidati obtin rezultate sau calificative similare in urma evaluarii realizate in functie de criteriile competenta si temperament. in timp ce in Italia. cunoasterea de sine. Alaturi de acesta. criteriul care detine cel mai important rol in decizia finala de selectie este competenta. Managerii si angajatii din companiile germane nu sunt apreciati prin prisma unor trasaturi precum entuziasmul si spontaneitatea. interviul are un caracter formal. In Franta exista din ce in ce mai mult un formalism in elaborarea planurilor de actiune in domeniul resurselor umane. insa personalitatea este cea care il defineste pe un individ. In Mare Britanie. Abilitatile profesionale detin un rol relativ redus in decizia finala de angajare.In Portugalia. Interviul de angajare Din punctul de vedere al modalitatilor de derulare a interviului de angajare. dar intreprinderile franceze prefera sa nu-si fixeze obiective foarte precise in acest domeniu. charisma. exista diferente notabile intre tarile eruopene. In Austria. Suedia. In opinia mangerilor greci. Criteriul de personalitate are o importanta redusa. rezultatele unui angajat sunt influentate de personaliatea acestuia. principalele criterii in functie de care sunt selectati candidatii sunt competenta tehnica si experienta profesionala anterioara a acestora. cadrele de conducere au responsabilitati in materie de conducere a resurselor umane. stilul personal. competenta este principalul cristeriu de selectie a candidatilor. Personalitatea detine un rol secundar. candidatii sunt evaluati si selectati prin prisma unor trasaturi de personalitate precum: abilitatile de comunicare. eleganta si dinamismul sunt principalele criterii in functie de care candidatii sunt selectati. capacitatea de a se adapta la munca in echipa devin criterii din ce in ce mai importante in adoptarea deciziei finale de angajare. referintele sau recomandarile. comportamentul si orientarea sociala. Austria si Spania. angajamentul. Stilul de a intervieva este in continua schimbare. o importanta deosebita avand-o referintele si recomandarile candidatilor. In Elvetia. sunt luate in considerare si unele criterii precum abilitatile de lider ale candidatului. Un alt criteriu care detine o influenta majora in procesul de slectie il reprezinta temperamentul candidatului. Interviurile structurate sunt utilizate cu preponderenta in Marea Britanie. In Irlanda. Comunicarea. Interviurile derulate in cadrul companiilor din Germania au o caracteristica comuna. mai ales in situatiile in care un candidat a mai fost angajat in cadrul alto companii. Acest lucru pune in evidenta importanta conducerii resurselor umane in cadrul strategiei intreprinderii. simtul umorului si spiritul de echipa. In opinia mangerilor danezi. avand mai mult rol administrativ si juridic. fiind axat pe evidentierea realizarilor profesionale anterioare ale candidatului. directorul compartimentului de resurse umane face parte foarte rar din comitetul de conducere. care determina comportamentul acestuia la nivelul echipei din care va face parte. Candidatii au la dispozitie un timp limita in care trebuie sa ofere un raspuns foarte exact si clar. Finlanda. dinamismul si echilibrul emotional. In Belgia si Olanda. Germania. Luxemburg. abilitatile de comunicare. Conducerea resurselor umane In Suedia se regaseste cel mai important procent de participare a directorilor de resurse umane in cadrul comitetului de conducere si la elaborarea politicii generale a intreprinderii. Danemarca. O situatie similara se inregistreaza si in Danemarca. din acest punct de vedere avand un caracter foarte rigid. respectiv atentia la detalii. In Germania se inregistreaza o situatie asemanatoare cu cea din Marea Britanie. In Germania. in numeroase situatii. competentele tehnice ale angajatilor pot fi imbunatatite prin intermediul unor programe de training. Portugalia si 13 . Managerii unor companii din Grecia considera ca abilitatile si personalitatea individului detin aceeasi importanta in decizia finala de selectie.

insa dialogul dintre candidat si intervievator are un caracter liber si deschis. Francezii au adoptat in 1971 o lege prin care intreprinderile erau obligate sa acorde un procent din masa salariala pentru formarea personalului. pe calitatea dialogului dintre candidat si intervievator. interviul de angajare are un caracter direct si foarte bine structurat. In Germania. Daca initial acest lucru a fost privit ca o obligatie legala sau ca o compensatie sociala. in Italia nu exista nici o obligatie particulara.W. precise si foarte detaliate reprezinta principala trasatura a interviului de angajare. In Olanda. In Spania exista un acord din 1990 conform caruia s-a format un fond in scopul formarii profesionale (contributie a intreprinderilor si salariatilor). desi nu exista aceasta obligatie. in mare masura. Abilitatile profesionale ale individului sunt evaluate cu ajutorul unor teste de selectie si al unor probe practice. Spre deosebire de stilul de comunicare francez. Interviul este axat pe obtinerea unor informatii referitoare la candidat in sine si mai putin referitoare la nivelul de experienta de care acesta dispune si evolutia sa de cariera.M. liber si flexibil. sau Siemens au mers pana acolo incat au formatori interni ca angajati permanenti. se manifesta tendinta de a inlocui interviul de angajare cu testele de selectie. intrebarile au un caracter general. In organizatiile britanice. iar conceptiile si practicile din intreprinderi sunt foarte variate. situatia familiala si relatiile profesionale reprezinta principalele criterii in functie de care companiile spaniole ii selecteaza pe potentialii angajati. companiile isi manifesc optiunea pentru folosirea interviurilor structurate.Elvetia organizatiile manifesta o inclinatie deosebita spre interviurile nestructurate sau libere. Optiunea intervievatorilor germani pentru obtinrerea unor informatii exacte. Interviul are mai mult caracter informal. cel german se caracterizeaza prin rigurozitate si rigiditate. In Italia. sistemul traditional "dual" existent (care presupune alternanta dintre formarea initiala si formarea in cadrul intreprinderii) si-a demonstrat utilitatea. atmosfera creata in timpul interviului de angajare este una foarte relaxata si familiala. In Marea Britanie. Abilitatea. In Luxemburg. aceasta reprezentand o trasatura traditionala a procesului de selectie. Opiniile managerilor italieni detin o importanta redusa in decizia finala de angajare a unui candidat. In Germania. majoritatea organizatiilor apeleaza la interviurile semistructurate. astazi este privit ca o strategie de dezvoltare a RU. intreprinderi ca B. De asemenea. In Luxemburg este utilizat cu preponderenta interviul nestructurat. urmarind obtinerea unor raspunsuri clare si concise din partea candidatilor. intervivatorul va conduce discutia in directia obtinerii unor raspunsuri concrete din partea candidatului la intrebarile adresate. In Tarile de Jos aproape toate conventiile contin si clauze referitoare la procesul de formare. 14 . onestitatea si increderea in sine sunt principalele calitati in functie de care un candidat este evaluat si apreciat ca fiind corespunzator. numarul intrebarilor la care candidatii trebuie sa raspunda fiind foarte mare si vizand aspecte dintre cele mai diverse. Personaliatatea. chiar in cadrul aceleiasi organizatii. In Spania. astfel incat candidatii trebuie sa adreseze la randul lor intrebari foarte clare si care vizeaza obtinerea unor informatii concrete. In prezent. interviul de angajare poate fi caracterizat astfel: informal. Grecia si Belgia. si mai putin pe experienta acestuia. comportamentul. la nivelul unui numar din ce in ce mai mare de companii. Aceasta deoarece decizia finala de angajare se bazaeaza intr-o proportie ridicata pe calitatea personalitatii candidatului. Companiile din Austria folosesc in egala masura interviul structurat si semistructurat. dialogul dintre candidati si angajator bazandu-se pe respectul reciproc. interviurile urmaresc evidentierea responsabilitatilor si rezultatelor obtinute de candidati de-a lungul vietii lor profesionale. In timpul interviului. Abilitatile profesionale detin o pondere redusa in decizia finala de angajare. Intrebarile din structura interviului sunt foarte exacte. Formarea permanenta Formarea profesionala este adesea privita in intreprinderile franceze si germane ca o veritabila investitie pe termen mediu. Stilul de comunicare folosit de intervievatori variaza de la o situatie la alta. interviul de angajare se bazeaza. ca si in Marea Britanie. statutul social.

pe de alta.Exista o ancheta (Price Waterhouse) care arata ca majoritatea directorilor de resurse umane din tarile europene au inscris formarea personalului intre primele obiective strategice. managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului. precum si diferente ce tin de conducerea intreprinderilor intre tarile latino-catolice si cele germano-protestante. Exista incercari de creionare a apropierilor dintre tari din punct de vedere al punctelor comune in domeniile cultural si managerial. bazat pe rigoare si precizie. ceea ce nu inseamna ca nu exista si in alte intreprinderi. aceasta fiind una din rarele convergente existente intre diferite tari. pe de o parte. si Italia si Spania. importanta legislatiei sociale si a statului. cu caracteristici specifice. In acest sens. dar sunt factori convergenti care nu permit apropieri foarte marcante. Franta este singura tara ce dispune de o legislatie asupra participarii salariatilor la beneficii. 15 . sa discute personal cu angajatii progresele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune. dar acestia pot fi: ‡ Suedia si Tarile de Jos au comun stilul de conducere bazat pe concentrare si deschidere internationala. pe de o parte. si tarile latine. rar conflictual. ce au pus in aplicare un sistem de remunerare variabil in functie de rezultatele intreprinderii sau ale salariatilor. de asemenea. puncte comune intre tarile germanice. Tot in Franta se intalneste si cea mai mare diferenta intre muncitori si conducere din punct de vedere al salariatului mediu. Este adevarat ca remunerarea este o variabila in conducerea RU ce face obiectul a numeroase revendicari in Franta. Unele studii au aratat ca Suedia este tara care dupa 1990 (inainte sistemul era foarte rigid) are cea mai dezvoltata parte variabila a remunerarii. a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor. Opozitii puternice se pot regasi intre Suedia si Tarile de Jos. Ca un fel de concluzie. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. pe de alta parte. sa se implice in fiecare actiune. ‡ Germania si Belgia au comun climatul lor social. In Anglia se acorda deja un avantaj mai mare posibilitatilor de evolutie si promovare decat nivelului salariului. managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Se pot constata. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor. ca o individualitate distincta. ‡ Franta si Italia au comun distantele ierarhice mari. Remunerarea Structurile salariale sunt foarte diverse in tarile europene. Actiunile manageriale iau in considerare fiecare salariat.Este insa dificil de gasit poli convergenti semnificativi.

Sibiu 16 . Facultatea de Stiinte Economice.Bibliografie: - Armstrong Michael. Bucuresti Lefter Viorel. Tuclea Claudia. Managementul resurselor umane. Editura Luceafarul. 2007. Bucuresti Chivu Iulia. Olimpiada nationala a studentilor economisti. Managementul resurselor umane : manual de practica. Managementul comparat al resurselor umane. Editura ASE. Manolescu Aurel. Editura Codecs. Bucuresti Udrescu Mihai Adrian. Bucuresti Emilian Radu. 2003. Deaconu Alecxandrina. 2003. 2003. Universitatea ÄLucian Blaga´ Sibiu. Editura Economica. Tigu Gabriela. Managementul resurselor umane. 2007. Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane. State Olimpia.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful