Modele bazate pe portofoliu de activitati

Aceste modele au aparut n mai multe etape succesive dupa 1970, fiind mpuse de modificarile care s-au produs n mediul concurential si care influenteaza procesul de elaborare a strategiilor economice. Astfel, schimbari majore au fost nregistrate pe pietele de desfacere unde se accentueaza caracterul de piata a cumparatorilor, cresc exigent 23123k1021x ele clientilor, se amplifica concurenta ntre produ- catori, n conditiile internationalizarii pietelor si cresterii ariei de raspndire a productiei individuale, de serie mica si mijlocie. Ca urmare a acestor caracteristici, creste rolul optiunilor strategice de diversificare si nnoire a productiei, de adaptare permanenta a acesteia la noile exigente ale mediului concurential. Avnd n vedere aceasta cerinta, modelele bazate pe portofoliu de activitati se caracterizeaza printr-o analiza atenta a diverselor domenii de afaceri din cadrul ntreprinderii sub raportul etapelor ciclului de viata al acestora. Scopul urmarit consta n asigurarea unui portofoliu de activitati echilibrat, bazat pe aplicarea unor strategii diferentiate si adaptate trasaturilor care definesc diferitele etape ale ciclului de viata al activitatilor analizate. Deasemenea, n conditiile ncetinirii cresterii economice, accentuarii fenomenelor inflationis- te, amplificarii numarului producatorilor angajati n acelasi domeniu si a gradului lor de competitivi- tate, se nregistreaza o marire semnificativa a necesitatilor de resurse financiare ale firmelor angaja- te n diverse afaceri. Aceasta impune o integrare mai buna a variabilei financiare n reflectia strate- gica, mai ales n varianta de diversificare a portofoliului de activitati al firmelor. Modelele bazate pe portofoliu de activitati asigura aceasta cerinta prin studierea aprofundata a diferitelor afaceri ale ntreprinderii sub raportul posibilitatilor acestora de regenerare a resurselor financiare investite. n acelasi timp, pentri o mai buna adaptare a firmei la noile exigente ale mediului concuren- tial, modelele de reflectie strategica folosite n cazul unor portofolii de activitati diversificate se bazeaza pe o analiza amanuntita si multicriteriala a gradului de competitivitate asigurat de diferitele domenii dee afaceri n care este implantata sau doreste sa se implanteze firma respectiva. n acest context, modelele bazate pe portofoliu de activitati au adus n prim plan cerinta de integrare a strategiilor segmentiale ntr-o strategie concurentiala globala, adaptata la posibilitatile firmei si la exigentele mediului de competitie. Pentru aceasta, modelele de reflectie strategica incluse n aceasta categorie se bazeaza pe construirea un or matrici ntr-un grafic bicriterial, prin utilizarea unei perechi de variabile strategice relevante, cu ajutorul carora se analizeaza comparativ pozitia diferitelor activitati din portofoliul firmei si se definesc strategiile specifice lor. n grupa modelelor de reflectie strategica bazate pe portofoliu de activitati se include: modelul Boston Consulting Group ( B.C.G. ) bazat pe elaborarea unei matrici a pozitiei relative pe piata, cu patru cadrane;

modelul General Electric ( G.E. ) sau General Electric Mc Hinsey

Company bazat pe constituirea unei matrici cu noua cadrane; modelul Arthur D. Little ( A.D.L. ) sau Hofer Arthur D. Little ( H.A.D.L. ), bazat pe elabo- rarea unei matrici a evolutiei produs piata; modelul Shell ( directional al firmei Shell ) bazat pe construirea unei matrici de orientare strategica cu noua cadrane; modelul ABC bazat pe elaborarea unei grile cu noua cadrane.

Aplicarea modelelor bazate pe portofoliu de activitati presupune efectuarea n prealabil a unui proces de segmentare strategica a ansamblului activitatilor firmei. Segmentarea strategica este procesul prin care se defineste fiecare activitate din portofoliul unei firme, n raport cu natura celorlalte activitati care sunt incluse n cadrul acestuia. n general, activitatea este definita pe baza produsului executat si oferit pe piata de catre aceasta. Dar, Levitt sustine ca definirea unei activitati din punct de vedere al pietei este mai concludenta dect cea legata de produsul rezultat prin desfasurarea ei. n acest sens, activitatea trebuie apreciata ca un proces de satisfacere a unei nevoi a consumatorilor, si nu ca un proces de producere a unui produs. Produsele sunt trecatoare, pe cnd consumatorii si nevoile lor primare vor exista ntotdeauna. Trebuie evitate definitiile de piata prea nguste sau prea largi. D. Abell considera ca o activitate se poate defini prin trei elemente: nevoia cumparatorilor care este satisfacuta, grupul de consumatori si tehnologia folosita. Procesul de segmentare strategica poate fi abordat ntr-o conceptie interna si ntr-una externa firmei. Privita ntr-o viziune interna, segmentarea strategica, consta n delimitarea si definirea diferi- telor subdiviziuni autonome de fundamentare, elaborare si aplicare a strategiilor la nivelul activitati- lor firmei. Ca urmare a acestui proces, portofoliul de activitati ( afaceri ) al unei firme se reflecta n ansamblul unitatilor strategice de activitate ( afaceri ) U.S.A. constituit la nivelul ntreprinderii. O unitate strategica de activitate are trei caracteristici prin care se delimiteaza de celelalte subdiviziuni cu rol strategic din componenta firmei: este o activitate individuala sau o grupa de activitati conexe care poate fi gestionata separat de celelalte activitati din portofoliul firmei; are proprii sai concurenti cu care se confrunta ntr-un context competitiv specific, pe pietele domeniului de activitate n care opereaza; are un manager propriu care detine controlul asupra majoritatii factorilor determinanti ai activitatii sale raspunznd n acelasi timp pentru planificarea si rezultatele financiare ale acesteia; n unele cazuri, ea se individualizeaza n organizarea structurala a firmei ca un centru autonom de decizie, responsabilitate si initiativa ( centru de gestiune, de profit sau alte forme ).

Segmentarea strategica ntr-o conceptie externa consta n stabilirea frontierelor prin care se separa diferitele domenii de operare a firmei ntr-un anumit cmp strategic. Ea are ca rezultat defini- rea fiecarui domeniu de activitate ( afaceri ) strategic D.A.S. n cadrul caruia firma este integrata alaturi de concurentii sai ( vezi prezentarea de la B.C.G. ). Privita n acest sens, segmentarea strate- gica externa apare ca o proiectie ntr-un spatiu competitional specific a segmentarii strategice interne. Individualizarea diferitelor unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei prin procesul de segmentare strategica se poate realiza prin doua modalitati : prin decupare sau prin regrupare. Decuparea presupune identificarea si separarea din ansamblul activitatilor firmei a celor care se includ n fiecare unitate strategica de afaceri din cadrul ei. Regruparea consta n mpartirea ansamblului activitatilor firmei pe diviziuni elementare si n reunirea lor n cadrul unitatilor strategice de afaceri constituite la nivelul acesteia. Divizarea activitatilor din portofoliul firmei prin procesul de segmentare strategica se bazeaza pe trei criterii principale: concurenta, piata si tehnologia. n acest sens, se includ n unitati strategice de afaceri distincte activitatile care au concurenti diferiti, care executa aceleasi produse pe baza tehnologiilor alternative sau care comercializeaza produsele rezultate pe piete diferite. n anumite cazuri, pot fi folosite si unele criterii preluate din procesul de segmentare de tip marketing, dar folosite la un nivel de agregare superior. Un astfel de criteriu este tipul clientelei, prin care se separa activitatile n functie de destinatia de utilizare ( pentru consum individual sau pro- ductiv ) sau alte aspecte mai pertinente, cum ar fi: vrsta, sexul, stilul de viata, categoria socio-profe- sionala. n aceeasi categorie se ncadreaza si motivatia cumpararii produselor. Segmentarea strategica a ansamblului activitatilor firmei poate lua n considerare si alte crite- rii, specifice unor situatii concrete, ca de exemplu: reteaua de distributie folosita ( aceeasi sau diferita ); competentele manageriale, comerciale si productive dobndite ( comune sau diferite ); structura costurilor prin care se reflecta ponderile detinute de costurile partajate pe activitati si de cele specifice diferitelor activitati; n acest sens, atunci cnd costurile partajate sunt predominante, activitatile respective vor fi incluse n aceeasi unitate strategica de afaceri; sinergia atunci cnd doua activitati au o rentabilitate mai mare daca sunt efectuate n comun, comparativ cu cea obtinuta prin realizarea lor separat, ele vor fi incluse n aceeasi unitate strategica de afaceri.

Modelul Boston Cosulting Group B.C.G.

Este primul model de reflectie strategica bazat pe portofoliu de activitati. El se fundamenteaza pe urmatorul rationament: ntr-un mediu concurential, nivelul pretului de vnzare este determinat de costurile producatorului care acopera cea mai mare parte a cererii n domeniul respectiv, chiar daca el este mai putin eficace, neavnd costurile cele mai mici. n aceste conditii, firma va avea ntotdeauna interesul sa-si desfasoare activitatea n acele domenii n care detine un avantaj competitiv de cost fata de concurentii sai, ceea ce-i permite sa obtina produsele sale cu cele mai mici costuri Acest avantaj i . asigura firmei posibilitatea: generarii unor lichiditati superioare n raport cu cele ale concurentilor sai; efectuarii unor investitii mai mari; manifestarii unei rezistente mai bune n caz de recesiune; atingerii unor performante superioare fata de ceilalti competitori.

Dar, pentru a asigura un caracter durabil acestui avantaj competitiv, firma va trebui sa aiba n vedere si ciclul de viata al domeniilor de activitate n care opereaza. n acest sens, B.C.G. urmareste att regenerarea continua a resurselor financiare investite, ct si orientarea acestor resurse catre domeniile de activitate n care firma detine avantaje de cost durabile, concomitent cu degajarea progresiva a altor domenii mai putin eficace. Modelul B.C.G. se deruleaza n trei etape: 1. stabilirea segmentelor strategiice; pozitionarea firmei pe segmentele strategice; formularea strategiei. Stabilirea segmentelor strategice

n aceasta etapa se determina domeniile de activitate strategiice n care firma si-a creat un avantaj durabil de cost asupra concurentilor sai, prin intermediul procesului de segmentare strategica n conceptie externa. Pentru aceasta, se analizeaza barierele de cost care permit delimitarea unor astfel de domenii. n cadrul modelului B.C.G., prin bariera de cost se ntelege un element care intro- duce o diferenta de cost semnificativa fata de ceilalti competitori, ca de exemplu : detinerea controlu- lui asupra unor surse importante de materii prime sau de energie, existenta unui grad ridicat de auto- matizare a productiei; detinerea unor capacitati de productie mari; exploatarea n exclusivitate a unei tehnologii avansate; accesul prioritar la o anumita retea de distributie. Determinarea segmentelor strategice presupune, n primul rnd, alegerea unor domenii de activitate care prezinta o omogenitate certa sub raport tehnologic sau comercial. n acest sens, seg- mentul strategic poate sa corespunda cu o activitate n care se executa, spre exemplu: un produs comercializat pe o anumita piata;

un grup de produse care folosesc aceeasi materie prima; un grup de produse care sunt executate prin aceeasi tehnologie; un grup de produse cu aceeasi destinatie de utilizare; un grup de produse livrat prin aceeasi retea de distributie; un grup de produse legate ntre ele de un anumit lant amonte aval.

n al doilea rnd, n cadrul fiecarui domeniu de activitate ales anterior se vor delimita unele segmente strategice mai restrnse. Pentru aceasta, se vor lua n considerare anumite bariere de intra- re n domeniul respectiv usor perceptibile, ca de exemplu : volumul mare al echipamentelor de pro- ductie, nivelul tehnic ridicat al acestora, existenta unor norme de calitate impuse, calificarea supe-rioara a executantilor, folosirea unor materii prime deficitare sau scumpe, detinerea unor brevete sau licente, etc. Odata stabilite segmentel strategice, pentru fiecare dintre acestea se va analiza structura cos- turilor. Scopul analizei consta n identificarea barierelor de cost de care va trebui sa se tina seama pentru asigurarea competitivitatii firmei pe segmentele strategice respective. Analiza este impusa de faptul ca producatorii din cadrul fiecarui domeniu de activitate strategic nu au acelasi nivel al costului si aceeasi structura a acestuia. Aceasta, deoarece ei nu au acealeasi conditii sub raportul pretului de achizitie a materiilor prime folosite, al posibilitatilor de asigurare, utilizare si salarizare a personalului, al performantelor echipamentelor tehnologice din dotare, al organizarii proceselor de productie si de distributie, al politicilor de promovare a produselor, etc. 2. Pozitionarea firmei pe segmentele strategice

n cadrul acestei etape se realizeaza: evaluarea interesului pe care l prezinta fiecare segment strategic; determionarea pozitiei concurentiale a firmei pe fiecare segment strategic; pozitionarea propriu-zisa a firmei pe fiecare segment strategic.

A Evaluarea interesului pe care l prezinta fiecare segement strategic

Un domeniu de activitate este cu att mai interesant cu ct ritmul sau de crestere este mai mare. Ca urmare, evaluarea presupune n principal estimarea procentului de crestere previzibila a fiecarui domeniu de activitate strategic al firmei. n acelasi timp, se vor lua n considerare si alte criterii, ca de exemplu: masura n care potentialul firmei si competentele detinute de ea corespund factorilor cheie de succes specifici fiecarui domeniu ( o concordanta deplina reprezinta o cerinta esentiala pentru reusita firmei pe segmentul strategic considerat ); eventualele riscuri care pot sa pro- voace modificari profunde n activitatea firmei pe anumite segmente strategice ( riscuri politice, cum sunt cele de nationalizare, riscuri privind reglementarile, cum sunt cele referitoare la controlul preturilor, legislatia antipoluanta ).

B Determinarea pozitiei concurentiale a firmei pe fiecare segment strategic

Pozitionarea firmei se realizeaza prin intermediul unitatii strategice de afaceri din portofoliul ei care opereaza pe segmentul strategic respectiv. n acest scop, se determina avantajele si dezavan- tajele pe care le poseda firma fata de concurentii sai n domeniul costurilor, pe diferite segemente strategice. Evaluarea acestora se realizeaza n functie de fenomenul de experienta. Conform efecte- lor acestuia, firma care are productia cumulata cea mai mare va avea costurile cele mai reduse. Ca urmare, firma va avea interesul sa cucereasca o cota de piata ct mai ridicata posibil, ceea ce-i va permite sa execute o productie mai mare. Experienta acumulata prin aceasta i va asigura posibilitatea detinerii unui avantaj de cost fata de concurentii sai din segmentul strategic respectiv. n vederea obtinerii unei politici concurentiale avantajoase pe pietele domeniului de activitate, firma va trebui sa practice o strategie bazata pe curba de experienta. Conform acesteia, pretul de vnzare al domeniului reflecta costurile firmei ce detine o parte importanta de piata. Daca pe segmentul studiat se aplica o astfel de strategie, diferentele de costuri ntre concurenti vor aparea ca o consecinta a diferentei de productie cumulata n timp. n aceste conditii, pozitia concurentiala a firmei pe fiecare segment strategic poate fi masurata prin raportul ntre productia cumulata a firmei considerate si cea a firmei care reprezinta principalul concurent din domeniu. Indicatorul obtinut prin acest raport este cota relativa de piata a firmei respective specifica fiecarui domeniu de activitate strategic. Daca firma considerata detine pozotia de lider n domeniu, iar principalul concurent este firma situata ime- diat n urma sa, cota relativa de piata pe segemntul strategic respectiv este supraunitara. Ea arata de cte ori productia sau cota de piata a firmei analizate este mai mare dect productia sau cota de piata a celui mai periculos urmaritor. Atunci cnd firma considerata detine o pozitie n plutonul de urma - ritori ai liderului, iar principalul concurent este fie firma lider din domeniu, fie firma situata imediat naintea sa, cota relativa de piata pe segmentul strategic respectiv este subunitara. Ea arata ponderea productiei sau cotei de piata a firmei analizate fata de cea a firmei lider sau a firmei pozitionate imediat naintea sa.

C. Pozitionarea propriu zisa a firmei pe fiecare segment strategic

n functie de variabilele strategice stabilite n primele doua etape, modelul B.C.G. presupune elaborarea unei matrici cu patru cadrane care permite pozitionarea diferitelor unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei n cadrul domeniilor de activitate strategice pe care opereaza. Matricea B.C.G., costruita n aceasta etapa, este ncadrata ntr-un sistem de axe corespunzator celor doi indicatori de pozitionare evaluati pe o scala bidimensionala. Pe axa absciselor se evidentia- za pozitiile concurentiale ale unitatilor strategice de afaceri din portofoliul firmei pe segmentele strategice n care opereaza, exprimate prin cotele relative de piata specifice lor. Pe baza de experienta practica, pozitionarea se realizeaza pe o scala de la 0 la 10. n mijloc se afla axa corespunzatoare unei cote relative de piata egala cu 1. n partea dreapta a axei, sunt pozi- tionate unitatile strategice de afaceri din portofoliul firmei cu cote relative de piata supraunitare, care sunt lideri n domeniile lor de activitate.

n partea stnga a axei se plaseaza unitatile strategice de afaceri din portofoliul firmei care au cote relative de piata subunitare, ocupnd pozitii de urmaritoare ale liderului n domeniile lor de acti- vitate. Pe axa ordonatelor se evidentiaza interesul pe care l prezinta domeniile de activitate n care opereaza diferitele unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei, evaluat prin ritmurile previzi- bile de crestere ale domeniilor respective. n conformitate cu datele statistice ale mediului concurential actual, ritmurile de crestere pot ajunge pna la 20%, iar n cazul unor domenii dinamice, aflate ntr-o dezvoltare puternica, chiar pna la 30%. n mijloc se afla axa corespunzatoare unui ritm previzibil de crestere a activitatii din domeniile strategice implicate de 10% sau 15%. Ca urmare, n partea superioara vor fi pozitionate segementele strategice cu un grad ridicat de atractivitate, care au ritmuri previzibile de crestere mari, iar n partea inferioara vor fi plasate segmentele strategice mai putin dinamice, cu ritmuri previzibile de crestere mici, sau care sunt relativ stabile ( ritmuri de crestere care tind spre zero ). n interiorul matricii se vor pozitiona n raport cu cei doi indicatori diferitele unitati strategice de activitate din portofoliul firmei. Ele se vor reprezenta grafic prin intermediul unor cercuri cu dimensiuni diferite. Diametrul fiecarui cerc va indica ponderea cifrei de afaceri a unitatii strategice respective n totalul cifrei de afaceri a firmei. Atunci cnd este cazul, pozitionarea unitatilor strategice de activitate poate fi urmarita si n dinamica pe o anumita perioada strategica. Previziunile privind noile plasamente ale acestora si modificarile de cifre de afaceri vor fi reprezentate grafic prin cercuri punctate si vectori orientati n sensul evolutiei activitatilor din portofoliul firmei. Unitatile strategice de afaceri incluse n portofoliul firmei pot fi grupate n patru categorii, corespunzatoare celor patru cadrane ale matricii, n care ele sunt dispuse. Caracterizarea acestor grupe de activitati se face n functie de: strategice; ciclul de viata al activitatilor; necesitatile de resurse financiare investite pentru mentinerea pe segmentele

rentabilitatea activitatilor, prin care se evalueaza capacitatea lor de regenerare a resurselor financiare investite.

Ritmul previzibil de crestere a DAS - ului mica mare rentabilitate

20%

mari

C1 activ. dilema

C2 activ. vedeta

Nevoi de 10% resurse financiare investite

C4 activ. apuse

C3 activ. vaci de muls

mici 0% 1 relativa de piata n cadranul I sunt incluse activitatile dileme ( dilemmes ) numite si semne de ntrebare (question marks ) sau copii problema. Ele sunt activitati aflate n etepa de lansare a ciclului lor de viata. Aceste unitati strategice de afaceri opereaza n domenii dinamice, cu ritmuri de crestere mari, unde au cote relative de piata reduse. Pentru mentinerea ntr-un domeniu cu crestere rapida si pentru realizarea obiectivului de reducere a decalajului fata de lider, unitatile de activitate strategice din aceasta grupa necesita cheltuieli financiare mari cu echipamentele de productie si personalul, cu rete- lele de distributie si promovarea produselor pe piata etc. Pentru a creste ele au nevoie de cash, de aceea, unii analisti le numesc copii problema. Toate activitatile debuteaza ca dileme. Firma este pusa n fata unei alegeri care impune o 10 cota

decizie: continua sau nu sa investeasca n activitatea respectiva. Aceasta, deoarece dilemele care au perspective favorabile de dezvoltare datorita succesului lor pe piata vor evolua spre etapele urmatoare ale ciclului de viata, n timp ce altele pot esua, aducnd pierderi nsemnate firmei. Activitatile dilema se caracterizeaza printr-o rentabilitate scazuta, prezentnd posibilitati reduse de regenerare a resurselor investite n dezvoltarea lor. Fluxul de resurse financiare este negativ, firma investeste n dileme mai mult dect cstiga prin intermediul lor. O firma nu trebuie sa aiba n portofoliul sau de activitati prea multe unitati strategice de afaceri din grupa dilemelor. n caz contrar, se realizeaza o dispersare excesiva a resurselor financiare investite. n cadranul II se gasesc activitatile vedeta sau stea ( star ). Ele sunt activitati aflate n etapa de crestere a ciclului lor de viata. Aceste unitati strategice de afaceri detin pozitii de lider n cadrul unor domenii dinamice, cu ritmuri ridicate de dezvoltare. Ele provin din activitatile dilema caracteri- zate printr-o profitabilitate crescuta. Vedetele nu sunt ntotdeauna surse de venituri pentru firma. Ele cheltuiesc sume importante pentru a putea tine pasul cu ritmurile nalte de crestere a domeniilor n care activeaza si pentru a rezista la atacurile concurentei. Dar au o rentabilitate ridicata aducnd venituri firmei. Vedetele cresc si se finanteaza singure, avnd un flux financiar egal cu zero. Ele prezinta importanta pentru firma deoarece prin evolutia lor devin vaci de muls n portofoliul de acti- vitati al acesteia. Atunci cnd portofoliul de activitati al unei firme nu cuprinde nici o stea, ea are serioase motive de ngrijorare pentru viitorul ei. Cadranul III cuprinde activitatile vaci de muls ( vaches a lait, cash cows ). Ele sunt activitati aflate n etepe de maturitate a ciclului lor de viata. Aceste unitati strategice de afaceri ocupa pozitii de lider n domenii cu o rata anuala de crestere redusa. n aceste conditii firma nu trebuie sa inves- teasca n extinderea capacitatilor sale de productie. Pozitia de lider i permite sa genereze economii de scara si sa realizeze marje unitare de profit superioare. Ca urmare fluxul de resurse financiare este pozitiv. Vacile de muls sunt adevarate nestemate pentru portofoliul firmei, producnd lichiditati care pot fi folosite pentru finantarea altor activitati. O firma trebuie sa detina mai multe vaci de muls pentru a nu deveni vulnerabila. Cel de-al IV lea cadran cuprinde activitatile apuse sau pietre de moara sau rata schioapa. Ele sunt activitati aflate n etapa de declin a ciclului lor de viata. Unitatile strategice de afaceri din aceasta grupa detin cote relative de piata reduse n domenii cu o crestere lenta. n general, ele au nevoi scazute de resurse financiare, dar si o rentab ilitate redusa. Ca urmare, fluxul financiar este nul, n unele cazuri nregistrndu-se pierderi. Aceste afaceri nu au nici un viitor. Ele consuma banii si timpul firmei n ncercarea lor de a fi competitive. Firmele mentin aceste unitati strategice de afaceri fie din motive strategice, ca de exemplu o schimbare neasteptata a evolutiei domeniului sau o noua sansa de recstigare a unor pozitii avantajoase, fie din ratiuni sentimentale. Dar, este indicata redu- cerea lor la minim sau chiar eliminarea acestora din portofoliul de activitati al firmei. Pietrele de moara nu reprezinta neaparat afaceri proaste, dar ele nu sunt de natura celor pe care firmele si le -ar dori n portofoliul lor. Aceasta, deoarece sunt afaceri cu un trecut de multe ori remarcabil, ajunse nsa acum la faza de batrnete neproductiva. Analiza activitatilor sale pe baza acestei matrici permite firmei sa evalueze starea n care se gaseste portofoliul ei de afaceri. Acesta este dezechilibrat atunci cnd cuprinde prea multe dileme portofoliu juvenil sau poveri portofoliu mbatrnit ori cnd are pre putine vedete sau vaci de muls. n astfel de cazuri se impune actionarea firmei pentru echilibrarea portofoliului ei de activitati, prin adoptarea unor strategii corespunzatoare.

Orice unitate strategica de afaceri are propriul ei ciclu de viata. Ea debuteaza ca dilema. Daca prezinta perspective demne de luat n considerare, evolueaza si devine vedeta, apoi vaca de muls, ajungnd spre sfrsitul ciclului piatra de moara. Analiza se poate face nu numai static, ci si n dinamica, evidentiindu-se ( prin cerculete punc-tate ) pozitiile de evolutie pe o anumita perioada a afacerilor din portofoliu. 3. Formularea strategiei

Prin strategia adoptata, firma trebuie sa imprime o traiectorie de evolutie avantajoasa pentru fiaecare unitate strategica de afaceri din portofoliul ei. Pentru realizarea evolutiei, va stabili obiecti- vele si modalitatile strategice de actiune, va elabora bugetele de alocare a resurselor necesare si va fixa calendarul ( termenele ) de transpunere n practica a acestora. Se formuleaza astfel o anumita strategie pentru fiecare unitate de afaceri din portofoliul firmei. n acest sens, se pot adopta patru tipuri de strategii, n functie de caracteristicile fiecarei grupe de activitati din matricea B.C.G. a. Strategia de dezvoltare, care are ca obiectiv cresterea cotei de piata detinuta de unita- tea strategica de afaceri, chiar cu pretul renuntarii la veniturile pe termen scurt. Este specifica dilemelor care trebuie sa fie sustinute pentru a deveni vedete si pentru vedetele care-si extind activitatea. Strategia de mentinere ( consolidare ) are ca obiectiv pastrarea cotei de piata a unitatii strategice de afaceri, consolidarea pozitiei ei pe pietele domeniului de activitate. Este recomandata pentru vedetele care actioneaza n domenii cu o concurenta acerba si care au de protejat anumite pozitii dar si pentru vacile de muls care trebuie sa asigure firmei venituri permanente. Strategia de fructificare are ca obiectiv sporirea aportului financiar al unitatii stra- tegice de afaceri pe termen scurt, fara a se lua n considerare efectele pe termen lung, care nu prezinta perspective prea atragatoare. Se utilizeaza n cazul dilemelor si pie- trelor de moara care nu au un viitor avantajos, dar deocamdata aduc nca firmei anumite venituri. De asemenea, este aplicabila n cazul vacilor de muls a caror capa- citate de regenerare a resurselor investite a nceput sa scada si al caror viitor este neatractiv, evidentiind o evolutie spre ultimul stadiu al ciclului de viata. Strategia de eliminare are ca obiectiv scoaterea unitatii strategice de afaceri din portofoliul firmei, prin vindere sau lichidare, pentru ca resursele sa poata fi folosite mai bine n alte directii de activitate. Aceasta strategie va fi folosita pentru dilemele fara perspective si cu rezultate nefavorabile pe termen scurt si pentru pietrele de moara care constituie o frna n obtinerea profiturilor.

b.

c.

d.

Se pot ntlni o serie de erori strategice posibile, ca de exemplu: sa se astepte ca toate unitatile strategice de afaceri din portofoliul firmei sa realizeze acelasi ritm de crestere a cotelor de piata sau acelasi nivel al profiturilor, fiecare unitate strategica de activi- tate are un potential diferit si se bazeaza pe obiective proprii;

sa li se aloce vacilor de muls resurse financiare insuficiente, aceasta ar duce la slabirea lor si la reducerea rentabilitatii generale a firmei; sa li se permita vacilor de muls sa retina o parte prea mare din resursele investite, aceasta ar reduce posibilitatile de investire n activitati noi; efectuarea de investitii majore n pietrele de moara, n speranta reabilitarii lor, ceea ce ar putea duce la pierderi nsemnate; mentinerea prea multor dileme, carora le sunt alocate investitii insuficiente, dilemele trebuie sa fie ori sprijinite suficient, ori abandonate. Avantajele modelului B.C.G. de stagnare; poate fi aplicat n orice mediu concurential, fie aflat n crestere, fie cu caracter

principala optica pe care se bazeaza este cea de marketing, n acest sens, modelul presupune cercetarea segmentelor strategice cu preocuparea evidentierii probabilitatilor de a obtine pozitii dominante pe acestea; aspectele financiare sunt mai bine integrate n ratiunea modelului.

Limitele modelului B.C.G. singura variabila a marketingului mix luata n considerare pentru actiunile firmei este pretul de vnzare al produselor oferite pe piata fiecarui domeniu, n acelasi timp, el presupune omogenitatea produselor executate si comercializate de firmele concurente, n aceste conditii modelul nu poate fi aplicat n sectoarele unde produsele au un grad ridicat de diferentiere, iar armele concurentei sunt altele dect pretul, ca de exemplu, calitatea, gama serviciilor post-vnzare, volumul cheltuielilor de publicitate sau de promovare, ca n cazul sectoarelor producatoare de bunuri de larg consum; resursele strategice bazate pe curba de experienta, ca de exem plu, progresul tehnic care poate anula efectele experientei, pericolul diferentierii produselor oferite, saturarea rapida a pietii s.a.; modelul considera ca rentabilitatea este dependenta numai de volumul productiei si de partea de piata detinuta, care asigura acumularea de experienta cu efectele specifice ei, neglijndu-se factorul calitativ. Pentru eliminarea acestor limite, grupul de cosultanta din Boston propune la nceputul anilor 80 o noua versiune a matricei B.C.G., inspirata din studiile lui M. Porter realizate n aceeasi perioada Ideea pe care se fundamenteaza aceasta este urmatoarea: ntreprinderile care au succese deo- sebite sunt cele care anticipeaza corect evolutia pietei si care-si creaza avantaje competitive excep- tionale, adica importante si unice.

n acest sens, noua matrice B.C.G. se bazeaza pe doua aspecte definitorii ale contextului con- curential, abordate bidimensional: importanta avantajelor competitive, care poate fi mare sau redusa ( mica ); numarul modurilor de a obtine avantaje competitive: multe sau putine.

n acelasi timp, constient de ipotezele restrictive ale modelului sau, B.C.G. are n vedere un demers cu un caracter global, corespunzator noilor caracteristici ale mediului concurential din perioa- da anilor 80. Ca urmare, introduce o noua sursa de avantaj concurential, pe lnga partea de piata detinuta si nivelul costurilor, si anume: gradul de diferentiere a produselor executate si comercializa- te. Pe aceasta baza, aduce n discutie o noua variabila concurentiala: prima de pret de care beneficia- za ntreprinderea pe anumite segmente strategice de afaceri. n acest sens, noua versiune a modelului B.C.G. pleaca de la principiul ca nivelul profitului realizat depinde de doi factori esentiali pretul si costul produsului oferit. Ca urmare, ntreprinderea are doua posibilitati de crestere a profiturilor sale: reducerea costului, ca efect al fenomenului de experienta specific producsiei de masa, avan- tajul de cost este generat de partea mare de piata detinuta de ntreprindere n domeniul strategic considerat; beneficierea de o prima de pret pe care clientul va fi dispus sa o plateasca pentru a obtine produsul solicitat, cu elementele de diferentiere dorite, marimea primei de pret reflecta randa- mentul capitalului investit n domeniul de afaceri considerat.

Cele doua atribute concurentiale existenta avantajului de cost, a carui importanta depinde de partea de piata detinuta si marimea primei de pret, care exprima randamentul capitalului investit sunt abordate pe o scala bidimensionala: mare si mica. La intersectia celor doua dimensiuni ale celor doua perechi de variabile pot fi identificate patru grupe de activitati ( domenii de afaceri strategice ) caracterizate prin contexte concurentiale si strategii diferite. Cadranul I activitati de volum sau de anvergura n cadrul acestora, avanatajul de cost este preponderent. Partea de piata detinuta de ntreprin- dere si rentabilitatea sunt riguros legate ntre ele. Volumul mare al productiei comercializate asigura cresterea nivelului de rentabilitate pe seama efectelor de experinta. Exista, deci, un avantaj concu- rential important de cost bazat pe putine moduri de obtinere a acestuia: n principal cresterea cotei de piata, dar si folosirea n exclusivitate a unei tehnologii avansate, detinerea controlului total asupra unor retele de distributie. Sunt sectoare de activitate n care mediul concurential permite aplicarea unor strategii de dominare prin costuri. Ca exemplu, pot fi evidentiate sectoarele de produse electromenajere sau cele producatoare de echipamente pentru constructii. Nr. modurilor de obt

a avant. compet.

multe

prima de pret randamentul cap. invest.

mare

p c

p c C3 activ. fragmentate C4 activ. specializate

C2 activ. n impas anvergura ) p p

C1 activ. de volum ( de

c c

mic( a ) mic( a ) piata putine importanta redusa compet. Cadranul II activitati n impas sau inerte n cadranul acestora, nu exista nici un avantaj competitiv important. Prin adoptarea unor strategii eficiente, se poate obtine, pe termene scurte si prin moduri putine, un anumit avantaj de cost sau de diferentiere. Astfel, prin gasirea si cucerirea unor nise de piata cu efecte de volum de produc- tie localizate, se poate asigura un avantaj temporar de cost. Sau, prin angajarea unui personal de vnzare mai bine pregatit, prin marirea salariilor acestuia se poate obtine un avantaj de importanta redusa, bazat pe diferentiere ( serviciu prompt ). n ambele cazuri, efectele asupra rentabilitatii sunt mici si de scurta durata. Este cazul industriei siderurgice, de producere a otelului. Cadranul III activitati fragmentate n cadrul acestora, avantajul de diferentiere este predominant si exista multe moduri de obti- nere a acestuia. Factorii de diferentiere sunt multiplii si foarte evolutivi. n acelasi timp, ei sunt de mica importanta pentru ca sunt usor de anihilat, prin imitare sau pe baza de concurenta. Diferentieri- le nu duc la cresterea semnificativa a volumului vnzarilor. Sunt sectoare de activitate n care mediul concurential se bazeaza pe adoptarea unor strategii de mare avant. avantajul de cost mare partea de

dominare prin diferentiere, care deschid calea competitivitatii si rentabilitatii. ntreprinderile care stiu sa le foloseasca, indiferent de marimea lor, pot beneficia de prime nsemnate. Este cazul, spre exemplu, sectoarelor producatoare de confectii. Cadranul IV activitati specializate n cadrul acestora, firmele detin, n functie de strategiile adoptate, fie avantaje importante de cost, fie de diferentiere. Sunt avantaje ce pot fi obtinute prin mai multe moduri, concretizate n diverse posibilitati de crestere a cotelor de piata sau de diferentiere pe baza unor atribute semnifica- tive: calitate, tehnologie, servicii post-vnzare, promptitudine, rapiditate, stil, functii de utilizare etc. Sunt sectoare de activitate n care coexista concurenti de marimi diverse si care si asigura succesul prin aplicarea unor strategii diferite, fie de dominare prin costuri, fie de diferentiere. ntreprinderile mici pot avea o rentabilitate la fel de ridicata ca si cele mari. n aceasta categorie se include sectoarele producatoare de instalatii speciale si de autoturisme. n acest ultim caz, exista, spre exemplu, companii care si datoreaza prosperitatea strategiilor de diferentiere, ca de exemplu: Rolls Royce, Ferrari, Porshe s.a. dar si firme care si asigura succesul pe baza strategiilor de dominare prin costuri, cum sunt Renault, Fiat, Peugeot s.a. Aceasta noua abordare mbunatateste metoda initiala, asigurnd un demers cu un grad de ge- neralizare mai mare. Ca urmare, se poate aplica n diverse situatii concurentiale si permite o mai buna definire a strategiilor adaptate mediului competitiv n care evolueaza ntreprinderea. Modelul General Electric G.E. Specialistii de la General Electric au conceput o matrice multifactoriala de analiza a portofo- liului de afaceri al unei firme, bazata pe doua criterii complexe: potentielul unitatii strategice de afa- ceri si atractivitatea domeniului de activitate n care acesta este integrata. La baza acestui model stau urmatoarele argumente: o firma se impune cu succes numai atunci cnd opereaza ntr-un sector atractiv si dispune de un potential competitiv; rezultate bune nu va rea- liza nici o firma puternica si competitiva care actioneaza ntr-un domeniu putin atragator si nici o firma slaba, necompetitiva care opereaza ntr-un sector atractiv. Aplicarea modelului presupune identificarea factorilor determinanti ai celor doua criterii multifactoriale, gasirea modalitatilor de masurare si combinare a lor ntr-un indicator complex de comensurare a ficarui criteriu. Spre exemplu, factorii principali care determina potentialul competi- tiv al unei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei sunt: marimea pietei ocupate de unitatea strategica de afaceri respectiva, exprimata prin cota ei de piata, si evolutia acesteia n timp; nivelul calitativ al produsului oferit; costul unitar al produsului comercializat;

retelele de distributie folosite; eficienta politicilor de promovare a produsului; politica de pret si competitivitatea acestuia; eficacitatea fortei de vnzare; marimea capacitatii de productie aferente unitatii strategice de afaceri; productivitatea muncii la nivelul unitatii strategice de afaceri; potentialul de cercetare dezvoltare; eficienta sistemului de management; nivelul si eficienta folosirii resurselor materiale si de munca etc. Factorii principali care determina atractivitatea domeniului strategic n care opereaza firma:

marimea pietei domeniului de afaceri strategic; rata anuala de crestere a acestuia; numarul competitorilor si capacitatile lor de competitivitate ( intensitatea concurentei ); marja unitara de profit n domeniu; cerintele de ordin tehnologic si perspectivle evolutiei tehnologice; vulnerabilitatea pietei la inflatie; impactul asupra mediului etc.

Pentru comensurarea criteriilor, fiecare factor se apreciaza printr-o nota de la 1 ( foarte slab ) la 5 ( foarte puternic ) si printr-un coeficient de importanta subunitar. Indicatorul complex de eva- luare se obtine prin nsumarea produselor dintre notele acordate ( Ni ) si coeficientii de importanta relativa ( Ki ) 7 (Ni * Ki) unde 7 Ki = 1. Indicatorii sunt cuprinsi ntre 1 si 5. Se calculeaza indi- catorii aferenti celor doua criterii pentru fiecare unitate strategica de afaceri din portofoliul firmei. Pe baza lor se pozitioneaza n matrice unitatile strategice de afaceri din cadrul firmei. Pozitioanrea se realizeaza ntr-un context tridimensional de evaluare a celor doua criterii: nivel scazut (S) nivel mediu (M) 1 - 2,33 2,33 - 3,67

nivel ridicat (R) -

3,67 - 5

Amplasarea unitatilor strategice de afaceri n interiorul matricei, n functie de coordonatele stabilite prin indicatorii celor doua criterii, se face prin cerculete cu diametre diferite, care au n inte- rior un sector de cerc nnegrit. Diametrul fiecarui cerc exprima marimea pietei pe care opereaza unitatea strategica de afaceri respectiva. Dimensiunea partii nnegrite reflecta cota detinuta pe piata considerata de unitatea strategica de afaceri respectiva. Analiza se poate efectua si n dinamica. n aceste conditii, lungimea si orientarea vectorilor atasati fiecarui cerculet din matrice indica previziunea pozitiei pe care o va ocupa fiecare unitate strategica de afaceri n urmatoarea perioada de aplicare a strategiei adoptate ( 3 5 ) ani. Acesta implica luarea n considerare nu numai a efectelor strategiei adoptate, ci si a altor factori, cum sunt: etapa ciclului de viata n care se afla unitatea strategica de afaceri, implicatiile posibilelor strategii aplicate de concurenta, influentele evolutiei tehnologice si a eventualelor evenimente majore din domeniul de activitate analizat s.a. 5 C1

C2

C3

R
3,67

M
2,33

C4

C5

C6

S
Atractivitatea domeniului 1

C7

C8

C9

1 S
puternice

2,33

3,67

M Potentialul USA

Zona 1 C2, C3, C6 unitati strategice de afaceri

Zona 2 C1, C5, C9 unitati strategice de afaceri medii Zona 3 C4, C7, C8 unitati strategice de afaceri slabe n interiorul matricii se formeaza 9 cadrane care pot fi grupate n 3 zone cu contexte concu- rentiale specifice. Zona 1 grupeaza cadranele C2, C3 si C6 n care se gasesc unitatile strategice de afaceri puternice di portofoliul firmei, caracterizate prin combinatiile potential atractivitate

MR, RR, RM. n aceste unitati firma trebuie sa investeasca, adoptnd strategii de dezvoltare sau de protejare a pozitiei concurentiale. Zona 2 cuprinde cadranele C1, C5 si C9 n care se gasesc unitatile strategice de afaceri medii din portofoliul firmei, caracterizate prin combinatiile potential atractivitate SR, MM, RS. Pentru aceste activitati firma va adopta strategii de selectare sau de valorificare. Zona 3 cuprinde cadranele C4, C7 si C8 n care se gasesc unitatile strategice de afaceri slabe din portofoliul firmei, caracterizate prin combinatiile potential atractivitate SM, SS, MS. Pentru aceste unitati firma va adopta strategii de fructificare sau de eliminare. Strategiile ce vor fi folosite pot fi detaliate pe fiecare cadran, n functie de caracteristicile concurentiale ale unitatilor strategice de activitate din cadrul lui. Cadranul C1 potential S si atractivitate R strategie de dezvoltare specializata. Presupune o specializare n functie de punctele forte existente n potentialul unitatii si de posibilitatile de elimi- nare sau de ameliorare a slabiciunilor din cadrul acestuia. Daca nu apar semne evidente de crestere se impune o strategie de retragere din domeniul respectiv de activitate. Cadranul C2 potential M si atractivitate R strategie de dezvoltare. Presupune investitii pentru cresterea potentialului acumulat, n vederea atacarii pozitiei liderului din domeniu. Aceasta se poate realiza prin ntarirea punctelor mai slabe din potentialul existent. Cadranul C3 potential R si atractivitate R strategie de protejare a pozitiei. Presupune concentrarea eforturilor pe mentinerea potentialului actual si investitii de crestere n ritmul maxim posibil, impus de ritmul domeniului de activitate si de protejarea pozitiei de lider pe care o ocupa. Cadranul C4 potential S si atractivitate M strategie de extindere limitata. Presupune cautarea unor modalitati de extindere a activitatii fara riscuri majore, pe baza punctelor forte si a posibilitatilor de ameliorare a slabiciunilor existente n potentialul unitatii. Daca nu este posibil, se impune o strategie de fructificare pe termen scurt a pozitiei cstigate n domeniu, prin rationalizarea proceselor n conditiile reducerii investitiilor alocate. Cadranul C5 potential M si atractivitate M strategie de valorificare selectiva. Presupune protejarea actiunilor demarate si concentrarea investitiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicata si risc relativ redus, n vederea realizarii obiectivului de obtinere a unor beneficii mai mari. Cadranul C6 potential R si atractivitate M strategie de dezvoltare selectiva. Presupune investitii masive pe segmentele cele mai atractive, dezvoltarea capacitatii de contracarare a principa- lilor concurenti si orientarea spre cresterea productivitatii muncii ca sursa de profitabilitate. Cadranul C7 potential S si atractivitate S strategie de eliminare. Presupune reducerea costurilor fixe si evitarea investitiilor, iar atunci cnd se poate obtine cel mai bun pret este necesara vnzarea afacerii.

Cadranul C8 potential M si atractivitate S strategie de valorificare a posibilitatii. Presu- pune protejarea pozitiilor cucerite pe segementele cele mai profitabile si nnoirea portofoliului de produse, n conditiile reducerii resurselor financiare alocate. Cadranul C9 potential R si atractivitate S strategie de protejare si reorientare. Presupu- ne concentrarea activitatii pe segmentele atractive si apararea potentialului acumulat, n paralel cu analiza posibilitatilor de reprofilare pe alte domenii n vederea obtinerii de cstiguri mai mari. Modelul Arthur D. Little Matricea de pozitionare strategica se elaboreaza pe baza a doua criterii multifactoriale: gradul de maturitate a fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei, se structureaza pe patru niveluri corespunzatoare celor patru etape ale ciclului de viata al activitatii ce defineste unitatea strategica de afaceri analizata: lansare, crestere, maturitate si declin. pozitia concurentiala a fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei n cadrul domeniului de activitate n care este integrata; aceasta se divide pe cinci niveluri de intensita- te dominanta, puternica, medie, redusa si marginala; spre exemplu, n cadrul sistemului de evaluare de la 1 la 5, prezentat n modelul G.E., scala de evaluare are urmatoarele limite pe cele cinci niveluri: marginala redusa medie puternica dominanta 1 - 1,8 1,8 - 2,6 2,6 - 3,4 3,4 - 4,2 4,2 - 5

Pe baza analizei unitatilor strategice de afaceri din portofoliul firmei, se pot individualiza trei orientari strategice: dezvoltare normala, n partea superioara a matricei, dezvoltarea selectiva, n zona din mijlocul acesteia, si abandon, n partea inferioara a grilei. Matricea Arthur D. Little ( A. D. L. )

5 ( dominanta )

4,2 Dezvoltare ( puternica) normala 3,4

Pozitia Dezvoltare
concurentiala n ( medie ) domeniu selectiva

2,6 ( redusa )

1,8

( marginala ) Abandon 1 Lansare Crestere Maturitate Declin Gradul de maturitate a activitatii Modelul Shell Grupul de experimentare Shell a propus o matrice de orientare strategica bazata pe doua criterii multifactoriale cu o evaluare tridimensionala:

Matricea Shell
C3 5 Capacitatea USA C1 ridicata Diversificare 3,67 C2 Segmentarea pietei

Dominatia pietei
si inovatie

C5 C4 normala 2,33 Retragere progresiva si fuziune

C6

Mentinerea
pozitiei si

Expansiune si
diferentierea produselor

penetrarea
pietei C8

scazuta 1

C7

Imitatie si
retragere progresiva 2,33

C9

Lichidare
1 scazuta

Rentabilizare
3,67 5

moderata

ridicata

Atractivitatea pietei potentiale

atractivitatea pietei potentiale din cadrul domeniului de operare a fiecarei unitati strategice de afaceri inclusa n portofoliul firmei, evaluarea se face pe trei niveluri de intensitate: ridicata, moderata si scazuta; capacitatea ( potentialul ) fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei, structura- ta pe trei niveluri de evaluare: ridicata, normala si scazuta.

n functie de factorii care definesc cele doua criterii, se poate realiza evaluarea prin sistemul de notare de la 1 la 5, prezentat anterior. Prin intersectarea celor trei dimensiuni specifice pentru fiecare din cele doua criterii de anali- za se obtin 9 cadrane cu orientari strategice specifice. Pe baza lor, se determina directiile de evolutie a fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei. Modelul ABC Pentru elaborarea matricei ( grilei ) de pozitionare a activitatilor din portofoliul firmei se folo- sesc doua criterii multifactoriale: interesul prezentat de fiecare segment strategic pe care opereaza firma; atuurile concurentiale de care dispune fiecare unitate strategica de afaceri din portofoliul firmei.

Ambele criterii sunt evaluate pe o scala cu trei niveluri: interes ridicat (R), mediu (M) sau scazut (S) si atuuri ridicate (R), medii (M) sau scazute (S). n cele 9 cadrane ale grilei de

pozitionare sunt recomandate trei tipuri de orientari strategice: B pe diagonala matricei, A n partea superioara a acesteia si C n zona inferioara a grilei.

Matricea ABC
5 R Atuurile concurentiale 3,67 M C 2,33 S C 1 1 S 2,33 3,67 5 C B B A

Interesul prezentat de segmentul strategic

Cele trei orientari strategice se caracterizeaza prin urmatoarele aspecte privind o serie de elemente de definire a continutului lor ( vezi tabelul de la pagina urmatoare ) Avantajele modelelor bazate pe portofoliu de activitati realizeaza detalierea analizei pe diferitele activitati din portofoliul firmei si ntelegerea mai buna a mecanismelor interne ale acestora; pun accentul pe cerinta integrarii strategiilor segmentiale ntr-o strategie globala a firmei; asigura cresterea comunicarii ntre conducerea firmei si responsabilii unitatilor strategice de afaceri;

Tabel privind elementele definitorii ale orientarilor strategice din modelul ABC

Elemente definitorii

Orientarea strategica A
Privilegiere Acceptare Crestere agresiva Reducere pt sporirea partii de B Selectionare Limitare Protejare axare pe segmente cu crestere si rentabilitate ridicate Stabilizare pt sporirea marjei de profit C Dezinvestire Evitare Neglijarea rentabilitatii imediate Crestere

Investitii
Risc Partea de piata Politica de pret

Portofoliul de produse Cercetare dezvoltare Costuri Personal -

piata Noi produse si cresterea volumului productiei Marirea efortului de cercetare Utilizarea efectului de experienta Programe de angajare si instruire

Eliminarea produselor Specializare cu marja de profit redusa Privilegierea efortului Abandonarea de dezvoltare cercetarii dezvoltarii Reducerea chelt. Selectarea structurii Variabile si economii pe productiei pt reducerea seama chelt. fixe chelt. fixe Blocarea angajarii si Limitarea angajarii reconversie

cer informatii amanuntite cu privire la mediul concurential; permit o alocare mai buna a resurselor financiare disponibile; eliminarea din portofoliu a activitatilor nerentabile si reorientarea investitiilor spre activitatile atractive si de perspectiva.

Dezavantajele modelelor de portofoliu

acordarea unei importante exagerate cotei de piata si lansarii n domenii de activitate cu o rata de crestere mare; prin aceasta se neglijeaza alte sectoare de activitate care, desi nu asigura cresterea vnzarilor, permit mentinerea nivelului cererii sau chiar micsorarea acestuia cu cheltuieli mai mici; se bazeaza pe presupunerea ca ntre diferitele activitati din portofoliul unei firme nu exista legaturi deosebite, deciziile referindu-se la fiecare activitate individuala; n realitate, aceasta ipoteza nu este confirmata de practica; afacerile din portofoliul unei firme, deseori, au n comun tehnologii, piete, resurse si anumite functii suport; pentru evaluarea criteriilor multifactoriale se folosesc de cele mai multe ori notari si coefici- enti de importanta care, n general, au un caracter subiectiv; de obicei se opereaza cu marimi medii, astfel ca doua activitati cu note si importante diferite pot sa ocupe aceeasi pozitie n matricea elaborata; datorita sistemului de evaluare folosit, unitatile strategice de afaceri se vor concentra n zona de mijloc a matricei, ceea ce ngreuneaza procesul de stabilire a optiunilor strategice.