Academia de Studii Economice Bucuresti Facultatea de Contabilitate si Informatica de Gestiune

An II, seria A, Grupa 619 Constantin Crina Constantin Ramona Gont Marius

sisteme sociale si cerinte legale. de management al carierei si de remunerare. sa conlucreze mai strans impreuna. care lucreaza pentru organizatie intr-o tara straina fara a fi nici personal local.factorii politici: sistemul national de educatie si pregatire profesionala.factorii sociali: optica nationala asupra invatarii si formarii. cetateni ai unei terte tari (personal strain). Aici pot intra cetateni ai tarii in care isi are sediul organizatia.necesitatea de-a gestiona diversitatea intre culturi. care sa faca fata cu succes problemelor mult mai complexe ce vor aparea in mod inevitabil. trimisi sa lucreze ca personal detasat sau cu sarcini pe termen scurt in strainatate. de formulare si implementare a unor strategii.cultura : mari diferente in materie de provenienta culturala. loiala si bine motivata.factorii legali: cerintele legale locale relative la asigurarea posibilitatilor de formare. prin introducerea unor politici si procese care sa garanteze ca oamenii sunt pretuiti si recompensati pentru ceea ce realizeaza. 2 . insemnatatea continuarii studiilor si a diplomelor universitare si post-univeristare.cu capabilitati valabile oriunde in lume´.pentru a atrage si a pastra personal de inalta calitate. managerii de personal internationali nu se ocupa cu instituirea uniformitatii (daca ar incerca ar esua) . ori angajati detasati in strainatate care sunt uneori obligati sa plece in alta parte dupa perioade de cativa ani si pot intampina probleme serioase la repatriere. culturale si organizationale. Companiile trebuie ³sa ramana competitive in ceea ce ofera pe piata muncii.remunerarea : cerinte special pentru determinarea salariilor si avantajelor salariale ale personalului detasat in strainatate si ale cetatenilor tarii gazda. . politici si practici de procurare si dezvoltare a resurselor umane.competenta : dezvoltarea unei game mai ample de competente pentru cei care trebuie sa lucreze peste granitele politice. . inclusiv sprijinirea tinerilor.Managementul international al resurselor umane este procesul de angajare si dezvoltare a oamenilor din organizatiile internationale care opereaza in Europa sau la nivel mondial.procurarea unor resurse umane de calibrul potrivit. .sistemele de valori: factorii culturali care influenteaza modul cum invata oamenii. sex.comunicarea : intretinerea unei bune comunicari intre toate partile componente ale organizatiei din toata lumea.un ultim impediment in managememntul fortei umane la nivel mondial este dat de comunicare. . .consultanta : o necessitate sporita de a aduce experti care sa abordeze cerintele locale. Caracteristici ale managementului international al resurselor umane in conceptia lui Torrington: . Dificultati in managementul international al resurselor umane: . fara discriminare pe motive de rasa. Obiectivele MRU: . . Acest proces presupune un efort la scara internationala. . inclusiv importanta relativa atribuita formarii cu si fara scoatere din munca. religie.procurarea si dezvoltarea resurselor umane: MRU trebuie sa garanteze ca institutia obtine si pastreaza forta de munca de care are nevoie. care sa determine diversele componente ale activitatii international. . . Factorii culturali care vor influenta modul in care se asigura formarea profesionala in mai multe tari sau la nivel international sunt: .probabilitatea de a se confrunta cu gestionarea unei forte de munca diversificate .coordonarea : proiectarea unor metode formale si informale de coordonare. . Chiar si cel mai sofisticat sistem electronic de comunicatii se poate dovedi un substitut neadecvat al comunicarii fata in fata . . nici personal detasat din tara de origine a organizatiei. ca si pentru nivelul de calificare si competenta la care reusesc sa ajunga. . formarea vocationala si inlesnirile pentru continuarea studiilor.punerea in valoare a angajatilor: intarirea motivatiei si a angajamentului asumat. . corespunzator calificata.cosmopolitismul : oamenii tind sa fie ori membri ai unei elite pretentioasa care se ocupa de coordonare la nivel inalt si se afla permanent in miscare. care sa poate fi aplicate unei forte de munca internationale.

necesitatea contractelor directe. posibilitati de a deveni mai eficace in activitatea curenta de munca pe care o depun intr-o tara straina.trei categorii de tari sau natiuni implicate in activitatile de MRU international : tara gazda unde exista o filiala. Dezvoltarea angajatilor are ca obiect sa le ofere angajatilor proveniti din tara de origine. De asemenea are ca scop sa dezvolte competentele necesare pentru inaintarea carierala. cetateni din tara mama angajati in strainatate. 1 Angajati din strainatate Angajati din a treia tara TARILE CATEGORII DE ANGAJATI Dupa cum se observa in fig. cadrele manageriale de care este probabil sa aiba nevoie pentru administrarea viitoare a unor operatiuni globale sau in mai multe tari. personale. cetateni din alta tara care pot fi forta de munca. 2. In opinia lui Michael Armstrong.rezolvarea problemelor de personal in conditiile unei diversitati de culturi. de a asigura organizatiei. modelul lui P. care nu pot fi inlocuite nici de cele mai sofisticate sisteme de comunicare. Morgan are in vedere trei dimensiuni: 1. tara gazda si terte tari. utilizare. trei functii ale resurselor umane: obtinere. alocare. Model al MRU international (modelul Morgan) : FUNCTIILE RESURSELOR UMANE Utiliz are obti nere Aloc are Mama Altele Fig.complexitatea problematicii sau a proceselor manageriale din domeniul resurselor umane in conditiile unei forte de munca mixte.V.trei categorii de angajati ai unei firme internationale: cetateni sau angajati din tara gazda. . 3. care sa recunoasca faptul ca angajatii reprezinta un grup pretuit de persoane interesate de buna functionare a organizatiei si urmaresc sa ajute la edificarea unui climat de cooperare si incredere reciproca. fie in cadrul organizatiei locale. . fie la nivel intenational si pe ansamblu. 3 Gazda Angajati locali . la fata locului.relatiile: MRU urmareste sa introduca practici manageriale axate pe angajament profund asumat. tara mama unde o companie multinationala sau internationala isi are sediul central sau alte tari.. din punct de vedere numeric si calitativ. sisteme sociale sau cerinte legale. MRU international devine tot mai important in raport cu managementul resurselor umane desfasurat in cadrul granitelor natioanle datorita urmatoarelor cauze: . 1.

populatia activa a acesteia au fost afectate de numeroase schimbari: scaderea numarului populatiei a determinat diminuarea numarului populatiei active.2%. femeile au inceput sa ocupe posturi Ätraditional feminine´ ca 4 . ajungand de la 37. Scaderea numarului populatiei. determinata de faptul ca generatia anilor ¶70 va imbatrani. cu folosirea managerilor straini. practici acceptate in tara mama dar neacceptate in tara gazda. cat si inevitabila a numarului de decese. Cresterea gradului de ocupare a femeilor. orientarea si reorganizarea internationala.5%. Influenta mediului extern european asupra managementului resurselor umane 1. politici de egalizare a taxelor datorita varietatii legilor privind impozitele si taxele. cum ar fi: impunerea. relatiile cu guvernul tarii gazda: 1. Populatia activa in Europa si influenta acesteia asupra managementului resurselor umane Dupa anul 1980. 3. fapt care va continua pana in anii 2051. categoriile de angajati si tarile in care se desfasoara activitatea. in 1990 ponderea acestora a scazut la 73. Inca de la sfarsitul celei de-a doua mari conflagratii mondiale a fost facil observabila o crestere progresiva a ratei de participare a femeilor la piata muncii. in urmatoarele decenii vom fi martorii unei cresteri atat impresionanta. iar in 2004 la 67. apelarea la servicii de consultanta a unor firme specializate. Previziunile asupra evolutiei demografice a Europei pentru urmatorii 50 ani arata o crestere din ce in ce mai lenta a numarului de persoane.3% in anul 2002. exista cateva diferente privind functiile si activitatile acestora. concomitent au inceput sa se manifeste si fenomenul de imbatranire a acesteia. domiciliu precum si stabilirea conditiilor de salarizare. Aceasta situatie este datorata fie scaderii oportunitatilor pentru tineri. populatia Europei si. Odata cu cresterea caracterului international al activitatilor. Impunerea internationala presupune: taxe obligatorii nationale si internationale.6% (1980) la 31. in anii 2004-2005. in primul rand. Spre exemplu. Scaderea gradului de ocupare a resurselor umane masculine. Scaderea numarului tinerilor. scaderii alarmante a fecunditatii si cresterii migratiei internationale (indeosebi catre SUA. Tendinte ale MRU international: intre MRU international si MRU in general. serviciile administrative. Canada si Australia). In acest sens. Serviciile administrative pentru angajatii care lucreaza in strainatate se refera la probleme legate de politici si proceduri neclare. in special. cresterea participarii femeilor la piata muncii si ridicarea nivelului de scolarizare. Orientarea si reorganizarea internationala consta in: pregatirea prealabila a salariatilor in ceea ce priveste deplasarea in strainatate. incepand cu anii ¶90 in Europa. Daca in anii ¶40-¶50 barbatii constituiau aproximativ 85% din populatia activa a Europei. Diminuarea numarului populatiei active. Morgan defineste MRU international ca fiind interactiunea dintre functiile resurselor umane.P. a crescut si sensibilitatea fata de diferentele intre practici. Tendinta de scadere a participarii tinerilor la piata muncii este determinata de cresterea numarului de studenti (in special in anii ¶90) si de imbatranirea populatiei active. Diminuarea nivelului de crestere a numarului populatiei este datorata. 2. Toate aceste schimbari constituie factori determinanti pentru managementul european al resurselor umane. De mai bine de zece ani se inregistreaza o diminuare severa a numarului persoanelor active tinere datorita recesiunii economice caracteristice acestei perioade. in al doilea rand. fie pensionarii anticipate sau dificultatilor de reintegrare pe piata muncii a persoanelor avand varsta peste 55 ani. pregatirea profesionala. Populatia activa tanara (avand varsta cuprinsa intre 15 si 24 ani) a inceput sa se diminueze cantitativ inca din anii ¶80. cresterea numarului populatiei s-a diminuat cu 300 000 persoane fapt care va avea repercusiuni dintre cele mai nefavorabile asupra numarului populatiei active. Rata ridicata a populatiei active in anii ¶70 se explica prin sosirea masiva pe piata muncii a generatiei nascute dupa cel de-al doilea razboi mondial. asistenta medicala.V. la nivelul tarilor membre ale UE. concomitent cu scaderea fecunditatii populatiei.

indeosebi automatizarea. casiere. in majoritatea situatiilor. asistente sociale sau medicale. robotizarea si extinderea noilor tehnologii informationale. Cele mai importante sectoare economice in care se inregistreaza un progres rapid si in care este maximizata utilizarea resurselor umane sunt: inteligenta artificiala. studiul materialelor. asistam. comis . opun rezistenta superiorilor lor. ci si. la nivel european. profesoare etc. fapt care reprezinta un atu suplimentar pentru performantele organizatiilor. infirmiere. vanzatoare. cu implicatii favorabile directe asupra ocuparii resurselor umane (spre exemplu. o organizatie ai carei membrii au o pregatire superioara celei a majoritatii angajatilor devine din ce in ce mai critica si mult mai putin dispusa sa accepte reglementarile si autoritatea existente. Aceasta tendinta este determinata. Resursele umane actuale dispun de un grad de pregatire si informare care nu a mai fost atins niciodata. Categoriile profesionale asociate stiintelor naturale si celor aplicate (matematica. b) evolutia tehnologiei. fapt care ne conduce la concluzia ca nu asistam la o crestere a eficientei economice la nivel european. 2. cat si natura profesiilor exercitate de resurselor umane. De asemenea. pe plan european. majoritatea organizatiilor sunt in cautarea resurselor umane competente nu numai la nivel local. 5 . din ce in ce mai mult. Perspectivele economice ale pietei muncii europene si influenta acestora asupra MRU Contextul economic deosebit de complex in care se desfasoara activitatile specifice MRU exercita influente directe atat asupra conditiilor de munca. exploatarea energetica. capacitate de tratare a informatiilor: identificarea. In mod evident.9%).3%). Aceasta situatie este caracteristica tinerilor angajati care. Astfel. Durata saptamanii de lucru. dupa ce a avut o scadere la inceputul anilor 1990. Totodata. c) deschiderea pietei europene a muncii. le restrange Äorizontul´ la nivel european. Profilul psiho-socio-profesional si principalele calitati/abilitati solicitate resurselor umane. biotehnologia. managementul eficient al resurselor umane trebuie sa valorizeze calitatile. Studiile de specialitate efectuate de OCDE(Organizatia pentru Cooperare si Dezvoltare Economica) releva faptul ca evolutia productivitatii muncii la nivel european a inregistrat una dintre cele mai substantiale cresteri in anul 2000 (7. Acestea au vizat atat durata zilei de lucru. regional sau national. angajatii mai in varsta continua sa se conformeze valorilor sociale traditionale. incepand inca din anii 1998-1999. adeseori identificandu-se cu organizatia de apartenenta. de imbatranirea generatiei a anilor ¶70 si. In acest context. Resursele umane nu au acelasi statut pe piata muncii. persoane angajate cu contract de munca pe perioada determinata si persoane angajate temporar. de la 40 la 35 ore. asa cum experienta o demonstreaza. la reducerea duratei saptamanii de lucru.) cunosc cea mai complexa evolutie pe piata muncii. In schimb.voiajori. In schimb. Cresterea nivelului de pregatire profesionala a populatiei active. selectarea si organizarea informatiilor utilizand tehnologii adecvate. aplicarea noilor tehnologii a fost de natura sa determine cresterea considerabila a productivitatii muncii. chimie etc. educatoare. fizica. Odata cu extinderea Uniunii Europene si cresterea numarului acordurilor de cooperare europeana si internationala. Drept consecinta. totodata. fapt care le influenteaza activitatea la nivel local sau national si. profesiile specifice sectorului primar si al transporturilor inregistreaza un declin profund la sfarsitul anului 2005. Aceasta tendinta nu s-a mentinut si in urmatorii ani (2004 = 0. Imbatranirea populatiei active ocupate. distingem persoane care sunt angajate cu contract de munca pe durata nedeterminata. cunostintele si competentele tinerilor si sa mentina fidelitatea celor mai in varsta. de cresterea sperantei de viata a populatiei active. pe de alta parte. cresc orgoliul si stima de sine a angajatilor). microelectronica. Pe parcursul precedentilor ani s-au manifestat o serie de schimbari importante pe piata muncii. includ urmatoarele : y profilul psiho-socio-profesional general: 1. pe de o parte.secretare. genetica. cat si asupra resurselor umane: a) contextul economic european. organizatiile sunt confruntate cu o concurenta din ce in ce mai acerba.

cautarea unor puncte de vedere diverse asupra unei probleme si evaluarea. incredere in fortele proprii. procesul de instruire nu se incheie odata cu terminarea studiilor. disponibilitate pentru ajutorarea colegilor. evaluarea propriului potential si determinarea caracteristicilor care trebuie ameliorate. asumarea responsabilitatilor: stabilirea obiectivelor si a prioritatilor. Cele mai populare domenii de specializare universitara sunt: studiile economice.2. capacitate de utilizare a informatiilor: observarea si salvarea informatiilor utilizand metodele. alegerea si utilizarea metodelor sau a tehnologiilor cele mai adecvate pentru realizarea proiectului. mentinand un echilibru intre viata profesionala si cea familiala. ascultare activa si capacitate de a pune intrebarile adecvate pentru a intelege punctul de vedere al interlocutorului. capacitate de diseminare a informatiilor. grafice. cat mai putin subiectiva. capacitate de a reactiona pozitiv la schimbare. Trasaturile generale ale managerilor americani Cercetarile in domeniu au aratat faptul ca studiile superioare sunt din ce in ce mai importante pentru un manager american. 4. capacitate de a invata si a se perfectiona continuu: disponibilitate pentru formare. capacitatea de creativitate si inovare pentru gasirea solutiilor. conceperea sau realizarea propriu-zisa a unui proiect. recunoasterea valorii si a dimensiunii muncii prestate. capacitate de comunicare: citirea si intelegerea informatiilor aflate pe diverse forme (texte. 5. capacitate de a indeplini sarcini diferite sau de a lucra in mai multe proiecte. identificarea si diferentierea dimensiunilor umane si tehnice ale unei probleme. 2. capacitate de evaluare si gestionare a riscului. precum si a efortului celorlalti. cat si a celor apartinand intregii echipe sau grupului din care face parte. participarea la realizarea unor proiecte: planificarea. urmarind permanent indeplinirea obiectivelor. deschidere fata de semeni. Ei urmeaza cursuri de specializare organizate de institutiile de invatamant superior sau cele realizate in cadrul firmei sau de diferite alte organizatii. capacitate de a stabili si de a indeplini obiective realiste. y profilul psiho-socio-profesional specific managerial: 1. stiinte umaniste. capacitatea de a intelege dinamica unui grup si de a se integra in cadrul echipei. 7. tabele. 6 . capacitate de a lucra in echipa: capacitate de a actiona/reactiona constructiv fata de opiniile membrilor echipei. desfasurarea activitatii in conditii de siguranta: cunoasterea prevederilor legale si a procedurilor practice de mentinere a sanatatii personale si a echipei sau a grupului de apartenenta. La nivelul intregii populatii a SUA. 6. Influenta mediului extern european asupra managementului resurselor umane. Un studiu efectuat asupra a 250 de manageri ale celor mai mari firme americane a aratat ca 99% dintre acestia au urmat cursurile unui colegiu si 91% le-au absolvit. identificarea cauzelor care au generat o problema. respectarea. de la inceput pana la sfarsit. scheme etc. 3. tehnice. capacitate de a lucra in conditii de incertitudine. estimarea si verificarea calculelor. ingeniozitate (propunerea unor metode de munca diverse). manifestarea interesului fata de activitatea celorlalti. mijloacele sau tehnologiile cele mai adecvate.). stapanirea si solutionarea conflictelor. capacitate de reflectie asupra unei probleme si de solutionare a acesteia: analizarea detaliata a problemei. doar 33% dintre americani au urmat cursurile unui colegiu si doar un sfert din acestia au absolvit o forma de invatamant superior. initiativa. capacitatea de a formula scopuri si obiective clare si precise pentru toti membrii echipei. scriere si vorbire cursiva intr-una sau mai multe limbi ale statelor membre UE. flexibilitate: capacitate de lucru individual si in echipa. acceptarea sau promovarea ideilor si a opiniilor tuturor membrilor echipei. a acesteia. Pentru majoritatea managerilor. 4. 3. supravegherea activitatii si identificarea mijloacelor pentru ameliorarea deficientelor. motivarea echipei in vederea realizarii performantei stabilite. asumarea responsabilitatii atat asupra propriilor actiuni. capacitate de adoptare a unor atitudini si comportamente pozitive: constientizarea propriilor calitati si a punctelor slabe.

Experienta joaca un rol important in activitatea unui mananger. efectuat in perioada 1996-2000 la nivelul companiilor japoneze din domeniul manufacturier. 87% dintre angajati isi parasesc organizatiile din proprie initiativa. 70% dintre acestia au fost membrii ai unor cluburi. majoritatea managerilor generali lucreaza 10 ore pe zi in timpul saptamanii. evidentiaza faptul ca practicile de resurse umane specifice sistemului de management japonez sunt in plin proces de schimbare. si nu numai managerii. a evidentiat faptul ca 89% din personalul de conducere participa la cursuri de pregatire si perfectionare. incluzand atat cursuri de specializare. Numarul managerilor promovati la conducerea firmelor dupa primul an de activitate in organizatia respectiva a crescut de la 9% al 17% in ultimul deceniu. Durata studiilor Procent din totalul angajatilor 3 ani Doctorat 5-10% 1. cele mai importante doua motive sunt: pachetul motivational atractiv oferit de noul angajator.Un studiu realizat in 611 firme. si 6 ore in weekend.5-2ani Master 20% 4ani Facultate 60% 2ani Colegiu 10% 4ani Liceu 10-15% Fig. fiecare cu cel putin 1000 angajati. managerii americani sustin ipoteza ca acest criteriu are un rol important in formarea experientei si are o importanta relativ redusa in promovarea pe un post de conducere. De ce parasesc angajatii organizatiile? Aceasta este o intrebare la care ar trebui sa raspunda intreaga lume. activitatea ce urmeaza a fi desfasurata la nivelul noului post (53%). Ponderea cea mai mare a celor care parasesc compania in care lucreaza se inregistreaza la nivelul companiilor foarte mari. Orele suplimentare petrecute in firma au un aport semnificativ la formarea experientei managerilor. Modelul japonez de management al resurselor umane Rezultate unui studiu privind transferabilitatea principiului angajarii pe termen lung la nivelul altor sisteme de management. 2 Structura fortei de munca in functie de nivelurile de pregatire Studii 7 . ponderea celor care parasesc locul de munca este de 16%. nemultumirile in ceea ce priveste oportunitatile de cariera existente in vechea organizatie (61%). procentul este de 21%. in SUA. la nivelul firmelor al caror numar de salariati este cuprins intre 100-300 angajati. Studiul realizat de catre Societatea Americana de Management al Resurselor Umane (Society of Human Resource Management) la nivelul unui numar de 473 de specialisti in domeniul resurselor umane a evidentiat faptul ca. Principalele motive pentru care angajatii isi parasesc actualele locuri de munca sunt: salariul mult mai atractiv oferit de noua organizatie (75%). in timp ce in companiile cu un numar de salariati cuprins intre 2501-5000. 50% dintre salariati nu solicita modificari ale conditiilor contractuale. O atentie deosebita se acorda pregatirii in domeniul managementului international. respectiv perspectivele de dezvoltare a carierei. Din numarul total al celor care parasesc companiile din proprie initiativa. in timp ce 40% parasesc organizatia datorita faptului ca managementul acesteia a respins modificarile contractuale solicitate. cat si detasari in strainatate. Acestia au recunoscut ca experienta acumulata i-a ajutat sa invete sa lucreze in echipa si sa-si dezvolte abilitatile interpersonale. 56% din timpul facultatii. asociatii sau altor organizatii studentesti. respectiv 26%. Din punct de vedere al criteriului de varsta. Un procent semnificativ (38%) dintre managerii amercani au participat la concursuri sportive organizate intre colegii. cu peste 5001 angajati. Conform unui studiu efectuat de revista The Wall Street Journal. Pentru 87% din persoanele care parasesc compania. astfel ca in urma cercetariilor efectuate la nivelul celor mai mari 800 de firme americane au aratat ca 79% dintre manageri au inceput sa lucreze din perioada liceului.

din punctul de vedere al pregatirii profesionale. Majoritatea firmelor care au in structura lor asemenea angajati sunt de dimensiuni mici sau sunt filiale mai mici ale unor companii. chiar daca au o vechime considerabila in cadrul aceleiasi organizatii.46. 8 .25 2 1.75 0.12 in anul 1996 la 3.5.75 1. se poate observa ca o foarte mica parte din forta de munca are studii medii (absolventi de liceu). sindicate 3. Absolventii care au urmat cursurile unei facultati reprezinta marea majoritate a fortei de munca japoneze. stakeholder 3.5 3.Analizand datele din tabel. care considera ca principiul angajarii pe termen lung reprezinta.25 1 0. Procentul acestora este doar de 20% din totalul fortei de munca.12. In schimb. cu contracte de munca part-time pe posturi situate pe niveluri ierarhice inferioare.17 in anul 2000).5 0. manageri 3. Absolventii programelor de masterat pot ajunge la nivelul de top management in firma doar dupa ce si-au format o vechime in cadrul firmei de aproximativ 10-20 de ani.86 2000: angajati 3.5 1.5 2.75 2. 4 3.25 0 1996 2000 Angajati Manageri Stakeholder Sindicate Fig. in continuare. cheia obtinerii angajamentului salariatilor fata de companie. Exista o puternica limitare a ascensiunii acestora in cadrul firmelor.75 3. Pe aceeasi linie de gandire se inscriu si stakeholder-ii.17.25 3 2. Persoanele care au aceasta pregatire sunt angajate. Intre cele mai importante schimbari care au aparut in managementul japonez al RU. stakeholder 3.51.17. in general. Recrutarea si selectia resurselor umane sunt activitati puternic influentate de structura noilor angajati. Absolventii formei de invatamant colegiu sunt angajati aproximativ de acelasi tip de firme care angajeaza absolventi de liceu. Acestia provin din diverse domenii de pregatire si sunt angajati de marile companii in proportie de 90-100%. sindicate 3. 3) care in anul 2000 a fost in scadere. este necesara participarea in cadrul unui program de masterat. comparativ cu anul 1996. Pentru ca acestia sa poata avansa pe nivelurile ierarhice superioare. insa munca pe care acestia o presteaza nu este neaparat part-time.67. Numarul doctoranzilor sau al celor care au obtinut titlul stiintific de doctor este foarte mic si sunt angajati pe posturi de conducere (middle management si top management). managerii manifesta un atasament relativ fata de angajarea pe termen lung (crestere de la 3. manageri 3. se afla schimbarea atitudinii angajatilor si sindicatelor in ceea ce priveste loialitatea fata de companie (fig. 3 Atitudinile privind aplicarea Principiului Angajarii pe Termen Lung in companiile japoneze 1996: angajati 3.

Relatia este reciproca. trebuie mentionat ca. Sindicatele reprezinta.Elemente de convergenta si divergenta in managementul international al resurselor umane Tema managementului international este adesea abordata avand ca obiect in diferitele moduri de conducere ale intreprinderilor din tari diferite (asemanari. Desi. mai ales in situatiile in care gradul de autonomie de care dispun la nivelul locului de munca este foarte scazut sau participarea la procesul decizional este doar formala. in decursul ultimilor ani. Sunt din ce in ce mai frecvente situatiile in care tinerii angajati valorifica oportunitatile de promovare. In prezent. Este vorba de asigurarea stabilitatii pe termen lung a angajatilor in organizatii. chiar daca sentimentul de insatisfactie in munca este predominant. Dimpotriva. SUA si Japoniei. promovarii acestora in interiorul companiei. ci. in general. Desi acest principiu este puternic ancorat in valorile culturii japoneze. dimpotriva. JAPONIA Adeseori. datorita faptului ca sindicatele se implica in rezolvarea unui numar foarte mare de disfunctionalitati cu care angajatii se confrunta la locul de munca: conditiile de munca. Numarul mare de membri care fac parte din fiecare sindicat evidentiaza principiul angajamentului total. in principal. Unii angajati se simt practic obligati sa ramana pe viata in cadrul firmei respective. In opinia specialistilor. in managementul japonez al resurselor umane se inregistreaza o serie de schimbari. Exista multe incercari de imitare a practicilor de conducere. genereaza si efecte nefavorabile. trebuie mentionat faptul ca elementele de baza ale sistemului japonez de MRU au in continuare o influenta ridicata la nivelul practicilor manageriale. tendintei de preluare a modului de operare japonez. sistemul de recompense etc. se ajunge la concluzia ca particularitatile din cultura japoneza sunt cele care stau la baza superioritatii performantelor industriale ale firmelor conduse de manageri japonezi. in managementul japonez se inregistreaza o serie de schimbari. precum cercurile de calitate sau controlul asupra folosirii timpului. Exista tendinta de a analiza si de a intelege angajarea pe termen lung prin prisma dezvoltarii angajatilor. Insa. cei trei piloni ai sistemului japonez de management al resurselor umane sunt: principiul angajarii pe termen lung. indiferent de posturile pe care le ocupa. interesele majoritatii salariatilor din cadrul uneia sau mai multor companii. Nu s-a reusit insa decat in mica masura datorita. neglijandu-se particularitatile practicilor de conducere ce sunt consecinta diferentelor culturale. eliminand intr-o anumita masura posibilitatile de a lucra si in cadrul altor companii. Dincolo de toate aceste dezavantaje. principiul senioritatii si uniunile sindicale. angajarea pe termen lung nu prezinta doar avantaje. principiul angajarii pe termen lung poate crea la nivelul angajatilor sentimentul de frustrare. Angajarea pe termen lung nu este identica cu mentinerea angajatului pe durata intregii vieti profesionale in acelasi post. angajamentul si sentimentul de apartenenta a salariatilor la organizatie. Angajarea pe termen lung incurajeaza stabilitatea. tendinta este aceea de a inlocui conceptul de stabilitate a locului de munca cu cel de dezvoltare a carierei. Introducerea sistemului de recompense in functie de performanta si bonusurile anuale acordate salariatilor reprezinta practici de resurse umane intalnite in companiile occidentale. specific managementului japonez. Principala caracteristica a acestora o reprezinta rezolvarea problemelor si incheierea negocierilor cu conducerea companiilor prin consens. deosebiri. 9 . De asemenea. trebuie retinut faptul ca principiul angajarii pe termen lung le-a asigurat companiilor japoneze capacitatea de a reactiona rapid la schimbarile din domeniul de activitate. acest principiu al managementului japonez al resurselor umane incurajeaza mobilitatea interna a angajatilor. in prezent. analizand competitivitatea japoneza. la nivelul propriilor companii. ca de exemplu scaderea creativitatii angajatilor. ca expresie a angajamentului total al salariatilor. specificitati). Multi autori pornesc de la compararea indeosebi a Europei. Principiul senioritatii are implicatii la nivelul activitatilor de promovare si recompensare a angajatilor. securitate si sanatate in munca.

organizatiilor japoneze le revine sarcina de a-si pregati proprii salariati in concordanta cu activitatile pe care le vor desfasura la nivelul posturilor pe care sunt angajati. formatorii provin din exteriorul organizatiilor din care fac parte angajatii. Principiul angajarii pe termen lung are ca principala consecinta realizarea unor investitii majore in domeniul pregatirii personalului. in astfel de cazuri. Datorita faptului ca in institutiile de invatamant din Japonia se pune accentul pe o pregatire generala. principala problema a sistemului american de management a reprezentat-o alegerea uneia dintre cele doua variante: inlocuirea personalului in functie de nevoile companiei sau realizarea de investitii in formarea acestuia. venite din partea companiilor. ca urmare a solicitarilor de generalisti. MRU a fost considerat un domeniu mai putin insemnat al managementului. si nu de specialisti. Americanii au tendinta de a schimba frecvent firma in care lucreaza. in organizatiile americane. firmele americane prefera sa schimbe personalul in functie de nevoi. managerul de resurse umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii intreprinderii. In general. Premisa care sta la baza acestui comportament al organizatiilor japoneze este aceea ca produsele de calitate superioara nu pot fi obtinute fara o pregatire intensa a propriilor salariati. in cautarea unui loc de munca mai bun. managerii japonezi considera ca organizatiile se pot adapta la schimbarile intervenite in domeniul de activitate nu prin practicarea unor concedieri masive. O alta metoda de pregatire in afara locului de munca. care le permite luarea a deciziilor printr-o consultare ampla cu alti angajati sau manageri. rotatia posturilor prezinta o serie de avantaje: y in primul rand. Aceasta politica este reflectata de faptul ca in domeniul recrutarii si selectiei resurselor se investesc cele mai mari sume. In general. destul de raspandita in Japonia. contributia sa fiind din ce in ce mai frecvent considerata ca esentiala pentru asigurarea competitivitatii. putem afirma ca Japonia reprezinta expresia modelului de dezvoltare in Asia. discutiile de grup. Din punctul de vedere al resurselor umane. care le confera acestora posibilitatea de asi dezvolta noi competente si abilitati. y in al treilea rand. angajarile si concedierile sunt foarte frecvente. In noua economie.Managementul japonez al resurselor umane este caracterizat de o preocupare deosebita a companiilor pentru pregatirea personalului angajat. cat si salariatului. O perioada indelungata de timp. In SUA. initiativa apartinand atat angajatorului. Analizand evolutiile economice si sociale inregistrate in perioada postbelica. Principalele forme de pregatire a salariatilor sunt pregatirea la locul de munca si pregatirea in afara locului de munca. in loc sa investeasca in pregatirea acestuia. simularile si studiile de caz. Argumentul suprem in acest sens il constituie faptul ca un numar foarte mare de concepte. o reprezinta cursurile la distanta. Acest lucru este esential atunci cand este vorba de companii mari. STATELE UNITE ALE AMERICII Managementul nord-american a marcat si marcheaza de o maniera semnificativa evolutia managementului din numeroase tari ale lumii. acest sistem le asigura angajatilor o bogata experienta si sporirea coeziunii la nivelul echipelor de lucru. Imbunatatirea nivelului de competenta al angajatilor din companiile japoneze se poate realiza si prin utilizarea unor metode de pregatire in afara locului de munca (Off JT). Din acest motiv. ci prin cresterea nivelului de pregatire al salariatilor. acest sistem le permite angajatilor sa isi construiasca o retea larga de contacte. 10 . in acest mod se asigura flexibilitatea fortei de munca. Pregatirea la locul de munca (OJT) este realizata in majoritatea cazurilor prin metoda rotatiei angajatilor pe posturi. y in al doilea rand. metode si tehnici de management sunt furnizate practicii manageriale de catre sistemul american de management. care au uneori o forta de munca excedentara cerintelor activitatii lor. Cele mai frecvent utilizate metode de pregatire a angajatilor in afara locului de munca sunt conferintele. Din punctul de vedere al organizatiilor.

difera foarte mult de cel japonez. formalizarea procesului educational si autorizarea programelor de formare profesionala. In primul rand. Idealul de libertate si autonomie americana este reflectat de principalele caracteristici ale sistemului economic american: cultura proprietatii private. Majoritatea managerilor lucreaza in birouri aflate pe acelasi coridor. cat si la nivel international (Uniunea Europeana). La nivelul Europei. Spre deosebire de sistemul american. Presiunea din partea actionarilor impune realizarea unor rapoarte regulate si actualizarea permanenta a previziunilor. legislatia privind angajarea si concedierea salariatilor. Din acest punct de vedere. Din punctul de vedere al practicilor de resurse umane modelul american se caracterizeaza prin angajari si concedieri in functie de nevoi. managerii. schimband informatii si stimulandu-si subordonatii. angajatii sunt permanent supravegheati. In comparatie cu SUA. atunci cand parasesc biroul. aplicarea managementului prin obiective si relatia de adversitate dintre conducerea unei companii si sindicate. promovarea si angajarea in functie de performanta. Acest mod de organizare. SUA sunt considerate a fi taramul fagaduintei pentru orice individ care doreste sa se realizeze. se intalnesc cu alti colegi manageri cu care discuta referitor la desfasurarea activitatii in cadrul firmei. Dezvoltarea unor structuri de lucru diversificate reprezinta principala consecinta in domeniul resurselor umane. In SUA managerii se plimba prin birouri. Diferentele dintre modelul european de management al resurselor umane si cel American Particularitati Fundamentul Cultura organizationala Rolul statului Relatia management sindicate MRU in Europa diveristate culturala responsabilitate organizationala si manageriala fata de salariati Crearea unor institutii suprastatale (Uniunea Europeana) sprijin acordat sindicatelor MRU in SUA libertate si autonomie proprietatea privata scazut adversitate In opinia cercetatorului german Pieper R. dar si felul in care sunt realizate sarcinile. a generat influente majore doar in Marea Britanie. directivele si sugestiile scrise sunt omniprezente in cadrul firmei. concedierile sunt utilizate ca ultima masura la care companiile pot apela in vederea redresarii activitatii economice. a aplicarii principiilor managementului calitatii totale. care separa managerii de subalternii sai. Circularele. existente atat la nivel national. gradul redus de interventie a statului in economie si antagonismul dintre management si sindicate. Prin acest mod de organizare. specifica sistemului de management american. Managerii se afla in sali diferite de cele in care lucreaza restul angajatilor. principala diferenta dintre modelul european de MRU umane si cel american este redata de masura in care practicile de resurse umane sunt influentate de reglementarile legislative. in care managerul ocupa un birou in cadrul unei sali mari in care se afla angajatii din subordinea sa. neexistand un contact direct intre managerii si subordonatii acestora. astfel majoritatea recomandarilor si a consultatiilor realizandu-se in coridorul comun al birourilor. incheierea si executarea contractelor individuale de munca reprezinta unul dintre principalii factori care definesc cadrul de aplicare a managementului resurselor umane in Europa. sistemul de recompense. managementul japonez al resurselor umane prezinta o serie de elemente de specificitate care au asigurat succesul companiilor japoneze. deseori observandu-se faptul ca usa biroului este deschisa. practicile de resurse umane din Marea Britanie reflecta intr-o mare masura continutul modelului american de management al resurselor umane.In cadrul firmei. 11 . cultura proprietatii private. putand observa in timp real atmosfera din cadrul grupului de lucru.

in anii '80 au aparut numeroase texte care cereau limitarea actiunii sindicale si a grevelor. In Belgia. aderarea la un sindicat neavand acelasi sens si continut de la o tara la alta. durata muncii. ei cauta solutii pe termen lung si nu se precipita in rezolvarea problemelor. Luxemburg. In Germania. dar are o importanta marcanta contractul individual. Tarile de Jos. Spania si Belgia). Franta este singura tara europeana ce dispune de o lege in domeniul contributiei intreprinderii la formarea profesionala si la participarea salariatilor la beneficiu. 12 . Regulile vor fi deci altele in negocierea contractelor de munca cu partenerii sociali. Relatiile sociale Gradul de sindicalizare este foarte diferit in Europa.U.A. "jocul" social este mai degraba conflictual si pune in evidenta adesea dezavantajele opozitiilor si revendicarilor imediate si extreme fata de negocierile profunde ce ar putea duce la obtinerea consensului durabil. aceasta determinand relatii sociale diferite. Invers. concediile platite. Tarile de Jos. contractul si durata muncii. absenta statului. O astfel de particularitate caracterizeaza procesul de selectie a resurselor umane in organizatiile din Spania. Astfel. contractele colective permit interventiile frecvente ale sindicatelor in viata intreprinderii si li se da prioritate (sindicatelor) in interpretarea textelor legislative. Grecia si Austria. de exemplu. In Anglia. Europa nu este izolata geografic. Suedia. unde sindicatele sunt adesea puternice. Suedia. Greva poate fi privita ca un esec. concediere. climatul este mai putin tensionat. desi gradul de sindicalizare este redus.). Legislatia muncii In tarile in care statul joaca un rol important. in comparatie cu alte criterii. dar se intalnesc diferentieri si in cadrul acelorasi frontiere intre nord si sud. In Franta. stilul relatiilor sociale evolueaza diferit in ceea ce priveste raportul "conflict-cooperare" intre tari. reglementarile sunt foarte diferite de la o tara la alta. Conducerea resurselor umane. de dispozitivele sociale si de legislatiile muncii. In Anglia remarcam. relatiile sociale intre patronat si sindicate sunt percepute din exterior ca fiind foarte complexe. Italia. de pilda. germanii fiind caracterizati ca fiind "duri". Anglia este singura tara din Europa care are stabilit un minim legal in materie de concedii platite (se apropie prin aceasta de S. in Germania si Tarile de Jos care au cel mai redus numar de greve din Europa. Practica grevelor este un bun indicator al diferentierilor existente. ca recurs la ultima modalitate dupa ce totul s-a incercat. aflate la intersectarea diferentelor nationale. Italia are o legislatie precisa si restrictiva in materie de recrutare. este influentata puternic de sistemele de valori. Selectia resurselor umane In numeroase situatii. ci mai degraba pe conflict si afront in Italia si Franta. in Suedia. dar chiar si intre intreprinderi diferite din cadrul aceleiasi tari. statul intervine in dreptul muncii. in Germania. desfacerea contractului de munca. statul intervine putin in ceea ce priveste dreptul muncii. diferentele mai mari fiind intre statele situate la extremitati (Germania si Italia. Astfel. negocierile se fac "la rece" si conflictele sunt rare. constrangerile si protectiile legale. personalitatea are un rol mult mai important in decizia de angajare. Spania are o legislatie notabila legata de concediere. chiar si intre provincii. formarea personalului fac obiectul unor reglementari nationale in marea majoritate a tarilor europene.EUROPA Spre deosebire de alte continente. remunerarea. sau poate fi privita ca punct de pornire in negociere in Tarile Latine. Gradul de sindicalizare nu este determinat de natura relatiilor sociale din intreprindere ce se bazeaza pe cooperare si concentrare in Germania. angajarea. dar mai putin sistematic. functiile conducerii resurselor umane sunt influentate puternic de legile esentiale.

Candidatii au la dispozitie un timp limita in care trebuie sa ofere un raspuns foarte exact si clar. In Austria. directorul compartimentului de resurse umane face parte foarte rar din comitetul de conducere. competenta este principalul cristeriu de selectie a candidatilor. In Elvetia. candidatii sunt evaluati si selectati prin prisma unor trasaturi de personalitate precum: abilitatile de comunicare. in timp ce in Italia. criteriul care detine cel mai important rol in decizia finala de selectie este competenta. cadrele de conducere au responsabilitati in materie de conducere a resurselor umane. O situatie similara se inregistreaza si in Danemarca. In Germania. avand mai mult rol administrativ si juridic. In opinia mangerilor greci. cunoasterea de sine. din acest punct de vedere avand un caracter foarte rigid. in numeroase situatii. exista diferente notabile intre tarile eruopene. fiind luat in considerare mai ales in situatiile in care doi sau mai multi candidati obtin rezultate sau calificative similare in urma evaluarii realizate in functie de criteriile competenta si temperament. abilitatile de comunicare. respectiv atentia la detalii. dinamismul si echilibrul emotional. mai ales in situatiile in care un candidat a mai fost angajat in cadrul alto companii. In opinia mangerilor danezi. Germania. In Mare Britanie. Interviurile derulate in cadrul companiilor din Germania au o caracteristica comuna. Conducerea resurselor umane In Suedia se regaseste cel mai important procent de participare a directorilor de resurse umane in cadrul comitetului de conducere si la elaborarea politicii generale a intreprinderii. angajamentul. Criteriul de personalitate are o importanta redusa. care determina comportamentul acestuia la nivelul echipei din care va face parte. dar intreprinderile franceze prefera sa nu-si fixeze obiective foarte precise in acest domeniu. Acest lucru pune in evidenta importanta conducerii resurselor umane in cadrul strategiei intreprinderii. Abilitatile profesionale detin un rol relativ redus in decizia finala de angajare. principalele criterii in functie de care sunt selectati candidatii sunt competenta tehnica si experienta profesionala anterioara a acestora. simtul umorului si spiritul de echipa. Personalitatea detine un rol secundar. interviul are un caracter formal. Un alt criteriu care detine o influenta majora in procesul de slectie il reprezinta temperamentul candidatului. Interviurile structurate sunt utilizate cu preponderenta in Marea Britanie. Managerii unor companii din Grecia considera ca abilitatile si personalitatea individului detin aceeasi importanta in decizia finala de selectie. insa personalitatea este cea care il defineste pe un individ. Interviul de angajare Din punctul de vedere al modalitatilor de derulare a interviului de angajare. fiind axat pe evidentierea realizarilor profesionale anterioare ale candidatului. Luxemburg. comportamentul si orientarea sociala. Suedia. Alaturi de acesta. competentele tehnice ale angajatilor pot fi imbunatatite prin intermediul unor programe de training. Portugalia si 13 . referintele sau recomandarile. Austria si Spania. sunt luate in considerare si unele criterii precum abilitatile de lider ale candidatului. charisma. Managerii si angajatii din companiile germane nu sunt apreciati prin prisma unor trasaturi precum entuziasmul si spontaneitatea. In Franta exista din ce in ce mai mult un formalism in elaborarea planurilor de actiune in domeniul resurselor umane. In Germania se inregistreaza o situatie asemanatoare cu cea din Marea Britanie. o importanta deosebita avand-o referintele si recomandarile candidatilor. In Belgia si Olanda. stilul personal. rezultatele unui angajat sunt influentate de personaliatea acestuia. Stilul de a intervieva este in continua schimbare. Comunicarea.In Portugalia. Danemarca. In Irlanda. Finlanda. capacitatea de a se adapta la munca in echipa devin criterii din ce in ce mai importante in adoptarea deciziei finale de angajare. eleganta si dinamismul sunt principalele criterii in functie de care candidatii sunt selectati.

Abilitatile profesionale detin o pondere redusa in decizia finala de angajare.Elvetia organizatiile manifesta o inclinatie deosebita spre interviurile nestructurate sau libere. urmarind obtinerea unor raspunsuri clare si concise din partea candidatilor. interviul de angajare are un caracter direct si foarte bine structurat. iar conceptiile si practicile din intreprinderi sunt foarte variate.W. majoritatea organizatiilor apeleaza la interviurile semistructurate. comportamentul. astazi este privit ca o strategie de dezvoltare a RU. Stilul de comunicare folosit de intervievatori variaza de la o situatie la alta. Grecia si Belgia. astfel incat candidatii trebuie sa adreseze la randul lor intrebari foarte clare si care vizeaza obtinerea unor informatii concrete. Abilitatile profesionale ale individului sunt evaluate cu ajutorul unor teste de selectie si al unor probe practice. Personaliatatea. In Germania. In Spania exista un acord din 1990 conform caruia s-a format un fond in scopul formarii profesionale (contributie a intreprinderilor si salariatilor). In Marea Britanie.M. pe calitatea dialogului dintre candidat si intervievator. De asemenea. Abilitatea. In Germania. Daca initial acest lucru a fost privit ca o obligatie legala sau ca o compensatie sociala. 14 . in Italia nu exista nici o obligatie particulara. Aceasta deoarece decizia finala de angajare se bazaeaza intr-o proportie ridicata pe calitatea personalitatii candidatului. Spre deosebire de stilul de comunicare francez. si mai putin pe experienta acestuia. Francezii au adoptat in 1971 o lege prin care intreprinderile erau obligate sa acorde un procent din masa salariala pentru formarea personalului. situatia familiala si relatiile profesionale reprezinta principalele criterii in functie de care companiile spaniole ii selecteaza pe potentialii angajati. interviul de angajare poate fi caracterizat astfel: informal. dialogul dintre candidati si angajator bazandu-se pe respectul reciproc. In prezent. companiile isi manifesc optiunea pentru folosirea interviurilor structurate. ca si in Marea Britanie. insa dialogul dintre candidat si intervievator are un caracter liber si deschis. interviul de angajare se bazeaza. intreprinderi ca B. Optiunea intervievatorilor germani pentru obtinrerea unor informatii exacte. Intrebarile din structura interviului sunt foarte exacte. In Spania. Formarea permanenta Formarea profesionala este adesea privita in intreprinderile franceze si germane ca o veritabila investitie pe termen mediu. onestitatea si increderea in sine sunt principalele calitati in functie de care un candidat este evaluat si apreciat ca fiind corespunzator. cel german se caracterizeaza prin rigurozitate si rigiditate. se manifesta tendinta de a inlocui interviul de angajare cu testele de selectie. aceasta reprezentand o trasatura traditionala a procesului de selectie. In organizatiile britanice. chiar in cadrul aceleiasi organizatii. sau Siemens au mers pana acolo incat au formatori interni ca angajati permanenti. In Tarile de Jos aproape toate conventiile contin si clauze referitoare la procesul de formare. liber si flexibil. interviurile urmaresc evidentierea responsabilitatilor si rezultatelor obtinute de candidati de-a lungul vietii lor profesionale. In Italia. statutul social. intrebarile au un caracter general. Interviul are mai mult caracter informal. numarul intrebarilor la care candidatii trebuie sa raspunda fiind foarte mare si vizand aspecte dintre cele mai diverse. atmosfera creata in timpul interviului de angajare este una foarte relaxata si familiala. sistemul traditional "dual" existent (care presupune alternanta dintre formarea initiala si formarea in cadrul intreprinderii) si-a demonstrat utilitatea. intervivatorul va conduce discutia in directia obtinerii unor raspunsuri concrete din partea candidatului la intrebarile adresate. Opiniile managerilor italieni detin o importanta redusa in decizia finala de angajare a unui candidat. la nivelul unui numar din ce in ce mai mare de companii. in mare masura. Companiile din Austria folosesc in egala masura interviul structurat si semistructurat. precise si foarte detaliate reprezinta principala trasatura a interviului de angajare. In Luxemburg. In timpul interviului. Interviul este axat pe obtinerea unor informatii referitoare la candidat in sine si mai putin referitoare la nivelul de experienta de care acesta dispune si evolutia sa de cariera. In Luxemburg este utilizat cu preponderenta interviul nestructurat. desi nu exista aceasta obligatie. In Olanda.

Franta este singura tara ce dispune de o legislatie asupra participarii salariatilor la beneficii. In acest sens.Este insa dificil de gasit poli convergenti semnificativi. In Anglia se acorda deja un avantaj mai mare posibilitatilor de evolutie si promovare decat nivelului salariului. aceasta fiind una din rarele convergente existente intre diferite tari. Se pot constata. Tot in Franta se intalneste si cea mai mare diferenta intre muncitori si conducere din punct de vedere al salariatului mediu. ce au pus in aplicare un sistem de remunerare variabil in functie de rezultatele intreprinderii sau ale salariatilor. Actiunile manageriale iau in considerare fiecare salariat.Exista o ancheta (Price Waterhouse) care arata ca majoritatea directorilor de resurse umane din tarile europene au inscris formarea personalului intre primele obiective strategice. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. pe de o parte. managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului. cu caracteristici specifice. pe de alta. si Italia si Spania. dar acestia pot fi: ‡ Suedia si Tarile de Jos au comun stilul de conducere bazat pe concentrare si deschidere internationala. Este adevarat ca remunerarea este o variabila in conducerea RU ce face obiectul a numeroase revendicari in Franta. pe de o parte. ‡ Germania si Belgia au comun climatul lor social. Remunerarea Structurile salariale sunt foarte diverse in tarile europene. Opozitii puternice se pot regasi intre Suedia si Tarile de Jos. ca o individualitate distincta. sa se implice in fiecare actiune. puncte comune intre tarile germanice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor. rar conflictual. ceea ce nu inseamna ca nu exista si in alte intreprinderi. importanta legislatiei sociale si a statului. ‡ Franta si Italia au comun distantele ierarhice mari. Exista incercari de creionare a apropierilor dintre tari din punct de vedere al punctelor comune in domeniile cultural si managerial. sa discute personal cu angajatii progresele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune. si tarile latine. bazat pe rigoare si precizie. dar sunt factori convergenti care nu permit apropieri foarte marcante. a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor. Ca un fel de concluzie. precum si diferente ce tin de conducerea intreprinderilor intre tarile latino-catolice si cele germano-protestante. 15 . pe de alta parte. Unele studii au aratat ca Suedia este tara care dupa 1990 (inainte sistemul era foarte rigid) are cea mai dezvoltata parte variabila a remunerarii. de asemenea. managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale.

Managementul comparat al resurselor umane.Bibliografie: - Armstrong Michael. Managementul resurselor umane : manual de practica. Editura Luceafarul. State Olimpia. Tigu Gabriela. Editura Economica. Editura Codecs. Sibiu 16 . Bucuresti Lefter Viorel. 2003. Universitatea ÄLucian Blaga´ Sibiu. Editura ASE. Bucuresti Chivu Iulia. 2003. Tuclea Claudia. Bucuresti Udrescu Mihai Adrian. Facultatea de Stiinte Economice. Olimpiada nationala a studentilor economisti. Bucuresti Emilian Radu. Manolescu Aurel. Managementul resurselor umane. 2007. Managementul resurselor umane. Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane. 2003. 2007. Deaconu Alecxandrina.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful